Libro Personal I

Hctor Rivera Prieto
Administracin De Personal I
INTRODUCCION
En una poca llena de incertidumbres, problemas, amenazas y dificultades; caracterizada por la recesin y el desempleo, la administracin de los recursos de las organizaciones, se torna cada vez ms compleja y desafiante, debido a que muchos administradores ven en los recortes de sueldos a los empleados la manera ms fcil, en apariencia de reducir costos, con efectos inmediatos y viables desde el punto de vista estrictamente financiero. Por consiguiente la administracin de Recursos Humanos es la mas sacrificada en poca de dificultades y se convierte en una caja de ahorros que salva los resultados de la empresa a corto plazo. Esta estrategia equivocada se debe al desconocimiento y la ignorancia del rea de Recursos Humanos sobre la falta de consideracin hacia las personas, ya sean vistas, como recursos o como personas. En este contexto las personas ya no son el problema de las organizaciones sino la solucin de sus problemas, las personas dejan de ser el recurso organizacional ms importante para transformarse en el socio principal del negocio. Es indiscutible la importancia que para una organizacin tiene el contar con las personas adecuadas, en los lugares precisos. El no conseguir este objetivo supone para la empresa aumentar los costos (en tiempo y dinero) derivados del proceso de seleccin para cubrir un puesto, si decide respetar el mismo o lo que es ms importante: mantener un desajuste entre la persona y el puesto de trabajo y este es el costo mayor que se puede tener. Lo esencial es contar con recursos humanos de calidad, ya que el activo ms importante de las organizaciones esta constituido por las personas que las conforman.
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CAPITULO I:
LAS ORGANIZACIONES
1. Concepto de organizacin 2. Complejidad de las organizaciones 2.1. Complejidad 2.2. Anonimato 2.3. Rutinas estandarizadas 2.4. Estructuras personalizadas no oficiales 2.5. Tendencia a la especializacin 2.6. Tamao 3. Diversas eras de la organizacin 3.1. Era de la Industrializacin Clsica 3.2. Era de la Industrializacin Neoclsica 3.3. Era de la Informacin 4. La organizacin como sistema abierto 5. Los participantes en las organizaciones 6. Los objetivos organizacionales CAPITULO II: LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES
2. Relaciones de intercambio 3. Concepto de incentivo y contribuciones 3.2 Incentivos 3.3 Contribuciones 4. Clima organizacional CAPITULO III: LA MOTIVACION LABORAL
1. Concepto 2. El ciclo motivacional 3. Pirmide motivacional 3.1 Personalidad del individuo 3.2 Deseos y necesidades 3 3 Motivacin Obtenida 3.4 Objetivos y metas 3.5 Nivel 1: Vivir vs estatus 3.6 Nivel 2: Confiar en otros vs confianza 3.7 Nivel 3: Desempeo vs xito 3.8 Nivel 4: Trascendencia temporal 4. La Motivacin laboral 4.1 Estrategia para motivar a los trabajadores 4.2 Ciclo de la motivacin laboral
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CAPITULO IV:
ADMINISTRACION DE PERSONAL
1. La Administracin de personal como proceso 2. Objetivos de la Administracin de Personal CAPITULO V: 1. 2. 3. 4. 5. MERCADO LABORAL
Oferta mayor que la demanda Oferta igual a la demanda Oferta menor que la demanda Mercado de Recursos Humanos Rotacin de personal 5.1 ndice de rotacin de personal 5.2 Diagnostico de las causas de rotacin de personal 6. Ausentismo 6.1 Diagnostico de las causas de ausentismo 6.2 Como reducir la rotacin y el ausentismo CAPITULO VI: EL RECLUTAMIENTO
1. Investigacin Interna 6.1. Planeacin de personal 2. Investigacin Externa 3. El proceso de reclutamiento 4. Medios de reclutamiento 4.1 Reclutamiento interno 4.1.1 Ventajas 4.1.2 Desventajas 4.2 Reclutamiento externo 4.2.1 Ventajas 4.2.2 Desventajas
CAPITULO VII:
SELECCIN DE PERSONAL
1. Concepto de Seleccin de Personal 1.1 Seleccin como proceso de comparacin 1.2 Seleccin como proceso de decisin 2. Bases para la seleccin de personal 2.1 Recoleccin de la informacin acerca del cargo 2.2 Eleccin de las tcnicas de seleccin 3 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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3. Entrevista de seleccin 6.4 Pruebas de conocimiento o capacidad 6.5 El proceso de seleccin 6.5.1 Seleccin de una sola etapa 6.5.2 Seleccin secuencial en dos etapas CAPITULO VII: 7.1 SOCIALIZACION ORGANIZACIONAL
Mtodos para promover la Socializacin 7.1.1 Planeacin del proceso selectivo 7.1.2 Contenido inicial de la tarea 7.1.3 Papel del Gerente 7.1.4 Grupo de trabajo 7.1.5 Programas de integracin 77.2 Cuando orientar al personal DISEO DE CARGOS
CAPITULO VIII: 8.1 8.2 8.3
Concepto de cargo Concepto de Diseo de Cargo Modelo de Diseo de Cargo 8.3.1 Modelo clsico o tradicional 8.3.2 Modelo humanista 8.3.3 Modelo situacional DESCRPCION Y ANALISIS DE CARGO
CAPITULO IX: 9.1 9.2 9.3
9.4
Descripcin de Cargos Anlisis de Cargo 9.2.1 Estructura del Anlisis de Cargo Mtodos de Descripcin y Anlisis de Cargo 9.3.1 Mtodo de Observacin Directa 9.3.2 Mtodo de Cuestionario 9.3.3 Mtodo de Entrevista 9.3.4 Mtodo Mixto Objetivos de la Descripcin y Anlisis de Cargo EVALUACION DEL DESEMPEO HUMANO
CAPITULO X:
10.1 En que consiste la Evaluacin del Desempeo 4 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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10.2 Responsables de la Evaluacin del Desempeo 10.2.1 El Gerente 10.2.2 El Empleado 10.2.3 El equipo de trabajo 10.2.4 El rgano de gestin de personal 10.2.5 Comit de evaluacin 10.2.6 Evaluador de 360 10.3 Objetivos de la evaluacin del desempeo 10.4 Beneficios de la evaluacin del desempeo 10.4.1 Beneficios para el Gerente evaluacin al nivel empresarial 10.4.2 Beneficios para el subordinado 10.4.3 Beneficios para la organizacin 10.5 Metidos tradicionales de Evacuacin de Desempeo 10.5.1 Metido de escala grafica 10.5.2 Mtodo eleccin forzada 10.5.3 Mtodo de investigacin de campo 10.5.4 Mtodo de incidentes crticos 10.5.5 Mtodo comparacin por pares 10.5.6 Mtodo de frases descriptivas CAPITULO XI: 11.1 RENUMERACION Y COMPENSACION SALARIAL
11.2 11.3
El carcter variado del salario 11.1.1 El salario para las personas 11.1.2 El salario para las organizaciones 11.1.3 El compuesto salarial Investigacin salarial Poltica salarial BENEFICIOS SOCIALES
CAPITULO XII: 12.1 12.2
12.3
Orgenes de los Beneficios Sociales Tipos de Beneficios Sociales 12.2.1 En cuanto a su exigencia 12.2.2 En cuanto a su naturaleza 12.2.3 En cuanto a sus objetivos Objetivos de un plan de Beneficios Sociales
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CAPITULO I
LAS ORGANIZACIONES
1. 2. 3. 4. Concepto de Organizaciones Complejidad de las Organizaciones Diversas Eras de la Organizacin Las Organizaciones como Sistema Abierto 5. Los participantes en la Organizacin 6. Los Objetivos Organizacionales
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LAS ORGANIZACIONES
Administrar personas significa tratar con personas que participan en organizaciones: ms que esto, significa administrar los dems recursos con las personas. Por tanto organizaciones y personas son la base fundamental de la administracin de recursos humanos. 1. CONCEPTO DE ORGANIZACIONES: La vida de las personas conforma una infinidad de interacciones con otras personas y con las organizaciones. Por ser eminentemente social e interactivo, el ser humano no vive aislado, sino en continua interaccin con sus semejantes. Debido a sus limitaciones individuales los seres humanos tienen que cooperar unos con otros y deben conformar organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que no podran alcanzar mediante el esfuerzo individual. Una organizacin es un sistema de actividades consciente coordinadas, formadas por dos o ms personas, cuya cooperacin reciproca es esencial para la existencia de aquella. Una organizacin solo existe cuando: Hay personas capaces de comunicarse. Estn dispuestos a actuar conjuntamente. Desean obtener un objetivo comn. Existen varias clases de necesidades que las organizaciones pueden ayudar a satisfacer: emocionales, espirituales, intelectuales, econmicas, etc. En sntesis, las organizaciones existen para que los miembros alcancen objetivos que no podran lograrlo de manera aislada, debido a las limitaciones individuales. En consecuencia, las organizaciones se forman para superar estas limitaciones. En las organizaciones, la capacidad intelectual y la capacidad fsica no son las que impiden la consecucin de muchos objetivos humanos, sino la falta de habilidad para trabajar con otras personas de manera eficaz. 2. LA COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES Existe una gran variedad de organizaciones: empresas individuales, comerciales, organizaciones de servicios ( bancos, universidades, hospitales, transito, etc.), organizaciones militares, publicas (ministerios), etc.,que pueden orientarse hacia la produccin de bienes o productos (artculos de consumo, maquinas y equipos, etc.,) o hacia la produccin o prestacin de servicios (actividades especializadas, como 8 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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manejo de dinero, medicina, divulgacin o conocimiento, plantacin y control del transito, etc.,). De la misma manera existen organizaciones, manufactureras, econmicas, comerciales, religiosas, militares, educativas, sociales, polticas etc. La influencia de las organizaciones en la vida de los individuos es fundamental: la manera como las personas viven, se visten, se alimentan y sus expectativas, sus convicciones y sus sistemas de valores experimentan una enorme influencia de las organizaciones, que a su vez se ven influenciadas por el modo de pensar y sentir de sus miembros. Las grandes organizaciones, tambin denominadas organizaciones complejas, poseen ciertas caractersticas que explicaremos a continuacin: A. Complejidad Las organizaciones difieren de los grupos y sociedades por la complejidad estructural, que nace de la diferenciacin vertical y la horizontal existentes en las organizaciones. A una mayor divisin del trabajo corresponde una mayor complejidad horizontal de la organizacin; a medida que surgen nuevos niveles jerrquicos verticales para mejorar el proceso de control y la reglamentacin, aumenta la complejidad vertical. Por tal razn, muchos autores se refieren a organizaciones altas y organizaciones planas, segn tengan muchos o pocos niveles verticales, respectivamente. Mientras que en las pequeas empresas la integracin realiza persona a persona, a las grandes organizaciones existen muchos niveles intermedios dedicados a coordinar e integrar las labores de las personas; de este modo la integracin se torna indirecta. B. Anonimato El nfasis se hace en las tareas u operaciones, no en las personas;importa que la actividad se realice, no quien la ejecuta. C. Rutina estandarizada Para procedimientos y canales de comunicacin. No obstante el ambiente impersonal o despersonalizado, las agrandes organizaciones tienden a formar grupos informales que mantienen una accin personalizada dentro de ellas. D. Estructura personalizada no oficiales Configuran la organizacin informal, paralela a la organizacin formal.
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E. Tendencia a la especializacin y la proliferacin de funciones Pretende separar las lneas de autoridad formal de las competencias profesionales o tcnicas. F. Tamao Caracterstica determinante de las grandes organizaciones el tamao esta dado por el numero de participantes y dependencias que conforman la organizacin
- Empresas manufactureras - Bancos y financieras - Escuelas y Universidades. - Tiendas y comercio. - Iglesia.
- Hospitales y laboratorios - Empresas periodsticas. - Empresas de consultoras. - Empresas de auditoria
- Cinematgrafos y teatros. - Empresas de publicidad. - Clnicas. - Restaurantes. - Centros comerciales
Cuadro: Ejemplo de organizaciones 3. DIVERSAS ERAS DE LA ORGANIZACIN: En todo momento, las organizaciones experimentan cambios y transformaciones constantes, las organizaciones presentan caractersticas diferentes en su estructura y sus procesos ya sea introduciendo nuevas tecnologas modificando sus productos y servicios alterando el comportamiento de las personas o cambiando sus procesos internos. Durante el transcurso del siglo XX las organizaciones pasaron por tres fases diferentes la era de la industrializacin clsica, la de la industrializacin neoclsica y la de informacin. A. Era de la industrializacin clsica (l900 1950) Representa un periodo de medio siglo de intensificacin de la industrializacin iniciada con la revolucin industrial. En este periodo la estructura organizacional se caracterizo por ser piramidal y centralizada por la departamentalizacion funcional, por el modelo burocrtico, por la centralizacin de las decisiones en la direccin y por el establecimiento de normas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el comportamiento de sus miembros.
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A las personas se les consideraban recurso de produccin, junto con otros recursos organizacionales como maquinas, equipos y capital. B. Era de la industrializacin neoclsicas (1950 1990) Comenz a finales de la segunda guerra mundial poca en que el mundo empez a cambiar con mayor intensidad. Los cambios se aceleraron fueron ms intensos y se hicieron menos previsibles; las transacciones comerciales se desplazaron del campo local al regional y luego al internacional y se volvieron mas frecuentes; se acentu la competencia entre las empresas; el viejo modelo burocrtico funcional, centralizador y piramidal se volvi inflexible y lento para estar a tono con los cambios que ocurra en el ambiente. Las organizaciones intentaron establecer nuevos modelos de estructura que le permitiera innovar ms y adaptarse a las nuevas condiciones. C. Era de la informacin (o del conocimiento) (1990-) poca en que vivimos en la actualidad su caracterstica principal son los cambios rpidos, imprevisibles e inesperados. Drucker fue el visionario que anticipo esa vigorosa transformacin mundial. La informacin de un lugar a otro del planeta tarda solo milsimas de segundos. La tecnologa de la informacin provoco la globalizacin de la economa: La economa internacional se volvi mundial y global. La competencia entre organizaciones se hizo mas intensa y el mercado de capitales solo necesito segundos para emigrar de un continente a otro en busca de nuevas oportunidades de inversin. El recurso ms importante ya no es el capital financiero sino el conocimiento. Aunque el dinero contina siendo importante, lo ms importante es el conocimiento, sobre todo como utilizarlo y aplicarlo rentablemente. El empleo comenz a emigrar intensamente del sector industrial al sector de servicios, el trabajo manual fue sustituido por el intelectual, lo cual marco el camino de la post industrializacin. Las personas y sus conocimientos y habilidades intelectuales, se convirtieron en la base principal de la nueva organizacin
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Industrializacin Clsica Periodo 1900-1950 Funcional, burocrtica, rgida, centralizada, piramidal e inflexible. nfasis en los rganos
Industrializacin neoclsica 1950-1990 Matricial. Hace nfasis en la departamentalizacin por productos o servicios o unidades estratgicas.
Era de la informacin
Post. 1990 Fluida y flexible, totalmente descentralizada. Mantiene redes de equipos interfuncionales. Teora Y. Centrada en el destino futuro. nfasis en el cambio y la innovacin. Valora el conocimiento y la creatividad.
Estructura organizacional Predominante
Cultura Organizacional
Teora X. Centrada en los valores y las tradicionales del pasado. nfasis en el mantenimiento del statu quo. Valora la experiencia. Esttico, previsible, pocos cambios, graduales. Escasos desafos ambientales. Como factores materiales (fsicos) de produccin y estticos, sujetos a rgidas normas y reglamentos de control. Relaciones industriales.
Transicin. Centrada en el presente, en lo actual. nfasis en la adaptacin al ambiente.
Ambiente organizacional
Intensificacin de los cambios; ms rapidez en stos.
Cambiable, imprevisible y turbulento. Cambios grandes e intensos.
Modo de tratar A las personas
Como recursos organizacionales que deben ser administrados.
Como seres humanos preactivos, dotados de inteligencia y habilidades que deben ser desarrolladas.
Denominacin
Administracin Recursos Humanos.
de
Administracin Personas.
de
Cuadro: Las tres etapas de la organizacin en el transcurso del siglo XX.
4. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS Todo sistema requiere materia, energa o informacin obtenidas en el ambiente que constituyen los insumos o entradas de recursos necesarios para que e sistema
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pueda operar. Dichos recursos son procesados en las diversas partes del sistema (subsistema) y transformados en salidas o resultados que retornan al ambiente. Un sistema puede definirse como: a. Un conjunto de elementos (parte u rganos componentes del sistema) b. Dinmicamente relacionados, en interaccin (que forman comunicaciones cuyos elementos son interdependientes). c. Que desarrollan una actividad (operacin o procesos del sistema). d. Para lograr un objetivo o propsito (finalidad del sistema) e. Operando con datos, energa o materia (que constituyen los insumos o entradas de recursos necesarios para poner en marcha el sistema) f. Unidos al ambiente que rodea el sistema (con el cual interacta dinmicamente) g. Para suministrar informacin, energa o materia (que conforman las salidas o resultados de la actividad del sistema) Por consiguiente un sistema consta de cuatro elementos esenciales: a. Entradas o insumos Todo sistema recibe entradas o insumos del ambiente circundante. Las entradas proporcionan al sistema los recursos e insumos necesarios para su alimentacin y nutricin. b. Procesamiento u operacin Es el ncleo del sistema; transforma las entradas y salidas o resultados. Regularmente, lo constituyen (u rganos o partes) especializados en procesar cada clase de recursos o insumos recibidos (importado) por el sistema. c. Salidas o resultados Son el producto de la operacin del sistema. Mediante estas salidas el sistema enva (exporta) el producto resultante al medio externo. d. Retroalimentacin Es la accin que las salidas ejercen sobre las entradas para mantener el equilibrio del sistema. La Retroalimentacin constituye por tanto una accin de retorno. una red de
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Entradas o Insumos Ambiente
Procesamiento u operacin (conversin o Transformacin)
Salidas o resultados Ambiente
(Importacin) Retroalimentacin
(Exportacin)
Figura: El Sistema y sus cuatro elementos esenciales
5. LOS PARTICIPANTES EN LAS ORGANIZACIONES: Las organizaciones surgen debido a que los individuos tienen objetivos que solo pueden lograrse mediante la actividad organizada. A medida que crece, las organizaciones desarrollan sus propios objetivos, que se van independizando y aun diferenciando de los de las personas que lo fundaron. Tradicionalmente solo se reconocan como participante de las organizaciones sus propietarios, sus administradores y sus empleados. Sin embargo la organizacin moderna (que incluye formas diversas de organizacin: iglesias, clubes, universidades, hospitales, adems de industria y comercio) se define como un proceso estructurado en que los diferentes individuos interactan para lograr los objetivos comunes. Desde esta perspectiva los miembros de las organizaciones son: Los gerentes y los empleados Proveedores (de materias primas, tecnologa, servicios, capital, crditos, financiacin, etc.) Clientes y usuarios El gobierno La sociedad
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Estos miembros participan en un proceso continuo de colaboracincompetencia, la estrategia de colaboracin-relacin con cada miembro es contraria a la estrategia de competencia-relacin contra cada miembro.
Consulta mutua
Negociacin
Conflicto
Colaboracin Estratgica (actuacin con el otro
Bsqueda de consulta mutua
Impulso hacia el conflicto
Oposicin estratgica (actuacin contra el otro)
Figura: El continuum colaboracin-competencia
6. LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Las empresas son unidades sociales que persiguen objetivos especficos: su razn de ser es servir a esos objetivos. Para una organizacin un objetivo es una situacin deseada que debe alcanzarse. Visto as, los objetivos empresariales tienen muchas funciones: a. Dado que se refiere a una situacin futura, seala la orientacin que la empresa debe seguir y establecen directrices para la actividad de los participantes. b. Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las acciones de una empresa, incluida su existencia. c. Sirve como estndar para que las personas que pertenecen a la organizacin, as como a las que no pertenecen a ella puedan comparar y evaluar el xito de la organizacin, es decir su eficiencia y rendimiento.
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d. Sirven como unidad de medida para verificar y comparar la productividad de la empresa de sus organismos e incluso de sus miembros. En general, los objetivos naturales de una empresa son: a. Satisfacer las necesidades de los bienes y servicios de la sociedad. b. Proporcionar empleo productivo para todos los factores de produccin. c. Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso racional de los recursos. d. Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada. e. Crear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus necesidades humanas bsicas.
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CAPITULO II
LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

1. Relaciones de Intercambio 2. Concepto de Incentivos y Contribuciones 3. Clima Organizacional
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LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

Con el fin de superar sus limitaciones individuales, las personas se agrupan para formar organizaciones orientadas al logro de objetivos comunes. En la medida en que tengan xito, las organizaciones sobrevivirn y crecern. Cuando crecen, las organizaciones requieren mayor nmero de personas para la ejecucin de sus actividades. Estas personas, al ingresar en las organizaciones, persiguen objetivos individuales diferentes de los que tenan quienes en principio conforman las organizaciones. Estos hacen que los objetivos organizacionales se alejen de modo gradual de los objetivos individuales de los nuevos participantes. Los individuos y las organizaciones tienen objetivo por alcanzar. Las organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para alcanzar con ellos, y mediante ellos, objetivos organizacionales (produccin, rentabilidad, reduccin de costos, ampliacin de mercado, satisfaccin de necesidades de la clientela, etc.) incluso despus de reclutados y seleccionados, los individuos tienen objetivo personales por lo que luchan, y muchas veces se valen de las organizaciones para alcanzarlos.
Lo que la organizacin pretende alcanzar:
Organizacionales
Utilidades, productividad, calidad, reduccin de costos, participacin en el mercado, satisfaccin del cliente, etc.
Objetivos Individuales
Lo que las personas pretenden alcanzar: Salario, beneficios sociales, seguridad y estabilidad en el empleo. Condiciones adecuadas de trabajo. Desarrollo profesional.
Cuadro: Objetivos organizacionales y objetivos individuales 18 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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1. RELACIONES DE INTERCAMBIO Todo sistema social puede estudiarse en trminos de grupos de personas, ocupadas en el intercambio de sus recursos con base en ciertas expectativas. Estos recursos se intercambian constantemente y, sin duda, no se limitan solo a recursos materiales, ya que abarcan ideas, sentimientos, habilidades y valores. En el intercambio de recursos se desarrollan contratos sicolgicos entre hombres y sistemas, entre hombres y grupos, y entre sistemas y subsistemas, en los que prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada uno evala lo que esta ofreciendo y lo que esta recibiendo a cambio. En este intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, ocurre una modificacin en el sistema. De manera ms amplia, el objetivo fundamental de toda organizacin es entender sus propias necesidades y, a la vez atender las necesidades de la sociedad mediante la produccin de bienes o servicios por los cuales recibe una compensacin econmica. Las personas forman una organizacin o se vinculan a algunas de ellas porque esperan que su participacin satisfaga algunas necesidades personales. Para lograr esta satisfaccin, las personas estn dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer inversiones personales (esfuerzos) en la organizacin, pues esperan que la satisfaccin de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y evalan el grado de satisfaccin esperada y los costos mediante sus sistemas de valores.
Para servir a las necesidades de la organizacin, como:
Ofrecen Contribuciones
- Trabajo - Esfuerzo - Habilidades - Tiempo - Compromiso
Personas
Para atender las necesidades de las personas, como: - Salario - Beneficios - Entrenamiento -Oportunidades y capacitacin. - Seguridad
Organizacin
Ofrecen estmulos
Figura: Relaciones de intercambio entre personas y organizaciones 19 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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De manera ms amplia, el objetivo fundamental de toda organizacin es atender sus propias necesidades y, a la vez, atender las necesidades de la sociedad mediante la produccin de bienes o servicios por los cuales recibe una compensacin econmica, las personas forman una organizacin o se vinculan algunas de ellas porque esperan que su participacin satisfaga algunas necesidades personales. Para lograr estas satisfacciones, las personas estn dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer inversiones personales (esfuerzos) en la organizacin, pues esperan que la satisfaccin de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y evalan el grado de satisfaccin esperada y los costos mediante sus sistemas de valores. Existe siempre una relacin de intercambio entre los individuos y la organizacin; el modo de satisfacer los objetivos individuales determina su percepcin de la relacin, que podr ser satisfactoria para las personas que perciben que sus recompensas sobrepasaran las exigencias que les hacen.
2. CONCEPTOS DE INCENTIVOS Y CONTRIBUCIONES La interaccin entre personas y organizaciones puede explicarse mediante el intercambio de incentivos y contribuciones. Puesto que la organizacin en un sistema cooperativo racional, es necesario conocer que motivos llevan a los individuos a cooperar. Los individuos estn dispuestos a cooperar siempre y cuando sus actividades dentro de la organizacin contribuyan directamente al logro de sus propios objetivos personales de all se derivan los conceptos de incentivos y contribuciones. a. Incentivos (alicientes). Son pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisin abierta, elogios, etc.). a cambio de las contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo ya que vara de un individuo a otro: Lo que es til para uno puede ser intil para otro. Los incentivos se llaman tambin alicientes, recompensas o estmulos. b. Contribuciones. Pagos que cada trabajador hace a la organizacin a la cual pertenece (trabajo, esfuerzo, dedicacin, puntualidad, asiduidad, esmero, elogios a la organizacin, etc. ). A cambio de los incentivos cada contribucin tiene un valor de utilidad que vara segn la organizacin: una contribucin de un individuo puede tener gran utilidad para una organizacin y puede ser totalmente til para otro.
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A partir de los conceptos de incentivos y contribuciones surge el concepto de equilibrio organizacional: a. Una organizacin es un sistema de comportamientos sociales, interrelacionados, de numerosas personas que trabajan en la organizacin. b. Cada trabajador recibe incentivos (recompensas) a cambio de los cuales hacen contribuciones a la organizacin. c. Cada trabajador seguir participando en la organizacin de los incentivos (recompensas) que se le ofrecen son iguales o mayores (medidos en trminos de los valores que presentan para el trabajador y de las alternativas que se le presentan) que las contribuciones que se le exigen. d. Las contribuciones hechas por los diversos grupos de trabajadores constituyen la fuente en la cual la organizacin se suple y se alimenta para conseguir los incentivos que ofrece a los trabajadores. e. La organizacin ser solvente y seguir existiendo solo si las contribuciones son suficientes para proporcionar incentivos en cantidad suficiente que estimule a los trabajadores a realizar las contribuciones. El equilibrio organizacional refleja el xito de la organizacin en remunerar a sus empleados con incentivos adecuados y motivarlos a seguir contribuyendo a la organizacin, con lo cual garantiza su supervivencia y su eficacia. Dentro de este concepto, la organizacin ofrece alicientes para inducir un retorno equivalente o mayor de contribuciones. Es necesario que los incentivos sean tiles a los participantes y, as mismo, que sus contribuciones sean tiles a la organizacin para que esta tenga solvencia. La esencia del problema es bsicamente la siguiente: individuos y organizaciones se buscan y se seleccionan de manera reciproca; as, los individuos hallan las organizaciones ms adecuadas a sus necesidades y a sus objetivos, y las organizaciones encuentran los individuos mas adecuados a sus expectativas.
3. CLIMA ORGANIZACIONAL Del concepto motivacin en el nivel individual- surge el concepto clima organizacional- en el nivel de la organizacin, aspecto importante en la relacin entre personas y organizaciones. Las personas se hallan en un proceso continuo de adaptacin a una variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y 21 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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mantener cierto equilibrio individual. Tal adaptacin no se limita solo a la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de seguridad denominada necesidades vegetativas, sino que tambin incluye la satisfaccin de las necesidades sociales, de autoestima y de autorrealizacin denominadas necesidades superiores. Como la satisfaccin de las necesidades superiores depende mucho de otras personas, en especial de las que ocupan posiciones de autoridad, es importante comprender la naturaleza de la adaptacin o desadaptacin de las personas. La adaptacin, como cualquier otra caracterstica de la personalidad, vara de una persona a otra, y en un mismo individuo, de un momento a otro, esta variacin puede representarse como continuum que va de una adaptacin precaria en un extremo, a una adaptacin excelente, en el otro. Las tres principales caractersticas de las personas mentalmente sanas son las siguientes: a. Las personas se sienten bien consigo mismas. b. Las personas se sienten bien con las dems personas. c. Las personas son capaces de enfrentar por si mismas las exigencias de la vida y de las situaciones. El clima organizacional esta estrechamente ligado con la motivacin de los miembros de la organizacin. Si la motivacin de estos es elevada, el clima organizacional tiende a ser alto y proporciona relaciones de satisfaccin, animacin, inters y colaboracin entre los participantes. Cuando la motivacin de los miembros es baja, sea por frustracin o por barreras a la satisfaccin de las necesidades individuales, el clima organizacional tiende a bajar. El clima organizacional bajo se caracteriza por estados de desinters, apata, insatisfaccin y depresin: en algunos casos puede transformarse en inconformidad, agresividad e insubordinacin, tpicos de situaciones en que los miembros se enfrentan abiertamente con la organizacin (como en los casos de huelgas, mtines, etc.). El clima organizacional representa el ambiente interno existente entre los miembros de la organizacin, y se hayan estrechamente relacionado con el grado de motivacin reinante.
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Elevado Excitacin y satisfaccin Euforia y entusiasmo Optimismo Calidez y receptividad Clima organizacional neutro Frialdad y distanciamiento Pesimismo Insubordinacin y agresividad Depresin y escepticismo Bajo
Figura: Continuum de los niveles del clima organizacional
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CAPITULO III
LA MOTIVACION LABORAL
1. Concepto 2. El Ciclo Motivacional 3. Pirmide Motivacional 4. La Motivacin
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LA MOTIVACION LABORAL
La motivacin laboral es una herramienta muy til a al hora de aumentar el desempeo de los empleados ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos a que lleven acabo sus actividades y que adems las hagan con gusto lo cual proporciona un alto rendimiento de parte de la empresa. La motivacin laboral esta influenciada directamente por varios factores como la personalidad de la persona, su sistema de creencias, etc. La motivacin laboral depender de gran manera de dos factores: 1. Como la persona se auto estimule 2. Como lo estimula el medio. Palabras claves: Motivacin laboral, sistema de creencias, ciclo motivacional, pirmide motivacional.
1. CONCEPTO DE MOTIVACIN El anlisis de la trascendencia que pueda tener la motivacin laboral empieza con un par de sencillas preguntas. 1. Qu es lo que impulsa al hombre a dar lo mejor de s? Para responder a la primera pregunta se debe de considerar la situacin especfica por la cual la persona este pasando, de cuyo contexto se podr obtener la respuesta. En general lo que impulsa a las personas es su deseo de alcanzar su meta u objetivo, este deseo es mayor o menor dependiendo de cada persona individual y es fundamentado gracias a las creencias religiosas, enseanzas familiares y experiencias propias de las persona lo que hace tan particular estos deseos o fuerzas que le ayudan a seguir adelante y en la mayora de los casos se les llama motivaciones. 2. Qu es la motivacin? La motivacin no es un acto, un momento o una accin, es ms bien, un conjunto coordinado de acciones, es un proceso, reflejo de la personalidad del 25 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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individuo, de aqu se puede destacar el hecho de que la motivacin no es ms que el fiel reflejo de la personalidad del individuo y el impacto que tenga la motivacin en el ser la manera en que la persona ponga de manifiesto lo profundo y compleja que pueda ser su personalidad, por ejemplo se puede analizar el caso de una persona que es cristiano evanglico muy devoto y tiene todo su sistema de creencias basadas en la doctrina de la Biblia esta persona reaccionara de una manera totalmente diferente a una persona que sea atea ante la misma situacin teniendo como nica diferencia entre ellas la doctrina bblica ya que la persona evanglica ante un problema laboral lo tomar con resignacin, ser sumiso ante su jefe y aceptar sus errores y los que no son suyos a fin de conciliar, todo esto lo hace por la doctrina de la Biblia que dice "hay que llevar la cruz para crecer en medio de la prueba" la persona lo vera de esta manera, pero el ateo lo que dir es que el no tuvo la culpa que l desempea bien su trabajo y se peleara con su jefe por que es injusto, ahora al analizar lo complejo de la personalidad de cada uno de los casos (la persona evanglica y la persona atea). Cul es la motivacin que mover a cada una de estas personas? para el evanglico la motivacin ser seguir adelante ya que la prueba le permite acercase cada vez un poco ms hacia su seor y seguir los mandatos de este; para el ateo su motivacin puede ser demostrarle al jefe que el estaba equivocado y que es un gran empleado (en el mejor de los casos) sino sentir resentimiento y frustracin contra el jefe y su motivacin en lugar de aumentar ira disminuyendo cada vez ms.
2.
EL CICLO DE LA MOTIVACIN Segn lo planteado la motivacin se puede describir a travs de un ciclo ya que cada vez que se cumple una meta nuestra personalidad crea una nueva necesidad.
Personalidad del individuo
Objetivos o metas
Deseos y necesidades
Motivacin obtenida
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En base al ciclo de que muestra la figura se explicara cada uno de los pasos:
1. Personalidad del individuo Hay varios indicios de la personalidad de los individuos que pueden dar la pauta para saber que est se mover con la motivacin laboral adecuada independiente del estimulo que reciba ya sea un regao o un elogio, "Renovarse demanda asumir el papel de aprendiz, salir del crculo de preocupacin y entregar tu tiempo" lo cual se puede interpretar como que la persona que quiere tener xito aun cuando la regaen o la elogien siempre va a trabajar para hacer las cosas mejor, "Para las personas inteligentes no existe la suerte, pero si la oportunidad" plantea la idea que, entonces se puede ver que de alguna manera hay personas que ante la adversidad ven siempre una oportunidad de mejora y de poder demostrar toda su capacidad; Tambin es importante que la persona presente otras caractersticas como "La responsabilidad representa la capacidad de elegir entre un conjunto de alternativas la mejor" , al analizar esta idea se puede tener la percepcin de que mientras descubre un caracterstica de la personalidad se ve la necesidad de encontrara otra para que la anterior tenga algo en que basarse, del ltimo pensamiento se puede tener la idea de concatenar la responsabilidad del individuo con la capacidad que pueda tener este para tomar las decisiones adecuadas por ltimo pero no menos importante "El entusiasmo es el inters llevado a su mxima expresin", entonces si la persona es entusiasta existe la gran posibilidad de que tenga un gran inters en lo que se le diga o le toque hacer en el trabajo, esta persona se puede aprovechar dndole ms trabajo y mayor salario y se sentir apreciada por la organizacin. Ahora hay ciertas conductas que te pueden dar parmetros de que su personalidad por ms que se le den estmulos esta no tendr la motivacin que se espera de ella, "El hombre ve su medio como una tortura, un castigo y reacciona defensivamente, desconfiado ante cualquier seal extraa tanto en su comunidad como trabajo" , las personas que se comporten de esta manera no sern sujetos que se puedan estimular para lograra que su desempeo aumente ya que siempre lo vern como castigo y tendrn desconfianza de lo que ocurre a su alrededor y con una persona as es bastante difcil de tratar.
2. Deseos y necesidades 27 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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Las necesidades del ser humano pueden clasificar se de dos maneras bsicas y personales segn esta clasificacin podemos incluir a como necesidades bsicas lo que es el alimento, casa, agua, vestuario y ltimamente incluyen salud y educacin; las necesidades personales son todas aquellas que no son bsicas (denominadas as por que son requisito para una vida decente) como por ejemplo una computadora, un carro, televisin, se podra decir que las necesidades personales son los deseos que manifiesta la personalidad de la persona para sentirse cmodo; dependiendo del tipo de necesidad que se quiera satisfacer as ser y la personalidad del individuo para asignarle un valor prioritario de necesidad as ser el deseo por obtenerlo. 3. Motivacin obtenida Sabiendo que la clase de motivacin obtenida para llegar a realizar una meta depende en gran manera de cmo es la personalidad del individuo y de que tan prioritario es satisfacer la necesidad obtendr motivacin necesaria para salir adelante ante la adversidad y la prueba laboral que imponen los jefes, para el caso se puede llegar a pensar en una persona que trabaja de operario en un planta en donde los gerentes de produccin le exigen que cumpla una meta diaria para poder mantenerse y el es el que lleva la comida a su familia, esta persona soportara la presin que pueda llegar a ejercer el gerente sobre l ya que su motivacin es la ms fuerte de todas cumplir con las necesidades no solo de l sino la de su familia incluso se podra dar el caso de que la persona se desempee de una manera sobresaliente ya que necesita el empleo y tal vez de pas le demuestra al jefe que es alguien confiable. Al ver que tan complejo y variable se hace el estudio ya que depende de muchos factores que van cambiando de individuo en individuo solo se deja la idea de cmo afecta la necesidad al tipo de motivacin que se puede obtener. 4. Objetivos y metas En el momento en que se plantea una necesidad se fija una meta a cumplir y se confecciona un camino para poder lograra la meta y surge la fuerza (motivacin) que ayuda a seguir por todo el camino hasta alcanzar la meta, pero este es el caso ideal en el que la meta se puede alcanzar con esfuerzo y sacrificio pero por lo general en la vida empresarial hay un gran abismo con respecto a estas aspiraciones, "Cuando los resultado no corresponden con nuestras expectativas, solo podemos renovarnos o reasignarnos", segn este autor en el momento en que llegamos al lmite y no se logro conseguir el objetivo por ms esfuerzo que se hizo, aqu es donde la personalidad del individuo resalta ya que tiene que adaptarse a las nuevas condiciones que se le imponen y para superarlas y lograr su meta este debe de cambiar ante 28 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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sus obvias realidades y reinventarse as mismo ya que si no lo hace es muy probable que no logre cumplir con sus necesidades de esta manera se cierra el ciclo de la motivacin si no se logra obtener la meta se llega de nuevo a la personalidad y aqu tiene lugar el cambio; otra manera de cerrar el ciclo es en el momento en que cumplimos con la necesidad y en ese instante nuestra personalidad origina una nueva necesidad ya sea bsica o personal.
3. PIRAMIDE MOTIVACIONAL EN EL DESARROLLO HUMANO
NIVEL 4 AUTORREALIZACION NIVEL 3 LOGRO
NIVEL 2 AFILIACION
NIVEL 1 SEGURIDAD
N E C E S I A D E S
SER FELICIDAD EXCELENCIA
M E T A S
DESEMPEAR EXITO CONFIAR EN OTROS SER DIGNO DE CONFIANZA ACEPTAR AMISTAD VIVIR EXISTIR AUTOCONFIANZA
El primer rengln refleja una necesidad bsicamente biolgica, la segunda una necesidad social, la tercera una necesidad psicolgica y la cuarta una necesidad de tipo existencial, al analizar todas las necesidades que se plantean en la pirmide el ser humano puede superarse a si mismo. S cada necesidad es superada de una manera satisfactoria ya que es necesario ir superando el nivel inferior para poder tener necesidades del nivel superior a continuacin se analizar cada nivel de la pirmide para que se entienda que es lo que se quiere dar a conocer en cada nivel:
NIVEL 1: VIVIR VERSUS EXISTIR. Necesidad planteada: seguridad. 29 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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Es un hecho innegable que en el momento en que se nace el hombre quiere vivir y quiere existir, la primera necesidad necesita de la ayuda de otras personas externas a ella (los padres) ya que no se puede valer por si solo pero el deseo de vivir esta latente en el y para ello necesita de las otras personas para que le proporcionen los medios para seguir viviendo; la segunda necesidad se solventa individualmente por parte de la persona ya que para existir solo necesita de los estmulos que recibe del medio y capta por medio de sus brazos y cuerpo para poder sentir y comenzar a tener la sensacin de individualidad que caracteriza el existir como lo define el ser humano. Al cumplir con estas metas la persona logra sentir la seguridad personal que esta requiriendo en todo sentido como por ejemplo seguridad personal (brindada por los padres hacia su hijo), seguridad existencial (brindada por el individualismo que fomenta su cerebro al recibir las percepciones que obtiene del medio). NIVEL 2: CONFIAR EN OTROS VERSUS SER DIGNO DE CONFIANZA. Necesidad planteada: afiliacin. A medida que el ser humano va creciendo va sintiendo la necesidad de afiliacin la cual se caracteriza por que la persona busca asociarse en grupo con otras personas como por ejemplo su familia, grupos de personas de su misma edad en general con gente que lo considere importante y que sienta cario hacia l. Para realizar las metas planteadas en este nivel la persona debe desarrollar dos caractersticas en su personalidad y debe aprenderlas y nunca olvidarlas a lo largo de su vida la primera confianza en otros esta es una caracterstica de la personalidad muy complicada de desarrollar ya que esta muy arraigada con lo que es el sistema de creencias de la persona por el simple hecho de que no depende solo de l poder desarrollar esta caracterstica sino que debe de depender de otros y de cmo lo traten y lo hayan tratado en el pasado facilita o dificulta la posibilidad de que crezca la confianza en otros, el tener la predisposicin sobre una persona dificulta tener confianza hacia ella por ejemplo en el caso de un pandillero salido de una crcel como se le puede pedir a una persona que tenga confianza en el si a simple vista se creara un prejuicio basado en el sistema de creencias que tenga y ms especficamente se basar en las experiencias previas que haya tenido con un pandillero antes y en base a ella emitir un juicio de si tener o no confianza en l, es decir que esta habilidad estar basada en cuantas buenas experiencias haya tenido al relacionarse con otras personas y que no lo hayan decepcionado y en la capacidad que tenga para tener fe en las personas y creer en que puedan cambiar si cambian las circunstancias. La segunda caracterstica que debe desarrollar o aprender es la habilidad de ser digno de confianza, para algunos autores el ser digno de confianza es 30 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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mucho ms importante y difcil de lograra que tener confianza en otros y a la vez es ms importante que llegar a obtener otras expresiones de sentimientos humanos hacia l; el poder llegar a ser digno de confianza implica que para las personas t eres importante y una persona de fiar que genera satisfaccin cuando se le asigna una labor o incluso llevndolo al nivel familiar o de amistad una persona digna de confianza ser aquella que con trabajo y con varias demostraciones a lo largo del tiempo a logrado desarrollar ese sentimiento en la persona que cuando este le dice algo le cree ciegamente lo que le dice por que nunca antes le ha mentido o le ha fallado, de esta manera se puede demostrar hasta que punto puede influir el hecho de desarrollar esa habilidad de que otros confen en ti por que de esta manera se tendr gente que cree en lo que estas haciendo y en lo que les dices e incluso estarn dispuestas a correr riesgo contigo. NIVEL 3: DEMPEAR XITO. Necesidad planteada: logro. Luego de que el ser humano ha logrado adquirir las habilidades de confianza y ser confiable y de poder vivir y disfrutar de la existencia, la persona va desarrollando la necesidad del logro que no es ms que el reflejo de sus habilidades para poder realizar una tarea en la cual l es muy destacado y por la cual la persona siente que ha tenido xito y las dems personas reconocen que su desempeo es superior a los dems en esta rea. Vindolo desde el punto de vista ms profundo el hombre esta destinado al xito en la vida ya que es el la imagen en carne y hueso de Dios, pero sin embargo por que el hombre no es capaz de alcanzar el xito para el cual fue creado?, la respuesta es muy sencilla y es la obvia realidad en la que se encuentra atrapado que no lo deja desarrollar todo su potencial para el xito, por el contrario lo que hace es acomodarlo y que poco a poco pierda el deseo de despuntar ya que segn la sociedad actual son pocos y con habilidades especiales aquellos que logran llegar a tener el xito, pero eso no es as todos podran tener xito si estuvieran dispuestos a superar o cambiar la manera en que el mundo les a enseado a percibir las cosas y crear para si mismo una forma de ver las cosas que se adecu a sus capacidades y en la cual nadie le dir que hacer ni lo obligara a reprimirse; para llegar a esto la persona debe de convencerse a si misma que sus capacidades exceden en mucho a sus logros y en ese punto buscara un motivo por el cual sus logros no van acorde a sus capacidades y es cuando la persona ser capaz de ver todo lo que lo rodea y lo limita y tratara de hacer algo al respecto s este quiere tener xito (que por naturaleza lo desea) tendr buscar mecanismos que lo ayuden a reinventarse a si mismo y lograr el xito que necesita. NIVEL 4: LA TRASCENDENCIA TEMPORAL. 31 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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Necesidad planteada: autorrealizacin. Cuando el ser humano alcanza el xito en lo laboral este ha alcanzado la punta del iceberg de sus aspiraciones sin embargo en la mayora de los casos cuando se llega a este punto lo nico que se siente es un vaco enorme en el corazn y en el alma, ya que las personas son seres espirituales y sensitivos las cosas materiales a pesar de que le haya costado un montn y haya hecho muchos sacrificios al final no le deja nada de satisfaccin y aqu surge la pregunta qu es lo que el hombre busca en la vida?, por ser un ser espiritual lo nico que lo llenar son cosas espirituales que lo llevarn a la autorrealizacin como persona. La autorrealizacin de la persona es un punto en el cual la persona esta bien consigo misma y con los dems y con el ambiente que lo rodea para algunas culturas este es el paso ltimo en la escalada del hombre para sentirse lleno y pleno en su vida como por ejemplo la filosofa japonesa que lleva a un nivel superior la existencia del ser humano con los cuatro verbos: ser, hacer, tener, estar que dan origen al bien ser, al bien hacer, al bien tener y al bien estar, cada una representa un aspecto de la vida en la cual se debe de llegar al nivel mximo del xito para optar a la autorrealizacin. Otra filosofa japonesa nos dice que para que un hombre de, por bien vivida su vida este debe de: 1) tener un hijo, 2) sembrar un rbol, 3) escribir un libro, si se fijan en ninguna de las dos ideas que se presenta muestra en algn lado la necesidad por el dinero o por las cosas materiales y es por que el hombre con el paso de su vida se da cuenta de que a la larga hace lo que hace, dice lo que dice, acta como acta por una nica razn, tratar de trascender que su existencia no llegue a su fin o un lmite en el momento en que esta muera sino que por los siglos de los siglos por lo menos alguien recuerde de que esta persona existi e hizo algo por lo cual lo recuerdan, si observan detenidamente las filosofas japonesas van orientadas a este fin al analizar la segunda que se plantea que es lo que se logra con tener un hijo, simplemente que una parte de ti logre trascender ya que t hijo siempre te recordar hasta el da en que muera, con sembrar un rbol se logra que un ser vivo al cual t le distes vida con el que tuviste una relacin sentimental (al protegerlo) siga all durante mucho tiempo despus de que t te hayas ido y con el libro lo que logras es que tus pensamiento e ideas perduren aun despus de t muerte y que sean analizadas por otras personas en otros tiempos. Al final de la vida la persona lo nico que quiere la persona es lograr la autorrealizacin haciendo un cambio en el corazn de las dems personas a su alrededor para de esta manera poder trascender despus de su muerte.
4. LA MOTIVACIN LABORAL 32 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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A. Motivacin laboral Se podra definir como los estmulos que recibe la persona que lo guan a desempearse de mejor o peor manera en su trabajo, los estmulos pueden venir de cualquier parte no necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que tambin pueden ser de su familia o amigos. Como ya se dio a conocer con anterioridad la motivacin o la forma de reaccionar ante esta estar ligada directamente con la personalidad y el sistema de creencias que tenga la persona de all la necesidad de que el jefe sea capaz de diferenciar entre una persona que al recibir estmulos es capaz de dar lo mejor de s o ante situaciones adversas esta no se rendir e incluso debera de saber que estmulo dar para cuando se esta en una situacin difcil de la persona para que esta se sobreponga lo ms rpido posible y no afecte su desempeo. B. Estrategias para motivar a los trabajadores La estrategia que se plantear estar basada en la pirmide motivacional. Estrategia a seguir: 1. Identificar el sujeto que se necesita motivar 2. Estudiar sus hbitos y su conducta ante las dems personas y tratar de indagar con las personas allegadas a l como es en su vida familiar. 3. Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnostico de cmo es su personalidad y se ven cuales son sus necesidades al ver como se comporta en lo personal y con las dems personas, adems de que se identifica en cual de los niveles de la pirmide se encuentra el individuo en cuestin. 4. Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el estmulo adecuado para que mejore su rendimiento los estmulos pueden ser: aumento de salario, ms vacaciones, prestaciones extras, regalos de la empresa, ayuda a su familia, cambio de turnos a uno menos pesado, mandarlo a capacitaciones, etc. Este estmulo debe de estudiarse muy bien en base al ciclo motivacional y la pirmide de motivacin. 5. Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver como est a respondido al estmulo y saber si es necesario cambiarlo o seguir adelante con l.
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Ciclo de la Motivacin Laboral:
II. Anlisis
I. Obvia realidad Desmotivacin laboral III. Fijacin de deseos y necesidades de personalidad
V. Aceptacin del estimulo
VI. Resultado til Motivacin laboral
IV. Estimulo auto impuesto o propuesto
I. La persona afronta su obvia realidad que sera estar desmotivado por su empleo ya que este no satisface sus expectativas y necesidades II. El individuo analiza su personalidad y se estudia a si mismo para que de esta manera piense en su trabajo y de que manera est le puede ser de satisfaccin para auto realizarse III. El individuo debe hacer un anlisis a conciencia de lo que le gusta y lo que desea y de lo que realmente es vital para vivir dignamente segn su sistema de creencia, luego de lo cual al haber puesto en prioridad sus necesidades se enfoca en la manera en como su empleo pueda llegar a cubrir con estas necesidades IV. En este punto la persona esta en busca de un estmulo que lo mueva a realizar las actividades que le demanda su empleo, est estimulo puede ser auto impuesto o propuesto; con auto impuesto se refiere a que la persona se estimula de alguna manera por ejemplo con un pensamiento, al hacer las cosas por una persona, por que quiere algo que por el momento no puede comprar y por propuesto se refiere que el estmulo venga de otra persona por ejemplo el jefe,
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con el cual l espera que el desempeo del individuo suba y de esta manera obtener mayor produccin V. Aqu la persona dependiendo del estmulo puede o no sentir que el deseo de hacer las cosas salgan de lo profundo de su ser, por eso es importante el estmulo adecuado que provoque una aceptacin inmediata VI. El resultado de todo el ciclo y lo que se andaba buscando, que es una persona que tiene una gran motivacin laboral y que hace su trabajo con gusto.
CAPITULO IV
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1. La Administracin de Personal como Proceso 2. Objetivos de la Administracin de Personal
Se llama Administracin de Personal, a la parte de la ciencia administrativa encargada de planear, proponer, organizar, dirigir, coordinar y controlar las polticas, programas y procedimientos orientados a obtener, desarrollar y retener la cantidad y calidad de recursos humanos que una empresa requiere. El trmino recursos humanos se refiere a las personas que componen una organizacin. Cuando los gerentes realizan actividades de Recursos humanos como parte de sus responsabilidades y tareas, buscan facilitar las aportaciones que las personas efectan al objetivo comn de alcanzar las metas de la organizacin a que pertenecen. La importancia de las labores de recursos humanos, se hace evidente cuando se toma conciencia que los seres humanos constituyen el elemento comn a 36 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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toda organizacin; en todos los casos son hombres y mujeres quienes crean y ponen en prctica las estrategias e innovaciones de sus organizaciones. Los recursos materiales hacen las cosas posibles, pero las personas las convierten en realidad. 1. LA ADMINISTRACION DE PERSONAL COMO PROCESO La Administracin de Personal produce impactos profundos en las personas y las organizaciones. La manera de tratar a las personas, buscarlas en el mercado, integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas, recompensarlas o monitorearlas y controlarlas, en otras palabras, administrarlas en la organizacin, es un aspecto fundamental en la competitividad organizacional. Los procesos bsicos en la Administracin de Personal son cinco: Provisin, aplicacin, mantenimiento, desarrollo, seguimiento y control del personal. Son cinco procesos interrelacionados estrechamente e independientemente su interaccin obliga a que cualquier cambio producido en uno de ellos influya en los otros, lo cual originara nuevos cambios en los dems y generara adaptaciones y ajustes en todo el sistema. Estos cinco subsistemas constituyen un proceso global y dinmico mediante el cual los recursos humanos son captados y atrados, empleados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organizacin.
Proceso
Objetivo Quien ira a trabajar en la organizacin Que harn las personas en la organizacin
Actividades comprendidas Investigacin de mercado de RH Reclutamiento de personal Seleccin de personal Integracin de personas Diseo de cargos Descripcin y anlisis de cargos Evaluacin del desempeo Renumeracin y compensacin Beneficio y servicios sociales Higiene y seguridad en el trabajo Relaciones sindicales Capacitacin Desarrollo organizacional Base de datos o sistema de informacin Controles-frecuencia-productividad-balance
Provisin
Aplicacin
Mantenimiento
Como mantener a las personas trabajando en la organizacin Como preparar desarrollar a personas y las
Desarrollo Seguimiento y Control
Como saber quienes son y que hacen las
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personas
social.
Cuadro: los cinco procesos bsicos en la administracin de personal 2. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL Los objetivos de la administracin de personal derivan de los objetivos de la organizacin. Uno de los objetivos de toda empresa es la elaboracin y distribucin de algn producto (un bien de produccin o de consumo) a la prestacin de algn servicio (como una actividad especializada) paralelos a los objetivos de la empresa, la administracin de personal debe considerar los objetivos individuales de los miembros. Los principales objetivos de administracin de personal son: a. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivacin y satisfaccin suficientes para conseguir los objetivos de la organizacin. b. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de las personas y el logro de los objetivos individuales. c. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
CAPITULO V
MERCADO LABORAL
1. Oferta Mayor que la Demanda 2. Oferta Igual a la Demanda 3. Oferta Menor que la Demanda
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4. Mercado de Recursos Humanos 5. Rotacin de Personal 6. Ausentismo
MERCADO LABORAL
El mercado laboral o mercado de empleo esta conformado por las ofertas de trabajo o de empleo hechas por las organizaciones en determinado lugar y apoca. En esencia lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo. Cuanto mayor sea la cantidad de organizaciones en una regin, mayor ser el mercado laboral y su potencial de vacantes y oportunidades de empleo. El mercado laboral puede segmentarse por sectores de actividades o por categoras (empresas metalrgicas, de plsticos, bancos y entidades financieras, etc.), o por tamaos (organizaciones grandes, medianas, pequeas, microempresas, etc.) e incluso por regiones (costa, sierra, selva). Cada uno de estos segmentos tiene caractersticas propias. Como puntos de referencia, se presentan a continuacin las tres posibles situaciones del mercado laboral:
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1. OFERTA MAYOR QUE LA DEMANDA. Situacin en que abunda la disponibilidad del empleo: las ofertas de empleo de las organizaciones exceden al nmero de candidatos para satisfacerlas. Esta situacin causa las siguientes consecuencias a las organizaciones a. Elevadas inversiones en reclutamiento, de lo cual resulta una cantidad insuficiente de candidatos, o por debajo del estndar de calidad deseado. b. Criterios de seleccin ms flexibles y menos rigurosos para compensar la escasez de candidatos. c. Elevadas inversiones en capacitacin de personal para compensar la falta de preparacin de los candidatos. d. Ofertas salriales mas seductoras para atraer mas candidatos, lo cual distorsiona la poltica salarial de las organizaciones. e. nfasis en el reclutamiento interno como medio de mantener el personal y dinamizar los planes de carrera. f. Fuerte competencia entre las organizaciones que disputan el mismo mercado de recursos humanos. g. Cuantiosas inversiones en beneficios sociales, tanto para traer candidatos como para conservar el personal existente, ya que cualquier sustitucin se demora y es arriesgada. h. Los recursos humanos se convierten en un recurso difcil y escaso, que merece atencin especial. La situacin de oferta de empleos, ocasiona ciertas consecuencias para los candidatos: a. Exceso de vacantes y oportunidades de empleo en el mercado laboral. b. Los candidatos seleccionan las organizaciones que les ofrezcan mejores cargos, oportunidades, salarios y beneficios sociales. c. Las personas se arriesgan a salir de sus organizaciones para probar oportunidades mejores en el mercado laboral, aumentando la rotacin de personal. 40 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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d. Al mismo tiempo, las personas se sienten dueas de la situacin y comienzan a pedir reivindicaciones salriales y mejores beneficios sociales se vuelven indisciplinadas, faltan al trabajo y llegan retrasadas; aumenta el ausentismo. 2. OFERTA IGUAL A LA DEMANDA Situacin de relativo equilibrio entre el volumen de ofertas volumen de candidatos para satisfacerlas. 3. OFERTA MENOR QUE LA DEMANDA Situacin en que las ofertas de empleo hechas por las organizaciones son pocas; hay encases de ofertas de empleo y exceso de candidatos para satisfacerlas. Esta situacin ocasiona las siguientes situaciones: a. Bajas inversiones en reclutamiento, debido al gran volumen de candidatos que buscan a las organizaciones. b. Criterios de seleccin ms rgidos y rigorosos para aprovechar mejor la abundancia de candidatos. c. Muy bajas inversiones en capacitacin, ya que las organizaciones puede aprovechar los candidatos ya capacitados y con bastante experiencia previa. d. Las organizaciones pueden hacer ofertas salriales por debajo de su propia poltica salarial, ya que los candidatos estn dispuestos a aceptarlas. e. nfasis en el reclutamiento externo como medio para mejorar el potencial humano; se sustituyen empleados por candidatos de mejor calificacin. f. Los recursos humanos se vuelven un recurso abundante y fcil de conseguir; no requieren atencin especial. g. Muy bajas inversiones en beneficios sociales ya que no hay necesidad de mecanismos de retencin de personal. h. No hay competencia entre las organizaciones en cuanto al mercado de recursos humano. de empleo y el
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Esta situacin de demanda de empleos tambin ocasiona las siguientes consecuencias para los candidatos: a. Escasez de vacantes y oportunidades de empleo en el mercado laboral. b. Los candidatos compiten entre si para conseguir las pocas vacantes que surgen, ya sea presentando propuestas de salarios mas bajos u ofrecindose como candidatos a cargos inferiores a su calificacin profesional. c. Las personas buscan afianzarse en las organizaciones por temor de aumentar las filas de candidatos desempleados. d. Al mismo tiempo, las personas prefieren no crear dificultades en sus organizaciones ni dar pie para posibles despidos, se vuelven mas disciplinados y procuran no faltar al trabajo ni retrasarse en el.
Situacin de oferta
Situacin de demanda
Excesiva cantidad de ofertas y vacantes. Competencia entre las empresas para conseguir candidatos Aumento de inversiones en reclutamiento. Reduccin de exigencias a los candidatos y moderacin del proceso selectivo. Aumento de inversiones en capacitacin. nfasis en el reclutamiento interno. Desarrollo de polticas de retencin del personal (conversacin del capital humano Orientacin hacia las personas y su bienestar. Aumento de las inversiones en beneficios sociales.
Cantidad insuficiente de ofertas de vacantes. Poca competencia entre las empresas. Reduccin de inversiones en reclutamiento. Aumento de exigencias a los candidatos y mayor rigor en el proceso selectivo. Reduccin de inversiones en capacitacin. nfasis en el reclutamiento externo. Desarrollo de polticas de sustitucin de personal (mejoramiento del capital humano). Orientacin hacia el trabajo y la eficiencia Reduccin o congelamiento de las inversiones en beneficios sociales.
Figura: Comportamiento de las organizaciones en funcin del mercado laboral
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4. MERCADO DE RECURSOS HUMANOS Est conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo, en determinado lugar y poca. En esencia, lo define el sector de poblacin que esta en condiciones de trabajar o esta trabajando, es decir, el conjunto de personas empleadas (mercado de RH aplicado) o desempleadas (mercado de RH disponible) y aptas para trabajar. Por consiguiente, el mercado de recursos humanos esta conformado por candidatos reales y potenciales para oportunidades de empleo, son candidatos reales cuando estn buscando alguna oportunidad, estn empleados o no, y son candidatos potenciales cuando aunque no estn buscando empleo estn en condiciones de desempearlo a satisfaccin. Por su amplitud y complejidad, el mercado de recursos humanos puede segmentarse por grados de especializacin (mercado de ingenieros, mdicos, abogados, tcnicos, directores, gerentes, supervisores, secretarias, digitadoras, obreros calificados, obreros no calificados etc.) o por regiones (costa, sierra, selva) .El segmento de obreros no calificados suele llamarse mercado de mano de obra, el cual es un segmento del mercado de recursos humanos conformado por personas no calificadas, personas sin experiencia previa y sin instruccin bsica.
Situacin de oferta Situacin de demanda
Cantidad excesiva de candidatos Competencia entre candidatos para obtener empleo Reduccin de las pretensiones salariales Dificultad extrema para conseguir empleo Temor de perder el empleo actual y mayor apego a la compaa Baja incidencia en los problemas de ausentismo El candidato acepta cualquier oportunidad Orientacin hacia la supervivencia
Cantidad insuficientes de candidatos Falta de competencia entre candidatos Elevacin de pretensiones salariales Mucha facilidad para conseguir empleo Disposicin para dejar el empleo actual y menor apego a la compaa Alta incidencia en los problemas de ausentismo El candidato elige entre mltiples oportunidades Orientacin hacia el mejoramiento y el desarrollo
Figura: comportamiento de las personas en las dos situaciones Del mercado de recursos humanos Hasta cierto punto, el mercado de recursos humanos esta parcial o totalmente contenido en el mercado laboral.
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Mercado de Sistema de recursos humanos
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Mercado laboral Mercado laboral
Candidatos Disponibles
Cargos Vacantes cubiertos disponibles
Figura: Relaciones entre mercados de recursos humanos y laboral 5. ROTACION DE PERSONAL:
mercado
El termino rotacin de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente; Esto significa que el intercambio de personas entre la organizacin y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organizacin y el de las que salen de ella. En general, la rotacin de personal se expresa mediante la relacin porcentual entre las admisiones y los retiros, y el promedio de trabajadores que pertenecen a la organizacin en cierto periodo. Casi siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales, con el fin de realizar comparaciones, elaborar diagnsticos, dictar disposiciones o establecer predicciones. Como todo sistema abierto, la organizacin se caracteriza por el flujo incesante de recursos necesarios para desarrollar sus operaciones y generar resultados. Por una parte, la organizacin importa recursos y energas del ambiente (materias primas, equipos, maquinas, tecnologa, dinero, financiacin, pedidos de clientes, informaciones, personal, agua, energa elctrica, etc.), los cuales son procesados y transformados dentro de la organizacin. Por otra parte, la organizacin exporta al ambiente los resultados de sus operaciones y de sus procesos de transformacin (productos acabados o servicios, materiales usados, desechos, basura, equipos obsoletos que deben sustituirse, resultados operacionales, utilidades, entregas a clientes, informaciones, personal, contaminacin, etc.).
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Oferta
Elevada oferta de empleos Baja oferta de recursos humanos Poca interaccin entre mercado laboral (ML) y mercado de recursos humanos (MRH) Pleno empleo Baja oferta de empleos Baja oferta de recursos humanos Mnima interaccin entre ML y MRH Recesin econmica Demanda
Elevada oferta de empleos Elevada oferta de recursos humanos Intensa interaccin entre ML y MRH Desarrollo econmico y absorcin de personal
Mercado laboral
Demanda
Baja oferta de empleos Elevada oferta de recursos humanos Poca interaccin entre MRH y ML Recesin econmica y desempleo Oferta
Mercado de recursos humanos
Figura: Interaccin entre mercado laboral y mercado de recursos humanos Entre los insumos que la organizacin importa del ambiente y los resultados que exporta a ese ambiente debe existir cierto equilibrio dinmico capaz de mantener las operaciones del proceso de transformacin en niveles satisfactorios y controlados. Si los insumos son mayores que las salidas, la organizacin congestionan sus procesos de transformacin y acumula el inventario de productos terminados. Por el contrario, si los insumos son mucho menores que la salidas, la organizacin no cuenta con recursos para operar las trasformaciones y seguir produciendo resultados Este flujo de entrada y salida de personal se denomina rotacin de personal. En toda organizacin saludable, es normal que se presente un pequeo volumen de entradas y salidas de recursos humanos, lo cual ocasiona una rotacin vegetativa, de simple conservacin del sistema. La rotacin de personal puede estar destinada a dotar al sistema con nuevos recursos para impulsar las operaciones y acrecentar los resultados o reducir el tamao del sistema para disminuir las operaciones y reducir los resultados. A. ndice de rotacin de personal
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El clculo del ndice de rotacin de personal se basa en la relacin porcentual entre el volumen de entradas y salidas, y los recursos humanos disponibles en la organizacin durante cierto periodo. 1. En el clculo del ndice de rotacin de personal para efectos de la planeacin de RH, se utiliza la ecuacin:
A+D X 100 ndice de rotacin de personal = 2 PE
Donde: A= admisiones de personal durante el periodo considerado D = desvinculacin de personal durante el periodo considerado PE = promedio efectivo del periodo considerado. Puede ser obtenido sumando los empleados existentes al comienzo y al final del periodo, y dividiendo entre dos. El ndice de rotacin de personal expresa un valor porcentual de empleados que circulan en la organizacin con relacin al promedio de empleados. Por ejemplo, si el ndice de rotacin de personal es de 3% esto significa que la organizacin puede contar con solo 97% de su fuerza laboral en ese periodo. Para poder contar con el 100% la organizacin necesitara planear un excedente de 3% de personal para compensar el flujo de recursos humanos. 2. Cuando se trata de analizar las prdidas de personal y sus causas en el clculo del ndice de rotacin de personal no se consideran las admisiones (entradas) sino slo las desvinculaciones, ya sea por iniciativa de la organizacin o de los empleados. (entradas)
ndice de rotacin de personal = D X 100 PE
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1. Cuando se trata de analizar las perdidas de personal y hallar los motivos que conducen a las personas a desvincularse de la organizacin, solo se tienen en cuenta los retiros por iniciativa de los empleados y se ignoran por completo los provocados por la organizacin. En este caso el ndice de rotacin de personal cubre solo las desvinculaciones efectuadas por iniciativas de los mismos empleados, lo cual hace posible analizar las salidas resultantes de la actitud y del comportamiento del personal, separando las salidas causadas por decisin de la organizacin. 2. Cuando se trata de evaluar la rotacin de personal por departamentos o secciones tomados como subsistemas de un sistema mayor -la organizacin- , cada subsistema debe tener su propio calculo del ndice de rotacin de personal segn la ecuacin
A+D + R+T ndice de rotacin de personal = 2 X 100 PE
Donde: A = personal admitido B = personal desvinculado C = recepcin de personal por transferencia de otros subsistemas (departamento o secciones) B. Diagnostico de las causas de rotacin de personal La rotacin de personal no es una causa, si no un efecto de ciertos fenmenos producidos en el interior o el exterior de la organizacin, que condicionan la actitud y el comportamiento del personal. Por tanto, es una variable dependiente de los fenmenos internos o externos de la organizacin. Como fenmenos externos pueden citarse la situacin de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado, la situacin econmica, las oportunidades de empleo en el mercado laboral, etc. Entre los fenmenos internos, pueden mencionarse: Poltica salarial de la organizacin Poltica de beneficios sociales Tipo de supervisin ejercido sobre el personal Oportunidades de progreso profesional ofrecidas por la organizacin 47 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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Tipo de relaciones humanas existentes en la organizacin Condiciones fsicas del ambiente de trabajo Moral de personal de la organizacin Cultura organizacional de la empresa Poltica de reclutamiento y seleccin de recursos humanos Criterios y programas de capacitacin y entrenamiento de los recursos humanos Poltica disciplinaria de la organizacin Criterios de evaluacin del desempeo Grado de flexibilidad de las polticas de la organizacin.
La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir los resultados de la poltica de recursos humanos desarrollada por la organizacin. A menudo, es el principal medio utilizado para diagnosticar y determinar las causas de la rotacin de personal. Algunas organizaciones solo aplican la entrevista de retiro a los empleados que admiten por iniciativa propia. Otras la aplican indistintamente a todos los empleados que se desvinculan, tanto a los que deciden retirarse como a los que son despedidos por motivos de la organizacin. Debe aplicarse esta ltima modalidad para llevar una estadstica completa acerca de todas las causas de retiro. En trminos generales, la entrevista de retiro debe abarcar los aspectos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. siguientes
Motivo del retiro (por decisin de la empresa o del trabajador) Opinin del empleado respecto de la empresa Opinin del empleado acerca del cargo que ocupa en la organizacin Opinin del empleado sobre su jefe directo Opinin del empleado acerca de su horario de trabajo Opinin del empleado acerca de las condiciones fsicas del ambiente en que se desarrolla su trabajo 7. Opinin del empleado sobre los beneficios sociales otorgados por la organizacin 8. Opinin del empleado acerca de su salario 9. Opinin del empleado sobre las relaciones humanas existentes en su seccin 10. Opinin del empleado acerca de las oportunidades de progreso que le brindo la organizacin 11. Opinin del empleado respecto de la moral y la actitud de sus compaeros de trabajo 12. Opinin del empleado acerca de las oportunidades que encuentra en el mercado laboral.
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6. AUSENTISMO Ausentismo es el termino empleado para referirse a las faltas o inasistencias de los empleados al trabajo. En sentido ms amplio, es la suma de los periodos en que, por cualquier motivo, los empleados se retardan o no asisten al trabajo en la organizacin. 1. Diagnostico de las causas del ausentismo Las causas del ausentismo son variadas. Aun faltan estudios adecuados acerca del anlisis de sus causas, sus valores reales, identificacin de sus tipos, su calidad, su magnitud y su repercusin en la productividad. El trmino se refiere a las ausencias en momentos en que los empleados deberan estar trabajando normalmente. El ausentismo no siempre ocurre por causa del empleado; tambin puede causarlo la organizacin, la deficiente supervisin, la sper especializacin de las tareas, la falta de motivacin y estimulo, las desagradables condiciones de trabajo, la escasa integracin del empleado en la organizacin y el impacto psicolgico de una direccin deficiente. Las principales causas del ausentismo son. 1. Enfermedad comprobada 2. Enfermedad no comprobada 3. Razones familiares 4. Retardos involuntarios por fuerza mayor 5. Faltas voluntarias por motivos personales 6. Dificultades y problemas financieros 7. Problemas de transporte 8. Baja motivacin para trabajar 9. Escasa supervisin de la jefatura 10. Poltica inadecuada de la organizacin. 2. Como reducir la rotacin y el ausentismo La rotacin de personal y el ausentismo constituyen factores de incertidumbre e imprevisibilidad para la organizacin, ocasionados por el comportamiento de los recursos humanos. Adems, se hallan incluidos factores como desperdicios y prdidas para las organizaciones y las personas involucradas. Muchas organizaciones tratan de combatir el ausentismo y la rotacin de personal actuando sobre los efectos: sustituyendo a los empleados 49 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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que se desvinculan o descontando los das dejados de laborar, o incluso castigando a los ausentes. No obstante, la causa del problema permanece indefinidamente. La tendencia actual es actuar sobre las causas de la rotacin y el ausentismo y no sobre los efectos. De este modo es fundamental establecer sus causas y determinantes. Para enfrentar el desafi de la rotacin, muchas organizaciones han modificado su poltica de personal, rediseando los cargos para volverlos mas atractivos y retadores, redefiniendo la gerencia para democratizarla y hacerla participativa, replanteando la renumeracin para transformarla en ganancia variable, en funcin del desempeo y las metas que deben ser superadas, adems de fijar estrategias motivadoras. Para disminuir el ausentismo, muchas organizaciones han suprimido los viejos relojes y establecidos horarios flexibles para adaptar el trabajo a las conveniencias y necesidades personales de los empleados. Otras han reducido sus oficinas y adoptan el formato de la empresa virtual lo cual permite que muchos empleados trabajen en la casa interconectados con la oficina central a travs de la tecnologa informtica. Es un modo nuevo que se describe trayendo nuevos horizontes jams imaginados por las generaciones pasadas.
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CAPITULO VI
RECLUTAMIENTO DE PERSONAS
1. Investigacin Interna 2. Investigacin Externa 3. El Proceso de Reclutamiento 4. Medios de Reclutamiento
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RECLUTAMIENTO DE PERSONAS
El reclutamiento es un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. En esencia, es un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. Adems, el reclutamiento tambin debe suministrar la seleccin de materia prima bsica (candidatos) para el funcionamiento de la organizacin. El reclutamiento llevado acabo tomando como base los datos sobre necesidades presentes y futuros de recursos humanos de la organizacin- consiste en realizar actividades relacionadas con la investigacin e intervencin en las fuentes capaces de proveer a la organizacin el nuecero suficiente de personas para conseguir los objetivos. Es una actividad cuyo objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarn los futuros integrantes de la organizacin. El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de tres fases: personas que la organizacin requiere, lo que el mercado de RH puede ofrecerle tcnicas de reclutamiento por aplicar. De ah se derivan las tres etapas: investigacin interna sobre necesidades, investigacin externa del mercado y definicin de las tcnicas de reclutamiento que se utilizaran: la planeacin de reclutamiento cumple el propsito de estructurar el sistema de trabajo que se desarrollar.
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1 Investigacin interna: Lo que la organizacin requiere: personas necesarias para la tarea organizacional.
2
Investigacin externa: Lo que el mercado de RH puede ofrecerle: fuentes de reclutamiento por localizar y contactar
3
Tcnica de reclutamiento por aplicar
Figura: Las tres fases de la planeacin del reclutamiento 1. INVESTIGACION INTERNA: Verificacin de las necesidades de la organizacin respecto a sus necesidades de recursos humanos a corto, mediano y largo plazo para saber que requiere de inmediato y cuales son sus planes futuros de crecimiento y desarrollo, que significaran nuevos aportes de recursos humanos. Este censo interno no debe ser espordico ni ocasional, sino continuo y constante y debe abarcar todas las reas y niveles de la organizacin para conocer cuales son sus necesidades de personal y cuales son el perfil y las caractersticas que los nuevos miembros deben mostrar y ofrecer. En muchas organizaciones esta investigacin interna se sustituye por un proceso ms amplio denominado planeacin de personal. Planeacin de personal La planeacin de personal es un proceso de decisin respecto de los recursos humanos necesarios para conseguir los objetivos organizacionales en un periodo determinado. Se trata de prever cuales sern la fuerza laboral y los talentos humanos necesarios para la realizacin de la accin organizacional futura. En la mayor parte de las empresas industriales el rgano encargado de la planeacin y control de la produccin, lleva acabo la planeacin de la llamada mano de obra directa (personal de nivel operacional contratado por horas, directamente ligado a la produccin industrial). Al programar la produccin, esta dependencia la descompone en programacin de maquinas y equipos, programacin de materiales y programacin de mano de obra directa. 2. INVESTIGACIN EXTERNA Es una investigacin del mercado de recursos humanos orientada a segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su anlisis y su consiguiente estudio. En esta clase de
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investigacin sobresalen dos aspectos importantes la segmentacin del mercado de recursos humanos y la localizacin de las fuentes de reclutamiento. La segmentacin del mercado se refiere a la descomposicin de este en segmento o clases de candidatos con caractersticas definidas para analizarlo y estudiarlo de manera especifica. La segmentacin debe hacerse de acuerdo con los intereses de la organizacin. Cada segmento de mercado tiene caractersticas propias, atiende a diferentes necesidades, tiene expectativas y aspiraciones diferentes, utiliza distintos medios de comunicacin, en consecuencia, debe estudiarse de manera diferente. Si la tcnica de reclutamiento utilizada son los anuncios en peridicos, el seleccionado para reclutar ejecutivos ser distinto del elegido para reclutar obreros no calificados. El reclutamiento no siempre puede abarcar todo el mercado de recursos humanos, sin una direccin precisa. El problema fundamental de la organizacin es detectar y localizar en el mercado fuentes de suministros de recursos humanos que le interesen, para concentrar en ellas sus esfuerzos de comunicacin y atraccin. Estas fuentes proveedoras de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento, que representan los objetivos especficos en que incidirn las tcnicas de reclutamiento. Es un problema de localizacin: Dnde buscar los candidatos pretendidos? o en otros trminos, Dnde se encuentran los candidatos que tratamos de atraer? De ah la necesidad de identificar y localizar las fuentes de reclutamiento que ser los manantiales de candidatos capaces de cumplir los requisitos y exigencias de la organizacin.
Ejecutivos: - Directores - Gerentes - Asesores Fuerza laboral especializada: - Auxiliar de herramientas - Mecnicos - Electricistas
Supervisores: - Jefes - Encargados - Lideres
Tcnicos: - proyectistas - Diseadores - Procesadores
MERCADO DE RH Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
Mano de obra no calificada: - Obreros - Ayudantes
Fuerza laboral calificada: - Vigilantes - Porteros
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Mermemercado
Figura: Ejemplo de segmentacin del mercado de recursos humanos La ubicacin correcta de las fuentes de reclutamiento permite a la organizacin: a. Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, aumentando tanto la proporcin de candidatos/ candidatos escogidos para seleccin, como la de candidatos/ empleados admitidos. b. Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento lo cual permite agilizarlo. c. Reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante el ahorro en la aplicacin de sus tcnicas.
3. PROCESO DE RECLUTAMIENTO El reclutamiento implica un proceso que varia segn la organizacin. El comienzo de proceso de reclutamiento depende de la decisin de la lnea. En consecuencia el rgano de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad de reclutamiento si el rgano que tiene la vacante no tiene la decisin de llenarla. Dado que el reclutamiento es una funcin de staff, sus actos dependen de una decisin de la lnea, que se oficializa mediante una especie de orden de servicio, generalmente denominada solicitud de empleado o de solicitud de personal. Este documento debe llenarlo y entregarlo la persona que quiere llenar una vacante en su departamento o seccin. Los detalles incluidos en el documento depende del grado de complejidad existente en el rea de recursos humanos: cuanto mayor sea la complejidad, menores sern los detalles que el responsable del rgano emisor deba llenar en el documento.
4. MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
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Se ha comprobado que las fuentes de reclutamiento son las reas del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que la empresa debe identificar y localizar, con el propsito de atraer candidatos que suplan sus necesidades a travs de mltiples tcnicas de reclutamiento. Tambin verificamos que el mercado de recursos humanos esta conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos empleados o disponibles pueden ser reales (los que estn buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no estn interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, estn trabajando en alguna empresa, incluso en la nuestra. Esto explica dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.
ORGANIZACION
La propia empresa
Las dems empresas
Escuelas y Universidades
Otras fuentes de lectura
Figura: Fuentes de reclutamiento en el mercado de recursos humanos RECLUTAMIENTO INTERNO El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o trasladados (movimiento horizontal) o transferido con ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede implicar: Transferencia de personal. Ascenso de personal Transferencia con ascenso de personal Programa de desarrollo de personal Planes de profesionalizacin (carreras) de personal. 56 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinacin e integracin del rgano de reclutamiento con las dems dependencias de la empresa, e incluye varios sistemas.
Datos bsicos
Resultados de las pruebas de seleccin
Resultados de las evaluaciones del desempeo
Resultados de los programas de entrenamiento y perfeccionamiento
Decisin del reclutamient o interno
Examen de los anlisis y descripciones de cargos Proceso Examen de los planes de carreras
Positiva
Verificacin de las condiciones de ascenso y reemplazo
Figura: Datos bsicos para el reclutamiento interno 57 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas, a saber: a. Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin a las que se someti para su ingreso en la organizacin b. Resultados de las evaluaciones del desempeo del candidato interno c. Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en la que particip el candidato interno. d. Anlisis y descripcin del cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad y del cargo que est considerndose, con el propsito de evaluar la diferencia entre los dos y de los dems requisitos necesarios. e. Planes de carreras o planeacin de los movimientos de personal para conocer la trayectoria mas adecuada del ocupante del cargo considerado. f. Condiciones de ascenso del candidato interno (est a punto de ser ascendido) y de reemplazarlo (si el candidato interno ya tiene listo un sustituto). Ventajas del reclutamiento interno Es ms econmico para la empresa, pues evita fastos de anuncios de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento.
Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el da en que se publicara el anuncio de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc. Presenta mayor ndice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evalu durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no necesita periodo experimental. Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues estos vislumbran la posibilidad del progreso en la organizacin, gracias a las 58
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oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Aprovechas las inversiones de la empresa en entrenamientos de personal, que muchas veces solo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos. Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas.
Desventajas del reclutamiento interno Si la organizacin no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, corre el riesgo de frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina apata, desinters o el retiro de la organizacin para buscar oportunidades fuera de ella. Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades. Cuando se efecta continuamente puede llevar a los empleados a limitar la poltica y las directrices de la organizacin, ya que estos al convivir solo con los problemas y la situaciones de su organizacin se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin de ese modo las personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional. No se puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin. La idea de que cuando el presidente se retira, la organizacin puede admitir un aprendiz y ascender a todo el mundo. En este caso se presenta una gran descapitalizacin del patrimonio humano: la organizacin pierde un presidente y adquiere un aprendiz novato e inexperto. Para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno solo puede efectuarse cuando los candidatos internos igualen en condiciones a los candidatos externos.
RECLUTAMIENTO EXTERNO
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El reclutamiento opera con candidatos que no pertenecen a la organizacin, cuando existe una vacante, la organizacin intenta llenarla con personas de afuera, es decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones y puede implicar una o ms de las siguientes tcnicas de reclutamiento son: 1. Consulta de los archivos de los candidatos Los candidatos que se presentan de manera espontnea o que no fueron escogidos en reclutamientos anteriores han de tener u currculo o una solicitud de empleo debidamente archivada en el rgano de reclutamiento. el sistema de archivo puede hacerse por cargo rea o actividad, dependiendo de la tipologa de los cargos existentes. Independientemente del sistema que se adopte, es conveniente inscribir a los candidatos por orden alfabtico, considerando el sexo, la edad y otras caractersticas importantes. 2. Candidatos presentados por empleados de la empresa Tambin es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo. La organizacin que estimula a sus empleados a presentar o recomendar candidatos esta utilizando uno de los vehculos ms eficientes y de mayor cobertura, ya que llega al candidato a travs del empleado que, al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organizacin y ante el candidato presentado. Adems, segn la manera de desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable ante la empresa por la admisin del candidato. Esta presentacin de candidatos de los empleados refuerza la organizacin informal y crea condiciones de colaboracin con la organizacin formal.
Empresa
Escuelas y universidades
En la propia empresa
Otras empresas
Otras fuentes
Mercado de recursos humanos 60 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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Fuentes de reclutamiento (Contacto directo empresa-mercado)

Empres a
Agencias de reclutamiento
Asociaciones gremiales
Sindicatos
Escuelas y universidades
En la propia empresa
Otras empresas
Otras fuentes
Mercado de recursos humanos Fuentes de reclutamiento (Contacto indirecto empresa- mercado) Figuras: Enfoques directo e indirecto en el reclutamiento externo
3. Carteles o anuncios en la portera de la empresa Es tambin un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de factores como localizacin de la empresa, proximidad a lugares donde haya movimientos de personas, proximidad a las fuentes de
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reclutamiento, visualizacin fcil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. 4. Contactos Con sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirve mas como estrategia de apoyo, que como estrategia principal. 5. Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios acadmicos, centros de integracin empresa-escuela, para divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentacin de candidatos. Muchas empresas desarrollan programas de reclutamiento enviando mucho material de comunicacin a las instituciones mencionadas. 6. Conferencias y charlas en universidades y escuelas Destinadas a promover la empresa y crear una actitud favorable describiendo la organizacin, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece, a travs de recursos audiovisuales. 7. Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en trminos de cooperacin mutua En algunos casos, estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento financiados por un grupo de empresas, que tiene mayor cobertura que si operan por separado. 8. Viajes de reclutamiento a otras localidades Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos esta ya bastante explorado, la empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades. En consecuencia, el personal del rgano de reclutamiento efecta viajes y se instala en algn hotel para publicar anuncios en la radio y la prensa locales. Despus de un periodo de prueba, los candidatos reclutados se transfieren a la ciudad donde esta situada la empresa, con una serie de beneficios y garantas. 9. Anuncio en diarios y revistas 62 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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El anuncio de prensa se considera una de las tcnicas de reclutamiento ms eficaz para atraer a los candidatos. Es ms cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un pblico general, cobijado por el medio de comunicacin, y su discriminacin depende del grado de selectividad que se pretende aplicar. 10. Agencias de reclutamiento Con el fin de atender a pequeas, medianas y grandes empresas, han surgido una infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Puede proporcionar personal de niveles alto, medio o bajo, o personal de ventas, de bancos o fuerza laboral industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de ingenieros; otras, en personal de procesamiento de datos, incluso en secretarias y otros tipo de cargos. El reclutamiento a travs de agencias es uno de los ms costoso, aunque este compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento. Ventajas del reclutamiento externo Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacin. La entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin y, casi siempre, una revisin de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo la organizacin como sistema se actualiza con respecto al ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras empresas. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, sobre todo cuando la poltica es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa. Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer estas inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya efectuada por los dems, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar afuera y pagar salarios mas elevados para evitar gastos adicionales de capacitacin y desarrollo, y obtener resultados de desempeo a corto plazo.
Desventaja del reclutamiento externo 63 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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Generalmente tarda mas que el reclutamiento interno, pues se invierte bastante tiempo en la seleccin e implementacin de las tcnicas mas adecuadas, en el contacto con las fuentes de reclutamiento, en la atraccin y presentacin de candidatos, en la aceptacin y seleccin inicial, en el envo a la seleccin y a los exmenes mdicos y a la documentacin, as como en la liberacin del candidato respecto de otro empleo y en preparar el ingreso. Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, artculos de oficina, formularios, etc. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y la empresa no esta en condiciones de verificar con exactitud sus orgenes y trayectorias profesionales. A pesar de las tcnicas de seleccin y de los pronsticos presentados, las empresas admiten personal mediante un contrato que estipula un periodo de prueba, para tener garanta frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades que se presentan en la empresa, puede frustrar al personal, ya que este percibe barreras imprevistas en su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una poltica de deslealtad de la empresa hacia su personal.
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CAPITULO VII
1. 2. 3. 4. 5. Concepto Bases para la Seleccin de Personas Entrevista de Seleccin Pruebas de Conocimiento o de Capacidad El Proceso de Seleccin
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La seleccin de personal forma parte del proceso de provisin de personal, y viene luego del reclutamiento. Este y la seleccin de personal son dos fases de un mismo proceso: consecucin de recursos humanos para la organizacin. El reclutamiento es una actividad de divulgacin, de llamada, de atencin, de incremento en la entrada; por tanto, es una actividad positiva y de invitacin. La seleccin es una actividad de comparacin o confrontacin, de eleccin, de opcin y de decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y, por consiguiente restrictiva. Al reclutamiento corresponde a traer de manera selectiva, mediante varias tcnicas de comunicacin, candidatos que cumplan requisitos mnimos que el cargo exige. La tarea bsica de la seleccin es escoger entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempearlo bien. En consecuencia el objetivo especfico del reclutamiento es suministrar la materia prima para la seleccin: los candidatos. El objetivo bsico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos mas adecuados a las necesidades de la organizacin. 1. CONCEPTO DE SELECCIN DE PERSONAL Un dicho popular afirma que la seleccin es la eleccin del individuo adecuado para el cargo adecuado. En un sentido mas amplio, escoger a entre los candidatos reclutados los mas adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la eficacia de la organizacin. De esta manera, la seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales: Adecuacin del hombre al cargo Eficiencia del hombre en el cargo.
A. LA SELECCIN COMO PROCESO DE COMPARACIN La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin entre dos variables: los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las caractersticas de los candidatos que se presentan. La primera variable la suministran el anlisis y la descripcin del cargo; la segunda 66 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin. Sean X la primera variable y Y la segunda. Cuando X es mayor que Y, el candidato no rene las condiciones ideales para ocupar el cargo Y, en consecuencia, es rechazado. Cuando X y Y son iguales, el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo; por consiguiente, es aceptado. Cuando X es menor que Y, el candidato tiene mas condiciones que las exigidas por el cargo Y, en consecuencia, est superdotado para este cargo.
X
Especificaciones del cargo
Y VERSUS
Caractersticas del candidato
Requisitos exigidos para el cargo
Lo que el candidato ofrece
Anlisis y descripcin del cargo para saber cuales son los requisitos que el cargo exige a sus ocupantes.
Tcnicas de seleccin para saber cuales son las condiciones personales para ocupar el cargo deseado.
Figura: la seleccin como proceso de comparacin
B. LA SELECCIN COMO PROCESO DE DECISIN Una vez establecida la comparacin entre las caractersticas exigidas por el cargo y la de los candidatos, puede suceder que varios de ellos cumplan las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo solicitante los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante. El organismo de 67 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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seleccin (staff) no puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparacin, sino debe limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar tcnicas de seleccin y recomendar a aquellos candidatos que juzguen ms idneos para el cargo. Como proceso de decisin, la seleccin de personal implica tres modelos de comportamiento: a. Modelo de colocacin Cuando no se contempla el rechazo. En este modelo hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por el. En otras palabras, el candidato presentado debe ser admitido sin objecin alguna. b. Modelo de seleccin Cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Cada candidato se compara con los requisitos que exija el cargo por proveer; pueden ocurrir dos alternativas: aprobacin o rechazo. Si se rechaza, simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes a ocupar el cargo y solo uno de ellos podr ser aceptado. c. Modelo de clasificacin Es el enfoque ms amplio y situacional. En este modelo hay varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada candidato se compara con los requisitos exigidos para ocupar el cargo vacante. Ocurren dos alternativas para el candidato; puede ser rechazado o aceptado para ese cargo. Si es rechazado, pasa a ser comparado con los requisitos exigidos para los otros cargos vacantes, hasta que estos se agoten; de ah la denominacin de clasificacin. Cada cargo vacante es pretendido por varios candidatos que lo disputan, pero uno solo podr ocuparlo, si llegara ser aceptado. Este modelo se sustenta en el concepto ampliado del candidato es decir la empresa no lo considera dirigido a determinado cargo sino como un candidato de la organizacin que ser ubicado en el cargo mas adecuado a sus caractersticas personales.
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MODELO DE COLOCACIN: Un candidato para una vacante
C C
MODELO DE SELECCIN: Varios candidatos para una vacante
C C
C
MODELO DE CLASIFICACION: Varios candidatos para varias vacantes
V V V
C C
Figura: Modelos de colocacin, seleccin y clasificacin de candidatos 2. BASES PARA LA SELECCIN DE PERSONAS Dado que la seleccin de recursos humanos es un sistema de comparacin y de toma de decisiones, es necesario que se apoye en un estndar o criterio determinado para que tengan alguna validez, el cual se funda en las caractersticas del cargo vacante. En consecuencia, el punto de partida es la obtencin de informacin sobre el cargo. A. RECOLECCION DE INFORMACIN ACERCA DEL CARGO La recoleccin de informacin acerca del cargo que se pretende suplir puede hacerse de cinco maneras: 1. Descripcin y anlisis del cargo Inventario de los aspectos intrnsecos (contenido del cargo) y extrnsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo o factores de 69 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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especificaciones) del cargo. Cualquiera que sea el mtodo de anlisis empleado, lo importante para la seleccin es la informacin con respecto a los requisitos y las caractersticas que debe poseer el aspirante al cargo para que el proceso de seleccin se centre en ellos.
RECOLECCION DE INFORMACION ACERCA DEL CARGO RECOLECCIONRREE
Anlisis Del cargo
Tcnica de los Incidentes crticos
Requeri miento De personal
Anlisis Del cargo En el mercado
Hiptesis de trabajo
Ficha de especificaciones o Profesiogrfica
ELECCION DE LAS TECNICAS DE SELECCIN DEL ASPIRANTE
Entrevista
Pruebas De Conocimiento o de capacidad
Pruebas psicometrcas
Pruebas De personalidad
Tcnicas de simulacin
Figura: Recoleccin de informacin acerca del cargo, base del proceso de seleccin 70 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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2. Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos Consiste en que los jefes directos anotan sistemtica y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeo en el trabajo. Esta tcnica identifica las caractersticas deseables (que mejoran el desempeo) y las no deseables (que empeoran el desempeo) en los nuevos candidatos, pero presenta el inconveniente de fundamentarse en la opinin del jefe inmediato. Adems, es difcil definir con exactitud lo que el jefe inmediato considera comportamiento deseable o no deseable. 3. Requerimiento de personal: Verificacin de los datos consignados en el requerimiento, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las caractersticas del aspirante al cargo. Cuando la empresa no tiene un sistema de anlisis de cargos, el formulario de requerimiento de personal deber tener espacios adecuados donde el jefe inmediato pueda especificar esos requisitos y esas caractersticas. Todo el proceso de seleccin se basara en esos datos. 4. Anlisis del cargo en el mercado Cuando se trata de un cargo nuevo, sobre el que la empresa no tiene una definicin a priori, ni en el mismo jefe directo, existe la opcin de verificar en empresas semejantes los cargos comparables, su contenido, los requisitos y las caractersticas de sus ocupantes. 5. Hiptesis de trabajo En caso de que no pueda aplicarse ninguna de las alternativas anteriores debe recurrirse a la hiptesis de trabajo, es decir, una prediccin aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relacin al ocupante (requisitos y caractersticas necesarias), como simulacin inicial. B. ELECCIN DE LAS TCNICAS DE SELECCIN Una vez obtenida la informacin acerca del cargo que debe ocuparse, el paso siguiente es la eleccin de las tcnicas de seleccin mas adecuada para conocer y escoger a los candidatos apropiados. Las tcnicas de seleccin pueden clasificarse en cinco grupos:
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1. Entrevista de seleccin
Dirigidas (con formato preestablecido) No dirigidas (sin derrotero o libres)
Generales 2. Pruebas de conocimientos o capacidad Especificas
de cultura general de idiomas de cultura profesional de conocimientos tcnicos
3. Pruebas psicometras
De aptitudes
generales especficas
Expresivas
Psicodiagnostico mocintico de rbol Rorscharch TAT Szondi
Proyectivas 4. Pruebas de personalidad
Inventarios
De motivacin de frustracin de intereses
5. Tcnicas de simulacin
Psicodrama Dramatizacin
3. ENTREVISTA DE SELECCIN Es la tcnica de seleccin mas utilizada por pequeas, medianas y grandes empresas. Aunque carezca de bases cientficas y sea la tcnica de seleccin ms subjetiva e imprecisa, la entrevista personal es el factor que mas influye en la decisin final respecto de la aceptacin o rechazo de un candidato al empleo. La entrevista de seleccin tiene otras aplicaciones en el reclutamiento, la seleccin de personal, la accesoria y la orientacin profesional, la evaluacin del desempeo, la 72 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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desvinculacin, etc. en todas estas aplicaciones, la entrevista de seleccin debe ser conducida con gran habilidad y tacto para que pueda producir los resultados esperados. La entrevista es el mtodo mas utilizado en la seleccin de personal, a pesar de la subjetividad y la imprecisin que reviste. A. ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIN La entrevista puede perfeccionarse si se le aplican algunos cuidados especiales. Su desarrollo comprende cinco etapas: 1. Preparacin La entrevista no puede ser improvisada ni hecha a la carrera. La entrevista tendr un tiempo definido y requiere cierta preparacin o planeacin que permita determinar los siguientes aspectos: Los objetivos especficos de la entrevista: que se pretende con ella. El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuado para alcanzar los objetivos. Lectura preliminar del currculum vitae del candidato por entrevistar. La mayor cantidad posible de informacin sobre el candidato por entrevistar. La mayor cantidad posible de informacin acerca del cargo por proveer y las caractersticas esenciales exigidas por el cargo.
2. Ambiente Preparar el ambiente es un paso del proceso de la entrevista que merece un realce especia para neutralizar los posibles ruidos o interferencias externas que puedan perjudicar la entrevista. El ambiente del que hablamos es de dos tipos: Fsico. El local de la entrevista debe ser confortable y estar destinado solo a ese fin, sin ruidos ni interrupciones. Puede ser una sala pequea, aislada y libre de la presencia de otras personas que puedan interferir el desarrollo de la entrevista. Psicolgico. El clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. No deben existir recelos o temores ni presiones de tiempo ni coacciones o imposiciones.
3. Desarrollo de la entrevista 73 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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La entrevista propiamente dicha es la etapa fundamental del proceso en que se obtiene la informacin que ambos actores, entrevistador y candidato, desean. La entrevista involucra dos personas que inician un proceso de relacin interpersonal, cuyo nivel de interaccin debe ser bastante elevado sobre todo, dinmico. El entrevistador enva estmulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento (retroalimentacin) para elaborar nuevas preguntas (estmulos) que le permitan retroalimentar el proceso, y as sucesivamente. As como el entrevistador obtiene la informacin que desea, debe proporcionar la que el aspirante requiera para tomar sus decisiones. Una parte importante de la entrevista consistir en proporcionar informacin al aspirante sobre la oportunidad que existe y sobre la organizacin, con la intencin de transmitirle una imagen positiva y favorable, y reforzar su inters. El proceso de la entrevista debe tener en cuenta dos aspectos y el formal) que estn estrechamente relacionados. (el material
Contenido de la entrevista Constituye el aspecto material. Es el conjunto de informacin que el candidato suministra de si mismo sobre sus estudios, experiencia profesional, situacin familiar, condicin socioeconmica, conocimientos e intereses, aspiraciones personales, etc. Toda esta informacin reposa en la solicitud de empleo o currculo vitae presentada por el candidato, la cual se amplia y aclara en la entrevista. Comportamiento del candidato Constituye el aspecto formal. Es la manera como reacciona en una situacin: modo de pensar, actuar, sentir, grado de agresividad, asertividad, ambiciones y motivaciones, etc. lo que se pretende en este aspecto es tener un cuadro de las caractersticas del candidato, independientemente de sus calificaciones profesionales.
4. Terminacin de la entrevista La entrevista debe ser abierta y desarrollarse libremente, sin obstculos ni timideces. La entrevista es una conversacin cortes y controlada. La terminacin de la entrevista debe ser cortes: el entrevistador debe hacer una seal clara para indicar que la entrevista termino. Sobre todo, debe proporcionar al candidato informacin sobre la accin futura y como ser contactado para saber el resultado. 5. Evaluacin del candidato 74 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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A partir del momento en que el entrevistador salga del lugar, el entrevistador debe iniciar de inmediato la tarea de evaluacin del candidato, puesto que los detalles estn frescos en su memoria. Si no tomo nota, debe registrar los detalles. Si utilizo una hoja de evaluacin, debe ser verificada y completada. Al final deben tomarse ciertas decisiones con relacin al candidato: si fue rechazado o aceptado, y cual es su colocacin respecto de los otros aspirantes al mismo cargo. Si la evaluacin es definitiva, podr hacerse de manera comparativa al finalizar las entrevistas con los dems aspirantes.
1 Preparacin De la Entrevista
2 Ambiente
3 Desarrollo de la entrevista
4 Terminacin de la entrevista
5 Evaluacin de la entrevista
Figura: Etapas de la entrevista de seleccin
4. PRUEBAS DE CONOCIMIENTO O DE CAPACIDAD Las pruebas de conocimiento o de capacidad son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la prctica o el ejercicio. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o tcnicos exigidos por el cargo (nociones de contabilidad, informtica, ventas, tecnologa, produccin, etc.) o el grado de capacidad o habilidad para ejecutar ciertas tareas (pericia del conductor de camin, la telefonista, la digitadora, el operador de maquinas, el operador de calculadoras, etc.). Existe gran variedad de pruebas de conocimientos o de capacidad, razn por la cual acostumbramos clasificarlas en cuanto a la manera de aplicarlas, el rea abarcada y la forma de elaboracin. 1. Clasificacin en cuanto a la manera de aplicarlas Orales. Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas orales. Se asemejan a la entrevista, pero en estas se formulan preguntas orales especficas que tienen como objetivo respuestas orales especficas. 75 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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Escritas. Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas escritas. En general se aplican en las escuelas y las organizaciones para medir los conocimientos adquiridos. De realizacin. Pruebas aplicadas mediante la ejecucin de un trabajo o tarea, de manera uniforme y en un tiempo determinado, como una prueba de digitacin, de taquigrafa, de diseo, de manejo de un vehculo o de fabricacin de piezas.
2. Clasificacin en cuanto al rea de conocimientos abarcados Pruebas generales. Miden nociones de cultura o conocimientos generales Pruebas especficas. Indagan conocimientos tcnicos directamente relacionados con el cargo en referencia. Por ejemplo, si el cargo es qumico de produccin, la prueba de conocimientos especficos tratara los temas de esta especialidad.
3. Clasificacin en cuanto a la manera como se elaboran las pruebas Pruebas tradicionales. De tipo discursivo o expositivo. Puede ser improvisada, pues no exigen planeacin. Abarcan un numero menor de preguntas porque requieren respuestas largas, explicativas y demoradas. Miden la profundidad de los conocimientos, pero examinan solo una pequea extensin del campo de conocimientos. Su evaluacin y correccin son subjetivas y exigen tiempo. Las pruebas discursivas, explicativas o tradicionales se aplican ampliamente en las escuelas o colegios en las pruebas bimestrales o semestrales. Pruebas objetivas. Estructuradas en forma de exmenes objetivos, cuya aplicacin y correccin son rpidas y fciles. Las pruebas objetivas tambin denominadas test, implican una planeacin cuidadosa para transformar las preguntas tradicionales en tem de pruebas. Los principales tem son : - Test de alternativas simples (verdadero-falso, si-no, etc.). Tiene 50% de probabilidad de acierto al azar. Test con espacios abiertos para completar (preguntas con espacios para completar). Test de seleccin mltiple (con tres, cuatro o cinco alternativas de respuestas a cada pregunta para reducir la probabilidad de acierto al azar). 76 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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Test de ordenamiento o apareamiento (por ejemplo, varios pases enumerados, en un lado y las capitales colocadas en desorden en el otro).
Pruebas mixtas. Utilizan preguntas discursivas e tems en forma de test.
4. Pruebas psicomtricas El trmino designa un conjunto de pruebas que se aplica a las personas para apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, conocimientos, etc. La prueba psicomtrica es una medida de desempeo o de ejecucin, ya sea mediante operaciones intelectuales o manuales, de selecciono escritas. En general se utiliza para conocer mejor a las personas con miras a tomar la decisin de admisin, orientacin profesional, evaluacin profesional, diagnostico de personalidad, etc. las pruebas psicomtricas constituyen una medida objetiva y estandarizada de muestras del comportamiento de las personas. Su funcin es analizar dichas muestras, examinarlas en condiciones estandarizadas y compararlas con patrones estadsticos. 5. Prueba de personalidad Estas pruebas sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad, sean determinados por el carcter o por el temperamento. Un rasgo de personalidad es una caracterstica marcada que distingue a una persona de las dems. Las pruebas de la personalidad son especficas cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad, como equilibrio emocional, frustraciones, intereses, motivaciones, etc. Esta categora incluye los inventarios de intereses, de frustracin y de motivacin. Tanto la aplicacin como la interpretacin de las pruebas de personalidad exigen la participacin de un psiclogo. 6. Tcnica de simulacin Las tcnicas de simulacin tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento en grupo, y del mtodo exclusivamente verbal o de ejecucin a la accin social. Su punto de partida es el drama, que significa reconstruir en un tablado - contexto dramtico- el momento presente el aqu y ahora, el acontecimiento ms cercano a la realidad que se pretende estudiar y analizar. De este modo al representar una escena, el protagonista asume un papel (roleplaying) y permanece en un tablado circular rodeado de otras personas - contexto grupal - que asisten a la representacin y pueden o no participar en la escena. Las tcnicas de simulacin son bsicamente, tcnicas de dinmicas de grupos. La principal tcnica de simulacin es el psicodrama, basado en la teora general de roles: cada persona representa los roles que mas caracterizan su 77 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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comportamiento, bien sea de manera aislada o en interaccin con otra u otras personas.
4. EL PROCESO DE SELECCIN La seleccin de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o fases secuenciales que atraviesan los candidatos. En las primeras etapas se encuentran las tcnicas ms sencillas y econmicas; al final se hallan las tcnicas ms complejas y costosas. Entre las principales alternativas de procesos de seleccin se encuentran: a. Seleccin de una sola etapa Las decisiones se basan en los resultados de una sola tcnica de seleccin, que puede ser una entrevista o una prueba de conocimientos. Es el tipo ms sencillo e imperfecto de seleccin de personal. b. Seleccin secuencial en dos etapas Proceso empleado cuando la informacin estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para aceptar o rechazar al aspirante. Su objetivo es mejorar la eficiencia del programa de seleccin mediante el plan secuencial, que permite al responsable de la decisin aplicar al candidato otra tcnica selectiva. En la seleccin secuencial en dos etapas se exige una decisin definitiva despus de la segunda etapa. Es un proceso sencillo de seleccin de personal, sujeto a errores y distorsiones.
Decisi Entrevista
Admisin
Rechazo
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Entrevista
Decisi n
Prueba de conocimient o
Decisi n
Admisin
Rechazo
Figura: Sistemas de seleccin en una y en dos etapas
c. Seleccin secuencial en tres etapas Proceso de seleccin que incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres tcnicas de seleccin. d. Seleccin secuencial en cuatro o ms etapas Emplea mayor cantidad de tcnicas de seleccin. La estrategia de seleccin secuencial siempre es, en trminos utilitarios, superior a la seleccin en una sola etapa. La principal ventaja de los planes secuenciales radica en la disminucin del costo de la obtencin de la informacin, que se efecta por etapas, segn la necesidad del caso. Los mtodos secuenciales se recomiendan cuando las pruebas son muy costosas, como en el caso de las pruebas que exigen exmenes y evaluaciones individualizados. Si no estuviesen de por medio los gastos en la obtencin de informacin, seria preferible aplicar el conjunto de pruebas a todos los candidatos, sin hacer distincin y sin importar el tamao ni la extensin.
Entrevista inicial
Decision
Pruebas de conocimiento
Decisi n
Prueba psicometrica
decision
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Rechazo
Admision
Entrevista inicial
Decisi n
Pruebas de conocimiento
Decisi n
Pruebas psicomtricas
Rechazo
Admisin
Decisi n
Pruebas de personalidad
Decisio n
Figura: Sistemas de seleccin en tres y en cuatro etapas
5.
LA SELECCIN DE PERSONAL TRAE IMPORTANTES Y ENORMES BENEFICIOS A LA ORGANIZACIN:

1. Acoplamiento de las personas al cargo y, por ende, satisfaccin de estas con el empleo. 2. Rapidez en la adaptacin e integracin del nuevo empleado a las nuevas funciones. 3. Mejoramiento gradual del potencial humano mediante la eleccin sistemtica de los mejores talentos. 4. Mayor estabilidad y permanencia del personal, y la consiguiente reduccin de la rotacin de personal. 5. Mayor rendimiento y productividad por el aumento de la capacidad del personal. 80
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6. Mejoramiento en las relaciones humanas, debido a la elevacin de la moral. 7. Menor inversin y esfuerzo en capacitacin, debido a la mayor facilidad para aprender a realizar las tareas del cargo y las nuevas actividades exigidas por la innovacin.
6.
LA SELECCIN DE PERSONAL BENEFICIOS PARA LAS PERSONAS:
TAMBIEN
DEJA IMPORTANTES
1. Aprovecha al mximo las habilidades y caractersticas de cada persona en el trabajo. 2. Lo anterior favorece el xito potencial en el cargo. 3. Eleva la satisfaccin de las personas porque encuentra la actividad mas indicada para cada individuo. 4. Evita perdidas futuras en la reubicacin o la sustitucin de personas, debido al fracaso probable en el cargo.
CAPITULO VIII
SOCIALIZACION ORGANIZACIONAL
1. Concepto 2. Mtodos para promover la Socializacin
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SOCIALIZACION ORGANIZACIONAL
Despus de ser reclutadas y seleccionadas, las personas ingresan en las organizaciones; en consecuencia, el ingreso es restrictivo y selectivo. Solo algunas personas tienen condiciones para ingresar en las organizaciones y ser admitidas para ocupar cargos. Antes de asignarles sus cargos, las organizaciones buscan integrar a las personas en su contexto, aclimatndolas y condicionndolas mediante ceremonias de iniciacin y aculturacin social a las practicas y la filosofa predominantes en la organizacin y, simultneamente, desprendiendo de viejos hbitos y prejuicios indeseables el comportamiento del recin iniciado. De esta manera, la organizacin recibe a los nuevos seleccionados y los integra a su cultura, su contexto y su sistema para que puedan comportarse de manera adecuada a las expectativas de la organizacin. La Socializacin organizacional procura establecer, junto con el nuevo miembro, las bases y premisas de funcionamiento de la organizacin, y cual sera su colaboracin 82 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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en este aspecto. Debido a la socializacin, el nuevo empleado renuncia a una parte de su libertad de accin al ingresar en la organizacin, se compromete a cumplir un horario de trabajo, desempear ciertas actividades, seguir las orientaciones del superior, obedecer determinadas normas y reglamentos internos y cumplir todo lo relacionado con sus funciones. 1. METODOS PARA PROMOVER LA SOCIALIZACION Los mtodos que las organizaciones utilizan para promover la socializacin entre los nuevos empleados y los antiguos son muy variados. En algunas organizaciones la socializacin es contundente, como la de los estudiantes novatos en escuelas y universidades. En las empresas, la socializacin organizacional es un proceso de aplicacin que trata de crear un ambiente de trabajo receptivo y agradable durante el periodo inicial del empleo. Este proceso utiliza una gran variedad de mtodos, de los cuales los mas utilizados son: a. Planeacin del proceso selectivo. Esquema de entrevistas de seleccin mediante el cual el candidato puede conocer su futuro ambiente de trabajo, la cultura predominante en la organizacin, los colegas, las actividades desarrolladas, los desafos y recompensas a la vista, el gerente y el estilo de administracin puesto en practica, etc. se trata de permitir que el candidato, antes de ser admitido, obtenga informacin y sepa como funciona la organizacin y como se comportan las personas que conviven en ella. b. Contenido inicial de la tarea. El gerente puede asignar al nuevo empleado tareas retadoras y capaces de garantizarle el xito al comienzo de la carrera en la organizacin, y entregarle despus tareas gradualmente ms complejas y cada vez mas exigentes. Los nuevos empleados a los que e les asignan tareas exigentes se hallan mas capacitados para desempear las tareas futuras con mas xito. El empleado principiante tiende a incorporar altos patrones de desempeo y expectativas positivas respecto de las recompensas que pueda obtener si su desempeo es excelente. Cuando se asignan tareas fciles al principiante, estas no le brindan la oportunidad de lograr xito ni obtener motivacin. c. Papel del gerente. Para el empleado nuevo, el gerente representa la imagen de la organizacin. El gerente puede designar a un supervisor para que se encargue de ser el tutor del nuevo empleado y lo oriente y lo gui durante el periodo inicial en la organizacin. 83 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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Si el supervisor desempea un buen trabajo en la ejecucin de tareas clave, el empleado ve la organizacin de manera positiva; si, por el contrario, el supervisor es ineficiente en su labor con el nuevo empleado, esta vera la organizacin de modo negativo. En consecuencia, el supervisor debe cumplir tres funciones bsicas con el nuevo empleado: Entregar al nuevo empleado una descripcin clara de la tarea que debe desempear. Suministrar toda la informacin tcnica acerca de cmo realizarla. Promocionar retroalimentacin adecuada al nuevo empleado sobre la calidad de su desempeo.
Los gerentes escogen bien a los supervisores para asegurar que la supervisin, el seguimiento y la orientacin de los nuevos empleados sean buenos. Para actuar como verdaderos tutores, los supervisores deben tener alto grado de seguridad personal para que no se sientan amenazados ante el fracaso o el xito de los nuevos empleados, y tener mucha paciencia para tratar personal nuevo e inexperto. d. Grupos de trabajo. El grupo de trabajo puede cumplir un papel importante en la socializacin de los nuevos empleados. El gerente puede encomendar la integracin del nuevo empleado a un grupo de trabajo. La aceptacin del grupo es fuente fundamental de satisfaccin de las necesidades sociales. Adems, los grupos de trabajo influyen bastante en las creencias y actitudes de los individuos frente a la organizacin, as como en la manera de comportarse. El gerente tambin debe designar los nuevos empleados que formaran parte de grupos de trabajo, que puedan provocar impacto positivo y duradero. e. Programas de integracin. Entrenamiento intensivo inicial dirigido a los nuevos miembros de la organizacin para familiarizarlos con el lenguaje habitual de la organizacin, los usos y costumbres internos, la estructura de la organizacin, los principales productos o servicios, la misin de la organizacin y los objetivos organizacionales, etc. casi siempre los programas de integracin o induccin constituyen el mtodo principal de adaptacin de los nuevos empleados a las practicas normales de la organizacin. Su propsito se dirige a que el nuevo empleado aprenda e incorpore valores, normas y patrones de comportamiento que la organizacin 84 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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considera imprescindibles y pertinentes para el buen desempeo de sus empleados. a. b.

Asuntos organizacionales
Misin y objetivos bsicos de la organizacin Polticas. Medios a travs de los cuales se alcanzaran los objetivos Como se organiza y estructura la empresa: que hace cada rea o departamento Distribucin fsica del rea que utilizar el nuevo miembro Principales productos y servicios de la organizacin Normas y reglamentos internos Procedimientos de seguridad en el trabajo Horario de trabajo, de descanso y de comida Das de pago y anticipos salariales Beneficios sociales ofrecidos por la organizacin A los superiores y los colegas de trabajo Responsabilidades bsicas confiadas al nuevo empleado Tareas del cargo Objetivos del cargo Visin general del cargo
c. d. e.
f. g.
Beneficios
a. b. c.
Presentacin
a.
a. b. c. d.
Deberes de los cargos
Figura: Principales tem de un programa de integracin
CAPITULO IX
DISEO DE CARGOS
1. Concepto de cargos 2. Concepto de diseo de cargos 3. Modelos de diseo de cargos
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DISEO DE CARGOS
Las personas trabajan en las organizaciones a travs de los cargos que ocupan. Cuando alguien dice que trabaja en determinada empresa, la primera pregunta que se nos ocurre es Qu cargo ocupa? As conocemos que hace en la organizacin, nos hacemos una idea de su importancia y del nivel jerrquico que ocupa. Para la organizacin, el cargo es la base de la aplicacin de las personas en las tareas organizacionales, para la persona, el cargo es una de las mayores fuentes de expectativa y motivacin en la organizacin. Las personas siempre ocupan un cargo cuando ingresan en una organizacin. 1. CONCEPTO DEL CARGO El concepto del cargo se fundamenta en las nociones de tareas, atribucin y funcin. 86 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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a. Tarea. Actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo. En general, es la actividad asignada a cargos simples y rutinarios (como los que ejercen los que trabajan por horas o los obreros), como montar una pieza, enroscar un tornillo, fabricar un componente, insertar una pieza, etc. b. Atribucin. Actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un cargo. En general, se refiere a cargos mas diferenciados (ocupados por quienes trabajan por meses o por los empleados de oficina), como elaborar un cheque, emitir una solicitud de material, elaborar una orden de servicio, etc. La atribucin es una tarea un poco mas sofisticada, mas intelectual y menos material. c. Funcin. Conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses) que el ocupante del cargo ejecuta de manera sistemtica y reiterada. Tambin puede ejecutarlas un individuo que, sin ocupar un cargo, desempea una funcin de manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tareas o atribuciones constituya una funcin, se requiere que se ejecuten de modo repetido. d. Cargo. Conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posicin definida en la estructura organizacional, en el organigrama. La posicin define las relaciones entre el cargo y los dems cargos de la organizacin. En el fondo, son relaciones entre dos o ms personas. El cargo se compone de todas las actividades desempeadas por una persona, las cuales pueden incluirse en un todo unificado que ocupa una posicin formal en el organigrama. Para desempear sus actividades, la persona que ocupa un cargo debe tener una posicin definida en el organigrama. De este modo, un cargo constituye una unidad de la organizacin y consiste en un conjunto de niveles que los separa distinguen de los dems cargos. La posicin de cargos en el organigrama define su nivel jerrquico, la subordinacin, los subordinados y el departamento o divisin donde estn situados. Ubicar un cargo en el organigrama implica establecer esas cuatro categoras o condiciones. 2. CONCEPTO DE DISEO DEL CARGO Disear un cargo significa establecer cuatro condiciones fundamentales: a. Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber cumplir (contenido del cargo) b. Como deber cumplir esas atribuciones y tareas (mtodos y procesos de trabajo).
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c. A quien deber reportar el ocupante (responsabilidad); es decir, la relacin con sus jefes. d. A quien deber supervisar o dirigir (autoridad), es decir, la revelacin con los subordinados. El diseo del cargo es la especificacin del contenido, de los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems cargos para cumplir requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo. En el fondo el diseo de los cargos representa el modelo que los administradores emplean para proyectar los cargos individuales y combinarlos en unidades, departamentos y organizaciones. 3. MODELOS DE DISEO DE LOS CARGOS Es probable que el diseo del cargo sea tan antiguo como el trabajo humano. Desde cuando el ser humano debi dedicarse a cazar o pescar aprendi, de la experiencia acumulada con los siglos, a modificar su comportamiento para mejorarlo continuamente. El proceso se complico cuando aumentaron las tareas y fueron necesarias varias personas para realizarlas. No obstante, en el fondo no se modifico la situacin bsica de un hombre que desempea tareas bajo el mando de otro, a pesar de todos los cambios sociales, polticos, econmicos, culturales y demogrficos ocurridos durante la larga historia de la humanidad. Aunque la profunda divisin del trabajo implantada por la Revolucin Industrial debido al surgimiento de fabricas, la interdependencia gradual de los trabajos, la invencin de las maquinas y la instauracin de la mecanizacin, la llegada de la administracin cientfica y, posteriormente, del movimiento de relaciones humanas modifico el contenido del trabajo, no modifico la esencia de la situacin de dependencia de una persona respecto de la otra. A partir de la dcada de 1960 un grupo de cientficos del comportamiento y consultores de empresa demostr que los antiguos enfoques de diseo de los cargos conducen a resultados contrarios a los objetivos organizacionales. A partir de entonces, surge nuevos modelos de diseos de los cargos. A. Modelo Clsico o tradicional de Diseo de los Cargos Es la figura utilizada por los Ingenieros pioneros del movimiento de la administracin cientfica, la primera de la teora administrativa, al comienzo del siglo XX . Taylor y sus seguidores Gantt y Gilbreth hicieron un primer intento sistemtico por aplicar ciertos principios para el desempeo ptimo del individuo en el cargo. La administracin cientfica pregonaba que solo los mtodos cientficos permitiran proyectar los cargos y entrenar a las personas para obtener la eficiencia mxima. Mientras Taylor buscaba la cooperacin entre la 88 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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administracin y los obreros para aumentar la productividad y repartir sus beneficios entre las dos partes sus seguidores fueron mas restrictivos y se concentraron en dos aspectos principales: determinacin de la mejor manera de desempear las tareas de un cargo ( the best way), y utilizacin de incentivos salariales ( premios de produccin) para garantizar la adhesin del empleado a los mtodos de trabajo establecidos, lo cual se denomin racionalizacin del trabajo. La mejor manera se defina mediante estudios de tiempos y movimientos que permitan determinar el mtodo de trabajo que deban seguir los trabajadores. Se estableca una separacin entre pensamientos (gerencia) y actividad (obreros): los cargos se proyectaban segn el modelo de hacer y no pensar. El gerente mandaba y el obrero simplemente obedeca y ejecutaba. El modelo clsico disea los cargos teniendo en cuenta las siguientes etapas: a. Se parte del supuesto segn el cual el hombre es un apndice de la mquina, un mero recurso productivo. Se busca la racionalidad eminentemente tcnica. La tecnologa procede a las personas (mquinas, herramientas, instalaciones, distribucin fsica) sirve de base para el diseo de los cargos. En otros trminos, el diseo de los cargos sirve exclusivamente a la tecnologa y a los procesos de produccin. El diseo es ptimo cuando cumple los requisitos de la tecnologa y los procesos productivos. La manera de analizar el diseo es lgica y determinista: descomposicin de las tareas en sus partes componentes. b. En funcin de los aspectos citados, el trabajo se divide y fragmenta en partes, de modo que cada persona realiza slo una tarea sencilla y rutinaria. Cada persona recibe una responsabilidad parcial y fragmentada en la ejecucin rutinaria y repetitiva, teniendo como referencia el tiempo estndar y los ciclos de produccin que deben cumplirse. En conjunto, el trabajo de las personas debe ser armoniosos, rtmico y coordinado. c. El diseo clsico de los cargos se basa en la presuposicin de estabilidad y permanencia a largo plazo del proceso productivo, lo cual implica que el diseo de los cargos es definitivo y se establece para siempre. No se prevn cambios. d. El nfasis se hace en la eficiencia de las personas. El trabajo se mide mediante el estudio de tiempos y movimientos (cronometraje) para definir el tiempo medio de ejecucin, denominado tiempo estndar, que representa 100% deficiencia. Con el objetivo de aumentar la eficiencia, el diseo de los cargos permite otorgar premios de produccin a quien sobrepase el tiempo estndar, con base en el concepto del hombre econmico.
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2. Modelo humanista de las relaciones humanas El modelo humanista surgido con la escuela de relaciones humanas durante el transcurso de los aos 1930, en franca oposicin a la administracin cientfica que representaba el estndar administrativo de la poca, fue una reaccin humanista contra el mecanicismo predominante en la administracin de las empresas de la poca. La escuela de relaciones humanas hizo a un lado los factores que la administracin cientfica consideraba decisivos: las ciencias sociales sustituyeron a la ingeniera industrial, la organizacin informal relego a la organizacin formal, el liderazgo sustituy a la jefatura, la persuasin ocupo el lugar de las ordenes, las recompensas sociales reemplazaron a las salariales, apareci la fatiga psicolgica en lugar de la fatiga fisiolgica, el comportamiento del individuo cedi su lugar al comportamiento del grupo y el organigrama dio paso al socio grama. El concepto de persona humana pas del hombre econmico (motivado slo por recompensas salariales) al hombre social (motivado por incentivos sociales). El nuevo enfoque fue una verdadera revolucin que sintonizo la administracin con el espritu democrtico caracterstico de los estadounidenses. Con la teora de las relaciones humanas se inician los primeros estudios sobre liderazgo, motivacin, comunicaciones y dems aspectos relacionados con las personas. El nfasis en las tareas (administracin cientfica) y el nfasis en la estructura (teora clsica) se desplaza al nfasis en las personas.
Modelo clsico - nfasis en la tarea y en la tecnologa - Concepto de hombre econmico - Recompensas salariales y materiales - Mayor eficiencia, gracias al mtodo de trabajo - Preocupacin por el contenido del cargo - El gerente imparte las ordenes - Ordenes e imposiciones - Obediencia estricta
Modelo humanista - nfasis en la persona y el grupo social - Concepto de hombre social - Recompensas sociales y simblicas - Mayor eficiencia, gracias a la satisfaccin de las personas - Preocupacin por el contexto del cargo - El gerente es lder - Comunicacin e informacin - Participacin en la decisiones
Figura: Diferencias entre modelo Clsico y modelo Humanista
3. Modelo situacional o contingencial 90 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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Es el enfoque ms amplio y complejo, tiene en cuenta dos variables: las diferencias individuales de las personas y las tareas involucradas. De ah la denominacin de situacional, porque depende de la educacin del diseo de cargo a esas dos variables. En el modelo situacional converge tres variantes: la estructura de la organizacin, la tarea y la persona que la ejecutar. El diseo de los cargos se fundamenta no slo en los supuestos respecto de la naturaleza de las personas, sino tambin en un conjunto de suposiciones implcitas respecto del ambiente en que se desempean los cargos. Tanto el modelo clsico como el modelo humanista sealan que los cargos deben proyectarse para un ambiente estable y previsible: los mtodos y procedimientos se estandarizan y se vuelven rutinarios porque se basan en la suposicin segn la cual la tecnologa empleada no ser superada durante el tiempo necesario para recuperar la inversin de tiempo y esfuerzo dedicados al estudio y anlisis del trabajo. El nfasis puesto en la estabilidad de los objetivos organizacionales, los factores ambientales y la tecnologa ms que en grado de complejidad y sofisticacin es intencional, puesto que la estabilidad del producto y de los procesos sirve de restriccin al proyecto del cargo en los modelos clsico y humanista. Una tecnologa estable, duradera y que no cambie es fundamental para volver rutinarias las actividades fsicas e intelectuales de los ocupantes del cargo y mantener separados el pensar y el hacer, lo cual permite que los miembros puedan seleccionarse y entrenarse para desarrollar un conjunto de tareas sencillas, repetitivas, y estrictamente definidas. De ah se deriva el carcter permanente y definitivo de los cargos, tpico del diseo clsico.
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CAPITULO X
DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGO

1. 2. 3. 4. Descripcin de Cargos Anlisis de Cargos Mtodos de Descripcin y Anlisis de Cargos Objetivos de la Descripcin y el Anlisis de Cargo
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DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS

Debido a la divisin del trabajo y a la consiguiente especializacin de funciones, las necesidades bsicas de recursos humanos para la organizacin, sea en cantidad o en calidad, se establecen mediante un esquema de descripcin y especificacin de cargos. La descripcin del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que las especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y esas especificaciones. El ocupante del cargo debe tener caractersticas compatibles con las especificaciones del cargo, en tanto que el rol que deber desempear es el contenido del cargo registrado en la descripcin. En general, la descripcin del cargo presenta el contenido de ste de manera impersonal, y las especificaciones suministran la percepcin que tiene la organizacin respecto de las caractersticas humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en trminos de educacin, experiencia, iniciativa, etc. Puesto que en la mayor parte de las organizaciones los cargos se proyectan y se disean sin contar con la dependencia de ARH, falta saber cmo los proyectan y los disean las otras dependencias. En otras palabras, es necesario que se analicen y se describan los cargos para conocer su contenido y sus especificaciones, con el fin de administrar los recursos humanos empleados en ellos. Cuando el diseo del cargo ya est hecho desde hace mucho tiempo, la dificultad radica en conocerlo en su totalidad. La descripcin y el anlisis de cargos es el mejor camino para lograrlo.
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1. DESCRIPCIN DE CARGOS Es necesario describir un cargo, para conocer su contenido. La descripcin del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los dems cargos de la empresa; es la enumeracin detallada de las funciones o tareas del cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las funciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (por qu lo hace). Bsicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Un cargo puede ser descrito como una unidad de la organizacin, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los dems cargos. Los deberes y las responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo desempea, proporcionan los medios para que os empleados contribuyan al logro de los objetivos en una organizacin Bsicamente, tareas o funciones son los elementos que conforman un rol de trabajo y que debe cumplir el ocupante del cargo .Las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo es la reunin de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama En resumen, la descripcin de cargos est orientada hacia el contenido de stos, es decir, hacia sus aspectos intrnsecos.
Escriba lo que hace Justifique lo que hace Haga lo que est escrito Anote lo que hace Revise lo que hace Revise lo que va a hacer
Ciclo correctivo
Figura: Sistema de calidad y mejoramiento continuo
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2. ANLISIS DE CARGOS Despus de la descripcin, sigue el anlisis del cargo. Una vez identifica do el contenido de! cargo (aspectos intrnsecos), se analiza el cargo en relacin con los aspectos extrnsecos, es decir, los requisitos que e! cargo exige a su ocupante. Aunque la descripcin y el anlisis de cargos estn estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtencin de datos, se diferencian entre s: la descripcin se orienta al contenido del cargo (qu hace el ocupante, cundo lo hace, cmo lo hace y por qu lo hace), en tanto que el anlisis pretende estudiar y determinar los requisitos de calificacin, las responsabilidades implcitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeado de manera adecuada. Este anlisis es la base para evaluar y clasificar los cargos, con el propsito de compararlos.
Descripcin Del cargo
Aspectos intrnsecos
1. Nombre del cargo 2. Posicin del cargo en el organigrama
a. Nivel del cargo b. Subordinacin c. Supervisin d. Comunicacin
3. Contenido del cargo
tareas o funciones
Diarias Semanales Mensuales Anuales Espordicas
1. Requisitos Intelectuales
a. Instruccin bsica necesaria b. Experiencia necesaria c. Iniciativa necesaria d. Aptitudes necesarias a. Esfuerzo fsico necesario b. Concentracin necesaria c. Constitucin fsica necesaria
2. Requisitos fsicos
Anlisis del cargo
Aspectos extrnsecos
Factores de especificaciones 3. Responsabilidades
a. Por supervisin de personal b. Por materiales y equipos c. Por mtodos y procesos
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implcitas
d. Por dinero, ttulos valores o documentos e. Por informacin confidencial f. Por seguridad de terceros a. Ambiente de trabajo b. Riesgos inherentes
4. Condiciones de trabajo
Figura: Contenido de la descripcin del anlisis del cargo Estructura del anlisis de cargo La descripcin de cargos es una simple exposicin de las tareas o funciones que desempea el ocupante de un cargo, en tanto que el anlisis de cargos es una verificacin comparativa de las exigencias (requisitos) que dichas tareas o funciones imponen al ocupante. En otras palabras, cules son los requisitos fsicos e intelectuales que debe tener el empleado para el desempeo adecuado del cargo, cules son las responsabilidades que el cargo le impone y en qu condiciones debe desempear el cargo. En general, el anlisis de cargos se refiere a cuatro reas de requisitos aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo: 1. Requisitos intelectuales 2. Requisitos fsicos 3. Responsabilidades implcitas 4. Condiciones de trabajo. Cada una de estas reas est dividida generalmente en varios factores de especificaciones. Ms adelante, en el captulo correspondiente a la administracin de salarios, los factores de especificaciones se transformarn en factores de evaluacin de cargos mediante un tratamiento estadstico. En el fondo, los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medicin, elaborados de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si vara la naturaleza de los cargos que van a analizarse, cambiarn no slo los factores de especificaciones considerados, sino tambin su amplitud de variacin y sus caractersticas de comportamiento. Veamos por separado cada uno de los factores de especificaciones. Requisitos intelectuales
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Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para desempear el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos intelectuales estn los siguientes factores de especificaciones: 1. 2. 3. 4. 5. Instruccin bsica Experiencia bsica Adaptabilidad al cargo Iniciativa necesaria Aptitudes necesarias
Requisitos fsicos Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energa y de esfuerzos fsico y mental requeridos, y la fatiga provocada, as como con la constitucin fsica que necesita el empleado para desempear el cargo adecuada mente. Entre los requisitos fsicos se encuentran los siguientes factores de especificaciones: 1. 2. 3. 4. Esfuerzo fsico necesario Capacidad visual Destreza o habilidad Constitucin fsica necesaria
Responsabilidades implcitas Se refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante del cargo adems del trabajo normal y de sus funciones por la supervisin directa o indirecta del trabajo de sus subordinados, por el material, por las herramientas o equipo que utiliza, por el patrimonio de la empresa, el dinero, los ttulos valores o documentos, las prdidas o ganancias de la empresa, los contactos internos o externos y la informacin confidencial. En consecuencia, debe responsabilizarse por: 1. 2. 3. 4. 5. Supervisin de personal Material, herramientas o equipo Dinero, ttulos valores o documentos Contactos internos o externos Informacin confidencial.
Condiciones de trabajo
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Se refieren a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo, y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo cual exige que el ocupante del cargo se adapte bien para mantener su productividad y rendimiento en sus funciones. Evalan el grado de adaptacin del elemento humano al ambiente y al equipo, y facilitan su desempeo. Comprenden los siguientes factores de especificaciones: 1. Ambiente de trabajo 2. Riesgos Desde el punto de vista de los factores de especificaciones, el anlisis de cargos puede estructurarse mediante un esquema de estandarizacin que facilite, en gran parte, la recoleccin de informacin y permita tener una base aceptable de comparacin entre los cargos. 3. MTODOS DE DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS La descripcin y el anlisis de cargos son responsabilidad de lnea y funcin del staff, es decir, la lnea responde por las informaciones ofrecidas, en tanto que la prestacin de servicios de obtencin y manejo de informacin es responsabilidad del staff, representado en primera instancia por el analista de cargos, quien puede ser un empleado especializado del staff, el jefe del departamento en que esta localizado el cargo que va a describirse y analizarse, o el propio ocupante del cargo. Los mtodos que ms se utilizan en la descripcin y el anlisis de cargos son: 1. 2. 3. 4. Observacin directa Cuestionario Entrevista directa Mtodos mixtos
1. METODOS DE OBSERVACION DIRECTA: Es uno de los mtodos mas utilizados, tanto por ser el mas antiguo histricamente como por su eficiencia. Su aplicacin resulta mucho ms eficaz cuando se consideran estudios de micro movimientos, y de tiempos y de mtodos. El anlisis del cargo se efecta observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinmica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de cargos anota los datos clave de su observacin en la hoja de anlisis de cargos. Es ms recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos y repetitivos. 98 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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Algunos cargos rutinarios permiten la obs.1ervacin directa, pues el volumen de contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la observacin. Dado que no en todos los casos la observacin responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va acompaada de entrevista y anlisis con el ocupante del cargo o con el supervisor. a. CARACTERSTICAS: El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la observacin de las actividades que realiza el ocupante de este. La participacin del analista de cargos en la recoleccin de la informacin es activa; la del ocupante es pasiva.
b. VENTAJAS: Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (analista de cargos) y al hecho de que esta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo. No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores. Mtodo ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.
Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula bsica del anlisis de cargos (que hace, como lo hace, y porque lo hace) c. DESVENTAJAS Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo para que el mtodo sea completo La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del cargo, no permite obtener datos importantes para el anlisis No se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni repetitivos. 2. METODO DEL CUESTIONARIO:
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Para realizar el anlisis, se solicita al personal, que diligencie un cuestionario de anlisis de cargos y registre todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus caractersticas. Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semejantes, de naturaleza rutinaria y burocrtica, es ms rpido y econmico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas e informacin til. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante del cargo y su superior para establecer la pertinencia y adecuacin de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de relacin o las posibles ambigedades de las preguntas. a. CARACTERSTICAS: La recoleccin de datos sobre un cargo se efecta mediante un cuestionario de anlisis del cargo, que llena el ocupante o su superior. La participacin del analista de cargos en la recoleccin de datos es pasiva; la del ocupante es activa.
b. VENTAJAS: Los ocupantes del cargo y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o secuencialmente; de esta manera se proporciona una visin ms amplia de su contenido y de sus caractersticas, adems de que participan varias instancias jerrquicas. Este mtodo es el ms econmico para el anlisis de cargos. Tambin es el que ms personas abarcan, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de cargos y devuelto con relativa rapidez, tan pronto como lo hayan respondido. Esto no ocurre con los dems mtodos de anlisis de cargos. Es el mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel, sin efectuar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos.
c. DESVENTAJAS. No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito. 100 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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Exige que se planee y se elabore con cuidado. Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas escritas.
3. METODO DE LA ENTREVISTA: El enfoque ms flexible y productivo en el anlisis de cargos es la entrevista que el analista hace al ocupante del cargo. Si esta bien estructurada, puede obtenerse informacin acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y de los porqus y los cuando. Puede hacerse con relacin a las habilidades requeridas para ocupar el cargo, permite intercambiar informacin obtenida de los ocupantes de otros cargos semejantes, verificar las incoherencias en los informes y, si es necesario, consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son validos. a. CARACTERSTICAS: La recoleccin de datos se lleva acabo mediante una entrevista del analista con el ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales. La participacin del analista y del ocupante del cargo es activa.
b. VENTAJAS: Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor. Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas. Este mtodo es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el anlisis, debido a la manera racional de reunir los datos. No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo.
c. DESVENTAJAS: Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos. Puede generar confusin entre opiniones y hechos.
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Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para realizarla. Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parlisis del trabajo del ocupante del cargo.
4. METODOS MIXTOS: Es evidente que cada uno de los mtodos de anlisis posee ciertas caractersticas, ventajas y desventajas. Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se recomienda utilizar mtodos mixtos, combinaciones eclcticas de dos o ms mtodos de anlisis. Los ms utilizados son: Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo. Primero el ocupante responde el cuestionario y despus presenta una entrevista rpida, el cuestionario se tendr como referencia. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior para profundizar y aclarar los datos obtenidos. Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante del cargo. Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante, del cargo, etc.
La eleccin de estas combinaciones depender de las particularidades de cada empresa, como objetivos del anlisis y descripcin de cargos, personal disponible para esta tarea, etc. 4. OBJETIVOS DE LA DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGO La aplicacin de los resultados del anlisis de cargos es muy amplia: reclutamiento y seleccin de personal, identificacin y de necesidades de capacitacin, definicin de programas de capacitacin, planeacin de la fuerza de trabajo, evaluacin de cargos, proyecto de equipo y mtodo de trabajo, etc. Casi todas las actividades de recursos humanos se basan en la informacin que proporciona el anlisis de cargo.
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Los objetivos del anlisis y la descripcin de cargos son muchos, pues estos constituyen la base de cualquier programa de recursos humanos. Los principales objetivos son: 1. ayudar a la elaboracin de los anuncios, demarcacin del mercado de mano de obra donde debe reclutarse, etc., como base para el reclutamiento de personal. 2. determinar el perfil del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se aplicaran las pruebas adecuadas, como base para la seleccin de personal. 3. Suministrar el material necesario, segn el contenido de los programas de capacitacin, como base para la capacitacin del personal. 4. Determinar las escalas salariales- mediante la evaluacin y clasificacin de cargos- , segn la posicin de los cargos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado de trabajo, como base para la administracin de salarios. 5. Estimular la motivacin del personal para facilitar la evaluacin del desempeo y el merito funcional. 6. Servir de gua del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y gua del empleado para el desempeo de sus funciones. 7. Suministrar a la seccin higiene y seguridad industrial los datos relacionados para minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos cargos.
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CAPITULO XI
EVALUACION DEL DESEMPEO HUMANO

1. 2. 3. 4. 5. En que consiste la Evaluacin del Desempeo Responsabilidad por la Evaluacin del Desempeo Objetivos Beneficios Mtodos Tradicionales
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EVALUACION DEL DESEMPEO HUMANO

1. EN QUE CONSISTE LA EVALUACION DEL DESEMPEO No estamos interesados, en el desempeo general, sino en el desempeo del cargo, en el comportamiento de rol ocupante del cargo. El desempeo del cargo es situacional en extremo, vara de persona a persona y depende de innumerables factores condicionantes que influyen poderosamente. El valor de las recompensas y la percepcin de que las recompensas dependen del esfuerzo determinan el volumen de esfuerzo individual que la persona est dispuesta a realizar: una perfecta relacin de costo-beneficio. A su vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la persona y de su percepcin del papel que desempear. De este modo, el desempeo del cargo est en funcin de todas estas variables que lo condicionan con fuerza.
Valor de las recompensas
Capacidades del individuo
Esfuerzo individual
Desempeo En el cargo
Percepcin de que las recompensas dependen del esfuerzo
Percepcin acerca del papel desempeado
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Figura: Factores que afectan el desempeo del cargo 2. RESPONSABLES EN LA EVALUACION DEL DESEMPEO De acuerdo con la poltica de recursos humanos adoptada por la organizacin, la responsabilidad por la evaluacin del desempeo humano puede atribuirse al gerente, al mismo empleado, al empleado y al gerente en conjunto, al equipo de trabajo, al rgano de gestin de personal o a un comit de evaluacin del desempeo. Cada una de estas alternativas implica una filosofa de accin. 1. El gerente En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del desempeo de sus subordinados y de su evaluacin. As, quien evala el desempeo del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesora del rgano de gestin de personal, que establece los medios y los criterios para tal evaluacin. Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del desempeo del personal, se recurre al rgano de gestin de personal con funcin de staff para establecer, acompaar y controlar el sistema, en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de lnea evaluando el trabajo de los subordinados mediante el esquema trazado por el sistema. En la actualidad, este sistema de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad, con miras a que cada gerente sea gestor de su personal. 2. El empleado Algunas organizaciones mas democrticas permiten que el mismo individuo responda por su desempeo y realice su auto evaluacin. En estas organizaciones cada persona autoevala su desempeo, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parmetros establecidos por el gerente o la organizacin. 3. El equipo de trabajo El equipo de trabajo tambin puede evaluar el desempeo de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez mas. En este caso, el equipo responde por la evaluacin del desempeo de sus miembros y define sus objetivos y metas. 4. El rgano de gestin de personal
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Es una alternativa corriente en organizaciones ms conservadoras, aunque estn dejando de practicarla por su carcter centralista y burocrtico en extremo. En este caso, el rgano de gestin de personal responde por la evaluacin del desempeo de todos los miembros de la organizacin. Cada gerente proporciona la informacin del desempeo de cada empleado, la cual se procesa e interpreta para enviar informes o programas de pasos coordinados por el rgano de gestiona de personal. Como todo proceso centralista, exige reglas y normas burocrtica que coartan la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Adems, presenta la desventaja de trabajar con medias y medianas, y no con el desempeo individual y singular de cada persona. Se basa en lo genrico y no en lo particular. 5. Comit de evaluacin En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo corresponde a un comit nombrado para este fin, y constituido por empleados permanentes o transitorios, pertenecientes a diversas dependencias o departamentos. En este caso, la evaluacin es colectiva y la realiza un grupo de persona. Los miembros permanentes o estables (como el presidente de la organizacin o su representante, el director del rgano de gestin de personal y el especialista en evaluacin del desempeo) participan en todas las evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estndares y la permanencia del sistema. Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o su supervisor. Pese a la evidente distribucin de fuerzas, esta alternativa tambin recibe criticas por su aspecto centralizador y por su espritu de juzgamiento, en lugar de utilizarse en la orientacin y el mejoramiento continuo del desempeo. Est expuesta a las mismas crticas del literal anterior. En la actualidad la tendencia es desplazar la responsabilidad por la evaluacin del desempeo hacia el mismo individuo, junto con la participacin gerencial, para establecer por consenso los objetivos que deben alcanzarse. 6. Evaluador de 360 Es una innovacin reciente en la apreciacin del desempeo, segn la cual cada persona es evaluada por las personas de su entorno; esto significa que cualquier persona con la que mantenga cierta interaccin o intercambio participa en la evaluacin de su desempeo. Este tipo de evaluacin refleja los distintos puntos de vista involucrados en el trabajo de la persona: el superior, los subordinados, los colegas, los proveedores internos y los clientes internos participan en la evaluacin de su desempeo, de modo sta refleje los puntos de vista de los diversos individuos involucrados en el trabajo de cada persona. 3. OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO
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La evaluacin del desempeo es un asunto que a despertado numerosas manifestaciones favorables y otras sumamente adversas. No obstante, se ha hecho para lograr una verificacin real y cientfica de sus efectos. Tambin podran afirmarse que mientras de seleccin de recursos humanos es una especie de control de calidad en la recepcin de materia prima, la evaluacin del desempeo es una especie de inspeccin de calidad en la lnea de montaje. Estas dos analogas se refieren implcitamente a la posicin pasiva, sumisa y pesimista del individuo que est siendo evaluado, con relacin a la organizacin de la cual hace o deshace a ser parte, y al enfoque rgido, mecanizado, distorsionado y limitado acerca de la naturaleza humana. La evaluacin del desempeo no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del subordinado, si no es necesario profundizar un poco mas, ubicar causas y establecer perspectiva de comn acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el desempeo, el mayor interesado el evaluado- debe saber no solo acerca del cambio planeado sino tambin porque y como debe implementarse ste (si es que debe implementarse), debe recibir retroalimentacin adecuada y reducir discrepancias con respecto a su actuacin en la organizacin. Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden presentarse de tres maneras: 1. Permitir condiciones de medicin del potencial humano para determinar su pleno empleo. 2. permite el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja competitiva de la empresa, y cuya productividad pueda desarrollarse de modo indefinido, determinando el sistema de administracin. 3. dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta por una parte, los objetivos organizacionales y, por otra, los objetivos individuales. 4. BENEFICIOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado coordinando y desarrollando, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazo. En general los principales beneficios son el individuo, el gerente, la organizacin y la comunidad. 1. Beneficios para el gerente:
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Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, con base en las variables y los factores de evaluacin, sobre todo, con un sistema de medicin capaz de neutralizar la subjetividad. Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar del desempeo de sus subordinados. Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema puedan conocer cual es su desempeo. Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y que mediante un sistema puedan conocer cual es su desempeo.
2. Beneficios para el subordinado Conocer las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeo que mas valora la empresa en sus empleados. Conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo y sus fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe. Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeo (programas de entretenimiento, capacitacin, etc.) , y las que el propio subordinado deber tomar para su cuenta ( auto correccin , mayor esmero , mayor atencin al trabajo , cursos por su propia cuenta ,etc.). Autoevaluar y autocrticar su auto desarrollo y autocontrol
3. Beneficios para la organizacin Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo, y definir la contribucin de cada empleado. Puede identificar los empleados que necesitan actualizacin o perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos. Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (son los ascensos, si no de progresos y
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desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. 5. METODOS TRADICIONALES DE EVALUACION DEL DESEMPEO El problema de la evaluacin del desempeo de grupos de personas en las organizaciones condujo a encontrar soluciones que se transformaron en mtodos de evaluacin bastantes populares, denominados mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo, los cuales varan de una organizacin a otro porque cada una tiende a construir su propio sistema para evaluar el desempeo de las personas. En muchas empresas es corriente encontrar varios sistemas especficos que cambian segn el nivel y las reas de asignacin del personal; por ejemplo, sistema de evaluacin de gerentes, trabajadores por meses, por horas, vendedores. Los principales mtodos de evaluacin del desempeo son: 1. Mtodos de las escalas graficas Es el mtodo de evaluacin del desempeo ms utilizado y divulgado. Aunque, en apariencia, es el mtodo ms sencillo, su aplicacin exige mltiples cuidado, con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podran causar interferencias considerables. Es muy criticado porque reduce los resultados a expresiones numricas mediante la aplicacin de procedimientos matemticos y estadsticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los evaluadores. Este mtodo evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas (horizontales) representan los factores de evaluacin del desempeo, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variacin de tales factores, seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con un resumen, sencillo y objetivo. Cuanto mejor sea este resumen, mayor ser la precisin del factor. Cada uno de estos se dimensiona para reflejar desde un desempeo pobre o insuficiente hasta el optimo o excelente. En estos extremos existen tres alternativas: a. Escala grafica continua. Escalas donde solo estn definidos los extremos, la evaluacin del desempeo puede situarse en cualquier punto de la lnea que los une. En este caso, existen un limite mnimo y un limite mximo de variacin del factor de evaluacin, la cual puede hacerse en cualquier punto de esta amplitud de variacin.
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b. Escala grafica semicontinuas. Idntica a las escalas continuas excepto que se incluyen puntos intermedios definidos entre los extremos (limite mnimo y limite mximo) para facilitar la evaluacin. c. Escalas graficas discontinuas. En estas la posicin de las marcaciones ya esta fijada y descrita con anterioridad, el evaluador solo debe seleccionar una de ellas para evaluar el desempeo del empleado. Todos los ejemplos presentados de aqu en adelante sern de escalas graficas discontinuas. Ventajas del mtodo de las escalas graficas 1. Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de aplicacin sencilla. 2. posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir de las caractersticas de desempeo mas destacadas por la empresa y la situacin de cada empleado ante ellas. 3. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica enormemente. Desventajas del mtodo de escala grafica 1. No permite mucha flexibilidad al evaluador, en consecuencia debe ajustarse al instrumento, y este a las caractersticas del evaluado. 2. Esta sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los factores de evaluacin. Cada persona percibe e interpreta las situaciones segn su campo psicolgico. Tal interferencia subjetiva y personal de orden emocional y psicolgico lleva a algunos evaluadores al halo effect o efecto de halo. Este efecto hace que los evaluadores consideren ptimo o excelente a un empleado en todos los factores o que un evaluador muy exigente considere deficiente o insuficientes a todos sus subordinados. 3. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones. 4. Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir las distorsiones y la influencia personal de los evaluadores. 5. Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos los subordinados.
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2. Mtodo de eleccin forzada El mtodo de eleccin forzada fue desarrollado por un equipo de tcnicos Estadounidense durante la segunda guerra mundial para escoger los oficiales de las fuerzas armadas de su pas que deberan ser ascendidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluacin que neutralizara el efecto de halo, el subjetivismo y el proteccionismo propio del mtodo de escala grafica, y que permitiese obtener resultados de evaluacin mas objetivos y validos. Al aplicar el mtodo de eleccin forzada se obtuvieron resultados ampliamente satisfactorios. Caractersticas del mtodo de la eleccin forzada Este mtodo consiste en el evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de alternativas de tipo de desempeo individual en cada bloque o conjunto compuesto de dos cuatro o mas frases, el evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos, las que mas se apliquen al desempeo del empleado evaluado. De all la denominacin eleccin forzada. La naturaleza de las frases varan bastante; no obstante hay dos formas de componerlas: a. Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo. Al juzgar al empleado el supervisor o evaluador elije la frase que mas se ajusta, luego la que menos se ajusta al desempeo del evaluado. b. Se forman bloques de solo cuatro frases de significado positivo al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elije las frases que mas se ajusta al desempeo del evaluado. Ventajas del mtodo de eleccin forzada 1. Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y personales porque elimina el efecto de halo o generalizacin. 2. Su aplicacin es sencilla y no requiere preparacin previa de los evaluadores.
EVALUACION DEL DESEMPEO Empleado_______________________________________________________ Cargo ________________________ Seccin ___________________________ A continuacin encontrar frases de desempeo combinadas en bloques de cuatro. Escriba una X en la columna lateral, bajo el signo + para indicar la frase que mejor define el desempeo del empleado, y bajo el signo - para indicar la frase que menos define su desempeo. No deje ningn bloque sin llenar dos veces.
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N
Solo hace lo que le ordenan Comportamiento irreprochable Acepta criticas constructivas No produce cuando esta sometido a presin Cortes con los dems Vacila al tomar decisiones Merece toda la confianza Tiene poca iniciativa Se esmera en el servicio No tiene formacin adecuada Tiene buena apariencia personal En su servicio siempre hay errores Se expresa con dificultad Conoce su trabajo Es cuidadoso con las instalaciones de la empresa Espera siempre una recompensa 01 02 03 04
Tiene temor de pedir ayuda Mantiene su archivo siempre ordenado Ya present baja de produccin Es dinmico
N
41 42 43 44
05 06 07 08 33 34 35 36 37 38 39 40
Interrumpe constantemente el trabajo Nunca es entusiasmado Tiene buen potencial por desarrollar Nunca se muestra desagradable Nunca hace buenas sugerencias Es evidente que le gusta lo que hace Tiene buena memoria Le gusta reclamar Tiene criterio para tomar decisiones Regularmente atencin Es rpido debe llamrsele la
45 46 47 48 73 74 75 76 77 78 79 80
Por naturaleza es un poco hostil
Figura: Evaluacin del desempeo por el mtodo de eleccin forzada. Desventajas del mtodo de eleccin forzada El mtodo de eleccin forzada presenta las siguientes desventajas 1. Su elaboracin e implementacin son complejas, pues exigen una planeacin muy cuidadosa y demorada. 2. Es un mtodo comparativo y discriminatorio, y presenta resultado globales, distingue solo los empleados buenos, medios e insuficientes sin dar mayor informacin.
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3. Cuando se utiliza para el desarrollo de recursos humanos requiere informacin complementaria acerca de las necesidades de capacitacin, potencial de desarrollo, etc. 3. Mtodo de investigacin de campo Mtodo de evaluacin de desempeo, desarrollado con base e entrevista de un especialista en evaluacin, con el superior inmediato, mediante las cuales se evala el desempeo de sus subordinados, buscando las causas los orgenes y los motivos de tal desempeo, mediante el anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo de evaluacin mas amplio que permite adems dimitir un diagnostico del desempeo del empleado, planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin. Caractersticas del mtodo de la investigacin de campo La evaluacin del desempeo la realiza el superior (jefe) con asesora de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados. De aqu proviene el nombre de investigacin de campo. Aunque la evaluacin sea responsabilidad de lnea de cada jefe, se hace nfasis en que la funcin de staff debe asesorar a cada jefe. El especialista en evaluacin de desempeo lleva acabo una entrevista de evaluacin con cada jefe, cumpliendo aproximadamente el siguiente itinerario: a. Evaluacin inicial desempeo de cada empleado se evala inicialmente de acuerdo con uno de los tres aspectos siguientes: Desempeo mas que satisfactorio (+) Desempeo Satisfactorio (+-) Desempeo menos que satisfactorio (-)
b. Anlisis complementario. Una vez definida la evaluacin inicial del desempeo cada empleado es evaluado con mayor profundidad a travs de preguntas que el especialista formula al jefe c. Planeacin. Una vez analizado el desempeo, se elabora un plan de accin que puede implicar: Asesora al empleado Readaptacin del empleado Capacitacin Desvinculacin y sustitucin Promocin a otro cargo 114 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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Mantenimiento en el cargo actual
d. Seguimiento. (Fair play) se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo de cada empleado, Ventajas del mtodo de investigacin de campo El mtodo de investigacin de campo ofrece las siguientes ventajas: 1. Cuando est precedido de las dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de los cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una visualizacin no solo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos. 2. Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien presta al supervisor una asesora y tambin una capacitacin de alto nivel en la evaluacin de personal. 3. Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada empleado, localizando las causas de ciertos comportamientos y las fuentes de problemas. 4. Permite un acoplamiento con la capacitacin, el plan de carreras y dems reas de actuacin de la ARH 5. Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de personal. 6. Es el mtodo mas completo de evaluacin. Desventajas del mtodo de investigacin de campo El mtodo de investigacin de campo presenta las siguientes limitaciones: 1. Tiene elevado costo operacional por la intervencin de un especialista en evaluacin. 2. Hay retardo en el procesamiento, debido a la entrevista uno a uno con respecto a cada empleado subordinado, llevada a cabo con el supervisor. 4. Mtodos de incidentes crticos
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Es un mtodo sencillo de evaluacin del desempeo, creado y desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial.
Lado: rojo
Fecha de ocurrencia tem Incidente Critico negativo
Lado: azul
Fecha de ocurrencia tem Incidente critico positivo
Factor de evaluacin: productividad tem: A= Trabajo lentamente B= Perdi tiempo en periodo de trabajo C= No inicio su tarea de inmediato
tem: A= Trabajo rpidamente B= Economiz tiempo en el periodo de trabajo C= Comenz de inmediato la nueva tarea
Caractersticas del mtodo de incidentes crticos El mtodo de incidentes crticos se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas caractersticas extremas capaces de conducir a resultados positivos (xito) o negativos (fracaso). En consecuencia, el mtodo no se preocupa por las caractersticas normales, sino exactamente por aquellas caractersticas muy positivas o muy negativas. Se trata de una tcnica en que el supervisor inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeo de sus subordinados, as, el mtodo de incidentes crticos se centra en las excepciones tanto positivas como negativas en el desempeo de las personas. Las excepciones positivas deben realzarse y ponerse mas en practica, en tanto que las negativas deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluacin se utiliza en trminos de incidentes crticos o excepcionales.
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5. Mtodo de comparacin por pares Es un mtodo de evaluacin del desempeo que compara los empleados de dos en dos; en la columna de la derecha se anota aquel cuyo desempeo se considera mejor. En este metido tambin pueden utilizarse factores de evaluacin. De este modo, cada hoja del formulario ser ocupada por un factor de evaluacin del desempeo. La aplicacin del sistema de comparacin por pares solo se recomienda cuando los evaluadores no estn en condiciones de utilizar otros mtodos de evaluacin ms precisos, porque es un proceso muy sencillo y poco eficiente
Comparacin de los empleados en cuanto a la productividad AyB X AyD X CYD X AyC X ByC X ByD A B X C D
Puntuacin
Figura: Evaluacin por el mtodo de comparacin por pares 6. Mtodo de frases descriptivas Este mtodo es ligeramente diferente del mtodo de eleccin forzada porque no es obligatoria la eleccin de frases. El evaluador seala las frases que caracterizan el desempeo del subordinado (signo + o S) y aquellas que demuestran el opuesto de su desempeo (signo - o N)
Factores de evaluacin del desempeo
Si
No (-)
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1. 2. 3. 4 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.
Tiene suficiente grado de escolaridad para el desempeo del cargo? Usualmente es alegre y sonriente? . Tiene experiencia en el servicio que esta ejecutando?............................................... Es contrario a las modificaciones y no se interesa por nuevas ideas?........................ Conoce informacin y procesos de produccin que no deben conocer terceros?....... Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atencin a las instrucciones recibidas?....................................................................................................................... Demuestra atraccin por el sexo opuesto?.................................................................. Tiene inters en aprender cosas nuevas?................................................................... Su trabajo no exige mas grados de escolaridad?........................................................ Puede, por si solo, planear, ejecutar y controlar sus tareas?...................................... Su apariencia es buena y agradable en el trato general?........................................... Demuestra concentracin mental en el trabajo?......................................................... La atencin en el trabajo exige que se esfuerce la vista?........................................... Presta atencin a las condiciones de trabajo, sobre todo al orden?........................... El resultado del trabajo presenta errores y no es satisfactorio?.................................. Un curso de especializacin es recomendable para su progreso en el trabajo?......... Le gusta fumar?........................................................................................................... Es descuidado en su presentacin personal y en el vestir?........................................ Cuida de si mismo y de sus compaeros durante el trabajo?...................................... Podra tener mayores conocimientos de los trabajos para rendir ms?...................... Vigila cuidadosamente el desempeo de las maquinas en que trabaja?.................... No se desgasta en la ejecucin de las tareas?............................................................ Su produccin es encomiable?.................................................................................... Aunque siempre cumpla la misma funcin, No se incomoda con la repeticin?......... Tiene fama de no llevar nunca dinero en el bolsillo?
Figura: Modelo del mtodo de frases descriptivas
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CAPITULO XII
REMUNERACION Y COMPENSACION SALARIAL

1. El Carcter Variado del Salario 2. Investigacin Salarial 3. Poltica Salarial
RENUMERACION Y COMPENSACIN SALARIAL

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1.
EL CARCTER VARIADO DEL SALARIO Compensacin es el rea relacionada con la renumeracin que el individuo recibe como retorno por la ejecucin de tareas organizacionales. Bsicamente, es una relacin de intercambio entre las personas y la organizacin. Cada empleado hace transacciones con su trabajo para obtener recompensas financieras y no financieras. La recompensa financiera puede ser directa o indirecta. La compensacin financiera directa es el pago que recibe cada empleado en forma de salario, bonos, premios y comisiones. El salario representa el elemento ms importante. Salario es la retribucin en dinero o su equivalente que el empleador paga al empleado por el cargo que este ejerce y por los servicios que presta durante determinado periodo. El salario puede ser directo o indirecto. Directo es el que se recibe como contraprestacin del servicio en el cargo ocupado. En el caso de los empleados que trabajan por horas, corresponde al nmero de horas efectivas trabajadas al mes. En el caso de los trabajadores por meses, corresponde el al salario mensual recibido. La compensacin financiera indirecta constituye el salario indirecto, resultante de clusulas de la convencin, colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organizacin. El salario indirecto incluye vacaciones, gratificaciones, propinas, adicionales,(de inseguridad, de insalubridad, de trabajo nocturno, de tiempo de servicio), participacin en las utilidades, horas extras, as como el equivalente monetario de los servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organizacin(alimentacin subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida colectivo, etc.). La suma del salario directo y del salario indirecto constituye la renumeracin. Por consiguiente, la renumeracin abarca todos los elementos del salario directo y todos los elementos del salario indirecto. En otras palabras, la renumeracin constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organizacin. As, la renumeracin es gnero y el salario es especie. Tambin existe distincin entre salario nominal y salario real. El salario nominal representa el volumen de dinero asignado en el contrato individual por el cargo ocupado. En una economa inflacionaria, el salario nominal pierde poder adquisitivo si no se actualiza con periodicidad. El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, poder de compra o cantidad de mercancas que puede adquirir 120
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con el salario. De este modo, la sola reposicin real no significa aumento salarial: el salario nominal se modifica para proporcionar el salario real equivalente al periodo anterior. De aqu proviene la distincin entre reajuste salarial (reconstitucin del salario real) y aumento real del salario (incremento del salario real). Debido a su complejidad el salario puede considerarse de muchas maneras diferentes: 1. Es el pago de un trabajo 2. Constituye una medida del valor de un individuo en la organizacin 3. Da estatus jerrquico en la organizacin
Directa
- Salario directo - Premios - Comisiones
Financiera Compensacin
- DSR - Vacaciones - Gratificaciones - Propinas Indirecta - Horas extras (Salario indirecto) - Prima - Adicionales - Intereses financieros de los beneficios Sociales ofrecidos por la empresa
No financiera
Reconocimiento y autoestima Seguridad en el empleo Prestigio
Figura: Diversos tipos de compensacin A. El salario para las personas El salario representa una de las ms complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrn de 121 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organizacin, por lo cual recibe un salario. As a cambio de este elemento simblico intercambiable-el dinero-, el hombre es capaz de entregar gran parte de si mismo, de su esfuerzo y de su vida. Muchas veces, las personas consideran que el trabajo es un medio para alcanzar un objetivo intermedio, el salario, que permite conseguir muchos objetivos finales, como ya se estudio en la teora de la expectativa. El salario es la fuente de renta que define el patrn de vida de cada persona, en funcin de su poder adquisitivo. B. El salario para las organizaciones Para las organizaciones, el salario es a la vez un costo y una inversin. Costo, porque se refleja en el costo del producto o del servicio final; inversin, porque representa empleo de dinero en un factor de produccin el trabajo-, en un intento por conseguir un retorno mayor a corto o mediano plazo. La participacin de los salarios y las respectivas obligaciones sociales en el valor del producto dependen, obviamente, del sector industrial de la organizacin. Cuanto ms automatizada sea la produccin (tecnologa de capital intensivo), menor ser la participacin de los salarios en los costos de produccin. Adems, cuanto mayor sea el ndice de manufactura (tecnologa de mano de obra intensiva), mayor ser la incidencia de los salarios en los costos de produccin. En cualquiera de estos dos casos, los salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado. C. El compuesto salarial Hay una serie de factores internos (organizacional) y externos (ambientales) que condicionan los salarios y determinan sus valores. El conjunto de estos valores internos y externos se denominan compuestos salariales. La determinacin de los salarios es compleja ya que muchos factores variados e interrelacionados ejercen efectos diferentes sobre los salarios. Estos factores actan independientemente o armnicamente entre si para elevar o bajar los salarios. No obstante cuando actan como fuerzas opuestas estos factores pueden servs para anularse entre si y estabilizar los salarios.
Factores internos
- Tipologa de los cargos de la organizacin
- Poltica salarial de la organizacin - Capacidad financiera y desempeo general de la organizacin - Competitividad de la organizacin
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Factores externos
- Situacin del mercado de trabajo - Coyuntura econmica (inflacin, recesin, costo de vida) - Sindicatos y negociaciones colectivas - Legislacin laboral - Situacin del mercado de clientes - Competencia en el mercado
Figura: Compuesto salarial 2. INVESTIGACION SALARIAL
La administracin de salarios intenta no solo obtener el equilibrio interno de salarios en la organizacin, sino tambin el equilibrio externo de salarios con relacin al mercado de trabajo. De esta manera, antes de definir las estructuras salriales de la empresa, es conveniente investigar y analizar los salarios de la comunidad. En consecuencia, la empresa podr: a. Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado. b. Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas. c. Promover su propia investigacin salarial. La implementacin de una investigacin de salarios debe tener en cuenta: 1. Cuales son los cargos investigados (cargos de referencia). 2. Cuales son las compaas participantes. 3. Cual es el periodo estudiado o investigado (periodicidad). La investigacin de salarios puede hacerse por medio de: Cuestionarios Visitas a empresas Reuniones con especialistas en salarios Llamadas telefnicas entre especialistas en salarios.
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3. POLTICA SALARIAL La poltica salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientacin y la filosofa de la organizacin en lo que corresponde a la renumeracin de sus empleados. De esta manera, todas las normas presentes y futuras, as como las decisiones sobre cada caso, debern orientarse por estos principios y directrices. La poltica salarial no es esttica; por el contrario, es dinmica y evoluciona, y se perfecciona al aplicarla a situaciones que cambian con rapidez. Una poltica salarial debe contener: a. Estructura de cargos y salarios. Clasificacin de los cargos y las franjas salriales para cada clase de cargos. b. Salarios de admisin para las diversas clases salriales. El salario de admisin para empleados debe coincidir con el limite inferior de la clase salarial. No obstante, cuando el elemento reclutado no-llena en su totalidad los requisitos exigidos por el cargo, el salario de admisin podr estar por debajo del limite mnimo de la clase salarial hasta en 10% o 20%, debiendo ajustarse al valor de este limite despus del periodo de prueba, si el ocupante corresponde a las expectativas. c. Previsin de ajustes salriales. Ya sea por determinacin legal (acuerdos colectivos) o espontnea. Los reajustes salriales pueden ser: 1. Reajustes colectivos(o por costo de vida). Buscan restablecer el valor real de los salarios frente a los cambios de la coyuntura econmica del pas. Cuando los ajustes colectivos sean espontneos, su frecuencia depender de la administracin de la empresa, y no debern representar derecho adquirido para nuevos ajustes, ya que sern compensados en la poca de los reajustes sindicales. 2. Reajustes individuales. Complementan los ajustes colectivos y pueden clasificarse en: Reajustes por promocin. Se entiende por promocin el ejercicio autorizado, continuo y definitivo de un cargo diferente del actual, en un nivel funcional superior. Reajuste por adecuacin. La empresa trata de pagar salarios compatibles con los salarios pagados en el mercado de trabajo.
Reajuste por meritos. Se conceden a los empleados que deben ser recompensados por su desempeo superior al normal. 124
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BENEFICIOS SOCIALES
Los beneficios sociales son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. La empresa puede financiarlos, parcial o totalmente. Estos beneficios constituyen medios indispensables para el mantenimiento de la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad. 1. ORIGENES DE LOS BENEFICIOS SOCIALES 125 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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La historia de los servicios y beneficios sociales es reciente y esta ntimamente relacionada con la gradual toma de conciencia de la responsabilidad social de la empresa. Los orgenes y el crecimiento de los planes de servicios y beneficios sociales se deben a los siguientes factores: 1. Actitud del empleado en cuanto a los beneficios sociales. 2. Exigencias de los sindicatos. 3. Legislacin laboral y de seguridad social impuesta por el gobierno. 4. Competencia entre las empresas en la disputa por los recursos humanos, ya sea para atraerlos o para mantenerlos. 5. Controles salriales ejercidos indirectamente por el mercado mediante la competencia en los precios de los productos o servicios. 6. Impuestos, fijados a las empresas, las cuales buscan localizar y explorar medios lcitos de lograr deducciones de sus obligaciones tributarias.
2. TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES Los planes de servicios y beneficios sociales estn destinados a auxiliar al empleado entres reas de su vida: 1. En el ejercicio del cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios por produccin, etc.) 2. Fuera del cargo, pero dentro de la empresa (descanso, refrigerios, restaurante, transporte, etc.) 3. Fuera de la empresa, en la comunidad (recreacin, actividades comunitarias, etc.) Los planes de servicio y beneficios sociales pueden clasificarse de acuerdo con sus exigencias, su naturaleza y sus objetivos. 1. En cuanto a sus exigencias. Los planes pueden clasificarse en legales y voluntarios, segn su exigibilidad.
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a. Beneficios legales. Exigidos por la legislacin laboral, por la seguridad social o por convenciones colectivas, como: Prima anual Vacaciones Pensin Seguro de accidentes de trabajo Auxilio por enfermedad Subsidio familiar Salario por maternidad Horas extras Recargo por trabajo nocturno Etc.
Algunos de estos beneficios son pagados por la empresa, en tanto que otros son pagados por las entidades de Es Salud. b. Beneficios voluntarios. Concedidos por la liberalidad de la empresa, ya que no son exigidos por la ley ni por negociacin colectiva. Tambin se denominan beneficios marginales. Incluyen: Bonificaciones Seguro de vida colectivo Restaurante Transporte Prestamos Asistencia medico-hospitalaria diferenciada mediante convenio Complementacin de la pensin Etc.
2. En cuanto a su naturaleza. Los planes pueden clasificarse en monetarios y no monetarios, de acuerdo con su naturaleza. a. Beneficios monetarios. Concedidos en dinero a travs de la nomina, generan obligaciones sociales que se derivan de ellos. Prima anual Vacaciones Pensin Complementacin de la pensin Bonificaciones Planes de prestado
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Complementacin de salarios en las ausencias prolongadas por causa de enfermedad Reembolso o subsidio de medicamentos Etc.
b. Beneficios no monetarios. Ofrecidos en forma de servicios, ventajas o comodidades para los usuarios, a saber: Servicio de restaurante Asistencia medico-hospitalaria y odontolgica Servicio social y conserjera Club o asociacin recreativa Seguro de vida colectivo Conduccin o transporte de la casa a la empresa, y viceversa Horario movi de entrada y salida del personal de oficina Etc.
3. En cuanto a los objetivos. En cuanto a sus objetivos. Los planes pueden clasificarse en asistenciales, recreativos y supletorios. a. Planes asistenciales. Beneficios que buscan proporcionar al empleado y a su familia ciertas condiciones de seguridad y previsin en casos de situaciones imprevistas o emergencias, que muchas veces estn fuera de su control o de su voluntad. Incluyen: Asistencia odontolgica Asistencia financiera mediante prestamos Asistencia odontolgica Asistencia financiera mediante prestamos Servicio social Complementacin de la pensin Complementacin de los salarios durante ausencias prolongadas por enfermedad. Seguro de vida colectivo Seguro de accidentes personales
b. Planes recreativos. Servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado condiciones de descanso, diversin, recreacin, higiene mental u ocio constructivo.
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En algunos casos, estos beneficios tambin se extienden a la familia del empleado. Incluyen: Asociacin recreativa o club reas de descanso en los intervalos de trabajo. Msica ambiental Actividades deportivas Paseos y excursiones programados. etc.
Algunas actividades recreativas estn saturadas de objetivos sociales, como es el caso de las fiestas y reuniones que buscan el fortalecimiento de la organizacin informal. c. Planes supletorios. Servicio y beneficios que buscan proporcionar a los empleados ciertas facilidades, comodidades y utilidades para mejorar su calidad de vida, incluyen: Transporte o conduccin del personal Restaurante en el lugar de trabajo Estacionamiento privado para los empleados Horario mvil de trabajo Cooperativa de productos alimenticios Agencia bancaria en el lugar de trabajo.
Los planes supletorios constituyen aquellas comodidades que si la empresa no las ofreciese, el empleado tendra que buscarlas por s mismo. Un plan de beneficios sociales generalmente se ofrece para atender un gran abanico de necesidades de los empleados. Dentro de esta concepcin de atencin de las necesidades humanas, los servicios y beneficios sociales constituyen un software de apoyo o, en otras palabras, un esquema integrado capaz de reducir aquellos factores de insatisfaccin (ambiental o higinicos), as cmo de incrementar algunos factores de satisfaccin (motivacinales o intrnsecos) 3. OBJETIVOS DE UN PLAN DE BENEFICIOS SOCIALES Las personas son atradas por la organizacin y participacin en esta no solo en funcin de cargo, el salario, las oportunidades y el clima organizacional, sino tambin en funcin de las expectativas de servicios y beneficios sociales que podran disfrutar. 129 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta
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Los beneficios tratan de brindar ventajas a la organizacin y al empleado, as como extenderse a la comunidad. Sin embargo, estas ventajas no siempre pueden medirse o cuantificarse. Otro aspecto importante de los servicios y beneficios sociales es su relativa disfuncin cuando no son bien planeados ni administrados: algunos aspectos pueden ser aceptados con renuncia por los empleados, en tanto que otros pueden dar a crticas severas y burlas. En sntesis, los planes de beneficios sociales se orientan generalmente hacia el logro de ciertos objetivos referentes a las expectativas de corto y largo plazo de la empresa, con relacin a los resultados de los planes. Casi siempre, los objetivos bsicos de los planes de beneficios sociales son: Mejoramiento de la calidad de la vida de los empleados Mejoramiento del clima organizacional Reduccin de la rotacin de personal y del ausentismo Facilidad en la atraccin y el mantenimiento de recursos humanos Aumento de la productividad en general
Ventajas de los beneficios
Para la organizacin
Para el empleado
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- Elevan la moral de los empleados

- Reducen la rotacin y el ausentismo - Elevan la lealtad del empleado hacia la empresa - Aumentan el bienestar del empleado - Facilitan el reclutamiento y la retencin del personal - Aumentan la productividad disminuye el costo unitario del trabajo - Demuestran las directrices y los propsitos de la Empresa hacia los empleados - Reducen molestias y quejas - Promueven las relaciones publicas con la comunidad
- Ofrecen ventajas no expresadas en dinero - Ofrecen asistencia para la solucin de Problemas personales - Aumentan la satisfaccin en el trabajo - Contribuyen al desarrollo personal y al bienestar individual - Ofrecen medios para establecer mejores relaciones sociales entre los empleados - Reducen los sentimientos de inseguridad - Ofrecen oportunidades adicionales de lograr estatus social - Ofrecen reenumeracin extra - Mejoran las relaciones con la empresa - Reducen las causas de insatisfaccin
Ventajas de los beneficios para la organizacin y para el empleado
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COMPLEMENTARIA 1. BOHLANDER, George; efa (2,001) Administracin de Recursos Humanos; 12 Edic. Editorial Internacional Thomson Editores, S.A. Mxico. Evaluacin de Puestos: Editorial CECSA, Salarios Estrategias y Sistema Salarial o de Compensaciones; Editorial Mc. Graw Hill, Colombia. Diseo y Administracin del Sistema Salarial; T-2, Editorial Tcnica Cientfica S.A. LimaPer. Jorge Evaluacin de Personal; Editorial Talleres de la (1,995) Imprenta Juan Jos, Lima Per, Mxico.
2. LANHAM, E (1,990) 3 VELANDIA HERRERA, Nstor 2001
3. SEGURA RODRGUEZ, Santiago
4.
VERA TUDELA DE LA GALA,
5. WERTER, William y Davis, Keith (2,000) Administracin de Personal y Recursos Humanos.
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VII.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.
Santos, J.A. (1993). Rec-hum. Estudios de Psicologa laboral y Administracin de Recursos Humano. San Salvador, Universidad de El Salvador. Santos, J.A. (2004). El Paso del Aguila. Extrado el 10 de Marzo de 2006, www.retcambio.com.sv Santos, J.A. (2005). Retcambio Personal. Extrado el 10 de marzo de 2006, www.monografas.com Autor: Roberto Fernando Ponce Portillo Fecha de realizacin 8 de abril de 2006 fponce_29@yahoo.es
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CAPITULO VIII: 8.1 8.2 8.3

CAPITULO IX: 9.1 9.2 9.3

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CAPITULO XII: 12.1 12.2

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6 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta

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- Empresas manufactureras - Bancos y financieras - Escuelas y Universidades. - Tiendas y comercio. - Iglesia.

- Hospitales y laboratorios - Empresas periodsticas. - Empresas de consultoras. - Empresas de auditoria

- Cinematgrafos y teatros. - Empresas de publicidad. - Clnicas. - Restaurantes. - Centros comerciales

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Estructura organizacional Predominante

Transicin. Centrada en el presente, en lo actual. nfasis en la adaptacin al ambiente.

Intensificacin de los cambios; ms rapidez en stos.

Cambiable, imprevisible y turbulento. Cambios grandes e intensos.

Modo de tratar A las personas

Como recursos organizacionales que deben ser administrados.

Administracin Recursos Humanos.

Cuadro: Las tres etapas de la organizacin en el transcurso del siglo XX.

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Entradas o Insumos Ambiente

Procesamiento u operacin (conversin o Transformacin)

Salidas o resultados Ambiente

Figura: El Sistema y sus cuatro elementos esenciales

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Colaboracin Estratgica (actuacin con el otro

Bsqueda de consulta mutua

Impulso hacia el conflicto

Oposicin estratgica (actuacin contra el otro)

Figura: El continuum colaboracin-competencia

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LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

17 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Educacin Abierta

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LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

Lo que la organizacin pretende alcanzar:

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Para servir a las necesidades de la organizacin, como:

- Trabajo - Esfuerzo - Habilidades - Tiempo - Compromiso

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