INDICE

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Los requisitos básicos para conseguir un alto rendimiento. 1

Argumentos a favor de las organizaciones de alto rendimiento. 1
Tipos de equipos e integración entre ellos. 3
Funciones y responsabilidades de los miembros de los equipos
y los líderes. 7
Hacer la transición por etapas. 10
Primera etapa: El equipo inicial. 11
Segunda etapa: El equipo de la transición. 13
Tercera etapa: El equipo experto 14
Cuarta etapa: El equipo maduro 15
Aptitudes nuevas que necesitarán los miembros de los equipos
de alto rendimiento. 17
Las etapas previsibles del desarrollo del equipo. 20

CIRCULOS DE CALIDAD

Introducción 24
Definiciones 24
Los círculos de calidad 25
Características de los círculos de calidad 26
Establecimiento de los círculos de calidad 28
La operación de los círculos de calidad 29
Objetivos de los círculos de calidad 30
Desarrollo de los círculos de calidad 30
Capacitación 31
Objetivos de la capacitación 32
Técnicas utilizadas en los círculos para solucionar problemas 32
Otros elementos 33

BIBLIOGRAFIA 35

1
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO.

LOS REQUISITOS BÁSICOS PARA CONSEGUIR UN ALTO

RENDIMIENTO.

Durante los últimos cuarenta años, muchísimos académicos y gurus han

estudiado, probado, empujado, extendido, refinado, comprobado,
argumentado y reprobado los principios básicos de lo que Trist y sus
asociados estudiaron y analizaron en las minas británicas. Hoy en día
nuestros gurus ofrecen gran cantidad de consejos, de los cuales están
muy seguros, sobre que hacer y que no hacer para mejorar el
rendimiento de una organización. Saben que funciona y que no
funciona, o por lo menos eso es lo que dicen. La única cosa que admiten
no saber con exactitud es por que existen tan pocas organizaciones de
alto rendimiento.
Exactamente, ¿qué es una organización de alto rendimiento?
¿Qué diferencia a estas organizaciones de las tradicionales?
Hemos construido una comparación entre las organizaciones
tradicionales y las de alto rendimiento basándonos en los escritos de
nuestros gurus sobre este tema. Al leer la comparación en el cuadro 4.1
paginas 154 a 159, fíjese en el tema socio técnico y en las aportaciones
que nuestros gurus han añadido a la base que descubrieron Trist y sus
compañeros en las minas de carbón.
Observe cuan descriptivos y específicos son nuestros gurus. Saben
exactamente como debe ser una organización de alto rendimiento. Note
también cuan diferente es la nueva organización de alto rendimiento de
la organización tradicional que hemos conocido la mayoría de nosotros.
¿Pueden nuestros gurus justificar esta desviación tan radical de la
tradición? Ellos creen que pueden y sacan a relucir gran cantidad de
estadísticas y anécdotas para demostrarlo.

ARGUMENTOS A FAVOR DE LAS ORGANIZACIONES DE ALTO

RENDIMIENTO
Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, consultores de la firma
McKinsey & Company, apoyan entusiásticamente las organizaciones de
alto rendimiento. Por ejemplo, escriben que una organización de alto
rendimiento mejora constantemente su competencia en un extenso
periodo de tiempo, que podría ser de diez años o mas. Esta también
mejora las expectativas de los constituyentes clave: CLIENTES,
ACCIONISTAS, EMPLEADOS.

ORGANIZACIONES ORGANIZACIONES DE ALTO

2
TRADICIONALES RENDIMIENTO
Apoyo a la innovación y aceptación del riesgo
Se pasan por alto nuevas ideas. El Constantemente se buscan nuevas ideas
lema es "no arregles esto si no y se ponen a prueba
esta roto"
La gente que se arriesga y fracasa A la gente que se arriesga y fracasa se le
es penalizada anima a que lo intente de nuevo
Importancia del aprendizaje
Hay pocas posibilidades de que la Hay infinidad de habilidades para que la
gente aprenda nuevas habilidades gente aprenda nuevas habilidades
El aprendizaje casi no es El aprendizaje es altamente premiado y
recompensado recompensado
Diseño de cargos
Los cargos están diseñados de Los cargos están diseñados de manera
manera que para desempeñarlos que requieren muchas habilidades muy
apenas se requieren habilidades costosas de aprender
La gente trabaja aisladamente La gente trabaja en equipos en los que
regularmente los miembros se
intercambian los trabajos.

Función de los directivos

Los directivos dicen a los Los directivos exponen los resultados que
empleados como tienen que hacer se tienen que conseguir y ayudan a sus
las cosas y controlan que lo hagan subalternos a solucionar como realizar un
tal como les han explicado trabajo
Los directivos consideran que su Los directivos consideran que su trabajo
trabajo es el de controlar y dar es el de ser facilitadores que ayuden a
ordenes sus colaboradores a triunfar. No dan
ordenes
Estructura Organizacional
Existen varios niveles de dirección Existen únicamente unos pocos niveles
entre el empleado del nivel inferior y el
directivo. La organización es muy
horizontal
La unidad organizacional básica es La unidad organizacional básica es el
el departamento funcional equipo de trabajo
Relaciones con los clientes

3
Solo unos pocos de la organización Todos en la organización están
hablan directamente con los constantemente intentando determinar
clientes para averiguar que pueden que quieren los clientes y como atender
hacer para mejorar el servicio sus necesidades
Los que trabajan en una fase de la Todos tienen un cliente externo o interno
operación no consideran a los de y constantemente se esfuerzan por
las siguientes fases como sus satisfacer sus necesidades
clientes
Flexibilidad
La organización es lenta para La organización anticipa los cambios del
responder a los cambios de su entorno y se adapta rápidamente a las
entorno nuevas necesidades
La organización tiende a producir La organización puede producir gran
un numero limitado de productos y variedad de productos y servicios
servicios y los introduce fácilmente y adaptarlos con rapidez para
lentamente satisfacer nuevas o diferentes
necesidades de sus clientes
Trabajo en equipo
La gente solo se preocupa por ella La gente se ayuda entre ella sin que ni
misma. Normalmente no va mas siquiera se lo pidan, incluso aunque la
alla de sus obligaciones cuando se tarea no forme parte de sus obligaciones.
trata de ayudar a los demás

TIPOS DE EQUIPOS E INTEGRACION ENTRE ELLOS:

Los equipos son la base de las organizaciones de alto rendimiento.

Como dicen nuestros gurus, por mucho que usted lo intente, no
llegara nunca a un alto rendimiento sin ellos. Así pues, una de las
primeras cosas que tiene que hacer para realizar la transición al alto
rendimientos es decidir sobre el número y los tipos de equipos que la
nueva organización tendrá.

TIPOS DE EQUIPOS.
Elegir el tipo de equipo adecuado no es tan simple como parece,
porque nuestros gurus ofrecen una desconcertante colección de
posibilidades:

• Equipos de trabajo Equipos de dirección

• Equipos interfuncionales
• Equipos para solucionar
• Problemas
• Equipos para mejorar
• El rendimiento y
Equipos de proyectos.
Equipos de guía
Equipos autodirigidos
Equipos semi autónomos
Equipos de integración
4
 • De perfeccionamiento Equipos de procesos

Cada gurú tiene su propia terminología. Sin embargo,

independientemente de las denominaciones, existen únicamente tres
tipos de equipos básicos: los equipos de trabajo, los equipos para
mejorar el rendimiento y los de integración. Todas las organizaciones de
alto rendimiento se han construido mezclando y compaginando estos
tres tipos fundamentales.

1. Los equipos de trabajo. Los equipos de trabajo diseñan,

manufacturan y entregan el producto, o proporcionan un servicio a un
cliente interno o externo. Estos equipos están compuestos por gente que
esta en los primeros puestos de la mayoría de las organizaciones,
investigando, elaborando el producto, vendiendo, sirviendo a los clientes
y ejecutando la mayor parte de los trabajos que agregan valor directo a
la organización. Estos equipos incluyen equipos de producción
manufacturera, equipos de desarrollo de nuevos productos, equipos de
sugerencias, equipos de consultaría, equipos de ventas y servicios, etc.
En un entorno manufacturero, un equipo de trabajo consiste en un
grupo de operadores que están plurientrenados para realizar todas las
tareas necesarias para producir un determinado producto. En una
industria de servicios como los seguros, un equipo de trabajo se
compone de procesadores de reclamaciones, personal de atención al
cliente y aseguradores asignados para manejar seguros de vida,
enfermedad e incapacidad para una determinada área geográfica.

2. Los equipos de perfeccionamiento. Estos equipos son los que

aconsejan los cambios en la organización, sus procesos, su tecnología
para mejorar la calidad, el costo o reducir los tiempos de entrega de
productos y servicios. Los miembros del equipo de perfeccionamiento
son normalmente extraídos de uno o más equipos de trabajo. A
diferencia de los equipos de trabajo, los equipos de perfeccionamiento
son a menudo temporales. Son creados para trabajar en un problema o
proyecto especifico y luego se disuelven. Los equipos de proyectos, los
grupos de auditoria, los equipos de calidad, los equipos para
perfeccionar el proceso y otros grupos similares para resolver problemas
son ejemplos de quipos de perfeccionamiento.

3. Los equipos de integración. Estos equipos son los encargados de

asegurar que el trabajo esta coordinado en toda la organización. Estos
equipos conectan dos o más equipos de trabajo interindependientes o de
perfeccionamiento alrededor de un mismo centro, como puede ser u
cliente particular, una línea de producto, una tecnología o un mercado
geográfico o área de servicio. El equipo de integración sirve de vinculo
5
entre los equipos de trabajo y los equipos de perfeccionamiento. Están
normalmente compuestos por miembros de los equipos
interdependientes que están siendo conectados. Por ejemplo, los
ingenieros de software de los equipos de investigación pueden ser
miembros del equipo de integración formado por dos equipos de
desarrollo de software. Los equipos de dirección representan una forma
especial de los equipos de integración, los cuales establecen la dirección
estratégica, los objetivos y controlan el rendimiento del trabajo de los
equipos de perfeccionamiento.
Los equipos de trabajo y los equipos de perfeccionamiento pueden ser
funcionales o interfuncionales, dependiendo del tipo de trabajo que
tengan que realizar y de la coordinación que necesiten para triunfar. Los
equipos funcionales son muy parecidos a los departamentos o secciones
de la organización tradicional, con gente agrupada según su especialidad
particular: garantizar la calidad, marketing, fabricación, compras,
ingeniería, etc. Los equipos interfuncionales agrupan gente según el
proyecto, con especialistas en diferentes disciplinas en el mismo
equipos. ¿Cómo decidir si un equipo debería ser funcional o
interfuncional? Susan Albers Mohrman, Susan Cohen y Allan M.
Morhman, Jr. Investigadores del Center for Effective Organizacitions,
proponen responder a las siguientes preguntas clave:

¿Cuáles son las series de actividades que tienen que ser

conducidas e integradas para entregar valor al cliente? Si lo que
usted necesita es un alto nivel de coordinación entre los especialistas
para que así el cliente pueda recibir servicios integrados, todos
realizados bajo el mismo techo, entonces debería diseñar equipos
interfuncionales.

¿Cuáles son los aspectos y conflictos que normalmente retrasan

el trabajo en la organización debido a la incapacidad de llegar a
un acuerdo sobre como proceder, o debido a que las condiciones
del cambio y el acuerdo se rompen? Cuando usted necesita deliberar
constantemente para asegurar que las decisiones se tomen a tiempo,
dicen nuestros gurus, necesita equipos interfuncionales.

¿En donde, el trabajo realizado por diferentes individuos,

requiere mayor cantidad de coordinación técnica para unirlo
todo? Cuando usted tiene trabajo que requiere interdependencia
compleja y reciproca o mucha coordinación técnica, dicen nuestros
gurus, necesita equipos interfuncionales.

Aunque la mayoría de las organizaciones de alto rendimiento

tienen tanto equipos funcionales como interfuncionales, estos últimos
6
son los más dominantes en las organizaciones de verdadero alto
rendimiento. Existen varias razones, según explica Glenn M. Parker,
autor del libro Cross-Functional Teams:

Velocidad. Los equipos interfuncionales reducen el tiempo que se tarda

en hacer las cosas, especialmente en el proceso de desarrollo del
producto.
Complejidad. Los equipos interfuncionales mejoran la capacidad de la
organización para solventar problemas complejos (porque ellos reúnen
gente con una amplia gama de habilidades y orientaciones).
Centrarse en el cliente. Los equipos interfuncionales dirigen los
recursos de la organización a satisfacer las necesidades de los clientes.
Creatividad. Al reunir gente con gran variedad de experiencias y
pasados, los equipos interfuncionales incrementan la capacidad creativa
de la organización.
Aprendizaje organizacional. Los miembros del equipo interfuncional
son mas fácilmente capaces de desarrollar nuevas habilidades técnicas y
profesionales, de aprender mas sobre otras disciplinas y de aprender
como trabajar con gente que tiene diferentes estilos de jugar en equipo
y diferentes pasados culturales, que aquellos que no participan en
equipos interfuncionales.

Un único punto de contacto. El equipo interfuncional da mayor

eficacia al trabajo en equipo entre los equipos al identificar un lugar
donde obtener información y tomar decisiones sobre un proyecto o
cliente.

Integración entre los equipos.

Observe que en la verdadera organización de alto rendimiento la
jerarquía tradicional no existe. Los equipos de trabajo y los equipos de
perfeccionamiento asumen la mayor parte de las responsabilidades que
pertenecían a los directivos y supervisores tradicionales incluida la
responsabilidad de la coordinación técnica y las decisiones referentes a
los intercambios entre objetivos conflictivos y prioridades.
Puestos que casi todos los equipos son interfuncionales, la mayoría
de las partes que estarían involucradas en una decisión están
representadas en el equipo. Consecuentemente, cada equipo puede
manejar muchas de las interdependencias que están dentro del alcance
de la autoridad del equipo. Algunos aspectos, sin embargo, rebasaran al
equipo y por ello necesitaran coordinación técnica y toma de decisiones
externa al equipo. Nuestros gurus ofrecen varias maneras para
conseguir esta integración.

7
1. Coordinación Individual:
Si la coordinación requerida es relativamente simple, un solo
individuo puede bastar para realizar la coordinación entre dos o más
equipos. Por ejemplo, un miembro del equipo de marketing puede ser
nombrado responsable de asistir a las reuniones del equipo de diseño de
productos, para intercambiar información de marketing y recoger
información sobre el diseño que sé esta desarrollando, que podría servir
de ayuda a su departamento en la planificación de los materiales de
producción.

2. Equipo de integración:
Si la continua coordinación entre dos o más equipos es más
compleja, debería crearse un equipo formal de integración. Por ejemplo,
como hemos visto anteriormente, en el rediseño de los sistemas de
navegación de la compañía, un equipo de integración interfuncional fue
creado para realizar la coordinación técnica entre los dos equipos de
trabajo de los dos sistemas de navegación.

3. Equipo directo:

Finalmente, el equipo directivo en una organización de alto

rendimiento es el responsable de realizar la integración a nivel de toda
la compañía. Normalmente, este equipo se compone del director general
de la organización y un grupo de líderes extraídos de los equipos de
trabajo funcional e interfuncional.

Funciones y Responsabilidades de los miembros de los equipos y

los líderes:

Las organizaciones de alto rendimiento continuamente alteran las

relaciones entre los directivos, supervisores y empleados. Algunas
funciones tradicionales, como pueden ser las de capataz o supervisor,
desaparecen casi por completo. Otras funciones tradicionales, como la
de empleado y director, con totalmente redefinidas. ¿ Son muy
significativos estos cambios?
El cuadro 4.2 contiene un breve listado que, según Henry Sims, numera
típicas responsabilidades de supervisión que los equipos de trabajo
interfuncionales y autodirigidos tienen en una organización
manufacturera de alta rentabilidad.

8
Cuadro 4.2 Funciones y responsabilidades de los equipos

• Establecer los horarios y los descansos. Los miembros del

equipo establecen sus propios horarios de trabajo, incluidos los
descansos cuando los necesiten.
• Seleccionar y despedir al grupo líder. Puede ser que la gente
sea elegida para servir como equipo interno de lideres o que el
trabajo sea rotativo entre las tareas de organización, planificación,
interpersonales y de resolución de problemas tradicionales de los
supervisores, pero sirven solamente a discreción de los miembros
del equipo. La función del supervisor tradicional se va alterando
conforme el equipo va asumiendo mas y más responsabilidades.
• Introducir equipamiento y reparar la maquinaria. Los
mismos miembros del equipo realizan la mayor parte de la rutina
relativa al mantenimiento y reparaciones menores de sus propios
equipamientos. Las reparaciones importantes son iniciadas por los
equipos sin necesidad de avisar a la dirección.
• Asignar tareas especificas dentro del equipo de trabajo. Los
equipos crean diferentes métodos para asignar las tareas. Algunos
equipos van rotando estas tareas entre sus miembros. Otros
asignan tareas basándose únicamente en la antigüedad, siendo los
miembros más antiguos los que primero eligen las tareas. En otros
equipos, los empleados negocian entre ellos las asignaciones de
las tareas y buscan la manera de hacer que todos puedan realizar
sus trabajos favoritos.
• Formar a los nuevos miembros del equipo de trabajo. Los
miembros del equipo entrenan, en el mismo trabajo, a los nuevos
miembros. También deciden el tipo y la extensión de la la
formación que los miembros necesitan, los recursos externos y el
horario de formación.
• Asegurarse de que los materiales de producción y los
recambios estén disponibles. El líder del equipo muchas veces
tiene la responsabilidad de supervisar el consumo de materiales y
repuestos, encargándose de asegurar el aprovisionamiento por
parte de los proveedores externos.
• Tomar nota de las horas trabajadas por cada miembro del
equipo. Normalmente en las organizaciones de alto rendimiento
no se controla el tiempo trabajado. Son los propios miembros del
equipo los que anotan sus horas y luego las entregan al líder
interno del equipo quien comprueba la información para las
nomina y otros propósitos.
• Realizar inspecciones de control de calidad y recoger datos.
Muchas plantas de alto rendimiento no tienen inspectores de
control de calidad. En cambio, los miembros del equipo son los
9
 responsables de su propia calidad y de recopilar datos para las
estadísticas de calidad. Un pequeño departamento de calidad
puede auditar periódicamente los datos de calidad reunidos por los
equipos, pero sobre todo, la calidad es una responsabilidad de los
equipos.
• Preparar el material y elaborar los presupuestos. Manz y
Slims afirman que dos presupuestos paralelos pueden ser
preparados-uno por el equipo de trabajo y otro por la dirección o
los contadores externos. Los equipos, entonces, negocian con la
dirección para pulir las diferencias y llegar al presupuesto final.
• Preparar registros diarios sobre las cantidades producidas y
el trabajo en curso. Los miembros del equipo mantienen sus
propios registros de producción, los cuales estarán sujetos a
auditorias externas periódicas.
• Recomendar cambios de maquinaria, procesos y productos.
Los equipos realizan sus propios procesos de análisis y
recomiendan a los directivos la adquisición de equipamiento nuevo
y tecnología, y los cambios en los procesos de trabajo y diseño de
productos. Típicamente, los equipos son bastante prudentes a la
hora de cambiar métodos y procesos de trabajo interno para
mejorar el desempeño del equipo.
• Seleccionar nuevos miembros para el grupo y despedir
miembros que forman parte del grupo. Los miembros que ya
forman parte de un equipo, normalmente aprueban la selección de
nuevos miembros y pueden ejercer sobre ellos la autoridad de un
supervisor tradicional.
• Evaluar a los miembros del equipo para decidir los
ascensos. Los miembros del equipo frecuentemente tienen la
responsabilidad de evaluar el desempeño de otros miembros con
revisiones anuales o semianuales. Si son remunerados en función
de sus capacidades o conocimientos, como suele ocurrir en las
organizaciones de alto rendimiento, los miembros del equipo
pueden ayudar a diseñar o administrar tests que son utilizados
para juzgar el dominio de las habilidades.
• Parar el proceso o el montaje sí la calidad esta en peligro.
Los equipos tienen la suficiente autoridad como para detener la
producción sin necesidad de pedir permiso a la directiva, tan
pronto como detecten un problema en la producción o un
problema de calidad.
• Organizar reuniones semanales del grupo. Los equipos
organizan reuniones semanales de medio hora y otras reuniones
mas prolongadas para solucionar problemas de calidad o
rendimiento cuando es necesario.

10
 Al cabo de un tiempo, estas responsabilidades pueden extenderse.
Algunos gurus aconsejan negociar las responsabilidades con los
miembros del equipo y preparar una tabla de responsabilidades similar a
la del cuadro 4.3, indicando cuales responsabilidades asumirán
inmediatamente, cuales en el futuro, y cuales estarán reservadas
indefinidamente para la dirección.

CUADRO: 4.3 Funciones y Responsabilidades de los equipos:

Equipo
Equipo dentro Direcció
Responsabilidad
Ahora de 6n
meses
Asignar trabajos X
Equilibrar la cantidad de trabajo X
Solucionar Problemas X
Dirigir reuniones de equipo X
Llenar las hojas de tiempo X
Organizar los horarios de vacaciones X
Formar a los nuevos empleados X
Hacer de mentor de empleados de la
misma disciplina X
Asesorar sobre dificultades técnicas X
Hacer cumplir normas técnicas X
Nombrar personas para proyectos futuros X
Proporcionar asesoramiento vocacional X
Desarrollar los objetivos del equipo X
Revisar y aprobar los
objetivos del equipo X
Preguntar a los clientes sobre desempeño
del equipo X
Facilitar los datos para evaluar el
desempeño X
Realizar evaluaciones de desempeño X
Tratar problemas disciplinarios X
Recomendar mejoras X
Crear presupuesto para el equipo X

Hacer la transición por etapas:

La mayoría de los gurus recomiendan hacer la transición de la
supervisión tradicional al equipo de liderazgo por etapas. Un posible

11
enfoque basado en los escritos de varios de nuestros gurus estaría
dividido en cuatro etapas:
Primera etapa: El equipo inicial.
Se crean los equipos de trabajo interfuncionales, aunque en ellos
también se incluyen algunos supervisores formales nombrados por la
directiva. El supervisor todavía está presente en las actividades ó
fracasos del equipo.
GRAFICO 4.3 EL EQUIPO INICIAL: Los equipos de trabajo
(cuadrados) son supervisados en las actividades diarias por un
líder del equipo (circulo central)

Las obligaciones anteriormente realizadas por el supervisor son

delegadas primero a alguno de los miembros del equipo y más tarde a
todo el equipo. Los miembros del equipo tienen que resolver sus propios
problemas. El supervisor/lider esta disponible para enseñar y entrenar a
los empleados en las técnicas para resolver problemas, pero los
miembros del equipo no podrán acudir a ellos cada vez que surja un
problema.
Jon Katzenbach y Douglas Smith detallaron algunas de las funciones
principales que tienen los lideres de los equipos en esta etapa de
desarrollo del equipo. Se espera que los supervisores del equipo asuman
las siguientes responsabilidades:

Ayudar al equipo a crear sus propios propósitos, metas y

enfoques:

12
 Los lideres del equipo tienen que ser miembros trabajadores del
equipo, pero también tienen que ser miembros trabajadores delo
equipo, pero también tienen que mantener la distancia y la perspectiva
que les permitirá ayudar al equipo a clarificar y comprometerse con una
misión, objetivos y enfoques. Los lideres, en esta etapa, deben
mantener un delicado equilibrio entre hacer de guías de los miembros
del equipo y dar consejos más directos.

Crear compromiso y confianza:

Una tarea clave del líder en esta etapa es fomentar el compromiso

y la confianza de los individuos y del equipo en su conjunto, a base de
repartir grandes cantidades de retroalimentación positiva y refuerzo.

Consolidar la mezcla y el nivel de las habilidades que hay en el

equipo:

Los lideres del equipo deben animar a los miembros del equipo a
arriesgarse, a aprender, a crecer y a asumir nuevos papeles y tareas.
Los lideres más eficaces en esta etapa están pendientes de adquirir y
desarrollar habilidades técnicas. Funcionales, para la resolución de
problemas, para tomar decisiones, interpersonales para el trabajo en
equipo que el propio equipo necesitara para actuar y progresar hacia las
etapas superiores de su desarrollo.

Gestionar las relaciones externas y eliminar obstáculos al

desarrollo y a la actuación del equipo:

Los lideres del equipo son considerados, tanto por los que están
dentro del equipo como por los que están fuera, como los principales
responsables de dirigir las relaciones del equipo con el resto de la
organización. El líder es el responsable de interceder por el equipo
siempre que sea necesario, de eliminar los obstáculos a la actuación del
equipo y adquirir los recursos que el equipo necesita para funcionar
eficazmente.

Crear oportunidades para que los miembros del equipo

sobresalgan.

En vez de apropiarse las mejores oportunidades, tareas y reputación

para ellos mismos, los lideres de los equipos tienen que ayudar a los
miembros del equipo a crecer y desarrollarse, permitiéndoles asumir
responsabilidades adicionales y asegurándose de que son elogiados por
sus logros.
13
Hacer el trabajo real.

Todos los del equipo, incluido el líder, deben realizar la misma cantidad
de trabajo real. Los lideres del equipo mantienen una cierta distancia
con el equipo debido a su posición, pero no utilizan esa posición para
eludir el trabajo. Los lideres deben contribuir, igual que cualquier otro
miembro, y no pueden delegar los trabajos aburridos.

Segunda etapa: El equipo de la transición:

Cuando los miembros del equipo empiezan a asumir cada vez mas
responsabilidades en la gestión diaria de las operaciones del equipo, el
papel del líder cambia de supervisor a coordinador. Los miembros del
equipo gradualmente van asumiendo determinadas tareas para buscar
información, llegar a acuerdos entre ellos, resolver conflictos internos y
tomar decisiones sin que intervenga el supervisor, e iniciar acciones para
cambiar la política, los procedimientos y los métodos en la realización de
las actividades diarias.
El líder dirige al grupo coordinando las habilidades individuales y las
actividades. Sin embargo, gradualmente el líder va cambiando su
función de coordinación para dedicarse cada vez mas a adquirir los
recursos que el equipo necesita y a dirigir las relaciones con los otros
grupos.

GRAFICO 4.4. El equipo de la transición: el líder del equipo

empieza a coordinar más que supervisar a los equipos de
trabajo; el líder ya no dirige las actividades diarias.

14
Tercera etapa: El equipo experto (grafico 4.5)

En esta etapa el líder del equipo (que ahora puede ser

denominado coordinador) es separado de él, y ya no tiene control
directo o incluso conocimiento de las actividades diarias del equipo. Los
miembros del equipo se encargan de tomar decisiones, que su
experiencia en etapas anteriores demuestra que son capaces de ello.
El líder del equipo/coordinador actúa más como un director
general, controlando a más de un equipo. El o ella se encarga de
recoger información sobre la productividad, la calidad, los costos, la
satisfacción de los clientes y otras variables importantes, y da al equipo
la retroalimentación sobre su desempeño.
En esta etapa, el coordinador dedica cada vez más tiempo y
atención a conseguir los recursos que el equipo le solicita y a hacer de
mediador entre los equipos y los clientes externos. Los equipos
autodirigen sus actividades diarias y puede que el coordinador no
conozca los problemas con los que se encuentran los equipos o cómo
responden a ellos.
Los miembros del equipo toman sus propias decisiones por
consenso y son totalmente responsables de las consecuencias que las
medidas adoptadas puedan ocasionar en su desempeño. Transcurrido un
tiempo, el líder del equipo, ahora coordinador, tendrá simplemente (sí la
tiene) una pasajera relación con los equipos.

GRAFICO 4.5. El equipo experto: el líder del equipo (o

coordinador) es separado del grupo y simplemente vigila las
actividades del equipo.

15
Cuarta etapa: El equipo maduro (gráfico 4.6)

En esta última fase, el equipo es totalmente responsable de su

propio trabajo y el papel del supervisor ha desaparecido. Los miembros
del equipo son los únicos responsables de los asuntos administrativos,
financieros y de personal; ellos son los que planifican su propio trabajo,
asignan funciones y responsabilidades en el equipo y resuelven sus
propios problemas técnicos y de otra índole con poca intervención
externa.
El coordinador del equipo ahora se convierte un recurso para un grupo
de equipos, pero son los equipos los que deciden cuándo necesitan
ayuda en temas sociales o técnicos, y el nivel de asistencia que
necesitan. Cuando se le pide ayuda al coordinador, éste puede prestar
ayuda directamente o conseguirla a través de recursos externos.

GRAFICO 4.6. El equipo maduro: el líder del equipo ha

desaparecido; el equipo es completamente responsable de su
propio trabajo.

¿A qué velocidad deben hacer los equipos esta transición?

Susan Mohrman y el equipo del Center for Effective Organizations

dicen que la velocidad y la distancia a la que se mueven estos equipos a
través de estos equipos depende de una serie de factores, entre ellos:

16
El grado de interdependencia entre los miembros del equipo:

Si las tareas realizadas por varios miembros del equipo están tan
interrelacionadas que el trabajo de un miembro influye
significativamente en el trabajo de los otros, entonces se necesitará un
líder formal en el equipo quien estará al tato de los nuevos temas,
organizará las reuniones y se asegurará que las personas adecuadas
tomen las decisiones críticas. Cuando el nivel de interdependencia entre
los miembros del equipo es débil o difuso, es mucho más sencillo
conseguir una coordinación interna sin la intervención de un líder formal.

El tamaño del equipo:

Al aumentar el tamaño de un equipo, el número de interacciones,

las decisiones, los puntos de vista que dicen considerarse y la
planificación que hay que realizar se incrementan proporcionalmente.
Tres personas pueden fácilmente coordinar sus actividades sin necesidad
de ayuda. Esta coordinación es mucho más difícil argumentan Mohrman
y sus asociados, cuando el equipo lo forman veinte personas. Los
equipos grandes, por tanto, son los que probablemente continúen
necesitando gente que desempeñe funciones de liderazgo.

La diversidad de los miembros a nivel funcional y disciplinal:

Cuantas más disciplinas haya en un equipo, mas puntos de vista

habrá. Los miembros de un equipo con funciones o disciplinas diversas
enfocan los problemas de manera diferente, por tanto para conseguir la
integración entre estas personas de disciplina diferente puede ser
necesaria la ayuda de traductores que tengan amplia experiencia como
lideres.

El grado de independencia del equipo:

El grado de independencia de un equipo afecta a la complejidad

del procesamiento de la información. Si el equipo tiene el recurso que
necesita, la coordinación y toma de decisiones son procesos internos del
equipo. Si un equipo no es independiente la dificultad para procesar la
información se incrementa considerablemente. Ocasionalmente, los
equipos de integración son suficientes para tratar estas relaciones ínter
equipos, pero normalmente también se necesita un líder formal para
ejecutar las funciones más complejas relacionadas con la gestión.

Él numero de cambios:
17
 Cualquier circunstancia, incluyendo problemas técnicos
inesperados, cambios en las estrategias o en la distribución de los
recursos y sorpresas de la competencia, puede alterar la misión o
estrategia del equipo. Cuanto más significativa sea esta alteración, más
agobiado se sentirá el equipo por las decisiones que tiene que tomar. La
habilidad del equipo para responder rapida y adecuadamente a estas
situaciones puede ser realzada teniendo una persona que desempeñe un
papel de liderazgo o directivo y que aporte al equipo la información
clave.

La experiencia técnica y la habilidad:

La habilidad de los miembros del equipo para asumir las

responsabilidades de entrenar, formar y servir de mentores a los nuevos
miembros del equipo y para sostener las nuevas normas técnicas
depende sobre todo de la experiencia y las habilidades de estos
miembros. Los equipos con miembros menos expertos pueden necesitar
a alguien que desempeñe un papel de líder y que haga de guía técnica.

El tiempo debido del equipo:

Si los miembros de un equipo nunca han hecho parte de un equipo

autodirigido y el proyecto es de corta duración no tiene sentido invertir
recursos y tiempo para desarrollar plenamente al equipo. Por el
contrario, el equipo puede seguir operando en la primera etapa, con un
líder asignado que organice las reuniones planifique los horarios,
asegure que el trabajo sea distribuido equitativamente y controle las
relaciones con los otros equipos.

Aptitudes nuevas que necesitarán los miembros de los equipos

de alto rendimiento

Si la gente debe asumir nuevas responsabilidades y desempeñar

nuevas funciones en las organizaciones de alto rendimiento, es lógico
pensar que necesitará aptitudes nuevas. Nuestros gurús dividen estas
aptitudes en cuatro categorías: técnicas, administrativas,
interpersonales y para tomar decisiones y resolver problemas.

Aptitudes técnicas:

Evidentemente los miembros de un equipo de alto rendimiento

deben tener los conocimientos y la capacidad necesaria para realizar las
tareas asignadas, por eso a la hora de seleccionar a las personas que
18
formaran el equipo, debe prestarse mucha atención a sus conocimientos
conceptuales y prácticos. Mohrman y el equipo del Center for Effective
Organizations (CEO) destacan que en un equipo de alto rendimiento, es
tanto o más importante la combinación de varias aptitudes como los
conocimientos profundos en áreas técnicas específicas. Argumentan que
es más fácil formar a los miembros de un tema específico que
pertenezca a una disciplina con la que estén familiarizados, que
educarlos en una disciplina totalmente nueva. Como ejemplo, Mohrman
y su equipo exponen que “un equipo farmacéutico encargado de
comercializar un nuevo medicamento, debería estar formado por
médicos, expertos en marketing e investigadores clínicos. Sería un error
tener únicamente médicos en el equipo, (y un) equipo de marketing de
la línea de producto no podría compensar la ausencia de un escritor
técnico para preparar los documentos necesarios para comercializar el
producto”.

El tema de la formación técnica está relacionado con la cantidad

de multiformación que habrá en el equipo. Mohrman dice que en el
prototipo de equipo de trabajo de alto rendimiento de alto rendimiento,
como aquellos que existen en manufactura, a los individuos se les
entrena para ejecutar todos o casi todos los trabajos que debe de
realizar el equipo. Sin embargo, una multiformación tan extensa como
ésta puede no ser apropiada para todos los equipos, especialmente si
éstos están formados por empleados expertos con verdaderas
especialidades profesionales. “Ciertamente”, escribe el equipo del CEO,
“la compañía farmacéutica no debería multiformar a sus expertos en
marketing en medicina (y viceversa), por otra parte los médicos pueden
aprender algo del mundo del marketing yendo a visitar clientes. Los
equipos necesitan que sus miembros tengan, como mínimo, suficiente
entendimiento sobre las habilidades de sus compañeros de equipo para
poder discutir e intercambiar asuntos, para poder evaluar las opiniones
divergentes y llegar a una dirección común. Estar familiarizado con las
distintas disciplinas nos da la base para poder comunicarnos a través del
mundo de los pensamientos de las diferentes disciplinas”.

Aptitudes administrativas

La mayoría de los equipos de alto rendimiento deben asumir

tareas que previamente realizaban directivos y supervisores, en la cual
se relacionan una serie de responsabilidades que correspondían a los
supervisores y que han sido asumidas por un equipo de trabajo de alto
rendimiento de una compañía manufacturera. Para cumplir con estas
obligaciones eficazmente, los miembros del equipo necesitarán, por lo
menos, algún tipo de formación en las siguientes técnicas:
19
 • Dirigir reuniones eficazmente.
• Entrevistar a futuros miembros del equipo
• Evaluar el rendimiento de los colaboradores.
• Disciplinar a los miembros del equipo.
• Negociar los recursos.
• Revisar los informes financieros.
• Establecer horarios y programación.
• Planificación.
• Medir la actuación y establecer objetivos.
• Atender y resolver las quejas.
• Controlar la diversificación.

Aptitudes interpersonales:

Las organizaciones de alto rendimiento reúnen gente de diferentes

disciplinas que ha absorbido diferentes tipos de conocimiento, ven la
información de maneras diferentes, tienen distintos puntos de vista
sobre el mundo y pueden incluso utilizar lenguajes totalmente
divergentes cuando discuten algún aspecto técnico. Este tipo de
diferencias son muchas veces la causa de incomprensión y el conflicto
interpersonal. Puesto que la mayoría de las personas que forman un
equipo, a no ser que hayan trabajado anteriormente en una
organización de alto rendimiento basada en el trabajo en equipo, llegan
a él sin el requisito de la capacidad para solucionar problemas y de la
comunicación, muchos de los equipos necesitan una formación en la
habilidad interpersonal para evitar conflictos. Las dos aptitudes
interpersonales más importantes destacadas por todos nuestros gurús
son la capacidad de comunicación y la de solucionar conflictos. A los
miembros del equipo se les ha de enseñar a escuchar, a expresar sus
propias ideas y sentimientos, a compartir sus conocimientos y a trabajar
par encontrar soluciones mutuamente aceptables.

La aptitud para tomar decisiones y resolver problemas

Por ultimo los miembros del equipo necesitarán algún tipo de

formación en la resolución sistemática de problemas. Normalmente, a
todos los equipos de una organización se les enseña a seguir el mismo
proceso formado por varios pasos, por ejemplo:

Cuadro 4.4 Herramientas y técnicas diseñadas para mejorar los procesos

20
de trabajo
Benchmarking Despliegue de
funciones de calidad
Diagrama de causa y efecto Gráfico de Pareto
Técnicas de grupo nominal Control estadístico
de procesos (CEP)
Histogramas Diseño de
experimentos.
Hojas de comprobación Costo de la
calidad
Análisis input/output Gráficos de
control
Diagramas de dispersión Análisis de flujos
de trabajo
Ingeniería concurrente

Primer paso: dar prioridad a los problemas.

Segundo paso: recoger datos.
Tercer paso: analizar los datos.
Cuarto paso: generar soluciones alternativas.
Quinto paso: evaluar las soluciones y seleccionar la solución que e va
aplicar.
Sexto paso: planear y poner en práctica las soluciones.
Séptimo paso: evaluar los resultados

Formación que necesitarán los equipos de alto rendimiento

¿Cuánto tiempo debería dedicar a su formación? Mucho dicen

nuestros gurús, por lo menos comparado con lo que ofrecen las
organizaciones tradicionales. Edward E. Lawler, por ejemplo,
recomienda dejar libre cada año por lo menos el 5% del tiempo de sus
empleados para dedicarlos a la formación. Si no lo hace así, dice Lawler,
usted demuestra no estar verdaderamente comprometido a satisfacer
las necesidades de su equipo.

LAS ETAPAS PREVISIBLES DEL DESARROLLO DEL EQUIPO

Bien, hasta ahora usted sigue el consejo de nuestros gurús.

Organiza el equipo cuidadosamente. Contesta a todas las preguntas
formuladas por nuestros gurús y decide cuantos equipos necesitará y de
qué tipos deberán ser. Combina y armoniza perfectamente el trabajo, las
reformas y los equipos integrantes para crear la configuración ideal.
Sigue paso a paso las responsabilidades nuevas de los equipos y los
enseña para asegurarse que todos tienen aptitudes necesarias para
21
triunfar. Hace todo lo que nuestros gurús quieren que haga, y ¿cuál es el
resultado? ¿Funciona todo más o menos bien? No. de hecho, dicen
nuestros gurús, las cosas antes de empezar a mejorar, empeoraran.
Charles Manz y Henry Sims, por ejemplo, pronostican que en realidad el
rendimiento de la mayoría de los equipos disminuyen después del inicio
y no vuelve al nivel que se tenia antes de empezar hasta el cabo de un
año por lo menos. Los verdaderos beneficios se obtienen hasta el cabo
de 18 meses. Apesar de toda su planificación y de seguir el sabio
consejo de nuestros gurús, el camino hacia el alto rendimiento va ser
agitado. El mejor consejo que pueden darle nuestros gurús es prepararlo
para el viaje. Cuente con que su equipo, dicen los gurús, pasará por
cuatro etapas previsibles: formación, inestabilidad, normalización y
desempeño.

Primera etapa de formación:

Espere un período de nerviosa agitación cuando los equipos recién

se forman. Los que han sido seleccionados para formar parte del equipo
demostrarán una sensación de orgullo de haber sido elegidos, pero
tendrán un montón de dudas. “¿Qué se espera de mí?¿Encajaré
bien?¿Qué se supone que tengo que hacer?¿Cuáles son las normas?”.
Esa etapa es un periodo de exploración. Junto con la emoción de
estar implicado en algo nuevo, la gente se siente insegura, ansiosa y
confusa. Cada miembro del equipo está evaluando a los demás:
midiendo sus habilidades y aptitudes. Peter R. Scholtes y sus
compañeros en Joiner and Associates describen este período como aquel
en el que los miembros del equipo son todos como nadadores indecisos,
que sentados al borde de la piscina chapotean los pies. Puesto que nadie
está absolutamente seguro de lo que va a suceder, el rendimiento es
bajo. No espere que sus equipos logren grandes cosas en este período,
advierten nuestros gurús.

Para dirigir a los miembros de esta etapa, Scholtes y su equipo de

Joiner recomiendan:

• Ayudar a los miembros a conocerse entre ellos.

• Señalar al equipo una dirección y propósitos claros.
• Involucrar a los miembros en el desarrollo de los planes, en la
clarificación de la funciones y en el establecimiento de los métodos
para trabajar juntos.
• Proporcionar al equipo la información necesaria para empezar a
trabajar.

22
Segunda etapa: inestabilidad

En esta etapa, las cosas parecen que van de mal en peor. Los
miembros del equipo son cada vez más impacientes al ver que no hay
ningún progreso y quieren ponerse seriamente a trabajar, pero no saben
como obtener resultados positivos. Todos empiezan a tener la sensación
de que eso de trabajar en equipo es mucho mas difícil de lo que habían
esperado. Los miembros no se sienten a gusto trabajando juntos. Todos
están frustrados y a menudo enojados con ellos mismos y con todo el
resto del grupo. Es un período en el que se suelen echar las culpas, se
está a la defensiva, hay confrontaciones, disparidades, tensión y
hostilidad. Unos están celosos de otros se forman subgrupos. Estallan,
los enfrentamientos entre distintas tendencias que compiten por el
prestigio. El equipo lucha por solucionar su misión, objetivos, papeles de
los miembros del equipo y acuerdos sobre cómo trabajar juntos, la
productividad continúa derrotada. El equipo pasa por una etapa mas
difícil.
Para dirigir a su equipo en esa etapa Scholtes recomienda:

• Resolver los temas del poder y la autoridad. Por ejemplo, no

permitir que el poder de una persona aplaste las contribuciones de
los demás.
• Desarrollar y poner en práctica los acuerdos sobre cómo y quién
toma las decisiones.
• Adaptar el papel de liderazgo para lograr que el equipo se vuelva
más independiente. Animar a los miembros del equipo a sumir
mas responsabilidades

Tercera etapa normalización:

De repente, en esta etapa las cosas comienzan a mejorar. El

equipo desarrolla un tipo de principios básicos o “normas” que afectan al
modo de trabajar juntos.
Por fin la gente deja de intentar sobresalir y se da cuenta que todos
están juntos trabajando para conseguir un mismo objetivo.
Gradualmente, la gente incluso les llega a gustar el equipo y a
desarrollar una especie de apego a los demás. La gente poco a poco
empieza a tener una sensación de pertenencia. Empieza a sentir a nivel
de NOSOTROS.
La gente se siente orgullosa de algo y empieza a cooperar en lugar de
competir. Se abre la comunicación la confianza aumenta después de la
etapa de inestabilidad la vida en equipo comienza a ser mas tranquila.

23
Para dirigir a su equipo en esta etapa, Scholtes y sus compañeros
recomiendan:

• Aprovechar plenamente las habilidades, conocimientos y

experiencias de los miembros del equipo.
• Animar y reconocer el respeto entre los miembros del equipo.
• Estimular a los miembros a que trabajen en colaboración.

Cuarta etapa: desempeño

Finalmente el progreso ocurre. El equipo gana confianza. La gente

llega a comprender quién es el equipo y qué intenta conseguir. El equipo
crea y comienza a utilizar procesos y procedimientos estructurados para
comunicarse, resolver conflictos, distribuir recursos y relacionarse con
los demás miembros de la organización la gente comparte
constructivamente. El conflicto esta canalizado de manera constructiva y
se llega a encontrar soluciones creativas a los problemas relacionados
con el trabajo.
Para dirigir el equipo en esta fase que desempeña Scholtes y su equipo
aconseja:

• Actualizar los métodos y procedimientos del equipo para fortalecer

la cooperación.
• Ayudar al equipo a comprender cómo conducir el cambio.
• Representar y defender al equipo ante otros grupos e individuos.
• Controlar los progresos y celebrar los logros.

24
CÍRCULOS DE CALIDAD

INTRODUCCIÓN

La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de

calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una
organización, a través del trabajo en equipo y el intercambio de
experiencias y conocimientos, así como el apoyo recíproco. Todo ello,
para el estudio y resolución de problemas que afecten el adecuado
desempeño y la calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas y
alternativas con un enfoque de mejora continua.

DEFINICIONES
Las definiciones siguientes son expuestas en el libro de Phillip C.
Thompson,
Círculos de Calidad, Como hacer que funcionen?, y se refieren a las
distintas maneras como se define el concepto en el texto:

· Un Círculo de Calidad es un pequeño grupo de personas que se

reúnen voluntariamente y en forma periódica, para detectar, analizar
y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su área de
trabajo.

· Un Círculo de Calidad está formado por pequeños grupos de

empleados que se reúnen e intervienen a intervalos fijos con su
dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con
sus labores cotidianas.

· Un Círculo de Calidad está integrado por un reducido número de

empleados de la misma área de trabajo y su supervisor, que se
reúnen voluntaria y regularmente para estudiar técnicas de
mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin de
aplicarlas en la identificación y solución de dificultades relacionadas
con problemas vinculados a sus trabajos.

· El Círculo de Calidad es un grupo pequeño que desarrolla

actividades de control de calidad voluntariamente dentro de un
mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente, como
parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa,
autodesarrollo y desarrollo, mutuo control y mejoramiento dentro del

25
 taller, utilizando técnicas de control de calidad con participación de
todos los miembros.

· Un grupo pequeño de empleados que realizan tareas similares y

que voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo,
para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y
proponer soluciones a la gerencia.

A pesar de ser muchas las definiciones atribuidas al concepto de Círculos

de Calidad es conveniente dejar claro que para los efectos que nos
competen definiremos Círculo de Calidad como:

“Grupo natural de trabajo, conformado por empleados de una

misma institución o empresa que realizan tareas similares y que
voluntariamente se
reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las
causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a
la gerencia”.

LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

La popularidad de los Círculos de Calidad, se debe a que favorecen que

los propios trabajadores compartan con la administración la
responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación,
productividad y por supuesto de calidad.

Adicionalmente, propician la integración y el involucramiento del

personal con el objetivo de mejorar, ya sea productos, servicios o
procesos.

En otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo

erróneo que ocurre dentro de una empresa, dan la señal de alarma y
crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto.

Los empleados de cada Círculo forman un grupo natural de trabajo,

donde las actividades de sus integrantes están de alguna forma
relacionadas como parte de un proceso o trabajo. La tarea de cada uno
de ellos, encabezada por un supervisor, consiste en estudiar cualquier
problema de producción o de servicio que se encuentre dentro del
ámbito de su competencia. En la mayoría de los casos, un Círculo
comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres
meses aproximadamente y que no tomará arriba de un semestre (seis
meses).

26
La misión de un Círculo pueden resumirse en:

· Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.

· Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente
agradable de trabajo y de realización personal.

· Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el

mejoramiento
continuo de las áreas de la organización.

El término Círculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a

una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las
actividades que realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un
proceso de Círculo de Calidad al igual que de la estructura del mismo.

Estructura: La estructura de un Círculo de Calidad es

fundamentalmente la forma como esta integrado el grupo y se define dé
acuerdo con la posición de los miembros dentro de una organización
empresarial. En la práctica, los Círculos de Calidad requieren de un
periodo prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor.

Proceso: el proceso de un Círculo de Calidad está dividido en los pasos

siguientes.

A) Identificación del problema.

B) Análisis del problema y recopilación de información.
C) Búsqueda de soluciones.
D) Selección de una solución.
E) Presentación de la solución a la gerencia.
F) Ejecución de la solución.
G) Evaluación de la solución.

CARACTERÍSTICAS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.

· Los Círculos de Calidad son grupos pequeños. En ellos pueden

participar desde cuatro hasta quince miembros. Ocho es el número
ideal. Se reúnen a intervalos fijos (generalmente una vez a la semana)
con un dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados
con sus labores cotidianas.

· Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o área de

trabajo. Esto le da identidad al Círculo y sentido de pertenencia a sus
integrantes.

27
· Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien
a su vez es también integrante del Círculo.

· Por lo regular, el jefe o supervisor es también jefe del Círculo. Este no

ordena ni toma decisiones, son los integrantes en conjunto quienes
deciden.

· La participación es voluntaria, tanto para el líder como para los

miembros. De ahí que la existencia de los Círculos depende de la
decisión de cada integrante.

· Los Círculos se reúnen una vez a la semana durante las horas

acordadas con los superiores jerárquicos inmediatos.

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

ANÁLISIS DEL PROBLEMA Y DE
LA INFORMACIÓN BUSQUEDA DE SOLUCIONES
SELECCIÓN DE UNA SOLUCIÓN
PRESENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN
EJECUCIÓN DE LA SOLUCIÓN
EVALUACIÓN DE LA SOLUCIÓN

· Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales

alejados del área de trabajo.

· Los miembros del Círculo deben recibir capacitación especial para

participar adecuadamente, tanto previa a la creación del Círculo, como
continua durante su operación.

· Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el

problema y los proyectos sobre los cuales habrá de trabajarse.

• En forma ideal el proceso de selección no se lleva a cabo por votación

democrática (por mayoría de votos), sino por consenso; en esta forma
todos los participantes convienen en los problemas que es necesario
resolver.

· Los Círculos deben recibir asistencia o asesoría para analizar un

problema y
decidir al respecto.

· La Dirección General y los expertos técnicos deben comprometerse a

brindar su ayuda a los Círculos de Calidad.

28
· Los Círculos habrán de recibir el apoyo de un Asesor (interno o
externo), que asistirá a todas las reuniones, pero que no es miembro del
Círculo.
· Las exposiciones preparadas para la Dirección serán previamente
presentadas a los gerentes y los expertos técnicos quienes normalmente
tienen la autoridad para tomar una decisión acerca de la viabilidad de la
propuesta.

· La empresa debe efectuar evaluaciones periódicas para comprobar si

se
proporciona lo necesario para la operación de los Círculos de Calidad, así
como para la ejecución de las propuestas que de Éstos se deriven.

Los Círculos de Calidad no son para sostenerlos durante un

tiempo y luego
abandonarlos, sino que hay que mantenerlos permanentemente
en
operación, procurando siempre su mejoramiento.

ESTABLECIMIENTO DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.

Para la introducción de los Círculos de Calidad en una empresa o

institución se requiere fundamentalmente llevar a cabo las siguientes
fases o etapas:

1. Convencer y comprometer a la Dirección General en el proceso.

2. Establecer la organización necesaria para la administración de los

Círculos de Calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de
coordinar su
introducción y operación.

3. Comprometer a los empleados.

4. Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los Círculos de

Calidad, a efecto de que éstos formen parte de la operación de la
empresa o institución.

5. Reglamentar la forma de operación de los Círculos de Calidad.

6. Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Círculos de Calidad.

29
7. Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la
empresa, para que se tenga un conocimiento y metodología de trabajo
homogéneos.
8. Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los
Círculos de Calidad.

Al vender la idea de los Círculos de Calidad, es necesario proceder de

arriba hacia abajo. Primero se debe involucrar a los ejecutivos, después
a los gerentes de nivel medio y, finalmente, a los empleados.

Posteriormente, durante el establecimiento de los Círculos de Calidad, es

conveniente comenzar por el nivel medio capacitando a los gerentes o
jefes de departamento

EMPLEADOS GERENCIA
EJECUTIVOS
GERENTES NIVEL MEDIO
EMPLEADOS

Según sea el caso, con el fin de que comprendan cuales son los
objetivos del programa, la función que ellos deben desempeñar y los
beneficios que disfrutarán.

Después se debe capacitar a los jefes o supervisores como jefes de los

Círculos de Calidad. Finalmente se debe enseñar a los empleados las
técnicas para solucionar problemas en grupo y los métodos para la toma
de decisiones en conjunto.

LA OPERACIÓN DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.

En la operación de los Círculos de Calidad se distinguen dos etapas:

Primera Etapa.- Se ubica en el nivel de los empleados, quienes

identifican un
problema, lo analizan y presentan una solución a la gerencia mediante
un planteamiento viable, estructurado y documentado.

Segunda Etapa.- Se realiza a nivel gerencial, al ser éstos quienes

escuchen las
propuestas emanadas de los Círculos de Calidad, las evalúan y deciden
por lo general después de dos o tres reuniones- si puede ser puesta en
práctica o no. Si la decisión es favorable, elaboran un plan para ejecutar
la propuesta y lo ponen en marcha con la mayor brevedad posible.

30
OBJETIVOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

1. Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del

mejoramiento de los procesos operativos y de gestión.

2. Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.

3. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.

4. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.

5. Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar

acciones para mejorar la calidad.

6. Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los

directivos o gerentes.

7. Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una

mejora constante.

DESARROLLO DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD

Por otra parte, existen personajes encargados del desarrollo de los

Círculos de
Calidad:

El Facilitador.- El o ella, es el responsable para dirigir las actividades

de los Círculos y atender sus juntas. Sirve como un enlace o vía entre
los Círculos y el resto de la institución y reporta a una alta autoridad que
apoya la idea de los círculos de control de calidad.

Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de líderes y la

formación de otros círculos dentro de la organización. Consigue
asistencia técnica externa cuando se requiera.

El Líder del Círculo de Calidad.- Es el jefe natural del grupo de

trabajo y a la vez el símbolo del respaldo de la gerencia, dirección o
jefatura. Su ausencia de los Círculos de Calidad, de una u otra forma, es
31
siempre perjudicial para el proceso. Con el tiempo, los integrantes del
Círculo de Calidad elegirán al líder que más prefieran según sus
acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, el supervisor será el
generalmente elegido.

Las actividades del líder comprenden:

· Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participación.

· Utilizar técnicas de interacción que dan a cada uno la oportunidad de

hablar a fin de que se escuchen todos los puntos de vista.

· Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin

conflictos.

· Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y

acuerdos
tomados por el Círculo de Calidad.

· Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.

Instructor.- Organiza y realiza los cursos de capacitación para el

personal operativo, supervisores y jefes de los círculos, así como para
los empleados miembros de los círculos y asesores. Inicialmente, los
cursos están dirigidos a explicar las funciones de cada cual debe
desempeñar dentro del proceso, después la capacitación se orienta al
manejo de herramientas y técnicas para la identificación y resolución de
problemas.

Asesor.- Aconseja a los Círculos y en particular a los líderes, sobre la

manera como deben de manejarse las reuniones, solucionar los
problemas y hacer la presentación de los casos a la gerencia. El asesor
asiste a todas las reuniones de los Círculos que le han sido asignados, se
reúne en privado con sus líderes antes y después de cada reunión con el
propósito de ayudarles a organizar y evaluar su progreso, y brinda su
apoyo en lo que se refiere a material de estudio.

El experto.- Es aquél que por su conocimiento científico o técnico está

facultado para dictaminar la factibilidad de la solución o medida
propuesta por el Círculo de Calidad.

CAPACITACION

32
Dentro del desarrollo de los círculos la capacitación juega un papel muy
importante.

Las primeras acciones de capacitación deben dirigirse al facilitador y los

gerentes. El facilitador a su vez entrena a los líderes, quienes a su vez
entrenarán a los miembros del Círculo.

Los temas en los cuales los miembros son instruidos incluyen principios
de técnicas de solución de problemas, tormenta de ideas, análisis de
problemas, toma de decisiones, diagramas de Ishikawa, diagramas de
Pareto, histogramas, cartas de control de procesos, hojas de revisión,
técnicas de muestreo, presentación de resultados y casos de estudio,
entre otras.
El programa de capacitación para los Círculos de Calidad está dirigido a
habilitar al personal que formará parte de los éstos, enfatizando en las
funciones principales de cada integrante:

· La del miembro de un Círculo.

· La del Jefe de un Círculo.
· La del Experto, y
· La del Asesor.

OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN

· Dar a conocer a los participantes el proceso de los Círculos de Calidad

y sensibilizarlos de las ventajas que conlleva tanto para ellos como para
la empresa.

· Despejar cualquier temor o duda que pueda tenerse acerca de los

Círculos de Calidad.

· Convencer a los participantes para que colaboren voluntariamente.

· Prepararlos para desempeñar su papel como miembros de un Círculo

de Calidad.

· Habilitarlos en el manejo de las técnicas para solucionar problemas en

grupo.

· Estimularlos para que asuman su compromiso como responsables de

la
Organización y sostenimiento del Círculo.

TÉCNICAS UTILIZADAS EN LOS CÍRCULOS PARA SOLUCIONAR

33
PROBLEMAS

* Improvisación de ideas en grupo.

* Diagramas de flujo.
* Análisis de Pareto.
* Diagramas de causa efecto.
* Histogramas.
* Gráficos.
* Cuadros de control.
* Hojas de verificación.
* Matrices para decisiones.
* Análisis de costo-beneficios.

OTROS ELEMENTOS

Para la adecuada operación del trabajo en grupo es conveniente

enfatizar en el uso correcto de los siguientes elementos:

Agendas
Una agenda clara para las reuniones proporciona a los miembros un
esquema de trabajo en el cual operar. La Agenda debe entregarse por
anticipado a cada miembro. Debe incluir la hora (de inicio y
terminación), el lugar y el objetivo de la reunión. Asimismo puede
acompañarse de material de apoyo.

Procedimientos claros

Cuando se llega a un acuerdo común sobre las reglas o la metodología

de la reunión, todo el mundo se siente más cómodo con la manera como
se conducen las reuniones. La participación en la elaboración induce al
compromiso.

Objetivos claramente establecidos

A fin de que los participantes dirijan y concentren sus esfuerzos, todos

deben conocer y participar en la definición de los objetivos del grupo de
trabajo, y actualizarlo o validarlos periódicamente.

Tiempo de reflexión

El tiempo de reflexión puede tomar la forma de un descanso corto para

permitir que todos tomen un respiro; también. En ocasiones, cuando
surge un conflicto o la situación se pone difícil, es muy productivo

34
conceder un tiempo de silencio para que los miembros se serenen y
aclaren sus ideas.

Asignación de acciones y responsabilidades

El líder debe revisar las asignaciones de acciones y responsabilidades

antes del
final de la reunión y éstas deben registrarse en la minuta.

Minutas

Las minutas se utilizan para comunicar las decisiones y con base en

éstas, llevar a cabo el seguimiento de las acciones correspondientes.
Durante la reunión, alguien deberá ser responsable de registrar lo que
sucede. Después de la reunión, la minuta debe distribuirse a los
miembros de equipo y a cualquier otra persona que necesite saber lo
que ocurrió.

Ambiente Idóneo para las Reuniones de los Círculos de Calidad

El ambiente más adecuado de una reunión es aquel que propicia el que

cada miembro esté dispuesto a participar y a aportar. Escuche a los
demás y se comprometa de lleno en el trabajo del equipo.

Debe darse un ambiente especial según se trate de:

· Preparación de la Reunión.
· Disposición para escuchar
· Apertura
· Desarrollo de la confianza

Disposición para escuchar.

Esta es quizá la habilidad más importante para trabajar en equipo.

Escuchar es
algo que hacemos todos los días; no escuchar es también algo que
hacemos todos los días.

En las reuniones, un buen oyente se esforzará por comprender la

intención y el
contenido de lo que los demás están diciendo, sin distraerse con su
estilo de hablar. Debe verse más allá de la forma e ir al fondo de los
expuesto, evitando prejuiciarse por estilos personales.

35
Consolidación de los Círculos de Calidad.

Puede decirse que los Círculos de Calidad están firmemente establecidos

cuando:
1. Cubren la totalidad de la organización en todos los niveles.
2. Son permanentes.
3. Son promovidos, capacitados y sustentados por los niveles medios de
la gerencia.

Contribuciones de los Círculos (Cómo medir su efectividad)

· Número de presentaciones hechas a la gerencia.

· Tipos de propuestas presentadas.
· Porcentaje de propuestas presentadas (número anual de propuestas
presentadas por cada Círculo).
· Porcentaje de propuestas aprobadas (número de propuestas aceptadas
por la
gerencia).

Resultados empresariales (Qué se obtiene con su

implementación)
· Cambio en el porcentaje de producción.
· Cambio en el porcentaje de defectos.
· Cambio en el porcentaje de productos rechazados, o servicios
deficientes.
· Cambio en el porcentaje de fricciones.
· Cambio en el porcentaje de tiempo perdido.
· Cambio en el porcentaje de motivos de queja.
· Cambio en el índice de accidentalidad.
· Ahorro calculado en costos.
· Proporción entre los ahorros en los costos y los gastos generados por
el programa.
· Mejores resultados personales.

Finalmente, los logros de los Círculos de Calidad deben publicarse en los

boletines de la empresa o institución o fijarse en los tableros, de tal
manera que los participantes reciban reconocimiento por sus esfuerzos,
tanto de la dirección o gerencia donde laboran como de sus compañeros
de trabajo, y a la vez conozcan los avances e impacto de las propuestas
desarrolladas.

BIBLIOGRAFÍA

Thompson, Phillip C.. Círculos de Calidad. Cómo hacer que

36
funcionen. Grupo Editorial Norma. Primera Edición. Colombia 1994.

37