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A QUALIDADE TOTAL E A ADMINISTRAO TRADICIONAL: Seu impacto nos custos Dr.

Manuel Folledo Departamento de Estatstica - Mestrado em Qualidade Universidade Estadual de Campinas Brasil APRESENTAO Sem dvida a gesto pela Qualidade Total tornou-se, nos dias de hoje, foco de ateno e de grandes preocupaes para a maioria dos executivos confrontados com a responsabilidade que significa definir, em matria de escolhas de metodologias ou linhas de atuao, quais devem ser seguidas pelas organizaes na tentativa de superar os desafios que a turbulncia do momento econmico lhes apresenta. Dentro de este contexto a Qualidade Total ( ou TQM - nome que daremos ao sistema administrativo utilizado para implement-la em uma organizao) vista por alguns como uma panacia universal - de fcil aplicao - para a cura de todas as doenas organizacionais e dando ao mesmo tempo, garantia de resultados financeiros e oportunidade de realizao para todos os funcionrios; assim lhes vendida por muitos consultores que no sabem muito bem do que esto falando. Para outros, a Qualidade Total no deixa de ser um modismo que tem os dias contados, e que no vale a pena investir nela nenhum esforo, nem muito menos alocar recursos na sua implementao. Aqueles executivos que a consideram uma panacia pecam de uma preguia ignorante. Preguia, porque uma forma de fugir de muitas responsabilidades gerenciais descarregando tudo nos mritos em uma metodologia, ou em um grupo de consultores que assumam o problema. Ignorante, porque no sabem o que a Qualidade Total pode e o que no pode fazer. Em contraposio aos que consideram a Qualidade Total como panacia, aqueles que a consideram um simples modismo pecam de covardia ignorante. Ignorante tambm porque, como os anteriores, no sabem sobre o que esto falando
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nem o que esto perdendo, mas a priori se colocam na posio contrria. Covardia (que talvez a explicao universal) porque perante os desafios do novo, de algo que insinue um caminho diferente - mesmo que este caminho seja de melhoria e aumente as probabilidades de sucesso- preferem fugir e se refugiar neuroticamente na segurana que oferece o fracasso amigvel Essa atitude lhes permite explicar este fracasso com argumentos como: so as "condies externas"; a "situao do mercado"; a "crise" no pode ser administrada; e de outras vias de escape. Para esses executivos no est destinado este trabalho. Existem empresas, grandes e pequenas, cuja administrao no est sustentada em nenhuma escola, no tem um Este grupo tampouco merece nossa ateno. Para quem est destinado este trabalho Um outro grupo est constitudo por empresas que acompanham uma filosofia ou conjunto de princpios sobre administrao. Em sua enorme maioria as empresas deste grupo, em sua prtica de gesto, no abraaram ainda o TQM; seguem um enfoque que chamaremos de "tradicional", a fim de compar-lo com o enfoque derivado do TQM . O enfoque tradicional abrange as escolas "Clssica", a "Neo- Clssica" e a escola de Desenvolvimento Organizacional (D.O.), bem como as diversas combinaes destas escolas. Mas o que pode e o que no pode fazer a Qualidade Total - implementada atravs de um sistema TQM - para melhorar a posio competitiva de uma empresa administrada com uma mentalidade tradicional? Quais sero os benefcios que podemos esperar se aplicarmos o sistema TQM de forma integral e quais as vantagens que poderemos obter se aplicarmos s algumas de suas prticas ou princpios? Para responder a estas perguntas precisamos comear a desvendar o que vem a ser o TQM e como ele opera, e isso , em boa parte, o motivo deste trabalho. Para aquelas
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sistema organizado de gesto nem

utlizam mtodo algum. So botecos, grandes ou pequenos; mas finalmente botecos.

empresas que embarquam na experincia da Qualidade Total, to importante quanto responder o que TQM , ser necessrio considerar as questes : Qual o grau de abrangncia que o TQM ter dentro da companhia? Quais sero as funes que estaro envolvidas? Estar abaixo da esfera estratgica? Se envolver com planejamento estratgico e o incluir como uma de suas componentes? Qual vir a ser a efetividade do processo de implantao? Qual ser a linha filosfica adotada e qual o grau de ajuste da prtica com a filosofia? As questes antes colocadas no so independentes e, conseqentemente, as respostas que tentarmos encontrar estaro sempre sujeitas a vrios condicionamentos mtuos. Talvez a melhor forma de dar uma resposta global seja com a ajuda de uma metfora. Neste caso escolhemos a das olimpadas. Mas esta ser uma olimpada onde a equipe que no tenha um desempenho mnimo ficar desqualificada - que a punio que o mercado infringe aos mais incompetentes- e aonde no haja um ganhador nico e permanente. O que caracteriza uma olimpada? Para competir nela com alguma chance no basta ser bom, nem suficiente ser muito bom. Cada especialidade pode ter vrios muito bons, mas um nico melhor. Os mais fracos no aparecem na foto e nunca subiro ao pdio. Nas olimpadas, uma equipe, mesmo ganhando em vrias especialidades, no ficar entre os primeiros modalidades. a soma dos pontos o que conta. Com a figura da Olimpada na nossa mente podemos explicar melhor o que o TQM pode e o que no pode fazer. O TQM no nos assegurar o triunfo em todas as especialidades ou em todas as provas. Pode haver competidores com um sistema melhor que o nosso. Outros cujo TQM funcione melhor que o nosso em determinadas circunstncias e possibilite a eles uma vantagen maior em certas provas, ou talvez em todas. Mas o que o TQM "sim" pode fazer nos ajudar de forma significativa a melhorar nossas chances em "todas as provas" da competio; e quanto melhor for nosso enfoque e maior nossa dedicao ao TQM; mais prximo do pdio estaremos colocados. Para continuar com a analogia, devemos considerar o TQM como sendo uma espcie de mtodo cientfico de prtica e treinamento a ser aplicado na olimpada
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se ela fosse muito fraca em muitas

empresarial. Para algum tipo de provas ser tudo, para outras, fatores diversos devero complement-lo. Mas, o que poder ser afirmado que o TQM uma condio sine-qua-non , e isso importante desde o ponto de vista das decises gerenciais. Por outro lado, assim como nas olimpadas, devemos assumir o risco de perder - finalmente sempre poder aparecer um etope desconhecido que ganhe a maratona sem sapatos. Este trabalho visa mostrar como o TQM - enquanto mtodo cientfico - pode contribuir para melhorar as condices de competitividade das empresas; como alguns mtodos e tcnicas que lhe so prprias podem ajudar as empresas a se tornarem competitivas. Como veremos o TQM um sistema administrativo que envolve um conjunto de prticas e princpios bsicos. Indicaremos o valor dessas prticas e o efeito desses princpios mesmo quando aplicados isoladamente desde que sua aplicao seja correta. Acreditamos tambm, que naquelas empresas aonde ainda no foi decidido implantar o TQM como sistema integrado e integrador, a incluso de alguns de seus elementos poder trazer benefcios significativos, que quando apreciados mostre o caminho para uma experincia totalizadora. Ao considerar a contribuio da Qualidade Total Administrao Tradicional precisamos partir de uma caracterizao precisa de cada uma destas escolas e das diferenas entre ambas. Procuraremos assim identificar os elementos conceituais que a Qualidade Total incorpora como componentes de um sistema de Administrao, e que no estavam presentes - ou estavam presentes de maneira muito tnue- na Administrao Tradicional. Mas antes precisamos esclarecer o que entendemos como escolas de pensamentos antes de pensar em compar-las.
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Alguns comentrios sobre "Escolas de pensamento".


A primeira questo que devemos levar em conta ao comparar duas ou mais

escolas de pensamento a prpia noo de escola". Uma escola de pensamento envolve um certo nmero de autores, pensadores e praticantes de uma disciplina,
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Do livro Organizational Behavior: R. Bennet; pg. 10.


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todos os quais aderem aos mesmos princpios e doutrinas fundamentais e/ou seguem mtodos de trabalho similares quando a disciplina aplicada. Alguns critrios permitem agrupar as pessoas nas diferentes escolas: a) b) c) d) e) f) os membros de uma escola compartilham das mesmas premissas bsicas sobre a natureza humana. eles compartilham uma perspectiva comum em relao aos objetivos da disciplina. os seus mtodos de anlise so essencialmente similares. eles compartilham o mesmo sentido de propsito. os membros reconhecem certos indivduos como sendo lderes da escola. eles sustentam opinies similares e geralmente chegam s mesmas e previzveis concluses respeito de temas polmicos na rea. Utiizemos agora estes comentrios para fazer uma comparao entre as Escolas Tradicionais de Administrao e TQM. EVOLUO DOS CONCEITOS DA ADMINISTRAO TRADICIONAL At 1980 a maioria dos gerentes no mundo Ocidental pensava sobre manufatura em termos de paradigmas cujas origens podem ser rastrejadas um sculo atrs. O sistema Ocidental de manufatura revolucionou o processo de produo a partir de 1850, colocando nfase no mercado de massas e dando resposta s necessidades deste por meio de desenhos padronizados, alto volume de produo, utilizando-se de partes intercambiveis. Este paradigma foi sistematizado e reformulado pelos "Princpios de Gerenciamento Cientfico" de Taylor 2 e seus discpulos e levados prtica, na mesma poca, por grandes lderes empresariais como Henry Ford e Isaak Singer. Durante muitos anos a Administrao Tradicional desenvolveu dogmas no questionados pelos diferentes especialistas e praticantes. Muitos desses dogmas sobrevivem como tais at os dias de hoje. Derivados basicamente das idias de Taylor
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Taylor, Frederick Winslow; Management Cientfico; Ed. Orbis S. A.


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- foco nas tarefas, sub-diviso do trabalho, padronizao de operaes, superespecializao dos operrios, estmulos econmicos, etc e de Fayol - foco na estrutura hierrquica, autoridade, disciplina, unidade de comando, concentrao de autoridade no topo da hierarquia da organizao - incluem entre outros: que o trabalho realizado de maneira mais eficiente quando ele subdividido em tarefas, e cada tarefa atribuda a um especialista; que os gerentes e os membros do staff deveriam ser os proprietrios do processo de pensar e planejar, enquanto os funcionrios deviam-se concentrar quase exclusivamente em "fazer"; que todos os processos se caracterizam por conter uma certa quantidade de variao e desvios e como conseqncia disso geravam inevitavelmente uma certa quantidade de produtos defeituosos; que a comunicao em uma organizao deve ser um processo estritamento controlado e deve acompanhar a estrutura hierrquica da cadeia de comando da empresa (comunicao top-down) ; que a manufatura deve enfatizar grandes lotes com equipamentos desenhados para realizar cada parte do processo por separado; que o processo de manufatura deve criar estoques como forma de compensar desajustes na sequncia das operaes ou problemas com os fornecedores; que o trabalho deve ser organizado sistematicamante, em uma sequncia lgica, e devia ficar sobre estrito controle dos supervisores; que os funcionrios se motivam unicamente por estmulos de tipo financeiros; que deve ser estimulada a competio entre os funcionrios e entre os grupos e reas diferentes.

A Escola de Relaes Humanas: Alguns anos antes da Segunda Guerra


comearam a germinar uma srie de conceitos qua acabaram por constituir a chamada "Escola de Relaes Humanas", que introduz pontos de vista diametralmente opostos aos da Escola Clssica, sendo a diferena mais perceptvel em seu posicionamente a respeito "da natureza humana". Enquanto que a Escola Clssica considera que o modelo de homem Econmico-Social -maximizador de vantagens econmicas e financeiras, a Escola de Relaes Humanas o considera "racional-emocional", fortemente motivado por critrios e sentimentos no utilitrios. Segundo a Teoria

Clssica, o homem uma animal isolado, que s reage como indivduo. Para a Teoria das Relaes Humanas o homem um ser social que responde como membro grupal a estmulos de tipo psicolgico: apoio, elogio, considerao, estima, etc. A Teoria Clssica -aps Fayol- considera a organizao como uma estrutura formal, com um conjunto de orgos, cargos e tarefas3. As relaes e a comunicao entre as pessoas se realiza atravs do organograma, seguindo cadeias hierrquicas. Enquanto isso, a Escola de Relaes Humanas visualiza a organizao como um sociograma com relaes reais entre pessoas. Praticamente todas as contribuies da Escola de Relaes Humanas foram posteriormente incorporadas dentro da filosofia da Qualidade Total, passando a constituir a dimenso humana desta disciplina. Foi precisamente a falta de complemento desta dimenso humana em componentes metodolgicos, estratgicos, tcnicos, e estatsticos que impediu que esta escola atingisse sucesso. precisamente pela incorporao destas dimenses, junto dimenso humana, formando um todo sistmico, que a Qualidade Total consegue se impor com o estilo de Administrao para a Nova Era.

A Escola da Qualidade Total Antes de entrar no tema de interesse, I.e., os mecanismos atravs dos quais a Qualidade Total pode contribuir para o sucesso da empresa, precisamos descrever com mais preciso o conceito de Qualidade Total. Consideraremos como tal a escola de pensamento e a prtica gerencial derivada dos postulados levantados por Deming 4, Juran e Ishikawa, e mais recentemente por Shiba e Peter Senge 5. Entendemos que
3 Ver Chiavento, Idalberto; Introduo Teoria Geral da Administrao; Ed. MAKRON Books. 4

Ver Bibliografa

5 Por questes de espao no repetiremos em detalhe as premissas enunciadas por estes autores. O leitor pode obter informao na abundante literatura existente sobre qualidade, em particular nos diversos livros e artigos de autoria destes especialistas, em particular nas obras

estes postulados, apesar de suas diferenas, constituem o ncleo da Filosofia da Qualidade Total na sua verso mais moderna. Na prtica, um sistema quando aplicado a uma organizao dever seguir os princpios e postulados bsicos destes cientistas para ter a pretenso de ser chamado de Qualidade Total ou TQM, mais nada impede que inclua contribuies de outros especialistas, desde que estejam afinados com os autores mencionados. Outro ponto importante a ser mencionado que nas suas aplicaes prticas a Filosofia da Qualidade Total est acompanhada de uma srie de "disciplinas auxiliares", tais como: CEP, Benchmarking, QFD, Gerenciamento da Rotina, Gerenciamento de Processos, Hoshin Kanri, Trabalho em Equipe, Gesto Participativa, JIT, etc. O tipo de disciplina auxiliar dominante estabelece diferenas entre os distintos estilos (ou escolas) dentro do TQM . Com freqncia, quando aplicadas, uma ou duas destas disciplinas auxiliares, so confundidas com "o todo" e no significaro TQM. Conceitos e Prticas caractersticos da Qualidade Total pelos principais autores: Em primeiro lugar as disciplinas propostas por Deming: Foco no cliente (interno e externo) O conceito de administrao com viso sistmica. A aplicao de Teoria do Conhecimento O conceito de PDCA. O Controle Estatstico da Qualidade. Eliminao de barreiras entre departamentos

Os principais conceitos introduzidos por Juran: O planejamento da Qualidade. O conceito de "breakthrough". O conceito de priorizao (Princpio de Pareto)

Ishikawa: Organizao em pequenos grupos (Crculos de Controle de Qualidade). O conceito de planejamento como processo de controle - base para o Hoshin Kanri A Qualidade comea e termina com educao

Peter Senge: O conceito de Organizao de Aprendizagem. O conceito de pensamento sistmico

O que um Sistema TQM?


"Most quality programs fail for one or two reasons: They have system without passion, or passion without system. You must have both" "System is addressed primarily through the model's structure, while processes that

support the model's implementation address passion.6

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Peter Drucker7 afirma que "quase todas as idias sobre gesto tiveram Uma filosofia de liderana que visa garantir o sobrevivncia e o crescimento sustentado da organizao, atravs da deteo e satisfao total das necessidades e expectativas de todos os seus clientes (clientes- internos e externos) - utilizando-se de uma metodologia cientfica orientada a promover a melhoria contnua na qualidade de seus produtos,servios e processos.

Qualidade Total o "output" do sistema TQM : consiste de simultaneamente satisfazer todos os interessados com a organizao: acionistas, consumidores, funcionrios (Executivos e no executivos) e

sociedade. A palavra cliente ter um sentido mais amplo dentro do contexto do TQM. "Clientes so todas as pessoas, processos e organizaes que podem ser afetadas por nossos processos, servios e produtos". Esta definio permite incluir em uma mesma palavra tanto os clientes internos com os externos (usurios ou consumidores). A lista de clientes, e suas expectativas, inclui: Acionistas; procuram qualidade no retorno dos investimentos, no curto e no longo prazo; Clientes; procuram qualidade nos produtos e servios.

Funcionrios; procuram pela qualidade de vida no trabalho. Sociedade: a satisfao das necessidades sociais, incluindo as ambientais e a gerao de empregos. Constitui a razo de existir de qualquer organizao. Enquanto sistema administrativo, o TQM tem por objetivo atingir e manter a Qualidade Total, e abrange aspectos: tcnicos, humanos e lgicos.

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Os compontes que um sistema de gesto deve incluir para ser caracterizado como um sistema TQM so: Um objetivo fundamental: A satisfao total do cliente Uma filosofia Contnua melhoria da Qualidade, da Produtividade e da Adaptabilidade;

Idias organizadoras do sistema:


Administrao por liderana Participaco de todos os funcionrios e gesto participativa; Foco na melhoria dos processos atravs da utilizao do mtodo cientfico;

Viso sistmica.

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A Qualidade Total na Administrao Tradicional

MENTALIDADES "PRODUCT-OUT" E "MARKET-IN"


Sendo nosso objetivo primrio mostrar as rotas atravs das quais a Qualidade Total incrementa o poder de competitividade das empresas faremos uma breve anlise de como esses mecanismos operaram at agora. Estes mecanismos tiveram sempre muito a ver com a forma com que a empresa conceitualizava a Qualidade. Shiba rastreia o conceito de qualidade a travs de quatro fases, que ele chama de "fases de adequao" Cada uma destas fase reflete uma postura da empresa em relao noo de qualidade: . . . . Adequao aos standards. Adequao ao uso. Adequao ao custo Adequao aos requerimentos latentes.

Fase 1 Adequao aos standards Segundo a atitude dominante nesta fase o produto que for fabricado de acordo com a sua descrio nos manuais cumpre com os standards. Em outras palavras, adequao aos standards define a qualidade como dependendo se o produto satisfaz ou no os requerimentos do desenhista, considerados com standards, o que reduz o conceito de qualidade a uma funo binria. Uma fraqueza conceitual desta fase consiste no negligenciamento das necessidades do mercado. O trabalho das pessoas responde a uma lgica interna; ele est orientado em conformidade com os standards e com o fato de verificar se o produto faz o que foi previsto que faa, em lugar de conferir se o produto satisfaz as necessidades do cliente. Devemos observar que o conceito de qualidade segundo "adequao aos standards" congruente com atitudes dominadas pelos princpios de Taylor e Fayol. Ajusta-se perfeitamente ao critrio de diviso do trabalho: um operrio especialista mencionadas na Bibliografa..
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Tom Peters; "Thriving to Chaos" Peter Drucker; "Administrando para o futuro", pg. 199 -

A Qualidade Total na Administrao Tradicional "faz", outro especialista - da rea de inspeo - decide se o produto satisfaz ou no

os standards. Esta diviso cria relaes antagnicas entre as duas partes, principalmente devidas ao fato de que os standards so estabelecidos por especialistas que no fazem parte do setor aonde o trabalho est acontecendo. O paradigma que est implcito nesta mentalidade que a empresa sabe tudo sobre o produto, e que esse conhecimento comunicado aos trabalhadores atravs dos manuais e folhas de processos. Nestas fases as tcnicas utilizadas para garantir a qualidade consistem essencialmente em: metrologia, inspeo por amostragem e confiabilidade. Depois das fortes crticas, principalmente de Deming ( Pontos 3 e 5 de seus 14 pontos) e de Juran a esta postura as empresas japonesas passaram a uma segunda fase na dcada dos anos 60. Fase 2 Adequao ao uso Esta fase utiliza a definio de qualidade dada por Juran, para quem Qualidade significa "adequao ao uso". Desde esse enfoque, nesta fase, a empresa analisa a maneira de satisfazer umas das mais importantes necessidades do mercado: a necessidade de uso. A deciso sobre a aceitabilidade de um produto depende da resposta seguinte pergunta (implcita ou explcita) : Pode o produto ser usado como o cliente quer us-lo? A aplicao do critrio de adequao ao uso, em ltima instncia, tambm reduz a qualidade a um problema de inspeo. Essencialmente o que mudou, o respeito ao critrio de adequao aos standards, a pergunta a que se submete cada item. Neste caso ela : Satisfaz este item as necessidades de uso? Se a resposta no, o item declarado no conformante. A medida da m qualidade continua sendo o nmero de no conformantes. Uma diferena importante desta fase com a anterior que agora o teste que o produto precisa passar planejado e realizado com critrios alimentados por uma fonte externa: o cliente, que define se o produto satisfaz ou no sua necessidade de uso. Nesta fase o cliente comea a ganhar a ateno da empresa, fato que representa um avano considervel se comparado adequao a standars. A razo muito simples: o cliente muito raramente entende de standards, mas ele com freqncia sabe

A Qualidade Total na Administrao Tradicional qual o uso que quer dar ao produto que ele adquire e se o produto adequado ou no para esse uso. As tcnicas utilizadas na fase de adequao ao uso - alm das j utilizadas na adequao aos standards - consistem principalmente em mtodos e modelos de simulao do uso que o cliente dar ao produto e das condies em que isso vir a acontecer. Assim, e.g., a IBM colocava suas mquinas de escrever submetidas a um teste aonde se simulavam os dedos do eventual operador. A Freios Varga simulava uma rampa e o efeito no freio quando se accionava repetidas vezes, etc. Outra vez, o avano em relao etapa anterior importante. O cliente estava no campo de viso da companhia - talvez de uma maneira incompleta - atravs do mecanismo de simulao das condies de uso. O critrio de adequao ao uso gera tambm - adverte Shiba- um alto grau de conflito entre trabalhadores e inspetores, na mesma forma em que isso acontecia quando se aplicava o paradigma de adequao aos standards. Outra fraqueza do foco na adequao ao uso que a vantagem competitiva que ela oferece muito tnue. A empresa pode at ganhar vantagens competitivas por algum tempo. Mas rapidamente aparecem outros competidores que oferecero a mesma adequao ao uso com um preo menor. Exemplos: cmeras, relgios, filmadoras, etc. A constatao dessa realidade levou as empresas lderes a pensar em uma outra etapa conceitual. Por volta dos anos 70 a concorrncia entre as empresas se tornou cada vez mais acirrada. J no mais suficiente ter qualidade de adequao aos standards, nem mesmo de adequao ao uso. Para manter a competitividade as empresas precisavam adequar-se a outra exigncia; essa exigncia dominante vem a ser o custo. Afirmamos que o custo, e no o preo de venda, porque as empresas, em posio de liderana, na equao - custo mais lucro igual a preo, consideram que o preo determinado pelo mercado; isto , o preo uma varivel externa companhia. Em conseqncia a empresa s tem graus de liberdade para interferir no custo. Fase 3. Adequao ao custo Fica claro nesta fase que na base, todo conceito de competitividade est

A Qualidade Total na Administrao Tradicional fortemente determinado por duas componentes empresariais: alta qualidade e custo baixo. A chave para manter alta qualidade -mantendo, concomitantemente, os custos baixos, est na reduo da variabilidade dos processos de produo8. Alm das ferramentas utilizadas nas Fases 1

uma variedade de novas tcnicas so

utilizadas de forma generalizada nesta fase com o objetivo de atingir custo e qualidade: tecnolgicas: que aumentam a velocidade de certas operaes e reduzem variabilidade; e.g., automao. Estatsticas, para submeter o processo ao estado de controle e identificar causas especiais de variao. gerenciais: anlise de problemas e de melhoria contnua na gemba (linha de produo). Utilizao do feedback do processo. As empresas que entraram conceitualmente na fase de adequao ao custo agudizaram dentro de seu sistema produtivo a presena de um novo paradigma: " foco no processo", recomendado por Deming e Jurn. Passa a ser aceito o princpio de Juran que disse: 80% dos problemas de qualidade so causados pelo sistema e no pelos trabalhadores. O paradigma de focalizar a qualidade nos processos e no nos indivduos representa um avano significativo, mais ainda no suficiente. A pergunta que poderia ser colocada seria: qual o limite do processo?". A questo de como as coisas funcionam, i. e., da eficincia, extremamente importante. Perguntar-se "Com que propsito?" representa o ponto crtico da questo. Este ponto crtico, o da eficcia, deixa s vezes de ser percebido pelo fato de que numa organizao existem milhares de processos chamando a ateno dos gerentes no problema de " fazer as coisas", e tirando do foco o problema de "porque e para que fazer as coisas". A resposta ao "porque, e para que, fazer as coisas" est fundamentada na observao de Peter Drucker9, que escreveu que "o propsito de toda organizao de negcios a de criar e manter os clientes". A disciplina da Qualidade Total mostra-se como a forma mais eficiente de implementar o ditado de Drucker. Para isso necesDeming - Ponto 5 e numerosos comentrios. Deming considerava a variabilidade como "o pior inimigo da qualidade".
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Drucker, Peter; Introduo Administrao, Segunda Ed.; Livraria Pioneira Editora

A Qualidade Total na Administrao Tradicional srio adotar um ponto de vista mais amplo a fim de assegurar que nossas aes se sustentem nas realidades do mercado; para conseguir isso condio necessria a incluso do cliente dentro dos limites do sistema. Caso contrrio nossos esforos podero falhar e a organizao poder sair do mercado apesar de sua eficincia. Alias, a onde reside a causa do fracasso de muitos programas de qualidade que ficam reduzidos qualidade assegurada ou procura da eficincia nos processos Entrando j nos anos 80, outra vez apresentou-se perante as empresas o desafio de criar condies de competitividade e diferenciao. Quando suas performances se igualam de acordo com os critrios que definiram as fases anteriores, elas partem na procura da diferenciao e vantagem competitiva, a uma nova e mais sofisticada fase: Fase 4. Adequao aos requerimentos latentes. Outra vez o foco externo, e conta desta vez com um forte restrio interna. O foco externo porque a empresa precisa saber o que o cliente quer, mensagem que a maioria das vezes o cliente no passa de maneira clara, o que o cliente vai querer amanh, e ainda no sabe nem poderia saber o que ele viria a querer se ns criarmos a necessidade de um produto que ainda no existe, mas que poderamos criar. Nesta fase conceitual o cliente entra definitivamente dentro dos limtes do processo da empresa como co-criador de produtos e servios. Como veremos mais adiante, a fase que demanda da empresa a adoo de uma nova mentalidade, que chamaremos de customer-in. Nisso consiste, precisamente, a adequao s necessidades latentes. Restries Internas: Vrios so os fatores internos que atuam como restries que impedem ou dificultam a ralizao da fase de adequao s necessidades latentes. Os velhos sucessos da empresa, estratgias e produtos que deveriam ser abandonados e a empresa continua aferrando-se a elas, etc. A empresa "se fixa" em seus produtos e se torna cega ao mercado. Talvez o exemplo mais comentado o da IBM, que se fixou nos main frames enquanto as necessidades do mercado passavam por outras avenidas. Um timo exemplo sobre requerimentos latentes do cliente oferecido pelos programas de computador baseados em cones. O novo paradigma dentro desta rea

A Qualidade Total na Administrao Tradicional que o cliente no quer saber de programar. "Que a mquina se vire". Podemos interpretar o exemplo dos cones dentro do contexto dos quatro nveis de Shiba: 1.- Os programas devem cumprir com os standards; no destruir arquivos, satisfazer critrios de confiabilidade, no travar, etc. 2.- O programa deve adequar-se ao tipo de uso a que est destinado; se se trata de um programa que deve servir para fazer desenhos, deve facilitar essa tarefa de forma "user friendly". 3.- Se os custos dos programas fossem custo muito elevados, mesmo que realize as necessidades de uso e que seja confivel o produto dar pouca competitividade empresa. 4.- Elementos de diferenciao podem ser introduzidos pela empresa para satisfazer necessidades latentes do cliente. Antes de aparecer, alumas caractersticas dos editores de textos, por exemplo, eram inimaginveis para os usurios. Eles jamis teriam colocado isso numa lista de suas necessidades e muito menos de suas especificaes. A conscincia de sua importncia surge aps o aparecimento de produto no mercado. Colocamos at aqui as fases conceituais que acompanharam a evoluo da prtica da qualidade. Podemos observar que as primeiras fases esto fortemente dominadas pela funo de "Qualidade Assegurada", tanto que o Prof. Kano, destacado especialista japons, mencionou que "o cerne do TQM a Qualidade Assegurada". Acompanhando as fases pelas quais passara o conceito de qualidade, desenvolveram-se dentro das empresas, atitudes e mentalidade congruentes com estas fases. Nos prximos pargrafos desvendaremos suas caractersticas influncia na prtica da gesto empresarial. O TQM coloca, como axioma central de sua filosofia e de sua prtica, que entender as expectativas do cliente e satisfaz-las o melhor - e talvez o nicocaminho que leva ao sucesso empresarial de longo prazo. Este axioma do TQM considera que, em essncia, existem nas empresas dois tIpos bsicos de atitudes em relao a seu sistema produtivo: a mentalidade "market-in"10, que se focaliza na
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e sua

Preferimos manter estes dois conceitos com seu nome em ingls.

A Qualidade Total na Administrao Tradicional satisfao do cliente como propsito fundamental do trabalho, e seu oposto a

"product-out", na qual o produto em si mesmo o propsito do trabalho. O conceito tradicional, a mentalidade product-out, afirma que um trabalho est bem feito se o produto fabricado de acordo com as especificaes do manual, e se o resultado do trabalho um produto que satisfaz todas as especificaes ou standards. Esta atitude em relao produo chama-se product-out porque focaliza no esforo da companhia em lanar ao mercado o que "ela considera" ser um bom produto, s de acordo com seus prprios critrios. Shiba comenta - e ns verificamos na prtica com triste freqncia- que as empresas que se comportam com a mentalidade product-out consideram, muitas vezes, que o cliente estpido e que no entende nada de especificaes. O correto, j observado por Deming, que o cliente no tem obrigao de entender de especificaes -nem poderia entender em caso de especificaes tcnicas. claro que no por isso ele estpido, por mais que a empresa insista nisso. Consideremos o seguinte caso real que testemunhamos durante uma de nossas consultorias numa empresa que fabrica equipamentos para veculos automotores: A empresa comeou a verificar que, num modelo utilizado em D20 e F1000, o nmero de reclamaes aumentava ano a ano. O que mais confundia a empresa era que o processo de fabricao havia melhorado; o aumento de reclamaes resistia a lgica da empresa. A maioria das reclamaes era declarada pela Assistncia Tcnica como sendo 'reclamao infundada'. Isso significava que o equipamento era desmontado e que Assistncia Tcnica no detectava nada anormal. Mas o cliente reclamava de dois fatos: rudo e vibrao. A Assistencia Tcnica declarava que o rudo e a vibrao estava dentro das especificaes e elas eram inerentes ao funcionamento do produto, coisa que, obviamente, no conseguia convencer o cliente. O mistrio comeou ao poucos a ser explicado: O que acontecia era que ao longo dos ltimos anos o uso deste tipo de veculos passou, de veculo para transporte de cargas leves, a ser veculo mais familiar, e com freqncia, dirigidos por mulheres. Para o antigo cliente, rudo e vibrao no significavam grande coisa; afinal um pedreiro tem muito rudo e vibrao na sua obra. Mas

A Qualidade Total na Administrao Tradicional utilizado como veculo familiar a coisa muda; ningum quer fazer uma viagem com a famlia a Ubatuba com um barulho infernal. A necessidade do cliente havia mudado significativamente e, neste caso, a empresa conseguiu perceber esta mudana. A mentalidade com que a empresa trabalha modela tambm a forma como ela gerencia o processo de melhoria contnua. Nesse sentido fcil notar a congruncia que existe entre um forte impulso empresarial na direo da melhoria contnua e a mentalidade customer-in. Tentaremos dar continuidade em desvendar alguns mecanismos inerentes mentalidade customer-in que facilitam o processo de melhoria contnua e os aspectos da mentalidade product-out que o inibem. Mas, porqu a mentalidade product-out inibe o processo de melhoria da performance? Existem sem dvida vrios fatores; consideremos alguns deles: dentro do esquema product-out os funcionrios assumem "como precepto" que sua nica obrigao fazer o trabalho de forma que o produto satisfaa as especificaes, tanto do produto como do processo. Isso define a lgica do trabalho, que todo mundo respeita e qual ele deve ajustar-se. Ele no estimulado nem recebeu ou foi treinado em ferramentas (de melhoria) para ir "alm das especificaes" e tentar fazer um trabalho melhor. Como qualidade e especificaes so conceitos que so considerados equivalentes dentro deste modelo de pensamento, tenta evitar-se qualquer tentativa de sair-se dos standards, mesmo que isso venha a trazer melhoria para o processo. Isto , a melhoria erradicada dentro do universo mental do trabalhador. Assim, a mentalidade product-out priva ao trabalhador do direito de melhorar seu prprio trabalho e de usar seu crebro para isso. O priva, como afirma Deming, do direito a sentir orgulho pelo trabalho bem realizado. Como na histria dos meninos da selva que foram criados pelos lobos, o contexto - neste caso manuais, standards ,etcconstituem uma restrio e um limite para o crescimento. Uma empresa product-out possui vrias caractersticas negativas derivadas desta mentalidade que no se reduzem em privar o funcionrio de seu direito a melhorar. Ele est obrigado a produzir dentro das especificaes; mais com muita freqncia o processo se recusa a fazer isso; o processo no entende de

A Qualidade Total na Administrao Tradicional especificaes. Quando a capacidade do processo inadequada, o nmero de vezes em que o produto 'no satisfaz' as especificaes pode tornar-se muito elevado. O trabalhador ser impotente para melhorar o processo; pior ainda, ele geralmente est proibido de faz-lo. De qualquer maneira, algum precisa ser punido, e ele o candidato natural. Este mecanismo perverso gera medo no trabalhador; o medo de ser cobrado por algo que ele no controla. Este o medo que Deming sugere eliminar (ponto 8 de seu sistema de 14 pontos). Mas o sistema vinga o trabalhador, o que tambm um fato negativo . Em uma empresa product-out a mentalidade se espalha por todos os nveis e capas gerenciais, afetando gerentes mdios, altos, a Alta Administrao, etc. "Aqueles que indiciaram o trabalhador, so por sua vez indiciados pelos seus superiores pelo resultado de processos que eles no tm condies de melhorar." No nenhuma surpresa que isso acontea, j que a mentalidade product-out perfeitamente compatvel com o tipo de organizaes hierrquicas, desenhadas nos modelos impostos por Fayol, com estilo e valores tayloristas de estrita diviso do trabalho. A dificuldade com a estrutura hierrquica - taylorista, que ela no permite uma

resposta, o suficientemente rpida, s necessidades do mercado, o que reduz a capacidade competitiva da empresa. Assim, a empresa toda punida e no s o trabalhador.

O paradigma de "foco no processo" preconizado por Deming (Ponto 5) representa um passo intermedirio entre a mentalidade "product-out e a fase superior (a customer-in, a ser descrita no proximo pargrafo), e prepara a empresa para essa fase. O foco no processo quebra um importante paradigma da fase product-out, a de que os problemas so causados pelos indivduos e no pelo sistema. Mas a focalizao nos processos e no nos indivduos, mesmo significando um enorme progresso, ainda no suficiente. Importa perguntar-

A Qualidade Total na Administrao Tradicional se: qual o propsito de cada processo; i.e., o porqu e para qu fazer as coisas. A mentalidade customer-in oferece essa resposta: as coisas que devem ser feitas e como devem ser feitas so determinadas pelo grau com que elas contribuem a satisfazer as necessidades dos diferentes clientes; ou, em outras palavras em " criar e manter os clientes". A questo de como as coisas funcionam extremamente importante; perguntar-se "Com que propsito?" representa o ponto crtico da questo. Este ponto crtico deixa de ser percebido pelo fato de que numa organizao existem milhares de processos gerando ateno no problema de " fazer as coisas", descuidando-se o "porque e para que fazer as coisas". A disciplina da Qualidade Total mostra-se a forma mais eficiente de que

nossas aes se sustentem nas realidades do mercado; para conseguir isso condio necessria a incluso do cliente dentro dos limites do sistema. Caso contrrio nossos esforos podero falhar e a organizao poder sair do mercado apesar de sua eficincia. Nisso consiste, essencialmente, a mentalidade customer-in. A mentalidade customer-in induz uma mudana e uma expanso constante da definio de qualidade, no tanto na sua verso formal, mais principalmente na sua traduo operacional . A medida que clientes e interessados pedem mais, suas expectativas aumentam, e as empresas precisam oferecer cada vez mais. Qualidade possui significado diferente para pessoas diferentes. Hoje, "qualidade" "entender, aceitar, atender e exceder as necessidades, os desejos e as expectativas do cliente, continuamente. Entendimento: significa trabalhar com os clientes para conhecer seus verdadeiros desejos e expectativas, em um processo contnuo, no apenas uma tarefa ou uma atividade. Este trabalho deve ser capaz de responder pergunta: o que que o cliente espera? "A medida que as empresas desenvolvem um entendimento cada vez maior,

A Qualidade Total na Administrao Tradicional elas podem - e devem - expandir seu conceito de foco no cliente, incluindo os clientes de seus clientes como mecanismo para antecipar as necessidades e as expectativas dos clientes. Sabendo de antemo o que os clientes de meus clientes esto Afinal,

solicitando eu posso antecipar o que os meus clientes iro me solicitar. antecipao realmente uma forma mais elevada de entendimento.

Para atender as necessidades e expectativas dos clientes, a administrao precisa saber o que eles acreditam estar recebendo. preciso distinguir entre

percepo e expectativas. Percepo uma relao que ocorre entre a mente do cliente e o produto. Expectativa uma criao do cliente, influenciado no s pela empresa mas tambm pelo ambiente de negcios, os concorrentes, e, mesmo antes de que o cliente tenha contato com o produto. Estas duas variveis determinam o grau de satisfao do cliente. Satisfao do cliente = Percepo do cliente / Expectativa do cliente Com freqncia as empresas, submetidas presso de vendas, 'fazem promessas' ao cliente sobre certas caractersticas do produto, aumentando as expectativas do cliente em relao ao mesmo, i.e., aumentando o denominador da relao anterior. Quando a expectativa no satisfeita, i. e., quando o numerador permanece fixo a satisfao do cliente diminui, produzindo um efeito contraproducente. Isto acontece quando um anncio ou propaganda modela a expectativa do cliente e este passa a cobrar a caracterstica prometida: sabo em p que lava mais branco, faca que corta tudo, travesseiro que evita dor nas costas, etc, etc.

Sobre percepo e expectativas Expectativa aquilo que os clientes acham que recebero ao estabelecer um relacionamento ou transio. Percepo aquilo que os clientes crem ter recebido ao concluir o relacionamento ou transao.

A Qualidade Total na Administrao Tradicional Em ambos os casos o importante o que os clientes pensam. A reside a complexidade e o desafio para a empresa, pois quase sempre h uma lacuna entre aquilo que as empresas consideram ter vendido e o que os clientes crem ter comprado. Uma outra lacuna, talvez a mas importante, a que existe entre aquilo que as empresas consideram ter vendido (fruto da percepo da empresa em relao ao produto por ela fabricado, e o produto realmente entregue ao cliente. Uma outra lacuna consiste na diferena entre o que o cliente quer e o que a empresa acha que ele quer e, mais uma lacuna, entre o que a empresa acha que o cliente quer e o projeto de seu produto Pelos comentrios anteriores surge como evidente que no que se refere ao contato com o cliente e ao processo de satisfao de suas necessidades importante para as empresas lidar tanto com suas expectativas como com suas percepes. Isso obriga a empresa a pensar em desenvolver medidas de desempenho, que garantam, como parte de sua estratgia de longo prazo, que todas as comunicaes com os clientes antes da transao - ou seja, aquelas comunicaes que criam expectativas sejam apropriadas. "Ao mesmo tempo importante que as empresas lidem com as percepes dos clientes - ou seja, o que ocorre depois da transao ou servio. As empresas deveriam ter medidas de desempenho que focalizem o contato com o cliente aps a transao. Essas medidas deveriam incluir contactos para obteno de informao e contatos durante o servio de Ass. Tcnica. e de Garantia - qualquer coisa que afete as percepes dos clientes. Muitas vezes o cliente no tem conscincia de todas as caractersticas e elementos da Assistncia Tcnica de um produto ou transao. As medidas certas de desempenho para a comunicao com os clientes so importantes na administrao de suas percepes."11 Deming recomenda s empresas educar o cliente no uso do produto.
11

Tom Peters e Nancy Austin, Excelncia acima de tudo.,

A Qualidade Total na Administrao Tradicional Ensinando-lhe, por exemplo, como utiliz-lo da melhor maneira. Um exemplo que ilustra esta recomendao de Deming acaba de acontecer no IMECC (UNICAMP), onde foi trocado todo o sistema telefnico. O novo sistema aparentemente melhor que o anterior, mas acontece que ningum sabe utiliz-lo em todo seu potencial. A empresa no treinou nenhuma pessoa em sua utilizao e os manuais so pssimos, escritos sem o menor respeito pelo leitor. Como conseqncia disso ningum consegue usar os aparelhos no seu verdadeiro potencial e as caractersticas que apresentam se transformaram em algo completamente intil. Tudo isso criou um grande descontentamento com a empresa fornecedora que passou, sem dvida, muito tempo desenvolvendo o produto e no fez nenhum esforo no desenvolvimento dos manuais.

Excedendo as expectativas: Como uma empresa pode exceder as expectativas dos clientes? Como uma empresa pode satisfazer as expectativas dos clientes? A qualidade tem mais de uma dimenso; a complexidade do problema com que a empresa deve lidar deriva do fato de que diferentes clientes ponderaro de forma desigual cada uma destas dimenses. A ttulo de exemplo: em um carro um

determinado tipo de cliente valorizar mais a potncia; outro tipo de cliente ter forte preferncia pela confiabilidade, e assim por diante. A empresa deve satisfazer ao cliente em cada uma dimenses consideradas, mas, em resposta primeira questo a empresa, para exceder as expectativas do cliente no s deve satisfazer as exigncias em cada uma das dimenses como tambm deve exced-la em algumas delas. Aquelas caractersticas do produto/servio onde as expectativas do cliente so superadas, principalmente quando elas so as mais valorizadas pelo cliente, so as que - nas palavras de Deming - determinam que os clientes se "regozigem no relacionamento"com o fornecedor.

A Qualidade Total na Administrao Tradicional A armadilha da qualidade: Para ganhar a fidelidade dos clientes as empresas

precisam oferecer produtos/servios que excedam suas expectativas pelo menos em algumas das caractersticas que definem sua qualidade. Mas, os clientes quanto mais conseguem, mais querem, e esse nvel adicional de qualidade que alguma vez gerou entusiasmo passa a ser considerado como requisito bsico ou exigncia mnima. Conseqentemente, com o tempo, esses atributos deixam de causar entusiasmo no cliente, que passa a exig-lo como se fosse uma necessidade bsica a ser satisfeita. O entusiasmo do cliente s poder ser mantido se a empresa desenvolver aptido para ele, sempre "ainda mais". Esse processo no tem fim, demandando uma qualidade cada vez maior de todos os produtos e servios por parte das empresas que pretendam permanecer no mercado. Exemplos: A srie de exemplos onde "a armadilha da qualidade" pode ser percebida realmente interminvel. Um caso evidente exemplificado pelo calado chamado "tennis". Se comparamos as caractersticas que possuem os tennis atuais com aquelas que nos entusiasmavam 10 ou 20 anos atrs, percebemos a profundidade das mudanas sofridas por um produto aparentemente simples, mas que obrigou as empresas lderes do ramo a uma contnua introduo de inovaes para poder permanecer (na liderana) no ramo.

A LGICA ORGANIZACIONAL DERIVADA DA ATITUDE CUSTOMER-IN O efeito positivo que a mentalidade customer-in traz para a empresa se faz sentir de vrias formas, mas ele particularmente sensvel atravs de trs mecanismos: Pelo primeiro mecanismo, se estabelece uma nova lgica para a definio de custos e benefcios. Trabalhando de acordo com a mentalidade customer-in, so

A Qualidade Total na Administrao Tradicional definidos novos parmetros de performance e novos critrios de avaliao de

custos . Para mensurar estes novos parmetros de performance so criadas novas mtricas inexixtentes nas empresas administradas dentro do conceito producto out. Estas mtricas visam tornar visveis e mensurveis fatores tais como: custo de um cliente que no retorna, o benefcio de um cliente satisfeito que retorna e compra mais da empresa e que traz outro cliente para a empresa. Dentro do sistema tradicional de gesto, por serem 'invisveis' estes nmeros no so registrados; pior ainda, so considerados inherentes ao sistema. Paradoxalmente, estes custos so incluido dentro dos custos totais no momento em que os sistemas organizacionais so projetados. Dentro de um sistema organizacional projetado com a mentalidade customer-in estes custos se tornam visveis e controlveis, e se criam mecanismos sistmicos para seu controle. Quebra-se assim o antigo paradigma de sua inevitabilidade. Dados coletados pelo "Technical Assistant Research Programs for the US Departament of Consumer Affair", mostram que - para a rea de servio- existe um estreito vnculo entre o tempo com que um problema do cliente resolvido pelos funcionrios da linha de frente e as intenes do cliente de voltar a comprar da mesma empresa. Quando os clientes sofrem pequenos problemas, 95% deles

voltaria a comprar da mesma empresa se o problema for resolvido imediatamente. Se o processo de soluo leva um certo tempo este nmero cai para 70%. Esta diferna de 25% no nmero de clientes que voltariam a comprar pode significar a difernca entre resultados financeiros espectaculares e uma performance mediocre. Um estudo realizado por F. Riecheld e W. E. Sasser12 mostra o efeito da fidelidade dos clientes sobre o ROI (Return on Investments). O estudo conclue que um acrcimo de 5% na reteno de clientes pode aumentar o ROI entre 25% -85%. A mentalidade product-out garante prticamente uma baixa taxa de soluo
12 Riecheld, F. and Sasser, W. E.; Zero Defection: Quality Comes to Services; Harvard Business Review, Sept.- Oct. 1990, pg. 105.

A Qualidade Total na Administrao Tradicional instantnea de problemas e de reteno de clientes porque parte da premissa de que "s os gerentes podem resolver os problemas". Um segundo mecanismo a travs do qual atua a mentalidade customer-in que dentro deste conceito se assegura que o tempo e os esforos empregados em questes vinculadas melhoria da qualidade e satisfao do cliente so

considerados como imperativo dos negcios da empresa. Associar a qualidade aos objetivos fundamentais da organizao recupera a importncia e, principalmente, a irrenunciabilidade necessria dos esforos dedicados qualidade. Desta forma se trabalhar sob o imperativo: "se nossos clientes dizem que precisamos melhorar, ento, isso no se discute".13 Em terceiro lugar, as pessoas -na organizao- deixam de sentir-se perseguidas ou indiciadas, quando delas requerida uma ateno especial voltada a determinadas questes sobre qualidade, derivadas da focalizao nas necessidades dos clientes. Continuando com o exemplo sobre o equipamento para carros, mencionado nas pginas anteriores, a empresa em questo, atuando dentro de uma atitude customer-in deveria ter estimulado e reconhecido os funcionrios que dedicassem seu tempo e esforo para resolver os problemas de rudo e vibrao no equipamento.14 A estratgia de operar dentro da mentalidade customer-in envolve as seguintes aes: - identificao dos clientes, - a compreenso das expectativas e necessidades dos clientes - a elaborao de mecanismos para entender as necessidades dos clientes
13Tom 14

Peters e Nancy Austin, Op. Cit.

Mesmo mantendo em sigilo o nome da empresa devemos mencionar que neste caso a conduta da empresa foi a correta e, de fato, estimulou seus funcionrios a pensar em resolver esses problemas.

A Qualidade Total na Administrao Tradicional para transform-las em caractersticas do produto. - Desenvolvimento de produtos que respondam a essas necessidades. - Desenvolvimento de um processo capaz de fazer tal produto.

Estes elementos da focalizao no cliente respondem a trs perguntas bsicas: - quem so os clientes do processo? - que querem esses clientes em relao ao processo ? - como pode ser escutada a voz dos clientes ? O processo de focalizao no cliente conhecido como "escutar a voz do cliente" e requer a elaborao da lista de caractersticas do produto/servio e o nvel de expectativa dos clientes em relao a cada uma dessas caracteristicas. Mas antes de qualquer ao para satisfazer o cliente a empresa deve responder sequinte questo: Quem so os clientes? A tarefa da correta e completa identificao dos clientes -internos e externos- nem sempre facil de ser realizada. Uma companhia que fornece produtos ou servios a outra, dever identificar com que pessoas, dentro da companhia cliente, ser necessrio entrar em contacto para ter uma percepo precisa do impacto do produto/servio fornecido e qual o grau de satisfao real que esses produtos geram dentro da organizao compradora. Quando a IBM tinha como linha praticamente nica de produtos os main frames o seu interlocutor dentro da empresa cliente - i, e., a quem eles consultavam particularmente para identificar o grau de satisfao - era o gerente do centro de processamento de dados. Para este indivduo o main frame significava uma garantia de poder -j que s ele e uns poucos

subordinados sabiam oper-lo. Geralmente o mencionado gerente indicava

A Qualidade Total na Administrao Tradicional um altssimo grau de satisfao e justificava tremendo investimento.

As dificuldades da correta identificao dos clientes so muito maiores quando se trata de identificar os clientes internos. Na maioria dos processos de manufatura relativamente facil detectar quem sofre o impacto da qualidade do output de um processo. Na rea de servios os processos geralmente tm vrios clientes internos, e a completa listagen de todos eles pode ser uma tarefa com certo grau de complexidade. Como os clientes dos processos podem ser vrios -tanto os internos como os externos- tambm as expectativas podem ser diversas, s vezes conflituantes, impondo a obrigao de ter que elaborar uma ordem na importncia das necessidades a serem satisfeitas pelo processo. Exemplo: Numa companhia que fabrica carburadores seus projetistas tm como clientes as montadoras, que podem ser vrias, os revendedores de autopeas, o cliente final que o comprador do carro, etc. Alm desses clientes tambm so clientes as organizaes que cuidam do meio ambiente, que estabelece requerimentos de ordem ecologica para a emisso de gases, baseados nos interesses da sociedade. Poder-se-ia tambm considerar como cliente o fabricante de combustvel, que deve adequar seu produto s caractersticas do carburador. Todos os clientes considerados anteriormente so clientes externos empresa. Mas tambm o departamento de fabricao um importante cliente da diviso de projetos; ele um cliente interno. As especificaes estabelecidas pelos projetistas devem ser satisfeitas durante o processo de fabricao; em conseqncia, aquelas que, por incapacidade dos processos da fbrica, no possam ser satisfeitas durante a fabricao, causaro srios inconvenientes linha de produo.

A Qualidade Total na Administrao Tradicional

O conceito de cliente interno cobra importncia porque, a capacidade que um processo tem de satisfazer os requerimentos dos clientes internos determinar a capacidade de satisfao dos requerimentos dos clientes externos organizao.

O QFD: Uma Ferramenta Importante para implementar a mentalidade Customer-in:


A mentalidade customer-in significa a incluso da voz do cliente no processo de definio dos produtos e servios da empresa. Uma ferramenta til para concretizar esse objetivo a QFD (Quality Function Deployment), ou

Desmembramento da Funo da Qualidade. Esta ferramenta, com apoio em recursos grficos e formulrios que facilitem o roteiro de aplicao, constitui um mapa conceitual do processo de desenvolvimento de novos produtos. A QFD permite: listar e classificar os clientes, listar e ponderar por grau de importncia todas suas expectativas e requerimentos, identificar nossa posio competitiva em relao a cada caracterstica listada pelo cliente, associar a cada caracterstica de qualidade descrita pelo cliente as caractersticas do produto que a implementaro e a consistncia entre as caractersticas de produto, etc. Outras vantagens adicionais da QFD so : (i) ela promove o trabalho em equipe

(principalmente de equipes inter-funcionais) o que implementa o ditado de Deming de derrubar as barreiras entre departamentos. (ii) Desenvolve a viso sistmica de todos os participantes. (iii) Permite manter o foco no projeto. (iv) Evita esquecimentos de aspectos e caractersticas importantes. (v) Permite a visualizao do conjunto de restries s quais o projeto de produto ou processo est submetido, etc.

Observaes finais: Ao longo deste trabalho indicamos primeiramente as

A Qualidade Total na Administrao Tradicional caractersticas principais da Administrao Tradicional e da Qualidade Total. Observamos tambm que um roteiro, adequado para qualquer empresa

administrada segundo os princpios da Administrao Tradicional, com a inteno de incorporar elementos da Administrao pela Qualidade Total, poderia ser internalizar a mentalidade customer-in. Ao fazer isso, a empresa poderia usufruir de todos os benefcios adicionais que essa mentalidade implica, e ao faz-lo ela poderia comear a sentir o "sabor da Qualidade Total", motivando-a para iniciar o percurso na direo de uma experincia mais holstica.

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