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El Estudio de las Empresas Comunitarias de Salinas de Bolívar (Ecuador) Estudio de caso

Luis González

Coordinador: François Boucher

I. Introducción

Salinas es un pequeño pueblo de la serranía ecuatoriana cuyo destino se ha forjado a través de diversos acontecimientos sociales, políticos y económicos. Es escenario de una trascendental experiencia autogestionaria protagonizada por una organización campesina.

Fue constituida como parroquia civil en 1884. Toma este nombre por la presencia de las minas de sal en su territorio, que en tiempos aborígenes perteneció a los indios Tomabelas.

Organizaciones Comunitarias

La Cooperativa Salinas, primera organización formada, se inició con 15 socios que vivían en el centro parroquial, a los que se sumaron nuevos integrantes pertenecientes a las diferentes comunidades. Se estableció que el principal problema era el económico y se orientaron los esfuerzos a incentivar el ahorro familiar.

Una de las políticas novedosas de la Cooperativa fue la de no repartir las utilidades para realizar inversiones en pro del bienestar común.

FUNORSAL

Con el advenimiento del nuevo esquema social, la situación fue cambiando gradualmente: el FEPP, Promoción Humana, Misión Salesiana y FODERUMA, fueron los principales apoyos recibidos. Las microempresas en Salinas han generado más de 286 plazas de trabajo para el pueblo (empresas y organizaciones) y cerca de 200 más para trabajadores de la parroquia.

Desarrollo Comunal

Mientras en otros sectores del país, el común denominador es la creciente migración del campesino hacia la ciudad por falta de empleo, en Salinas se da lo contrario; es más, ha provisto a pobladores de otras comunidades con menos oportunidades de trabajo, quienes han encontrado en sus industrias mejores condiciones que las ofrecidas en la urbe.

Llama la atención el paisaje de la parroquia antes y después del trabajo comunitario realizado; casas de adobe y techo de paja, sin energía eléctrica, sin agua potable ni alcantarillado, con caminos de acceso precarios y peligrosos.

Así vivían sus pobladores y esto explica en parte los índices de pobreza, insalubridad y analfabetismo registrados en dicha época.

Ante la gran difusión de las mencionadas microcooperativas, la comunidad se planteó la necesidad de encontrar un punto de referencia común, con la finalidad de coordinar adecuadamente los esfuerzos. Esta iniciativa ha dado lugar a que Promoción Humana y FEPP formen un organismo de segundo grado que ofrezca ayuda

a las Cooperativas en todo tipo de gestión y asesoramiento.

Se constituye entonces la “Fundación de Organizaciones Campesinas de Salinas, FUNORSAL”; la misma que apoya a proyectos de desarrollo, los financia si es el caso, y establece programas de capacitación tendientes a mejorar no sólo los recursos existentes, sino también las relaciones comerciales correspondientes.

Posteriormente, nacen otras microempresas manejadas y apoyadas directamente por FUNORSAL. Así tenemos: la hilandería Salinas, la embutidora, el taller de carpintería, la tienda comunal, la piscicultura y los criaderos de ganado porcino y ovino, programas de forestación, protección del bosque nativo, etc.

Establecida FUNORSAL, los directivos consideraron conveniente solicitar el apoyo de diversos organismos nacionales e internacionales.

I.1. Las Empresas

A continuación se indican las empresas que se encuentran actualmente en actividad

dentro del casco parroquial al igual que en todo su territorio, como producto de este proceso organizativo que inició en 1970.

La Industria de Quesos

Es la principal actividad productiva. Cuenta con 22 plantas procesadores de lácteos distribuidas en 22 recintos de la parroquia. En el centro de Acopio Quesos se encuentra una impresionante bodega de quesos de larga maduración (provenientes de la zona subtropical donde el queso necesita ser madurado en una zona más fría).

La Hilandería

Es una empresa industrial perteneciente a FUNORSAL relacionada con la ganadería ovina. Se trata de una fábrica que procesa lana de ovejas y llama, y la transforma en hilo de excelente calidad. Recientemente se ha comprobado la posibilidad de elaborar hilo de ALPACA abriendo nuevas perspectivas de brillante trabajo y un consecuente estímulo a la crianza de éste camélido en el Ecuador.

Mecánica

Este taller produce equipos para el hogar y la industria: (quesos, chocolates, turrones, secadoras industriales y modulares de hongos, equipos para extracción de aceites esenciales, entre otros.

Texal Salinas

Es una empresa artesanal asociada a la Cooperativa Salinas y vinculada a la Hilandería; se dedica a la confección de suéteres, medias, bufandas, gorras, etc. de hilo de lana de oveja, llama y alpaca.

Es una actividad donde predomina el trabajo de la mujer. La teñida se realiza en lo posible a base de colorantes vegetales (ecotinte). En el anexo taller “Tejifino” se confecciona, con hilo más fino de la HIS, prendas livianas en máquinas.

La Embutidora

Es otra empresa ligada directamente con la ganadería. Una planta procesadora de carne de cerdo ubicada en el pueblo de Salinas; produce jamones, salchichas, tocino, pernil, salame, etc. (la materia prima proviene del criadero de FUNORSAL ubicado en la zona subtropical, recinto Chazojuan).

La deshidratadora de Hongos Comestibles

Perteneciente a la Fundación Grupo Juvenil Salinas, se aprovecha del hongo que crece espontáneamente asociado con las plantaciones de pino (se han sembrado millones de árboles en estos últimos años) y permiten la cosecha anual de decenas de toneladas de este precioso regalo de la naturaleza.

El uso de pequeños “hornos modulares” (a gas) ha permitido descentralizar el trabajo de secado en las comunidades del páramo, constituyendo para ellas una fuente notable de ingresos.

Taller de Carpintería

Procesa madera obtenida del subtrópico y pinos de la zona alta, que a su vez transforma en ligeros y cómodos muebles, ventanas, camas, equipos de oficina de las organizaciones, escuelas, capillas, etc.

Cerámica

Se utiliza el barro de la zona y de la provincia para la fabricación de artículos para la venta.

Turronera

En esta empresa comunitaria se procesa la miel y el maní que se produce en la provincia, teniendo como resultado una apreciada variedad de confites (turrón).

Fábrica de Mermelada

Se dedica a procesar y envasar frutas tropicales y serranas transformadas en mermeladas con sabores a mora, mortiño, piña, chamburro, etc.

Chocolate

Se procesa el cacao de la zona subtropical para producir pasta para exportación y chocolatines para el consumo interno.

Taller de Artesanías

Es un taller dedicado a la confección de juguetes, procesando madera que viene del subtrópico y de los bosques exóticos (pinos) sembrados oportunamente y de semillas de tagua y nogal.

Confección de botones

Se producen a partir de las semillas de tagua y nogal que se adquieren de los campesinos de la parroquia y de la provincia.

Panadería, molino, elaboración de fideos, galletas

Son microempresas comunitarias dedicadas a la producción de alimentos del consumo diario de la localidad.

Granja Piscícola

Es una actividad comunitaria que permite abastecer a la población y a la provincia de alevines de trucha para la crianza grupal y familiar (cerca de 200.000 truchas se están criando en distintas pozas de la zona).

II. Reseña histórica

Salinas de Bolívar dispone de uno de los dos principales sitios de producción de sal en la sierra ecuatoriana. Ahora bien, la sal mineral naturalmente yodada, siempre ha sido considerada como un recurso estratégico por sus funciones de condimento y medicinales. Además, para los serranos ecuatorianos la sal también daba “status” a los que la consumían.

Junto con el ají, su uso era el mínimo absoluto de lujo que dividía una subsistencia aceptable de la privación. Por lo tanto, hasta fines de la década de los años 1960 cuando fue suplantada por la sal marina yodada, la sal mineral ha tenido un papel central para los moradores de la zona del actual pueblo de Salinas de Bolívar. Es también comprensible que ese sitio se hallara entre las áreas más ricas del Ecuador precolombino.

En ese entonces la producción y comercialización de la sal, estaba a cargo de un señorío étnico llamado TOMABELA y la producción requería técnicas laborales relativamente intensivas de refinamiento.

Los Tomabelas pudieron enviar representantes a vivir en los centros de intercambio de Quito, Ambato, Pelileo y los Chillos. También pudieron tener mercaderes que viajaban al oeste hacia las tierras bajas de la cuenca del Guayas.

El trueque de sal permitió que los Tomabelas se proveyeran de todo cuanto necesitaban: maíz, cebada, trigo, harinas, papas, miel, alcohol, plátano, ají, algodón y oro.

Mientras los Incas mantuvieron la misma estructura de intercambio, la conquista española causó una desorganización importante. El intercambio de la sal como de los productos en general experimentó restricciones importantes, las que se explican por el deseo tanto de los encomenderos como de la administración colonial de reducir y hasta eliminar la cantidad de “Islas” y de recursos periféricos que todavía quedaban bajo el control de grupos étnicos andinos, y que permitían alguna autosuficiencia económica y autonomía política. Los Tomabelas pasaron de ricos a hacerse pobres.

Otra consecuencia de esa desorganización en la sierra fue el agravamiento del bocio y de la condición asociada de cretinismo por deficiencia de yodo en la dieta, problemas que debieron haber sido relativamente esporádicos en tiempos precolombinos.

Alrededor de 1780 la zona subtropical cerca de Salinas tenía una gran importancia debido a la presencia de gran cantidad de cascarilla (árbol del que se obtiene la quinina).

A finales del siglo XVII y principios del XVIII empieza en la región el proceso de

formación de las haciendas, gracias a las concesiones de tierras por parte de la corona

a los conquistadores y por la expropiación de tierras de caciques y de comunidades indígenas por parte de los descendientes de los primeros.

Con la consolidación de la república, las expropiaciones de tierras se dinamizaron aún más por los nuevos terratenientes, puesto que se accede a grandes extensiones a través de alianzas matrimoniales de los jefes militares con los terratenientes. Varias haciendas en la zona de Salinas pertenecían, en esa época, al general Juan José Flores, primer dictador del Ecuador.

Durante el siglo XIX llegaron a vivir en el pueblo de Salinas las primeras familias blanco-mestizas. Eran comerciantes que se habían apropiado de los antiguos lazos comerciales que indígenas de varias partes del país habían establecido con la zona de Salinas.

En efecto, los indígenas categorizados como “naturales”, no tenían el derecho de salir de su “zona natal” y entonces no disfrutaban de la movilidad de los mestizos. Por eso necesitaban a los mestizos, para obtener los productos necesarios para la subsistencia

y también para representarles “en el mundo de los blancos”.

La iglesia ingresa en la misma época a la zona de Salinas con la donación por parte del cabildo de aproximadamente la cuarta parte de las tierras de la comuna Matiavi-Salinas, haciéndose tercer gran terrateniente con la comuna Juan José Flores.

En 1861 la familia Cordovez, proveniente de Colombia adquiere de Juan José Flores varias haciendas en el cantón de Guaranda. Más tarde logra extender su dominio, ocupando tierras pertenecientes a los comuneros o a la Iglesia. Ganó todos los juicios con que éstos trataron de defender sus derechos. Con su llegada se empieza a cobrar un tributo, ilegal, por usufructuar de las minas de sal.

Los patrones Cordovez concedían el usufructo de una “Chacra” (unidad familiar de producción) a costa de un tributo del cuarto de la producción y de los de trabajo en sus tierras. Además cobraban el estiércol que los hombres y los niños recolectaban en sus pastos para cocinar la sal; así que el tributo total alcanzaba el 40% de la producción.

Para el control y la administración de su hacienda, la familia Cordovez, trajo consigo a familias blanco-mestizas de Ecuador y Colombia donde tenían otras propiedades. Algunos de esos inmigrantes van a instalarse en el pueblo de Salinas. Gracias a sus relaciones privilegiadas con los hacendados, pudieron poco a poco suplantar a los indígenas en la producción de la sal hasta monopolizar esa actividad.

Otro favor que consiguieron de sus patrones fue la compra de parcelas de tierra. Cuando el mercado de tierras se flexibilizó, los recursos obtenidos con esas parcelas les permitieron competir exitosamente por la compra de nuevas tierras, inclusive las vendidas por la Curia de Guaranda a partir de 1959 y por la familia Cordovez en los años 70.

La apropiación de la producción de la sal, de los lazos comerciales y de las tierras, permitió que en la actualidad un grupo de familia llegue a tener una clara preeminencia en la administración del poder social y político, el mismo que proviene en su mayoría de los trabajadores cercanos a la familia Cordovez.

II. 1. Las Organizaciones en la actualidad

En 1970 el primer Obispo de la Diócesis decide llamar a un grupo de voluntarios Italianos (Operación Mato Grosso), para que empiecen un trabajo de atención social en la zona norte de la provincia, por la grave situación de pobreza que vivía: Salinas - Simiatug - Facundo Vela.

Criterios Socio-Organizativos

Los criterios Socio-Organizativos que se aplican con éxito en Salinas son fruto de su historia: “En el camino se ajusta la carga” decía Monseñor Cándido Rada, y así, poco a poco, arriesgando, corrigiendo, completando, copiando e inventando, se ha forjado lo que ahora se denomina el “Modelo de Salinas” que no ha nacido en los libros ni en los escritorios, sino en la experiencia diaria de un pueblo que estaba por morir y ha decidido vivir.

En 1970 de cada dos niños uno moría, no había carreteras ni agua entubada, ni luz, ni atención médica. La escuela se encontraba en la plaza: una sola aula para los seis grados (donde ahora funciona la panificadora y el Salón Caliente).

El único trabajo: la sal, fuente de subsistencia sufrida, raíz de todo estancamiento y dominación, ya que una sola familia de origen Colombiano “Los Cordobeses”, se habían hecho dueña de las minas y exigían un tributo exagerado en productos (sal) y en sumisión (“respeto”, obediencia).

Monseñor Cándido Rada, primer Obispo de Guaranda había intuido claramente que un pueblo dominado por los patrones no tenía futuro.

Al llamar de Italia a un grupo de voluntarios de la “Operación Mato Grosso”, había dado una fundamental consigna: “Crear una Organización Popular”, capaz de acabar con el abuso de los terratenientes, ya que por ley, los recursos del subsuelo no pertenecen al dueño de la tierra, sino a quienes consignan su adjudicación para el bien común.

Nació así la primera Cooperativa la “Salinas Ltda.” en los últimos meses de 1971; la misma que obtuvo su personería jurídica en 1972. Los Cordobeses se opusieron, amenazaron, quisieron destruir la recién nacida organización, pero frente a la firmeza de los socios y asesores (sobretodo de Bepi Tonello y el padre Antonio Polo), tuvieron que rendirse. La batalla estaba ganada, sin sangre ni revolución armada; sólo con la unión y la decisión de la gente.

El trabajo milenario de sal se había liberado de la servidumbre: la unión había logrado su primera victoria, pero había muchos más y más fuertes enemigos que derrotar: el aislamiento y las enfermedades, la falta de servicios básicos y de trabajo: en una palabra había que vencer la miseria y la pobreza.

La solidaridad propia de la gente campesina de los andes se había manifestado hasta la fecha en los momentos de emergencia: una catástrofe, un accidente, las mingas para abrir caminos o reconstruir un “puente”. Ahora, a través de la Cooperativa se ha empezado a enfrentar con eficacia la emergencia diaria, derivada de la falta total de recursos.

Retomamos ahora un punto característico y muy llamativo de nuestras organizaciones: la creación de fuentes de trabajo.

Hemos visto que esta tarea no es específica de una cooperativa de Ahorro y Crédito pero hemos optado por incluir en ella todos los servicios que la comunidad necesita, sin recurrir a la formación de otras cooperativas dentro de una misma unidad sociológica (pueblo o recinto que sea).

Esta proliferación de Organizaciones, según su tarea, (cooperativa forestal para sembrar árboles, piscícola para criar peces, etc.), crearía tensiones y rivalidades internas y normalmente no dispondría de liderazgo suficiente capaz y preparado.

Entre las necesidades más urgentes de nuestro medio es sin duda la creación de fuentes de trabajo. La agricultura tradicional, la poca tecnificada ganadería y la escasez de infraestructuras básicas, no garantizan una economía suficiente en la situación actual. La prueba es que donde no se busca correctivos, la consecuencia inevitable es la inmigración, sobre todo de la juventud.

Por intermediación de José Tonello (FEEP) llegó a Salinas don José Dubach, quién nos entregó una tecnología sencilla pero sumamente adecuada para crear productos de alta calidad, nos ayudó a implementar una comercialización directa, nos dio, con su palabra y ejemplo un estilo de “amor al trabajo” que constituye (junto con la excelencia de la materia prima) la clave del éxito.

Transformar productos naturales para crear trabajo incluyendo valor agregado, ha sido desde 1978 una tarea que se ha seguido aplicando en todas las direcciones,

alcanzando incluso la transformación de materia primas no disponibles en la zona. Así de las carnes se ha aprendido a elaborar embutidos; de las frutas, mermeladas; de los granos, harinas, panes, galletas y fideos; del cacao, chocolates; de los hongos (nacidos espontáneamente abajo de los millones de pinos plantados en la zona) elegantes confecciones de hongos secos; de la tagua, botones y adornos; de la madera, juguetes tallados y muebles; de la cabuya, shigras; de la paja, elegantes canastas, sin nombrar la preparación de hierbas medicinales y aromáticas.

III- Conformación de la Población

Su población total sobrepasa los 10.000 habitantes, donde el 60% es indígena “quechuas”, el 35% mestizos y el 15% montubios. El 40% de los jóvenes son menores de 20 años, su religión es Católica: 95% y Evangélica: 5%

Composición

Clase Social: todos son campesinos, agricultores y ganaderos. Pero en los últimos años han surgido nuevas profesiones a raíz de la diversificación inicial de la economía y el esfuerzo de los padres para hacer estudiar a sus hijos: profesores, contadores, administradores, conductores, albañiles, etc. El número de hijos promedio por familia es de 5.

Desarrollo Cultural:

Cada comunidad tiene su escuelita, aunque pluriclase y unidocente. En la cabecera parroquial funciona: la guardería, el jardín, la primaria, el ciclo básico y el ciclo diversificado (especialidad-pecuaria).

La tasa de alfabetismo es la siguiente:

58.6%

Analfabetos

33.7%

Escolar

7.7%

Secundaria/universidad

Vivienda:

Casas de paja, madera y tapial de tierra

Situación Sanitaria:

La comunidad cuenta con un dispensario médico en la cabecera parroquial y dos promotoras de salud; se adolece de una buena nutrición. La experiencia autogestionaria de Salinas se ha desarrollado en forma sustancialmente autónoma respecto a las influencias externas (positivas o negativas).

III. 1. Descripción de la zona

Ubicación Geográfica

Salinas, se ubica en la parte norte de la Provincia de Bolívar, Cantón Guaranda. Su temperatura promedio es de 12°c. Dispone de uno de los principales sitios de producción de sal en la sierra ecuatoriana, en el centro de una amplia zona, ubicada

en las estribaciones occidentales de los Andes Ecuatorianos (Se extiende desde los 4.200 metros hacia los 600 msnm).

Este proceso arranca desde la historia de Salinas, un pueblo olvidado y marginado: en el año de 1970 la mortalidad infantil era de 45% y el analfabetismo cerca de 85%. No había carretera permanente a algún lado, ni agua entubada, ni luz eléctrica, ni teléfono; las viviendas eran humildes chozas de tierra y paja. La única fuente de trabajo eran las minas de sal, donde era una tarea dura hacer evaporar el agua salada, traerla al pueblo y cocinarla sucesivamente en las chozas en grandes pailas hasta secar el contenido, moldearla en forma de 2 bolas. Las mismas envueltas en paja constituyen el amarrado de sal.

IV. Descripción de los productos

Salinas ha tenido como centro de su producción “los lácteos”, proyecto que se originó en 1978. Consientes que nuestro potencial humano y los recursos primarios para empezar a diversificar nuestra producción, estaban a disponibilidad de los campesinos, con una buena visión de proyección, se reforzó nuestra línea productiva.

El haberse posesionado adecuadamente en el mercado nuestra línea de lácteos, nos ha servido de gancho para introducir los cárnicos, confites, artesanías, con una misma identidad y eslogan de producción. Buscaremos tratar de reflejar mediante el siguiente cuadro, la gran variedad de productos que tenemos en elaboración:

 

Quesos

Confitería

Hongos

-Dambo

- Taller Agroindustrial

-Champiñones

-Tisit

 

- Turrones Manjar de leche y Chocolate

-Deshidratados

-Provolone

-

Cremas

-Mozarella

- Galletas

-Encurtidos

-Andino

-Fresco

-Parmesano

-Gruyere

-Fondue

 

Cerámica

Shigras

 

Cárnicos

Mermeladas

Artesanías

-

Copa cruda

- Mora

Lana

y

cocida

- Guayaba

- Suéteres

-

Salchicha

- Fresa

- Medias

-

Mortadela

- Chamburo

- Bufandas

-

Jamón cocido

- Mortiño

- Guantes

y

serrano

- Naranja

-

Vienesa

- Manzana

-

Queso de

chancho

-

Salame

Chocolates

Tahua

Animales Menores

- Pasta de Cacao

- Marfil Vegetal

- Caracoles

- Tabletas

- Piscicultura

- Rellenos

- Pollos

- Cuyes/Conejos

- Cerdos

Al disponer de una gran variedad de productos, hemos logrado ofrecer a nuestros clientes un paquete más completo y variado, que nos permita competir y abaratar costos de comercialización (muy altos) debido a la gran desventaja geográfica en que se encuentra ubicada Salinas (carreteras en pésimo estado y distancias muy grandes de las principales ciudades). Si bien un concepto teórico importante a valorar de la agroindustria es dar valor agregado a las materias primas.

Este proyecto busca completar ejes productivos que consideren todo un ciclo e involucre a la mayor cantidad de productores “en sus beneficios”.

Trataremos de transmitir el proceso productivo de nuestras más importantes líneas productivas, consientes que no se justifica desglosar producto por producto. La importancia de estos productos ha sido valorada sobre las ventas que realizamos anualmente y que anexamos a continuación. La línea de los quesos representa más del 50% del total de estas ventas; de ahí que buscaremos profundizar la mayor parte de nuestros conceptos sobre esta agroindustria.

IV. 1 La industria de los quesos

Es la principal actividad productiva, cuenta con 22 plantas procesadoras de lácteos distribuidas en 22 recintos. En el Centro de Acopio Quesos se encuentra una impresionante bodega de quesos de larga maduración (provenientes de la zona subtropical donde el proceso necesita ser completado en una zona más fría).

En 1976 y 1977 una comisión mixta de los gobiernos del Ecuador y Suiza junto con el FEPP visitó zonas con posible potencial lechero; en febrero de 19878 se firmó el acuerdo bilateral entre estos dos gobiernos para desarrollar queseras en nuestro país. Esta coyuntura resulta favorable para la población.

El 16 de junio del mimo año empezó a funcionar la actual quesera "EL salinerito" ubicada en el casco parroquial, con fondos prestados por el FEPP y una donación de la COTESU (Cooperación Técnica Suiza) bajo la dirección técnica del propio José Dubach. Posteriormente se abrió la "Tienda Quesera de Bolívar"en Quito para la venta de los diferentes tipos de queso (andino, gruyere, fondue, parmesano, dambo, parmesano, mozarella, provolone, etc).

La quesera convertida en la primera actividad claramente rentable, generó empleo, promovió el desarrollo integral y fomentó la producción al mejorar el precio de la leche, lo que nos permitió realizar inversiones para mejorar la ganadería. El funcionamiento de la quesera de la cooperativa Salinas fortaleció definitivamente el modelo productivo basado en el trabajo comunitario. Las utilidades producidas no son distribuidas entre los socios de las organizaciones sino que sirven para capitalizarse.

IV. 1.1. Precio de los lácteos

Todos estos precios son por kilo

PPrroodduuccttoo

PPeessoo//FFoorrmmaa

CCaarraacctteerrííssttiiccaass

UUssoo ssuuggeerriiddoo

PPrreecciioo//ddóóllaarreess

Andino

1 kg. redondo

14 días de maduración, textura suave, muy elástico sabor suave.

Para la mesa empanadas, llampingachos, locro sopas, con choclo o en pizzas

2,70

Dambo

5 Kg.

6

a 8 semanas de

Especialmente para fundirlo en el horno o como raclette, para sandwich, para la mesa

3,00

Cuadrado

maduración ligeramente amarillo, textura semi-suave, flexible, elástico, sabor aromático, poco picante

Tilsit

2,5 Kg. redondo

5 a 7 semanas de maduración, ligeramente amarillo, textura semi-suave flexible, elástico, sabor aromático

Para bocaditos, para sandwich fríos o calientes. Poco picante.

3,00

Tilsit con

2,5 Kg. redondo

5 a 7 semanas de maduración, ligeramente amarillo, con

hierbas, textura

Para bocaditos, para sandwich fríos o calientes. Poco picante.

3,00

orégano o

hierbas

semi-suave,

 

elástico, sabor

aromático.

Gruyere

Variable

4

a 6 meses de

Excelente para bocaditos o como ensaladas, también para gratinar. Resiste el traslado a regiones calientes

2,9

Redondo

maduración, amarillo, textura firme, sabor aromático -picante, con agujeros redondos y grietas

Parmesano

Variable

8

a 15 meses de

Este tipo de queso se ralla para tallarines sopas o para gratinar

3.3

duro

Redondo

maduración, amarillo, intenso, textura firme, duro, sabor aromático -picante

Parmesano

1 Kg. Rallado

8 a 15 meses de maduración, amarillo, intenso, textura firme, duro, sabor aromático-picante

Este tipo de queso se ralla para tallarines, sopas o para gratinar

3,8

rallado

Fresco

Redondo de 450 g.

1,20

Mozarella

Bolas de 1 Kg.

3,00

Provolone ahumado Provolone sin ahumar Fondue de 1 kilo

Bolas de 500 g. Bolas de 500 r. Funda de 1 kilo

3,50

3,50

4,00

Yogurt Mantequilla (250g)

Frascos de 1 Lt. Bloque

0,80

0,80

IV. 1.2. Algunas características a destacarse de la Producción de quesos de Salinas

A. Capacitación

Cuando entra en funcionamiento la quesería, algunos queseros son llevados a un centro de capacitación donde aprenden técnicas más desarrolladas e innovadoras. El proyecto también contempla la organización de cursillos, publicación de folletos, demostraciones y proyección de películas. De allí en adelante, la quesería requiere de una supervisión periódica, asistencia técnica y control de calidad. Poco a poco la organización marcha hacia la autogestión en la administración y manejo técnico de la producción y comercialización

Además del seguimiento técnico se cuenta con la animación y apoyo promocional del Párroco, quien presta asesoramiento permanente de tipo organizativo administrativo. Sus periódicas visitas a cada una de las comunidades, en carro, a pie o a caballo, estimulan a los campesinos no sólo a una vida cristiana más coherente, sino también a la expresión de sus convicciones en el cumplimiento de los compromisos comunitarios y en la búsqueda de mejores condiciones de vida para todos.

Nuevas queserías instaladas en otros recintos de la parroquia, pretenden seguir el modelo de Salinas; partiendo del ahorro y trabajo comunitario se capitalizan recursos económicos con los cuales se emprenden diversas actividades productivas para crear otras fuentes de trabajo, sin descuidar la explotación de la tierra, el mejoramiento del ganado y los pastos; así como la obtención de mejores precios para la producción de la leche.

El proceso productivo, con la intención de no montar instalaciones costosas y sofisticadas, utiliza una tecnología apropiada para el medio, ya que son los mismos socios de la cooperativa los que deben construir su quesería, y son los queseros del pueblo los que transforman la leche entregada por los socios. Así se inicia el proceso de desarrollo que puede culminar en una empresa comunal.

Cuando eso ocurre, los dueños de las queserías se dan cuenta que la razón del éxito no está en los conocimientos sino en su propio esfuerzo o iniciativas.

Es obvio que el proyecto no tiene intenciones de competir con la agricultura, por lo tanto entra preferentemente a zonas de altura o marginadas, donde el mantenimiento del ganado facilita la rotación, fertilización y conservación de los suelos.

Según este enfoque, las queserías deben montarse donde existen grupos organizados de campesinos pobres que tengan acceso a pastos y puedan garantizar un abastecimiento mínimo de leche.

La instalación de una quesería implica: aprovechar los recursos disponibles en cada lugar o se adapta un edificio existente, o se construye un local nuevo con materiales baratos; siempre con base en el trabajo (mingas) de los socios. Lo que requiere un esfuerzo considerable por parte de los miembros, pero no lleva a un endeudamiento exagerado de las organizaciones campesinas.

En caso de fracasar el proyecto, como ocurrió en la comunidad de Nabuzo (Provincia del Chimborazo), esto no necesariamente implica una pérdida económica para la organización, puesto que el equipo es fácilmente transferible a otro grupo campesino que esté interesado en instalar su propia quesería y la construcción puede ser destinada para otros usos comunitarios.

La instalación de una quesería rural, por tanto, debe estar al alcance de las organizaciones campesinas y no representa mayor riesgo económico para ellas. Una vez en funcionamiento, la quesería genera utilidades que permitirán amortizar costos de instalación en los primeros años.

B. La materia prima esencial

La leche es obtenida mediante ordeño matutino, que comprende amamantar al ternero con los primeros y últimos chorros de leche, en el mismo lugar en que la vaca ha pastoreado el día anterior. Las condiciones higiénicas, por ser manuales, no son las más adecuadas y se enfatiza mucho en el cuidado de recipientes y control de calidad en la manipulación.

El producto obtenido de esta manera es conducido hasta la quesera en tarros transportados por animales de carga. Allí, desde las siete de la mañana se procede a la fabricación de distintos tipos de queso, utilizando tinas de acero inoxidable de doble pared. La cantidad y calidad de la leche varía según la estación y el clima predominantes.

En verano, época de escasa lluvia, aumenta el porcentaje de grasa en la leche, hasta el 4% como promedio y los recuentos microbianos de la flora total en la tina fluctúan entre 30 mil y 50 mil gérmenes/ml., mientras que en el invierno desciende el promedio de grasa hasta 3.5% y aumenta el recuento hasta 120 mil 4 millones de gérmenes/ml.

Como consecuencia de esta fluctuación se obtienen rendimientos que varían: para queso Andino, por ejemplo, entre 7,8 lts/kg., en época seca hasta 8,5 lts/Kg., de queso en época lluviosa. Los casos de quesos defectuosos son más frecuentes en ésta época, así como los casos de mastitis en el hato ganadero.

En Salinas se insiste mucho sobre la calidad de la leche mediante cursos regulares presenciales y de autoinstrucción, desarrollados por el CAL y el Proyecto Queserías Rurales. La jefatura de la planta publica semanalmente en una pizarra instalada en el sitio de recepción de la leche, la lista de las personas que han entregado leche defectuosa. A ellos posteriormente, se les aplica descuentos en el precio del producto.

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C.

El esquema administrativo de las Queserías

Básicamente se organiza con tres personas dedicadas a la producción: un jefe de planta o quesero principal y un quesero ayudante o alterno que trabaja tiempo completo, más una persona encargada de la contabilidad que ejecuta su trabajo en medio tiempo.

En el caso concreto de Salinas, se cuenta además con un administrador-contador, un encargado de laboratorio y dos queseros adicionales, totalizando seis personas. Durante un tiempo trabajaron hasta doce personas, incluyendo a un guardián, cuando la producción de leche se acercaba a los 2.500 lts., diarios. La quesería es dependiente de la administración de la cooperativa y todas las existentes o las que se crearen tendrían la asistencia de FUNORSAL.

El jefe de planta se dedica a la producción y despacho del queso y a veces, incluso, a la contabilidad y pago de la leche. El administrador-contador se encarga de enviar un informe económico quincenal a la cooperativa, llevar el kardex, cuentas e inventario, así como proveer del dinero para las compras de insumos y depositar los excedentes en la cooperativa.

Las queserías que inician operaciones cuentan con el asesoramiento de un técnico (ex-quesero administrador de Salinas) que presta ayuda técnica-administrativa financiada por la FUNORSAL.

D. El esquema financiero de las queserías

Los gastos de elaboración son manejados directamente por el jefe de planta/administrador y justificados en los informes quincenales o mensuales. Cuando la quesería requiere de un préstamo recurre a la cooperativa y ésta, si ameritara el caso, lo solicita a la FUNORSAL, quien finalmente negocia los créditos con instituciones nacionales o extranjeras de desarrollo.

No están previstas las donaciones, salvo para capacitación, cuando el total de la actividad quesera es altamente rentable. Semestralmente y por ley, la asamblea general de socios debe aprobar los balances económicos de las queserías; quien revisa y asesora el sistema contable.

Los niveles de consumo difieren de un lugar a otro, así por ejemplo, en ciudades grandes y algunas secundarias, los quesos que más se venden son: Fresco, Dambo, Andino, Tilsit, Mozarella, Fresco, Gruyere y Provolone. El techo de la demanda llega en diciembre, justo cuando la producción baja debido a la estación y desciende alrededor de mayo a junio, cuando la producción aumenta. Esto que al comienzo apuntaba como un problema, ha sido resuelto gracias a las cámaras de conservación que hoy tienen la mayor parte de tiendas encargadas de la comercialización de estos productos.

Las autoridades del MAG piensan que el mercado nacional de quesos maduros se encuentra saturado, por lo que sería oportuno buscar mercados de exportación en los países miembros del Pacto Andino, con la finalidad de cerrar el ciclo industrialización- comercialización.

Frente a este criterio es bueno reflexionar sobre las acciones desplegadas en diez años por el proyecto de Quesería Rurales: se ha demostrado que se podría vender todo el producto elaborado, por la acogida entre los consumidores que logran satisfacer las necesidades del mercado, debido en gran medida , a los cambios de patrones de consumo de un gran sector de la población.

E. Descentralización de la producción

De hecho, es factible hacer pocas y grandes queserías en lugar de muchas pequeñas. La FUNORSAL, en cambio ha optado por la construcción de queserías en todas las comunidades en las cuales los moradores quieren esforzarse por implementar un proyecto comunitario y disponen de más de 150 litros diarios de leche.

Esto, como es natural, presenta serios inconvenientes (pérdida de las ventajas económicas del trabajo en gran escala, la necesidad de seguimiento técnico, social y económico a pesar del pequeño volumen de producción, etc)., aún cuando las perspectivas que se abren son mucho más importantes.

De otra parte, donde hay una quesería los campesinos se unen para defender su proyecto, lo que no harían si la quesería estuviera lejos; además, tienen a la mano todas las utilidades que se reinvierten en la misma comunidad y se priorizan las necesidades más apremiantes.

La experiencia de FUNORSAL enseña que, en vez de gastar recursos en comprar o alquilar camionetas para el transporte de leche a una sola planta, es más conveniente, desde el punto de vista socio-organizativo, descentralizar las queserías construyendo nuevas plantas en todas las comunidades que se organizan y tienen leche. De esta manera, el productor pasa todos los días por su quesería al momento de entregar la leche.

Finalmente se cuenta en la actualidad con 22 plantas procesadoras de lácteos (queseras) situadas en:

- Salinas / Pambabuela / Apahua

- Las Mercedes de Pumín / La Palma

- Yacubiana / Mulidiaguan / Arrayanes

- La Libertad / San Vicente de Plancha

- Tigreurco / Chazojuan / Matiavi

- Monoloma / La Moya / Lanzaurco

- Copalpamba / 3 Marías / Guarumal

- Cañitas / Salinas Central

Los excedentes de las plantas benefician a todos por igual, independiente de la calidad de la leche entregada, pues no existe reparto individual de utilidades sino que, por medio de la cooperativa de la comunidad, se redistribuyen las utilidades a través de préstamos individuales con bajos intereses (14%) para vivienda o ganado; por medio de ayudas a los socios en caso de accidentes o subvenciones para adquirir insumos que son cubiertos en proporciones del 50% de la cooperativa y 50% por el socio; y a través de la venta local de productos lácteos a los propios socios a precios de costo/producción.

IV.1.3. Esquema organizativo y productivo de las queseras

Proceso para crear una BBeenneeffiicciiooss ddee sseerr aaffiilliiaaddooss aa AIR-CCoommuunniittaarriiaa uunnaa
Proceso para crear una
BBeenneeffiicciiooss ddee sseerr aaffiilliiaaddooss aa
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DDiirreeccttiivvooss eelleeccttooss
CCooooppeerraattiivvaa
ddeemmooccrrááttiiccaammeennttee
CCoonncciieennttiizzaacciióónn ddee llooss
PPrroodduuccttoorreess // SSoocciiooss
-- AATT
-- CCrrééddiittooss
-- FFoorrmmaacciióónn hhuummaannaa yy
ssoocciioo--oorrggaanniizzaattiivvaa
-- CCaappaacciittaacciióónn
QQuueesseerraa
-- AATT
-- MMiieemmbbrroo ccoonn ddeerreecchhoo aa
ooppiinniióónneenn llaa rreedd
-- GGaarraannttííaa ddee llaa vveennttaa ddee ssuu
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DDiivveerrssiiffiiccaacciióónn
ddeemmaannddaa ddee mmeerrccaaddoo
-- CCoooorrddiinnaacciióónn eenn llaass vveennttaass
CCoommeerrcciiaalliizzaacciióónn
-- PPrreecciiooss rreegguullaaddooss
CCoonnssoorrcciioo Tiendas propias Comisariatos Centros de
CCoonnssoorrcciioo
Tiendas propias
Comisariatos
Centros de

Acopio

DDiissttrriibbuuiiddoorreess
DDiissttrriibbuuiiddoorreess

DelicatessenCentros de Acopio DDiissttrriibbuuiiddoorreess Empresas particulares Tiendas minoristas OOttrrooss

Empresas particulares Tiendas minoristas
Tiendas minoristasEmpresas particulares

OOttrrooss Turistas - Productores
OOttrrooss
Turistas
- Productores

IV. 1.4. Datos estadísticos del Consorcio quesero

Consorcio Quesero -Datos provinciales-

   

Ventas en Sucres

Capital Propio

No. de Trabaj.

 

98

99

Aumento

98

99

Aumento

98

99

Quesos

5.196.669.344

7.365.200.313

2.168.530.969

1.503.878.884

2.091.344.762

587.465.878

44

47

Embuti

563.832.020

775.921.510

212.089.490

151.852.555

196.684.995

44.832.440

9

9

dos

Total

5.760.501.364

8.141.121.823

2.380.620.459

1.655.731.439

2.288.029.757

632.298.318

53

56

Incremento en %

41.3%

38.2%

Venta USD $

1.064.198

606.505

-457.692

305.881

170.456

-135.425

Incremento en %

-43.0%

-44.3%

La grave crisis que afrontó nuestro país en el año 99 hizo que gran parte del esfuerzo de nuestras plantas por incrementar sus ventas, se vieran frustradas por el gran diferencial cambiario (Sucres-dólares). Muchas de nuestras empresas a pesar de generar excedentes no justificaron sus valores nominales frente a la pérdida de capitales por la razón antes expuesta.

V. Identificación y descripción de los actores

Tratar de describir a todos los actores que intervienen en la Red de productores de Salinas es muy extenso, además de que cada uno de ellos tiene un papel activo e indispensable para seguir adelante con el proceso. Con el pasar del tiempo se han ido articulando todos estos ingredientes, lo que ha dado espacio para ir consolidando y afirmando este proceso en sus varios segmentos.

No se puede desconocer que en este caminar, se han producido choques entre algunos de estos actores, que han sido superados a base de voluntad y objetividad por cumplir con lo propuesto: "Estabilizar las empresas y el proceso organizativo de Salinas"

Para cumplirse esto, ha sido necesario contar con una guía puntual y constante, representada en el Padre Antonio Polo, quien al ser el mentor y asesor incondicional de Salinas, se convierte en el punto infaltable para mantener y engrandecer lo que se empezó oportunamente. El contar con un líder honesto, de principios y con ejemplo, moral y ética para todos, son sin duda el elemento principal para que las AIR de Salinas hayan ido creciendo.

Otros ingredientes importantes de esta persona han sido: su visión, las ideas innovadoras y la confianza en el elemento humano de la zona; lo que ha contagiado el resto del grupo y lo ha automotivado.

Si bien ha sido el eje central de este trabajo, en los últimos años empiezan a surgir las personas que reemplazan y asumen las funciones de este "líder salinero", para asegurar la continuidad de las AIR y de sus organizaciones.

En el siguiente esquema trataremos de representar a los actores más importantes que coayudan en el funcionamiento ordinario de las empresas.

Lo que representamos seguramente en el estereotipo base; debiéndose considerar que en algunos casos no se cumple en su totalidad.

Salinas tiene como característica principal, antes de iniciar una empresa, que la organización de base (preferiblemente cooperativa) demuestra su solidez y predisponibilidad para que los beneficios propuestos lleguen a la mayoría de los comuneros.

Todas las empresas formadas hasta el momento, pertenecen a la comunidad, donde pueden ingresar las personas que consideren pueden aportar al engrandecimiento de la propuesta.

IInnssttiittuucciioonneess FFiinnaanncciissttaass AAsseessoorreess Consorcio o / Red de Productores
IInnssttiittuucciioonneess
FFiinnaanncciissttaass
AAsseessoorreess
Consorcio o / Red
de Productores
OOrrggaanniizzaacciióónn
CCoommuunniittaarriiaa
BBeenneeffiicciiaarriiaa
Comercialización
Empresa / AIR
AAccooppiioo CCeennttrraall
PPoollííttiiccaass
EEssttrraatteeggiiaass
EExxppaannssiióónn
Proveedores
Asistencia
Insumos
Proveedores de
Materias Primas
Técnica
Empleados
Etiquetas
Fundas
Agricultores
Obreros permanentes
Producción
Tarrinas
Cosechadores
Comercialización
Cartones
Personal Ocasional
Organización
Aditivos
RRHH
Administradores
Capacitación
Diseñadores
Equipos
Jefes de Planta
adecuados

V.I Asesores

Se ha profundizado ya sobre el papel del asesor, aunque se debe mencionar que existen otras personas que cumplen con esta acción, sea por su experiencia y conocimiento técnico.

V.2. Instituciones financistas y de apoyo

Son principalmente las que ayudan a financiar la puesta en marcha de una nueva AIR. En otros casos por su visión y conocimiento más acertada de la realidad nacional analizan el surgimiento de la empresa y sus posibles consecuencias.

19

V.3. Consorcio / Red de Productores

Salinas al contar con una producción diversa, ha decidido crear desde el año 95 los Consorcios o Redes de Productores Comunitarios", teniendo como elemento común su línea productiva.

Inicialmente se han formado 5 consorcios:

a. Consorcio Quesero y de Cárnicos: Que ya tiene una cobertura nacional. Agrupa a 70 queseras (22 plantas son de Salinas) y 2 plantas de embutidos.

b. Consorcio Comunitario Confiterías Comunitarias: Mermeladas, turrones, galletas, chocolates. Agrupa principalmente a grupos compuestos por mujeres. Ámbito provincial (15 plantas asociadas).

c. Consorcio Artesanías Andinas: Hilo de lana de oveja y alpaca, tejidos, shigras, canastas, artesanías de tahua y madera. Agrupa igualmente a mujeres. Ámbito provincial (40 grupos asociados)

d. Consorcio Hongos Andinos: Hongos deshidratados, encurtidos Champiñones. Agrupa a hombres y a mujeres. Ámbito Provincial (25 grupos asociados).

e. Consorcio Animales Menores: Truchas, pollos, cerdos, caracoles. Agrupa a 150 familias. Ámbito provincia, es la única red de productores donde los beneficiarios son familias, pasando siempre por el aval de la estructura organizativa.

Trabajo importante de los Consorcios

ÿ Controlar la calidad

ÿ Atender al mercado en cantidades

ÿ Tramitar requisitos legales y comerciales (registros sanitarios, códigos de barra, etc., que representa tiempo y gastos por cada planta productora.

ÿ Estandarizar la presentación final del producto: etiquetas, cartones, fundas, tarrinas, etc.

ÿ Dictar la política de precios y de venta

A través de este mecanismo se ha logrado reducir costos de lanzamiento de un nuevo producto, además de proyectar una sola imagen frente al cliente.

V.4. Organización comunitaria (de base)

Una vez reunidos los requisitos necesarios, la organización de base, está lista para ser receptora de fondos (créditos, donaciones, comodatos) y poder empezar su empresa.

Una característica importante de nuestro proceso es el no auspiciar AIR con grandes inversiones, para ir determinando su aceptación y funcionalidad frente al mercado. Nuestro estudio de factibilidad y de mercado es muy empírico, si el experimento tiene resultados, se da paso a los cambios (mejorar infraestructura, equipos, presentación adecuada del producto. Ejemplo claro de esto; es el proyecto de quesos.

En el año 1978 se empezó con la primera quesera donde se procesaban 50 litros de leche diariamente (8 productores) en un cuarto acondicionado de manera improvisada. Hoy esta misma quesera cuenta con dos plantas funcionales con base en sus excedentes. Procesa 2500 litros en promedio diario y beneficia a cerca de 200 productores.

Adicionalmente debemos considerar que en 22 años, el número de plantas queseras suman 22. Es decir que tenemos un promedio de 1 planta creada por cada año que ha transcurrido. Queda claro que el dueño de esta AIR será siempre la organización (la Cooperativa, el centro femenino, etc.), quien controlará y velará por el funcionamiento de la empresa.

V. 5. Proveedores de insumos

Salinas ha buscado a lo largo de estos años buscar alianzas con empresas muy representativas del país para que suministren los elementos que se necesitan para cumplir con su proceso productivo. De nada serviría tanto esfuerzo de nuestros productores por tener un artículo de calidad, si no se le da una presentación y embalaje adecuado al producto. De ahí que hemos tratado de fortalecer las acciones con ésta área de nuestras empresas.

El negociar volúmenes de empaques, insumos, etiquetas, aditivos, entre otros, nos ha permitido reducir costos. Por razones geográficas nuestras principales relaciones comerciales las tenemos en la ciudad de Quito, con unos 30 proveedores aproximadamente, en varios locales.

V. 6. Proveedores de materias primas

El por qué de nuestras fábricas se justifica siempre y cuando absorbamos las materias primas de la zona de intervención, por eso:

Quesos Turrones Chocolates Tejidos Artículos de tahua Y así sucesivamente

Chocolates Tejidos Artículos de tahua Y así sucesivamente Porque hay leche Por que hay Por que

Porque hay leche

Por que hay

Por que hay cacao Porque hay lana y luego hilo Porque hay el cade

miel de abeja, maní huevos, etc.,

Hemos buscado que los productores (proveedores) y cosechadores se integren a la AIR en calidad de socios y que tengan espacio de opinión y hasta de dirección, sobre la base de sus cualidades y actitudes. Se estima según estadísticas de 1999, que los beneficiarios en calidad de proveedores llegan a:

Actividad

Beneficiarios

Queseras Hongos Artesanías Confiterías Animales menores

800

400

160

150

150

V.

7. Empleados

Se podría decir que son los beneficiarios directos de las empresas, al contar con un sueldo definido. Existen varios niveles de trabajadores, trataremos de representar la posición de C/u de ellos y su funcionalidad. Para esto hemos tomado el ejemplo de la quesera de Salinas

Dirigentes CCooooppeerraattiivvaa Socios A. T. AAddmmiinniissttrraaddoorr ddee llaa qquueesseerraa Comercialización
Dirigentes
CCooooppeerraattiivvaa
Socios
A. T.
AAddmmiinniissttrraaddoorr ddee llaa
qquueesseerraa
Comercialización
JJeeffee ddee ppllaannttaa TTrraabbaajjaaddoorreess ppeerrmmaanneenntteess TTrraabbaajjaaddoorreess
JJeeffee ddee ppllaannttaa
TTrraabbaajjaaddoorreess ppeerrmmaanneenntteess
TTrraabbaajjaaddoorreess ooccaassiioonnaalleess

Igualmente tomando datos de 1999, Salinas a generado 351 plazas de trabajo permanente.

Actividad

Beneficiarios

Queseras

40

Hongos

15

Confiterías

24

His

50

Mecánica

4

Carpintería

5

Tiendas comunales

4

Texal y otros centros de tejidos

200

Artesanías

8

Embutidora

8

Chanchera

3

Otros (Panadería)

10

V. 8. Asistencia Técnica

Nuestras empresas reciben constantemente seguimiento en sus procesos de elaboración, para asegurar la calidad y constancia en las cantidades adecuadas. FUNORSAL (Organización de segundo grado) dispone un equipo completo para dar

seguimiento a las queseras (vehículos, equipos, 4 técnicos) que garantizan el proceso del producto. Ellos son los encargados de capacitar a los administradores y a los obreros. Igualmente para las otras áreas se dispone de técnicas que apoyan no sólo en el área productiva, sino que se complementa su tarea con una capacitación administrativa a dirigentes, administradores y socios; con el fin de asegurar una "Transparencia administrativa" y una interpretación de los datos económicos de todos los involucrados.

Es obligación de los administradores, entregar mensualmente a su organización de base (cooperativa) o a la de segundo grado (FUNORSAL) informes económicos y balances de cada empresa. Estos son aprobados y auditados por personal delegado para esta acción.

V.9. Comercialización

FUNORSAL ha creado un equipo central de comercialización, que ayuda no sólo con la venta de los productores, sino que asume también un rol de proveedor de insumos y de diseñador de nuevas formas de comercialización: empaques, formas, tamaños y además busca evitar intermediarios para garantizar mejores precios a cada empresa.

Alrededor de esta área, intervienen:

Transportistas

Distribuidores autorizados

Tiendas propias ubicadas en las principales ciudades del país

Comerciantes informales

Debemos ratificar que una gran parte de la producción de las empresas no tienen como mecanismo de intervención el Centro de comercialización, pues sus ventas tienen un mercado ya asegurado.

VI. Instituciones participantes

En el numeral V, se describió de una manera concreta a los actores/beneficiarios de estas iniciativas productivas. Salinas no puede desconocer el gran despliegue económico, humano, técnico y logístico brindado por instituciones y ONG's nacionales e internacionales. Lamentablemente en este proceso, el aporte de las entidades gubernamentales ha sido casi nulo. Situación criticable si consideramos que el desarrollo es deber de todos.

VI.1. Organizaciones locales

Las Organizaciones Nacionales e Internacionales tienen como objetivo acompañar a las poblaciones en desventaja en su esfuerzo para salir de la pobreza. Algo importante a resaltar es la estrategia que se plantearon, desde su inicio estas instituciones y los asesores "Crear Organizaciones Propias en Salinas" para que con el pasar del tiempo asuman la propuesta productiva de desarrollo, a la salida de cada uno de los financistas o de los técnicos. De ahí que se crearan 3 organizaciones bien definidas, bien sea a partir de su misión o a partir de su estructura:

ÿ FUNORSAL: (Fundación de organizaciones de Salinas): de quien ya se habló y que agrupa a 28 Cooperativas y Precooperativas).

ÿ FUGJ's (Fundación Grupo Juvenil): encargada de promover y de apoyar a la juventud; además es propietaria de la secadora de hongos, el molino y el hotel.

ÿ Cooperativa Salinas: Agrupa a 400 socios y es propietaria de la quesera central. Tanto esta cooperativa como su quesera, son las más grandes de la zona. Su área de intervención está dentro del casco parroquial.

Para descentralizar los servicios en cada comunidad (recinto, pueblo, etc.,) se han creado estructuras iguales a las de Salinas Centro (cooperativas, centros femeninos, queseras, secadoras, turroneras, etc.)

VI. 2 Instituciones nacionales e internacionales

El esfuerzo propio de un pueblo es la base de su desarrollo. Al mismo tiempo no se puede entender un proceso de cambio tan decidido y acelerado como el de Salinas, sin considerar el aporte sustancial de las instituciones de apoyo.

Las condiciones que ponen a los beneficiarios son normalmente dirigidas a optimizar el efecto del apoyo: por ejemplo "que el grupo humano se organice, que haya un aporte propio" (dinero, terreno, mingas), que responda por los fondos recibidos (informes, recibos, etc.,). Su apoyo es económico (donaciones o créditos) y educativo (capacitación, asesoramiento, etc.,). Describir a todas las instituciones de apoyo, sería muy extenso, por lo que buscaremos reunir a estos actores en líneas muy generales:

P

Operación Mato Grosso: Conclusión de la Casa Comunal de Salinas, Fundación de la Cooperativa y apoyo a los primeros recintos. -Primer agua "entubada" en el pueblo.

P

F.E.P.P: Créditos, proyectos para todas las cooperativas y actividades de forestación, viabilidad, asistencia técnica, cursos. Acompañamiento constante a la FUNORSAL, viviendas, agua potable.

P

P.H.D: Créditos, cursos, unidades ecológicas y experimentales, piscicultura, helicultura, desayuno escolar.

P

Plan Internacional: Créditos, obras de infraestructura, forestación, salud, apoyo a la educación.

P

COTECSU (ahora COSUDE) Foes del gobierno Suizo, proyectos de quesería rurales, apoyo al Consorcio, desayuno escolar, plan vial.

P

I.A.F (del Congreso de USA), apoyo a la implementación de la hilandería (junto con C.R.S Caritas USA).

P

Pan para el mundo (Alemania), apoyo a las primeras escuelitas y proyectos ecológicos.

P

Welt Hunger Hilfe: Apoyo a la apertura y lastrado de carreteras

P

Misereor Hospedería en Salinas, carreteras 7 casas comunales)

P

Caberno y Vasten Aktie; (Holanda) proyectos viales y queseras

P

Adveniat: (Alemania) Apoyo a la construcción de 12 capillas

P

Brucke der Bruderhilfe: Edificios artesanales de la FUNORSAL (Bélgica)

P

DFC: Proyectos ecológicos (Holanda)

P

VIDES: (Italia) Casa de la mujer -Cooperativa Salinas

P

Foderuma: (Ecuador) créditos, embutidora, viabilidad

P

Ayuda en Acción: (España) Apoyo en educación, salud y proyectos productivos (en vigencia).

P

FECD: Proyectos productivos (en vigencia)

P

AIDE (USA, apoyo al Grupo Juvenil)

La misión Salesiana ha estado presente todo el tiempo; además del Párroco y Asesor, hay que señalar particularmente el apoyo de P. Maffeo Panteghini y su hermano Damiano (carpintería, apertura de carreteras y conformación del equipo caminero, apoyo al Grupo Juvenil y al proceso socio-organizativo en general.

VII. El contexto interno y externo de una AIR Comunitaria y sus articulaciones

Mediante el ejemplo de la confitería buscaremos transmitir los pasos que damos para beneficiar a la mayor cantidad de productores y las limitaciones y ventajas que enfrentamos en las diferentes etapas de nuestro trabajo:

VII. 1. Eje productivo de la confitería

Miel de abeja

Materia prima

Miel de abeja Materia prima Centro de acopio de materias Planta procesadora Elaboración Centro de acopio

Centro de

acopio de

materias

Miel de abeja Materia prima Centro de acopio de materias Planta procesadora Elaboración Centro de acopio

Planta

procesadora

prima Centro de acopio de materias Planta procesadora Elaboración Centro de acopio de productos terminados

Elaboración

Centro de acopio de materias Planta procesadora Elaboración Centro de acopio de productos terminados Distribución y

Centro de

acopio de

productos

terminados

Elaboración Centro de acopio de productos terminados Distribución y comercialización B B e e n n

Distribución y

comercialización

BBeenneeffiicciiaarriiooss

B B e e n n e e f f i i c c i i
Asociados Comunitariamente C O O P E R A T I V A S Y
Asociados
Comunitariamente
C
O
O
P
E
R
A
T
I
V
A
S
Y
P
R
O
U
C
T
O
R
E
S
Beneficios

Beneficios

A T I V A S Y P R O U C T O R E
Precios y pesos justos. Miembros de la

Precios y pesos justos. Miembros de la

Red.

Precios y pesos justos. Miembros de la Red.
Precios y pesos justos. Miembros de la Red.
Precios y pesos justos. Miembros de la Red.
Precios y pesos justos. Miembros de la Red. Compra centralizada para distribuir a las 8 plantas
Compra centralizada para distribuir a las 8 plantas

Compra centralizada para distribuir a las 8 plantas

productoras

productoras

Compra centralizada para distribuir a las 8 plantas productoras
Compra centralizada para distribuir a las 8 plantas productoras
centralizada para distribuir a las 8 plantas productoras Acceso a materias primas que garantizan calidad con
Acceso a materias primas que garantizan calidad con precios

Acceso a materias primas que garantizan calidad con precios

regulados

Acceso a materias primas que garantizan calidad con precios regulados
Acceso a materias primas que garantizan calidad con precios regulados
Acceso a materias primas que garantizan calidad con precios regulados
primas que garantizan calidad con precios regulados Con base en la demanda. Centralización de las ventas:

Con base en la demanda.

Con base en la demanda.
Con base en la demanda.
Con base en la demanda.
calidad con precios regulados Con base en la demanda. Centralización de las ventas: cantidad e imagen

Centralización de las ventas:

Centralización de las ventas:
cantidad e imagen

cantidad e imagen

Centralización de las ventas: cantidad e imagen
Centralización de las ventas: cantidad e imagen
Centralización de las ventas: cantidad e imagen Para agilizar la atención al cliente y el control

Para agilizar la atención al cliente y el control de

calidad.

Este eje productivo nos indica que en todo el proceso productivo, está siendo beneficiada la cooperativa dueña de la empresa y los productores de las diferentes materias primas; de ahí que proponemos no sólo que la gente entregue sus materias primas sino que se apropie de todo el proceso, hasta concluir con una comercialización eficaz, a través de los mecanismos creados por nosotros mismos.

Su mayor premio sería “el auto valorarse por medio de su producto, cumpliendo con las exigencias del mercado y su consecuente aceptación”. Es bueno señalar que los pasos propuestos, no siempre se cumplen por diversos motivos:

* El Centro de acopio para la leche no se justificaría: Esta materia prima debe ser recolectada en la planta productora para su inmediato procesamiento

* El Centro de Acopio del producto terminado para algunas fábricas, no se justifica, pues tienen aseguradas las ventas en una forma directa.

En esta empresa comunitaria se procesa la miel y el maní que se produce en la provincia, teniendo como resultado una apreciada variedad de confites. (60 productores de miel y maní beneficiados).

La producción de turrones, mermeladas de mortiño, galletas (“Venecia” e integrales), manjar de leche, chocolates y Truffas tiene su núcleo principal en Salinas, también se ha extendido a otros pueblos de la provincia: San Vicente, Salinas, Pumín, Pambabuela, La Magdalena, guaranda, La Palma, etc.

Este proyecto comenzó en 1992 por iniciativa de la misión Salesiana de Salinas con la ayuda de algunos voluntarios y de los centros femeninos de los diferentes pueblos. El fin de este proyecto es brindar una posibilidad de trabajo a las mujeres de las diferentes comunidades de Salinas, además de proporcionar una ayuda económica para el Hogar Juvenil por medio de sus excedentes. (Casa de estudiantes donde viven cerca de 20 chicos que acuden al Colegio Técnico Agropecuario Salinas, provenientes de diferentes provincias y grupos étnicos del Ecuador

Actualmente entre todas las comunidades trabajan más o menos 40 personas (generalmente mujeres) y en algunos momentos conforme a la demanda se utilizan también otros trabajadores ocasionales.

A continuación detallamos las características de los productos que cumplen con los requerimientos del mercado formal; si bien esta empresa empezó produciendo turrones, en la actualidad ha tenido que adaptarse a las exigencias de sus clientes. Su diversificación ha llegado a un nivel de producir 7 productos diferentes: turrones, galletas, mermeladas, chocolates, helados, manjar, caramelos, todos con excelentes resultados en cuanto a la aceptación, ventas y resultados económicos:

a. Turrón

Se pueden comercializar de 2 formas: por unidades de 45 gr. y en tarjetones de 3 unidades de 45 gr.

Nombre comercial

Deliturron

Deliturron

Presentación

Etiqueta amarilla

Tarjetón 3 en 1

Peso aproximado

45 gr.

135 gr.

Embalaje actual

115 por cartón

30 paquetes por cartón

Registro Sanitario

1127793

1127793

Código

7861065401019

7861065401026

Producción anual

350.000 unidades

350.000 unidades

Oferta anual

100.000 unidades

100.000 unidades

Precio

$0.2

$0.6

Especificaciones del producto: Se envía el producto en cajas de cartón para que se facilite el manejo, además de evitar su deterioro.

b. Manjar de leche/Manjar de chocolate

Este producto se comercializa en tarrinas plásticas de 250 gr.

Nombre comercial

Delimanjar

Manjar de Chocolate

Presentación

En tarrina

En tarrina

Peso aproximado

250 g

250 g

Embalaje actual

24 tarrinas por cartón

24 tarrinas por cartón

Registro Sanitario

 

En trámite

Código

7861065400111

Producción anual Oferta anual Precio

17.000 unidades 6.000 unidades

15.000 unidades 5.000 unidades

$0.5

$0.7

c. Mermeladas “La Carlita”

Se puede comercializar en pomos de 300 y 600 gr.

Nombre comercial

La Carlita

Presentación

Pomos

Peso neto aproximado

300 g

Sabores

Piña chamburo, mora, naranja, guayaba, tomate, mortiño, fresa, etc.

Embalaje actual

24 por cartón

Producción anual

180.000 pomos

Oferta anual

75.000 pomos

Precio

$.1,5

Total de cartones

1.000 por cada contenedor de 20 pies (30 m 3 )

Especificaciones del producto: Con respecto al embalaje igualmente se despacha el producto en cajas de cartón.

VII.2. Apreciaciones sobre el medio interno y externo de la confitería

CClliieennttee ppaarraa eell pprroodduuccttoo AAppooyyoo ttééccnniiccoo yy eeccoonnóómmiiccoo ddee
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Fortalezas:
- Voluntad y compromiso
del personal
Fortalezas:
Fortalezas:
- Responsabilidad
- Tecnología apropiada
- Se aumenta la
producción
- Productos variados
- Equipo de bajo costo
- Se esmera en buena calidad
- Local propio
- Trabajo responsable
- Buen trato al cliente
- Administración confiable
- Técnicas de producción
Debilidades:
Debilidades:
- Falta visión empresarial
- Cumplimiento de
pedidos
Debilidades:
- Materia prima insuficiente y de
calidad variable
- Falta delegar responsabilidades
- Falta capacitación en
- Falta mejorar el control
de calidad
administración.
- Falta una persona encargada en
- Falta diversidad de productos
- Falta de permisos para
cumplir con trámites
fuera
la comercialización.
- Falta de higiene
- Materia prima a veces
falta en calidad.
- Falta batidora
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VII.3. Datos estadísticos del Consorcio de confiterías comunitarias

Los resultados han sido grandiosos, ya que la gente sin saber de administración, producción o comercialización, ha demostrado que con voluntad y prudencia si se puede.

Si bien todo este movimiento se generó en los años 70, la era productiva recién

comenzó en los años 78 con la instalación de la primera planta productora de quesos. 22 años han transcurrido desde ese entonces y vemos que la multiplicación de empresas se sigue dando.

VIII.1. ¿Cómo aprendimos?

Empezando desde las queseras, hasta la más pequeña de las AIR que funcionan aquí, su personal operativo y administrativo ha recibido capacitación inicial para instalar y sacar adelante la empresa.

Salinas ha tenido la virtud de ser abierto a recibir todo tipo de personas e

instituciones que deseen colaborar con el fortalecimiento empresarial y organizativo de

la parroquia. Respetando siempre el credo, las ideas y la metodología.

A pesar de los logros alcanzados, constantemente se está buscando relaciones con técnicos y asesores que ayuden a mejorar la marcha de las empresas. Cada año recibimos a especialistas en varias áreas, quienes vienen a transmitir sus conocimientos y experiencias en nuestras plantas productoras.

Generalmente estas personas vienen gracias a convenios bilaterales con instituciones

o por voluntad de personas que desean aportar al desarrollo de pueblos que han sido

marginados. Esto no descarta que en algunas ocasiones tengamos que contratar profesionales para que mejoren la elaboración de algún producto. Haciendo un recordatorio de quienes nos enseñaron a instalar las fábricas podemos ver a modo de ejemplo la invaluable ayuda que hemos recibido:

Producto

Institución / Persona

Quesos

COTECSU: José Dubach Franco Viscaro

Embutidos

Turrones

Española: Marcella Mattiuzo- Bruno Ruzzo

Tejidos

AID-OA:

Ignacio Chapela-Valerio Magrini

Hongos

Área

Institución / Persona

Administración/Comercialización

SNV:

Gauke Andriesse/Henk Heitink Jean Fortin Heinz Stachelscheid/Holguer Schmidt

Mecánica

CECI:

Ganadería/Agricultura

DED:

VIII.2. Multiplicación de las empresas y transmisión de conocimientos

El proceso inducido en Salinas, es el resultado de ideas y aportes de muchas

personas. Culturalmente no se tenía como forma de vida “el producir para la venta”.

Se recurría mucho al trueque y en algunos casos a la elaboración del quesillo en forma artesanal y familiar. Entonces partimos del concepto anterior en que casi todo lo hemos aprendido sobre la marcha.

La formación de las primeras empresas no fue la meta final. La réplica de más plantas productoras y su estabilización es la culminación de muchos sueños e ideales. Esta tarea no ha sido fácil, porque si bien para instalar las primeras plantas, hemos recibido ayuda económica, técnica y logística, generalmente ha sido trabajo de la organización campesina la réplica de otras empresas.

Si el haber montado la primera quesera fue un gran trabajo, el contar actualmente con 22 plantas, ha sido fruto de la capacitación a nuestro propio personal, quienes son los encargados de guiar y controlar la marcha de estas empresas. Para esta labor contamos con cuatro técnicos queseros, quienes reciben un sueldo de FUNORSAL por su trabajo; su función básica en transmitir conocimientos a los queseros de cada planta y supervisar el trabajo de éstos.

Somos muy creyentes de la “Capacitación de campesino a campesino”, de ahí que todos nuestros promotores sean personas de la zona.

Si el caso de la quesera, es el ejemplo a seguir, igual sucede con la embutidora, turrones, tejidos, hongos, etc., donde tenemos promotores para que cumplan un rol igual al de los queseros; además de buscar la consolidación de la Red o Consorcio.

Esta metodología viene siendo usada desde los inicios de este proceso y queremos poner en práctica: "que lo que hemos recibido con voluntad, debemos entregar con voluntad". Por eso, hemos transmitido nuestros conocimientos a muchos grupos de la provincia, del país y fuera de él. Frecuentemente estamos recibiendo a muchos pasantes (universidades, grupos organizados, recomendados por instituciones amigas, etc.) para que busquen adquirir destrezas en nuestras fábricas.

Un rol importante que deberá cumplir con el tiempo Salinas, es el apoyar a los varios grupos que quieran emprender este camino; tenemos una deuda moral y de gratitud a tanto apoyo recibido.

IX. La Comercialización comunitaria

Llegamos así a otro punto fundamental de nuestro desarrollo “Autogestionario”: la comercialización.

Lo que se vende bien se trabaja con gusto y rentabilidad. El camino abierto por José Dubach en la “Tienda Queseras de Bolívar”, con la ayuda del FEEP y de PHD se ha ampliado y diversificado: igual varias cooperativas venden directamente sus productos. Todos coordinan sus ventas a través de una instancia de servicio común para ellas: FUNORSAL.

Hemos hablado directamente de la organización de segundo grado y mencionamos varias veces la unificación de las cooperativas y la canalización en la tarea importantísima de la comercialización.

En el año de 1978, a raíz de la difusión de las mencionadas mini cooperativas se planteó la necesidad de encontrar un punto de referencia común, con la finalidad de coordinar adecuadamente los esfuerzos.

Esta iniciativa se concretó mediante la conformación de un organismo denominado “Unión de organizaciones de Salinas “FUNORSAL.

FUNORSAL por su parte, apoya sus proyectos de desarrollo, los financia si es el caso,

y establece programas de capacitación tendientes a optimizar no sólo los recursos

existentes, sino también la relación comercial entre ellas y el medio externo.

Para concluir, no se puede prescindir de un instrumento de gran eficacia que hemos llamado Consorcio o Red. Normalmente se cree que es más fácil vender una pequeña producción, que una de mayores dimensiones. Es una equivocación: el mercado actual se mueve con preferencia alrededor de producciones masivas. Pero ¿Cómo alcanzarlos, si nuestras cooperativas son relativamente pequeñas y no queremos forzar el crecimiento espontáneo (lento) de las mismas?

Este objetivo fundamental lo concebimos coordinando a través de un único punto de referencia la producción de muchas cooperativas y grupos organizados. Aquí también el camino ha sido abierto por las queserías. Como decíamos, ya se ha superado el número de 70 plantas de elaboración de productos lácteos de todas las dimensiones (desde 100 hasta más de 3 mil litros diarios de leche procesada).

Existe un sistema unificado de contabilidad, un control efectivo de calidad para poder usar las etiquetas del Consorcio, una coordinación positiva en la comercialización; cursos y eventos que aseguran estos logros hacia el futuro.

El Consorcio de queserías comunitarias del Ecuador se ha hecho merecedor del “Premio Internacional a la Calidad” –Sello de oro- y es reconocido legalmente como fundación (con ella además de los lácteos, se considera también la coordinación de los cárnicos).

Se ha buscado cumplir el ciclo total con las empresas de Salinas, que vaya desde la poscosecha (manejo de materias primas) a la capacitación de administradores y obreros, asesoramiento en la producción y diversificación, con tecnologías adecuadas

a nuestra realidad, al igual que apoyo con créditos y capital de trabajo, para concluir con una comercialización oportuna y eficaz de los productos que se promueven.

Un error muy común que se ha visto en un sinnúmero de proyectos productivos, es el descuido por promover y emprender en la comercialización y el gasto exagerado por fortalecer sólo la producción.

Salinas ha tomado muy en serio estas experiencias y ha formado un área especializada en comercialización para dar perspectiva y futuro a sus productos. La consolidación de este equipo y su equipamento ha sido positiva e importante.

Si bien su camino y labor aún lo está empezando, hay un gran reto por delante que se debe enfrentar con mucha seriedad.

IX.1. Las Tiendas Propias

Un acierto importante de este proceso, ha sido la instalación de nuestra propia cadena de Tiendas en las principales ciudades del país; sin descuidar la distribución de nuestros productos a través de agentes oficiales para cubrir segmentos de mercado a los cuales no pueden llegar nuestras tiendas.

Estas se convierten en nuestros principales puntos de venta. Actualmente tenemos 11: 5 en Quito, 3 en Guayaquil, 1 en Ambato, 1 en Guaranda y 1 en Cuenca. Por medio de estas se ha logrado introducir algunos de nuestros productos en las cadenas de comisariatos más importantes del país; además, tiene como función especial expandir el mercado y atender a nuestros clientes oportunamente.

Nuestro centro de operaciones es Quito. Tiendas en las que en el año 99 se facturó USD $ 900.000 aproximadamente. Valores importantes si se considera que somos pequeños productores. Además de generar 25 puestos de trabajo en esta ciudad.

IX. 2. Los distribuidores

Son personas naturales o empresas a quienes se les entrega el producto y lo llevan al punto de venta final, recibiendo un porcentaje de comisión. Por medio de ellos tratamos de cubrir el espacio que dejan nuestras tiendas, especialmente en ciudades donde no hay cobertura.

Un limitante que afrontamos actualmente, es el no disponer de un “carro repartidor” de productos a nuestros distribuidores. Sólo realizamos este trabajo con nuestras tiendas, a las cuales les entregamos el producto “a puerta”. Siempre pienso que empresas grandes como Coca Cola y Nestlé siguen aumentando sus ventas por la forma de atender a sus clientes: a tiempo y con calidad. Ellos han mantenido y han mejorado estos aspectos.

Esto no es ningún secreto, por lo que las empresas de Salinas deben seguir este ejemplo, si quieren mantenerse en competencia. El término del “Bench Marking” viene a la perfección, ya que debemos compararnos con los grandes y tratar de emularlos. ¿Por qué inventar el agua tibia si ya está?

IX. 3. Mercado internacional y cadenas de comercio alternativo

Si gran parte de nuestros esfuerzos se han realizado por captar el mercado nacional, no hemos descuidado los espacios que se generan en el mercado internacional con las Cadenas de Comercio Alternativo, principalmente a Italia y España. Con ellos tenemos acuerdos desde hace algunos años para la venta de nuestros productos, que se han visto incrementados en los últimos tiempos.

Los productos que han tenido acogida son:

¸ Hongos deshidratados

¸ Pasta de cacao

¸ Artesanías de lana y tahua

¸ Azúcar

¸ Otros

En el año 99 el 20% del total de nuestras ventas fueron a la exportación (USD $150.000) en 4 container de 20 pies. Si bien el comercio alternativo es una oportunidad, también hemos canalizado algunas relaciones con el mercado formal internacional, quienes absorben gran parte de nuestra producción de hongos.

Las perspectivas son alentadoras, por lo que para aprovechar estas iniciativas el grupo humano debe profesionalizarse y tecnificarse adecuadamente, si queremos sacar ventaja de este mercado.

Actualmente estamos empezando a preparar nuestra página Web, con la finalidad de ganar más clientes. Los últimos 3 años hemos venido mejorando las relaciones comerciales con el exterior, gracias a las nuevas tecnologías comunicativas como el e-mail.

IX. 4. Comercio Alternativo en el Ecuador

En los últimos años en el Ecuador se han venido creando algunas iniciativas de apoyo al comercio, que buscan ayudar a los pequeños productores que reúnen condiciones en sus productos para ser exportados. Gracias a estos proyectos generados por ONG's, hemos logrado vender una cantidad considerable de productos que esperamos incrementar con el tiempo. Consideramos oportuno valorar y fortalecer todos estos nichos.

Su papel no sólo se ha remitido a la exportación, por lo que han formado su cadena de tiendas en el país, como estrategia para incrementar sus ventas, además de concienciar a los consumidores. Al igual que con nuestra cadena, con el pasar del tiempo van afirmando su misión: “Comercializar directamente de los pequeños productores”.

IX. 5. Política de precios y de ventas

El haber creado los Consorcios o Redes ha dado lugar a que nuestras empresas comunitarias asociadas a este movimiento, se encuentren periódicamente (4 veces al año) para fijar los precios de venta (a distribuidores, tiendas, etc.) establecer formas de pago, promociones y mencionar problemas que se estén presentando con la producción y su comercialización en general.

A estos encuentros asiste un administrador de cada empresa para en conjunto elaborar costos de producción y determinar la utilidad de cada producto. Las Instituciones patrocinadoras de estos proyectos coordinan el evento para buscar acuerdos y consensos, toda vez que existen algunas fábricas que no controlan sus costos operativos y hace que se salgan de las nuevas propuestas que promulga el Consorcio.

Se tiene programado para el futuro, promover la elección de directivos a nivel de las diferentes redes que auspiciamos, con la finalidad de irse apropiando de la dirección de estas estructuras, pues consideramos que son los espacios más adecuados para consolidar la marcha de las empresas.

El Consorcio Quesero, como siempre líder en todas estas iniciativas, dispone ya de un reconocimiento legal (Fundación) y anualmente se reúne para elegir a su directiva; con el ánimo de financiar el sueldo de los técnicos, se está impulsando un aporte del 1% sobre las ventas totales para el funcionamiento de la RED. Si bien estos recursos no son suficientes, servirán para ir sentando bases firmes.

Este equipo técnico, su directiva y los administradores de nuestras tiendas, se reúnen anticipadamente para sobre los costos de producción, el estudio de mercado, la valorización de las ventas y de la competencia, fijar los nuevos precios de costos de las plantas productoras, al igual que el precio de venta para las tiendas y el consumidor final.

Luego de este análisis se convoca a una reunión de socios para discutir la propuesta y entre todos hallar los acuerdos. En lo que respecta a las demás redes siguen los pasos de este consorcio y los grupos asociados van en aumento, consideramos que en razón a los beneficios que ven en este movimiento: apoyo, créditos, comercialización, precios únicos, espacio de opinión, etc.

En lo que respecta a las formas de pago (contado, crédito) nuestras tiendas y el área de comercialización han elaborado sus propias normas, que son aplicadas a sus diferentes clientes. Estas son revisadas constantemente para irse adaptando a la realidad del país.

El proceso anteriormente descrito tiene validez para las empresas que son múltiples (Ejemplo: queseras, secadoras de hongos, fábricas de turrones, de mermeladas, grupos de tejidos, etc).

En lo que se refiere a las plantas que son únicas: pasta de cacao, chocolate, artesanías de tahua, hilandería, carpintería, mecánica, el proceso de fijación de precios y de formas de ventas, lo realiza el administrador de cada fábrica en acuerdo con el grupo propietario de la empresa. Esta persona tiene los conocimientos debidos para elaborar costos de producción, con base en una campaña de capacitación que han recibido los mismos por muchos años, por profesionales capacitados (SNV, BID y personal de la propia organización campesina.

Podemos concluir diciendo que las normas de operación y funcionamiento del área administrativa y de comercialización han sido aprobadas por algunos años, notándose claramente la gran influencia que tienen algunas instituciones patrocinadoras y principalmente el rol de la Organización Campesina: FUNORSAL.

X. Conclusiones Finales

Salinas, ¿Un modelo de desarrollo replicable?

Los avances en el desarrollo económico, y las empresas comunitarias en Salinas son (re) conocidos en el interior del país y en el exterior.

La fama de Salinas se basa en la calidad de sus productos y en su desarrollo comunitario, que logró un mejoramiento de la situación económica, excepcional en el país.

Mucha gente que ha pasado por nuestra parroquia, tiene la opinión generalizada que sería importante replicar este proyecto en otros lugares. Considero que eso es posible!. Salinas ha tenido la suerte de reunir muchas características que han facilitado las cosas, lo cual no descarta que en otras zonas, se hagan proyectos similares, pero hará falta voluntad, convicción de ideas y entrega de quienes desean sacar adelante a sus pueblos.

Sería entonces interesante saber ¿Qué factores han contribuido al éxito de Salinas? y si ¿Se puede replicar el modelo de desarrollo en otros sitios del país y del mundo?

Los factores

Hace 20 años el pueblo era un lugar que dependía económicamente de la minería de sal y del trabajo en la hacienda de la familia Cordovez. Los beneficios de las actividades económicas podían satisfacer las necesidades básicas. El pueblo vivió una extrema pobreza.

Ahora el éxito económico del pueblo de Salinas es inédito. El mejoramiento de la salud, de la infraestructura física y de la situación financiera del pueblo son evidentes.

Hace treinta años vinieron los padres Salesianos y los voluntarios italianos de la organización Mato Grosso. Con el apoyo del Obispo de Guaranda, Monseñor Rada; lograron establecer la Cooperativa de Salinas para conseguir los derechos de la explotación de la sal (que poco tiempo después perdió la rentabilidad por la competencia de la sal minera).

Este era un momento clave en la historia del lugar, pues era la primera prueba de que en forma organizada se puede lograr cosas importantes. La constitución de la Cooperativa y de FUNORSAL es el resultado de un proceso organizativo autónomo, empujada por los Salesianos y los asesores.

En toda la historia y hasta el día de hoy, la influencia de la misión Salesiana es esencial, como animadores y con proveedores de ideas, recursos financieros y capital humano. La gran mayoría de las actividades económicas no corresponden a una tradición productiva local y no vinieron de iniciativas propias de la gente, pero si son asumidas por la gente.

Para iniciar procesos productivos ajenos a la tradición local, era necesario empezar en pequeña escala y con apoyo técnico externo. También el capital invertido vino de fuera y era donado. La donación era necesaria por las inseguridades sobre la rentabilidad de diferentes actividades, que no podían soportar costos financieros y la no calificación de los pobladores como sujetos de crédito formal.

Se puede concluir que generalmente las ideas, la tecnología, la asistencia técnica y el capital vinieron de fuera.

También los esfuerzos para conseguir los apoyos y la constitución de la FUNORSAL, fueron patrocinados por la misión Salesiana. La presencia de la misión era y es un factor clave para el desarrollo de Salinas y sus empresas comunitarias.

La experiencia con la constitución de la Cooperativa Salinas dio confianza al pueblo en la importancia de organizarse. Además, existió una cierta tradición en hacer trabajos en forma reunida (mingas).

La reforma agraria y la poco rentabilidad de las tierras de la hacienda de familia Cordovez fueron factores importantes, que hicieron posible el traslado por medio de la venta de las tierras a manos de los campesinos y de las organizaciones. La tenencia de las tierras dio la posibilidad de una explotación más intensiva de los recursos naturales y además el poder decisivo sobre su utilización.

Otro factor importante para el crecimiento económico y organizativo fue la construcción de vías intercomunales. La apertura de las vías de la parroquia hacia los mercados es fundamental para la comercialización de los productos salineros y la entrada de turistas. Igualmente se puede anotar la consecución de la electricidad para la producción.

Sin embargo, en el mantenimiento de los caminos falta mucho; la electricidad tiene un servicio irregular al igual que faltan medios de comunicación confiables y rápidos como el teléfono y el fax.

La ausencia de una llegada regular de periódicos y de revistas con información actualizada sobre precios de materia prima y de los productos manufacturados en los diferentes mercados, genera la falta de información sobre los procesos económicos y políticos relevantes para tomar decisiones gerenciales.

El aporte inicial por medio de los ahorros de la gente es un buen mecanismo para estimular el interés real de las personas y da una mayor responsabilidad en las actividades desarrolladas a nivel familiar. Lamentablemente los propios mecanismos establecidos no estimulan el ahorro e inversión local.

Las donaciones en dinero, máquinas y en forma de personal calificado, hicieron posible empezar las actividades sin costos financieros y con bajos gastos del personal. La casi ausencia de estos costos hizo la producción barata y competitiva.

El sistema de la comercialización por medio de tiendas propias creó un mercado seguro pero restringido y sin posibilidades de crecimiento inicialmente, pues no se sintieron las presiones del mercado por incrementar su producción. Problema que fue corregido con acierto y oportunismo.

La denominada “autogestión” de las empresas es relativa, pues se debe primero estabilizar algunos procesos administrativos y contables.

Además algunas actividades son patrocinadas por los propietarios (FUNORSAL, Grupo Juvenil, La Cooperativa Salinas y promoción Humana) y la rentabilidad todavía depende de este y otros aportes: promotores, promoción, créditos subsidiados, etc.

Dicha situación hace necesario una revisión de la capacidad gerencial de las organizaciones y de las empresas, al igual que de la política sobre como reinvertir y utilizar las utilidades.

¿Un modelo alternativo de desarrollo?

En la situación de salinas no se puede hablar sobre un modelo implantado, en el sentido que no se trata de un proceso planificado o pre-elaborado. Más bien se trata de una historia caracterizada por la buena motivación, creatividad, espontaneidad, perseverancia, suerte y apoyos externos.

Lo que ahora se puede observar es que la operación de las empresas comunitarias, manejadas por las organizaciones, si han dado muchos beneficios al pueblo como tal, a las personas que trabajan allá y a los campesinos que encontraron un buen mercado para sus producciones.

También las iniciativas como la reforestación y la construcción de vías por parte de las organizaciones son importantes para el desarrollo de la zona. De otra parte, se han encontrado las debilidades de este sistema que ponen en peligro su futuro mismo.

No hay Visión empresarial a largo plazo

No enseñar sólo a producir, para mejorar el manejo empresarial de la producción y comercialización.

La falta de beneficios equitativos para los hombres y las mujeres, socios de las organizaciones y de las comunidades, al igual que la dependencia de las donaciones son elementos graves en el modelo de las empresas comunitarias.

Para la constitución de estas empresas fue necesaria la intervención de muchas personas e instituciones externas así como de donaciones.

No se puede hablar entonces sobre un modelo de un proceso de desarrollo autónomo, ya que esa dependencia de actores y de recursos financieros ajenos, hace difícil una replicación de la experiencia salinera.

Las AIR deben ser sostenibles y no subvencionadas

Si bien la mayoría de las empresas se mantienen solas, debemos buscar que todas alcancen este nivel si queremos mantenernos en el mercado.

Actualmente con las transformaciones que tiene la humanidad en su conjunto, muchos de los donantes han empezado a pensar que la ayuda es también muy necesaria cerca de sus fronteras, como es el caso de Europa del Este y de la ex Unión Soviética, que actualmente compiten con América Latina por la asistencia técnica.

“Un equipo central debe coordinar desde la producción hasta la venta”

Cada empresa en muchos casos procura su propio beneficio, sin considerar que unidos pueden enfrentar de una mejor manera a la competencia.

Si bien existen diferentes equipos y organizaciones participantes, se debe ir pensando en la creación de un equipo único de dirección empresarial.

Tecnología inapropiada

En algunas empresas se cuenta con una tecnología antigua que debe ser urgentemente cambiada para buscar rentabilidad y productividad. Algo importante a resaltar es que algunos equipos y procesos productivos han sido adaptados a la realidad local. Sin embargo, se pueden detectar elementos que son dignos de replicar, pero tomando en consideración las críticas mencionadas anteriormente. En resumen:

a. La atención para organizar a la gente

b. La utilización óptima de recursos naturales

c. La atención para la producción agroindustrial, y con esta la creación de mercados importantes para la producción campesina y la creación de puestos de trabajo en el campo.

d. La apertura de la zona con caminos que son esenciales para la comercialización y la comunicación.

e. La habilidad para conseguir recursos, materiales y apoyos técnicos

f. La reinversión de las utilidades en la comunidad

g. La introducción de nuevas tecnologías y de métodos de producción con una buena asistencia técnica.

h. La formación de personal local

i. La creación de estructuras de comercialización

j. La creación de organizaciones campesinas en las zonas que asuman el proceso de trabajo iniciado por las diversas instituciones.

Algunas reflexiones finales y que son prioridad de Salinas y sus empresas, consideramos deben ser:

? Vender productos de calidad y no de caridad

? Mejorar la imagen para seguir siendo competitivos

? Disponer de información ágil: estadísticas, balances económicos, mercados, tendencias, etc., para tomar decisiones y aprovechar las oportunidades

? Generar campañas de publicidad y promoción de sus productos

? Acceder a ventas a través de nuevos sistemas de comunicación: Internet

? Consolidar la marcha de sus empresas: tecnología, administración, recursos, utilidades, puestos seguros de trabajo y bien remunerados.

Haciendo una valoración de los impactos más importantes que se han conseguido en Salinas y en sus comunidades, su clasificación sería la siguiente:

1. Impacto económico

- Precio de la materia prima: bueno y seguro

- Creación de fuentes de trabajo:

* Edificio: Albañiles

* Equipos: Mecánicos

* Técnicos

* Administradores

* Transportistas

* Comercializadores

* Promotores

- Excedentes comunitarios

- Atracción para el Turismo

2. Impacto Socio-organizativo

- Punto de encuentro diario (relaciones interpersonales, comunicaciones)

- Temas importantes para reuniones (políticas del personal, precios, utilización de excedentes: no repartición individual).

- Oportunidad de relaciones entre comunidades (Subtrópico, sierra, cordillera). Repartición de trabajos, política de precios y comercialización.

- Consorcio a nivel nacional: Coordinación entre todas las queseras

- Concepto de desarrollo autogestionario

- Esquema de transformación de productos aplicable a otras materias primas

- Valoración del campesino, sobre la base de un producto de alta calidad

- Multiplicación del proyecto: 22 queseras en la parroquia, 4 en la provincia y 44 más en todo el país (total 70).

3. Impacto Técnico

- Diversificación de la producción

- Mejoramiento de la producción (equipos, tecnología)

- Capacitación en:

* Higiene

* Técnica productiva

* Administración de empresas

* Comercialización y trámites

Finalmente consideramos que el proceso de Salinas tiene muchos efectos que son ya motivo de réplica a nivel provincial y del país. Muchas organizaciones han visto en Salinas “la imagen que guía” la implementación de sus empresas productivas y de modelo de trabajo. Además que les permite buscar alianzas a este nivel de productores, bajo el escudo del “Salinerito” de quien considero ya no es sólo una marca, si no que va camino a convertirse en un genérico. Hemos tratado de evitar durante la elaboración de este documento el utilizar el término “Modelo”, pese a que muchos consideran que Salinas merece este calificativo. Pues creemos que el “ Modelo” debe ser perfecto y Salinas no lo es.

XI. Bibliografía

MERINO, J. 1998. Evaluación de la administración de cuatro agroindustrias comunitarias en la cabecera parroquial de Salinas, provincia de Bolívar, Ecuador. Tesis Ing. Agrónomo. Zamorano, Honduras. Facultad de Ing. Agronómica, 98 p. BLOEMKOIK, E. 1994. Las empresas comunitarias de Salinas: una evaluación socioeconómica. Quito, Ecuador. Banco Interamericano de Desarrollo. 60 p. GONZÁLEZ, L. Archivos personales e institucionales: Presentación; Historia; Datos estadísticos. Salinas, Ecuador, etc.

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