MEJORES COSTOS Como consecuencia de la eliminacin de cualquier restriccin en la propiedad, una industria poco concentrada y con bajas tarifas

publicitarias se ha convertido en una industria oligopolstica altamente concentrada.

La estrategia de la compaa era comprar propiedades de radio, televisin y publicidad en exteriores que tuvieran operaciones en muchos de los mismos mercados locales, compartir instalad nes y personal para reducir los costos, mejorar la programacin y vender paquetes de publicidad a los clientes para los tres medio: simultneamente. Los paquetes de anuncios en dos o tres medios permitieron a la compaa combinar sus actividades de ventas y tener un equipo comn de vendedores para los tres medios, logrando as significativos ahorros en los costos y, por tanto, aumento en sus mrgenes de utilidad.

ESTRATEGIA INTEGRACION Otra de las estrategias que no podemos dejar de resear, a pesar de su antigedad, es la de la concentracin vertical de las empresas de medios (que se suma a la concentracin horizontal y la creacin de conglomerados multimedia).

Integracin vertical: es un grupo empresarial compuesto por multimedios; es decir, abarcan medios impresos y audiovisuales (peridicos, televisin y/o radio, y portales en iternet)
La concentracin horizontal se ha multiplicado por dos, y la vertical ha aumentado considerablemente (alianza con el Grupo Acir, intervenido por Televisa), Australia, Nueva Zelanda, Reino Unido, Noruega, la Repblica Checa, Suiza y Holanda. En lo que se refiere a la televisin, tiene 34 estaciones (entre ellas 8 afiliadas a NBC, 7 a Fox, 7 a UPN y 7 a ABC).

En general, una estrategia de integracin vertical puede tener virtudes y defectos im portantes. La direccin en que la balanza se inclinar al adoptar la integracin vertical depende de: 1) si m ejora el desem peo de actividades cruciales para la estrategia de tal m anera que dism inuyan los costos, se adquiera experiencia o se aum ente la diferenciacin, 2) su im pacto en los costos de inversin, flexibilidad, tiem pos de respuesta y gastos adm inistrativos generales asociados con la coordinacin de las operaciones en m s etapas, y 3) si crea ventaja com petitiva. Losritos de las estrategias de m integracin vertical dependen de las capacidades y actividades de la cadena de valor que en verdad necesitan realizarse internam ente y las que proveedores exter pueden desem pear m ejor. En nos ausencia de beneficios tangibles, no es probable que gracin la inte progresiva o regresiva sea una opcin atractiva de estrategia com petitiva. En un creciente nm ero de casos, las com paas estn dem ostrando que desintegrarse y centrarse en una parte lim itada de la cadena de valor de la industria es una estrategia com petitiva m s barata y flexible.

ESTRATEGIA DEFENSIV A

En la actualidad la presencia radiofnica de Clear Channel se extiende a todo Estados Unidos y presume de llegar a ms de 110 millones de oyentes semanalmente (180 si contamos con su red de programacin Premiere Radio Networks) con sus 1.184 estaciones en propiedad (372 AM y 812 FM). Est presente en 47 de los 50 mercados ms importantes, o 90 de los 100.

La prensa, las cadenas de radio y televisin, etc. no buscan ya diferenciarse a travs de la innovacin sino confundirse gracias a la repeticin de formatos y frmulas de demostrado xito (que no prestigio). Interesa ms el tamao y demografa de la audiencia que los asuntos pblicos. El primer objetivo de cualquier poltica comunicativa ha de ser maximizar la diversidad de contenidos asegurando que la programacin disponible exprese la mayor variedad de perspectivas, opiniones y formas de expresin. Pero, tal y como seala Garnham (citado por Wasco, 1984: 216) diversidad no es multiplicidad. Es posible aumentar considerablemente el nmero de canales y de productos en circulacin sin acrecentar significativamente la diversidad.
Para que la radio crezca, dicen los ejecutivos de la industria, es fundamental contar con ms canales, ms formatos musicales y menos publicidad intrusiva.

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

En los mercados competitivos y globalizados, todas las compaas estn sujetas de sufrir ataques de sus competidores. Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que buscan reponerse en el mercado. El propsito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto de los niveles. Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una compaa.

Existen varias formas de proteger la posicin competitiva de una compaa:

Ampliar lneas de productos de la compaa para ocupar los nichos y las brechas vacantes que podran tomar los retadores. Introducir modelos o marcas que concuerden con los mdulos de la competencia. Mantener precios bajos en dichos modelos. Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores. Capacitacin barata o libre de costo. Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos. Reducir los tiempos de entrega. Aumentar las coberturas de garantas. Patentar tecnologas alternativas. Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores. Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores. Desafiar a los productos y prcticas de los rivales en los procedimientos legales.

Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posicin actual de una compaa, si no que tambin presentan a los competidores un objetivo mvil. Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la industria y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de los posibles agresores. Siempre es preferible una defensa mvil a una estacionaria. Un segundo enfoque de la estrategia defensiva incluye el envi de seales de contra defensivas fuertes en caso de que el retador ataque. Se pueden enviar seales a los posibles retadores por medio de:

Anunciar pblicamente el compromiso de mantener la participacin actual del mercado. Anunciar pblicamente los planes de aumentar la capacidad de produccin a fin de satisfacer el crecimiento de la demanda.

Proporcionar por adelantado informacin acerca de un nuevo producto o nueva tecnologa o los planes de introducir nuevas marcas, esperando que los retadores retrasen sus movimientos hasta que confirmen las acciones anunciadas. Comprometer pblicamente ala compaa con una poltica de igualar los precios o trminos ofrecidos por los competidores. Dar una slida respuesta a los movimientos de los competidores dbiles para aumentar la imagen de la compaa de ser un defensor duro.

EXPLIQUE Y EJEMPLIFIQUE LAS VANTAJAS DE ESTRATEGIA DE FUSION

Las alianzas estratgicas y sociedades en colaboracin han emergido as como un medio atractivo y oportuno para cerrar las lagunas tecnolgicas y de recursos que las empresas encuentran ahora muy comunmente. En realidad, las alianzas se han vuelto tan trascendentales para la competitividad de las compaas en muchas industrias que constituyen uno de los elementos centrales de las estrategias de negocios actuales como AT&T, MCI WorldCom, AmericaMotorola, Nokia, Ericsson y muchas otras han formado redes de diferentes alianzas y sociedades, algunas de colaboracin y otras competidoras, para contender en la carrera por el liderazgo en el mercado global y una funcin participativa ms importante en la industria de las telecomunicaciones del futuro
y Qwest Communications. Celebraron una alianza para crear una empresa llamada CyberCenters, la cual ofrece soluciones integrales de internet y atencin a clientes disponible las 24 horas del da. los siete das de la semana. Hewlett-Packard aport hardware de servidores, software y servicios; Qwest proporcion el acceso a internet, una base de clientes y su liderazgo en la entrega de servicios a clientes. United Parcel Service, AT&T y Microsoft. UPS se uni con sus proveedores AT&T y Microsoft para ofrecer acceso gratuito a internet a los 1.7 millones de clientes de UPS que usan los servicios en linea de envo y entrega de documentos digitales.

Ventajas i.-Obtener mayor competitividad logrando las mismas economas de escala que sus proveedores externos y/o superando la eficiencia de produccin de los proveedores sin menoscabo de la calidad. Lo anterior ocurre cuando los proveedores aumentan demasiado sus mrgenes, cuando el artculo provisto es altamente insidente en el costo final del producto y cuando es sencillo dominar las habilidades tecnolgicas necesarias. ii.-Mejorar la Competitividad logrando acceso valioso a distribuidores y clientes, y obteniendo mayor visibilidad.

DEFINA Y EXPLIQUE LA ESTRATEGIA DE LIDEREZGO EN COSTOS

Las ventajas en costos buscan ofertar productos similares a los de otras empresas pero a un costo menor. En s una empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. A precios equivalentes o menores que sus rivales la posicin de costo bajo de un lder se traduce en mayores retornos. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Puede incluir economas de escala, tecnologa propia, acceso preferencial a materia primas por ejemplo. Los productores de costo bajo venden bsicamente un estndar, o un producto sin adornos. Sin embargo no puede ignorar las bases de la diferenciacin, ya que si su producto no se percibe como comparable o aceptable para los compradores, se vera obligado a fijar precios muy por debajo de sus competidores para lograr ventas. La estrategia de liderazgo en costos normalmente requiere que una empresa sea el lder en costos y no varias empresas luchando por esa posicin. Cuando hay ms de un lder aspirante, la rivalidad es normalmente dura porque cada

punto de participacin se considera crucial. A menos que una empresa pueda persuadir a las otras de que abandonen sus estrategias, sino las consecuencias en la utilidad puede ser desastrosa. La estrategia aplicada en busca de disminucin de costos debe concentrarse en el anlisis de las siguientes variables: Costo de las materias primas y materiales. Disminucin de los precios de adquisicin de las materias primas importadas. Tcnicas de produccin. Utilizacin ms eficiente de materias primas. Menor residuo de procesos. Aumento de la calidad de la produccin. Diseo de productos. Adecuacin de diseo a patrones internacionales. Diseo que disminuyan costos. Diseos que integren las producciones del complejo. Diseos que obtengan parmetros competitivos. Efecto aprendizaje. Aumento de destrezas. Capacidad innovadora. Aumento de la eficiencia en la cooperacin. Organizacin empresarial. Economas de escalas. Especializacin. Economas de alcance. Costos compartidos con otros negocios (Dumpng industrial interno. Utilizacin de capacidades instaladas. Relacin Costos fijos-Costos variables.

Costos diferenciales como patrn de costos. Pero, se compite como hemos visto en recursos, habilidades, conocimiento tecnolgico que permita la mxima utilizacin de las capacidades en este sentido amplio. Las habilidades que surgen del proceso productivo y del colectivo de la organizacin. Consideramos que el lector est familiarizado con la elaboracin de estrategias corporativas, con vistas a seguir introduciendo los elementos de la Cadena de Valor con fines de aplicacin de la Contabilidad Directiva, desarrollamos este ejemplo sobre la misma empresa del ejemplo anterior.

DEFINA Y ERXPLIQUE LAS OPCIONES ESTRATEGICAS PARA INDUSTRIAS EMERGENTES.

Una Ind. Emergente es aquella que se encuentra en la primera etapa de formacin. Dos problemas estratgicos que se enfrentan las empresas son;
1. Como financiar las operaciones de arranque e iniciales hasta que empiecen las

ventas. 2. Que segmento del mercado y que ventajas competitivas deben buscar al tratar de lograr una posicin de lder.

Para tener xito. Las compaas por lo comn deben seguir una o ms de las siguientes ruta.

tratar de ganar la primera carrera para lograr el liderazgo en la Ind. Con una actitud emprendedora osada y una estrategia creativa. Por lo comn ofrecen la mejor oportunidad para una primera ventaja competitiva. presionar para perfeccionar la tecnologa, mejorar la calidad del producto y desarrollar caractersticas de desempeo atractivas. a medida que se despeja la incertidumbre tecnolgica y que surge una tecnologa dominante, adoptarla de inmediato.

formar alianzas estratgicas con los proveedores claves con el fin de tener acceso a capacidades especializadas, tecnolgicas y materiales o componentes crticos. Tratar de retener cualquier de las ventajas de quien da el primer paso, capturando los efectos de la curva de la experiencia y posesionndose bien en nuevos canales de distribucin. Buscar nuevos grupos de clientes, nuevas aplicaciones para el usuario, e ingresar en nuevas reas geogrficas. Hacer que quienes compran por primera vez les resulte mas fcil y econmico probar la primera generacin de productos de la Ind. Utilizar reducciones de precio para atraer al siguiente estrato de compradores sensible al precio. Prever el ingreso de compaas externas bien fincadas y con estrategias agresivas a medida que empiezan a aumentar las ventas de la Ind. Y que disminuye el riesgo percibido de invertir en esta.