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2.1.- Visin General del anlisis de las oportunidades del Mercado.

Etimolgicamente hablando, la palabra oportunidad proviene del latn "opportunitas", derivada de Op (antes) y Portus (puerto) [1]. Es decir, "ante un puerto". Cabe destacar que para los marineros de la antiguedad, quienes se pasaban meses navegando en el mar con las incomodidades propias que existan en los barcos de ese tiempo, el visualizar un "puerto" era una de las mejores cosas que les poda pasar... Cmo descubrir una oportunidad de Negocios LA IDEA Todo proyecto de creacin de una nueva empresa nace en torno a una idea. Una idea ms o menos precisa, ms cuantificada o ms intuitiva. Una idea bien sea de un producto o un servicio nuevo, o de una forma nueva de elaborar un producto o de brindar un servicio. Para crear una empresa no es necesario ser un inventor. La mayora de las ideas de las que surgen nuevos negocios no parten directamente de grandes descubrimientos tcnicos sino de la observacin atenta de los cambios y de las nuevas necesidades que se producen en la economa y en la sociedad que nos rodea. Un estudiante de arquitectura espaol realiza un viaje a los Estados Unidos y observa que en los campus universitarios todos los estudiantes norteamericanos utilizan mochilas "urbanas" para llevar sus libros. De vuelta a Espaa, observa que la introduccin de estas mochilas en nuestro pas es muy reducida, est concentrada en unas pocas marcas y su diseo es bastante deficiente. Decide disear un nuevo tipo de mochila, resistente y con colores y dibujos nuevos y vivos. Antes de un ao consigue una implantacin seria en el mercado y empieza a exportar al extranjero. De hecho, las fuentes de donde pueden obtenerse buenas ideas sobre oportunidades de negocio son muy diversas y suelen hallarse ms cerca de nosotros de lo que suele pensarse. Una oportunidad de negocio viable ocurre cuando un producto o servicio se puede vender en suficiente volumen para cubrir todos los costos y generar el beneficio deseado. Una nueva oportunidad de negocio ocurre cuando:

Se identifica un mercado previamente no conocido;

Se descubre o desarrolla una nueva necesidad; Se identifica una mejor manera de servir a un mercado.

El mercado est continuamente cambiando. Aumentos de poblacin, variaciones demogrficas y avances tecnolgicos son slo algunas de las reas en que ocurren los cambios. El emprendedor perceptivo identificar las oportunidades de negocios que crean todos estos cambios. Tres enfoques que usted puede adoptar para ayudarse a identificar estas nuevas oportunidades de negocios son:

Apoyarse en su conocimiento personal, capacidades y experiencias de vida; Buscar oportunidades de negocios en bases de datos; Considerar productos/mercados existentes desde perspectivas diferentes.

La clave al usar cualquiera de estos tres enfoques es preguntarse, "Hay aqu una oportunidad de negocio ?" Veamos, como ejemplo, una clasificacin sobre fuentes de ideas para nuevos negocios de un autor americano con larga experiencia: Arthur Kuriloff FUENTES DE IDEAS PARA NUEVOS NEGOCIOS. Arthur H. Kuriloff y John M. Hemphill ponen el acento en que las oportunidades se hallan a menudo cerca del propio emprendedor. Para estos autores las principales fuentes de ideas para nuevos negocios son las siguientes: a. La invencin. La invencin es muy a menudo el resultado de la percepcin clara de una necesidad. Puede tratarse desde una cosa muy sencilla (como el invento del riego gota a gota en Israel) hasta algo muy complejo (como el invento del lquido antiniebla de la NASA que fue usado luego para los cascos integrales de los motoristas). Pueden ser desde inventos muy baratos hasta algunos extraordinariamente costosos. b. El inters personal o los hobbies. La idea puede surgir a partir de los propios intereses o hobbies, capacidades, habilidades y experiencias de la persona emprendedora. Por ejemplo, la fotografa, la fabricacin casera de pasteles y mermeladas o el reciclaje de basuras (en este caso en un emprendedor ecologista). c. La observacin de tendencias sociales. Cambios en las tendencias demogrficas, estilos de vida y patrones de consumo. Qu cambios estn sucediendo en los hbitos de compra y en las actitudes del consumidor?. Cules son algunas de las necesidades especiales de ciertos grupos

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dentro del mercado?. Hay en marcha algn plan de desarrollo que implique cambios zonales?. La observacin de la aparicin de nuevas tendencias en mbitos tan distintos como la moda o el empleo del tiempo libre, pueden ser el origen de una idea de creacin de empresa. La observacin de la creciente sensibilidad de la poblacin respecto a la calidad de la alimentacin puede hallarse en la base, por ejemplo, de la idea de producir alimentos sin la utilizacin de pesticidas. Observar los gustos de la gente joven (usar traje pero que no sea "serio") con posibilidades econmicas se halla en la base de la nueva lnea de diseo de los nuevos creadores. La observacin de las deficiencias de los dems. Cuales son los productos o servicios que necesitan ser mejorados. Analizar las disfunciones y los errores de otras actividades empresariales puede dar lugar a la aparicin de nuevas ideas. Por ejemplo, un pequeo computador para registrar el consumo de telfono, para contrarrestar los errores de la compaa. La observacin de una ausencia. Qu productos o servicios estn faltando?. El responder a la pregunta "por qu no hay una cosa para hacer esto?" puede ser el origen de una idea. Por ejemplo, este fue el caso de la mquina abrelatas o del pincel de un solo uso. El descubrimiento de nuevos usos para cosas ordinarias. Cules son los cambios tecnolgicos que estn ocurriendo en el mercado?. Reflexionando sobre productos corrientes, se nos pueden ocurrir aplicaciones inditas. Por ejemplo, la utilizacin de materiales ordinarios de la construccin como elemento decorativo o la utilizacin de las cscaras de arroz como material refractario. La desercin del empleo actual. Otras ideas surgen a partir de la decisin de algunas personas de abandonar su actual empleo y dedicarse a mejorar un producto o servicio que conocen bien a raz de su anterior ocupacin. En tales casos, habr que considerar cuestiones de tipo tico que no pueden desestimarse cuando se decide montar un negocio "paralelo".

Otros autores, describen y clasifican otras fuentes de oportunidades de negocios que contrastan con la clasificacin anterior, las que tambin resultan ser importantes tomarlas en cuenta: a. Productos existentes en otros mercados. Estudie productos y servicios que se ofrecen en otros mercados y ciudades (locales y extranjeros) y considere comercializarlos en su propio mercado. Su oportunidad puede ser fabricarlos bajo licencia, importar o exportar. b. Agregar valor a productos o servicios existentes. Compruebe la necesidad de ofrecer productos de mejor calidad o algunos con mejor calidad de

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servicio agregada a ellos al realizarles algn sutil cambio. Un producto superior le podra dar la delantera respecto a sus competidores. Combinar componentes para obtener paquetes mejor comercializables. Compruebe la necesidad de cambiar el paquete del producto incluyendo mayor o menor cantidad del mismo o, simplemente, para tener combinaciones ms comercializables. Por ejemplo, las agencias de turismo ofrecen una combinacin de viaje por avin, hotel y tours en un paquete completo. Actuar como Agente Distribuidor para Satisfacer una Necesidad Reconocida. Identificar mercados potenciales nicos, tales como por origen tnico, idioma, ubicacin geogrfica, estilo de vida, ocupacin, edad u otra caracterstica; e investigar cul sera el tipo de producto que podran preferir. El caso de satisfacer las necesidades nutricionales y de salud de la poblacin de personas diabticas, suministrndole todo en un solo punto de ventas. Identificar un nicho del mercado descuidado por otros. Puede existir un nicho desatendido, y relativamente pequeo, del mercado porque las empresas ms grandes no pueden servir a sectores fragmentados, o porque quizs fue totalmente soslayado por otros que ya estaban en el ramo. Comunicar que est atento a Nuevas Oportunidades. Promuvase a s mismo publicando su inters en iniciar nuevos emprendimientos como fabricante, distribuidor, adquiriente de una empresa o de cualquier otra iniciativa. Para comunicar esto puede utilizar desde avisos en la seccin clasificada de diarios o revistas hasta cartas comerciales o avisar informalmente a conocidos, amigos, asociados y actuales clientes que usted est en la bsqueda de nuevas oportunidades de negocios. Buscar Oportunidades de Negocios en Publicaciones y Organismos Pblicos y Privados. Existen muchas publicaciones y organizaciones que directa o indirectamente proveen informacin con potenciales oportunidades de negocios: Las que estn ms al alcance de todos son los avisos clasificados de diarios y peridicos. En todos los casos, estas potenciales oportunidades deben ser exhaustivamente investigadas para evitar sorpresas desagradables. En los avisos clasificados pueden encontrarse: remates judiciales de empresas y/o equipos de produccin, sociedades existentes en bsqueda de nuevos socios, transferencia de fondos de comercio, ventas de negocios en funcionamiento (panaderas, colegios, restaurantes, etc.). Puede consultar los Registros Estadsticos de Importaciones en la Secretara de Industria y Comercio o en la Direccin de Estadstica y

Censos, donde figuran los productos importados que llegan al pas. Dicho registro provee informacin de: una detallada descripcin del producto; cantidad importada; valor del producto; y origen (pas) del mismo. Este conjunto de informacin, le resultar de la mayor utilidad pan evaluar: 1) la posibilidad de sustituir un producto importado por otro producido en el pas; 2) la posibilidad de importarlo ms econmicamente. Tambin puede obtener todo tipo de informacin sobre oportunidades de negocios en los organismos, asociaciones y fundaciones que promueven las inversiones y el comercio en el pas: Cmaras de Comercio e Industria, Cmara de Comercio Hondurea Americana, Fundacin para la Exportaciones Agropecuarias de Honduras, Fundacin para la Inversin y Desarrollo de Exportaciones, Asociacin Nacional de Industriales, Fundacin Covelo, Consejo Hondureo de la Empresa Privada de Honduras, centros o programas de investigacin de las universidades, agregados comerciales de los consulados de pases amigos, etc. h. Tome nota de sus sugerencias, incluso si al principio no le suenan muy prcticas. Cada sugerencia puede conducirle a otras ideas de oportunidades potenciales. i. Guarde artculos de diarios describiendo xitos empresariales y fjese cmo se reconocieron pistas potenciales. j. Suscrbase a revistas y peridicos de otras ciudades o consltelos en bibliotecas buscando nuevas ideas de negocios que puedan ser adaptables a su sector de mercado. k. tambin, las exposiciones industriales y comerciales suelen ser una buena fuente de ideas. Una vez que haya desarrollado su sentido para descubrir oportunidades de negocios estar usted ms sensible a las sugerencias, frustraciones y comentarios de otra gente sobre las necesidades potenciales del mercado. Cmo mencionamos antes, entrnese a usted mismo a preguntarse continuamente, "Hay aqu alguna oportunidad de negocio?" OBSERVAR SISTEMATICAMENTE LOS CAMBIOS. De todo lo dicho hasta aqu se desprende una conclusin principal: es fundamental observar los cambios que se producen en el entorno empresarial, econmico y social. Esta observacin ha de ser sistemtica, organizada y rigurosa, no basada en la pura intuicin, sino en datos objetivos y validados por el contacto directo.

Una segunda conclusin es que puede ser una mejor oportunidad de negocio una idea modesta surgida de la observacin social que un aparentemente brillante invento tcnico. Y, lo que es muy importante, la primera opcin es mucho menos arriesgado que la segunda. Pues no hay que olvidar, que el emprendedor no es un jugador de ruleta, sino que asume riesgos moderados. ALGUNOS EJEMPLOS DE OPORTUNIDADES OBSERVACION DE LOS CAMBIOS SOCIALES. A PARTIR DE LA

Si realizamos este ejercicio de observacin de los factores de cambio social, obtendremos con bastante rapidez una lista de posibles oportunidades de negocio, basndose en las nuevas necesidades que tales cambios generan. Veamos algunas de ellas, a ttulo de ejemplo. a. Cambio en los ingresos personales. Un aumento significativo de los ingresos personales del conjunto de la poblacin, o de un segmento de la misma, puede generar, en sociedades desarrolladas como la nuestra, nuevas necesidades de este tipo: Actividades relacionadas con el cuidado personal: centros de gimnasia, diettica, vestuario, peluqueras, clnicas de ciruga esttica. Preocupacin por un mayor confort en la vivienda: calefaccin, aire acondicionado, electrodomsticos ms sofisticados, decoracin. Compra o alquiler de la segunda vivienda. Restaurantes. Informtica y robtica personales. b. Cambio en el nivel educativo. Si lo que observamos es una elevacin considerable del nivel educativo de una poblacin determinada, el tipo de nuevas necesidades que podemos prever sera de este tipo: Formacin: perfeccionamiento profesional, idiomas. Libros, revistas y peridicos. Bibliotecas. Sensibilidad creciente por la ecologa y el medio ambiente: creacin, por tanto, de empresas dedicadas a nuevos procesos de reciclaje. Mayor sensibilidad por el hbitat urbano: actividades de rehabilitacin de edificios c. Cambio en el tiempo libre. Un tercer factor de cambio observado puede ser la constatacin de que la gente tiene cada da ms tiempo libre y confiere cada da mayor importancia a las actividades desarrolladas durante el mismo. De ah pueden surgir nuevas necesidades de este tipo: Deporte: centros y tiendas especializados.

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Centros de desarrollo de la creatividad: centros de aprendizaje de artes plsticas, cinematografa, teatro, bricolaje, instrumentos musicales. Espectculos. Viajes. Jardinera: enseanza, utensilios, plantas, libros. Escuelas de danza. Cambio en la esperanza de vida. En nuestra sociedad se produce, como hemos comentado ya, un importante cambio sobre la esperanza de vida de la poblacin. La atencin mdica y el avance cientfico alargan la vida de las personas. Ello crea, asimismo, nuevas necesidades: Servicios mdicos especializados para ancianos: geriatra. Residencias para ancianos. Viajes y actividades recreativas para la tercera edad. Creacin de infraestructura y servicios especialmente pensados para gente mayor (por ejemplo, edificios especiales). Cambio en la actividad laboral de la mujer. El desarrollo econmico y cultural de un pas lleva, en determinada fase, a un incremento notable del porcentaje de mujeres que trabajan fuera del hogar. Este factor de cambio genera numerosas necesidades nuevas, por ejemplo: Guarderas. Servicio domstico. Nuevos productos alimenticios de fcil preparacin: precocinados, congelados. Nuevos electrodomsticos: congeladores, hornos microondas, etc. Revistas especficas para la mujer que trabaja (ejemplo: "Cmplice"). Cambios en las formas de vida: la soledad. Aumenta en numerosas sociedades urbanas el nmero de personas que viven solas, sea porque no se casan, sea porque estn separadas o son viudas, sea porque estn de paso por razones profesionales. Ello genera, tambin, nuevas necesidades especficas: Apartamentos amueblados. Electrodomsticos individuales para personas solas. Nuevas medidas para productos alimenticios ms reducidas (en congelados, sopas preparadas, etc.). Agencias matrimoniales y de contactos. Centros de organizacin de actividades recreativas: clubes, asociaciones, tertulias. Cambios en los "miedos" de la poblacin. En nuestra sociedad aparecen nuevos miedos y de mayor envergadura que en otras pocas: miedos a la

guerra, al robo, a la violacin, al accidente areo, etc. De ah, nuevas necesidades que pueden dar pie a nuevas empresas: Refugios antinucleares. Puertas blindadas. Guardas personales: de parkings, edificios, empresas, almacenes. Sistemas de alarma. Nuevas modalidades de seguro. h. Cambios en el mercado de trabajo: aumento del desempleo. Las sociedades que ven aumentar de forma importante la cifra de desempleados cuentan con nuevos problemas que generan nuevas necesidades. Para los desempleados estas son algunas de ellas: Escuelas privadas de recualifcacin profesional en actividades especficas (enseanza "no reglada"). Centros de orientacin profesional: preparar para las entrevistas (escuelas de "empleabilidad"). Posibilidades de trabajo autnomo o a domicilio: centros dedicados a organizarlo. Actividades de trabajo voluntario no lucrativo. i. Cambios en el entorno energtico. La escasez creciente de los recursos energticos tradicionales plantea nuevas necesidades: Nuevas fuentes de energa: solar, termal, elica. Mtodos para reduccin del consumo energtico. COMO REALIZAR UNA PRIMERA EVALUACION DE LA IDEA. Una vez que identific una situacin capaz de brindarle una slida oportunidad de negocio necesitar usted determinar alguna oportunidad especfica, si la hubiera. Adems, deber evaluar su potencial antes de llevar a cabo un plan de negocio detallado. Es muy posible que usted identifique y descarte muchas ideas antes de adoptar aqulla que le parezca comercialmente ms viable. Hay una serie de interrogantes que usted puede responder y que le ayudarn a determinar la oportunidad y evaluar su potencial rendimiento empresarial. Estas son:

Existir un mercado lo suficientemente grande? Son los costos lo suficientemente bajos como para hacer que el negocio deje ganancia? Existe la posibilidad de crecer? Cul ser la fuerza de la competencia? Poseo las capacidades/conocimientos necesarios?

Estas preguntas no cubren todos los puntos necesarios relacionados con la comercializacin, funcionamiento y financiamiento del inicio de la empresa; pero pueden ayudarle a decidir si se justifica o no emprender un estudio detallado de la propuesta. Una manera de responder a las diferentes preguntas que surgen de este enfoque es tener una reunin para aportar nuevas ideas (brainstorming session) con asociados o amigos. Supongamos que ya tenemos una idea inicial de nueva empresa. Cmo podemos realizar una primera evaluacin rpida acerca de la viabilidad y consistencia de la misma? Podemos decir que para evaluar con detenimiento la idea debera realizarse un "plan de empresa" completo. Pero, antes de entrar en este detalle, podemos avanzar algunos criterios para tener una primera orientacin. Criterios estos que nos ayuden a evitar algunos de los errores ms frecuentes y a estudiar enseguida los factores que pueden ser la clave del xito del nuevo negocio. Algunos errores a evitar A la hora de evaluar la viabilidad del proyecto de empresa es conveniente recordar los factores que causan el fracaso de muchos nuevos negocios. Estos factores pueden ser controlados por el empresario. En forma resumida, estos motivos principales de fracaso son los siguientes: a. Un conocimiento inadecuado del mercado: Falta de informacin sobre la demanda potencial, sobre el tamao actual y la previsin futura del segmento de mercado sobre el que operar, sobre la cuota de mercado que es realista conseguir, y sobre los mtodos ms apropiados de distribucin. b. Un acabado del producto inadecuado: Debido a la inexperiencia en la fase de produccin y a la falta de controles de calidad. c. Un esfuerzo ineficaz en marketing y en ventas: Los malos resultados a menudo indican que los esfuerzos realizados en promocin han sido inadecuados o mal dirigidos. d. Una falta de previsin acerca de la reaccin de la competencia. Que puede reaccionar, por ejemplo, con descuentos especiales o con ofertas a menor precio. e. Una obsolescencia rpida del producto: En la actualidad, el rpido avance tecnolgico es responsable de una ms rpida obsolescencia de los productos.

f. Una previsin inadecuada del momento ms oportuno para poner en marcha el negocio: Un nuevo producto o servicio debe ser lanzado al mercado antes de que surja el inters real por el mismo o la necesidad tcnica. g. Una capitalizacin inadecuada: Suele existir una excesiva inversin en activos fijos, con las dificultades financieras resultantes. Algunos criterios a tener claros desde el principio De lo dicho anteriormente se deduce que es muy importante asegurar desde el principio lo siguiente: a. Mantener un objetivo y buscar actitudes hacia ideas que permitan crear un producto o servicio. b. Familiarizarse con la situacin del segmento de mercado al que se desea concurrir. c. Entender bien los requerimientos tcnicos del producto o del proceso. d. Analizar las necesidades financieras del desarrollo y la produccin del producto. En general se es optimista respecto a las ventas y no se prevn los requerimientos de equipos especiales o formacin especial. e. Conocer las limitaciones legales que concurren en el producto o servicio. f. Asegurar que el producto o servicio ofrece ventajas nicas de modo que se diferencien de la competencia. g. Proteger legalmente las innovaciones y conocer las amenazas de ciertas reglamentaciones legales en el sector. h. Diferenciar suficientemente el producto. El producto o servicio (si es la base para la creacin de una nueva empresa) debe ofrecer ventajas nicas. El precio no es el nico diferenciador del producto. Orientacin hacia el mercado Uno de los errores ms frecuentes entre las personas que quieren establecer su propio negocio es el de enamorarse del producto o servicio sin saber cmo producirlo y sin conocer sus posibilidades reales de ser vendido con xito. La orientacin hacia el mercado es la primera condicin necesaria para obtener xito. El nuevo empresario debe trabajar desde el exterior hacia el interior en lugar de hacerlo del interior hacia afuera. Debe identificar con claridad las necesidades del consumidor y desarrollar un producto o servicio que le satisfaga. Productos adecuados para empresas pequeas

A la hora de acotar una idea de nueva empresa, es preciso pensar en adecuar el producto o servicio a los resultados limitados de dinero, personas y suministros. Debe escoger un segmento de mercado que le permita utilizar de modo ventajoso el ser de tamao pequeo. Puede escoger, asimismo, un producto o servicio que necesite el cliente para completar su propio producto. El producto que se suministra a otros fabricantes, debe ser, por otra parte, lo suficientemente pequeo en volumen para que no le interese hacerlo a l mismo. Finalmente, debe escogerse un producto con alto valor aadido. Asimismo, el producto o proceso debe tener un tiempo de duracin acorde con las disponibilidades financieras de la empresa. El producto ideal puede ser, as, suministrar un producto o servicio necesario para una gran organizacin para que sta pueda completar su propio producto. 2.1.1.- El Papel del Sistema de Informacin de Mercadotecnia (SIM). Sistema de informacin de marketing El sistema de informacin de marketing (SIM) puede definirse como un conjunto de relaciones estructuradas, donde intervienen los hombres, las mquinas y los procedimientos, y que tiene por objeto el generar un flujo ordenado de informacin pertinente, proveniente de fuentes internas y externas a la empresa, destinada a servir de base a las decisiones dentro de las reas especficas de responsabilidad de marketing. Para que se pueda hacer una correcta interpretacin y aplicacin de los datos procedentes de una informacin deben determinarse:

El grado de fiabilidad de la informacin, sometindola a un anlisis objetivo examinando el mtodo que se sigui para su obtencin, as como las personas e instituciones que recogieron los datos y publicaron la informacin. El ritmo de actualizacin que tiene la informacin utilizada, ya que necesitamos aquella ms reciente y que se ajuste a la realidad. El grado de discriminacin o de detalle de la informacin utilizada, para que no se engloben en un mismo concepto datos que permiten conocer los componentes del fenmeno estudiado.

Solamente una adecuada informacin permite tener una poltica de empresa, que determine los objetivos a conseguir, la actividad a realizar, las decisiones que se deben tomar, etc.; tener un programa, seguirlo y coordinarlo; y, finalmente,

establecer un mecanismo de control que verifique que todo se desarrolla segn lo previsto, efectuar las correcciones y las adaptaciones necesarias. SISTEMAS DE INFORMACIN DE MARKETING (SIM)

As pues, es fundamental poseer un buen SIM, tanto para la propia empresa con la finalidad de determinar los objetivos y la toma de decisiones, como para el auditor de marketing que lo necesitar para el diagnstico de la auditora y la consiguiente toma de decisiones. Las etapas necesarias en todo proceso de bsqueda de informacin son:

GRFICO 4. PROCESO DE BSQUEDA DE INFORMACIN

2.1.1.- ANALISIS DEL CONSUMIDOR. El estudio del consumidor ha sido abordado desde diferentes reas de estudio e investigacin, como la economa, el marketing, la psicologa o la sociologa. Cada una de ellas desarrolla sus propios conceptos y utiliza una metodologa diferente, aportando diferentes teoras y modelos. La literatura que analiza los factores que actan como condicionantes en la seleccin del consumidor de las marcas de la distribucin frente a las marcas de los fabricantes, no escapa a esta complejidad, ya que son mltiples los puntos de vista con los que pueden abordarse los anlisis. Entre los estudios sobre el consumidor son numerosas las investigaciones y anlisis realizados para identificar segmentos de mercado que agrupen a consumidores homogneos respecto a un comportamiento general. El conocimiento de todos estos grupos de consumidores supone reas donde concentrar los esfuerzos de la funcin de marketing. El mercado actual, esta evolucionando en el mismo sentido que las dems situaciones en el mundo, la gente evoluciona a pasos agigantados, su forma de pensar, de actuar, la situacin en la que se vive no es la misma que hace 20 aos, las necesidades, deseos, gustos y preferencias de las personas han cambiado drsticamente, entonces las empresas debern de poner una fina atencin en esos cambios que han tenido las personas, ya sean cambios conductuales, psicolgicos, estilos de vida, etc. Es de mucha importancia

estudiar o analizar a los consumidores a quienes va estar dirigido un producto o un servicio, si queremos tener xito en el lanzamiento de un producto debemos hacer una segmentacin de consumidores, haciendo un estudio a profundidad y no superficialmente de sus datos demogrficos, psicogrficos, estilos de vida, de su estructura familiar, estatus, economa, con estos datos podemos hasta disear el producto, su empaque, su marca, con facilidad se puede fijar un precio, porque muchas veces el precio no esta fijado del costo de produccin mas el margen de utilidad, sino en relacin al mercado meta que esta dirigido, cuando estudiamos al consumidor y se ha obtenido un buen resultado de ese anlisis, podemos decir que la empresa va cubrir sus necesidad de los consumidores y ello se van sentir identificados con la empresa o marca. En conclusin el estudio del comportamiento del consumidor, en mi opinin personal, es un punto de partida para disear, crear, segmentar, una marca, producto, empresa, o campaa publicitaria. 2.1.2.- Analisis de la competencia. El anlisis de la competencia consiste en el estudio y anlisis de nuestros competidores, para que posteriormente, en base a dicho anlisis, tomar decisiones o disear estrategias que nos permitan competir adecuadamente con ellos.

La importancia del anlisis de la competencia radica en que al contar con determinada informacin de nuestros competidores, podemos sacar provecho de ella y utilizarla a favor nuestro, por ejemplo, podemos aprovechar sus falencias o puntos dbiles, tomar como referencias sus estrategias que mejores resultados les estn dando, o podemos tomar nuestras precauciones al conocer de una futura estrategia que estn por aplicar.

En primer lugar debemos recopilar toda informacin relevante sobre nuestros competidores, ya sean negocios que vendan productos similares al nuestro (competidores directos) o negocios que vendan productos sustitutos al nuestro (competidores indirectos).

Podemos, por ejemplo, recopilar informacin sobre:

cuntos son nuestros competidores. cules son los lderes o los principales. donde estn ubicados. cules son sus mercados. cules son sus principales estrategias. que materiales o insumos usan para sus productos. cules son sus precios. cul es su experiencia en el mercado. cul es su capacidad. cules son sus medios publicitarios. cules son sus canales de venta. cules son sus fortalezas y debilidades.

Y, una vez recopilada la informacin, pasamos a analizarla y, posteriormente, a tomar decisiones o disear estrategias, por ejemplo, podemos optar por:

reducir nuestros precios, si, por ejemplo, hemos descubierto que no son productores y que no pueden mantener sus precios bajos. apuntar hacia un determinado mercado, si, por ejemplo, descubrimos que dicho mercado no est siendo tomado en cuenta por ellos a pesar de ser atractivo. evitar apuntar a un determinado mercado, si, por ejemplo, notamos que en l no les est yendo bien, y no sabemos exactamente la causa de ello. darle ms atencin al diseo de nuestros productos, si, por ejemplo, descubrimos que esa es una de sus debilidades. evitar alguna estrategia que estn usando, si notamos que ellos an la usan a pesar de que no les est dando buenos resultados. tomar como referencia sus estrategias de publicidad, si notamos que les estn dando buenos resultados.

Como apunte final, podemos sealar que el anlisis de la competencia no debe ser una tarea que se realice una sola vez, y que luego nos olvidemos de ello (algo que suele suceder al iniciar un nuevo negocio), sino que debe ser una tarea que realicemos permanentemente, en todo momento; siempre debemos estar atentos a los movimientos, decisiones o estrategias que realice nuestra competencia, a sus nuevos productos, a sus nuevos puntos de ventas, a sus nuevos mercados,

etc., y, a la vez, siempre tratando de preveer estos movimientos, decisiones o estrategias; siempre tratando de adelantarnos a ellos. 2.1.3.- Analisis de la Industria. No todas las empresas estn invirtiendo lo suficiente para vigilar a sus competidores. Algunas creen conocerlos porque simplemente compiten con ellos, sin percibir la necesidad de un sistema formal de inteligencia competitiva. Otras creen que nunca podrn conocer lo suficiente a los competidores, por tanto, para qu preocuparse? No obstante, las empresas que poseen sensibilidad disean sistemas para obtener informacin continua de los competidores. Conocer a los competidores es crucial para una planeacin eficaz de la mercadotecnia. En forma constante la empresa debe comparar productos, precios, canales y promocin con los de los competidores cercanos. As, es posible identificar reas de ventaja o desventaja competitiva. Se pueden lanzar ataques precisos contra los competidores, as como preparar defensas eficaces contra los de ellos. Las empresas deben saber cinco cosas sobre los competidores:

1) Quines son los competidores?. 2) Cules son sus estrategias?. 3) Cules son sus objetivos?. 4) Cules son sus fuerzas y debilidades?. 5) Cules son sus patrones de reaccin?. Identificacin de los competidores de la empresa: Por lo general, la identificacin de los competidores pareciera ser una tarea sencilla para la empresa. Las corporaciones deben evitar la miopa de la competencia. Ejemplo: Eastman Kodak, en su divisin de rollos de pelcula, se ha preocupado por el

aumento en la competencia de Fuji. Pero Kodak enfrenta una amenaza mucho mayor debido a la invencin de la cmara sin rollo. Esta cmara, que venden Sony y Canon, toma fotografas fijas de video que es posible ver en un TV, obtener copias e incluso borrar. Qu mayor amenaza para un negocio de rollos de pelcula que una cmara sin rollo! . Es posible distinguir cuatro niveles de competidores, con base en el grado de susticion del producto. 1. Competencia de marca: Una empresa puede considerar a sus competidores a firmas que ofrecen bienes y servicios similares a los mismos clientes y a precios similares. 2. Competencia de industria: Una empresa percibe como sus competidores a todas las empresas que fabrican el mismo producto o tipo de productos. 3. Competencia de forma: Una empresa puede considerar como competidores a todos los fabricantes de productos que proporcionen el mismo servicio. 4. Competencia genrica: Una empresa puede considerar como competidores a todas las empresas que compiten por el mismo valor de consumo. En forma ms especfica, es posible identificar a los competidores de la empresa desde el punto de vista de la industria y del mercado. Concepto industrial de la competencia: Una industria se define como un grupo de empresas que ofrece un producto o tipo de productos que son sustitutos prximos entre s. Los economistas definen como sustitutos prximos a los que tienen una alta elasticidad cruzada de la demanda. Si al aumentar el precio de un producto se provoca que se eleve la demanda del otro, ambos productos son sustitutos prximos. La figura 9-1 explica la dinmica de la industria. Debe comenzarse por comprender las condiciones fundamentales de la oferta y la demanda, estas condiciones influyen en la estructura industrial. La estructura industrial influye a su vez en el conducto industrial, en reas como desarrollo del producto, fijacin de precios y estrategia de publicidad. Entonces, el conducto industrial da lugar al desempeo industrial, como la eficiencia, el crecimiento y empleo de la industria. NUMERO DE VENDEDORES Y GRADO DE DIFERENCIACIN: El punto de

partida para describir a una industria consiste en especificar si hay uno, pocos o muchos vendedores y si el producto es homogneo o altamente diferenciado. Estas caractersticas dan lugar a cinco tipos de estructura industrial (ver cuadro Conceptos y Herramientas de Mercadotecnia). La estructura competitiva de una industria puede cambiar con el tiempo. Considere cuando otras empresas que ofrecan versiones con ligeras diferencias del producto, lo que lleva a una estructura competitiva monopolstica. Al disminuir el crecimiento de la demanda ocurre una recesin moderada, que podra convertirse en un oligopolio diferenciado. A la larga podra ocurrir que los compradores perciban ofertas similares cuya nica diferenciacin sea el precio, por lo que la industria se convierte virtualmente en un oligopolio puro. BARRERAS CONTRA LA ENTRADA Y EL MOVIMIENTO: En forma ideal, las firmas deben tener la libertad de entrar en las industrias que demuestren utilidades atractivas. Su ingreso llevara a un mayor abastecimiento y, por ltimo, a una reduccin de las utilidades hasta un ndice de rendimiento normal. Entre las principales barreras a la entrada se incluyen grandes necesidades de capital, economa de escala, requerimientos de patentes y permisos, escasez de ubicaciones, materiales o distribuidores, necesidad de prestigio, etc. Algunas barreras son intrnsecas a empresas involucradas. An despus de que entra en una industria, una firma podra enfrentarse a barreras de movilidad, al tratar de penetrar en segmentos de mercado ms atractivos. BARRERAS CONTRA LA SALIDA Y LA CONTRACCIN: De manera ideal, las empresas deberan tener la libertad de abandonar las industrias cuyas utilidades no les son atractivas, pero con frecuencia encuentran barreras para salir. Entre las barreras de salida estn las obligaciones legales o orales con los clientes, acreedores y empleados; las restricciones gubernamentales, el bajo valor de recuperacin de los activos por ser muy especializados u obsoletos; la falta de oportunidades y alternativas; elevada integracin vertical; barreras emocionales, etc. ESTRUCTURA DE COSTOS: Toda industria tendr una determinada mezcla de costos que impulsar gran parte de su conducta estratgica. Las empresas pondrn la mayor atencin a los costos ms elevados y estrategizarn para reducir estos. INTEGRACIN VERTICAL: En algunas industrias, las empresas descubriran la ventaja de integrarse hacia atrs, hacia adelante o en ambos sentidos. Un buen

ejemplo es la industria petrolera, en la que los principales productores exploran, perforan, refinan y fabrican productos petroqumicos como parte de sus operaciones. Muchas veces, el efecto de la integracin vertical es una reduccin en los costos y tambin un mayor control sobre el flujo del valor agregado. Adems, estas compaas son capaces de manipular sus precios y costos en diferentes segmentos para obtener utilidades en donde los impuestos sean ms bajos. Las empresas que no estn en posibilidades de integrarse verticalmente, operan con desventaja. INVESTIGACIN GLOBAL: En las industrias globales, las empresas necesitan competir sobre una base global si han de establecer economas de escala y mantenerse actualizadas en los ltimos avances tecnolgicos. Concepto mercadolgico de la competencia: En lugar de poner atencin a empresas que fabrican el mismo producto (enfoque industrial) es posible considerar a aquellas que satisfagan la misma necesidad del cliente o que sirven a un mismo grupo de clientes. La clave para identificar a los competidores consiste en vincular el anlisis de la industria y el mercado, haciendo un diagrama del campo de batalla producto/mercado. La figura 9-2 ilustra dicho campo de batalla en el mercado de los dentfricos, de acuerdo con tipos de producto y grupos de edad de los clientes. Se observa que P&G y Colgate-Palmolive ocupan nueve segmentos, Lever, tres, Beechman, dos y Topol, dos. Si Topol quisiera entrar en otros posibilidades, objetivos y estrategias de los competidores, as como las barreras de entrada en cada segmento. Identificacin de las estrategias de los competidores: Los competidores ms cercanos de una empresa son aquellos que persiguen el mismo mercado meta con la misma estrategia. Un grupo estratgico es un conjunto de firmas que siguen la misma estrategia en un mercado determinado. Suponga que una empresa quiere entrar a la industria de electrodomsticos y que adems las dos dimensiones estratgicas ms importantes son la imagen de calidad y la integracin vertical. (Ver diagrama 9-3). La empresa desarrolla el diagrama y descubre que existen cuatro grupos estratgicos. De estos grupos surgen algunas deducciones como: 1) la altura de las barreras contra la entrada es diferente para cada grupo estratgico. 2) Si la empresa entra con xito en alguno de los grupos, los miembros del mismo se convertirn en sus competidores estratgicos, por lo tanto, si pretende tener xito, deber ingresar con alguna ventaja competitiva.

La figura 9-3 utiliza slo dos dimensiones para identificar grupos estratgicos dentro de la industria. Entre otras dimensiones se incluiran el grado de complejidad tecnolgica, el campo de accin geogrfico, los mtodos de produccin, etc. De hecho es necesario tener un perfil mas completo de cada competidor que el que sugieren estas dos dimensiones. Cada empresa tiene una estrategia diferente y, en consecuencia atrae segmentos de clientes diferentes. Una empresa necesita informacin an ms detallada sobre cada competidor. Debe conocer la calidad del producto del competidor, sus caractersticas y mezcla de productos, los servicios al cliente, la poltica de precios, la cobertura de distribucin, la estrategia de la fuerza de ventas, los programas de publicidad, promocin de ventas, investigacin y desarrollo, produccin, adquisiciones, finanzas, etc. Es evidente que las empresas deben estar alerta ante los cambios que desean los clientes y la forma en que los clientes revisan su estrategia para satisfacer estos nuevos deseos Determinacin de los objetivos de los competidores. Una vez identificados los principales competidores y sus estrategias, se debe preguntar, qu busca cada competidor en el mercado?, y qu impulsa la conducta de cada uno de ellos? Una suposicin es que los competidores se esfuerzan por elevar al mximo sus utilidades. Establecen objetivos para las utilidades y se sienten satisfechas cuando los alcanzan, an cuando pudieran producirse mayores utilidades mediante otras estrategias y esfuerzos. Una hiptesis alterna es que cada competidor tiene una mezcla de objetivos. Sera bueno establecer el peso relativo que cada competidores otorga a la rentabilidad actual, al crecimiento de la participacin en el mercado, al flujo de efectivo, al liderazgo tecnolgico y de servicio, etc. El conocimiento de la mezcla ponderada de sus objetivos permite saber si est satisfecho con sus resultados financieros actuales, cmo reaccionara ante diferentes tipos de ataque competitivo, etc. Muchos aspectos conforman los objetivos del competidor, entre los que se encuentran el tamao, su historia, la administracin actual y la economa. Tothschild arguye que el competidor ms difcil de atacar es aquel para el cual su negocio es nico o principal y que tiene una operacin global. En el diagrama de campo de batalla del mercado (figura 9-4) no tendra sentido atacar a IBM en el

sector microcomputadoras porque es una firma multinacional especializada, mientras que Zenith sera un objetivo ms fcil de hacerlo porque no es uno de sus negocios y opera slo en el mercado local. Adems, una empresa debe vigilar la expansin de sus competidores Dell (que hoy en da vende PCs a usuarios particulares, planea agregar accesorios de hardware y vender a usuarios comerciales y empresariales. Por lo tanto, sus competidores estn advertidos con anticipacin y se espera que puedan defenderse por adelantado. Valoracin de la fuerza y vulnerabilidad de la competencia.

Pueden efectuar sus estrategias y alcanzar sus metas los diversos competidores? Depende de los recursos y capacidad de c/u de ellos. La empresa debe identificar puntos fuertes y dbiles de cada competidor y reunir informacin fundamental de cada competidor como ventas, participacin en el mercado, margen de utilidad, rendimiento de la inversin, flujo de efectivo, nuevas inversiones y uso de la capacidad. Mucha de esta informacin ser difcil de obtener aunque es vlido conocerla mediante la utilizacin de la informacin secundaria, experiencia personal y testimonios, y puede aumentar dicha fuente por medio de una investigacin primaria de mercado con los clientes, proveedores y distribuidores. Existen tres variables adicionales que deben rastrearse en forma competitiva: 1) Participacin en el mercado, 2) Participacin de mente y, 3) Participacin en el corazn (preferencia). Estimacin de los patrones de reaccin de la competencia Los objetivos, fuerzas y debilidades de un competidor representan una buena parte de reacciones probables ante los movimientos de la empresa con reduccin de precios, proyectos de promocin o introduccin de un nuevo producto. Es necesario conocer a fondo la mentalidad de cierto competidor para poder preveer sus reacciones. Existen algunos perfiles de reacciones ms comunes entre los competidores: 1. El competidor rezagado no reacciona con rapidez ante cambios en sus competidores. 2. El competidor selectivo: reacciona solo ante cierto tipo de ataques. 3. El competidor tigre: reacciona con rapidez ante cualquier intrusin en sus dominios.

4. El competidor aleatorio: no tiene un patrn predecible de reaccin. Algunas industrias se caracterizan por la relativa armona entre sus competidores y otras lo hacen por la constante lucha entre ellos. Algunas industrias se caracterizan por la armona entre sus competidores mientras que otras lo hacen por la constante lucha entre ellos. Henderson considera que la armona depende del equilibrio competitivo de la industria. Algunas relaciones sobre el estado probable de las relaciones competitivas son: 1) Si los competidores son casi idnticos y se ganan la vida de la misma forma, su equilibrio competitivo es inestable. 2) Si un nico factor importante es crtico, el equilibrio competitivo es inestable. 3) Si varios factores pueden ser crticos, es posible que cada competidor tenga alguna ventaja y diferentes atractivos para algunos clientes. Mientras ms sean los factores que puedan proporcionar ventaja, mayor ser el numer de competidores que puedan coexistir. Todos los competidores tienen definido un segmento competitivo por la preferencia hacia el factor de intercambio que ofrece.

4) Cuanto menos variables competitivas sean crticas, menor ser el nmero de sus competidores. 5) Una relacin de 2 a 1 en la participacin de mercado entre dos competidores cualesquiera, parece ser el punto de equilibrio en el que no existe conveniencia ni ventaja para que ninguno de los competidores eleve o disminuya su participacin. Diseo del sistema de inteligencia competitiva Se describieron los principales tipos de informacin que necesitan quienes toman decisiones para conocer a sus competidores. Es necersario reunir, interpretar, difundir y utilizar dicha informacin. La empresa debe disear su inteligencia competitiva de manera eficaz en trminos de costos, existen cuatro pasos principales: 1) Establecer el sistema: identificar tipos vitales de la informacin, fuentes y personas que manejarn el sistema y sus servicios.

2) Recopilacin de datos: forma en que se obtendrn sin violar normas legales o ticas. 3) Evolucin y anlisis: verificar validez y confiabilidad y su interpretacin y organizacin adecuada. 4) Difusin y respuestas: debe enviarse la informacin clave a quienes toman las decisiones pertinentes. Seleccin de competidores a atacar y evitar. Si los directores reciben una adecuada informacin les ser ms fcil formular las estrategias y conocern mejor con quienes compiten. El directivo debe decidir contra qu competidor competir con ms energa y su eleccin estar apoyada por una anlisis de valores de cliente, que revelar las fuerzas y debilidades de la empresas con respecto a diversos competidores. COMPETIDORES FUERTES CONTRA DEBILES: casi todas las empresas enfocan sus bateras a laso competidores dbiles ya que stos tienen menores recursos y tiempo por punto de participacin ganado. COMPETIDORES CERCANOS CONTRA DISTANTES: Las empresas, en su mayor parte, competirn con quienes se les parezcan ms. COMPETIDORES BUENOS CONTRA MALOS: Los competidores buenos juegan con las reglas de la industria, fijan preciones razonables, se limitan a una porcin o segmento de la industria. Los competidores malos violan reglas: tratan de comprar participacin en lugar de captar, toman grandes riesgos, invierten en capacidad excesiva y trastorna el equilibrio industrial. Balance de las orientaciones hacia el cliente y hacia el competidor

La pregunta es: es posible invertir mucho tiempo y energa en seguir la pista de los competidores en detrimento de una orientacin hacia el cliente? La respuesta es s. Una empresa centrada en la competencia es aquella cuyos movimientos estn dictados bsicamente por las acciones y reacciones de la competencia. La firma pierde mucho tiempo en seguir los movimientos de sus competidores. Este tipo de planeacin estratgicas tiene sus pros y contras. Por el lado positivo, la empresa desarrolla una orientacin de lucha. Capacita a especialistas en mercadotecnia para estar en alerta constante, observando las debilidades propias y la de sus

competidores. Por el lado negativo, la empresa de muestras de un patrn reactivo en lugar de orientarse al cliente, determina sus movimientos basndose en los de los competidores. Como resultado, no se desplaza en direccin hacia sus propios objetivos, no sabe donde terminar ya que depende de ls que sus competidores decidan hacer. Es evidente que la empresa centrada en el cliente puede identificar las nuevas oportunidades y establecer un rumbo estratgico que tenga sentido a largo plazo. Si se observa el desarrollo de las necesidades del cliente, puede decidir qu grupos de cliente y cules necesidades son las ms importantes para servir, de acuerdo con sus recursos y objetivos. Las empresas de hoy deben observar a los clientes y a los competidores, cuidando que la observacin del competidor no las ciegue en el enfoque al cliente. En la prctica, en una primera etapa, se presta poca atencin al os clientes o competidores ya que la empresas se orienta al producto. En una segunda etapa, se comienza a poner atencin a los clientes. En la tercera etapa se empieza a prestar atencin a los competidores y, en la etapa actual se debe equilibrar la atencin en ambos sentidos para que la empresa se oriente hacia el mercado 2.1.4.- Analisis de la Globalizacion. Las instituciones nacionales e internacionales, que inevitablemente estn influenciadas por las diferencias culturales, desempean un papel importante en el proceso de globalizacin. Posiblemente lo mejor es dejar que un analista externo nos exponga sus reflexiones sobre el papel de las instituciones: ". . . Que el surgimiento de mercados de productos bsicos y de mercados financieros altamente integrados est acompaado de tensiones comerciales y problemas de estabilidad financiera no debera ser una sorpresa... La sorpresa es que estos problemas no sean incluso ms graves hoy, cuando la integracin ha alcanzado un grado tan alto. "Una posible explicacin [para esta sorpresa] es la funcin estabilizadora de las instituciones creadas en el intervalo. En el mbito nacional, cabe mencionar los mecanismos de proteccin social y financiera, y a nivel internacional, la OMC, el FMI y el Comit de Basilea de Supervisin Bancaria. Estas instituciones quizs estn lejos de ser perfectas, pero es mejor que existan, a juzgar por la correlacin histrica entre el grado de integracin, por una parte, y la cantidad de litigios comerciales y el nivel de inestabilidad financiera, por la otra".

2.1.4.- Analisis en la Construccion de un SIM. LA IMPORTANCIA DE CONTAR CON UN BUEN SISTEMA DE INFORMACION DE MERCADOTECNIA (SIM) Introduccin Las empresas exitosas que han conquistado mercados, permanecen en ellos y andan siempre en la bsqueda de encontrar otros, expandirse, aprovechar las oportunidades, saben, que en los tiempos actuales, en la realidad presente de los escenarios econmicos, de esos pases en donde participan, deben hacerlo, contando con una buena gerencia de mercados, una unidad de mercado que ha sabido interpretar los requerimientos que los consumidores exigen, han analizado su comportamiento, como han sabido usar adecuadamente la nueva mezcla de mercadeo que ha surgido y todas la informacin, datos que ello se deriva Concretamente, tienen bien definidas sus funciones acorde a los nuevos tpicos gerenciales de mercado que han surgido, a si como las herramientas, planes de mercadeo adecuado que involucren las acciones , estrategias que les garantice una buena participacin, logros. Se han identificado plenamente con la relevancia, importancia, repercusiones que se derivan de contar con un buen sistema de informacin de Mercadotecnia ( SIM) . Consideraciones bsicas, generalidades Un SIM es necesario, debido al torrente de informacin tanto interno como externo el cual debemos de tener con el mercado a causa del alto nivel de interaccin con una gama de clientes tan heterogneo que se presentan (adultos, nios, adolescentes etc. Aunque no sea un proceso nada sencillo es un proceso altamente factible, donde lo primero que hay que realizar son los tramites de permisos correspondientes y propuestos a la Gerencia de mercados, que con estudio previo del estado y composicin de la organizacin y coordinacin de toda la planificacin estratgica e involucrando a todas las lneas departamentales que la misma posee es el primer paso para su iniciacin. Toda empresa debe organizar el flujo de informacin de mercadotecnia hacia sus directivos especialistas en la materia. Las compaas deben de estudiar las necesidades de informacin de los gerentes y disear sistemas de informacin de mercadotecnia (SIM) para cubrir estas necesidades teniendo en cuenta, que un sistema de informacin mercadotecnia, es un conjunto organizado de procedimientos y

mtodos que continuamente recopila, clasifica, analiza, evala, almacena y distribuye informacin conveniente, oportuna y exacta, para uso de quienes toman decisiones. Considrese, por tanto, que un Sistema de Informacin de Mercadotecnia (SIM) es una estructura permanente e interactiva compuesta por personas, equipo y procedimientos, cuya finalidad es recabar, clasificar, analizar, evaluar y distribuir informacin pertinente, oportuna y precisa que servir a quienes toman decisiones de mercadotecnia para mejorar la planeacin, ejecucin y control En segundo lugar, se deben realizar encuestas, en los distintos departamentos para reconocer cuales son las carencias de informacin que cada uno posee para as nutrir al SIM de la empresa. En tercer lugar, se debe buscar asesoramiento tecnolgico y sistmico apoyndose en el sistema de intranet de la empresa a fin de que se pueda realizar la base de datos del SIM. En cuarto lugar, investigar el respaldo legal del sistema creado. En quinto lugar debe estructurarse con toda la informacin recabada para que sea altamente eficiente. Recurdese adems, que la funcin del SIM es evaluar las necesidades de informacin de la direccin de mercados, desarrollar la informacin necesaria y distribuirla en forma oportuna a la gerencia de mercadotecnia y dems entes gerenciales. La informacin necesaria se desarrollara a travs de los registros internos de la empresa, las actividades de inteligencia de la mercadotecnia, la investigacin de mercados y el anlisis de apoyo a las decisiones de mercadotecnia. El SIM puede estar comprendido por 2 Sistemas A) Sistema de Recoleccin de Datos y B) Sistema del proceso de apoyo de toma de decisiones. A) El sistema de Recoleccin de Datos Su objetivo principal ser el de generar la informacin necesaria en cuanto ha datos, hechos y medidas registradas de ciertos fenmenos, donde la informacin que se requiera se encuentre en un conjunto o cuerpo de hechos los cuales se vacen en formato adecuado para la practica de tomar de decisin. Y as generar informacin pertinente, objetiva y

veraz la cual ha menudo se requiera para la recopilacin de datos convenientes, oportunos y exactos. El sistema de recopilacin de datos tendr como funciones principales las de:

1. Registros y reportes internos: esta compuesto por informacin que se obtiene de fuentes de la empresa para evaluar el desempeo de la mercadotecnia y para detectar problemas y oportunidades en esta rea. 2. Inteligencia de mercadotecnia: es una red de fuentes y un juego de procedimientos regulares que proporcionan a los gerentes de mercadotecnia informacin cotidiana respecto a cambios en el ambiente externo de su organizacin. 3. Investigacin de mercados: funcin que vincula al consumidor, al cliente y al pblico con el mercadlogo, por medio de informacin, esta informacin se usa para identificar y definir oportunidades y problemas de mercado, para generar, afinar y evaluar actos de mercadotecnia, para vigilar la actuacin de esta funcin y para perfeccionar la comprensin del proceso mercadotcnico. Importancia de los sistemas de informacin Al respecto nos aporta Walter Schupnik, que la importancia de los Sistemas de Informacin radica en que permiten una orientacin metdica, y una coordinacin adecuada de los recursos disponibles, identificacin ms rpida de los problemas y evaluacin cuantitativa de los resultados. Tienen como es natural, ciertos problemas de aplicacin que estn fundamentalmente vinculados con la naturaleza psicolgica de los ejecutivos de mercadeo. El xito de un ejecutivo de mercadeo depender en gran parte de los factores tales como: habilidad para responder a los factores externos de un sistema de mercadeo, el cual esta en permanente proceso de cambio y de la correcta utilizacin de los recursos controlables por la empresa para adaptarse adecuadamente al medio ambiente externo. La implementacin de un sistema de informacin de mercadeo es una herramienta de trabajo de gran utilidad para un ejecutivo de mercadeo de una empresa importante en un mercado altamente competitivo.Porqu ? 1. Porque es frecuente que cada vez sean ms cortos los ciclos de vida de los productos, lo cual hace que se tenga que tomar decisiones mercadoctcnicas fundamentales en lapsos cada vez ms breves.

2. Los consumidores aumentan sus exigencias en relacin a la calidad los productos y los niveles de informacin que reciben sobre los mismos, lo cual obliga a estar constantemente al tanto de s nuestro producto o servicio cumple o no con las expectativas del mercado. 3. El volumen de informacin a disposicin crece de forma tan explosiva que se hace necesario manejarlo y procesarlo de manera automatizada para obtener del mismo los beneficios adecuados. 4. Las actividades de mercadeo se vuelven ms y ms complejas por su amplitud fsica debido a la creciente internacionalizacin de los mercados, por la necesidad de conocer ms profundamente las necesidades y deseos del consumidor, y por la necesidad de saber cules productos y clientes son rentables y cuales no lo son. 2.2.- La observacin, La experimentacin, encuesta, anlisis y evaluacin del mercado.