Remuneração

Estratégica
 Material Teórico
Diagnóstico Empresarial

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Dr. Reinaldo Zychan de Moraes

Revisão Textual:
Prof. Esp. Claudio Pereira do Nascimento
 Diagnóstico Empresarial

• O que Somos, Onde Estamos e Aonde Queremos Chegar?

• As Formas de Diagnóstico;
• O Modelo de Diagnóstico.

OBJETIVOS DE APRENDIZADO
• Mostrar a importância do diagnóstico empresarial;
• Apresentar os diagnósticos: da estratégia, do estilo gerencial e da estrutura.
 Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua
formação acadêmica e atuação profissional, siga
algumas recomendações básicas:
Conserve seu
material e local de
estudos sempre
organizados.
Aproveite as
Procure manter indicações
contato com seus de Material
colegas e tutores Complementar.
para trocar ideias!
Determine um Isso amplia a
horário fixo aprendizagem.
para estudar.

Mantenha o foco!
Evite se distrair com
as redes sociais.

Seja original!
Nunca plagie
trabalhos.

Não se esqueça
de se alimentar
Assim: e de se manter
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte hidratado.
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e
horário fixos como seu “momento do estudo”;

Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma

alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;

No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos
e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam-
bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;

Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e de
aprendizagem.
UNIDADE Diagnóstico Empresarial

O que Somos, Onde Estamos

e Aonde Queremos Chegar?
O termo “diagnóstico” para a atividade de consultoria pode ser entendido como
a atividade de, através da experiência de um analista e de uma metodologia con-
veniente, melhorar o conhecimento sobre a empresa para, a partir daí, indicar
soluções adequadas para as questões levantadas.
Assim, de acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (2009), o diagnóstico empre-
sarial mais simples baseia-se somente na experiência de quem o conduz. Por outro
lado, um diagnóstico mais estruturado, particularmente quando realizado por um
perito ou consultor, pode definir de forma mais detalhada seus problemas e trazer
as soluções mais adequadas.

Será que esse procedimento é suficiente para garantir os melhores resultados, ainda mais
Explor

quando consideramos a crescente complexidade da gestão empresarial, em especial, dos

sistemas de apoio?

Para responder a essa questão, vamos analisar uma antiga fábula citada por
Morgan (2006):
Alguns cegos foram colocados diante de um elefante. Sem que fossem
informados de que se tratava de um elefante, foi-lhes solicitado que, to-
cando a parte do animal que está diretamente a sua frente, identificassem
o que havia diante deles. O primeiro cego tocou uma das patas e disse
estar diante de uma árvore. O segundo tocou a tromba e disse tratar-se de
uma cobra. E assim por diante, sem que nenhum conseguisse identificar
o elefante. (MORGAN, 2006)

Observe que, assim como pudemos perceber na fábula acima, a realização do diag-
nóstico parte do pressuposto de que qualquer visão da organização será necessaria-
mente parcial e que será necessário usar uma metodologia estruturada e somar diferen-
tes visões (partes da organização) para retratar, convenientemente, o objeto de análise.
Assim, a tarefa a ser desenvolvida será definir uma metodologia simples e flexí-
vel que aumente a qualidade do diagnóstico e, consequentemente, o potencial de
sucesso da solução a ser indicada.

As Formas de Diagnóstico
Os autores Wood Jr. e Picarelli Filho (2009) apresentam quatro formas básicas
de realizar um diagnóstico para se construir um quadro da empresa:
• Entrevistas: é, provavelmente, a forma mais utilizada em diagnósticos. Em
geral, é elaborado um pequeno roteiro de perguntas, enfocando os aspectos

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 essenciais da empresa e do projeto em estudo, conduzindo as entrevistas
com os principais atores organizacionais: acionistas, donos, diretores e exe-
cutivos, clientes e fornecedores importantes, líderes sindicais, entre outros.
Uma consolidação bem realizada das informações obtidas tende a um retrato
esclarecedor da situação atual, dos facilitadores e das barreiras à implantação
do projeto;
• Questionários: é outra ferramenta bastante utilizada. Refere-se a algumas
perguntas fechadas (com alternativas de respostas, mais fáceis de consolidar)
e abertas (mais difíceis de consolidar, porém com maior potencial de riqueza
de informações);
• Observação: é uma (ou algumas) visitas às instalações da empresa, como fá-
bricas, restaurantes e escritórios. A observação e a análise das instalações físi-
cas e da interação interpessoal e intergrupal nesses espaços são, normalmente,
reveladoras da identidade e da cultura da organização;
• Análise de documentos: consiste em um recurso que pode ser utilizado tanto
para aquisição de dados quantitativos, como índices financeiros e de produti-
vidade, quanto para acessar informações qualitativas, como direcionamento
estratégico, missão e metas.

O Modelo de Diagnóstico
Um diagnóstico pode se apresentar em dois extremos: em um extremo, ele
se apresenta como extremamente simples, já em outro, dependendo do contexto
organizacional e da questão enfocada, o diagnóstico pode ser extremamente com-
plexo, exigindo pesquisas e investigações intensas.

Nesse contexto, Wood Jr. e Picarelli Filho (2009) apontam que, no caso da cons-
trução de sistemas de remuneração, todas as indicações levam à necessidade de um
diagnóstico profundo, detalhado e trabalhoso. Assim, os autores destacam que não
são poucas as justificativas para isso:
• Primeiro: o tema “sistemas de remuneração” é delicado e atinge a todos os indi-
víduos da organização;
• Segundo: a remuneração impacta a motivação, podendo desmotivar os indivíduos;
• Terceiro: um sistema de remuneração mal dimensionado pode causar sérios
problemas de instabilidade e prejudicar processos de mudança organizacional;
• Quarto: a complexidade intrínseca do sistema é altíssima.

Assim, o desafio que se apresenta para as organizações é fazer um diag-

nóstico bem estruturado e de simples manuseio, porém que seja capaz de
revelar a complexidade organizacional. Dessa forma, os autores Wood Jr. e
Picarelli Filho (2009) apresentam o seguinte modelo de diagnóstico:

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UNIDADE Diagnóstico Empresarial

Estilo Gerencial

Estrutura Estratégia

Figura 1 – Modelo de diagnóstico

Fonte: Adaptada de Wood Jr.; Picarelli Filho, 2009

Vale destacar essa característica de generalidade do modelo apresentado. Em

situações mais específicas, é possível incluir novos elementos para a análise.

Também é importante esclarecer que os autores Wood Jr. e Picarelli Filho (2009)
propõem que o diagnóstico da empresa se baseie em três elementos (figura 1) de-
nominados pelos autores como os “3 E´s da empresa”:
• Estratégia: que mostra a relação da organização com o meio ambiente, in-
cluindo concorrentes, fornecedores, clientes e comunidade;
• Estilo Gerencial: que envolve os aspectos culturais mais voltados para a rela-
ção líder-liderado, configuração de poder e processo decisório;
• Estrutura: que descreve a organização em termos de divisão de tarefas, rela-
ções interfuncionais e processos de trabalho.

De acordo com os autores, essa divisão é didática e tem o objetivo de facilitar

o processo de diagnóstico. Além disso, é muito difícil separar cada um desses ele-
mentos, pois, na rotina diária de uma empresa, esses elementos interferem uns nos
outros, criando um movimento contínuo de evolução e mudança.

Caro aluno, você está conseguindo entender a importância do diagnóstico antes

da implantação de um sistema de remuneração?

Para melhorar ainda mais sua compreensão, vamos analisar, mais detalhada-
mente, cada um desses três elementos propostos pelos autores Wood Jr. e Picarelli
Filho (2009)

Diagnóstico da estratégia
De acordo com os autores, a estratégia é importante para o diagnóstico porque
mostra para onde a empresa caminha ou possui a intenção de caminhar, além de
apresentar alguns condicionantes desse trajeto. Dito isso, vamos analisar os diver-
sos níveis de estratégia e as configurações possíveis em cada nível.

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 Estratégias corporativas
Aqui, a grande pergunta a ser respondida é “Em que negócio ou negócios a
empresa está ou deveria estar?”

A forma clássica para visualizar esta questão é por meio da “Matriz BCG”, de-
senvolvida pelo Boston Consulting Group (KOTLER, 2000), conforme podemos
observar na figura 2. Essa matriz classifica os vários negócios de uma empresa de
acordo com sua rentabilidade, sua participação relativa de mercado (eixo x) e a taxa
de crescimento do setor (eixo y). Além disso, cada quadrante possui uma descrição:
• Estrela: são os negócios mais desejáveis, pois são líderes em mercados de
rápida expansão;
• Vaca leiteira: são negócios importantes para a empresa, pois são geradores
de caixa, embora estejam em setores de baixo crescimento;
• Em questionamento: são incógnitas, pois possuem baixa participação em
setores de rápido crescimento;
• Abacaxi: são os negócios indesejáveis, pois não representam nenhum futuro para
a empresa, porém, mantê-los, em alguns casos, pode ser uma opção estratégica.

Participação relativa de mercado

Estrela Em questionamento
Alta
Taxa de crescimento do setor

Vaca Leiteira Abacaxi

Baixa

Alta Baixa
Figura 2 – Matriz BCG
Fonte: Adaptada de Kotler, 2000

De acordo com os autores Wood Jr. e Picarelli Filho (2009), ao utilizarmos a

matriz BCG, o tipo de análise que devemos fazer é verificar como a empresa irá
administrar seus recursos em cada um desses negócios e o que definirá as caracte-
rísticas que a empresa terá no futuro.

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UNIDADE Diagnóstico Empresarial

Estratégias de negócios
Nesta, o foco é responder à seguinte pergunta: como competir com sucesso
em um determinado negócio?

Neste caso, a resposta para essa questão será dada pela análise das forças com-
petitivas de Porter (1990) e pela escolha de uma das três estratégias genéricas:
liderança em custos, diferenciação ou foco. O modelo proposto por Porter (1990)
apresenta cinco fatores principais que devem ser analisados para a escolha da es-
tratégia competitiva (Figura 3):
• Concorrentes no setor: empresas que competem pelo mesmo mercado;
• Novos entrantes: empresas que podem vir a ser concorrentes no futuro;
• Fornecedores: empresas que podem exercer pressões de preço e condições
de fornecimento;
• Fontes de produtos substitutos: que podem vir a ocupar o mercado atendido
pela empresa;
• Clientes: que podem exercer pressões de vários tipos, por preços mais baixos,
melhor qualidade ou até pela implantação de sistemas.

Posicionamento
de empresas rivais

Novos entrantes no setor Poder dos clientes

Vantagem competitiva
de um negócio

Controle dos
fornecedores Ameaça de produtos
sobre suprimentos substitutos

Figura 3 – Forças competitivas de Michael Porter

Fonte: Adaptada de Porter, 2000

Sobre as três estratégias genéricas propostas por Porter (1990) que citamos an-
teriormente, podemos afirmar que:
• Estratégia de liderança em custos significa orientar toda a empresa para
fornecer ao mercado produtos com menores preços que os dos concorrentes,
trabalhando com os menores custos operacionais possíveis e aproveitando, ao
máximo, os fatores de escala;

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 • Estratégia de diferenciação consiste em orientar esforços para criar produtos
percebidos pelo mercado por suas características únicas, seja por serem origi-
nadas por meio de uma tecnologia mais avançada que a dos concorrentes, seja
por apresentarem uma qualidade superior ou por quaisquer outras caracterís-
ticas intrínsecas do produto;
• Estratégia de foco consiste na opção de atender a um segmento específico de
mercado, focalizando sua atenção e esforços na demanda específica desses clientes.

Estratégias funcionais
O grande interesse nesta é saber: que tipo e forma de apoio devem ser gerados
para garantir o atendimento das estratégias definidas nos níveis anteriores?

De acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (2009), este nível de formulação de
estratégias é decorrente dos que citamos anteriormente, correspondendo usual-
mente a um desdobramento daqueles. Na prática, este nível estratégico é fluido e
pouco estruturado, ocorrendo de forma mais reativa que proativa, constituindo-se
na soma de pequenas ações de direcionamento do dia a dia.

Este nível é bastante importante por ser o mais próximo das definições relacio-
nadas à função de gestão de recursos humanos e diretamente relacionado à questão
da remuneração.

Diagnóstico do Estilo Gerencial

Os autores Wood Jr. e Picarelli Filho (2009) apresentam algumas tipologias para
os estilos gerenciais (figura 4) com o intuito de proporcionar uma galeria de mo-
delos que apoiem a identificação das características fundamentais da organização
analisada. Vale destacar que uma organização pode apresentar características de
mais de um modelo.

Estilos Gerenciais

Estilos Estilos
Estilos Construtivos Passivos-Defensivos Passivos-Agressivos

1. Empreendedor- 1. Conciliador 1. Opositor

realizador 2. Convencional 2. Orientado para o
2. Autorrealizador 3. Dependente poder
3. Humanista 4. Evasivo 3. Competitivo
4. Unionista 4. Perfeccionista

Figura 4 – Tipologia de estilos gerenciais

Fonte: Adaptado de Wood Jr.; Picarelli Filho, 2009

A seguir, analisaremos, em maiores detalhes, esses três estilos gerenciais apre-

sentados pelos autores, cada um em suas quatro variações.

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UNIDADE Diagnóstico Empresarial

Estilos construtivos
São aqueles dirigidos para comportamentos e satisfação. Durante processos de
mudanças, são os mais caracterizados por comportamentos proativos. Suas quatro
variações são:
• Estilo empreendedor-realizador: caracteriza-se pela valorização dos membros que
estabelecem seus próprios objetivos e se comprometem com eles. Os membros des-
sas organizações estabelecem metas realistas, desenvolvem planos para alcançá-las
e executam-nas. Tais organizações são, normalmente, saudáveis e efetivas;
• Estilo autorrealizador: caracteriza-se pela valorização da criatividade, do
comprometimento e do crescimento pessoal. Os funcionários são encoraja-
dos a obter satisfação no trabalho e evoluir constantemente na carreira. Essas
empresas são, normalmente, inovadoras e buscam sempre atrair indivíduos
excepcionais. Entretanto, essas empresas também são caracterizadas por am-
biguidades e paradoxos além de serem difíceis de controlar;
• Estilo humanista: caracteriza-se pela gestão de forma participativa, com foco
nas pessoas. Essas empresas visam harmonizar as relações interpessoais e
intergrupais e promover o crescimento e o envolvimento dos funcionários.
Normalmente essas empresas são saudáveis e efetivas;
• Estilo unionista: caracteriza pela alta prioridade em relações interpessoais.
Os funcionários buscam ser amigáveis, abertos, leais e sensíveis aos problemas
de seu grupo de trabalho. Este estilo gerencial procura a afetividade empresa-
rial, com foco na comunicação aberta, na cooperação e na coordenação.

Estilos passivos-defensivos
São voltados para comportamentos de não-enfrentamento. Em processos de
mudanças, são caracterizados por comportamentos resistentes, mesmo que nem
sempre se manifestem dessa forma. Suas quatro variações são:
• Estilo conciliador: próprio de organizações que evitam conflitos. Os funcioná-
rios sentem-se pressionados a ganhar a aprovação de seus pares e conformam-
-se a eles. Mesmo que aparentemente saudável, este estilo gerencial pode li-
mitar consideravelmente a efetividade organizacional, diminuindo divergências
construtivas e barrando a expressão de ideias e opiniões divergentes;
• Estilo convencional: próprio de organizações que são controladas burocrati-
camente por regras, normas e procedimentos claramente definidos. Este tipo
de empresa espera que seus funcionários se conformem, desempenhando com
rigor os papéis que lhes foram determinados. Tal estilo gerencial pode diminuir
significantemente a flexibilidade, agilidade e adaptabilidade da organização;
• Estilo dependente: próprio de organizações que são controladas hierarqui-
camente. Essas empresas normalmente possuem processos decisórios mui-
to centralizados. Os funcionários têm pouca autonomia para tomar decisões.
Além disso, o desempenho organizacional é, normalmente, prejudicado pela
falta de iniciativa e pela dependência de instâncias superiores de decisão;

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 • Estilo evasivo: próprio de organizações em que os funcionários tendem a
se esquivar de responsabilidades. Normalmente isso ocorre devido a sistemas
orientados mais para a punição de erros que para a recompensa de sucessos.
A efetividade de tais empresas é prejudicada pela dificuldade que os funcioná-
rios têm em agir, tomar decisões e assumir riscos.

Estilos passivos-agressivos
Os estilos passivos-agressivos são aqueles dirigidos para comportamentos de en-
frentamento. Em processos de mudanças, são caracterizados por comportamentos
abertamente resistentes. Suas quatro variações são:
• Estilo opositor: próprio de organizações em que atitudes de confronto são
predominantes. Os funcionários desse tipo de empresa tendem a ser respei-
tados e a obter status e influência quando são críticos e se opõem uns aos
outros. O nível de conflito na empresa costuma ser alto, prejudicando os pro-
cessos decisórios e o desempenho organizacional;
• Estilo orientado para o poder: consiste na valorização da estrutura formal
de poder, fundamentada nos cargos e na hierarquia. Neste tipo de empresa,
os líderes são valorizados por sua capacidade de controle sobre seus liderados.
A efetividade organizacional pode ser prejudicada pelos conflitos e disputas;
• Estilo competitivo: próprio de organizações que cultuam o sucesso e os ven-
cedores. Este tipo de empresa incentiva a competição entre seus funcionários.
A efetividade organizacional pode ser prejudicada pela ausência de coopera-
ção entre os membros da organização;
• Estilo perfeccionista: como o nome sugere, próprio de organizações que
cultuam o perfeccionismo, a persistência e o trabalho duro. Seus funcionários
sentem-se pressionados a ter um desempenho excepcional. Todos os proble-
mas devem ser resolvidos e todos os enganos devem ser evitados. Nesse tipo
de empresa, a efetividade pode ser afetada pelo excesso de ênfase no perfec-
cionismo e pelo stress de seus funcionários.

Diagnóstico da estrutura
Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (2009), o objetivo do diagnóstico da estrutura
é compreender o conjunto de relações que sustentam formalmente a organização.
A lógica, aqui, é que o direcionamento estratégico define o que fazer, a estrutura
define como fazer. Assim, os autores afirmam que o processo de construção de
uma estrutura organizacional envolve:
• o conjunto de tarefas distribuídas a cada área ou função e a forma como se dá
essa alocação;
• as relações formais, incluindo o número de níveis hierárquicos e as linhas de
autoridade e responsabilidade;
• os sistemas que asseguram efetiva coordenação entre áreas, funções e funcionários.

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UNIDADE Diagnóstico Empresarial

O atual contexto das organizações é o de constantes transformações. Essas

transformações acontecem em consequência do abandono dos modelos tradicio-
nais, hierarquizados e rígidos para um novo paradigma: a reestruturação flexível.
Por esse motivo, não é possível considerar apenas uma forma de se organizar o
trabalho, mas sim uma grande diversidade de formas. Essas formas variam desde
a simples flexibilização dos modelos mais tradicionais até o modelo de organização
virtual, que já faz parte de nossa atual realidade.

Assim, os autores apontam que uma decorrência dessas tendências organiza-

cionais é a necessidade de investir em treinamento comportamental e técnico e de
repensar questões como a motivação e os sistemas de remuneração.

Para finalizarmos nossa discussão sobre o diagnóstico da estrutura, vamos ana-

lisar o quadro 1, a seguir, que apresenta os modelos organizacionais estudados por
Wood Jr. e Picarelli Filho (2009):

Quadro 1 – Modelos organizacionais

Modelo Características
·· Pressupõe estabilidade ambiental.
Burocracia rígida ·· Poder decisório é individualizado e centralizado.
·· Operações e tarefas são bem identificadas.
·· Pressupõe ambiente estável com eventuais imprevistos.
Burocracia conduzida ·· Poder decisório é exercido por comitê.
por Comitê ·· Existe variedade na condução das divisões ou áreas.
·· Pressupõe necessidade de perspectiva interdepartamental.
Burocracia com Grupos, ·· Nível de comunicação é superior aos anteriores.
Comitês e Task-forces ·· Lealdade aos grupos é condicionada aos interesses dos departamentos.
·· Pressupõe balanceamento de poder entre funções/departamentos e processos
Organização Matricial ·· Busca maximizar a utilização de recursos e a orientação de esforços
·· Exige maturidade dos líderes e liderados para contornar os conflitos de interesse.
·· Pressupõe a busca de flexibilidade, agilidade, criatividade e capacidade de inovação.
Organização baseada ·· Todas as tarefas mais importantes são administradas ou realizadas por grupos.
em projetos ·· Coordenação é informal e fundamentalmente ditada por visões e significa-
dos compartilhados.
·· Pressupõe existência de um grupo estratégico central.
Organização tipo Rede ·· Utiliza terceirização em larga escala.
Orgânica ou Empresa Virtual ·· Não possui identidade clara e duradoura.
Fonte: adaptado de Wood Jr.; Picarelli Filho (2009)

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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

Leitura
A importância da remuneração estratégica para os negócios
http://bit.ly/2M2yW3P
Conheça as vantagens de usar e 4 modelos de remuneração estratégica
http://bit.ly/2M4NfVq
O que é remuneração estratégica e por que adotar na sua empresa?
http://bit.ly/2M40buP
Consolidação das Leis do Trabalho
http://bit.ly/2M7eIFO

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UNIDADE Diagnóstico Empresarial

Referências
KOTLER, P. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. São Paulo:
Prentice Hall, 2000.

MORGAN, G. Imagens da organização. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho

superior. Rio de Janeiro: Campus, 1990.

WOOD JR., T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração Estratégica: a nova vanta-

gem competitiva. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

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