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Benchmarking Enxuto e Mapeamento do Fluxo de Valor como estratgia para eliminar desperdcios: Estudo de Caso em Indstria Txtil
Ana Julia Dal Forno, Dalvio Ferrari Tubino Gilberto Onofre Pereira de Andrade

Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC

RESUMO
Este artigo relata o mtodo do Benchmarking Enxuto, ferramenta estratgica desenvolvida para o diagnstico do estado atual do sistema produtivo que busca dar suporte implantao da Manufatura Enxuta. Ele utilizado como passo inicial para o mapeamento, ou seja, antes de se elaborar o mapa futuro, necessrio desenvolver o mapa atual e identificar onde esto os pontos fracos de cada empresa, seja no cho de fbrica, na demanda, no planejamento e controle da produo (PCP) ou no projeto do produto. A Manufatura Enxuta um sistema de gerenciamento da produo que parte da alta direo para as demais reas da empresa (top down). Assim, alguns requisitos so o comprometimento da gerncia para a mudana em direo mentalidade enxuta, bem como favorecer um ambiente de trabalho que favorece a flexibilidade, comunicao e trabalho em equipe, alm de conhecimento dos processos para eliminar desperdcios atravs da racionalizao dos fluxos de materiais e informaes. Atravs de aplicao prtica no setor txtil catarinense, aplicou-se os 37 indicadores e avaliou-se os pontos de melhoria para cada empresa. Palavras-Chave: Manufatura Enxuta. Estratgia industrial. Benchmarking.

1. INTRODUO Buscando a competitividade constantemente, as empresas sabem que precisam da integrao entre os setores com um fluxo de informao que permita-as fazer cada vez mais com menos, um dos princpios bsicos da manufatura enxuta. No segmento txtil, por exemplo, existem perfis variados de demandas e capacidades produtivas instaladas de diferentes portes. Cabe questionar como as empresas esto tratando estas caractersticas dentro da funo de planejamento e controle da produo e quanto da teoria da manufatura enxuta pode ser aplicado a este segmento. Assim, esse trabalho mostra a utilizao de duas ferramentas em conjunto: o Benchmarking Enxuto para apontar os pontos fracos e fortes de cada etapa produtiva e o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) para detalhar onde devero ser feitas as melhorias, considerando quatro variveis: demanda, produto, planejamento e controle da produo e cho de fbrica. Para anlise destas variveis, foi desenvolvida uma ferramenta de coleta de dados, composta de um total de 37 indicadores, divididos entre indicadores de prticas usadas pelas empresas e indicadores de performances obtidas nos sistemas produtivos. Por sua vez, para a aplicao deste, foi desenvolvida uma dinmica final composta de sete passos principais. De acordo com esta dinmica, durante a aplicao h a participao de um agente externo empresa com objetivo de fornecer todo suporte necessrio para conduo dos trabalhos. A configurao do mtodo proposto, desenvolvido pelo LSSP Laboratrio de Simulao de Sistemas de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina, deriva do modelo adotado no benchmarking Made in Europe. O formato escolhido permite que aps sucessivas aplicaes do mtodo, em diferentes empresas, tenha-

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se um banco de dados que viabilize a prtica de benchmarking de desempenho industrial, tanto interno como externo. O mtodo foi aplicado em uma amostra de cinco empresas pertencentes indstria txtil de Santa Catarina. As aplicaes permitiram testar a utilidade do mtodo em relao sua funo principal de apoiar a implantao das prticas e conceitos da Manufatura Enxuta nas empresas. Alm disso, foi possvel aperfeioar e consolidar a forma de aplicao do mtodo nas empresas chegando uma dinmica final de aplicao deste. Esse trabalho de Benchmarking Enxuto faz parte de uma tese e de uma dissertao, onde est sendo aprimorado com a utilizao conjunta do MFV. 2. BENCHMARKING E MANUFATURA ENXUTA: DEFINIO E ORIGEM O interesse pelo potencial do benchmarking como modelo de identificao de oportunidades de aumento da competitividade de uma empresa data do final da dcada de 70 e tem como marco o estudo realizado pela Xerox Corporation que buscou nesta poca conhecer as prticas empresariais japonesas. Enquanto benchmark definido como sendo o padro de referncia, o termo benchmarking representa o processo de comparao. O sucesso do benchmarking como modelo para alcanar uma vantagem competitiva depende da capacidade da empresa de adaptar criativamente as melhores prticas existentes no mercado, em vez de copi-las cegamente (Camp, 1997). O Lean Manufacturing pode ser considerado um sistema de gesto e operao da produo, fundamentado numa filosofia de manufatura prpria de racionalizao das operaes, instrumentado por um conjunto de ferramentas e tcnicas que fornecem condies operacionais para suportar esta filosofia (Slack et al, 1999). Alm da reduo de custos, a adoo da Manufatura Enxuta resulta em flexibilidade do sistema para adaptar-se as variaes da demanda, o rpido atendimento ao cliente, em decorrncia da reduo do lead-time, e tambm a produo de produtos de qualidade. Uma vez que estes requisitos tornaram-se os critrios conquistadores de clientes, inmeras organizaes vm buscando a adoo de tal filosofia em seus ambientes produtivos. Assim, o processo de implantao da Manufatura Enxuta est fundamentalmente voltado para a identificao e eliminao de desperdcios que, segundo Shingo (1996) e Ohno (1997), classificam-se em sete categorias: desperdcio de superproduo, desperdcio de transporte, desperdcio de espera, desperdcio de processamento, desperdcio de movimentao desnecessria, desperdcio de estoque e desperdcio de produtos defeituosos. Ao buscar o melhoramento contnuo com a eliminao dos desperdcios citados acima, o Sistema Toyota de Produo desenvolveu, ao longo dos anos, um conjunto de tcnicas que operacionalizam o conceito de Manufatura Enxuta. Em geral, conforme apresentado na seqncia, neste conjunto de tcnicas enxutas se pode listar as seguintes: nivelamento da produo demanda, produo puxada, produo focalizada, polivalncia, reduo de lead time e gerenciamento visual. Nivelamento da produo demanda: segundo Tubino (1999), nivelar a produo significa programar para a montagem final pequenos lotes em sincronia com o mix de produtos demandados pelos clientes, garantindo a rpida resposta s variaes de curto prazo nas necessidades dos clientes. Assim, permite a flexibilidade do sistema de produo medida que, em vez de fabricar grandes lotes de um nico produto, produz muitas variedades de pequenos lotes cada dia, respondendo adequadamente demanda do mercado, efetivando a pronta entrega de produtos e reduzindo os inventrios no processo. Produo puxada: para viabilizar o Just in Time, Ohno (1997) pensou em um sistema produtivo puxado, olhando o fluxo de materiais de forma inversa, um processo final (cliente) vai para um processo inicial (fornecedor) para pegar apenas o componente exigido na

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quantidade necessria no exato momento necessrio. O processo anterior produz ento o nmero de componentes retirados, bastando para isso indicar claramente o qu e quanto preciso. Como destacado por Monden (1984), a estratgia da Manufatura Enxuta a de manter um fluxo contnuo dos produtos que esto sendo manufaturados atravs da produo no momento exato, obtendo-se, como resultado, o propsito de aumentar a produtividade e reduzir custos. Tal fluxo se torna vivel pela aplicao do conceito de nivelamento da produo e do sistema puxado de produo via kanban. Produo focalizada: a produo focalizada, tambm conhecida como minifbrica, refere-se maneira com a qual os equipamentos so dispostos. No caso da manufatura enxuta, o ideal ter layout celular. Polivalncia: dentre os custos dos produtos industrializados, os relativos mo-de-obra representam um dos percentuais mais relevantes, o que justifica a necessidade de se preocupar com o uso eficiente dos recursos humanos. Ohno (1997) j havia atentado para o fato quando defendeu que do ponto de vista da reduo de custo, em uma situao na qual a capacidade de produo dos recursos est acima da capacidade de absoro da demanda, prefervel deixar uma mquina ociosa que um operador ocioso. Da justifica-se a importncia quanto criao de meios que utilizem a capacidade plena dos colaboradores de tal modo que estes no apenas executem suas operaes rotineiras, mas que possuam autoridade e competncia para corrigir falhas, pedir ajuda aos colegas de trabalho e produzir itens de qualidade, haja vista parar o processo quando identificarem desvios. Estas habilidades podem ser conquistadas por meio de investimento no desenvolvimento de operadores multifuncionais ou polivalentes. Reduo de Lead Time: Para reduzir o lead time, efetuam-se algumas tcnicas que auxiliam a diminuir o tempo de fabricao do produto, sempre pensando somente nas atividades que agregam valor, dentre elas reduzir o tamanho do lote na programao, aplicar a Troca Rpida de Ferramentas (TRF), utilizar supermercados kanban e a Manuteno Produtiva Total (TPM). Gerenciamento Visual: Esse conjunto de mtodos ajuda o supervisor a verificar se os operadores esto realmente seguindo as operaes padro e a gerncia pode avaliar a habilidade do supervisor em incrementar melhorias contnuas nas operaes. Assim, empregase dispositivos prova de erros (poka-yoke), andon que so sinais luminosos e dispositivos que permitam uma produtividade maior e corrigindo defeitos na fonte. 3. O MTODO DO BENCHMARKING ENXUTO E DO MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR A aplicao do mtodo de diagnstico proposto feita de forma individualizada por etapa produtiva, gerando informaes que subsidiam um planejamento a nvel global, como setorial de toda a organizao, de acordo com o ciclo PDCA (planejar, fazer, controlar e agir). Os indicadores podem ser de prtica ou performance, geral ou especfico. Para entender melhor, a Figura 1 esquematiza o mtodo com as variveis e a estruturao dos indicadores. Assim, de um total de 37 indicadores, 8 so de demanda, 8 para a varivel produto, 10 de PCP e 11 para avaliar o cho de fbrica.

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Figura 1. Mtodo do Benchmarking Enxuto. Fonte: Andrade, 2007.

Assim, aps a aplicao do mtodo, que compem-se de trs etapas preparao, investigao e interpretao os setores que apresentarem ndices inferiores a 60% merecero ateno especial em relao a implementao de tcnicas da manufatura enxuta e melhorias. Na etapa de preparao organiza-se a empresa nas condies bsicas de iniciar o trabalho. Na investigao, so medidos os 37 indicadores (que sero detalhados na seco seguinte) e na interpretao, os dados so tratados e discutidos os resultados. O Mapeamento do Fluxo de Valor uma ferramenta da manufatura enxuta que foi formalizada por Rother e Shook, com o intuito de fornecer o uso direto do mapeamento para as indstrias. dito formalizao pois utiliza-se na Toyota Motor Company (TMC) h mais de 20 anos. Assim, a simbologia e a forma de representar o fluxo de material, pessoas e informao baseado no mtodo do Lean Institute. Paralelo, tambm analisou-se o mtodo de Hines e Rich (1997) chamado de VALSAT (Value Stream Analysis Tool) que pode ser traduzida como Ferramenta de Anlise do Fluxo de Valor. Porm, por no ser to visual e utilizar matriz de correlao entre os desperdcios e a estrutura industrial ainda optou-se pela metodologia de Rother e Shook (2003), do livro Aprendendo a Enxergar. O Lean Institute Brasil (2007) define mapeamento do fluxo de valor (MFV) ou VSM (Value Stream Mapping) como um diagrama simples de todas as etapas envolvidas no fluxo de material e informao, necessrias para atender aos clientes, desde o pedido at a entrega. Os mapas de fluxo de valor so desenhados em diferentes momentos, a fim de revelar as oportunidades de melhoria (estado atual, estado futuro e estado ideal). importante iniciar a anlise pela expedio final e em seguida pelos processos anteriores, pois os processos finais so os que esto mais prximos dos consumidores. A Figura 2 simplifica os passos para realizar o MFV e a Figura 3 mostra um exemplo do MFV.

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Figura 2. Passos do Mapeamento do Fluxo de Valor. Fonte: Rother e Shook, 2003; Vieira, 2006.

Figura 3. Exemplo de mapeamento do estado futuro. Fonte: Rother e Shook, 2003.

4. ESTUDO DE CASO EM INDSTRIA TXTIL: DESCRIO E RESULTADOS O mtodo foi testado em cinco indstrias txteis catarinenses, porm, por questes de espao, somente uma ser apresentada nesse trabalho, com nome fictcio de K. Caracterizando-a, de grande porte, situada em Blumenau/SC, possui faturamento acima de R$ 280 milhes/ano e faz parte de seleto grupo de empresas nacionais com mais de cem anos de existncia. As etapas produtivas iniciam-se com a fiao (transformao do algodo cru em fio), preparao (tingimento das rocas/fios), tecelagem (transformao do fio em tecido),

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beneficiamento (alvejamento, estamparia, processos qumicos) e a confeco, resultando em diversos produtos txteis de cama, mesa e banho. Aps o contato inicial, o material do manual de aplicao foi passado para empresa, que logo deu incio aos trabalhos. A formao do GIM (Grupo de Investigao da Manufatura) foi a primeira tarefa. Inicialmente selecionaram-se oito pessoas, sendo: um representante do PCP coorporativo (lder do grupo), um da fiao, um da malharia/tecelagem, um da preparao, um do beneficiamento, um de desenvolvimento de produto, um de mercado e um representante da rea comercial. Assim, as variveis de pesquisa, nessa primeira fase do benchmarking classificam-se em quatro itens. As Tabelas 1, 2, 3 e 4 descrevem cada indicador avaliado na empresa. Aps aplicados os 37 indicadores, resultou que a etapa produtiva tecelagem encontra-se no Quadrante IV, por apresentar 57% de prtica e 63% de performance, considerando-se a mdia de 60%. A Figura 4 mostra a posio da Empresa K. TABELA 1. Indicadores de prtica e performance de Demanda. Fonte: Adaptado de Andrade, 2007.
Prticas Modelo de Previso da DEM1 Demanda DEM2 Gesto ABC da Demanda DEM3 Anlise de Mercado Performances DEM4 Confiabilidade da Previso DEM5 Grau de Concentrao DEM6 Grau de Freqncia Grau de Demanda Confirmada Capacidade de Resposta DEM8 Demanda DEM7 Indicadores - Estudo da Demanda Descrio Avaliar se existe uma estrutura para realizar a previso da demanda Avaliar se existe uma classificao dos itens segundo volume e frequencia de vendas Avaliar quo prximo, ou distante do mercado o sistema produtivo se encontra Descrio Medir a acuracidade dos mtodos de previso adotados pela empresa Medir o grau de concentrao de demanda dos itens Medir qual o grau de frequncia em que os itens so produzidos Medir qual o grau de demanda confirmada para realizar a programao Medir a capacidade de atendimento dos pedidos no prazo acordado Tipo Geral Especfico Geral Tipo Geral Especfico Especfico Geral Geral

TABELA 2. Indicadores de prtica e performance de Produto. Fonte: Adaptado de Andrade, 2007.


Prticas PRO1 Engenharia Simultnea PRO2 Parametrizao de Projeto PRO3 PRO4 Calendrio de Desenvolvimento Indicadores - Estudo do Produto Descrio Avaliar o quanto a empresa pratica os conceitos da Engenharia Simultnea Avaliar se existem parmetros limitadores para o desenvolvimento de produtos Avaliar se existe um planejamento e organizao no processo de desenvolvimento de produtos Tipo Geral Geral Geral

Negociao de Pedidos Especiais Performances Percentual de Defeitos PRO5 Internos PRO6 Grau de Variedade PRO7 Ciclo de Vida PRO8 Percentual de Sobra

Avaliar se a empresa adota polticas de aceitao de pedidos Geral especiais que no prejudiquem o fluxo de produo Descrio Tipo Medir o percentual de defeitos, normalmente originados do Especfico projeto de produto Medir o gau de variedad e de itens existentes no portflio da Geral empresa Medir a relao entreo civlo de vida e o leadtime produtivo Geral dos itens Medir a sobra de produtos em estoque ao final do ciclo de vida Geral

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do produto

TABELA 3. Indicadores de prtica e performance de PCP. Fonte: Adaptado de Andrade, 2007.


Prticas Planejamento-mestre da Produo Clculo das Necessidades de Materiais Anlise da Capacidade de Produo PCP Setorial Sistema Integrado de Programao Performances PCP6 PCP7 PCP8 PCP9 PCP10 Ciclo de Planejamento e Programao Percentual de Pontualidade Percentual de Agregao de Valor Giro de Estoques Percentual de Horas Extras Indicadores - Estudo do PCP Descrio Analisar se a empresa dispe de um sistema formal de planejamento de mdio prazo Avaliar se o PCP da empresa tem um sistema de MRP e se este permite um rpido clculo da necessidade lquida Tipo Geral Geral

PCP1 PCP2 PCP3 PCP4 PCP5

Avaliar se a empresa tem ferramenta de anlise de Especfico capacidade para adequar seu planejamento Avaliar se a empresa possui um setor de PCP gil e adequado Geral para tomadas de deciso Avaliar se o sistema de PCP est estruturado para gerenciar um fluxo produtivo hbrido, com demandas que so atendidas Geral segundo um sistema puxado e outras que so atendidas segundo um fluxo empurrado de produo Descrio Tipo Avaliar qual a freqncia com que se do os ciclos de planejamento e programao da produo adotados no PCP Comparar o prazo de entrega previsto e o lead time total da ordem de produo Medir quanto tempo d leadtime, em mdia, os produtos esto realmente agregando valor Medir qual a rotatividade dos estoques no sistema produtivo Medir o percentual de horas extras no planejadas que foram necessrias para se fazer cumprir o programa mensal proposto Geral Especfico Especfico Especfico Especfico

TABELA 4. Indicadores de prtica e performance de Cho de Fbrica. Fonte: Adaptado de Andrade, 2007.
Indicadores - Estudo do Cho de Fbrica Descrio Tipo Avaliar quo flexvel pode ser o sistema produtivo ao Flexibilidade de Volume atendimento da demanda de modo econmico considerando Especfico variedade do mix e estrutura de mquinas e equipamentos Avaliar qual o grau de desenvolvimento de prticas Troca Rpida de relacionadas diminuio dos tempos para preparao de Especfico Ferramentas mquinas (setup) Avaliar qual o grau de desenvolvimento da prtica de Focalizao da Produo Especfico focalizao da produo nos equipamentos da empresa Manuteno Produtiva Identificar a prtica de um programa de Manuteno Geral Total Produtiva Total (TPM) dentro da empresa Prticas Identificar a prtica de um programa efetivo de estmulo polivalncia dentro da empresa Avaliar se existe a prtica de distribuio de rotinas de operaes-padro (ROP) para operadores polivalentes, balanceadas ao tempo de ciclo (TC) Descrio Medir quo nivelado o sistema produtivo , ou seja, quo prximo, ou distante, est a produo efetiva da demanda real de mercado. Avaliar quanto do tempo total disponvel dos equipamentos se gasta com a atividade de setup para entrada de novos lotes Medir quo eficiente a taxa de produo nos setores da Especfico Especfico Tipo Especfico Especfico Especfico

CDF1 CDF2 CDF3 CDF4

CDF5 Programa de Polivalncia CDF6 Rotinas de OperaoPadro Performances CDF7 ndice de Nivelamento CDF8 Percentual de Setup CDF9 ndice de Produtividade

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CDF10

ndice de Paradas no Programadas

CDF11 ndice de Polivalncia

empresa quando comparada taxa mdia nominal desenvolvida pela Engenharia ao projetar o produto Medir com que freqncia a produo interrompida devido aos problemas de quebra ou problemas que inviabilizem a Especfico produo de produtos com qualidade. Medir o alcance do programa de polivalncia junto aos Especfico operadores do cho de fbrica.

Figura 4. Quadrantes de prtica e performance. Fonte: adaptado de Andrade, 2007.

Os desempenhos, de prticas e performance das variveis de pesquisa, que ficaram melhor pontuados foram: Nvel de performance de PCP (PF-PCP), com 72% e Nvel de performance de cho de fbrica (PF-CDF), com 70%. Por outro lado os pontos mais crticos foram: Nvel de prticas produto (PR-PRO), com 50%; Nvel de performance produto (PF-PRO), com 40% e Nvel de prticas cho de fbrica (PR-CDF), com 55% ; Sendo estes os pontos mais crticos, os mesmos foram investigados em maior profundidade. Para tanto, buscou-se identificar a origem da baixa pontuao atravs da anlise dos resultados individuais de cada um dos indicadores que foram medidos e aplicado o mapeamento do fluxo de valor. Detalhando os indicadores crticos da varivel produto, a Figura 5 mostra esses resultados, ou seja: PRO-1, engenharia simultnea, com 40%; PRO-4, negociao de pedidos especiais, com 40%

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PRO-5, percentual de defeitos internos, com 20% e; PRO-6, grau de variedade, com 20%.

Figura 5. Indicadores de prtica e performance da varivel produto. Fonte: Andrade, 2007.

Figura 6. Indicadores de prtica e performance da varivel cho de fbrica. Fonte: Andrade, 2007.

Para a varivel de pesquisa cho de fbrica, conforme a Figura , os indicadores medidos considerados crticos, que obtiveram as notas mais baixas, foram os seguintes: CDF-2, troca rpida de ferramentas, com 40% e; CDF-5, ndice de nivelamento, com 40%. Sobre a varivel de pesquisa produto, os dois primeiros pontos crticos apontados, PRO-1 e PRO-4, so indicadores gerais, portanto de origem coorporativa. Primeiramente, o percentual de defeitos internos (PRO-5) se apresentou como crtico. Por um lado, a escala adotada se mostrou rigorosa para os padres da indstria txtil nacional, tema discutido durante a apresentao dos resultados com os integrantes do GIM e da alta direo da empresa, e, por outro, parece que ainda a mentalidade de zero defeitos com garantia na fonte no tenha sido totalmente absorvida pela empresa. Talvez porque requeira

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empenho e novos investimentos por parte da empresa ou, porque o nvel de concorrncia das empresas locais e, at mesmo o grau de exigncia dos clientes finais, no exige uma postura mais rigorosa da empresa em relao qualidade de seus produtos at pouco tempo atrs. Mesmo assim, conforme sugerido no mapeamento, a empresa transformou seu layout em celular e focalizou a produo, ou seja, separou-se por famlias a produo e destinou-se teares especficos conforme a demanda. Assim, a prpria Troca Rpida de Ferramentas realiza-se sem precisar parar a mquina para trocar a linha ou ento as agulhas dos teares so preparadas offline, para quando iniciar a produo o material estar aguardando. Essas melhorias impactaram em reduo de mais de 30% do lead time total da empresa. O outro ponto crtico da varivel produto diz respeito justamente ao grau de variedade do mix produtivo. Diferentemente da realidade da fiao, nesta etapa produtiva os efeitos negativos decorrentes de um mix grande so sentidos. O dilema a ser tratado nesse ponto a definio de um mix que atenda, simultaneamente, os aspectos comerciais do produto e as limitaes produtivas da empresa, aes voltadas para uma maior parametrizao do processo de criao de produtos, associadas s tcnicas de engenharia simultnea, contribuem para impor limites aos efeitos negativos originados na gesto de um nmero maior de itens. Sobre os aspectos apontados como crticos no cho de fbrica, cabem alguns comentrios. Em relao ao ndice de nivelamento (CDF-5) deficiente acredita-se que apesar da etapa produtiva apresentar relativa flexibilidade de volume, o que condio necessria para um bom nivelamento, existe uma etapa anterior, referente preparao dos urdumes, que acaba por impor tamanhos de lote maiores que os efetivamente demandados, o que se mostra como uma caracterstica intrnseca do processo produtivo de tecelagem plana, portanto com possibilidades limitadas de melhorias. Por outro lado, j em relao troca rpida de ferramentas, o baixo desempenho identificado deve-se principalmente falta de utilizao de tcnicas voltadas para esse fim. Alm da reduo de custos, a diminuio dos tempos de setup de mquina tem impacto direto nos tamanhos de lote viveis, que, por sua vez, refletem diretamente no ndice de nivelamento da produo, tambm apontado como crtico nessa varivel de pesquisa. A falta de um maior entendimento desse tipo de relacionamento, entre as prticas adotadas e as performances obtidas, pode ter levado a empresa a no se preocupar com esse ponto especfico, revelando assim boa oportunidade para implementao de novas prticas a baixo custo. 5. CONSIDERAES FINAIS O nvel final de prticas encontrada na malharia da empresa K foi de 57% e o nvel performance obtido foi de 63%. Com este resultado, a etapa produtiva analisada (tecelagem) ficou posicionada no IV quadrante. A anlise deste resultado leva a acreditar que ainda existem boas oportunidades de melhorias tanto em nvel de novas implementaes, de tcnicas e ferramentas, assim como na ampliao de performance. J no estudo do produto, a questo relativa negociao de pedidos especiais (PRO4), se mostrou um ponto delicado a ser tratado, principalmente porque implica diretamente no faturamento da empresa, uma vez que normalmente tais pedidos envolvem elevados volumes de produo, sendo assim a empresa acaba aceitando as definies de produto determinadas pelo cliente, e desta forma as oportunidades de melhoria nesse quesito ainda so modestas. Por outro lado, em relao falta de prticas estruturadas em termos de engenharia simultnea (PRO-1), apresenta-se como uma excelente oportunidade de melhoria a ser explorada pela empresa, pois a simples formao dos grupos multifuncionais para discusses oportunas sobre os produtos de novas colees, ou at mesmo sobre novos parmetros a serem adotados, j trar conseqncias positivas por todas as etapas produtivas, sem necessidades de investimentos maiores.

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Conforme percebido ao longo do trabalho, cada etapa produtiva atinge um porcentagem final, resultante dos indicadores de prtica e performance. Somente empresas que competem num mercado global, expostas a nveis elevados de mltiplas exigncias, onde no h mais espao para desperdcios, que se pode evidenciar um compromisso maior em buscar sistematicamente o estado de excelncia. No entanto, alcanar a excelncia , e sempre ser, a busca constante de todas as empresas. A questo que o mtodo proposto subsidiou foi a de saber o que elas esto fazendo para atingir o ideal. Por outro lado, 60% foi estabelecido como o nvel mnimo necessrio para se poder participar de um mercado aberto, desempenhos menores que esse valor so considerados como bsicos, ou seja, insuficientes para competir com uma massa cada vez maior de concorrentes preparados, informados e determinados a crescer, mesmo que seja apenas no mercado nacional. As empresas sabem que a evoluo caminha em direo melhoria contnua. Aps entendida a mentalidade enxuta, sugestes j partem dos prprios colaboradores. Teares que antes no podiam parar foram sendo adaptados conforme a demanda, seguindo o princpio de produzir somente a quantidade necessria, no momento necessrio. Redues de estoque tambm so visveis pela aplicao de supermercados controlados. A empresa est conseguindo encontrar seu estoque se segurana, de forma a atender o cliente e eliminar os desperdcios. Todas as melhorias so estratgias que so mensuradas nos custos: reduo de custos pela diminuio de estoque so espaos que deixam de ser alugados para guardar o produto acabado ou a matria-prima, reduo no lead time refletem a maior flexibilidade de atender o cliente, pois gasta-se menos tempo para fabricar com qualidade um produto que antes passava por um fluxo que nem todas atividades agregavam valor. Para trabalhos futuros, o benchmarking servir como banco de dados a diversos segmentos industriais, bem como apontar os pontos fracos de cada etapa produtiva, afim de detalhar os pontos de ao e melhorias com a ferramenta do MFV e guiar a empresa na direo da manufatura enxuta. 6. REFERNCIAS ANDRADE, Gilberto Jos Pereira Onofre de Andrade. Um mtodo de diagnstico do potencial de aplicao da manufatura enxuta na indstria txtil. Tese de doutorado. Programa de Ps Graduao em Engenharia de Produo/UFSC: Florianpolis, 2007. CAMP, R. O aprendizado pelo benchmarking. HSM Management. n. 3, Julho/Agosto: 1997. MONDEN, Yasuhiro. Sistema Toyota de Produo. IMAM: So Paulo, 1984. OHNO, T. O sistema Toyota de Produo: alm da produo em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997. ROTHER,M.; SHOOK,J. Aprendendo a enxergar mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdcio. Prefcio em portugus de Jos Ferro. So Paulo: Lean Institute, 2003. SHINGO, Shigeo. O sistema Toyota de Produo: do ponto de vista da Engenharia de Produo. Porto Alegre: Bookman, 1996. SLACK, N. et al. Administrao da Produo: edio compacta. So Paulo: Atlas, 2006.

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TUBINO, Dalvio F. Sistemas de Produo: a produtividade no cho-de-fbrica. Porto Alegre: Bookman, 1999. VIEIRA, Mauricio Garcia. Aplicao do mapeamento do fluxo de valor para avaliao de um sistema de produo. Dissertao de mestrado. Programa de Ps Graduao em Engenharia Mecnica. Florianpolis/SC: UFSC, maro 2006