introdução

Vamos olhar para sua empresa como uma edificação sustentada sobre dois pilares.

Se essas duas bases não estiverem firmes e muito bem estruturadas, ou se estiverem
em desequilíbrio, com tamanhos, dimensões ou espessuras diferentes, a sua empresa
não vai se manter firme, correndo até risco de desmoronar.

Esses dois pilares têm nome: Processos e Pessoas.

E somente eles podem levar seu negócio a gerar resultados.

Daí vem a fórmula P + P = R

Onde

P: Processos Inteligentes
+
P: Pessoas Competentes
=
R: Resultados Consistentes

O sucesso e progresso não possuem fórmulas mágicas, mas deixam pistas. E o PPR é a
maior delas.

Não tem como uma empresa crescer, independente do porte ou nicho, se não for olhan-
do para isso, se não for cuidando dos processos e pessoas do negócio.

Essa é a proposta deste Guia Prático - conduzir você, empresário, pelos conceitos e prá-
ticas principais de Gestão (para cuidar dos processos) e da Liderança (para cuidar das
pessoas), pois não existe outro caminho para alcançar resultados no negócio sem ser
obrigatoriamente passando com maestria por esses dois pilares. E se alguém tiver dito
algo diferente disto, desconfie, porque o compilado que este Guia Prático traz a você
foi extraído da metodologia número 1 de aceleração de pequenas e médias empresas
no Brasil, a Imersão Acelerador Empresarial, que já transformou a realidade de mais de
5000 empresas.

2
marcus
marques
Empresário, investidor e mentor em gestão e liderança para pequenas e médias empre-
sas.

Construiu com a família uma empresa que atingiu a marca de mais de R$ 150 milhões
de faturamento anual.

É conselheiro do Giants, grupo de desenvolvimento empresarial composto por mais de

120 empresários que juntos faturam mais de R$ 2 bilhões e possuem mais de 5000 co-
laboradores.

É sócio de 7 empresas, através de sua holding Grupo Acelerador.

Após mais de 16 anos focado e atuando diretamente na gestão e no empreendedorismo

na prática, direto no campo de batalha, fundou o Acelerador Empresarial e já treinou
mais de 5000 donos e donas de empresa através da Imersão Presencial de 3 dias

Quero conhecer o
Acelerador Empresarial

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Guia Prático de Gestão e Liderança
CHAPÉU DE GESTOR, CHAPÉU DE LÍDER

Neste Guia, quero oferecer ideias simples e boas práticas de gestão e liderança, desmis-
tificando esses temas que são tão essenciais para a vida saudável das empresas.

A ideia é entregar conceitos e ferramentas práticas e aplicáveis, para que você realmen-
te implemente em seu negócio e perceba, já no curto prazo, os efeitos e resultados po-
sitivos refletidos no crescimento de sua empresa.

Enquanto muitos dizem que empreender e tocar um negócio é equilibrar pratos ou

dançar a dança das cadeiras, eu digo que é mesclar entre usar o chapéu de gestor e o
chapéu de líder.

Na gestão de processos e tudo o que está relacionado a esse tema, ser mais racional.

Na liderança de pessoas e tudo o que está relacionado a esse tema, ser mais relacional.

O empresário de sucesso é aquele que se equilibra bem no uso destes 2 Chapéus.

E é isso que vamos aprofundar aqui neste Guia Prático.

E para aqueles que estiverem se perguntando, o que é mais importante, pessoas ou

processos? É a mesma coisa que perguntar qual a asa mais importante de um avião,
a direita ou esquerda. Os processos não existiriam nem fariam sentido sem as pessoas
e as pessoas melhoram demais seus desempenhos e performances com os processos.

CHAPÉU DE GESTOR

Vamos então ao primeiro P do nosso PPR

O P de processos - onde se trabalha a gestão, onde deve-se usar o chapéu de gestor

Gestão nada mais é do que um conjunto de decisões para criar excelência operacional
diária. Afinal, um bom mês numa empresa é resultado de uma sequência de boas se-
manas, uma boa semana é resultado de bons dias sequenciais e assim por diante.

Tudo, portanto, no fim das contas, vai bem, ou não, dependendo de cada dia vivido na
empresa. Por isso a gestão tem esse olhar.

Sabe aquela história de que para quem não sabe aonde ir, qualquer caminho serve?

Pois então. Se não há direcionamento claro, a empresa fica perdida. Os colaboradores

não sabem o que fazer ou como agir em cada tipo de contexto ou cenário.

Por isso o ponto-chave de uma boa gestão são os processos inteligentes.

Processos nada mais são que as etapas, partes e fases de cada tarefa, de forma a serem
criados padrões e alçadas a serem seguidos. Processo é o método e jeito de fazer as
coisas. É o referencial que guiará a condução de realização de tarefas e solução de pro-

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Guia Prático de Gestão e Liderança
CHAPÉU DE GESTOR, CHAPÉU DE LÍDER

blemas.

Criar processos inteligentes é fundamental para qualquer empresa, independente do

porte ou segmento, principalmente, mas não restrito, à fase de crescimento, quando
acontece nos negócios um aumento da desordem natural gerada pelo que chamamos
de “dor do crescimento”.

Existe certo receio em torno desta temática, porque muitos, erroneamente, ainda pen-
sam que criar essas “rotinas” de trabalho pode engessar uma empresa. Muito pelo con-
trário: gestão existe para descomplicar e gerar liberdade. Isso ficará ainda mais claro
com os exemplos e ferramentas práticas que abordaremos na sequência.

Mas o raciocínio lógico é esse: processos inteligentes criam normativas que conduzem a
empresa e os colaboradores e criam um fluxo, uma fluidez de andamento e crescimento.

Costumo dizer que trabalho sem definição de processo não é trabalho duro, é trabalho
burro, porque há um desperdício de recursos e um mal aproveitamento do potencial
para resultados.

A complexidade é inimiga da ação. Tem que simplificar para aplicar. E a função dos
processos é exatamente essa: simplificar para permitir facilidade na aplicação prática.
Embora em muitas empresas grande parte da rotina esteja estabelecida de forma “ver-
bal”, o ideal é que os métodos e processos estejam documentados, esquematizados em
forma de fluxograma ou outras formas.

Quando falamos de gestão, estamos falando da parte tática da empresa, do meio da pi-
râmide, daquela fatia crucial que é o elo entre o estratégico e o operacional, entre o topo
e a base da pirâmide organizacional.

Até visualmente fica mais fácil entender porque no miolo da pirâmide que a fluidez pre-
cisa acontecer, exatamente para a engrenagem da empresa rodar de baixo para cima e
vice-versa, sem entraves ou obstáculos.

Antes de listarmos algumas ferramentas práticas, muito importantes e simples que

você pode adotar de imediato em seu negócio, é importante orientar você, empresário,
por onde começar, ou seja, diante de um cenário de dúvidas, por onde exatamente você
deve implementar em primeiro lugar os processos inteligentes em sua empresa:

• em pontos onde acontece maior volume de problemas e ruídos

• onde há alto volume operacional
• onde há alta criticidade, ou seja, naqueles aspectos muito sensíveis para o andamen-
to e resultados de seu negócio, aqueles itens que não podem dar errado de jeito al-
gum

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Guia Prático de Gestão e Liderança
CHAPÉU DE GESTOR, CHAPÉU DE LÍDER

Alçadas e políticas

A fluidez e andamento da empresa vai melhor quando existem critérios pré-estabeleci-

dos nos quais os colaboradores se baseiam para a realização de suas funções.

Aqui podemos citar um grande número de exemplos como política de desconto, polí-
tica de compras, política de contratações e demissões, política de pagamentos, requisi-
ções de viagens, caixa pequeno, enfim, imagine se a cada vez que um cliente pede um
desconto, o colaborador tem que ir perguntar ao dono da empresa o que fazer; imagine
se não há uma alçada mínimo de caixa pequeno e para cada emergência de R$ 50,00
há necessidade de aprovação do dono da empresa e assim sucessivamente. Tudo isso
existe para unificar e padronizar, permitindo ganho de tempo e fluidez.

Escopos de Trabalho

Pode parecer óbvio, mas é impressionante o número de empresas que não tem isso
bem definido.

Ter escopos bem desenhados ajuda a dar clareza, alinha expectativas, delimita respon-
sabilidades e possibilita mensurações futuras.

Se um colaborador não conhece bem seu trabalho e importância dele na engrenagem

da empresa, nem o que se espera dele exatamente, a chance de más execuções ou exe-
cuções aquém do esperado impactarão negativamente o resultado da empresa. Sem
isto bem definido, fica até difícil medir desempenho e cobrar o colaborador, dando fee-
dback apropriado.

É ferramenta importante no sentido de permitir um olhar antes de contratar mais cola-

boradores, por exemplo. Tem muita empresa que sai contratando mais força de trabalho
sendo que sua atual está subaproveitada, exatamente por falta desta visão mais ampla
dos escopos. Análise de escopo também permite enxergar gargalos que podem ser sa-
nados com implantação de soluções tecnológicas, por exemplo.

Sendo a empresa um organismo vivo, nada nela é estático, tudo sempre precisa passar
por revisões e novas adaptações para acompanhar a evolução, passagem do tempo e
novos contextos. Não é diferente com a descrição do escopo de trabalho.

Por exemplo, quando alguém entra na empresa, o que se espera nas primeiras semanas
é um processo de aprendizado, integração e pouca produção/contribuição. Com o pas-
sar do tempo, as expectativas vão crescendo, ou seja, seu escopo de trabalho sobre um
upgrade.

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CHAPÉU DE GESTOR, CHAPÉU DE LÍDER

Organograma

Além de fazer a distribuição da hierarquia (o básico e importante “quem faz o quê”), o

organograma gera uma lógica visual, concreta e até palpável. Isso ajuda muito nos dire-
cionamentos, alinhamentos, implantações e até na tomada de decisões.

O organograma deve ser revisado anualmente, para acompanhar o crescimento da em-

presa, para ajustes à nova realidade, para remanejamentos, contratações ou criação de
novas áreas que antes não existiam mas cuja necessidade foi verificada com o passar do
tempo. E não caia na cilada de que nenhum plano vence o campo de batalha: experi-
mente ir para o campo de batalha sem um plano desenhado.

Aglutinação de Tarefas Similares

Agrupar tarefas similares é muito produtivo - em tempo e qualidade, porque você tem
um período dedicado especialmente para aquele fim e seu foco e atenção aumentam
significativamente.

Na prática, isso significa, por exemplo, estabelecer que pagamentos serão feitos às quin-
tas de manhã, para que a pessoa responsável dedique seu tempo e sua atenção nas ma-
nhãs de quinta só para aquela finalidade, com dedicação total e exclusiva. Parece algo
simples, mas o índice de erros que acontece quando se aglutina tarefas semelhantes
é infinitamente menor que quando essas tarefas são feitas de forma avulsa, aleatória e
sem critério. A assertividade aumenta.

É mais inteligente do que fazer picado, pois assim picado o cérebro dispersa; no agru-
pamento ele está focado especialmente naquilo - resultado mais eficiente em menos
tempo.

Agenda

Ainda há empresas que não adotam a rotina mínima de trabalhar com agenda pré-de-
finida.

Zero agenda é o suicídio da produtividade. É dar muita chance à aleatoriedade.

Mas leve em consideração que agenda deve estar aberta a exceções e flexibilidade.

Princípio de Pareto

Regra 80 / 20

Na prática, o que esse princípio traz para a gestão é uma palavra preciosa - prioridade!
Para a maioria dos eventos, 80% dos resultados virão de 20% do foco.

Ou seja, você não precisa implementar os 100%, mas os 20% que são responsáveis pelos
80% dos resultados. Priorizar é tornar inteligente a alocação de esforços e recursos, dire-
cionados para onde está o resultado.

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CHAPÉU DE GESTOR, CHAPÉU DE LÍDER

Técnica dos 5 porquês - para a solução de problemas.

Solucionar de verdade não é remediar. Remediar é pagar incêndios.

Solucionar é atacar a causa na fonte, para o problema não voltar a acontecer ou diminuir
sua ocorrência e frequência.

Problemas vão existir sempre numa organização, é utopia pensar diferente disso, mas
novos e diferentes problemas são sinais de progresso e crescimento; já os mesmos pro-
blemas de sempre reincidindo mostram estagnação e que só estão remediando e não
solucionando.

A técnica consiste em levantar todas as possíveis hipóteses geradoras de um determina-

do problema - isso ajuda você a ser um solucionador e não só um remediador.

As empresas normalmente tratam o sintoma ou a consequência do problema. Ex - o

cliente reclamou? Vamos dar um desconto ou um brinde ou um benefício na próxima
compra.

Isso é remediar e não solucionar. Só soluciona cavando fundo para descobrir as causas
dos problemas - usamos aqui a metáfora da pá.

Cada porquê é uma cavada com a pá, assim vão surgindo possíveis vários possíveis mo-
tivos de fatos causadores do problema. Forma-se uma lista de opções possíveis confor-
me você vai cavando mais fundo e se aprofundando no problema. Perguntar 5 vezes os
porquês - isso dará um leque amplo de possíveis pontos de falhas a serem observados.
Não queremos dizer que não tem que remediar e apagar incêndios nas empresas - cla-
ro que tem que usar o extintor sim. O problema é ficar nesse nível 1, ou seja, remediar e
achar que está tudo bem. O ideal é remediar e investigar as causas na sequência, para
solucionar na raiz e aquilo não acontecer mais ou diminuir a ocorrência.

3 Q’s

Outra ferramenta de gestão muito importante e simples de ser implementada.

Para toda tarefa ou projeto, estabelecer:
Quê - especificar exatamente o que deve ser feito
Quem - determinar quem será o responsável pela execução
Quando - estabelecer o prazo específico para entrega (semana que vem não é
prazo específico - estabeleça data e horário exatos).
Parece óbvio? Pois é exatamente no óbvio que muitos pecam. Se o básico for bem fei-
to, já é possível perceber melhorias imediatas, pois evita-se erros, enganos, retrabalhos,
mal-entendidos e distrações desnecessárias.

Metas

A principal função do estabelecimento de metas é incentivar a saída da da zona de con-

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CHAPÉU DE GESTOR, CHAPÉU DE LÍDER

forto e gerar crescimento, puxando a régua para cima.

Mas, muito cuidado, pois ela pode ser um tiro no pé, no sentido de estabelecer alvos
longe demais da realidade e surtir efeito contrário, ou seja, desmotivação, ou metas sim-
ples demais de serem cumpridas, barrando um maior aproveitamento do potencial que
poderia ser explorado e alcançado, gerando resultados menos expressivos no negócio,
muito aquém do desejado.

Por isso, o ideal é atuar com 3 faixas de metas, com graus de dificuldade e recompensas
diferentes e de acordo com o nível do desafio - o que gera tanto a motivação quanto a
puxada da régua de crescimento e resultados para cima.

Listamos aqui itens bem simples para te dar primeiros insights para que você imple-
mente em seu negócio ou reveja a forma como já faz.

Claro que existem muitas outras ferramentas, tão importantes quando, como o PDCA,
para melhoria contínua, sistemática e intencional; a Matriz SWOT / FOFA, para mapea-
mento e ação 360 graus de forças e fraquezas em ambiente externo e interno; e tantas
outras, nas quais nos aprofundamos de verdade durante a Imersão Presencial de 3 dias
do Acelerador Empresarial.

Se quiser conhecer a
imersão, clique aqui

CHAPÉU DE LÍDER

Agora que já falamos bastante sobre o pilar de processos, vamos falar sobre o outro pilar
que também sustenta o seu negócio: o de pessoas.

É hora de vestir o chapéu de líder.

Aqui entra o lado mais relacional, mais humano, por se referir mais diretamente à co-
nexão com as pessoas. O líder é o que conecta, envolve, faz os colaboradores quererem
transpirar a camisa da empresa. Ele aglutina, forma times e deve ser capaz de extrair o
melhor de cada um e inspirar brilho nos olhos.

Estando com o chapéu de líder, vamos olhar de perto algumas ferramentas de liderança.
Em primeiro lugar,

Liderar é muito mais o que acontece em sua ausência do que em sua presença.

Liderar pelo exemplo

As pessoas seguem muito mais o que você faz do que o que você fala. Suas mais for-
tes palavras são suas ações. Nada pior do que líderes incoerentes, em que reina uma
enorme distância entre o discurso teórico e a prática. Vigie seus comportamentos, que

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Guia Prático de Gestão e Liderança
CHAPÉU DE GESTOR, CHAPÉU DE LÍDER

refletem diretamente na cultura da empresa e acabam sendo replicados e modelados.

Falar inspira, mas o exemplo arrasta. Lembre-se disso.

3 CO’s

Co - mpetência (se treina)

Líderes precisam lapidar constantemente suas competências e a de seus lidera-
dos, precisam afiar o machado da execução das pessoas de seu time (toda competência
é treinável).

Competência é composta de
C onhecimentos
H abilidades
A titudes
V alores
E ntrega

Co - confiança (se constrói)

É errado o pensamento de confiar primeiro para delegar depois. É o inverso dis-
so: tem que delegar progressivamente, de forma inteligente e responsável, para, então,
confiar. Criar situações e oportunidades para que as pessoas do seu time sejam coloca-
das diante de situações e contextos em que possam agir e praticar e, assim, começarem
a encher o pote da confiança

Confiança não é mágica, é construída na jornada. Mas isso nunca será possível se o líder
for centralizador.

Co - comprometimento (exercício diário) - se estimula

Não é um ponto de chegada, em que você chega, acumula e pode relaxar, descui-
dar.

É diário e sem fim. E isso é muito bom, porque nos coloca sempre em movimento. E é
exatamente no movimento que está o equilíbrio. E quanto mais equilíbrio, mais veloci-
dade com menos esforço.

Crescimento e prosperidade = círculo virtuoso : se você prospera, os que estão à sua vol-
ta também.

Exercer liderança situacional / contextual

Liderar levando em conta o contexto propriamente dito, a maturidade do colaborador e

seu perfil. Essa triangulação 360 graus faz sua liderança ser feita com maestria.

Considerar os níveis de maturidade dos colaboradores

Entender o nível de maturidade para saber quais tarefas delegar, qual comportamento
e tipo de comunicação terá diante de cada um
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Guia Prático de Gestão e Liderança
CHAPÉU DE GESTOR, CHAPÉU DE LÍDER

Nível 1 - colaborador ainda é incapaz de “sobreviver” sozinho, então exige mais do líder,
deve haver altos índices de contato. A ação principal do líder aqui é determinar.

Nível 2 - colaborador já tem certo nível de independência, mas, ainda assim, não pode
ser deixado sozinho em todas as situações. Aqui a ação principal do líder é ensinar, ser
um professor.

Nível 3 - o colaborador já consegue se virar sozinho um pouco mais, mas ainda está
formando a identidade dele. Vai consumir menos tempo do líder, mas ainda precisa de
monitoramento. O papel do líder aqui é apoiar.

Nível 4 - o colaborador já está apto a ter autonomia e andar com as próprias pernas. Ao
líder cabe estimular e delegar.

Considerar o perfil dominante do colaborador:

Executor
Comunicador
Planejador
Analista

Portanto, bons líderes consideram o contexto propriamente dito, o nível de maturidade

e o perfil do colaborador para agir de forma situacional - qualquer liderança fora desta
triangulação é tendenciosa, parcial e pouco assertiva.

Praticar salário emocional

Algo simples, que promove muitos resultados positivos, mas que ainda é negligenciado
pelos líderes,

Nem só de salário financeiro vive o colaborador.

Existe uma vasta gama de itens considerados salários emocionais, que você pode e deve
incorporar, que custam zero ou muito pouco, mas que reverberam muito positivamente,
através de gestos inesperados, efeito surpresa e quebra de padrão.

Atuar nas 5 pontas da estrela da liderança

Existem 5 verbos mandatórios quando falamos em liderar.

1 - Contratar
Investir de verdade na contratação, não negligenciar essa tarefa vital. Muitos empresá-
rios já pecam aqui nesta etapa. É necessário conhecer os potenciais candidatos a fundo,
seus perfis, através de testes específicos, ter um número minimamente razoável de op-
ções, colocar os candidatos à prova na prática de suas funções reais para checar in loco
suas habilidades e jogo de cintura.

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CHAPÉU DE GESTOR, CHAPÉU DE LÍDER

2 - Comunicar
Tudo o que é feito por alguém é porque antes houve um input de comunicação. O líder
tem que comunicar, dar o comando para a ação. O comunicar impulsiona o agir. Falar
de uma forma que as pessoas entendam. Adapte sua linguagem para se fazer entender
por seu interlocutor. Assim como adaptamos nossa linguagem para o cliente externo,
temos que fazer também com o cliente interno, que são os colaboradores. Comunicação
de alta performance tem a ver com ser compreendido e tem a ver com constância, ca-
dência e ritmo. Não adianta comunicar com maestria uma vez para nunca mais.

3 - Desenvolver
Estimular o saber nas pessoas, dar treinamento. Execução assistida, porque as pessoas
absorvem muito por observação, por perceber comportamentos e por modelagem. Dar
feedback elimina os pontos cegos das pessoas, as deixa conscientes do que elas têm
de bom e do que não tem de bom. Dar feedback quando o trabalho está ótimo, bom,
regular, ruim e péssimo.

Existe feedback informal e formal.

Informal é aquele dado na hora em que o fato acontece, obviamente respeitando-se as

limitações do contexto .

Feedback Factual: Situações, Comportamentos e Impactos - é mais eficiente, faz com

que o interlocutor tenha menos resistência (SCI - Situação, Comportamento e Impacto).

Formal - Reunião agendada, onde o colaborador receberá feedbacks, sobre pontos posi-
tivos e negativos e levará insights para melhoria da empresa e da liderança em questão.
Nesta ocasião, usa-se o contrato de expectativa para o período seguinte (3 ou 6 meses).

Destrinchar o desenvolvimento em 3 pontas:

• Treinar : ensinar, dar banho de conteúdo

• Acompanhar: estar com a pessoa no dia a dia da rotina, verificando
• Monitorar: controlar rotinas, horários e metas

4 - Engajar
Saber + Querer = Fazer. O engajar está ligado ao comprometimento, ao querer. Engajar
é gerar nas pessoas disciplina, algo muito além da motivação. A pessoa motivada não
aguenta um tranco negativo. A engajada sim, porque ela entende o contexto como um
todo. Líderes e colaboradores resilientes, que voltam ao seu estado natural após o im-
pacto enviesado são engajados, pois fazem o que tem que ser feito, mesmo não estando
motivados, já que a motivação oscila mesmo.

5 - Delegar
Aplicando EPI
E - especificidade
P - prazo (data e horário exatos : urgente e pra ontem não é prazo)
I - Indicar - Indicadores de sucesso

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Guia Prático de Gestão e Liderança
CHAPÉU DE GESTOR, CHAPÉU DE LÍDER

A simples fórmula da delegação: XYZ

“Eu quero X, no prazo Y, de maneira Z.

O EPI evita retrabalho na delegação, gera alinhamento e diminui ruídos de comunica-
ção. Diminui a subjetividade e não dá margens para diversas interpretações distintas.

Delegar é multiplicar sua capacidade de ação, é fazer seu dia produtivo ter 120 horas.
Isso é possível deixando de ser centralizador, mas delegando com responsabilidade, fa-
zendo delegação progressiva e adequada à capacidade do colaborador.

Muitas vezes a dificuldade em delegar acontece porque o líder acredita que os outros
não farão tão bem quanto ele, mas isso não é verdade. Se o gestor educar e formar seu
time, os colaboradores farão tão bem quanto ou até melhor e isso vai fazer os recursos
da empresa se multiplicarem: mais braços, mentes e horas à disposição do negócio.

Liderar de verdade é pensar no médio e longo prazo. É preciso investir tempo, recursos,
paciência e o aguardo da maturação do time, para que haja a fluidez necessária para o
crescimento ascendente e contínuo.

Essa foi uma pequena amostra de ferramentas de liderança que geram resultados com-
provados. Na Imersão Acelerador Empresarial nós aprofundamos em cada uma delas
em detalhes, além de acessarmos muitas outras como a baseada na Linha de Losada e
outras mais.

Para mais informações sobre a Imersão

Acelerador Empresarial, acesse aqui.

O mais importante de todo esse aprendizado é implementar. Acelere para colocar em

prática essas ferramentas e dicas aqui transmitidas, pois sábio não é aquele que sabe,
mas aquele que faz.

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