COLEGIO NACIONAL DE EDUCACION PROFESIONAL TECNICA DEL ESTADO DE AGUASCALIUENTES PLANTEL I PROF. J REFUGIO ESPARZA REYES.

ESPECIALIDAD: CONTROL DE CALIDAD.

MATERIA: FORMACION EMPRESARIAL.

PSP: AVELARDO DURON DE LUNA.

INTEGRANTES: JORGE DE JESUS VAZQUEZ MENDEZ JORGE ABRAHAM REYES RODRIGUEZ LUIS FERNANDO HERNANDEZ LEOS RICARDO RICO OLIVO. FECHA: 11 DE OCTUBRE DE 2011.

ABSTRACT.

En etste proyecto se presentara una descripcin mas detallada de otros aspectos de nuestra empresa donde se desarrollara una estructura organica en base a algunas metodologas. A si mismo se diseara el manual de organizacin y procedimientos de la empresa.

Tambin sueldos y salarios y la regulacin de los mismos en nuestra empresa segn la ley.

DIGIKEY S.A. DE C.V.

MANUAL DE ORGANIZACION

DEFINICON Y APLICAION.

Presentacin En el siguiente documento se presentaran grficamente mediante organigramas, la funcin que tiene la empresa a si como su rea de oportunidad. Los anlisis son alas reas de trabajo por separado segn lo que hace cada una de ellas.

EL MANUAL DE ORGANIZACIN
Definicin: El Manual de Organizacin es un documento que contiene, en forma ordenada y Sistemtica, la informacin y/o las instrucciones sobre su marco jurdico administrativo, atribuciones, historia, organizacin, objetivo y funciones de la Dependencia o entidad, constituyndose adems en un instrumento de apoyo Administrativo, que describe las relaciones orgnicas que se dan entre las unidades administrativas, siendo ello, un elemento de apoyo a su funcionamiento.

Objetivo MANUAL DE ORGANIZACIN:

Proporcionar, en forma ordenada, la informacin bsica de la organizacin y Funcionamiento de la unidad responsable como una referencia obligada para lograr el aprovechamiento de los recursos y el desarrollo de las funciones encomendadas.

Ventajas:
Precisa las funciones encomendadas a la Unidad Administrativa para evitar duplicidad y detectar omisiones y deslindar responsabilidades. Permite el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecucin de las funciones, evitando la repeticin de instrucciones y directrices.

DIRECTORIO

NOMBRE Jorge de JessVzquezMnd ez Jorge Abraham Reyes Rodrguez Ricardo Rico Olivo

PUEST FECHA DE O NACIMIENTO Director 11/Febrero/1993 General

TELEFON O 449-18027-57

Director 12/Julio/1991 9-74-20-88 General Director 22/Diciembre/199 449-182General 4 19-29

ndice Portada .1 Presentacin2 Definicin..2 Ventajas3 ndice.4 Antecedentes...5 Normatividad de la empresa..6 Marco jurdico ..7 Objetivo y Funciones ..8 Organigrama 9 Areas ...10

Antecedentes La idea de crear un producto que sea seguro y confiable sali de la metodologa de tormenta de indeas la cual depues de ser evaluda y apro bada por los compaeros decidi mesclar tecnologia y uno de los sistemas de seguridad clsicos paratoda la gente.

Se espera que en los prximos aos la empresa se posicione en los lugares mas importantes de la cuestin de seguridad.

Normatividad de la empresa ARTCULO 1.- La presente Ley es de orden pblico e inters social; sus disposiciones son de observancia obligatoria en el territorio del Estado y tiene por objeto establecer las bases normativas que garanticen el ejercicio pleno de los derechos de las personas del Estado, sin ningn tipo de discriminacin en razn de su condicin y sin distincin de sexo, raza, lengua, credo, religin, costumbres, situacin econmica o nivel cultural o dems circunstancias anlogas, condiciones necesarias para lograr la proteccin, atencin, bienestar y desarrollo de los hombres y mujeres , para lograr su plena integracin al desarrollo social, econmico, poltico y cultural.

De la salud, la alimentacin y la familia: A) A tener acceso a los satisfactores necesarios, considerando: alimentos, bienes, servicios, salud y condiciones humanas o materiales para su atencin integral, en especial las que prestan las instituciones del Sistema Estatal de Salud; B) A tener acceso preferente a los servicios de salud, de conformidad con el prrafo tercero del Artculo 4 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, con el objeto de que gocen cabalmente del derecho a su bienestar fsico, mental y psicoemocional; C) A recibir orientacin y capacitacin en materia de salud, nutricin e higiene, as como a todo aquello que favorezca su cuidado personal;

marco jurdico Artculo 153 fracciones F-H Menciona las regulaciones para patrones y empleados, as como al finalidad de la capacitacin, de manera un tanto ambigua, de tal forma que deja espacio a la creatividad de implementacin.

Artculo 153 fracciones I-L Menciona la creacin de un comit realmente en desuso y poco prctico, para la supervisin de la aplicacin de la capacitacin, el cual por lo general en papel dista mucho de la realidad. Considero que si el patrn tiene que presentar evidencias, al igual que el trabajador en cuanto a capacitacin (demostrar competencias) el crculo ya est cerrado, no hay necesidad de supervisores internos ni comits.

Objetivo principal de la empresa

La empresa tiene como objetivo principal convertirse en una de las mejores empresas en el ramo de seguridad innovando con sus sistemas, uniendo lo clsico con la tecnologa Funciones 1. 2. Aplicar, operar y vigilar el plan y programa de trabajo Proponer trabajo y lneas de accin que tiendan aeficientar los

recursos humano, materiales y financieros. 3. Coordinar las acciones de prevencin y auxilio a la poblacin, con los

organismos especializados de emergencia. 4. Establecer prioridades y lneas de accin conjuntamente con los

responsables de las reas internas

director

secretaria ventas adminitracion R.H producion

CDULAS DE DESCRIPCIN DE FUNCIONES

REA: rea de Capacitacin. PUESTO: Instructor Interno. CLAVE DEL PUESTO: CAP01 UBICACIN DEL PUESTO: Subdireccin Administrativa Departamento de Recursos Humanos rea de Capacitacin REPORTA A: Responsable del rea de capacitacin. SUPERVISA A: Ninguno RELACIONES INTERNAS CON: Instructores, participantes en curso RELACIONES EXTERNA CON: Capacitadores externos CATEGORA: Operativo. HORARIO: 9:00 a 16:00 hrs

GUA PARA LA ELABORACIN DE MANUALES DE ORGANIZACIN Secretara de la Contralora General Direccin General de Modernizacin y Desarrollo Administrativo Enero de 2004 Secretara de la Contralora General Gua para la elaboracin de manuales de Organizacin Direccin General de Modernizacin y Desarrollo Administrativo 2 Contenido Pginas INTRODUCCIN 3 OBJETIVO DE LA GUA 4 I.- EL MANUAL DE ORGANIZACIN 5 1. Definicin 5 2. Objetivo 5 3. Base Normativa que sustenta su elaboracin 5 4. Ventajas 6 5. Quienes son responsables de elaborar el Manual de Organizacin 6 6. Causas que originan su Revisin y Actualizacin 6 7. Validacin del Manual de Organizacin 7 II.- ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL MANUAL DE ORGANIZACION 8 1. DE IDENTIFICACIN 8 2. DE CONTENIDO 9 RECOMENDACIONES GENERALES 22 GLOSARIO DE TRMINOS 23 entes Histricos 10 -Administrativo 11

BIBLIOGRAFA 24 APENDICE 25 Secretara de la Contralora General Gua para la elaboracin de manuales de Organizacin Direccin General de Modernizacin y Desarrollo Administrativo 3 INTRODUCCIN La Ley Orgnica del Poder Ejecutivo del Estado de Sonora, en su artculo 26, apartado B, fraccin IV, faculta a la Secretara de la Contralora General a definir y difundir los lineamientos para la elaboracin de manuales administrativos, emitindose para la observancia de las dependencias y entidades del sector pblico estatal, la presente Gua en la que se establece el contenido bsico que debe llevar la elaboracin o actualizacin en su caso, de los manuales de organizacin. El presente documento pretende servir de orientacin y gua a quienes tienen bajo su responsabilidad la elaboracin de los manuales de organizacin, al interior de los rganos que integran la Administracin Pblica Estatal, donde adems la revisin y actualizacin de stos deber realizarse cada vez que se susciten cambios en la estructura normativa y funcional del aparato gubernamental. El manual de organizacin tiene por objeto integrar en un solo documento, la informacin bsica relativa a los antecedentes, marco jurdico- administrativo, atribuciones, estructura orgnica, el objetivo y las funciones de la dependencia o entidad; contribuyendo a la orientacin del personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporacin a las distintas unidades de adscripcin y a la vez de la proporcin de un esquema funcional a efecto de realizar estudios de reestructuracin administrativa, cuando sea necesario, al interior de las instancias pblicas. Secretara de la Contralora General Gua para la elaboracin de manuales de Organizacin Direccin General de Modernizacin y Desarrollo Administrativo

OBJETIVO DE LA GUA PROPORCIONAR A LAS DEPENDENCIAS Y ENTIDADES DE LA ADMINISTRACIN PBLICA ESTATAL, LOS ELEMENTOS TCNICOS NECESARIOS PARA LA ELABORACIN DE MANUALES DE ORGANIZACIN, AS COMO UNIFORMAR LOS CRITERIOS QUE PERMITAN SISTEMATIZAR LA

INFORMACIN CONTENIDA EN LOS MISMOS. Secretara de la Contralora General Gua para la elaboracin de manuales de Organizacin Direccin General de Modernizacin y Desarrollo Administrativo I. EL MANUAL DE ORGANIZACIN 1. Definicin: El Manual de Organizacin es un documento que contiene, en forma ordenada y sistemtica, jurdicoadministrativo, atribuciones, historia, organizacin, objetivo y funciones de la dependencia o entidad, constituyndose adems en un instrumento de apoyo administrativo, que describe las relaciones orgnicas que se dan entre las unidades administrativas, siendo ello, un elemento de apoyo a su funcionamiento. la informacin y/o las instrucciones sobre su marco

2. Objetivo:

Proporcionar, en forma ordenada, la informacin bsica de la organizacin y funcionamiento de la unidad responsable como una referencia obligada para lograr el aprovechamiento de los recursos y el desarrollo de las funciones encomendadas.

3. Base Normativa que sustenta su elaboracin

La Ley Orgnica del Poder Ejecutivo del Estado de Sonora, en su artculo 14 establece que el Gobernador del Estado, emitir todas aqullas disposiciones que tiendan a regular el funcionamiento de las dependencias. El prrafo tercero del artculo arriba referido, seala que los manuales de organizacin debern mantenerse permanentemente actualizados. El artculo 26, apartado B, fraccin IV de este misma Ley, faculta a la Secretara de la Contralora General a definir y difundir las polticas y lineamientos para este tipo de documento, as como su aprobacin. Asimismo, el artculo 54, de la Ley en comento establece que las Entidades debern formular, aprobar y mantener permanentemente actualizados sus manuales de organizacin. Secretara de la Contralora General Gua para la elaboracin de manuales de Organizacin

Direccin General de Modernizacin y Desarrollo Administrativo

5. Ventajas:
unidades administrativas. evitar duplicidad y detectar omisiones y deslindar responsabilidades. personal y proporcionar uniformidad en su desarrollo. funciones, evitando la repeticin de instrucciones y directrices. de medidas de modernizacin administrativa. facilitando su incorporacin e induccin a las distintas reas. las unidades responsables. 5. Quienes son Responsables de elaborar el Manual de Organizacin

Estn obligados a elaborar y mantener actualizado el manual de organizacin todas las dependencias y los organismos pblicos descentralizados, as como cada una de sus unidades administrativas y rganos desconcentrados; y los fondos y fideicomisos y empresas de participacin estatal mayoritaria que, as lo marque su ordenamiento de creacin. 6. Causas que originan su revisin y actualizacin

La necesidad de revisar y actualizar los manuales de organizacin surge al modificarse las tareas al interior de los rganos administrativos, que signifiquen cambios en sus atribuciones y en su estructura. En ese sentido, los titulares de las dependencias, entidades o unidades administrativas debern informar oportunamente a los responsables de elaborar el manual de organizacin, sobre todo cambio en torno a las actividades o responsables de proporcionar un servicio,

al pblico o de apoyo interno, con el objeto de que se realicen las adecuaciones correspondientes. Secretara de la Contralora General Gua para la elaboracin de manuales de Organizacin Direccin General de Modernizacin y Desarrollo Administrativo 7 7. Validacin del manual de organizacin Para que el documento adquiera validez legal, las Dependencias o Entidades debern remitir el anteproyecto a la Secretara de la Contralora General, a efecto de que la Direccin General de Modernizacin y Desarrollo Administrativo dictamine y valide sobre el apego a los lineamientos o contenido especificado en la presente Gua. El Manual se procesar en archivo magntico utilizando el paquete Word, con letra tipo Arial a 12 puntos, en hoja con orientacin vertical tamao carta. El dictamen y validacin esta sujeta a la revisin previa del documento, que en algunos casos va antecedido de observaciones las cuales tendrn que ser atendidas mediante el comunicado respectivo emitido por la Direccin General de Modernizacin y Desarrollo Administrativo a la instancia interesada( ver anexo 1). Secretara de la Contralora General Gua para la elaboracin de manuales de Organizacin Direccin General de Modernizacin y Desarrollo Administrativo

II. ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL MANUAL

Los elementos que integran el Manual de Organizacin son de identificacin y de contenido. 1. DE IDENTIFICACIN

La identificacin o portada se refiere a la cartula del Manual de Organizacin la cul da a conocer los datos ms elementales como son: a) Nombre de la dependencia, entidad o unidad administrativa a que se refiere el manual. b) Logotipo de la dependencia o entidad. c) Fecha de elaboracin o actualizacin del Manual de Organizacin.

En los recuadros siguientes se incluyen, aparte de los datos de la portada, las firmas de quien elabora, aprueba y valida el documento. Ejemplo: (1) Enunciar el puesto del Titular de la Unidad Administrativa, as como su nombre y firma de elaboracin del documento. (2) Anotar el nombre y firma del Titular de la Dependencia correspondiente. Cuando sea el caso de una Entidad, slo se contempla un apartado donde se anota el nombre y firma del Titular del Organismo, el cual elabora y aprueba. (3) Anotar el nombre y firma de validacin del Titular de la Secretara de la Contralora General, sealando en la parte superior la siguiente leyenda: Manual de Organizacin de la Direccin General de Desarrollo Administrativo Elabor (1) Aprob (2) Valid (3) Manual de Organizacin de la Direccin General de Desarrollo Administrativo Fecha de elaboracin Secretara de la Contralora General Gua para la elaboracin de manuales de Organizacin Direccin General de Modernizacin y Desarrollo Administrativo 9 Validado de acuerdo a lo establecido en el artculo 26, apartado B, fraccin IV de la Ley Orgnica del Poder Ejecutivo del Estado de Sonora. 2. DE CONTENIDO En este apartado se presentan, de manera sinttica y ordenada, los captulos que constituyen el manual o los ttulos que comprende. A efecto de uniformar la presentacin de estos documentos, es importante seguir el orden que se describen a

continuacin. Ejemplo: Introduccin Se refiere a la presentacin que el titular de la Unidad Administrativa dirige al lector, sobre el contenido del documento, de su utilidad y de los fines y propsitos generales que se pretenden cumplir a travs de l. Adems, incluye informacin sobre el mbito de competencia de la organizacin que se trata, cmo se usar, y cuando se harn las revisiones y actualizaciones. Contenido Introduccin I.- Antecedentes Histricos II.- Marco Jurdico - Administrativo III.-Atribuciones IV.-Estructura orgnica V.-Organigramas VI.-Objetivo y funciones de la Direccin General de .. Secretara de la Contralora General Gua para la elaboracin de manuales de Organizacin Direccin General de Modernizacin y Desarrollo Administrativo 10 La redaccin deber ser concisa, clara y comprensible y habr de elaborarse en un mximo de tres cuartillas. Ejemplo: Antecedentes Histricos. Este apartado se refiere a una descripcin del origen, antecedentes o hechos pasados sobresalientes acerca de la existencia de la dependencia, entidad o unidad administrativa; se mencionan las leyes o decretos que crearon y han modificado los aspectos de su organizacin; este apartado puede suprimirse si la unidad es de Histricos - Administrativo

creacin reciente, o si la informacin es confusa o de difcil recopilacin o bien si lo citado lleva a imprecisiones. Ejemplo: Introduccin: El presente manual de organizacin de la Direccin General de Recursos Humanos, es de observancia general, como instrumento de informacin y de consulta. El manual es un medio de familiarizarse con la estructura orgnica y con los diferentes niveles jerrquicos que conforman esta organizacin. Su consulta permite identificar con claridad las funciones y responsabilidades de cada una de las reas que la integran y evitar la duplicidad de funciones. Etc. I.-Antecedentes Histricos El 10 de marzo de 1997, con la expedicin de la Ley Nm..., se indica la creacin de esta Entidad. Esta institucin es un organismo descentralizado que inicialmente tenia la facultad de..., la cul fue modificada por Decreto publicado en B.O. No. 30, de fecha 5 de agosto de 2002 Inicialmente su estructura era..., la cul fue modificada en fecha..., para dar cumplimiento a la ampliacin de su marco atributivo... Secretara de la Contralora General Gua para la elaboracin de manuales de Organizacin Direccin General de Modernizacin y Desarrollo Administrativo 11 Marco Jurdico - Administrativo

En este capitulo se relacionan los principales ordenamientos jurdicos vigentes que regulan la operacin y funcionamiento de la dependencia, entidad o de las unidades administrativas comprendidas en ella. Formalmente, los ordenamientos jurdico administrativos debern presentarse en forma enunciativa, sin incluir textos explicativos adicionales. Se debern ordenar y jerarquizar los documentos jurdicos - administrativos vigentes, en forma descendente, segn se muestra a continuacin. Constitucin Poltica de la Repblica Mexicana Constitucin Poltica del Estado Leyes Cdigos Decretos Convenios Reglamentos Acuerdos Actas Constitutivas Otros Se deber anotar de forma clara y precisa los nombres de los ordenamientos jurdicos y administrativos, indicando fecha de publicacin y nmero de Boletn Oficial, en forma cronolgica en cuanto a su aparicin. Cualquier ordenamiento que presente modificaciones posteriores se integrar cronolgicamente segn su ltima fecha de reforma. Estructura Orgnica Este apartado se refiere a la descripcin ordenada por jerarqua de las unidades administrativas adscritas a una dependencia o entidad o a los rganos administrativos de una unidad administrativa. Es conveniente codificarla de tal forma que sea posible visualizar grficamente los niveles de jerarqua y las relaciones de dependencia. La descripcin de la estructura orgnica debe corresponder o coincidir con su representacin grfica en el organigrama, tanto en lo referente al titulo o nominacin de las unidades administrativas como a su nivel jerrquico. Se recomienda no usar las abreviaturas en el nombre de los rganos que conforman la unidad administrativa. Organigramas Es la representacin grfica de la estructura orgnica y refleja en forma esquemtica, la posicin de los rganos que la conforman, niveles jerrquicos,

canales formales de comunicacin y lneas de autoridad y sus respectivas relaciones. Para su diseo se debern considerar los siguientes puntos: 1. Forma.- se utilizar la figura del rectngulo. 2. Dimensin de la Figura.- el tamao de los rectngulos deber ser siempre el mismo sin importar los niveles jerrquicos. 3. Trazo.- se representa con trazo continuo los rganos permanentes y con un trazo discontinuo los no permanentes que se renen de manera eventual. 4. Colocacin de las figuras.- las figuras se colocan con base a los diferentes niveles jerrquicos, igual nivel jerrquico y nivel de desconcentracin. 5. Lneas de Conexin.- Indican las relaciones entre los diferentes rganos. Relacin principal de autoridad (relacin lineal).- implica una relacin subordinada entre los responsables de la Unidad y sus subalternos. Objetivo Describe el propsito que pretende alcanzar la dependencia o entidad, para el cumplimiento de una actividad institucional que corresponde por atribucin. La determinacin del mismo deber ser lo ms claro posible, y su redaccin sencilla y en prrafos breves; adems la primera parte de su contenido expresar QUE SE HACE; y la segunda, PARA QUE SE HACE. La determinacin del mismo se har con apego a las atribuciones conferidas por Ley.

B.ANALISIS Y ASIGNACION DE PUESTOS.

Uno de los retos ms importantes a los que se enfrenta el directivo o propietario de cualquier negocio es determinar cules sern las funciones y actividades que se deben asignar a cada puesto de trabajo, ya que de una acertada distribucin de stas depender el grado de eficiencia del mismo.

La herramienta administrativa que nos ayuda a hacerlo de manera relativamente sencilla es la tcnica conocida con el nombre de "Anlisis del Puesto", la cul adems nos permite identificar la importancia relativa de cada puesto en la organizacin y las

caractersticas fsicas y sicolgicas que deben poseer las personas que los ocupen.

Los beneficios que podemos esperar recibir al contar con una exacta definicin de los puestos Para los Directivos de la empresa son:

Una mayor facilidad para administrar los sueldos y salarios del personal; Mayor objetividad y equidad al evaluar el desempeo del personal; Un cada vez mayor perfeccionamiento de los mtodos para reclutar, seleccionar, contratar y capacitar el factor humano de la empresa; Un mejoramiento de las actividades de planeacin de la institucin, al insertarlas como parte de los manuales de polticas, de organizacin y procedimientos de la empresa. Adicionalmente, ayudan a la Direccin a cumplir con una necesidad legal. para dirimir los conflictos de trabajo que pudieran surgir.

Para el Empleado de la Empresa

Le ayuda a conocer de antemano las expectativas que deber cubrir para ocupar de manera productiva su puesto de trabajo; Le ayuda a disear de mejor manera su trabajo, proporcionndole una mayor posibilidad de realizacin personal y profesional, reduciendo las causas que le producen ansiedad, monotona o que simplemente le disgustan, facilitndole la conjugacin de sus intereses con los de la empresa.

El Anlisis del Puesto parte de identificar y separar las partes que lo componen, a saber:

1. 2. 3. 4.

Su ubicacin dentro de la estructura organizacional; Su descripcin genrica o general Su descripcin especfica o funcional Los requerimientos o especificaciones del ocupante del puesto en

trminos de escolaridad, experiencia, edad, gnero, estado civil, rasgos fsicos deseables (estatura, complexin) y caractersticas sicolgicas deseables (enfocado al logro, a crear excelentes relaciones humanas, actitud de servicio hacia los clientes o la comunidad)

Aqu conviene hacer un pequeo alto antes de continuar, para familiarizarnos con algunos trminos que comnmente se utilizan en el estudio del anlisis de los puestos, entre los cules tenemos:

-La descripcin del puesto y el catlogo de los puestos: Regularmente la descripcin de los puestos se maneja en una carpeta o folder con hojas o tarjetas membreteadas de la empresa que puedan desprenderse, conteniendo la informacin particular de cada puesto.

Dicho folder es manejado por la unidad a cargo de la administracin del personal. A este folder que contiene el conjunto de descripciones de todos los puestos de la empresa se le da el nombre de "Catlogo de Puestos de la Empresa". En cada descripcin de puestos se seala el puesto al que reporta, los puestos que le reportan, su ubicacin fsica en las instalaciones de la institucin, las funciones que deben cubrirse y el perfil que debe llenar la persona que lo ocupe.

- Categora del puesto: Representa la jerarqua o nivel que corresponde al puesto dentro de la estructura orgnica de la institucin.

- Requerimientos del puesto: Se refiere a las caractersticas o requisitos fsicos, sicolgicos, socioeconmicos o de algn otro tipo que deber satisfacer la persona que ocupe el puesto

- Denominacin del Puesto: Es el trmino o nombre con el que se conoce cada puesto o cargo en la empresa. Es recomendable que el nombre sea de corta extensin y exprese la responsabilidad principal o alguna caracterstica esencial del mismo.

- Familia Ocupacional: Se conoce con este nombre a grupos de puestos que por su naturaleza son semejantes entre s: Mecangrafas, archivistas y auxiliares de contabilidad forman la familia ocupacional de oficinistas; Troqueladores, prensistas y fresadores forman la familia ocupacional de obreros.

Finalmente, los puestos los podemos clasificar de distintas maneras. De acuerdo a:

La

naturaleza

de

sus

funciones:

directivos,

oficinistas,

operarios,

etc.;

- Su jerarqua en la estructura de la empresa: directores, gerentes, jefes de departamento, jefes de seccin, etc.;

- Las caractersticas jurdicas: puestos de planta, puestos temporales.

Metodologa

para

llevar

cabo

el

Anlisis

de

los

Puestos

Paso

1.-

Disear

el

Cuestionario

que

se

utilizar

Siempre vale la pena realizar algunas pruebas previas con puestos en diferentes niveles antes que los directivos o el propietario lo autorice, para corregir fallas o situaciones que no se hubieran previsto en un principio.

Las

partes

de

las

que

consta

el

formato

de

Anlisis

de

Puestos

son:

- Informacin General del Puesto: Donde se incluye la denominacin del puesto, su ubicacin jerrquica y fsica, jornada de trabajo y horas de descanso.

- Descripcin Genrica o General del Puesto: En esta parte se indica la funcin general del puesto (planea, organiza, opera, supervisa, reporta) y el producto o servicio que en l se genera (el plan de mercadotecnia, el programa de ventas, planeacin y control de las actividades de personal, etc).

- Descripcin analtica del Puesto: En ella se incluye un listado de todas y cada una de las actividades que es necesario realizan en el puesto para cumplir con su funcin. Preferentemente, stas debern identificarse de acuerdo a la periodicidad con la que se presentan, ya sean permanentes o diarias, peridicas o eventuales y al tiempo estimado para su realizacin.

Los

requerimientos

especificaciones

del

Puesto

Para determinar las caractersticas, requerimientos o especificaciones del puesto, es necesario obtener informacin objetiva sobre los siguientes aspectos:

HABILIDADES

QUE

REQUIERE

EL

PUESTO

Nivel de escolaridad del ocupante, el que puede ser de educacin bsica o primaria, secundaria, bachiller o tcnico, profesional o de postgrado

Conocimientos especiales necesarios en el puesto, tales como el dominio de un idioma o el manejo de algn tipo de equipo, software, maquinaria, herramienta, etc.

La experiencia en el puesto. La cul puede ir desde ninguna, hasta de 1 mes, 6 meses, 1 ao ms.

Capacitacin requerida para poder desempear el puesto en los niveles deseables. ntimamente relacionada con los aspectos de escolaridad, conocimientos especiales necesarios y experiencia, y que puede ir desde unas cuantas horas, hasta 1 mes, 3 meses, 1 ao ms

Iniciativa para asumir compromisos o tomar decisiones. Entendida como la capacidad del empleado de comprometerse con los resultados de su puesto y de seguir ordenes, la cul puede ir desde disposicin para resolver problemas muy sencillos en base a las polticas y procedimientos, hasta el resolver problemas difciles, complejos y de gran trascendencia para la empresa.

TIPO

DE

ESFUERZO

QUE

EL

PUESTO

DEMANDA

Mental y/o visual Algunos puestos demandan de sus ocupantes una atencin digamos "normal" durante toda la jornada, mientras que otros, requieren una atencin intensa durante perodos cortos, tales como al cobrar dinero, recibir instrucciones, etc... Algunos ms requieren de una atencin intensa durante perodos regulares, tales como los puestos de supervisin al verificar cantidades, medidas, etc. Finalmente, encontramos los puestos que requieren de una atencin intensa durante largos perodos por la delicadeza de los asuntos o por la trascendencia de los errores que se pudieran cometer, tal es el caso de algunos puestos directivos y de atencin a clientes.

Fsico Para ciertos puestos se requiere que el ocupante realice un esfuerzo normal al realizar su trabajo, levantando pesos mnimos y recorriendo distancias cortas para trasladarse dentro de las instalaciones, tal sera el caso de la mayora de los puestos de oficina. Sin embargo, tambin se pueden encontrar puestos donde se requiere realizar grandes esfuerzos fsicos durante perodos largos, levantando pesos mayores a 15 Kgs. o recorriendo grandes distancias al aire libre, expuestos a temperaturas extremas de fro o calor.

TIPO

DE

RESPONSABILIDAD

QUE

LLEVA

EL

PUESTO

Los cuatro tipos de responsabilidad que podemos encontrar en un puesto son:

en la direccin y bienestar de personas bajo su mando en la realizacin exitosa de trmites y procesos en el resguardo o custodia de ciertos tipos de valores y/o

equipos

una combinacin de las tres con diferentes grados de

intensidad

CONDICIONES

FISICAS

EN

LAS

QUE

SE

REALIZA

EL

TRABAJO

Medio Ambiente: Aqu se requiere identificar los grados de iluminacin, ventilacin y humedad que existen en las instalaciones, la presencia de ciertos olores o emanaciones, la intensidad de la temperatura que provoque sensaciones de fro o calor, el grado de limpieza e higiene en las instalaciones y los niveles de ruido. (para un anlisis sencillo, evale cada concepto utilizando una escala de calificacin que vaya de psimo a excelente).

Lugar y posicin en que se realiza el trabajo: Para este apartado las posibilidades pueden ser infinitas, algunos ejemplos son: en oficina intramuros, sentado o parado frente a un escritorio, mquina; En el campo o al aire libre, sentado o parado en un vehculo; Caminando. (como en el caso anterior, podemos utilizar una escala que vaya de 100% hasta eventual).

Riesgo de accidentes de trabajo: Debemos estimar la probabilidad de que el ocupante del puesto al realizar sus actividades pueda sufrir cortaduras, cadas, quemaduras, choques elctricos, mutilaciones, envenenamiento, etc. (utilice una escala que vaya de una probabilidad elevada a una remota)

Riesgo de enfermedades profesionales: Lo mismo que en el concepto anterior, debemos estimar la probabilidad de que el ocupante pueda adquirir, como resultado de su trabajo, alergias, alguna enfermedad del odo, de la vista, de los sistemas respiratorio, nervioso, digestivo u otros (al igual que en el caso anterior, utilice una escala que vaya de una probabilidad elevada a una remota).

Paso

2.-

Seleccionar

los

Analistas

Podemos hacer uso de empleados de la propia empresa o bien de personas de fuera de la organizacin contratadas ex-profeso para el estudio. En caso de optar por esta ltima alternativa, es recomendable reclutar estudiantes del tercer y cuarto semestres de las carreras de administracin, sicologa, ingeniera industrial o trabajo social, ya que en sus planes de estudios se contempla esta materia, estn familiarizados con el mtodo a seguir y representan un bajo costo de inversin para la empresa. De cualquier manera, el directivo siempre deber considerar la necesidad de capacitar a los analistas previamente en el uso de Paso su cuestionario, 3.buscando obtener la mayor la objetividad posible.

Levantar

Informacin

Aqu vale recordar los papeles que pueden adoptar los analistas para recabar informacin, estos son:

Solo Como

como

observador observador-participante

Ahora . .

bien, A Escrita,

la

informacin travs

la de a

podemos

recabar: Entrevista:

en

base

un

cuestionario. Oral

De

forma

libre

no

dirigida Dirigida

Para cubrir este paso, el directivo o propietario de la empresa tiene a su disposicin una extensa gama de tcnicas de recoleccin, dependiendo del tipo de informacin que se desea obtener, sin embargo para los propsitos de este tema, recomiendo lo siguiente:

Con objeto de dar una mayor rapidez al proceso, antes de proceder a realizar la entrevista con cada ocupante de los puestos, el analista deber haber llenado previamente en cada formato la parte correspondiente a los datos generales del puesto y la descripcin general del mismo, en base a informacin proporcionada de manera verbal o escrita por parte del (o los) directivo(s) o propietario(s) de la empresa. Dicha informacin deber compartirse con cada ocupante del puesto al inicio de la entrevista solo para corroborar que ellos tengan la misma informacin.

Para el llenado de la seccin relativa a la descripcin especfica del puesto, el analista deber actuar como observador-participante, aclarando a travs de ejemplos sencillos, si es posible, el sentido de las preguntas que se formulan al ocupante del puesto.

Por ltimo, en el llenado de la parte correspondiente a las especificaciones del puesto, el analista deber asumir un papel solo de observador, evaluando todos los conceptos de acuerdo al cmulo de informacin sobre el puesto que ya ha logrado recabar. Paso 4.Evaluar la Informacin

Este paso consiste en proporcionar a cada supervisor los formatos de los puestos de sus subordinados, para que revisen la informacin obtenida, hagan sus comentarios y, en su caso, Paso se 5.realicen las Presentar correcciones el necesarias. Estudio

Es necesario que al hacerlo lo acompaes con las recomendaciones que juzgues convenientes para una mejor marcha de la empresa

ANALISIS DE LOS PUESTOS

Informacin general del puesto Administrador contable. Este puesto es el ms alto despus del dueo que es el director general. Este empleo requiere de 8 horas diarias de trabajo en horario de oficina de 9:00 a.m. a 5:00 p.m. Laborando toda la semana con 2 das de descanso.

DESCRIPCION GENERAL DEL PUESTO. Pues en general es solo llevar el control financiero de la empresa digikey todas las entradas y salidas de dinero antes de que el director las autorice DESCRIPCION ANALITICA DEL PUESTO.

Elaborar la informacin financiera que refleja el resultado de la gestin.

Examinar y evaluar los resultados de la gestin, con la finalidad de expresar una opinin objetiva sobre los estados financieros y la gestin que los gener apegados a una tica del ejercicio profesional.

Disear sistemas de informacin (contable y gerencial) mejorndolos y documentndolos.

Analizar los resultados econmicos, detectando reas crticas y sealando cursos de accin que permitan lograr mejoras.

Llevar a cabo estudios de los problemas econmicos y financieros que aquejen las empresas y las instituciones.

Asesorar a la gerencia en planes econmicos y financieros, tales como presupuestos.

Asesorar en aspectos fiscales y de financiamientos sanos a la gerencia.

HABILIDADES QUE REQUIERE EL PUESTO DE ADMINISTRADOR CONTABLE. Escolaridad: Licenciatura en Administracin Financiera. Conocimientos especiales: Manejo integral de Microsoft exell, Open calc. Conocimiento en materiales de oficina. Experiencia mnima: 6 meses Capacitacin : 5 horas.

Capacidad para resolver los problemas financieros que llegara a tener la empresa durante su estada segn la poltica. TIPO DE ESFUERZO QUE REQUIERE EL PUESTO. Para este tipo de puesto solo se necesita mucha atencin en la ejecucin de las actividades, tampoco se requiere ningn esfuerzo fsico. TIPO DE RESPONSABILIDAD QUE LLEVA EL PUESTO. Para este tipo de puesto se requiere una gran responsabilidad ya que un error puede ser fatdico para la empresa. en la realizacin exitosa de trmites y procesos de estado financiero de la empresa digikey.

CONDICIONES

FISICAS

EN

LAS

QUE

SE

REALIZA

EL

TRABAJO

Medio Ambiente: En este caso e hay mucho ruido debido a las maquinas pero es todo.

Lugar y posicin en que se realiza el trabajo: Para este puesto se realiza en una oficina sentado en el escritorio.

Riesgo de accidentes de trabajo: Hay muy pocas probabilidades de que tenga un accidente debido a que no se asocia mucho con el trabajo de produccin.

Riesgo de enfermedades profesionales: En este caso solo hay riesgo de adquirir un problema de la vista debido a la exposicin a la luz de la computadora.

Informacin general del puesto. Supervisor de calidad. Pues como la empresa es chica el departamento de calidad es indispensable para nosotros y esta por debajo de la direccin.

Para este puesto vamos a ocupar 2 personas ya que DIGIKEY solo contara con 2 turnos los horarios para este puesto van a ser: 7:00 a.m . 3:00 p.m. y 3:00 p.m.- 11:00. FUNCION GENERAL DEL PUESTO: Como nuestra empresa es chica es simple solo hay que vigilar los procesos de produccion, implementar planes de mejora continua y verificar que el producto cumpla con los requerimentos del cliente. DESCRIPCION ANALITICA DEL PUESTO: Verificar que los estndares de calidad se cumplan. Midiendo, verificando y realizando anlisis. REQUERIMIENTOS OESPECIFICACIONES DEL PUESTO. HABILIDADES QUE REQUIERE EL PUESTO DE SUPERVISOR DE CALIDAD.

Para este puesto se requiere una carrera profesional de ingeniera industrial con una especialidad en control de calidad.

Conocimiento en las normas de calidad para su aplicacin. Tiene que saber cmo funcionan los procesos productivos de una organizacin. Tiene que saber manejar instrumentacin de medicin desde un simple vernier hasta maquinarias como una mquina de coordenadas.

La experiencia para este puesto se requiere de 6 meses como mnimo. Capacitacin requerida para que pueda empezar sus funciones es de 2 semanas de ocho horas diarias cada una solo para que los aspirantes al puesto conozcan y se familiaricen con DIGIKEY.

Los aspirantes al puesto deben de ser muy responsables y comprometidos con su trabajo ya que es demasiada la responsabilidad que se tiene al estar al frente del departamento de calidad aunque DIGIKEY sea una organizacin chica, este es el puesto donde se exige ms atencin. Tambin deben de tener la capacidad de resolver problemas

TIPO

DE

ESFUERZO

QUE

EL

PUESTO

DEMANDA

Mental y/o visual Para este puesto se requiere una atencin intensa durante un periodo regular de tiempo esto quiere decir que el aspirante no debe de tener ninguna discapacidad visual debido a que este puesto requiere esfuerzo visual.

Fsico Para este puesto los aspirantes no requieren de esfuerzo fsico, solo se necesitan exponer a temperaturas medias.

Descripcin general del puesto: Operarios y ayudantes en general Este sera el puesto ms bajo en cuanto a su ubicacin jerrquica en la organizacin. En este caso tambin habra dos turnos para los empleados con 8 horas diarias y con 2 das de descanso. DESCRIPCION GENERAL DEL PUESTO: En este caso su funcin sera la de operar la maquinaria con la que se cuente en la organizacin DIGIKEY claro despus de la induccin y la capacitacin e involucrarse en todas las actividades que vienen descritas en el manual de organizacin de DIGIKEY. DESCRIPCION ANALITICA DEL PUESTO: Los empleados debern conocer todas las actividades del proceso de produccin as como las actividades generales en el departamento de produccion. Aqu se describen algunas actividades: Los das sbado se tendr que hacer limpieza general de la empresa. Los ayudantes generales tendrn que empacar los candados en cajas y cargar y descargar los pedidos. As como realizar todas aquellas actividades del proceso que no estn automatizadas. Tambin se involucraran en organizacin y logstica de los pedidos. Tambin en la revisin de la materia prima y los materiales. Todas las actividades a realizar son peridicas. REQUERIMENTOS O ESPECIFICACIONES DEL PUESTO: HABILIDADES AYUDANTES QUE REQUIERE EL PUESTO DE NIVEL OPERARIO Y

GENERALES.

Nivel de escolaridad para los operarios como mnimo es carrera tcnica, preparatoria o equivalente.

Nivel de escolaridad para los ayudantes en general es como mnimo la secundaria.

Conocimientos especiales necesarios para el puesto de operarios: conocer como se trabaja en procesos por produccion en lnea. Para los ayudantes en general no se requieren conocimientos especiales ya que estos tendran un aprendizaje emprico. La experiencia en el puesto de operarios no es necesaria pero se dar preferencia a los que la tengan.

La capacitacin requerida para estos dos puestos ser de 6 meses para que conozcan cmo funcionan las maquinas , como se comporta el proceso, as como cuales son las actividades a realizar ,como se llevan a cabo y los lineamientos que hay que seguir estipulados en el manual de procedimientos. Los aspirantes deben de tener iniciativa para asumir compromisos o tomar decisiones. Entendida como la capacidad de comprometerse con los resultados de su puesto y de seguir ordenes, la cul es de disposicin para resolver problemas muy sencillos en base a las polticas y procedimientos.

TIPO

DE

ESFUERZO

QUE

EL

PUESTO

DEMANDA

Mental y/o visual Para estos dos puestos se demanda una atencin digamos "normal" durante toda la jornada. Solo se recomienda una atencin intensa cuando se tiene que recibir una orden o una instruccin.

Fsico Solo para los puestos de ayudante en general se requieren esfuerzos fsicos mayores debido a que tienen que cargar las cajas y es arriba de 20 kilos.

Y para el puesto de operario se requiere un esfuerzo fsico menor con cargas de 15 kilos hacia abajo.

SELECCIN DE LOS ANALISTAS: Reclutar estudiantes del tercer y cuarto semestres de las carreras de administracin, sicologa, ingeniera industrial o trabajo social, ya que en sus planes de estudios se contempla esta materia, estn familiarizados con el mtodo a seguir y representan un bajo costo de inversin para la empresa. De cualquier manera, el directivo siempre deber considerar la necesidad de capacitar a los analistas previamente en el uso de su cuestionario, buscando obtener la mayor objetividad posible.

LEVANTAR LA INFORMACION. Como observador-participante La informacin ser recabada de forma libre como mejor lo consideren los analistas previamente capacitados. EVALUACION DE LA INFORMACION Esta parte ser analizada por los administrativos y el directivo para determinar la evaluacin segn sus criterios. Ya por ltimo se da la presentacin del estudio completo.

DEFINICION DE SUELDOS. Precio del trabajo efectuado por cuenta y orden de un patrono. El concepto del salario ha evolucionado con el progreso y hoy constituye uno de los problemas ms complejos de la organizacin econmica y social de los pueblos. Los desequilibrios de salarios son capaces de provocar las ms graves perturbaciones (huelgas, alzamientos, revoluciones, etc.). Ms de los dos tercios de la poblacin mundial dependen, para su existencia, de las rentas que el trabajo por cuenta ajena les proporciona.

1.2 TEORAS ACERCA DE LOS SALARIOS A travs de los tiempos han surgido diferentes tesis alrededor de los salarios, todas ellas han resultado imperfectas e insuficientes para resolver el problema, a continuacin examinaremos estas teoras. TEORA DE LOS INGRESOS: La plante Adam Smith en su obra la riqueza de las naciones en 1776, en ella considera los salarios dependientes de la riqueza. Considera que la demanda de mano de obra, esto es, la mayor ocupacin de trabajadores, aumenta en la medida en que los patronos o empleadores obtienen aumentos en sus ingresos. Para Smith sin embargo, el factor ms importante de la elevacin de los salarios no lo constituye la cuanta de la riqueza nacional, sino el continuo aumento de esa riqueza. TEORA DE LA SUBSISTENCIA: Conocida tambin como del salario natural, fue expuesta por David Ricardo en sus Principios de Economa Poltica y Tributacin (1817). En relacin con la mano de obra, dice que su precio natural es el que permite a los trabajadores

"subsistir y perpetuar su raza", sin incrementos ni disminuciones. A su vez, el precio de mercado de la mano de obra es igual al precio que resulta del juego natural de las fuerzas de la oferta y la demanda. TEORA DEL FONDO DE SALARIOS: Jhon Stuart Mill en su obra Principios de Economa Poltica (1848), sostuvo que los salarios dependan fundamentalmente de la oferta y la demanda de trabajo. Para l, el trabajo era una mercanca como cualquier otra, sujeta a la ley de la oferta y la demanda, que se ofreca y se adquira en el mercado, en el cual la oferta haca el nmero de obreros en condiciones de trabajar, en tanto que la demanda la formulaban los dueos del capital. TEORA DE MARX: En relacin con los salarios Marx encontr cosas interesantes, que plasm en El Capital; por ejemplo, lo que el patrono le paga al obrero por su actividad o servicio, no es realmente el valor del trabajo, sino el valor de su fuerza de trabajo. Adems hall que la jornada laboral se divide en dos partes; la primera la llam tiempo necesario de trabajo, donde nicamente se cubren los costos de produccin y el obrero obtiene apenas los bienes y servicios necesarios para subsistir. A la segunda la llam valor adicional, en sta el capitalista hace sus utilidades, porque esta parte del trabajo no le es retribuida al obrero. El valor de ese trabajo no remunerado es lo que constituye la plusvala. TEORA DE LA PRODUCTIVIDAD MARGINAL: La tesis de Jhon Bates Clark, pretende establecer la relacin existente entre los salarios y la productividad del trabajo. Esta relacin se encuentra regida por la ley de los rendimientos decrecientes, que dice que, si uno o varios de los factores de la produccin (tierra, capital, trabajo) se incrementa, mientras los otros permanecen constantes, la productividad unitaria de los factores variables tiende a incrementarse hasta cierto punto, a partir del cual comienza a decrecer. TEORA DE LA OFERTA Y LA DEMANDA: Los cabecillas de la ley de la oferta y la demanda, sostienen que el nivel de los salarios depende fundamentalmente de la oferta y la demanda de la mano de obra. Es decir, que en la medida en que abunde la mano de obra, los salarios sern relativamente bajos, en tanto que si escasea, los salarios seran relativamente ms altos. TEORA DE LOS SALARIOS ALTOS: Expuesta por Henry Ford en 1915, su filosofa radica en la creencia de que los salarios altos inducen a un mayor consumo, esto es, generan una mayor capacidad de compra por parte de los asalariados y de la poblacin en general. Evidentemente es una tesis inflacionaria.

2.1 CONTENIDO DEL SALARIO: Constituye salario todo lo que implique retribucin de servicios, sea cual fuere la forma o denominacin que se le d. Es salario por tanto, no solo la remuneracin ordinaria, fija o variable, sino todo lo que reciba el trabajador en dinero o en especie como contraprestacin directa del servicio (primas, bonificaciones, etc.). No son salario, las sumas que ocasionalmente recibe el trabajador (gratificaciones o primas adicionales, excedentes de las empresas de economa solidaria, gastos de representacin, etc.). Tampoco constituyen salario: prestaciones sociales, propinas, o viticos

accidentales, entre otros. 2.2 CLASES DE SALARIOS: a. En dinero o en especie: En dinero, debe estipularse en moneda nacional, en caso de ser en moneda extranjera, el trabajador puede exigir su equivalente en moneda nacional. Constituye salario en especie toda aquella parte de la remuneracin ordinaria y permanente que el trabajador reciba en contraprestacin del servicio, como alimentacin, habitacin o vestuario que el empleador suministra al trabajador o a su familia. b. Ordinario o extraordinario: El salario ordinario es el que percibe el trabajador como remuneracin por los servicios prestados dentro de su jornada ordinaria de trabajo. El extraordinario, es el que implica remuneracin del trabajo ejecutado en das de descanso obligatorio o de horas extras o suplementarias trabajadas. c. Fijo o variable: Cuando se pacta por unidad de tiempo se denomina fijo. Por unidad de obra o a nivel de ventas es considerado variable. d. Nominal y real: El nominal es el valor monetario de la retribucin del trabajo. El real, es cuando al salario nominal se le deflacta.

DETERMINACION DE SUELDOS... 2.3 DETERMINACIN DEL SALARIO: Puede determinarse de varias formas, a saber: por unidad de tiempo, por unidad de obra y por tarea. Determinacin desueldos Segn: Gerardo Martnez

. Los salarios son las percepciones que los empleados obtienen por la prestacin de un servicio a un patrn. Se consideran ingresos por la prestacin de un servicio personal subordinado, en trminos de la Ley del Impuesto Sobre la Renta (LISR), los salarios y dems prestaciones que deriven de una relacin laboral, incluyendo la participacin de los trabajadores en las utilidades de las empresas y las prestaciones percibidas como consecuencia de la terminacin de la relacin laboral.

Se entiende que un servicio personal subordinado debe ser el que se realiza bajo la direccin y dependencia de un patrn, por esta razn un empleado debe cumplir con ciertos horarios, reglas de trabajo y fundamentalmente obedecer las rdenes de su patrn, de acuerdo con la reglamentacin que seale la Ley Federal del Trabajo (LFT).

Base Gravable Por lo que respecta al sueldo, existe un rubro que el trabajador no puede dejar de considerar: los impuestos. Como parte de sueldo mensual, el trabajador debe contribuir, en funcin de su nivel de ingreso, hasta con 30% de tu compensacin total; es decir que incluye todos los pagos mencionados anteriormente y que la empresa retendr. El ISR (impuesto sobre la renta) es determinado mediante un procedimiento que se aplica sobre una base gravable. Para determinar dicha base, debe conocerse una serie de criterios que definen cul parte de los ingresos por salarios est exenta del impuesto y cul conforma la base gravable. En otras palabras, la base gravable est conformada por todos

los ingresos que perciba el trabajador, menos los ingresos que la ley del ISR considera exentos.

Los ingresos que se pueden llegar a considerar exentos son:

1. Horas Extras Existen tres reglas en este rubro que deben cumplirse. Para ello, debe saberse que, segn la LFT, las primeras nueve horas extras que se presten por semana sern dobles y las que excedan del lmite sern triples, al igual que las prestadas en los das de descanso, considerar en qu rea geogrfica es aplicable el salario mnimo, ya que en nuestro pas existen tres regiones: A, B y C. Primera regla: Si el trabajador percibe Salario Mnimo General (SMG) del rea geogrfica A, hasta por nueve horas extras por semana estar exento. Segunda regla: Si el trabajador gana ms de un SMG del rea, entonces el 50 por ciento de las horas extras ser gravado y el otro 50 ser exento. Tercera regla: Esta tercera regla debe tener como paso previo la segunda regla, esta segunda regla a su vez debe sujetarse a esta tercera regla que dice: si la parte exenta excede el lmite de cinco SMG diarios del rea, la parte que exceda ser gravada.

2. Reembolsos de Gastos Mdicos, dentales, hospitalarios y de funeral El reembolso debe entenderse como el pago que se le hace al trabajador por los gastos que l pag con anterioridad.

3. Prestaciones de Previsin Social.

Artculo 8 (LISR), ltimo prrafo. Para los efectos de esta Ley se considera previsin social las erogaciones efectuadas por los patrones a favor de sus trabajadores que tengan por objeto satisfacer contingencias o necesidades presentes o futuras, as como el otorgar beneficios a favor de dichos trabajadores, tendientes a su superacin fsica, social, econmica o cultural que les permitan el mejoramiento en su calidad de vida y en la de su familia. Adems de esta definicin, las becas educacionales para los trabajadores o sus hijos, los gastos en actividades culturales y deportivas, mencionados en el artculo 109, fraccin VI de la LISR. El lmite de estas prestaciones esta regulado por tres reglas y son: Primera regla: Si la suma de los ingresos por salarios ms la suma de la previsin social no supera siete SMG del rea elevado al ao, entonces toda previsin social ser exenta. Segunda regla: Si la suma de los ingresos por salarios ms la suma de la previsin social es mayor a siete SMG del rea elevado al ao, entonces pueden aplicarse dos explican a continuacin. 1. Se le restan a los siete SMG los ingresos por salarios anuales, lo que se obtenga es la previsin social exenta. 2. Se aplica un SMG del rea elevado al ao. Tercera regla: Cuando los ingresos por salarios sumen ms de siete SMG de rea elevado al ao, entonces la previsin social exenta ser de un SMG del rea elevado al ao. opciones que se

4. Cajas y Fondos de Ahorro La caja de ahorro consiste en que varios trabajadores aporten cantidades en efectivo a un ahorro personal entre ellos, en donde el patrn no tiene participacin. El fondo de ahorro, en cambio, se crea con la aportacin de una cantidad por parte del trabajador y otra igual por parte del patrn, en beneficio del empleado. En ambos casos, los intereses que se generen estarn exentos. Los fondos de ahorro deben cumplir con ciertos requisitos y reglas para ser exentos: 1. Que las aportaciones no excedan el 13 por ciento del salario del trabajador.

2. El fondo de ahorro deber destinarse para prstamos a los trabajadores, solamente podr retirar el trabajador las aportaciones una vez al ao o cuando termine la relacin laboral.

5. Aguinaldo Es la gratificacin anual obligatoria que el patrn debe otorgar al trabajador, siendo la parte mnima de 15 das de salario por ao, siempre que haya laborado durante todo ese periodo, es decir, que las faltas, incapacidades o la parte proporcional de los meses que no trabaj, se descuentan del aguinaldo. Una vez determinado el aguinaldo, lo que nos interesa es obtener la parte exenta y la parte gravada. La parte exenta ser la equivalente a 30 SMG del rea, siempre y cuando dichas gratificaciones se otorguen en forma general, es decir, a todos los trabajadores. Si el salario del trabajador es inferior al mnimo y su aguinaldo no supera los 30 SMG, entonces estar exento, incluso si se calcul sobre una base superior a la mnima.

6. Prima Vacacional Esta gratificacin es otorgada por patrn al trabajador sobre las vacaciones cobradas. Es un porcentaje que como mnimo deber ser el 25 por ciento. Una vez calculadas las vacaciones y su prima, diremos que la parte exenta de la prima vacacional es de 15 SMG del rea, es decir, si la prima vacacional no excede los 15 SMG del rea, entonces toda la prima vacacional esta exenta. La prima dominical es la compensacin que el patrn le da al trabajador por laborar los das domingo, gozando de algn otro da es sustitucin. Dicha prima consiste en otorgar como mnimo el 25 por ciento sobre el salario percibido por cada domingo trabajado. La parte exenta de esta prima dominical es de un SMG del rea por cada domingo trabajado, si la prima dominical excediera la parte exenta, la diferencia estara gravada.

7. Participacin de los Trabajadores en las Utilidades (PTU) La PTU tiene como parte exenta al igual que la prima vacacional 15 SMG del rea geogrfica.

8. Gastos de Viaje Los gastos de viaje o cualquier otro gasto que el trabajador realice por cuenta del patrn estarn exentos, siempre que compruebe dichos gastos, la parte que no compruebe estar gravada.

9. Alimentos Los gastos que el patrn realice para proporcionar alimentos estarn exentos para el trabajador sin importar su monto. ste es un beneficio para el trabajador, pero el patrn debe cumplir mltiples reglas, entre las ms importantes estn el que se otorguen de manera general y que todos los trabajadores tengan acceso al mismo comedor.

10. Casa Habitacin La casa habitacin que el patrn proporcione a sus trabajadores estar exenta sin importar su monto, siempre que cumpla con los requisitos de deducibilidad, esto quiere decir que se deben observar los comprobantes de gastos, arrendamiento y todos aquellos relacionados con otorgar vivienda al trabajador.

La regulacin constitucional del salario El actual sistema se debi, entre otras cosas, a la promulgacin de la Constitucin de 27 de diciembre de 1978 (en adelante CE) 33 donde Espaa es declarada "Estado social y democrtico de Derecho" 34. Esta importante norma supuso el final del anterior periodo franquista, y su entrada en vigor signific la definitiva superacin del sistema poltico que lo caracteriz 35. El establecimiento de un marco democrtico de relaciones de trabajo lgicamente iba a tener repercusiones a todos los niveles, y en lo que a nosotros nos interesa, en el sistema normativo y en la regulacin de los salarios. 1 El nuevo sistema normativo tras la constitucin y su incidencia en los salarios

Efectivamente, la promulgacin de la CE de 1978 tuvo, como desde un primer momento seal el profesor el profesor Alonso Olea, importantes consecuencias en materia de fuente en el actual Derecho del Trabajo; entre otras, se produjo la terminante prioridad de la ley frente al reglamento y el pleno reconocimiento de la autonoma colectiva 36. Existen en determinados preceptos constitucionales una serie de principios que articulan la sumisin del reglamento a la ley y la primaca absoluta de sta sobre las restantes normas: la garanta del principio de legalidad y de la jerarqua normativa (artculo 9.3); la sumisin de la potestad reglamentaria a las Leyes (artculo 97) y el sometimiento pleno de la actuacin de la Administracin a la Ley (artculo 103.1); las importantes cautelas establecidas para la delegacin legislativa (artculo 82); las drsticas limitaciones de la facultad de dictar Decretos-Leyes (artculo 86); la reserva de Ley orgnica (artculo 81.1) y ordinaria (artculo 53.1); y la inexistencia de reserva reglamentaria. La potestad reglamentaria debe ser siempre contemplada "desde" la CE y ha de contrarrestarse necesariamente con lo que en la ley se dispone. En fin, la Ley "es la norma aprobada por las Cortes Generales, sancionada y promulgada por el Rey y publicada en Boletn Oficial del Estado" 37. Con respecto a la autonoma colectiva, su reconocimiento constitucional se encuentra en las principales referencias normativas que permiten identificarla, as: el pluralismo poltico y social; la conceptuacin de los sindicatos como "organismos bsicos del sistema poltico", "piezas econmicas y sociales indispensables para la defensa y promocin de intereses" de los trabajadores y "formaciones sociales con relevancia constitucional", su "carcter de instituciones bsicas y medulares de la organizacin poltica y social y su importante papel en el sistema de relaciones laborales y en el sistema econmico" 38; el reconocimiento como derechos fundamentales y libertades pblicas de la libertad sindical y el derecho a la huelga; y, finalmente, el derecho a adoptar medidas de conflicto colectivo y el derecho a la negociacin colectiva, donde los convenios colectivos son los productos normativos de la misma y que se constituyen como fuentes normativas traslativas 39. El nuevo marco de sistema de fuentes significa, entre otras cosas, la redistribucin de funciones entre el poder normativo del Estado y el que proviene de la autonoma colectiva. Efectivamente, desde ese momento cambia el sistema de fuentes del ordenamiento jurdico laboral, con el cual, tal hecho termina con el anterior sistema normativo del salario. Ese nuevo sistema se recoge en el ET de 1980 40 (ET), sobre todo, en sus artculos 3 y 26 y en la normativa reglamentaria vigente. Ms tarde, como ya hemos sealado, la Ley 11/1994 que modific determinados preceptos del ET, vino a potenciar la flexibilidad salarial produciendo un cambio en el sistema de fuentes de determinacin de la estructura salarial,

donde se otorga al convenio colectivo y al contrato de trabajo el papel de instrumentos bsicos de ordenacin y determinacin del salario. 2 La regulacin del derecho a una remuneracin suficiente La CE de 1978 reconoce y estima fundamentales para el desenvolvimiento de la vida individual y social el derecho a una remuneracin suficiente 41, recogido en el artculo 35, ttulo I captulo II seccin 2: "Todos los espaoles tienen /.../ el derecho a una remuneracin suficiente para satisfacer sus necesidades y las de su familia /.../" Se quiso as intervenir "sobre aquellos condicionamientos econmicos y sociales que pudieran incidir en el desarrollo integral del individuo y del ncleo familiar" 42. El reconocimiento constitucional se debe a la consideracin del salario "en su dimensin social, como medio de vida no slo del trabajador sino tambin de su familia, que actualmente nadie discute" 43. En este sentido, el legislador no parece haberse referido a la proporcionalidad segn el trabajo (justicia conmutativa) sino al mnimo necesario para cubrir las necesidades del trabajador y su familia 44 (dimensin social).

TABULADOR DE SUELDOS Y SALARIOS Ocupacin Salario Mnimo Profesional Diario para todo el Estado en pesos Albailera, oficial de79.38

Boticas, farmacias y drogueras, dependiente de mostrador en 69.14 Buldzery/o traxcavo, operador de 83.47 Cajero(a) de mquina registradora 70.62 Cajista de imprenta, oficial 74.88 Cantinero preparador de bebidas72.03 Carpintero en fabricacin y reparacin de muebles, oficial 77.79 Cocinero(a), mayor(a) en restaurantes, fondas ydems establecimientos de preparacin y venta de alimentos 80.44 Colchones, oficial en fabricacin y reparacin de 73.01

Colocador 77.60

de

mosaicos

azulejos,

oficial

Construccin 73.46 Cortador 71.41 en

de

edificios

casas

habitacin,

yesero

en

talleres

fbricas

de

manufactura

de

calzado,

oficial

Costurero(a) en confeccin de ropa en talleres o fbricas 70.43 Costurero(a) en confeccin de ropa en trabajo a domicilio 72.34 Chofer 73.88 Chofer de camin de carga en general 81.31 Chofer de camioneta de carga en general 78.52 Chofer operador de vehculos con gra 75.37 Draga, operador de 84.40 Ebanista en fabricacin y reparacin de muebles, oficial 79.08 Electricista instalador y reparador de instalaciones elctricas, oficial 77.60 Electricista 78.28 Electricista reparador de motores y/o generadores en talleres de servicio, oficial 75.37 Empleado de gndola, anaquel o seccin en tiendas de autoservicio 68.51 Encargado de bodega y/o almacn 71.65 Enfermera, auxiliar prctico de 73.88 Ferreteras y tlapaleras, dependiente de mostrador en 73.15 Fogonero de calderas de vapor 75.74 Gasolinero, oficial 70.43 Herrera, oficial de 76.35 Hojalatero en la reparacin de automviles y camiones, oficial 77.79 Hornero fundidor de metales, oficial 79.95 en la reparacin de automviles y camiones, oficial acomodador de automviles en estacionamientos

Joyero-platero, oficial 73.88 Joyero-platero en trabajo a domicilio, oficial 77.17 Linotipista, oficial 82.49 Lubricador 70.78 Maestro en escuelas primarias particulares 83.79 Manejador en granja avcola 68.07 Maquinaria agrcola, operador de 7.95 Mquinas para madera en general, oficial operador de 75.74 Mecnico en reparacin de automviles y camiones, oficial 82.49 Mecnico tornero, oficial 77.17 Moldero en fundicin de metales 75.37 Montador en talleres y fbricas de calzado, oficial 71.41 Niquelado 74.88 Peinador(a) y manicurista 73.88 Perforista con pistola de aire 78.28 Pintor de automviles y camiones, oficial 76.35 Pintor de casas, edificios y construcciones en general, oficial 75.74 Planchador a mquina en tintoreras, lavanderas y establecimientos similares 70.62 Plomero en instalaciones sanitarias, oficial 76.05 Prensa offset multicolor, operador de 79.38 Prensista, oficial 73.88 Radiotcnico reparador de aparatos elctricos y electrnicos, oficial 79.08 Recamarero(a) 68.51 en hoteles, moteles y otros establecimientos de hospedaje y cromado de artculos y piezas de metal, oficial de de automviles, camiones y otros vehculos de motor

Recepcionista en general 70.78 Refaccionarias de automviles y camiones, dependiente de mostrador en 71.65 Reparador de aparatos elctricos para el hogar, oficial 74.88 Reportero(a) en prensa diaria impresa 162.92 Reportero(a) grfico(a) en prensa diaria impresa 162.92 Repostero o pastelero 79.38 Sastrera en trabajo a domicilio, oficial de 79.95 Secretario(a) auxiliar 82.14 Soldador con soplete o con arco elctrico 78.28 Talabartero en la manufactura y reparacin de artculos de piel, oficial 73.88 Tablajero y/o carnicero en mostrador 73.88 Tapicero de vestiduras de automviles, oficial 75.37 Tapicero en reparacin de muebles, oficial 75.37 Trabajo social, tcnico(a) en 89.71 Vaquero ordeador a mquina 68.51 Velador 70.43 Vendedor de piso de aparatos de uso domstico 72.34 Zapatero en talleres de reparacin de calzado, oficial 71.41

CATALOGO DE NOMS DE LA STPS

Clave de la Norma Fecha Descripcin NOM-001STPS1999 13/12/1999 Edificios, locales, instalaciones y reas en los centros de trabajoCondiciones de seguridad e higiene. NOM-002STPS2000 08/09/2000 Condiciones de seguridad, prevencin, proteccin y combate de incendios en los centros

de trabajo. NOM-003STPS1999 28/12/1999 Actividades agrcolas-Uso de insumos fitosanitarios o plaguicidas e insumos de nutricin vegetal o fertilizantes-Condiciones de seguridad e higiene. NOM-004STPS1999 31/05/1999 Sistemas de proteccin y dispositivos de seguridad en la maquinaria y equipo que se utilice en los centros de trabajo. (Con la entrada en vigor de la presente Norma se cancelan las siguientes Normas Oficiales Mexicanas: NOM-107-STPS-1994,NOM108STPS1994, NOM112STPS-1994 NOM-005STPS1998 02/02/1999 Relativa a las condiciones de seguridad e higiene en los centros de trabajo para el manejo, transporte y almacenamiento de sustancias qumicas peligrosas. NOM-006STPS2000 09/03/2001 Manejo y almacenamiento de materiales-Condiciones y NOM-109-STPS-1994, NOM-110-STPS-1994, NOM-111-STPS-1994,

procedimientos de seguridad.(cancela a la NOM-006-STPS-1993) NOM-007STPS2000 09/03/2001 Actividades agrcolas-Instalaciones, maquinaria, equipo y

herramientas-Condiciones de seguridad.

NOM-008STPS2001 10/07/2001 Actividades de aprovechamiento forestal maderable y de aserraderos-Condiciones de seguridad e higiene. NOM-009STPS1999 31/05/2000 Equipo suspendido de acceso-Instalacin, operacin y

mantenimiento-Condiciones de seguridad. NOM-010STPS1999 13/03/2000 Condiciones de seguridad e higiene en los centros de trabajo donde se manejen, transporten, procesen o almacenen sustancias qumicas capaces de generar contaminacin en el medio ambiente laboral. NOM-011STPS2001 17/04/2002 Condiciones de seguridad e higiene en los centros de trabajo donde se genere ruido. NOM-012STPS1999 20/12/1999 Condiciones de seguridad e higiene en los centros de trabajo donde se produzcan, usen, manejen, almacenen o transporten fuentes de radiaciones ionizantes. NOM-013STPS1993 06/12/1993 Relativa a las condiciones de seguridad e higiene en los centros de trabajo donde se generen radiaciones electromagnticas no ionizantes. NOM-014STPS-

2000 10/04/2000 Exposicin laboral a presiones ambientales anormales-Condiciones de seguridad e higiene. NOM-015STPS2001 14/06/2002 Condiciones trmicas elevadas o abatidas-Condiciones de seguridad e higiene. NOM-016STPS2001 12/07/2001 Operacin y mantenimiento de ferrocarriles-Condiciones de seguridad e higiene. NOM-017STPS2001 05/11/2001 Equipo de proteccin personal-Seleccin, uso y manejo en los centros de trabajo. NOM-018STPS2000 27/10/2000 Sistema para la identificacin y comunicacin de peligros y riesgos por sustancias qumicas peligrosas en los centros de trabajo. (cancela a la NOM-114-STPS-1994) NOM-019STPS2004 04/01/2005 Constitucin, organizacin y funcionamiento de las comisiones de seguridad e higiene en los centros de trabajo. NOM-020STPS2002 28/08/2002 Recipientes sujetos a presin y calderas-FuncionamientoCondiciones de seguridad. (cancela a la NOM-122-STPS-1996) NOM-021STPS1993 24/05/1994 Relativa a los requerimientos y caractersticas de los informes de los riesgos de trabajo

que ocurran, para integrar las estadsticas. NOM-022STPS1999 28/05/1999 Electricidad esttica en los centros de trabajo-Condiciones de seguridad e higiene. NOM-023STPS2003 02/10/2003 Trabajos en minas-Condiciones de seguridad y salud en el trabajo. NOM-024STPS2001 11/01/2002 Vibraciones-Condiciones de seguridad e higiene en los centros de trabajo. NOM-025STPS1999 23/12/1999 Condiciones de iluminacin en los centros de trabajo. NOM-026STPS1998 13/10/1998 Colores y seales de seguridad e higiene, e identificacin de riesgos por fluidos conducidos en tuberias.(cancela a la NOM-027-STPS-1993 y a la NOM-028-STPS1993) NOM-027STPS2000 08/03/2001 Soldadura y corte-Condiciones de seguridad e higiene.

NOM-028STPS2004 14/01/2005 Organizacin del trabajo-Seguridad en los procesos de sustancias qumicas. NOM-029STPS2005 31/05/2005 Mantenimiento de las instalaciones elctricas en los centros de trabajo-Condiciones de seguridad. NOM-100STPS1994 08/01/1996 Seguridad-Extintores contra incendio a base de polvo qumico seco con presin contenida-Especificaciones. NOM-101STPS1994 08/01/1996 Seguridad-Extintores a base de espuma qumica. NOM-102STPS1994 10/01/1996 Seguridad-Extintores contra incendio a base de bixido de carbono. Parte 1. Recipientes. NOM-103STPS1994 10/01/1996 Seguridad-Extintores contra incendio a base de agua con presin contenida. NOM-104STPS2001 17/04/2002 Agentes extinguidores-Polvo qumico seco tipo ABC a base de fosfato mono amnico. NOM-106STPS1994 11/01/1996 Seguridad-Agentes extinguidores-Polvo qumico seco tipo BC, a base de bicarbonato de sodio. NOM-113STPS-

1994 22/01/1996 Calzado de proteccin. NOM-115STPS1994 31/01/1996 Cascos de proteccin-Especificaciones, mtodos de prueba y clasificacin. NOM-116STPS1994 01/02/1996 Seguridad-Respiradores purificadores de aire contra partculas nocivas.