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LOGÍSTICA

ÍNDICE

ÍNDICE.............................................................................1
Logística............................................................................2
Histórico..............................................................................
Antes de 1950: os anos adormecidos................................
1950-1970: o período de desenvolvimento.......................
1970 e além: os anos do crescimento................................
Subsistemas de Abordagem Logística..................................
O foco é a logística..............................................................
As agruras do e-commerce..................................................
Entregar é tão importante quanto vender............................
Bibliografia:....................................................................25
Logística

No meio empresarial nunca se falou tanto em logística como agora.


Muitos fatores explicam essa tendência. De um lado, a maior preocupação com os
custos nas empresas. De outro, como decorrência da maior competição pelo
mercado consumidor, a necessidade de garantir prazos de distribuição e oferecer
um melhor nível de serviço de forma geral. Também a crescente
internacionalização da economia, que leva à busca de condições de
comercialização e de operação mais próximas das observadas no exterior. Outros
aspectos, tais como a maior diversificação dos produtos, o uso cada vez mais
intensivo da informática, o esforço crescente de exportação de produtos
manufaturados, tudo isso favorece o desenvolvimento das modernas técnicas de
logística em nosso País.
Mas enfim como podemos conceituar logística e qual sua
importância ? - A palavra logística é de origem francesa (do verbo
loger: alojar), era um termo militar que significava a arte de
transportar, abastecer e alojar as tropas. Tomou, depois, um
significado mais amplo, tanto para uso militar como industrial: a
arte de administrar o fluxo de materiais e produtos, da fonte para o
usuário. O sistema logístico abrange o suprimento de materiais e
componentes, a movimentação e controle de produtos e o apoio ao
esforço de vendas dos produtos finais, até a colocação do produto
acabado ao consumidor. A logística empresarial trata de todas
atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo
de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o
ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que
colocam os produtos em movimento, com o propósito de
providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo
razoável, podemos observar então que a Logística é um campo
muito vasto, que incorpora de maneira integrada diversas áreas
técnicas.
Histórico

O desenvolvimento histórico da logística empresarial desmembra-se em


três eras: antes de 1950, 1950-1970 e após 1970.

Antes de 1950: os anos adormecidos

Até cerca de 1950, o campo permanecia em estado de


dormência. Não existia nenhuma filosofia dominante para guiá-lo.
As empresas fragmentavam a administração de atividades-chave em
logística. Ou seja, o transporte era encontrado freqüentemente sob o
comando gerencial da produção; e o processamento de pedidos era
controlado por finanças ou vendas. Isto resultava no conflito de
objetivos e de responsabilidades para as atividades logísticas.
Entretanto, existiram alguns pioneiros. Antigos estudiosos de
marketing e empresários como Arch Shaw (1912) e Fred Clark
(1922) identificaram a natureza da distribuição física e como ela
diferia da criação de demanda no marketing. A atividade logística
militar na Segunda Guerra Mundial foi um início para muitos dos
conceitos logísticos utilizados atualmente. Infelizmente, o exemplo
militar somente influenciou as atividades logísticas das firmas
comerciais alguns anos depois. Por volta de 1945, algumas
empresas já haviam colocado transporte e armazenagem de
produtos acabados sob um único gerente. As indústrias alimentícias
foram pioneiras neste aspecto.
Talvez o leitor atento já tenha observado que as atividades
logísticas sempre foram administradas pelas empresas. Mas a maior
parte dos aperfeiçoamentos gerenciais das atividades logísticas
surgiu do reagrupamento destas atividades tradicionais dentro da
firma. Antes de 1950, poucas empresas realmente exploraram os
benefícios destes rearranjos. Por quê?
Olhando-se em retrospectiva, nem o ambiente econômico nem
a teoria estavam aptos para a criação do clima necessário a uma
mudança de atitudes. A área de administração de marketing estava
crescendo em importância, assim como a administração estava
mudando seu foco da produção (como influência dominante) para
uma orientação para marketing (consumidor). Esta foi uma
mudança natural, pois a economia americana no geral alterou-se de
escassez da capacidade industrial para uma situação de capacidade
adequada e competição crescente. Após a Segunda Guerra Mundial,
a economia dos EUA experimentou rápido crescimento, devido
parcialmente à demanda reprimida dos anos de depressão e à
posição dominante da indústria americana no mercado mundial. O
clima era para vender e produzir. Os lucros eram altos. Certa
ineficiência na distribuição de produtos podia ser tolerada.
1950-1970: o período de desenvolvimento
O período entre o início dos anos 50 até a década de 60
representa a época de decolagem para a teoria e a prática da
logística. O ambiente era propício para novidades no pensamento
administrativo. O marketing estava bem estabelecido em muitas
instituições educacionais e orientava muitas empresas. Entretanto,
professores de marketing e administração não estavam totalmente
satisfeitos com o que havia sido criado. Paul Converse, conhecido
professor de marketing, disse em 1954 que as companhias
prestavam muito mais atenção a compra e venda do que a
distribuição física. A distribuição física era muitas vezes
subestimada e colocada de lado como algo de pouca importância.
Peter Drucker, escritor e consultor de administração de empresas
bastante conhecido, chamava as atividades de distribuição que
ocorriam após a produção dos bens de “as áreas de negócios
infelizmente mais desprezadas e mais promissoras na América”.
Muitos mais tornariam a repetir este tema.
Posteriormente, reconheceu-se que um evento-chave para o
desenvolvimento da logística empresarial como disciplina foi um
estudo conduzido para determinar o papel que o transporte aéreo
poderia desempenhar na distribuição física. Esse estudo mostrou
que o alto custo do transporte aéreo não necessariamente deteria o
uso deste serviço, mas que a chave para sua aceitação deveria ser o
seu menor custo total, decorrente da soma das taxas do frete aéreo e
do menor custo devido à diminuição de estoques, conseguido pela
maior velocidade da movimentação por via aérea. Esta
compensação de um tipo de custo por outro ficou conhecida como o
conceito do custo total. Ele tornou-se importante argumento para
um reagrupamento lógico de atividades dentro das firmas e também
auxiliou a explicar a reorganização em torno das atividades de
distribuição que estava ocorrendo em algumas poucas empresas
pioneiras. O conceito do custo total é um princípio muito
importante para a logística empresarial.
As condições econômicas e tecnológicas eram tais que também encorajaram
o desenvolvimento da logística. Quatro condições chave foram identificadas: (1)
alteração nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores, (2) pressão por
custos nas indústrias, (3) avanços na tecnologia de computadores e (4) influências
do trato com a logística militar.

Alterações nos padrões e atitudes da demanda dos


consumidores. – A cada dez anos, um censo populacional é
realizado no país. Alterações dramáticas na população podem
ocorrer, sendo reveladas pelas estatísticas do período de dez anos.
Durante os anos de formação da logística empresarial existiram
mudanças populacionais com substancial impacto nos custos
logísticos. Houve migração das áreas rurais com direção aos centros
urbanos já estabelecidos. Isto em si poderia reduzir a distribuição
pelo incremento dos volumes movimentados para uma menor
quantidade de centros de demanda. Ao mesmo tempo, populações
começaram a migrar do centro das cidades para os subúrbios
circundantes. Varejistas seguiram a população para os subúrbios
com pontos de venda adicionais. Servir com entregas uma maior
área metropolitana e manter maiores os estoques totais requeridos
pela filiais adicionais incrementaram o custo da distribuição.
Além das migrações populacionais, os consumidores demandavam maior
variedade das mercadorias ofertadas. Os produtos proliferaram de poucos
milhares de itens para 12000 nos grandes supermercados. Automóveis eram
oferecidos em diversas cores, motores e tamanhos. A tendência era a mesma para
quase todas indústrias. Variedade geralmente significava maiores custos de
manutenção de estoques. Se um produto é substituído por três para atender a
mesma demanda, o nível de estoque para todos os produtos pode aumentar de até
60%.
Finalmente, os padrões de distribuição começaram em si a mudar. Onde
antes o varejista tipicamente carregava estoques substanciais – por exemplo, num
bem estocado depósito nos fundos de uma mercearia – ele passou a manutenção
do estoque para seu fornecedor ou para centrais de distribuição mais
especializadas e, portanto, passou a demandar entregas mais freqüentes para
ressuprimento. Isto aumentou a importância da distribuição para fornecedores e
centrais de distribuição, pois maiores níveis de inventário deviam ser
administrados e, ao mesmo tempo, maior disponibilidade de estoque e entregas
mais velozes deviam ser providenciadas.

Pressão por custos nas indústrias – O clima econômico


geral dos anos 50 era instrumental para fomentar o interesse em
logística. Houve crescimento econômico substancial após a
Segunda Guerra, seguido de recessão e um período de prolongada
pressão nos lucros. Períodos recessivos tipicamente forçam os
administradores a procurar maneiras de melhorar a produtividade.
Os novos conceitos logísticos ofereciam esta oportunidade. Por
outro lado, os setores de produção da maioria das firmas já haviam
sido bem examinados durante muitos anos pelos engenheiros de
produção e as atividades promocionais e de vendas não se rendiam
muito bem às tentativas de incremento de produtividade. A
administração podia olhar para a logística como “a última fronteira
para redução de custos nas empresas americanas”.
Como incentivo adicional, começou-se a reconhecer que os
custos logísticos eram substanciais. Em meados dos anos 50, poucas
firmas tinham uma idéia clara de quanto eram seus custos
logísticos. Quando analistas iniciaram suas pesquisas, os níveis de
custo mostraram-se surpreendentes.
Se considerarmos a economia como um todo, os custos
logísticos podem ser estimados como 15% do produto nacional
bruto. O produto nacional bruto (PNB) é o valor de todos os bens e
serviços produzidos nos Estados Unidos. Se retiramos o valor da
indústria de serviços do PNB como irrelevantes nas estimativas de
custos logísticos, estes seriam cerca de 23% do PNB de produtos
tangíveis. Destes custos, o transporte representa algo em torno de
dois terços e a manutenção de estoques toma o terço restante. Estes
níveis de custos têm-se mantido constantes em termos percentuais.
Estimou-se também cerca de 19% da riqueza nacional está investida
em atividades logísticas e que estas atividades empregam cerca de
13% da força de trabalho.
Um estudo recente mostrou que os custos logísticos são 21%
do PNB. Deste total, transporte responde por 46%, armazenagem
por 28%, manutenção de estoques por 18% e administração por 6%.
Com relação as empresas em particular, existe grande variação
nos custos logísticos de uma para outra. De tempos em tempos,
pesquisas são conduzidas para determinar estes custos. No geral, os
custos logísticos para uma firma em particular estão entre 19 e 22%
das vendas líquidas. Estes custos não refletem o custo de
mercadorias compradas, que corresponde em média a cerca de 50%
das vendas. Caso os custos de compras estiverem incluídos nos
custos logísticos, estes tendem a ser os mais significativos de todas
as áreas funcionais dentro da empresa. Mas é o que ocorreria com
os custos de qualquer outra área funcional, que tivesse o custo de
compras adicionado aos seus.
A comparação dos custos logísticos totais mostra ampla variação de
indústria para indústria. Enquanto a indústria alimentícia experimenta custos
logísticos de mais de 32% das vendas, a indústria de máquinas os tem na ordem
de 10% das vendas. As outras indústrias ficam entre os dois extremos. A razão
desta diferença está no valor dos produtos. Por exemplo, máquinas têm um alto
valor agregado devido aos altos custos de desenvolvimento e produção. Custos
logísticos podem variar substancialmente dentro da indústria, mas com relação
aos custos de produção eles são um pouco menores que no caso da indústria
alimentícia. O grau de atenção que a administração dá a uma área está
freqüentemente relacionado com sua importância relativa nos custos. Não
constitui assim uma surpresa que a indústria alimentícia foi pioneira em arranjos
administrativos inovadores para atividades logísticas.
Mais recentemente, a medida dos custos logísticos como
percentual de vendas tem sido contestada como boa estimativa da
importância da logística para uma firma ou indústria. O valor
adicionado pode ser uma medida mais adequada. O custo das
matérias-primas e componentes comprados é repassado ao preço de
venda e, por isso, pode distorcer medidas de porcentagem de
vendas. Este custo, que na média será de 50% do valor das vendas,
não é contribuição da firma. O valor adicionado, que é
aproximadamente a diferença entre vendas e o custo das
mercadorias e serviços adquirido, define os custos controláveis da
empresa. Como percentual do valor adicionado, os custos logísticos
para as seguintes indústrias são: petróleo 43%, químicos 39%,
produção de alimentos e varejo em geral 36%, papel 30%, madeira
26%, automóveis e materiais de construção 20%, metalúrgica 18%,
utensílios 17%, farmacêutica 16%, máquinas 12%, borracha 11%,
equipamentos elétricos e têxteis 10%, vestuário, móveis e fumo 8%
e todas indústrias 22,5%.
Por qualquer medida, os custos logísticos são substanciais
para a maioria das firmas e indústrias. Este reconhecimento
começou a emergir durante as décadas de 50 e 60.

Avanços na tecnologia de computadores – Com o passar dos


anos, os problemas logísticos tendem a se tornar mais complicados.
Existem mais tipos de serviços de transporte para selecionar, a
proliferação de variedade de produtos leva a maior número de itens
de estoque para serem administrados e a demanda dos
consumidores por melhores níveis de serviço muitas vezes resulta
em maior quantidade de depósitos no sistema de distribuição. Esta
complexidade podia ser tratada efetivamente por novas tecnologias
que emergiam em meados da década de 50. O computador acabava
de realizar sua estréia no mundo dos negócios. Ao mesmo tempo,
incrementava-se o uso de modelagem matemática, pois modelos
que podiam tratar os problemas logísticos de forma eficaz foram
rapidamente sendo desenvolvidos. Particularmente, programação
linear, teoria de controle de estoques e simulação são valiosas
ferramentas para os profissionais da área. Estes poderiam agora
lidar mais efetivamente com problemas como localizar depósitos,
alocar clientes a depósitos, controlar estoques em múltiplos locais e
roteirizar e programar veículos. O interesse gerencial por estas
técnicas científicas foi despertado porque elas poderiam auxiliar na
identificação de economias significativas em áreas-problema da
logística, que antes só podiam ser encontradas usando-se métodos
intuitivos.

A experiência militar – Antes que as empresas em geral


mostrassem muito interesse em administrar atividades logísticas de
forma coletiva, a área militar do governo federal americano estava
bem organizada para desempenhar estas funções. Havia muito
tempo que os militares tinham reconhecido a importância de
coordenação das atividades logísticas. Mais de uma década antes de
o mundo dos negócios interessar-se pelo assunto, os militares
haviam executado aquela que foi chamada de mais sofisticada e
mais bem planejada operação logística da história – a invasão da
Europa.
A logística militar inclui atividades como aquisição, estoque, definição de
especificações, transporte e administração de estoques, a maior parte das quais
está incluída na definição de logística. Estima-se que somente a área militar
detém um terço de todo o inventário mantido nos Estados Unidos – uma fonte de
experiência inestimável. Além disso, os militares apoiam pesquisas em logística
via organizações como a RAND Corporation e o Escritório de Pesquisas Navais.
Mesmo o termo logística como falado anteriormente provém dos militares.
1970 e além: os anos do crescimento

A logística empresarial, como campo da administração de


empresas, entrou na década de 70 em estado descrito como de
semimaturidade. Os princípios básicos estavam estabelecidos e
algumas firmas estavam começando a colher os benefícios do seu
uso. Retrospectivamente, a aceitação do campo transcorria
vagarosamente, pois as empresas pareciam estar mais preocupadas
com a geração de lucros do que com o controle de custos. Expansão
de mercado muitas vezes mascara ineficiências tanto na produção
como na distribuição. Entretanto, forças de mudança se
acumulavam pouco antes desta década. A competição mundial nos
bens manufaturados começou a crescer, ao mesmo tempo que falta
de matérias-primas de boa qualidade passou a ocorrer. Os Estados
Unidos passaram a gastar pesadamente na guerra do Vietnã.
Eventos fundamentais para mudança foram o embargo
petrolífero e a súbita elevação do preço do petróleo realizado pelos
países da OPEP em 1973. À medida que os preços do petróleo
quadruplicaram nos sete anos seguintes e o crescimento de mercado
começou a diminuir, a inflação começou a aumentar ao mesmo
tempo que a produtividade crescia mais devagar. O termo
geralmente empregado para descrever esta época foi estagflação. A
filosofia econômica dominante passou de estímulo da demanda
para melhor administração dos suprimentos. Controle de custos,
produtividade e controle de qualidade passaram a ser áreas de
interesse, à medida que as empresas tentavam enfrentar o fluxo de
mercadorias importadas. As funções logísticas foram mais afetadas
do que as outras áreas das empresas. Os preços
do petróleo afetaram diretamente os custos de transporte, ao mesmo
tempo que inflação e forças competitivas impulsionaram os custos
de capital para cima e, portanto, os custos de manutenção de
estoques. Com custos de combustíveis crescendo de 2 a 4% acima
do custo de vida e juros preferenciais variando entre 10 e 20%, os
assuntos logísticos tornaram-se relevantes para a alta administração.
Os princípios e conceitos formulados durante anos de
desenvolvimento passaram a ser utilizados com grande sucesso.
O alto grau de interesse acabou levando à logística integrada.
Apesar de a distribuição física ter sido o tema dominante nas
décadas de 50 e 60, um tema similar estava sendo desenvolvido em
torno de compras. Esta começava a ser entendida dentro do
contexto mais amplo da administração de materiais. Hoje, a
logística é entendida como a integração tanto da administração de
materiais como da distribuição física. Entretanto, esta integração
leva a ligações muito mais estreitas com a função de
produção/operação em muitas firmas, de modo que se pode esperar
no futuro que produção e logística se aproximarão muito mais em
conceito e prática.
Atualmente a logística foca principalmente operações manufatureiras ou
militares. À medida que a economia continue seu deslocamento da manufatura
para serviços, haverá maiores oportunidades para adaptar os atuais princípios e
conceitos logísticos para empresas que produzem e distribuem serviços ao invés
de produtos tangíveis. Também, enquanto o comércio internacional e a
exportação de manufaturados continuam a crescer, maior número de executivos
de logística serão envolvidos na administração de suprimento e distribuição
internacionais. Isto não apenas alargará o escopo da logística como também
enriquecerá os conceitos nos quais ela se baseia.
Subsistemas de Abordagem Logística

A logística compõe-se de dois subsistemas de atividades: administração de


materiais e distribuição física, cada qual envolvendo o controle da movimentação
e a coordenação demanda-suprimento.
A administração de materiais compreende o agrupamento de materiais de
várias origens e a coordenação dessa atividade com a demanda de produtos ou
serviços da empresa. Desse modo, soma esforços de vários setores que,
naturalmente, apresentam visões diferentes. Mesmo assim, pode-se concluir que
uma empresa englobaria todas as atividades relativas aos materiais, exceto as
diretamente vinculadas ao projeto, ou à manutenção dos dispositivos,
equipamentos e ferramentas. Em outras palavras, a administração de materiais
poderia incluir a maioria ou a totalidade das atividades realizadas pelos seguintes
departamentos: compras, recebimento, planejamento e controle de produção,
expedição, tráfego e estoques.
Por outro lado, a movimentação dos produtos acabados ou semi-acabados
de uma unidade fabril para outra (em uma empresa verticalizada) ou da empresa
para seu cliente também exige a coordenação entre demanda e suprimento; esta
coordenação constitui a distribuição física e pode ser definida como o transporte
eficiente de produtos acabados do final da linha de produção até o consumidor,
incluindo em alguns casos o transporte de matéria-prima da fonte de suprimento
ao início da linha de produção. Esse conjunto de atividades engloba o transporte
de carga, armazenagem, movimentação física de materiais, embalagem, controle
de estoque, seleção de locais para o armazém, processamento de pedidos e
atendimento ao cliente.

Atividades Primárias

A definição anterior identifica aquelas atividades que são de importância


primária para o atingimento dos objetivos logísticos de custo e nível de serviço.
Essas atividades-chaves são:
- - Transportes
- - Manutenção de estoques
- - Processamento de pedidos
Essas atividades são consideradas primárias porque ou elas contribuem com a
maior parcela do custo total da logística ou elas são essenciais para a coordenação
e o cumprimento da tarefa logística.

Transportes
Para a maioria das firmas, o transporte é a atividade logística mais
importante simplesmente porque ela absorve, em média, de um a dois terços dos
custos logísticos. É essencial, pois nenhuma firma moderna pode operar sem
providenciar a movimentação de suas matérias-primas ou de seus produtos
acabados de alguma forma. Sua importância é sempre sublinhada pelos
problemas financeiros colocados para muitas empresas quando há uma greve
ferroviária nacional ou quando carreteiros autônomos paralisam suas atividades
devido a aumentos de combustíveis. Não é incomum denominar tais eventos de
desastres nacionais. Os mercados não podem ser atendidos e produtos
permanecem no canal de distribuição para deteriorarem-se ou tornarem-se
obsoletos
“Transporte” refere-se aos vários métodos para se movimentar produtos. As
alternativas são as seguintes: Modo Rodoviário, Modo Ferroviário, Modo
Marítimo de Cabotagem e Modo Aéreo.
O modo rodoviário é o mais expressivo no transporte de cargas no Brasil, e
atinge praticamente todos os pontos do território nacional Os modos ferroviário e
marítimo apresentam custos menores comparando-se com o rodoviário, mas as
ferrovias precisam ser especializadas e aumentadas enquanto que o transporte de
cabotagem está fortemente atado, infelizmente, à operação portuária que no
Brasil, deixa muito a desejar, apesar da costa brasileira ser dotada de número
apreciável de portos marítimos além de portos fluviais que atendem navios
costeiros, ocorrem restrições diversas tais como congestionamentos, excesso de
burocracia, atraso nas chegadas e saídas, greves freqüentes, etc. O modo aéreo o
grande fator prejudicial é o custo do frete significamente mais elevado do que o
correspondente rodoviário.

Explorando as Modalidades

O transporte de carga no território brasileiro tem 70% de participação do


tranporte rodoviário. Não se deve deduzir, a partir disso, que as demais
modalidades não são importantes. Dependendo da aplicação, alguns desses
modos poderão assumir papel bastante destacado.
Conceitualmente, no entanto, é importante frisar aqui alguns aspectos
básicos ligados à exploração de outros modos, além do rodoviário.
Em primeiro lugar, o objetivo primordial da busca de soluções modais
alternativas é a redução dos custos logísticos. Assim, para certos tipos de cargas,
o uso da ferrovia ou do transporte marítimo de cabotagem pode significar
reduções sensíveis nos custos em alguns casos. É claro que, ao se optar por um
modo alternativo, deve-se verificar se as restrições de prazo de entrega, segurança
da carga, etc, são asseguradas.
Outro objetivo do uso de modalidades alternativas é, em alguns casos, a
melhoria do nível de atendimento aos clientes. Há casos em que o transporte
aéreo, mesmo com fretes mais elevados, pode ser a solução, principalmente se
levarmos em consideração a rapidez, eficiência, custos de estoque e as restrições
de comercialização de certos produtos de valor unitário elevado. A utilização
combinada de dois ou mais modos também pode ser empregada com sucesso em
alguns casos.
O sistema logístico inclui na maioria dos casos, dois tipos de transporte de
produtos: a transferência, envolvendo deslocamentos maciços entre dois pontos, e
a distribuição propriamente dita, ou entrega, em que veículos servem vários
destinos numa única viagem. Há casos em que também se processa a coleta dos
produtos a partir de fontes diversas (fábricas, depósitos), trazendo-os para um
depósito central.
Em síntese o sistema de transporte utilizado é fundamental para o
crescimento da empresa e existem fatores que devem ser verificados no
transporte utilizado: atrasos na viagem, oscilações no prazo de entrega, políticas
de estoque, avarias na carga e na descarga, necessidade de equipamentos
especiais para carga e descarga, existe até uma medida de rendimento para medir
o nível de desempenho de um sistema que analisa estes dados, além de
reclamações e até extravios.
Manutenção de Estoques
Geralmente não é viável providenciar produção ou entrega instantânea
aos clientes. Para se atingir um grau razoável de disponibilidade de produto, é
necessário manter estoques, que agem como “amortecedores” entre a oferta e a
demanda. O uso extensivo de estoques resulta no fato de que, em média, eles são
responsáveis por aproximadamente um a dois terços dos custos logísticos, o que
torna a manutenção de estoques uma atividade-chave da logística.
Enquanto o transporte adiciona valor de “lugar” ao produto, o estoque
agrega valor de “tempo”. Para agregar este valor dinâmico, o estoque deve ser
posicionado próximo aos consumidores ou aos pontos de manufatura. O número
normalmente grande destes pontos de estoque e os altos custos associados a
manter estes produtos armazenados, em geral entre 25 e 30% do valor do produto
por ano, requerem administração cuidadosa. A administração de estoques envolve
manter seus níveis tão baixos quanto possível, ao mesmo tempo que provê a
disponibilidade desejada pelos clientes.
A meta principal de uma empresa é, sem dúvida, maximizar o lucro sobre o
capital investido em fábrica e equipamentos, em financiamentos de vendas, em
reserva de caixa e estoques. Para atingir o lucro máximo, ela deve usar o capital,
para que ele não permaneça inativo. Caso haja necessidade de mais capital para
expansão, ela tomará emprestado ou tirará dinheiro de um dos quatro itens acima
mencionados. Espera-se, então, que o dinheiro que está investido em estoques
seja o lubrificante necessário para a produção e o bom atendimento das vendas.
A função da administração de estoques é justamente maximizar este efeito
lubrificante no feedback de vendas não realizadas e o ajuste do planejamento da
produção. Simultaneamente, a administração de estoques deve minimizar o
capital total investido em estoques, pois ele é caro e aumenta continuamente, uma
vez que o custo financeiro aumenta. Sem estoque é impossível uma empresa
trabalhar,, pois ele funciona como amortecedor entre os vários estágios da
produção até a venda final do produto. Quanto maior o investimento nos vários
tipos de estoque (supondo que este estoque seja o estritamente necessário) tanto
maior é a capacidade e a responsabilidade de cada departamento na empresa.
Um problema clássico, dentro da Engenharia da Produção, é a determinação
do esquema ótimo de renovação do estoque de uma certa mercadoria. O produto
vai sendo requisitado a partir do estoque. Num certo momento, a empresa faz o
pedido de uma nova remessa do produto, e após um período de tempo, os itens
são recebidos e colocados no estoque. Há, assim, uma oscilação no nível de
estoque do produto, variando desde uma quantidade de segurança mínima, até um
valor máximo (pleno estoque).
Sabendo-se que a manutenção do estoque custa dinheiro, as empresas
procuram reduzir seus níveis ao máximo, sem contudo prejudicar o nível de
serviço do sistema (falta do produto).
Na maioria dos casos, o consumo de um certo item se processa
continuamente ao longo do tempo. Por exemplo, uma distribuidora de autopeças
vai vendendo um determinado produto no varejo, de forma que o estoque diminui
paulatinamente num ritmo mais ou menos contínuo. Num determinado momento,
quando o nível de estoque já está reduzido, a empresa encomenda um novo lote
junto ao fabricante. Quando esta remessa chega ao depósito, o nível de estoque
daquele produto salta para um patamar mais elevado. Daí por diante, o nível vai
abaixando, até chegar o momento de se efetuar um novo pedido, e assim
sucessivamente.
Duas formas diferentes de repor o nível de estoque, objetivando custo
mínimo, são geralmente consideradas: uma, denominada sistemática Q e a outra,
denominada sistemática P.
Na primeira – sistemática Q – o intervalo entre revisões de estoque é
variável, sendo fixa a quantidade encomendada em cada pedido. No outro caso –
sistemática P – o intervalo entre revisões é fixo, sendo variável a quantidade
encomendada em cada pedido.
A vantagem da sistemática Q reside na necessidade de um estoque de
reserva menor. No entanto, ela exige que o nível de estoque seja monitorado
sistematicamente, o que pode ser custoso, quando existir uma quantidade muito
grande de itens a controlar. Na prática, a maioria das empresas prefere adotar a
sistemática P.
A grande vantagem da sistemática P é que a verificação do estoque é feita a
intervalos fixos, eliminando a necessidade de controlar continuamente os níveis
de cada produto. Esses intervalos podem ser fixados de forma a coincidir, numa
mesma data, as emissões dos pedidos de vários produtos, facilitando assim o
processo de aquisição. Esse agrupamento pode ser feito por fornecedor,
colocando-se num mesmo pedido produtos diversos. Adicionalmente, há que se
considerar os custos de transporte, que podem ser reduzidos através do
recebimento de lotes maiores. Por exemplo, em lugar de receber uma caixa de um
determinado item, a empresa pode receber eventualmente um carregamento
completo de um veículo, contendo os diversos tipos de produto fornecidos por
um certo fabricante. Para esse segundo caso, o frete por kg de carga tende a ser
significamente menor.
A desvantagem da sistemática P reside principalmente no fato de que acaba
conduzindo a um nível de estoque médio ligeiramente superior ao requerido pela
sistemática Q.

Processamento de Pedidos
Os custos de processamento de pedidos tendem a ser pequenos quando
comparados aos custos de transportes ou de manutenção de estoques. Contudo,
processamento de pedidos é uma atividade logística primária. Sua importância
deriva do fato de ser um elemento crítico em termos do tempo necessário para
levar bens e serviços aos clientes. É também a atividade primária que inicializa a
movimentação de produtos e a entrega de serviços.
Além disso, estas três atividades logísticas podem ser colocadas em
perspectiva notando-se sua importância naquilo que pode ser chamado de “ciclo
crítico de atividades logísticas”. O tempo requerido para um cliente receber um
pedido depende do tempo necessário para entregar o pedido. Como o resultado
final de qualquer operação logística é prover serviço por conseguir mercadorias
para os clientes quando e onde eles quiserem, estas três atividades são centrais
para cumprir esta missão. Por isso, elas são chamadas de atividades primárias.
Mas de modo resumido as atividades logísticas são:

• • Programação de produtos
• • Transportes
• • Processamento de pedidos
• • Armazenagem (matérias-primas e componentes)
• • Manuseio de materiais
• • Embalagem de proteção
• • Administração dos centros de distribuição
• • Planejamento dos centros de distribuição
• • Planejamento de atendimento aos clientes
• • Obtenção
• • Manutenção de informação
• • Manutenção de estoques (controle de estoque de matérias-primas,
componentes e
nos centros de distribuição)
Apesar de transportes, manutenção de estoques e processamento de
pedidos serem os principais ingredientes que contribuem para a disponibilidade e
a condição física de bens e serviços, há uma série de atividades adicionais que
apoia estas atividades primárias. Elas são:

Manuseio de Materiais
Está associada com a armazenagem e também apoia a manutenção de
estoques. É uma atividade que diz respeito à movimentação do produto no local
da estocagem – por exemplo, a transferência de mercadorias do ponto de
recebimento no depósito até o local de armazenagem e deste até o ponto de
despacho. São problemas importantes: seleção do equipamento de movimentação,
procedimentos para formação de pedidos e balanceamento da carga de trabalho.

Embalagem de proteção
Um dos objetivos da logística é movimentar bens sem danificá-los além
do economicamente razoável. Bom projeto de embalagem do produto auxilia a
garantir movimentação sem quebras. Além disso, dimensões adequadas de
empacotamento encorajam manuseio e armazenagem eficientes.

Obtenção
É a atividade que deixa o produto disponível para o sistema logístico.
Trata da seleção das fontes de suprimento, das quantidades a serem adquiridas, da
programação das compras e da forma pela qual o produto é comprado. É
importante para a logística, pois decisões de compra têm dimensões geográficas e
temporais que afetam os custos logísticos. A obtenção não deve ser confundida
com a função de compras. Compras inclui muitos dos detalhes de procedimento
(por exemplo, negociação de preço e avaliação de vendedores), que não são
especificamente relacionados com a tarefa logística; daí o uso do termo obtenção
como substituto.

Programação do produto
Enquanto a obtenção trata do suprimento (fluxo de entrada) de firmas de
manufatura, a programação do produto lida com a distribuição (fluxo de saída).
Refere-se primariamente às quantidades agregadas que devem ser produzidas e
quando e onde devem ser fabricadas. Não diz respeito à programação detalhada
de produção, executada diariamente pelos programadores de produção.
Manutenção de informação
Nenhuma função logística dentro de uma firma poderia operar
eficientemente sem as necessárias informações de custo e desempenho. Tais
informações são essenciais para correto planejamento e controle logístico. Manter
uma base de dados com informações importantes – por exemplo, localização dos
clientes, volume de vendas, padrões de entregas e níveis dos estoques – apoia a
administração eficiente e efetiva das atividades primárias e de apoio.

Armazenagem
Refere-se à administração do espaço necessário para manter estoques.
Envolve problemas como localização, dimensionamento de área, arranjo físico,
recuperação do estoque, projeto de docas ou baias de atracação e configuração do
armazém.
Dependendo do tipo de produto, das condições de mercado e da forma de
atuação da empresa, a armazenagem propriamente dita pode ser uma atividade
prioritária ou, noutros casos, de segunda importância. Há outras funções
importantes desempenhadas num depósito ou armazém, consolidação,
desconsolidação, triagem, etc.
Os objetivos da armazenagem de produtos são vários. Obviamente, o
objetivo primeiro da armazenagem é o de guardar a mercadoria por um certo
tempo. Ou seja, a mercadoria deve ser mantida no depósito por um certo período
de tempo até que seja requisitada para consumo próprio ou para comercialização.
Outras características importantes devem também ser respeitadas ao se armazenar
o produto, principalmente no que diz respeito à segurança, evitando-se avarias e
quebras, extravios, furtos, etc.
No dimensionamento do componente armazenagem de um depósito, alguns
aspectos importantes devem ser considerados.
Em primeiro lugar o estoque máximo provável do produtos a serem
armazenados devem ser quantificados de forma a se ter uma idéia razoavelmente
precisa dos níveis que podem ser atingidos para cada tipo de mercadoria. Em
geral, o nível de estoque de um produto manufaturado qualquer é medido em
unidades. Por exemplo, para um certo tipo de televisor é conhecido o número de
itens (unidades) disponíveis no estoque num certo momento.
Uma vez conhecidos os níveis de estoque máximos prováveis para cada
categoria de produto, é necessário estimar o espaço necessário para armazenar
cada grupo. O espaço é medido tanto em termos de área de piso necessária, como
também em volume.
Em terceiro lugar, é preciso definir um tipo de movimentação a ser adotado,
pois esse item condiciona os espaços livres (corredores), a forma de estocagem, a
altura das pilhas, etc.
É necessário definir em seguida o layout da área de armazenagem: forma e
tipo das células (gavetas, prateleiras, etc.), sua distribuição espacial, corredores,
acessos, etc.
Finalmente, devemos atribuir o espaço disponível para armazenar as
diferentes categorias de produto, seguindo, para isso, um critério racional de
forma a reduzir ao máximo o esforço de movimentação.
A distribuição física

Nos dias atuais, a distribuição física de produtos passou a ocupar um papel


de destaque nos problemas logísticos das empresas. Isso se deve, de um lado, ao
custo crescente do dinheiro (custo financeiro) que força as empresas a reduzir os
estoques e a agilizar o manuseio, transporte e distribuição de seus produtos.
Mas há outros fatores importantes que não podem ser esquecidos. A
concorrência entre as empresas tem exigido melhores níveis de serviço no
atendimento dos clientes. Essa melhora na qualidade é traduzida na prática de
formas diversas> entrega mais rápida, confiabilidade (pouco ou nenhum atraso
em relação ao prazo estipulado), existência do tipo desejado de produto na hora
da compra (tipo, cor, etc.), segurança (baixa ocorrência de extravios, produtos em
defeitos), etc.
Por outro lado, o esquema produtivo no mundo moderno está tendendo
cada vez mais para a diversificação da produção. No começo da indústria
automobilística nacional, ao fim da década de 50, os automóveis de cada marca
eram constituídos época vinham sem acessórios, as cores disponíveis eram
poucas e o motor era de diferente, transmissões diversas (4 ou 5 marchas,
transmissão automática), acessórios variados de fábrica, etc., aumentando em
muito o leque de componentes. Isso gera maiores custos de estoque, maior
número de funcionários para controle e administração, etc.
Nos EUA, esses problemas chegaram a tal ponto que muitas empresas
passaram a adotar novas formas de comercialização e distribuição de um grande
número de produtos, objetivando a redução dos custos logísticos. Uma forma de
comercialização que se alastrou nos últimos anos, naquele país, foi as compras
via telefone ou correio, sendo as entregas efetuadas por meio de empresas
especializadas em carga parcelada (Federal Express, United Parcel Service, DHL,
etc.). O comprador vê o anúncio do produto numa revista, num jornal ou na
televisão. Disca um número de telefone de chamada gratuita (toll freee) e faz sua
encomenda. O produto lhe é entregue dois ou três dias depois, em sua casa, por
meio de uma das empresas transportadoras de carga fracionada. Com esse
sistema, o fabricante ou comerciante mantém um estoque centralizado bem
menor e elimina intermediários e outros problemas operacionais. É claro, que um
sistemas desses pressupõe a existência de serviços de coleta / distribuição muito
eficientes e cobrindo todo o território nacional. As maiores empresas de
distribuição de carga fracionada nos EUA possuem grandes frotas de caminhões,
aeronaves próprias, centrais computadorizadas, etc. e faturam na faixa de bilhões
de dólares anuais. Em 1988, foram registrados quase 300 milhões de despachos
naquele país, ilustrando uma situação avançada e muito particular. As condições
brasileiras, que ainda são relativamente modestas, tendem a evoluir rapidamente,
o que nos obriga a preparar o caminho para garantir futuramente o apoio logístico
necessário.
Problemas mais ou menos sérios de distribuição física de produtos são
comuns no caso brasileiro, envolvendo desde o planejamento e projeto dos
respectivos sistemas (frota, depósitos, coleta, transferência, distribuição, etc.) , até
sua operação e controle. São exemplos típicos de distribuição física:
abastecimento de lojas com eletrodomésticos a partir da fábrica ou do depósito
central; distribuição de produtos de consumo em pontos de varejo (cigarros ,
bebidas, massas, e biscoitos, etc.); entrega domiciliar de gás engarrafado (GLP);
entrega de jornais e revista em bancas e residências; distribuição de remédios em
farmácias e drogarias, etc.
O foco é a logística
As empresas deixam de ver a logística como ferramenta de redução de custo
e começam a encará-la como atividade estratégica. Com a febre das
pontocom, ela ganha o mesmo status do marketing e das finanças
Alexandre Augusto

A febre das empresas virtuais parece que passou. Pelo menos baixou! Não
se vê mais aquela enxurrada de empresaas pontocom sendo anunciadas
diariamente, como ocorreu no começo do ano. Mas isso não está acontecendo por
falta de clientes. Ao contrário, o comércio eletrônico caiu definitivamente não só
nas graças de fabricantes, varejistas e pequenos comerciantes, como também do
consumidor. O que houve, então?
Descobriu-se que o cliente virtual é tão ou mais exigente que o cliente
convencional. Quem compra via Web quer receber suas mercadorias com muita
rapidez. Não se conformam, por exemplo, com o fato de o fornecedor não ter o
produto disponível no estoque. E às vezes custam a entender que determinada
compra leva mais de 24 horas para ser entregue.
Diante desse perfil de consumidor, até então desconhecido, as empresas
virtuais descobriram que, da captação à entrega do pedido, a agilidade é
fundamental. Para garantir o prazo e ao mesmo tempo a fidelidade do cliente, é
necessário investir em logística.
Muitas dessas empresas "sem-endereço" que surgiram nos últimos tempos
ainda mantêm a área de vendas desvinculada do estoque, do financeiro ou mesmo
de outros setores operacionais. E, o mais grave, não dispõem de uma distribuição
adequada.

Avalanche de pedidos

Com essa falta de estrutura operacional, por incrível pareça, uma empresa
virtual tem que "rezar" para vender pouco, pois um funcionário bem treinado
consegue atender manualmente alguns consumidores on-line sem problemas.
Agora, se essa mesma loja receber uma avalanche de pedidos, de diferentes
pontos geográficos, dificilmente terá como garantir a entrega da mercadoria certa
no prazo combinado.
O Instituto da Qualidade, empresa de pesquisa e consultoria que atua no
mercado desde 1989, divulgou recentemente uma pesquisa feita com 696
consumidores on-line. O atraso na entrega foi citado por 63% dos internautas
como a maior deficiência das lojas virtuais. A cobrança em desacordo foi citada
por 25% dos entrevistados.
Provavelmente, esses clientes insatisfeitos lidaram com uma pontocom
despreparada para grandes demandas. Talvez essa empresa tenha investido muito
em marketing, mas tenha esquecido a estrutura de vendas, o planejamento
produtivo, o controle financeiro e uma logística eficiente para garantir a entrega.
Para José Geraldo Vantine, consultor e diretor da Vantine Consultoria, a
logística sempre foi muito importante e estratégica para os negócios de uma
empresa. Com o advento do comércio eletrônico tornou-se relevante para
algumas empresas e ao mesmo tempo ficou mais popular. "Também não era
observada em razão de existirem outros custos mais facilmente administrados. A
logística cresce de importância a medida em que se aproxima do consumidor",
salienta o consultor.
O consultor de logística da Andersen Consulting, Arthur Hill, ressalta que
a logística é essencial para qualquer negócio, seja ele virtual ou não. "Hoje, para
se diferenciar da concorrência, não basta ter um excelente produto ou serviço,
com preço competitivo e muito bem divulgado pela mídia. É preciso que esse
produto esteja disponível para o cliente no lugar certo e na hora certa",
acrescenta. Essa diferenciação competitiva está ligada ao nível de serviço, ou
seja, ao modo como a empresa coloca o produto na casa do cliente.
"A pontualidade está se tornando um fator tão crítico quanto a rapidez.
Tempo é estoque. A melhor maneira de reduzi-lo é encurtar os ciclos do pedido e
é a logística que viabiliza isso", afirma Hill.
Altamiro Borges, presidente da ABPL - Altamiro Borges Planejamento &
Logística, salienta que a logística é uma ciência que sempre existiu com outros
nomes e até mesmo aplicações. Atualmente constitui-se num dos principais
fatores competitivos e de sucesso das organizações. "A logística ganhou
relevância nos últimos anos com a informatização e a busca por melhoria no
atendimento ao cliente", frisa.

Péssima imagem

Ele diz que todas empresas de sucesso possuem uma boa logística e agora
estão em busca de uma otimização. Já as empresas que não honram prazos
possuem uma péssima imagem e certamente deixarão de existir se não investirem
na qualidade do atendimento.
Borges aconselha às empresas que estão partindo para o comércio
eletrônico: "O primeiro passo é entender que a logística é a área que coordena o
fluxo de informações e o fluxo dos produtos/serviços de uma organização,
buscando integrar várias outras áreas para fazer chegar o produto certo, no local e
no tempo certos e a um custo mínimo".
Outra recomendação do consultor da ABPL é realizar uma avaliação do
sistema logístico atual e verificar quais serão as mudanças a serem realizadas para
atender a nova divisão de e-commerce. "É muito importante considerar a área de
logística desde a primeira fase do projeto, quando estão sendo tomadas as
decisões sobre os produtos/serviços que serão comercializados, os fornecedores,
os clientes, os parceiros que participarão do negócio", avisa.
Segundo Borges, a área de logística deve realizar um espécie de auditoria
nas operações da empresa de seus fornecedores e prestadores de serviços, visando
a garantir a qualidade do atendimento ao cliente. Ela deve participar desde o
início do business-plan, e já existem empresas de consultoria que podem apoiar
tal processo quando as empresas não possuem recursos/competência para esse
trabalho.
O consultor da ABPL informa que os custos logísticos (armazenagem,
transportes, estoques, processamento de pedidos, comunicação, impostos) podem
variar de 5% a 30% do valor dos produtos/serviços oferecidos. Portanto, é
essencial definir, no início do projeto de e-commerce, quais empresas,
fornecedores, parceiros e clientes serão responsáveis por determinados custos e
em que proporções.
O consultor informa ainda que esse mercado movimenta em toda a Cadeia
de Abastecimento cerca de 35 a 40 % do PIB e é formado por operadores
logísticos, transportadores, armazéns gerais, desenvolvedores de software,
fabricantes de hardware, financeiras, seguradoras, concessionárias, consultorias e
outros prestadores de serviços.
"A logística é a espinha dorsal de uma empresa virtual. Quem não a
aplica em sua estrutura de negócios para atender o consumidor on-
line está fadado a fechar", vaticina o consultor e diretor da Routing
Systems, Rui Alencar. Ele define a logística como planejamento da
operação e ressalta que uma operação de venda pela Web só pode
ser considerada concluída quando a mercadoria chega na casa do
consumidor, acontece o pagamento e ele se mostra satisfeito com o
produto. Mesmo porque a lei do consumidor é clara: se a empresa
vendeu e o cliente, por algum motivo, não gostou do produto, ele
tem o direito de devolvê-lo e requerer seu dinheiro de volta. Nesse
caso, a venda deixou de existir e toda a operação de logística tem
que ser cancelada. Por esse motivo, quanto mais se puder evitar esse
tipo de problema, melhor.
"O site expõe a empresa 24 horas por dia, sete dias da semana, durante os
365 dias do ano. Da mesma forma que o site não pode sair do ar, a empresa
virtual não pode falhar na entrega, não pode alegar indisponibilidade da
mercadoria e nem entregar o produto com alguma avaria. Errar na cobrança do
frete ou cobrar em dobro, menos ainda", adverte Dino Carlos Mocsányi, consultor
e executivo da empresa finlandesa Nedecon. Ele acrescenta que, por essa razão, é
indispensável que a logística e as soluções de e-business estejam afinadas.
Quando a logística surgiu, há mais de 50 anos, a palavra Internet não
existia, nem mesmo nos laboratórios. Logística era um termo, uma aplicação
militar e servia para apoiar as estratégias de abastecimento dos exércitos em seus
fronts de guerra. Não podia faltar nada aos soldados em luta nos campos de
batalha. Do alimento ao armamento, tudo tinha que estar disponível na
quantidade e no momento certos.
Em tempo de globalização, logística e internet formam uma dupla
inseparável quando o assunto é e-business. Logística é um tripé formado por
planejamento, operação e controle. É responsável por administrar todo o fluxo de
produtos e informação. "A logística não cria informação, transforma. Tem um
lado voltado para o suprimento e outro para a distribuição", define José Geraldo,
da Vantine.

Aproximação perigosa

De acordo com Vantine, o Brasil gasta por ano entre 80 e 100 bilhões de
reais com logística. Existe um espaço muito grande para reduzir essas despesas.
"Com o emprego correto de técnicas, métodos e tecnologia da Informação, esses
gastos podem diminuir de 10% a 30%, dependendo do tipo de negócio, do
produto e do valor agregado", observa o consultor da Vantine.
Ele ressalta que mesmo antes de surgir a Internet, o modelo B2C já existia
nos Estados Unidos, e podia ser visto nas compras por catálogos, prática comum
até hoje naquele mercado. No Brasil, as compras feitas por intermédio dos 0800
também foram muito comuns e ainda são. As duas formas dispensam o cliente de
se locomover fisicamente até a loja para fazer sua compra.
Ainda segundo Vantine, com a Internet, o que mudou é que as
empresas virtuais, comumente chamadas de "empresas sem
endereço" passaram a existir. A primeira experiência foi a Amazon
Book, que tinha como retaguarda um batalhão de editoras,
gravadoras e indústrias de brinquedos.
Vantine diz que a insatisfação dos clientes pode determinar o
fracasso de um empreendimento. Principalmente quando os
problemas viram rotina ou mesmo quando se quer cortar caminho e
estar muito perto do cliente.
"O contato direto da indústria com o consumidor pode ser
muito melindroso e perigoso" avisa o consultor. Ele diz que a
indústria não tem escala para atender o indivíduo no modelo
convencional, de massa. As empresas virtuais não se deram bem em
razão de querer fazer essa aproximação sem estar com produtos em
estoque.
"O fornecedor tem de pensar em logística. Além de ser um
diferencial competitivo, é um meio para evitar frustrações do
cliente. Não basta ser o maior. Tem de ser o melhor e o mais
rápido", frisa Arthur Hill, da Andersen Consulting.
Qualquer negócio, virtual ou não, exige da empresa um nível
de serviço claramente definido. Para isso é preciso construir um
sistema logístico que atenda essas expectativas de serviços. "As
empresas precisam ter consciência de que, na medida em que
ampliam sua oferta de produtos na Web, também ampliam o número
de entregas", lembra Hill. "Por sua vez", diz ele, "as exigências de
prazo por parte do cliente também aumentam". Sem contar que os
pedidos se dispersam geograficamente e assim o custo de entrega
fica cada vez mais alto. A combinação de tudo isso faz aumentar a
complexidade da logística.
Produto tangível

O consultor da Andersen salienta que atualmente já é padrão para as


grandes redes de varejo entregar o pedido em, no máximo, 24 horas. "Se essa
expectativa já acontece no B2C, imagine no B2B?" indaga o consultor.
A Web realmente encurta a "per-nada" de entrada do pedido.
Uma vez que ele entra no processo de atendimento, deixa de ser
virtual e torna-se um produto tangível. Ou seja, tem peso, volume,
densidade, fragilidade, precisa ser embalado, identificado,
movimentado, armazenado e transportado. Passa por um canal que
não é virtual.
As empresas interessadas em praticar o e-commerce devem
avaliar se estão preparadas para atender seus clientes dentro das
expectativas desses clientes. "A primeira pergunta que a empresa
deve ser fazer quando ela está planejando trilhar o mundo B2C é
qual a expectativa que ela criará em seus clientes em termos de
serviço. Qual é o sortimento de produtos, quais os prazos de
entrega, que informação o cliente pode ter sobre o status do pedido.
E é importante que fique clara a expectativa do cliente", aconselha
Hill.
Por esse motivo, quando a empresa está desenhando sua
estratégia de atuação no e-commerce, é indispensável que integre
esse projeto ao planejamento logístico. "As empresas que estão
conseguindo se dar bem nesse mundo virtual são aquelas que
estabeleceram níveis de serviços, que sabem medir o custo de servir
e têm isso explícito e contabilizado. Essas empresas conseguiram
desenhar seu sistema logístico, aproveitando sua própria
competência e a dos seus parceiros de serviços.

Tecnologia

Gerenciar logística é gerenciar informação. Por essa razão,


para se dar bem no mundo virtual, é preciso possuir tecnologia de
informação de forma intensiva. A tecnologia é a base de tudo. É
preciso ter um ERP. E, mais do que isso, é preciso que ele esteja
constantemente potencializado com informações.
O abastecimento dos dados no sistema integrado deve ocorrer
em tempo real. Para isso é necessário automatizar as transações com
uso intensivo de código de barras e radiofreqüência (sistema que
capta e transmite a informação instantaneamente). O mix é ERP
para transações e código de barras para automatizar essas transações
e dispo-nibilizá-la no sistema.
Rastrear o produto do momento que ele chega na empresa até
o seu percurso para o cliente também é importante no processo. Já
existem casos em que o produto é rastreado desde o momento em
que ele sai do fornecedor da matéria-prima até quando chega às
instalações do cliente.
Outro componente básico e elementar são as ferramentas de
análise de dados. Além de dar suporte as informações, elas servem
para monitorar os indicadores de desempenho. Sistemas de
planejamento de produção, de compras, de estoques e roteirizadores
também são bem-vindos.

O que está havendo

Como qualquer outra operação convencional, negociar através


da Web exige pioneirismo. Pioneirismo significa risco. Existem
aquelas empresas que começaram primeiro e usaram o
planejamento com intensidade. Com isso conseguiram antecipar os
problemas logísticos com que se deparariam e dessa forma
anteciparam as soluções e minimizaram os riscos.
Um outro grupo, no qual se pode dizer que está a maioria,
gosta de viver perigosamente. Apesar de pioneiras, não foram
exaustivas no planejamento, ou seja, não olhou para a demanda e
nem para o suprimento e ainda deixou a logística de fora.
Segundo Arthur Hill, empresas virtuais que estão tendo
problemas com a operação, que não estão conseguindo dar um bom
atendimento aos clientes, devem reduzir a complexidade de seu
negócio. "Se essa empresa não tem indicadores de desempenho no
que tange a qualidade dos serviços de logística, ela deve
providenciar o mais rápido possível um plano de contingências e
implementar esses indicadores", ressalta.
Enquanto isso não ocorre, uma das saídas é parar de oferecer
coisas novas para o internauta. Caso contrário, a empresa estará
aumentando a complexidade do problema. Recuar é uma tática. "Se
o seu serviço estiver complexo, simplifique-o É preciso que a
empresa meça a capacidade de sua logística e entenda a sua
capacidade de atendimento, o nível de pontualidade que pode
oferecer, a qualidade e a integridade do produto ou serviço",
aconselha Hill.

Terceirizar a logística

Terceirizar a entrega ainda é polêmica no mercado. Mas se a


opção for essa, é preciso escolher um parceiro que personifique sua
empresa. Quando você for escolhê-lo é preciso deixar claro o nível
de serviço que sua empresa deseja.
Para o consultor da Andersen Consulting, quanto mais a
empresa consegue compartilhar ativos como armazéns e frotas, por
exemplo, mais ela ganha em economia de escala. Assim o
outsourcing passa a ser uma saída atrente.
Ele ressalta ainda que a terceirização é um meio de a empresa
obter a competência que precisa e não tem. E de forma rápida.
"Tudo está lá prontinho para ser usado no provedor. Se a empresa
optar por montar uma estrutura própria de logística para suportar
uma única operação isolada, será oneroso", avisa Hill.
"Melhor do que seguir uma lista de recomendações para errar
menos, é mais prático, rápido e barato a empresa pontocom
estabelecer alianças estratégicas com empresas especializadas em
serviços logísticos que disponibilizam competência operacional,
tecnologia especializada e instalações apropriadas", opina José
Geraldo Vantine, da Vantine Consultoria.
Para Vantine, a única saída para quem precisa sustentar sua
operação de comércio eletrônico com uma boa infra-estrutura de
logística é buscar no mercado parceiros estratégicos. "A
incompetência da gestão de negócios de algumas pontocom tem
levado muitas empresas a fazerem exatamente o contrário. Ou seja,
gastarem muito dinheiro com algo que não é seu core business",
salienta.
Hoje são mais de 60 operadores logísticos no mercado que
oferecem seus serviços para todos os tamanhos de empresa e estão
presentes em todas as regiões do país. Há três modelos de
operadores logísticos: os multi-clientes, que a partir de um mesmo
armazém atendem vários clientes; o full dedicated, que é totalmente
dedicado a um cliente; e o in company, que absorve a gestão da
logística dentro do seu próprio cliente.
O Operador Logístico é uma empresa de terceirização de
serviços logísticos que proporciona a utilização de toda infra-
estrutura, de sistemas, de recursos humanos, de tecnologia para
várias empresas, possibilitando dessa forma a redução de custos
para a empresa usuária. Além disso, sua capacitação e seu negócio
são logística enquanto o negócio de uma loja virtual é marketing,
comercialização, conteúdo, serviços etc.
Como obter sucesso com o e-commerce sob a ótica da logística

Planeje um mix de produtos. A empresa que pretende atuar no


comércio eletrônico precisa identificar a simetria de categorias de
produtos. Por exemplo, CDs combinam com livros que combinam
com determinados tipos de brinquedos. Para entregar esses três
tipos de produtos não existe mistério. Pode-se inclusive entregar
todos ao mesmo tempo. Agora, tentar vender no mesmo site livro,
pneu, geladeira ou material de construção é muito mais
problemático.
Defina a relação entre prazo de entrega versus região
geográfica versus custos. Dar ao consumidor a liberdade de escolha
entre
o mais rápido e o mais caro com o mais lento e mais barato.
Defina a política de estoques, relacionando o valor de
inventário vezes o tempo de reabastecimento dos fornecedores e
velocidade de atendimento do pedido. Isso está presente em
qualquer livro de administração, entretanto, não é praticado pelas
pontocom.
Selecione tecnologia da informação para logística (software,
hardware e comunicação). O que se vê são as empresas pontocom
investindo pesado em tecnologia para atendimento ao cliente
(CRM), em sites maravilhosos e esquecendo-se de que cada compra
corresponde a uma entrega.

Supply Chain e Logística. Tudo igual?

Não. A logística administra o fluxo de informações e produtos


Supply Chain não é uma aplicação e sim um processo de
gestão integrada, existente desde o final da década de 80. Da mesma
forma que a logística tem seus problemas, o supply chain tem os
seus. "O mercado precisa entender que supply chain não é
logística", salienta José Geraldo Vantine, da Vantine Consultoria.
Ele acrescenta que na cadeia de suprimentos a empresa precisa
integrar no mínimo três processos que são logística,
marketing/vendas e finanças.
A logística administra o fluxo das informações e produtos, ao
passo que o supply chain faz isso e também cuida do atendimento
ao cliente, da redução de custos em toda a cadeia de abastecimento.
Também cabe a essa aplicação reduzir o tempo de ciclo do pedido
(order cycle time) e o tempo de colocação de um produto no
mercado (time to market).
Altamiro Borges, da ABPL, ressalta que o Suppy Chain ou
Cadeia de Abastecimento sempre existiu. Significa o conjunto de
entidades envolvidas desde a captação da matéria-prima, passando
pelos vários processos industriais, pelos fornecedores, pelas
indústrias, pelos atacadistas/distribuidores, pelos varejistas, pelos
transportadores, por outros prestadores de serviços, até finalmente
chegar ao consumidor final.
A Logística é a ciência de gerenciar o fluxo de informações e
o fluxo de produtos/serviços deste os fornecedores até o consumidor
final. Integra um conjunto de boas práticas, ações testadas e
reconhecidas para otimizar a Cadeia de Abastecimento.
Recursos Operacionais da Logística

Código de barras e Radiofreqüência Equipamentos de


estocagens de produtos Características físicas do Centro de
Distribuição Equipamentos para movimentação de Produtos Custos
Operacionais Mensais Equipamentos de Transporte e Produtos
Sistema Integrado de Gestão (ERP) Softwares Específicos(WMS,
TMS e roteirizadores) Equipamentos para manuseio de Produtos
Equipamentos de embalagens Sistemas de pesagens

Estratégias de logística

Distribuição Física própria ou terceirizada Estoques


centralizados ou descentralizados Planejamento de demanda Tempo
de atendimento aos clientes Nível de serviço aos clientes Mix de
Produtos Desenvolvimento de novos produtos Embalagens de
distribuição (foco no mercado) Programação e Controle da
Produção Interação eletrônica com o cliente

As agruras do e-commerce

O sucesso de um projeto de e-commerce não se


limita apenas a um site bonito. É preciso ter um
modelo de negócios e estratégia para interagir com os
clientes.
Praticamente todo dia a mídia apresenta ao mercado um
número novo do comércio eletrônico. Segundo o instituto “tal”, o e-
commerce deve movimentar tantos bilhões. De acordo com outro
instituto “tal”, esse mercado está avaliado em trilhões de dólares...
Números que espantam em um país cujo PIB é de pouco mais de
800 bilhões de dólares...
Independente das cifras astronômicas, o que se pode ver, pelo
menos aqui no Brasil, é que poucas, muito poucas empresas que se
propuseram a vender pela Web se prepararam para cumprir as
promessas de entrega do produto.
Na verdade, as empresas se preocuparam, num primeiro
momento, com o visual do site. Não que isso não seja importante.
Porém, o que conta para o usuário é a operação. Compra-se um CD,
ou um eletrodoméstico, e a empresa pede dias para entregar.
Consumidores reclamam que compraram e não receberam. A
desculpa costuma ser a falta do produto no estoque ou a falta do
registro do pedido. É o tal negócio, o que deveria ser uma
comodidade acaba se transformando em dor de cabeça.
n Conta uma leitora que, entusiasmada com a possibilidade de
adquirir uma máquina de lavar pela Web, entrou no site de um dos
principais varejistas de eletrodomésticos. Comprou, confirmou a
compra e imprimiu o comprovante de validação da operação. A
entrega estava programada para cinco dias úteis. Vencido o prazo, e
nada de máquina de lavar, a cliente ligou para saber o que tinha
acontecido.
Tamanha foi a surpresa quando ouviu do operador de call
center que não havia nenhum registro do pedido. O atendente ficou
de retornar a ligação para relatar o que havia ocorrido. Não ligou! A
cliente voltou a ligar e o operador disse que rastreou no servidor e
não encontrou pedido algum. Depois de muitas perguntas sem
respostas, o atendente disse para a cliente que, se ela ainda
desejasse o produto, teria que fazer uma nova solicitação. Ou seja,
começar o processo do zero. Ela preferiu desistir da compra.
n Outra leitora, inconformada, fez uma compra online num
supermercado no sábado à noite, quando verificou no site desse
varejista que as mercadorias seriam entregues na próxima terça-
feira, entre 8h00 e 12h00. No dia combinado, ligaram para a cliente
às 19h, dizendo que o carro de entregas estava parado na porta de
sua casa e que não havia ninguém para receber as compras. Pelo
telefone, do trabalho, ela explicou que tinha combinado a entrega
para o período entre 8h e 12h exatamente porque teria gente para
receber. A desculpa dos entregadores (e da empresa) é que eles
tinham tido um probleminha.
Conversa vai conversa vem, combinaram a entrega, então,
para quarta-feira, pela manhã. Estaria tudo bem no outro dia, se a
cliente, ao conferir a mercadoria, não percebesse a falta de produto
– um vidro de azeite de 500 ml. No entanto, como a compra foi
conferida somente à noite, a cliente só pôde reclamar na quinta-feira
pela manhã.
Enviou um e-mail para o supermercado e, na sexta-feira,
ligaram, explicando que “não tinham o produto em estoque”!
Perguntaram se ela aceitaria substituí-lo por um azeite de 250 ml.
Complacente, a cliente aceitou a troca e combinou que a diferença
eles mandariam em produtos de limpeza, além de um troco de 22
centavos.
Pasmem! Na segunda-feira a cliente recebeu o material de
limpeza e os 22 centavos. O supermercado esqueceu de mandar o
vidro de azeite. Na terça, por e-mail e sem paciência, a cliente
ameaçou divulgar o caso na imprensa. Duas horas depois recebeu o
produto. Ufa!
n Outro caso patético. A leitora tinha que dar como presente
de casamento uma máquina de lavar. Depois de pesquisar em
algumas lojas e com o tempo escasso entrou em um site – também
de um dos principais varejistas de eletrodomésticos do mercado – e
descobriu que o preço ali estava bem mais em conta. No mesmo
momento deu início à operação de compra.
Certa de que a mercadoria seria entregue no endereço
combinado, a cliente ficou tranqüila. Dias depois recebe um e-mail
dizendo que o produto escolhido estava em falta. Ligou no 0800 e
argumentou que se o produto estava disponível no site... Disse ainda
que por acaso tinha visto aquele mesmo modelo exposto numa loja
da empresa no Shopping Morumbi.
A atendente confirmou que realmente aquele produto existia
na loja referida. Porém fez a seguinte ressalva: os estoque da loja
física não são os mesmos das lojas on line. E por essa razão não
poderia prever quando a cliente receberia a máquina de lavar!
Conclusão: a leitora disse que então foi até a loja “de verdade” e
desistiu de comprar pela Internet!
n A compra pela Internet desencantou um outro leitor. Ele
relata que no final do ano passado entrou no site de uma tradicional
livraria. O objetivo era comprar um livro e presentear uma pessoa
no Natal. Segundo ele, era sua primeira compra on line. A livraria
confirmou, pelo sistema, que o livro seria entregue até o dia 22 de
dezembro.
Ótimo! Forneceu endereço do escritório – onde ele queria
receber – e outros dados para cadastro e ficou aguardando. Como a
encomenda não chegava, ligou para a central de atendimento do
site. A resposta foi a seguinte: “a pessoa responsável por vendas on
line está almoçando.
Ela pode te ligar depois?”. Fazer o quê? Mas realmente ligou.
Por precaução, o cliente pediu para mudar o endereço de entrega
para sua residência. A operadora informou no ato que o livro
chegaria no máximo até dia 24. Chegou um pouquinho atrasado, no
dia 26. E o que é pior: no endereço do escritório!
Onde está o erro? “Tem muita gente indo para o e-commerce
sem estudar o projeto de forma profissional. Não estamos falando
de projetos de informática ou tecnologia e sim de um novo
empreendimento. Partir para vendas na Web significa montar um
novo negócio”, salienta o diretor da Plaut Brasil, Lauro Brito. É
isso. Usar tecnologia para vender produtos e serviços de forma
virtual, seja no segmento B2C ou B2B, é uma questão empresarial.
Os ingredientes para fazer esse novo empreendimento funcionar são
vários: capacidade de produção, sistemas, qualidade, logística de
distribuição, transporte e entrega.
“Há muito que se planejar para poder vender pela Web. É
preciso pensar em tecnologia, mudanças organizacionais,
treinamento e marketing”, enumera Brito. Ele ressalta que montar
uma operação na Web é mais que um projeto de informática. É um
empreendimento que vai ter uma estrutura organizacional e que
exige funções especialistas como “web master, web design, gerente
ou diretor de e-commerce, diretor de atendimento, gerente de
produtos e vendas pela web.

Riscos e desafios

O que a empresa deseja obter, indo para o mundo virtual?


Qual a proposta de valor para o consumidor? Qual é o público-alvo?
Para o diretor da unidade de e-business Solutions da IBM Brasil,
Ricardo Pelegrini, responder a essas indagações ajudam a
minimizar os riscos de uma empresa que quer vender pela Web.
Segundo ele, um dos pontos-chaves para o sucesso, ou fracasso,
dessa iniciativa está no planejamento e um dos primeiros passos,
nesse caso, é a definição da finalidade do negócio na Rede.
Na opinião do consultor da Deloitte Consulting e professor da
FGV, Manoel Martini, é preciso entender que negociar no
ciberespaço é diferente. Para obter sucesso, os executivos
responsáveis pela nova empreitada precisam repensar os
fundamentos estratégicos de seus negócios. Precisam arranjar uma
fórmula que ajude a reter e servir seus clientes, negociar com
fornecedores e configurar seus negócios.
“A empresa tem justificativas para retardar sua entrada no e-
business, mas de maneira alguma pode deixar de pensar nas
oportunidades, nos riscos e desafios que irão enfrentar”, salienta
Martini.
“A principal diferença que existe entre montar um negócio
B2C de sucesso na Internet de um outro convencional e lucrativo
está na velocidade, na rapidez que o empreendedor precisa ter”,
salienta o consultor e sócio-diretor da PriceWaterhouseCoopers,
Sergio Lozinsky.
Frisa que as coisas precisam acontecer tão rapidamente
quanto à Internet e os investimentos no projeto necessitam ser
dimensionados para manter o negócio funcionando durante
semanas, meses ou ano, dependendo da natureza do projeto.
“Nos projetos que exigem velocidade de execução e
investimentos significativos, os fatores competência, visão e
habilidade tornam-se mais críticos. Por isso a maior parte das
iniciativas de e-commerce tendem a fracassar”, observa.
Lozinsky ressalta que na Internet a exposição de uma empresa
ao público é imediata. No mundo físico um cliente insatisfeito
influencia negativamente uma dúzia de outros clientes potenciais.
No mundo virtual, por meio de chats e e-mails, essa influência pode
chegar até 15 mil pessoas rapidamente.
“As empresas estão ‘entrando por entrar’ na Web sem saber
qual é o investimento e o retorno que elas vão ter. O resultado disso
é perda de dinheiro e marketing negativo”, salienta o diretor de
Business Aplication, do Grupo Imarés, Carlos Perobelli. Acrescenta
que as empresas encontram-se despreparadas para dar ou
disponibilizar as informações sobre o pedido. “Antes de gastar
milhões na mídia tentando atrair clientes, que com certeza ficarão
insatisfeitos com o serviço, as empresas deveriam investir nos seus
sistemas de backoffice para atender o consumidor”, alfineta.

Canto da Sereia

Para o consultor e sócio-diretor da Camanho & Consultores


Associados, Roberto Camanho, é preciso tomar cuidado para não
cair no “canto da sereia”. Ele diz que o glamour das modernas
tecnologias digitais levam muitas empresas a imaginarem soluções
simplistas para problemas por vezes complexos. “Não que a
introdução do e-commerce seja algo muito difícil, mas dependendo
do nível de maturidade organizacional que se encontra a empresa, aí
sim, essa instalação pode ser complexa ou até impossível”, ressalta.
Para o consultor é imprudente adotar tecnologias que a
companhia não está preparada para receber. Ele diz que a média das
empresas nacionais tem pouca confiabilidade nos prazos de
entregas, não trabalham integradas e com garantia assegurada de
sua cadeia de fornecedores, tem conflitos com os prazos dos seus
serviços terceirizados, tem dificuldades no gerenciamento do seu
plano de produção. “Solucionar esta lista de problemas dentro das
empresas é muito mais urgente do que implantar e-commerce. E
caso ele seja adotado em cima dos problemas citados fica quase
impossível obter algum êxito”, adverte o Camanho.
O consultor salienta que o e-commerce não está limitado ao
tamanho da empresa ou do setor de atuação. O sucesso do projeto,
explica ele, dependerá de uma visão madura e consciente dos
dirigentes da organização. É importante que eles avaliem a
realidade da empresa em termos de gestão empresarial e o perfil
técnico de seus colaboradores, antes de se empolgarem com
projetos que podem levar a empresa a ter uma imagem negativa no
mercado.

Sem retorno

Para o gerente da área de comercio eletrônico da Proceda,


Manoel Justino, a Internet é uma realidade e uma via sem retorno.
“As empresas não têm como fugir dela. Cabe decidir em que
momento entrar e se ela está estruturada para isso”, observa. Ele
aconselha que antes de tomar qualquer atitude a empresa deva se
preocupar em criar um plano de negócios.
Esse business plan, como é chamado, vai servir para
identificar a infra-estrutura atual de TI da empresa, o investimento
necessário que precisa ser feito, quais são suas expectativas em
termos de negócios e quando ocorrerá o retorno do investimento,
pois a empresa, em algum momento vai Ter que ser lucrativa.
Também é importante que esse plano de negócios seja
atualizado periodicamente. Pode parecer muito preciosismo. Mas as
características de mercado – tanto com o cliente quanto com o
parceiro e o concorrente – mudam. Alguém poderia imaginar essa
quantidade de provedores que entraram no mercado desde meados
do ano passado? Como ficou aquela empresa que fez seu business
plan no início do ano passado e não mexeu mais?
“A Internet não perdoa e dificilmente dá uma segunda chance
para quem comete erros”, adverte o consultor e diretor de e-
business e Internet da Commit Consultores, Pedro Henrique
Cerviño. Em razão disso os dirigentes da organização precisam
entender alguns pontos. O primeiro é que a Internet não é
simplesmente mais um dos canais de vendas da empresa. Na
verdade ela é um canal inteiramente novo e totalmente diferente
daqueles que ela está acostumada a utilizar. Segundo, que a Web é
uma nova mídia que permitirá à empresa atuar em outros mercados
que possuem regras próprias, ou ainda em formação.
Existem uma série de quesitos importantes e que devem ser
analisados, segundo Cerviño. Qual é o público alvo da empresa na
Internet? Sua linha de produtos e serviços estão adequadas para a
Web? A utilização da Rede pode ampliar ou viabilizar o seu modelo
de negócios? A empresa está preparada para operar 24 horas por
dia, durante os sete dias da semana? Lembre-se não existe horário
de expediente na Internet e os pedidos chegam de locais distintos.
Por isso, caso a operação tenha características regionais, o
internauta deve ser avisado quando entra no site.
Começar de novo

O comércio eletrônico tem suscitado muitas perguntas. No


entanto, a que mais preocupa os pretendentes do mundo virtual é se
a operação deve partir do zero ou se ele pode usar a força de sua
empresa física. Trata-se de uma questão extremamente delicada e
que deve ser estudada dependendo de cada situação. Na realidade
uma empresa digital voltada para a “nova economia”, se planejada
de maneira estruturada, poderia proteger melhor o capital do
empreendedor. Protegeria também a “empresa física” num caso de
malogro da empreitada digital.
Se a empresa possui uma marca muito forte que foi construída
ao longo dos anos ela pode estendê-la para a Internet. No entanto,
isso deve ser feito com cuidado, maximizando o valor desta marca
para não decepcionar o cliente. Se o negócio físico ainda não está
consolidado em termos de marca e penetração de mercado, o mais
prudente é criar algo separado para a Internet.
A operação virtual poderá estar sob a responsabilidade da
pessoa jurídica da empresa já existente ou de uma nova empresa.
Isto dependerá de diversos fatores: é possível que a nova operação
possa ter uma composição social diferente da empresa já existente;
talvez o novo modelo de negócios não justifique a associação direta
com sua marca ou a cultura interna não favoreça as características
da nova operação. Não existe uma regra. É preciso analisar o
empreendimento para decidir qual o melhor modelo a ser adotado.
Para abrir essa nova operação virtual é importante montar um
grupo de trabalho composto por profissionais do negócio, de
marketing de TI. Outra dúvida que sempre paira é se a empresa
deve ter uma infra-estrutura própria ou se ela deve se associar a um
portal B2B ou B2C.
Se a empresa não tiver tráfego, é melhor alinhar-se com
alguém que o tenha, caso contrário o risco será grande. É melhor e
mais prudente ficar hospedado em sites que tenham tráfego do que
ficar isolado e não gerar acesso. Mas se a marca da empresa for
tradicional, forte, aí sim ela poderá decidir se abre seu próprio
negócio ou não.

Integrar é preciso...conhecer o cliente também!

A integração dos sistemas corporativos que formam o back


office – ERP, CRM, Supply Chain, ECR, Logística – é condição
indispensável para o sucesso de um projeto de e-commerce? Sim.
Ter os processos de retaguarda estruturados é o ponto-chave de uma
operação na Web. É o que se pode chamar de e-business na sua
essência.
Quanto maior a integração desses componentes, maior é a
possibilidade de entrar com o pé direito no comércio eletrônico.
No entanto, essa integração deve ir mais a fundo, nos
processos de negócios. O processo começa com a entrada do pedido
do cliente via Internet, vindo em seguida a aprovação do crédito, a
verificação de disponibilidade do produto, a emissão das ordens de
compra, produção e distribuição e finalmente a entrega da
mercadoria ao cliente. “Os aplicativos de back office, como ERPs,
são os controladores do negócio. São eles que fazem a diferença e
que dão agilidade ao site”, ressalta o consultor Manoel Martini, da
Delloite.
Se o cliente puder escolher dia e horário da entrega e preço
adequado para o produto ele dará preferência ao site que dispõe
dessas opções. Por essa regalia, aceita até pagar algo mais por essa
regalia. É aqui que entra a tão famigerada logística. Essa aplicação,
pouco comentada, até há pouco tempo, ganhou seu espaço com o e-
commerce.
A logística, segundo os especialistas no assunto, tem sido a
principal dor de cabeça do varejo online, não só no Brasil, mas em
qualquer parte do mundo. “Na logística o processo deixa de ser
apenas virtual e passa a enfrentar as limitações do mundo físico. Por
essa razão, estabelecer uma infra-estrutura de logística capaz de
suportar adequadamente uma operação online é um grande desafio”,
salienta o consultor da Commit, Pedro Henrique Cerviño.
A estrutura de logística para suportar as vendas eletrônicas
depende dos itens que vão compor o portfolio de produtos da
empresa. O consultor e diretor da Routing Systems, Rui Alencar diz
que o ideal é contratar um operador logístico para entregar produtos
volumosos como eletrodomésticos. Artigos menores como CDs,
livros, perfumes, entre outros, podem ser entregues por couriers que
retiram essa mercadoria no depósito da empresa e a leva até o
cliente. “Já existem couriers em São Paulo que entregam livros e
CDs em seis horas”, informa Alencar.
“Se a cadeia logística não for eficaz, a empresa não deve
praticar o e-commerce, a menos que queira correr risco de perder
dinheiro e ver sua imagem arranhada no mercado”, avisa o diretor
de e-business da IBM Brasil, Ricardo Pelegrini. Ele complementa
que, no mundo virtual, a logística tem papel fundamental.
Na visão do especialista em supply chain da Unilever, Paulo
Bertaglia, os modelos de negócios precisam ser repensados. “O
cliente não se limita a pedir e pagar. Ele quer receber o produto
dentro das características solicitadas e na velocidade esperada”,
ressalta. Por essa razão as empresas são chamadas a repensar a
cadeia de abastecimento, os estoques, o modelo de distribuição e os
serviços.
E o relacionamento com o cliente – o Customer Relationship
Management – também é o calcanhar-de-aquiles para as empresas
que atuam no comércio eletrônico? É importante saber quem é o
meu cliente ou é apenas balela de fornecedor de software?
“É preciso conhecer quem acessa o site, as características
desse internauta e seus hábitos de consumo. Somente com essas
informações é possível oferecer para ele um atendimento
personalizado e com isso conquistar sua fidelidade”, avisa o
consultor Sergio Lozinsky, da PriceWaterhouseCoopers.
Uma empresa não terá seu projeto de comércio eletrônico
fracassado se não usar CRM, mas poderá gastar muito dinheiro para
promover sua interação com o mercado. Além do mais, corre risco
de ver o concorrente mordendo um pedaço do seu mercados
exatamente por conhecer melhor o cliente e poder mimá-lo mais.
“Saber o motivo que levou determinado cliente a entrar no seu
site para comprar, o que ele comprou e em que época, são
informações preciosas”, avisa Pelegrin. Ele diz que esse tipo de
dado gera uma percepção de valor agregado por parte do
consumidor que se sente atendido de forma individualizada. Para o
executivo, o CRM faz parte da estratégia de inteligência de mercado
que permite ao empreendedor ser mais eficiente no relacionamento
com o seu mercado.
Entregar é tão importante quanto vender
Como todos já sabem, comprar via Internet é facílimo. A
Internet abriu um canal de vendas novo e direto entre vendedor e
consumidor, tornando desnecessários muitos intermediários no
processo de vendas. Entre as conseqüências boas estão a redução de
custo para o vendedor e a facilidade de compra com menor preço
para o consumidor.
Se seu cliente está agora a apenas um clique do mouse de
distância de você, ele também está a um clique de seu concorrente.
Como manter, então, a fidelidade de seu cliente? Um provável
cenário terá dois componentes em destaque: custo e qualidade dos
serviços oferecidos. O presente – e o futuro – dos bons negócios
estão mais em serviços e menos na compra e venda de produtos
como era no Brasil até hoje.
É visível o processo de comoditização, ou seja, o cliente
compra uma TV de tal tamanho mas não liga muito para a marca,
desde que os preços sejam equivalentes. Se presumirmos que linhas
e custos de produção sejam semelhantes, sobram o custo de
distribuição e a qualidade dos serviços como argumentos de
desempate no processo de fidelização.
Sem onerar E é aí que entra o diferencial da logística. Se o
cliente pode, por exemplo, escolher o dia e a hora em que a
mercadoria será entregue, a decisão de comprar deste e não daquele
fica fácil. Mas isso tem de ser feito sem onerar desnecessariamente
o custo da entrega especial que aquele cliente vai receber.
A solução está na integração entre o sistema usado na Internet
e o roteirizador, que calcula as rotas de entrega e determina os
horários possíveis de estar naquele endereço pelo menor custo,
considerando todos os outros compromissos de entrega já
assumidos. E isso tudo pode ainda estar sob medida para cada perfil
de cliente. Aquele mais fiel pode ter tratamento diferenciado.
Essa re-roteirização automática garante o menor custo para o
vendedor e um conforto extra para o cliente, já que cada vez mais
famílias participam do mercado de trabalho e, consequentemente,
um menor número de pessoas permanece em casa para receber a
entrega. Podemos considerar, ainda, que alguns itens não podem ser
deixados na portaria dos prédios e precisam ser instalados (mais
serviços) e até acompanhados por explicações sobre o uso (mais
serviços), o que pode ser feito por equipes diferentes daquela da
entrega. Para as empresas de serviços, então, nem se fala.
A instalação ou reparo de linhas telefônicas, TV a cabo,
aparelhos eletrodomésticos ou serviços pessoais hoje podem
perfeitamente ser feitos com hora marcada, sem custo inviabilizante,
desde que planejados com a roteirização das equipes.
Maioria silenciosa Vai ganhar mais serviço quem oferecer
mais vantagens e conforto para o cliente. As notícias, por sua vez,
Bibliografia:

• • Logística Aplicada Suprimento e Distribuição Física


Antônio Carlos Alvarenga e Antônio Galvão N. Novaes
Editora Pioneira

• • Logística Empresarial - Transportes, Adm. de


Materiais e Distribuição Física
Ronald H. Ballou
Editora Atlas

• • Administração de Materiais - Uma abordagem


logística
Marco Aurélio P. Dias, Editora Atlas

• • Logística Industrial
John F. Magees

• • Revista Gestão Empresarial


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