Como gerenciar projetos 4 Como gerenciar projetos Ao nos depararmos com um projeto em execugéo, a primeira questéo que nos ES aaa aaa neeon zits ‘ Esta pergunla pode ser desdobrada para melhor avaliar a situagéo atual do pro- jeto: O escopo (ou seja, componentes do produto ou servico a ser produzi- do) esté sendo obedecido? O projeto esté em dia (no prazo)? Como andam os custos? Aspectos da qualidade estéo sendo obedecidos? Outro desdobramento da mesma pergunta procura prever como serd o seu encer- ramento: O projeto vai terminar conforme o planejamento inicial? Os resultados serdo atingidos? O escopo seré obedecido? O orgamento seré obedecido? Aspectos da qualidade sero obedecidos? O projeto produziré o retorno esperado? Tendo em vista a dificuldade inerente & execucdo de projetos, as respostas a essas perguntas nem sempre apontam para um cenério ofimista. Pior cinda, muitas vezes as respostas nem estéo dispontveis. E também comum um executivo, ao se defrontar com as questées acima, concluir ainda que sua organizacdo continua repetindo os erros do passado. Ou seja, raramente estas outras perguntas: Quais séo as causas de desvios da met nesta organizagao? Alguma coisa esté sendo feita para evita erros? Digitalizado com CamScanner” 4.1 O significado de gerenciamento Vamos inicialmente ampliar 0 conceito da palavra "gerenciamento" ‘ onto, ind temente de onde e em que estoja sendo aplicada. niapender Dizemos que gerenciar um proceso qualquer 6 plane(é:lo previamente, | “acompanhar a sua execugtio comparando-a com 0 planejado ¢ cortigir. “os desvios sempre que necessério. ah q Duas grandes escolas materializaram essa afirmativa em figuras que mostram o, componentes do ciclo do gerenciamento. Na FIG. 4.1 vemos as representacte, 5 destas duas escolas: ¢ Aesquerda: modelo PMBOK® do PMI; Adireita: modelo PDCA. Planejamento Existe uma equivaléncia entre as duas figuras acima, conforme mostramos na tabela ao lado. O modelo PDCA (Plan, Do, Control e Action) foi desenvolvido por Shewhan em 1924, divulgado por Deming ¢ aperfeigoado no Japao. Seu uso inicialmente foi 9° cendrio de operacées rotineiras. ‘O modelo PMBOK, desenvolvido para o cenario de projetos, é de autor do Comité de Padronizagao do PMI, e sua primelio um conceito ur versGo surgiv em versal: gerenciat Digitalizado com CamScannerComo gerenciar projetos Planejamento = S FIGURA 4.2 - O ciclo do gerenciamento: PMBOK® e MEPCP® Expandindo © conceito anterior para todo o ciclo de vida de um projeto, teriamos ve abordar aspectos da iniciagdo e do encerramento. Na FIG. 4.2 mostramos o modelo PMBOK® e o modelo da metodologia MEPCP®. 42 O ciclo de vida do gerenciamento Vamos agora aplicar 0 conceito de gerenciamento ao ciclo de vida de um proje- fo. Este assunto foi também abordado no capitulo 3, e agora inclufmos aspectos de gerenciamento. Consideremos 0 ‘exemplo do projeto “Lancamento de um pro- duto”, abordado no capitulo anterior. Se as fases fossem independentes, em cada uma dela deveriamos efetuar um ciclo do gerenciamento e, na FIG. 4.3, mostramos essa abordagem. Necessidade ole Fase! FIGURA 4.3 — Ciclo do projeto dividido em fases (langamento de um produto) Vamos, entao, aplicar o conceito de gerenciamento na fase Il (desenvolvimento do produto). Lembramos inicialmente o conteddo das fases: + Fase |: Criagdo; ‘ Fase Il: Desenvolvimento; Digitalizado com CamScannerL @ Fase Ill: Langamento. gerenciamento na fase Il: desenvolvimento de um produto O ciclo do f inicio depois do encerramento e do oprovacée da fase |, « Portanto, a fase Il s IG. 4.4): utiliza os documentos ali produzidos (Fl @ Estudo de viabilidade técnico-financeira; @ Descrigéo do produto. Passamos a descrever os processos do ciclo do gerenciamento. Veja a FIG. 4.44 considere os processos apés Iniciagéo. 4.2.1. O inicio (inicio formal) Sendo vidvel 0 projeto (aprovacao pelo Gate |), passamos para a tarefa de "inici. acdo do projeto", referente a fase Il. Nesta tarefa é designado o gerente do pro. jeto (provavelmente seré 0 mesmo gerente da fase 1) e se elabora o documento Abertura do projeto (Project Charter), no qual se estabelecem resumidamente as diretrizes gerais que deverdo ser seguidas no planejamento € na execucao, tals como prazos, custos, qualidade esperada, etc. Ou seja, o Project Charter contém a meta do projeto. O assunto iniciagéo seré abordado em detalhes no capitulo 9 — Iniciagéo. Digitalizado com CamScanner‘amo garanciar projetos “Hlenie para um aspecto importante da iniciagéo: sempre deve | glgum documento produzido anteriormente, no qual a iniciagdo deve : ‘ No caso da fase Il, os documentos foram o estudo de | dade © © estudo técnico, produzidos no fase |. No cao da fase I, algu “documento deve ser utilizado como consequéncio das torefas execu- jodos durante 0 etapa chomada de "necessidade', da FIG. 435 6% i 4.2.2 O planejomento O plonejomento do projeto consiste, de uma maneira sucinta, em construir um plono capoz de atingir a meta do projeto. No planejamento & feito um deta- thamento dos documentos produzidos no fose anterior. Trata-se de uma etapa importantissima no vida de um projeto. Veja, por exemplo, 0 que diz um dos moiores especiolistos do otualidade sobre este assunto: “folhar no planejamento é planejar para falhar.. (Harald Kerzner) Ameta do projeto A meta € 0 principal componente para a medigdo do sucesso do projeto, quando do seu encerramento. No fase de planejamento, transforma-se 0 texto contide no Project Charter em um texto mais adequado e claro ao planejamento De uma moneira introdutrio, choma-se meta do projeto ao conjunto de: ¢ Um objeto (o que se deseja fozer); ¢ Um objetivo gerencial (pora que se deseja fazer); ¢ Um prazo; ¢ Um custo. Um exemplo: Meta do projeto: desenvolvimento de um novo modelo de gela lo tipo popular para ser futuramente janeiro de 2004 a 30 de agosto de ideira. Desenvolver um novo modelo de geladeira d fobricada em Porto Alegre, no periodo de 5 de 2004, a um custo de R$ 150.000,00. 0 plono de gerenciamento do projeto (ou plano do projeto) Chamamos de plano de gerencia escrito que conlém a estratégio feccdo de um bom plano de proj Digitalizado com CamScanneryr Planejomente 6 d stra como seré atingida a meta do do projeto- © plone do Prvierocuramos inicialmente responder & ae one © que deve ser feito para atingir a meta do pro- jeto? (figure ‘anterior). Para tanto, devemos detalhor melhor a meta A projeto em pequenos pedacos. Uma vez respondida eso per- e gunta, para alguns fipos de projetos (construgéo, montagem, etc) a pergunta seguinte esté relacionada com aspectos financeiros (figura A 4 direita). A abordagem de custos deve estar alinhada com os dados que produzidos no estudo de viabilidade financeira, elaborado na fase \ custo? anterior. Agora é feito um detalhamento, inclusive com consultas e visitas a fornecedores. A seguir 0 plano do projeto passa a contemplar os aspectos de prazos, recursos responsabilidades e qualidade (FIG. 4.5). Certamente um plano de projeto é um tanto mais amplo do que o que representamos conceitualmente na FIG. 4.5, Nossa inteng&o, no momento, é apenas conceitual. Na secdo sobre planejamen- to todos esses aspectos serGo detalhados. FIGURA 4.5 — “Perguntas basicas” a serem respondidas pelo planejamento Recursos humanos Visto que projetos so conduzidos por pessoas, aspectos como lideranco, for- magéo de equipes, motivagéo, conflitos, comunicagdes, negociagéo, etc. sa importantes para um final de sucesso. Esse é um dos aspectos-chave da chama- da “geréncia de projetos moderna”. Para Verma [2], “o gerenciamento de recut sos humanos é um dos componentes fundamentais da geréncia de projeios- na ciéncio Embora os conceitos e a! geral da administragdo, dades de gerenciame adequada de habilida Digitalizado com CamScannerrr Como gerenciar projetos quem 6 0 cliente? corto no capitulo 1, um aspecto important a ole me a ee executor. Sob essa ética oles iors projetos refere- caida aa Henle 6 externo 8 orgonizagée executore)s clossiicados 108. Jos extemos & fécil identificar a) € projetos inter- cliente. No coso de projetos internos (executor e eines 6 executor e quem & 23) essa identificacGo é mois complexa, mas néo iano es mesma organiza- ye saber sempre quem & © cliente, pois mediante a sua wal paealeeoaraee ge 0 projeto atingiu a meta. ovaliacdo & que se saberd 4.9.3 Aexecugao © 0 controle Une ver ae proielo, inicia-se também sev acompanhamento e controle. O gerente do projeto estaré ocupado com as duas grandes éreas de atyagdo: gerenciamento técnico (ou do produto) e gerenciamento do proj a cue Gomento do robalho, conform veremos, com mat pile ; ; ‘ais detalhes, no capitulo seguinte. Ajingimento de metas: © dia a dia do gerente do projeto cado no atingimento da meta do ‘como um todo se divide em etapas, 0 gerente do pro- jeto faré todo © esforco para que cada etapa termine com sucesso. Nesta funcao, tev dia « dia & constituid de torefas que sempre se relacionam com 0 que jd foi feito e o que falta para fazer. Tarefas administrativas também consomem seu tempo, como conseguir recursos Para P projeto, agendar reunides, ‘acompanher ‘ar o desernpenho de sua equip, resolver conilitos, etc. otreinamento, avoli 10: resultados do trabalho O gerente do projeto esté permanentemente fo projeto. Visto que 0 projeto O acompanhamento da execusa vai sendo 10 vai sendo realizado @ © produto (bem ov servico) dados resultantes do trabalho: tempo gasto no ic. Esses dados devem ser e mostram © desempenho Conforme o trabalhi desenvolvido, deve-se capturar os lidade observada, ¢! ios @ 08 grdficos qu custo, qua! execugdo das tarefas, bter os relator processados para se 0} do projeto. Waliagéo da execugéo E praticamente impossivel Durante a execucdo, certal jodos e dados reais para 0 de prever, antecipada e d rs sGo comuns na ex longas que as previstds): fornecedores. Th vet) eoeng Digitalizado com CamScanner| 0 contribuem significativamente para recy. id iagGo da execuca iu As reuniées de avaliog onto renovacéo do conhecimento das pecy, i ni erar atrasos, permitindo uma perman ° c fraridades do projeto por toda a equipe. Elas deverdo ser realizades numa peri odicidade cempativel com a complexidade do projeto (semanal, quinzenal oy mensal). Serdo dirigidas pelo gerente do projeto e delas Poteet respon. sdveis pela execucao dos principais setores em que Oo projeto se divide, além dy ‘outros elementos da equipe de geréncia de projetos (em eventos que contém algy. ma gravidade, delas também participardo elementos da direcao do empresa), Nessas reunides so utilizados os gréficos e os relatérios de desempenho. Sey objetivos sG0 os seguintes: @ Avaliar o realizado no periodo anterior; * Analisar com cada responsével pela execugao as anomalias que envolvem escopo, prazos, custos, qualidade, alteracées contratuais; + Tomar medidos para procurar corrigir © impacto das anomolias. Efetuar, se necessério, 0 replanejamento do restante do projeto de forma a absorver o5 efeitos negativos ou minimizar seus efeitos no projeto como um todo. As reunides periddicas de avaliagdo séo vitais para © sucesso do projeto. Pelas suas coracteristicas se percebe a imporidncia da figura do gerente do projeto. Se ele for um elemento sem a devida autoridade delegada pela empresa, ou caso desconheca as caracteristicas do produto, poderd ser enganado pelos executores, podendo inclusive se tornar cimplice de suas limitagées. Gestdo 4 vista Como dissemos, 0 acompanhamento do projeto é realizado pela utilizagéo de tée- nicas diversas, fais como inspegdo e reunides. Um aspecto que agrega valor é.a “gestdo 4 vista”, pela qual se consegue mostrar, para todos os envolvidos, aspec- tos-chave do projeto. O meio fisico geralmente é uma parede, onde sao coloca- dos os gréficos € as tabelas de acompanhamento. A geréncia 4 vista cria um clima de realismo e de desafio. 4.2.4 O encerramento No encerramento do projeto é desfeita a equipe, e sdo efetuados os acertos finals com os fornecedores. avaliacao do pro- jeto, desdobrada e @ Avaliagao di 64 a Digitalizado com CamScanner= __Como gerenciar projetos Como gerenciar projetos « Avaliagao do produto ou servico obtido; ¢ Avaliagdo do retorno (quando for Possivel avaliar) ). 43 Fatores criticos de sucesso de um Projeto Pode-se chamar de bem-sucedido 0 projeto em que: Oescopo do projeto foi obtido; @ O trabalho foi desenvolvido d nitacé Goda; lentro das limitages de prazo, custo e quali- 20 produto obtido fornece o retorno previsto (quando for posstvel avaliar 0 retorno imediatamente apés o término do projeto); ¢ O cliente ficou satisfeito; ¢ O moral da equipe executora esté alto. Dé-se 0 nome de Fatores criticos de sucesso a uma listo de itens que devem ser observados durante o planejamento e a execugéo de um projeto para que o suces” so possa ser alcangado. Eles representam os aspectos mais importantes € estratégicos para a execucéo do projeto. Sua néo observancia pode significar 0 fracasso de um projeto. De uma maneira genérico, sdo os seguintes (veja também © capitulo 23 — Fatores criticos de sucesso): ||Fatores erfticos pora 0 SRO competente. (meta). 1) Existéncia de um gerente de projeto | 2) Definigdo clara e correta do escopo do projeto 3) Existncia de uma equipe competente. 4) Garantia de dispo 65 Digitalizado com CamScannerPas Convivendo com o risco do fracasso Executar projetos ¢ fundamentalmente diferente da execucGo da rotina didrig dos operagées de um setor de uma companhia, visto que se este constontements enfrentando situagées inesperadas. Em operagées de producdo rotineiras trabg, tho-se com custos padrées e com planos de produgdo mensais que séo cumpri. dos com alta precisao. Com projetos a execucdo geralmente se diferencig do planejado, e eles exigem um constante replanejamento, que deve ser feito com ° objetivo de obter novos caminhos para atingir a meta original. Deixar um Projety G0 léu pode ser desastroso. Shaw e Atkins [3], apds estudar inimeros projetos de desenvolvimento de software, estabeleceram as etapas pelas quais passa um Pro. ieto desorganizado. Essos etopas geralmente sao vélidas para outros tipos de Pro. jeto. Sé0 as seguintes. _Ftopos de um projeto desorgonizado c Entusiasmo selvagem Desilusdo. Contuséo total Coco aos culpodos — Punicéo de inocentes | Promogdo de no porticipontes O objetivo da cidncia gerenciamento de projet € técnicas para evitar que ocorrom sitvacées © comprovado que 0 uso desta ciéncia aumenta as chances de sucesso dos proje- tos [4]. ‘08 ¢ fornecer métodos, ferramentas ‘omo essas. Diversas pesquisas tam Referéncias 1 PMI Standards Committee. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Project Management Institute, USA, 1996, p. 4-8. 2 VERMA, V. K., The Human Aspects of Project Management - Human Resource Skills for the Project Manager. PMI, USA, 1996, p. 15-46. 3 ATKINS et al. Managing the Systems Development Process. New York: Touche Ross, 1980, p. 16-25. 4 STEVENS, S.N. A in ne Tech Organizatio .gement Institute, USA, 19! Digitalizado com CamScanner