Liderazgo

Es la habilidad o capacidad de un individuo para influir a travs de la conducta en el comportamiento de un grupo o seguidores para que alcancen las metas de la organizacin, del grupo y personales. El liderazgo es un intento de usar la influencia para motivar a los individuos del grupo a lograr las metas y objetivos de la organizacin.

Enfoques del liderazgo

Es abundante la literatura sobre liderazgo, algunos autores pueden contradecir lo que otros proponen. Nosotros vamos a presentar solo unos cuantos enfoques. Es NECESARIO que complementen esta presentacin con las lecturas indicadas.

Teoras de liderazgo

Teora de las caractersticas Teoras conductual-personales:

o o o o

Universidad de Michigan Estudios de Universidad de Ohio State Malla Administrativa Enfoque de los cuatro factores

Enfoques situacionales:
o o o o o

Teora del ciclo de vida Modelo de contingencia para el liderazgo Modelo de liderazgo de Vroom y Yetton Modelo trayectoria-meta Modelo integrativo de liderazgo

Teora de las caractersticas

La inteligencia

La personalidad Las caractersticas fsicas La capacidad supervisora

Teora de los Rasgos

Rasgos: fsicos, inteligencia, personalidad, desempeo de tareas, sociales. En el estudio NO se detect algn rasgo que determine qu hace a un Lder.

Teora de los Rasgos

SI se observ que la capacidad de un gerente para supervisar es la caracterstica aislada mas saltante para tener un alto desempeo; los otros factores como la inteligencia, iniciativa y confianza en s mismos no son tan importantes.

Teoras de Comportamiento

Ciertos comportamientos especficos diferencian a los lderes de los no lderes. La clave era observar el comportamiento. A diferencia de la teora de los rasgos que supuestamente son innatos, este enfoque supone que podemos entrenarnos para ser lderes

Continuo de la Conducta de Liderazgo Uso de la autoridad rea de libertad Liderazgo centrado en el jefe . Liderazgo centrado en subordinados . Gerente toma una decisin y la anuncia Gerente permite a empleados operar dentro de los lmites definidos por un superior Gerente presenta una decisin tentativa sujeta a cambios Gerente vende la decisin Gerente define los lmites y pide a gente tome decisin Estudios de Ohio State (Fleishman, Stogdill y Share)

Estructura:
o o o

Define las relaciones dentro del grupo Tiende a establecer patrones y canales de comunicacin Explica claramente mtodos para realizar el trabajo

Consideracin:
o

Conducta de amistad

o o o o

Confianza mutua Respeto Calor humano y Relacin armoniosa entre el lder y sus seguidores

Estudios de Ohio State

A fines de los aos 40 Comenzaron analizando ms de 1,000 dimensiones y al final se quedaron con dos:
o o

Estructura de inicio alto o bajo Consideracin alto o bajo

Estructura de Inicio

Grado en que es probable que el lder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en la bsqueda del logro de metas.
o o o

Asigna tareas especficas Enfatiza el cumplimiento de fechas lmites Espera que los trabajadores mantengan su desempeo

Consideracin

Grado en que es posible que un lder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por confianza mutua, respeto por las ideas y sentimientos de los subordinados .

Resultados de los estudios de Ohio

Un estilo alto-alto no siempre originaba consecuencias positivas. Alto en estructura inicial llevaba a mayores porcentajes de quejas, ausentismo, etctera. Se evidenci que era importante considerar la situacin

La Universidad de Michigan (Likert)

La productividad por hora-hombre

La satisfaccin en el puesto Tasas de rotacin, ausentismo y quejas Los costos La prdida por desperdicios La motivacin de empleados y administracin

Estudios de U. of Michigan

Realizados en el Survey Research Center. Con un enfoque similar al anterior llegaron a encontrar dos dimensiones:
o o

Orientado al empleado Orientado a la produccin

Estudios de U. of Michigan

Orientado al empleado Lder que concede gran importancia a las relaciones interpersonales Orientado a la produccin Lder que enfatiza los aspectos tcnicos o de la tarea del trabajo

Resultados: orientado al empleado o a la produccin?

? ? ? ? Mayor productividad del grupo Mayor satisfaccin en el puesto Baja produccin de grupo

Menor satisfaccin en el puesto

Resultados

Orientado al empleado Orientado al empleado Orientado a la produccin Orientado a la produccin Mayor productividad del grupo Mayor satisfaccin en el puesto Baja produccin de grupo Menor satisfaccin en el puesto

Grid administrativo Blake y Mouton

Exposicin sobre entrevistas de Blake y Mouton. Hicieron una matriz en base a los estudios de Ohio y Michigan en la cual se pueden identificar 81 estilos diferentes de liderazgo.

Malla administrativa o Grid Gerencial (Blake y Mouton)

Inters por la gente: (eje y) Inters por la produccin: (eje x)

o o o o

(1,9) (9,9) (5,5) (1,1) (9,1) Inters por la produccin

Inters por la gente: (eje y)

Inters por la produccin: (eje x)

o o o o

(1,9) (9,9) (5,5) (1,1) (9,1) Inters por la produccin

Inters por la gente

Inters por la gente: (eje y) Inters por la produccin: (eje x)

o o o o

(1,9) (9,9) (5,5) (1,1) (9,1) Inters por la produccin

E. Conductual: Rejilla Administrativa (Robert Blake y Jane Mouton) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inters por la produccin Inters por las personas Administracin Club Campestre Administracin en Equipo Administracin laissez-faire Autoridad Obediencia 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Hombre organizacin 1,1 1,9 5,5 9,1 9,9 Grid de Blake y Mouton

1,1: Se hace el mnimo esfuerzo 1,9: Se atiende al mximo a la gente y el ritmo de trabajo se acomoda a ellos 9,1: La eficacia depende de que el elemento humano interfiera lo mnimo 5,5: Hay una preocupacin media en el trabajo y la produccin 9,9: Compromiso de los miembros por los objetivos de la organizacin

Sobre el Grid de Blake y Mouton

Hay pocas evidencias que sustenten que un estilo del tipo 9,9 sea el ms eficaz en todas la situaciones

 Enfoque de los cuatro factores de liderazgo (Bowers y Saeshore)

Apoyo
o

Conducta que realza los sentimientos de valor personal y estima del seguidor.

Facilitacin de la interaccin
o

Una conducta que alienta a los seguidores del grupo a desarrollar relaciones estrechas y mutuamente satisfactorias

nfasis en la meta
o

Conducta que motiva el entusiasmo dentro del grupo para lograr altos niveles de desempeo.

Facilitacin del trabajo

o

Conducta que ayuda la realizacin de la meta mediante actividades tales como programar, coordinar y planificar, proporcionando los todos los recursos .

Estudios Escandinavos

Los estudios anteriores se hicieron entre los 40 y 60. Los investigadores escandinavos les preocupaba la validez en un mundo actual ms cambiante. Su premisa es que un lder orientado al desarrollo debe ser ms exitoso en un mundo ms dinmico

Lder orientado al desarrollo

Lder que evala la experimentacin, la bsqueda de nuevas ideas y la generacin e implantacin del cambio. Los resultados muestran que esta es una dimensin distinta, y que estos lderes tienen subordinados ms satisfechos y que tienen un mejor concepto del lder.

Enfoque conductuales

Hasta aqu los enfoque conductuales de liderazgo, que por desgracia no reconocen el efecto de las situaciones.

Teoras de Contingencia

Enfocan la situacin como determinante de la eficacia de un determinado estilo de liderazgo

Seores, esta es una reunin de Directorio!, no estn en su cocina!. Modelo de Fiedler

Los grupos eficaces dependen de una vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin de un lder con los subordinados, el grado en que la situacin le da el control y la influencia al lder.

Supone que el lder tiene un solo estilo determinado genticamente Modelo de contingencia para el liderazgo (Fiedler)

El desempeo de los grupos depende la interaccin del estilo de liderazgo y el carcter favorable de la situacin:
o

Relaciones del lder y el miembro:

Grado de confianza y respeto que experimentan los seguidores del lder .

Estructura de la tarea:

Esta dimensin comprende los siguientes componentes:

Claridad de la meta Coprobabilidad de la decisin Especificidad de la decisin

Poder de la posicin:

Se refiere al poder inherente a la posicin de liderazgo

Modelo de Fiedler

Relacin lder-miembro:
o

Grado de confianza, confiabilidad y respeto.

Estructura de la tarea:
o

Procedimientos establecidos o no.

Poder del Puesto:

Influencia derivada de la estructura de la organizacin

Resultados de Fiedler

El estilo de liderazgo se basa en la madurez de sus seguidores:

o

M1: No hay capacidad ni voluntad para realizar la tarea:

Q1: Liderazgo: alta en tarea-baja en relaciones (expresiva)

M2: No hay capacidad pero si hay voluntad para realizar la tarea:

Q2: Liderazgo: alta en tarea-alta en relaciones (vendedor)

M3: Hay capacidad pero no hay voluntad para realizar la tarea:

Q3: Liderazgo: alta en relaciones-baja en tarea (participante)

M4: Hay capacidad y voluntad para realizar la tarea:

Q4: Liderazgo baja en relaciones-baja en tarea (delegante)

Teora del ciclo de vida (Argyris) Modelo de liderazgo de Vroom y Yetton (Vroom y Yetton)

Un estilo de liderazgo orientado a la toma de decisiones, el cual indica las clases de situaciones en las que seran adecuados los diversos grados en la toma de decisiones participativa: Representado por cinco estilos de liderazgo:
o o o

AI y AII: dos tipos de estilo autocrtico CI y CII: dos tipos de estilo consultivo GII: un estilo conjunto o grupal

Modelo Lder-Participacin

Desarrollada por Vctor Vroom (lo deben de recordar del captulo de Motivacin) y Phillip Yetton. Proporciona un conjunto de reglas para determinar la forma y cantidad de toma de decisiones participativas en situaciones diferentes.

Modelo Lder-Participacin

Su modelo es un complejo rbol de decisiones Vroom junto con Philip Yetton han revisado este modelo.J Representado por cinco estilos de liderazgo:
o o o

AI y AII: dos tipos de estilo autocrtico CI y CII: dos tipos de estilo consultivo GII: un estilo conjunto o grupal

El modelo trayectoria-meta (House, Dessler y Mitchell)

Se enfoca por la forma en que el lder influye en las percepciones que tienen los seguidores, midiendo su eficacia por los siguientes tres aspectos:
o

Los lderes son eficaces por su impacto positivo en la motivacin de sus seguidores La capacidad de estos para desempearse y Su satisfaccin.

o o

Factores situacionales:
o

Las caractersticas personales de los subalternos y las presiones y exigencias ambientales son confrontadas con los subalternos para el logro de las metas

Teora Trayectoria-Meta

Desarrollada por Robert House y que se nutre de los estudios de Ohio, ms la teora de las expectativas de la motivacin. El lder es aceptable para los subordinados en la medida en que ellos lo visualizan como fuente de satisfaccin inmediata o futura.

Teora Trayectoria-Meta

El lder motiva cuando la satisfaccin de necesidades del subordinado depende de su desempeo. Y proporciona la direccin, el apoyo y las recompensas necesarias.

Teora Trayectoria-Meta

House encontr 4 tipos de liderazgo:

o o o o

Lder Directivo (hace saber lo que espera de sus empleados) Lder Apoyador (se preocupa por la necesidades de sus empleados) Lder Participativo (consulta para decidir) Lder orientado a la realizacin

El lder muestra un estilo dependiendo de la situacin Ejemplos de hiptesis:

o

El liderazgo directivo conduce a una mayor satisfaccin cuando las tareas son ambiguas o de gran tensin. El liderazgo de apoyo proporciona un alto desempeo y satisfaccin de los empleados cuando las tareas son estructuradas

Teora Trayectoria-Meta

Ejemplos de hiptesis:
o

El liderazgo directivo puede percibirse como redundante con subordinados muy capacitados El liderazgo directivo llevar a una mayor satisfaccin cuando exista conflicto interno en el grupo de los subordinados.

Teora Trayectoria-Meta Teora del Intercambio Lder - Miembro

Los lderes se crean una relacin fuerte con algunos subordinado, y los subordinados que tienen es mejor relacin con el lder tendrn ms altas calificaciones de desempeo, menor rotacin y mayor satisfaccin con su superior.

Modelo integrador de liderazgo (Meyer)

El modelo integrador debe incluir las siguientes variables:

o o o

Conciencia del lder Caractersticas del grupo Comprender las caractersticas de cada uno de los individuos del grupo

Comprender la motivacin

Teora de los Recursos Cognoscitivos

Se basa en una reformulacin de la teora de Fiedler. El desempeo eficaz depende de formular planes, decisiones y estrategias eficaces, y despus comunicarlos por conducto de un comportamiento directivo.

Teora de los Recursos Cognoscitivos

3 predicciones: El comportamiento directivo resulta en un buen desempeo slo si est vinculado con mucha inteligencia y un ambiente que apoya sin tensiones. En situaciones de tensin, hay una relacin positiva entre experiencia en el puesto y desempeo. Las habilidades intelectuales de los lderes se correlacionan con el desempeo del grupo, cuando no hay tensin

Teora de los Recursos Cognoscitivos

se reconocen que no existen evidencias abrumadoras de la validez de su propuesta.

Teora de los Recursos Cognoscitivos Necesitan un lder trabajadores altamente capacitados y con una organizacin horizontal (por ejemplo de equipos)? En ocasiones el liderazgo no importa

Puede ser o no ser cierta la creencia de que algn estilo de liderazgo siempre ser eficaz independientemente de la situacin. Algunas veces el liderazgo no causa ningn efecto o puede ser neutralizado (no causa efecto positivo ni negativo) y otras veces es sustituido y por tanto innecesario.

Teora de la Atribucin del Liderazgo

El liderazgo es simplemente una atribucin que hacen la gente respecto de otros individuos. Los resultados tienden a ser atribuidos al lder, sean buenos o malos. El liderazgo es visto como una explicacin para el resultado organizacional.

 Teora del Liderazgo Carismtico

Los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias de liderazgo cuando observan ciertos comportamientos .

Teora del Liderazgo Carismtico

Es una extensin de la teora de la atribucin. Ejemplos: Kennedy, Dr. King, Gandhi, Martn Naranjo (SBS), Ross Perot, Jan Carlzon, Arafat, Bolivar, Jess,...

Teora del Liderazgo Carismtico

Caractersticas:
o o o o o o o o

Visin compulsiva Facilidad para la comunicacin Consistencia Capitalizan sus puntos fuertes Metas claras Auto confianza Agentes de cambio Sensibilidad al ambiente

Teora del Liderazgo Carismtico

Los estudios muestran que estos lderes tienen subordinados ms motivados y satisfechos. Se recomienda que revisen en temas complementarios El Inconsciente. All encontraran claves para la empata, y una comunicacin carismtica.

Transaccin vs. transformacin

Liderazgo Transaccional Liderazgo Transformacional

 Lder transaccional

Recompensa contingente: premio por resultados. Administracin por excepcin: Es correctivo. Deja hacer: evita tomar decisiones.

Lder transformacional

Carisma: Proporciona visin y sentido de misin, origina orgullo, obtiene respeto y confianza. Inspiracin: Comunica altas expectativas. Estmulo intelectual: Promueve la inteligencia y la solucin cuidadosa de problemas. Consideracin Individualizada hacia los subordinados

Teora situacion de Hersey y Blanchard

Se enfoca en la disposicin de los seguidores. Existe una amplia aceptacin pese a una verificacin limitada. Es importante la preparacin o madurez de los seguidores. Utiliza las dimensiones de Fiedler (+alto o bajo) El Comportamiento del lder es eficaz dependiendo de la relacin, de la tarea y de la capacidad y voluntad de los subordinados. Hay 4 conductas posibles del lder. Cada una tiene su escenario ptimo.

Teora situacion de Hersey y Blanchard

Hablar (directivo): alta tarea baja relacin. Vender: alta tarea alta relacin Participar (lder como facilitador): baja tarea baja relacin Delegar (poco apoyo): baja tarea baja relacin

Teora situacion de Hersey y Blanchard

Definen 4 etapas de preparacin de los seguidores:

o o o o

La gente es incapaz y no quiere asumir una responsabilidad. La gente es incapaz, pero esta dispuesta a asumir su trabajo. La gente es capaz, pero no esta dispuesta. La gente es capaz y esta dispuesta.

Teora situacion de Hersey y Blanchard Qu piensan?

Lideran distinto los hombres de las mujeres?

Qu piensan? Lideran distinto los hombres de las mujeres? Revisar la lectura sobre este tema Liderazgo femenino y masculino

Las diferencias podran estar tamizadas por la eleccin que hacen hombres y mujeres al escoger una carrera, y decidir en base a un conjunto de conductas ideales para una profesin. Sin embargo,
o

Mujeres: Adoptan estilos ms democrticos, estimulan ms la participacin, comparten el poder y procuran incrementar la autoestima de sus seguidores.

Liderazgo femenino y masculino

Hombres: Es ms probable que tengan un estilo de control y direccin. El problema que tiene este enfoque es poder determinar el efecto de papel tradicional que han cumplido los hombres en la sociedad (cultura), y esto sumado a los cambios organizacionales que se estn dando (ms horizontalidad).