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ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO

DE PROJETOS
(Apostila de Curso)

GUSTAVO VELOSO MARTINS

- ASSESSORIA DE PROJETOS ESPECIAIS -

ÍNDICE GERAL
1. Generalidades............................................................................................................................................ 4
1.1. Considerações Iniciais............................................................................................................................ 4
1.2. Hierarquia de Planejamento ................................................................................................................... 6
1.3. Mapeamento das Oportunidades de Melhoria........................................................................................ 6
1.3.1 Melhoria alcançada sem a necessidade de Projeto........................................................................... 6
1.3.2. Projeto de Inovação e Melhoria ...................................................................................................... 7
1.4 Ciclo de Vida dos Projetos...................................................................................................................... 7
2. Missão – Ponto de Partida ............................................................................................................................. 8
3. Elaboração de Projetos .................................................................................................................................. 9
3.1 Estudos Preliminares............................................................................................................................... 9
3.2 Anteprojeto.............................................................................................................................................. 9
3.2.1 Carta de Projeto (project charter)...................................................................................................10
3.3 Projeto Definitivo...................................................................................................................................11
3.3.1 Método ZOPP (Planejamento Orientado por Objetivos) ................................................................12
3.3.1.1 Passo a Passo da Análise de Problemas...................................................................................14
3.3.1.2 Análise de Objetivos................................................................................................................17
3.3.2 Quadro Lógico ................................................................................................................................18
3.3.2.1 Viabilidade do Projeto.............................................................................................................20
3.3.2.2 Formulação dos Indicadores....................................................................................................20
3.3.2.3 Fontes de Comprovação dos Indicadores ................................................................................20
3.3.2.4 A idéia do Quadro Lógico .......................................................................................................21
3.3.2 Estrutura Analítica do Projeto (EAP) .............................................................................................23
3.3.3 Sugestão de Roteiro de Projeto Definitivo......................................................................................24
4 Gestão de Projetos ...................................................................................................................................25
4.1 Conceitos Principais ............................................................................................................................25
4.1.1 Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto ..................................................................................25
4.1.2 O Gerente de Projetos .....................................................................................................................25
4.1.2.1 O Poder do Gerente .................................................................................................................25
4.1.2.2 Gerenciamento de Conflitos ....................................................................................................26
4.1.3 O Efeito das Estruturas Organizacionais na Gestão de Projetos.....................................................28
4.1.4 Project Management Body of Knowledge (PMBOK) ....................................................................29
4.1.4.1 Áreas de Conhecimento...........................................................................................................29
4.2 Execução .............................................................................................................................................31
4.3 Controle..................................................................................................................................................31
4.3.1 Monitoramento................................................................................................................................31
4.3.2 Avaliação ........................................................................................................................................32
4.3.2.1 Indicadores de Desempenho....................................................................................................32
5. Encerramento................................................................................................................................................32
5.1 Satisfação ...............................................................................................................................................33
5.2 Procedimentos de Encerramento............................................................................................................33
5.2.1 - Encerramento junto à equipe de projeto .......................................................................................33
5.3 Lições Aprendidas..................................................................................................................................34
6. Metodologia Simplificada de Projetos.....................................................................................................35
7. Conclusão ................................................................................................................................................36
ANEXO A - SUGESTÃO DE MODELO DE LISTA DE VERIFICAÇÃO (CHECK-LIST) .........................37
ANEXO B – Exemplo de Estrutura Analítica de Projeto – EAP – sob a forma de rede neural.......................41
ANEXO C – Exemplo de Estrutura Analítica de Projeto – EAP– sob a forma de lista ...................................42
ANEXO D - Exemplo de Aplicação do Método ZOPP ...................................................................................44
ANEXO E - Exemplo de Quadro Lógico.........................................................................................................61
ANEXO F - Quadro Lógico (X) Gerenciamento PMBOK...............................................................................62
ANEXO G – Modelo de Carta de Projeto ........................................................................................................63
ANEXO H – Modelo de Projeto Simplificado .................................................................................................64
ANEXO I – Causas Potenciais de Fracasso em Projetos .................................................................................68
GLOSSÁRIO DE TERMOS AFINS................................................................................................................69
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS .............................................................................................................78
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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 – Ciclo PDCA ..................................................................................................................................... 4
Figura 2 – Hierarquia de Planejamento ............................................................................................................. 6
Figura 3 - Ciclo de vida ..................................................................................................................................... 7
Figura 4 – Pirâmide Lógica do PPA 2003-2007................................................................................................ 8
Figura 5 – Encadeamento Lógico de um Plano ................................................................................................. 8
Figura 6 – Estrutura do Método ZOPP.............................................................................................................13
Figura 7 – Brainstorming de Problematização .................................................................................................14
Figura 8 – Seqüenciamento dos Problemas ......................................................................................................14
Figura 9 – Problema central .............................................................................................................................15
Figura 10 – Causas do problema central ..........................................................................................................15
Figura 11 – identificação das relações entre as causas .....................................................................................16
Figura 12 – Efeitos do problema central ..........................................................................................................16
Figura 13 – Seqüenciamento dos Efeitos .........................................................................................................16
Figura 14 – Árvore de Problemas.....................................................................................................................17
Figura 15 – Árvore de Objetivos ......................................................................................................................17
Figura 16 – Acompanhamento e avaliação da estrutura básica de um Projeto.................................................21
Figura 17 – Estrutura de Gestão por Resultados ..............................................................................................22
Figura 18 – Lógica Horizontal do Quadro Lógico ...........................................................................................22
Figura 19 – Lógica Vertical do Quadro Lógico ...............................................................................................22
Figura 20 – Processos de gerenciamento sobrepostos......................................................................................25
Figura 21 - Mapa das nove áreas do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK Guide 2000.................29
Figura 22 - Mapa mental dos trinta e nove processos do PMBOK Guide 2000. ............................................30

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gerenciar: exercer as funções de gerente. A C A C P D P D Projetos Processos (rotinas) PLAN Planejamento Definir atividades e metas DO Execução Treinar e executar as atividades CHECK Verificação Medir os resultados das atividades ACTION Correção Corrigir. por intermédio dele. trabalho de preparação para qualquer empreendimento seguindo roteiro e métodos determinados. A figura a seguir reflete a importância do planejamento para o projeto comparativamente ao trabalho rotineiro processual. atualizada constantemente. elaboração. registra-se. Tal descrédito. estão expostas a seguir: 9 Planejamento: ato ou efeito de planejar. mesmo porque o planejamento bem feito aumenta sobremaneira as chances de sucesso de um empreendimento. Generalidades 1. Segundo a GTZ (Deutsche Gesellschaft Für Technische Zusammenarbeit). Em 1 Programa de Excelência Gerencial – Ministério da Defesa 4 . até porque a ciência da elaboração e gerenciamento de projetos é bastante ampla e dinâmica. aprender e melhorar. retiradas do dicionário Aurélio. especialmente contra os métodos ditos “tecnocratas” de planejamento com soluções pré-fabricadas. Considerações Iniciais Inicialmente.1. por etapas. segundo do ciclo PDCA1. de planos ou programas com objetivos definidos. porém. à medida em que possui extensa bibliografia. 9 Gerenciamento: ato ou efeito de gerenciar. uma desconfiança cada vez maior contra o planejamento. Figura 1 – Ciclo PDCA Um dos benefícios do planejamento está no fato de que. vale salientar que esta Apostila não tem a pretensão de esgotar o assunto.1. com bases técnicas. É impossível entender o conceito de PROJETO sem antes entender o que vem a ser PLANEJAMENTO e GERENCIAMENTO. as possibilidades de se evitarem impactos negativos aumentam consideravelmente. cujas definições. não deve substituir o planejamento pelo improviso. ultimamente.

Entretanto. casar. e 9 Segundo o Ministério do Planejamento. caracterizado por uma seqüência lógica de eventos. ao ser concluído. sua abrangência temporal e financeira. “é um empreendimento claramente delimitado pelos seus objetivos. 9 Segundo Antônio César Maximiano. o qual procura resolver um problema específico”. Projeto é o oposto de atividade (rotina). 5 . que tem começo e fim programados.  projetos de conhecimento.  projetos corporativos. “é um instrumento de programação orçamentária para alcançar o objetivo de um programa. meio e fim. Ao passo que esta é de característica contínua no tempo.  projetos de marketing / vendas. das quais resulta um produto que concorre para a expansão ou aperfeiçoamento da ação do Governo”. e que deve resultar num produto final singular. É um empreendimento de caráter inovador. Uma figura muito utilizada é o chamado PROJETO PILOTO. Uma boa técnica é atingir.  projetos de P&D (Pesquisa e desenvolvimento).  projetos operacionais. reduz-se o risco de incerteza. arrumar um emprego). dentro de um macroprojeto/programa. com ações também amostrais que possam ser expandidas para o projeto principal. Em uma frase. Orçamento e Gestão – MPOG. 9 Segundo o PMBOK 2000. Mas o que vem a ser um PROJETO? 9 Segundo o GTZ. sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo.  projetos de infra-estrutura. limitadas no tempo. um público alvo que seja amostra significativa do universo total de stakeholders. com início. tendo como benefício inerente a transformação da realidade”.verdade. custo. “é um empreendimento não repetitivo.  projetos administrativos. que se destina a atingir um objetivo claro e definido. pode dar origem a uma ou mais atividades de rotina.  projetos de tecnologia de informação. seus beneficiários diretos e indiretos. apenas reduzindo a sua aplicabilidade. “é atividade ou empreendimento. Eis os principais tipos de projetos:  projetos pessoais (ter filhos. um Projeto. recursos envolvidos e qualidade”. aquele possui prazo determinado. O “Piloto” deve manter as mesmas características principais do projeto. envolvendo um conjunto de operações. principalmente se o planejamento prevê mecanismos de monitoramento e controle desde o início do projeto. suas atividades. com o projeto piloto.

Exemplo: na auto-avaliação de um determinado setor. não sendo necessário o lançamento de um projeto para isso. em geral estratégico. do rearranjo dos móveis resultando em um novo lay out. Após o levantamento das oportunidades de melhoria. Por fim. paralelamente ou seqüencialmente.  encerrar dentro do custo orçado. percebeu-se que havia um problema de espaço físico que deveria ser resolvido.3. O PROGRAMA é um conjunto de ações administradas de forma coordenada. Mapeamento das Oportunidades de Melhoria 1. 1. estas serão analisadas e algumas poderão ser resolvidas pela ação direta da hierarquia. demonstrando coerência entre diversos programas.Sucesso de um projeto:  encerrar dentro do prazo previsto. as TAREFAS estão no nível mais operacional e são as rotinas do dia-a-dia da execução das atividades ou projetos. pelo Chefe do setor.  possuir aceitação pelo cliente / usuário 1.2. sendo que esta é uma atividade rotineira que contribui para o atingimento do objetivo do programa e aquele é uma atividade única e temporária que tem como resultado um produto específico que também contribui para o objetivo do programa.3. segundo o modelo utilizado no Planejamento Plurianual previsto na Constituição de 1988: PLANO PROGRAMA PROJETO AÇÃO ATIVIDADES TAREFAS Figura 2 – Hierarquia de Planejamento No esquema acima.1 Melhoria alcançada sem a necessidade de Projeto Quando da definição da missão da organização. as oportunidades de Melhoria são geralmente mapeadas. Hierarquia de Planejamento Confira a seguir a hierarquia de planejamento. normalmente implementado por governos. A solução surgiu simplesmente da determinação. A AÇÃO pode ser um PROJETO ou uma ATIVIDADE.  encerrar dentro dos níveis de especificação e performance. 6 . o PLANO representa o planejamento de mais alto nível.

Monitoramento 2. mas apenas nos projetos considerados mais complexos e que justificam uma atuação mas sistematizada. discorrida adiante. Execução 3. A quantidade de fases e o nome destas variam com o tipo de projeto e com a necessidade de controle que a organização tem. acreditamos que a grande maioria dos projetos seja de característica mais simples. Essa definição de simplicidade ou complexidade poderá surgir por ocasião da etapa de “Estudos Preliminares” da fase de Elaboração de Projetos. Ele mostra qual trabalho técnico deve ser realizado em cada fase e quem deve ser envolvido. A diferença entre Projetos de Inovação e Projetos de Melhorias encontra-se em sua natureza. até o seu encerramento. O ciclo de vida do projeto define o que é necessário para realizar o trabalho do projeto. Para o caso da Câmara dos Deputados. com a nomeação de um gerente para cada projeto. Estudo Preliminar 5.Ciclo de vida Uma maneira simples e não menos eficiente de gerenciar as fases do ciclo de vida é por intermédio da identificação das perguntas mais relevantes relacionadas a cada fase.1. 7 . Tais perguntas podem ser encontradas no Anexo A – check lists2. Projeto de Inovação e Melhoria As oportunidades de melhoria que não puderem ser resolvidas pelo simples poder hierárquico deverão resultar em um projeto para cada oportunidade. bastando para os mesmos uma intervenção similar àquela apresentada no Capítulo 6.3. Os projetos considerados complexos desenvolvem-se por meio de um ciclo de vida que constitui um conjunto de fases que vai desde a idéia inicial (Missão). Os Projetos de Inovação são atitudes inéditas.2. Os projetos poderão ser SIMPLES ou COMPLEXOS. Projeto Definitivo Gerenciamento Elaboração Figura 3 . Projetos de Melhorias aperfeiçoam processos já existentes. Nem sempre as fases do projeto são seqüenciadas. 1. 2 A sugestão desses checklists foi retirada do Programa de Excelência Gerencial do Exército [4]. Por sua vez.4 Ciclo de Vida dos Projetos O ciclo de vida apresentado na figura a seguir não necessariamente se verifica em todos os casos. Missão 6. Anteprojeto e Avaliação 4. onde se destacam os objetivos estratégicos. Encerramento 1.

MISSÃO Nível estratégico Diretrizes O1 O2 O3 Nível Programático (Gerencial) A11 A12 A13 A31 A32 A33 Nível Operacional A21 A22 A23 (Ações / deliverables) Figura 5 – Encadeamento Lógico de um Plano Alguns autores denominam esta fase de “Iniciação”. O(s) objetivo(s) deve(m) ser definido(s) e as melhores estratégias identificadas e selecionadas para a execução do projeto. O exemplo a seguir ilustra a pirâmide de planejamento para o caso do Programa de Governo “Um Brasil para Todos”. a Missão. contribui de alguma forma para o atingimento da Missão. por mais subalterna. É o momento. como se fossem premissas. confundir-se-á com a Orientação Estratégica de Governo Programa de Governo “UM BRASIL PARA TODOS” Estratégia de Orientação Estratégica Desenvolvimento de Governo MISSÃO Dimensões Desafios Orientação Estratégica dos Ministérios Objetivos Setoriais Ações de Governo Programas ABR/AGO Figura 4 – Pirâmide Lógica do PPA 2003-2007 Como se vê. existe um encadeamento lógico no planejamento desde o nível mais operacional até a Missão. A Missão. cada projeto. deve ser bem analisada e entendida. cada tarefa. ressalte-se.2. 8 . de uma primeira avaliação de recursos (pessoal. material e financeiros). cada atividade. a elaboração dos programas. Em um Plano bem feito. Missão – Ponto de Partida Nesse instante. também. que vem a ser o ponto de partida para a Elaboração (Planejamento) de Projetos. As chamadas “diretrizes” são de natureza horizontal e orientam.

equipe. o critério utilizado para decidir pela complexidade ou não do projeto não é rígido. bastante subjetiva. Normalmente. Como se vê. interdependências. Assim. uma vez que foram levantados diversos dados inerentes. quem participa é o núcleo da equipe de projeto. mas que seja caro. Dessa análise surge o dimensionamento do prazo. inicia-se. incertezas e imprevistos. equipe. inicia-se a fase de elaboração de projetos. 9 Projeto Definitivo. ainda que de forma incipiente. etc. De modo geral. O produto da fase de Elaboração de Projetos deve ser um Plano de Ação de modo que possa ser executado de maneira a reduzir os riscos. 3. alocação dos recursos envolvidos. Sendo assim. recursos. pautar-se pelo critério financeiro. Esta leva em conta o cenário atual relevante para o projeto. poderá impactar o projeto. Caso contrário é COMPLEXO. por exemplo. 9 . O anteprojeto constitui. pode ser considerado complexo. um processo de levantamento e identificação de riscos que. também. o que envolve cronogramas. em poucas palavras. pelo gerente de projeto. essa fase divide-se em: 9 Estudos Preliminares.2 Anteprojeto Esta fase pode ser encarada como um aprofundamento da fase de Estudos Preliminares. é uma fase prévia de discussões.1 Estudos Preliminares É nessa fase que começa a ser formada a equipe de projeto. riscos e incertezas. 9 Anteprojeto. atividades. um projeto que dure um ano mas que seja barato para a organização pode ser considerado simples. em que o nível de incerteza é ainda alto. a qual tem por intuito detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto (como fazer). para atender às oportunidades de melhoria. Já devidamente designado. Ainda na fase de estudos preliminares pode ser efetuado um estudo de cenários. O gerente poderá. o gerente analisará de maneira muito mais qualitativa que quantitativa os aspectos inerentes ao projeto. Nesse momento. etc. entre estes podendo citar: recursos. ao passo em que um projeto de apenas três meses. complexidade técnica. etc. Elaboração de Projetos Tão logo o gerente recebe a Missão (o que fazer). 3. a idealização de linhas de ação. e que permeará todas as fases posteriores. De qualquer forma. análise de custos.3. o projeto pode ser considerado SIMPLES. A distância entre o cenário atual e o cenário futuro definirá a complexidade do projeto. caso o cenário futuro desejado seja alcançado sem muito esforço. e o cenário futuro desejado.

9 legal: listar todos os aspectos legais que podem interferir no projeto. etc. ou não. tomando por base a linha de ação mais exeqüível. e 9 outras: considerar as especificidades de cada projeto. O Programa de Excelência Gerencial – PEG – do Comando do Exército[4] sugere os seguintes estudos de viabilidade a serem executados durante a fase de anteprojeto: 9 técnica: concluir que há viabilidade técnica e/ou tecnológica para implementar o projeto e apresentar a síntese dos aspectos que levaram a esse parecer. do projeto. demanda. 10 . ao passo em que o Projeto Definitivo pode ser denominado de Projeto Executivo. sócio-econômico. o gerente elaborará a chamada Carta de Projeto (project charter). 9 financeira: viabilizar o orçamento que deve estar disponível para a realização do projeto. facilitando a decisão da Alta Administração. normativos. a quem caberá decidir pelo prosseguimento. A Carta de Projeto3 já deve possuir um alicerce para a elaboração do projeto definitivo e conter diversas informações. incluindo prazo destinado. 9 resumo das condições que definem o projeto (introdução). 3 A Carta de Projeto pode ser encarada como o Projeto Básico. a fim de que sejam levantadas as linhas de ação com maior quantidade de informações. não havendo necessidade de explorar detalhes. bastando concluir se os efeitos do projeto estão dentro dos aspectos legais. 3. A Carta de Projeto contem. são realizados estudos de viabilidade nas áreas técnica. Os estudos de viabilidade serão apresentados à Alta Administração. etc. 9 de demanda: apresentar quantitativa e qualitativamente quais e quantos clientes podem ser beneficiados pelo projeto. legal. com visão na Missão e de posse dos estudos preliminares. (depende muito da experiência e conhecimento do gerente do projeto e sua equipe).1 Carta de Projeto (project charter) Após a decisão da Alta Administração pelo prosseguimento do projeto. recursos necessários. 9 sócio-econômica: apresentar os principais aspectos sócio-econômicos do universo de clientes que podem ser beneficiados pelo projeto. pois outros estudos poderão ser necessários para a elaboração do anteprojeto.2. desde a iniciação até seu encerramento. orçamento disponível. riscos. e outros julgados necessários. normalmente: 9 título do projeto. financeira. que vem a ser o documento legal que reconhece a sua existência. 9 de riscos: analisar permanentemente o gerenciamento. buscando a pró- atividade.Assim sendo. fundamental para a formalização da Carta de Projeto (project charter).

Em síntese. premissas. Uma metodologia muito difundida para a elaboração do projeto definitivo é a chamada metodologia ZOPP (Planejamento Orientado por Objetivo). ao projeto especificamente. 3. É o alicerce de toda a execução. etc. Nele estão contidos todos os guias secundários. metas e escopo do projeto de uma maneira resumida para atender aos altos executivos do projeto (pequena introdução do assunto). 11 . utilizando uma metodologia adequada e com a ferramenta correspondente ao seu projeto. com as ferramentas de Matriz de Planejamento de Projeto (Quadro Lógico). 9 controle e gerenciamento das informações do projeto. 9 escopo: nome da pessoa que elaborou o documento. o gerente elaborará o Projeto Executivo. 9 nome dos integrantes da equipe do projeto. 9 necessidade de suporte pela organização. e. plano de entregas e marcos do projeto. registro de alterações no documento. O Projeto Definitivo é o documento formal que descreve os procedimentos a serem conduzidos durante a sua execução (gerenciamento). o Projeto Definitivo deverá conter: 9 a visão geral dos objetivos. aspectos técnicos. fatores de sucesso do projeto.3 Projeto Definitivo Diante de todas as informações. 9 nome do gerente do projeto e suas responsabilidades e autoridades. objetivo do projeto. cronogramas. justificativa do projeto. principais entregas do projeto. por conseqüência. produto do projeto. com o entendimento exato da missão e com a Carta de Projeto aprovada. 9 estimativas iniciais de custo. 9 aprovações com assinatura do executivo responsável pelo documento (elemento externo ao projeto). pessoal e material). restrições. 9 nome da organização. um bom referencial é o PMBOK (Project Management Body of Knowledge). aprovações. 9 necessidades de recursos (financeiros. 9 descrição do produto do projeto. principais atividades e estratégias do projeto. 9 cronograma básico do projeto. para o gerenciamento. exclusões específicas (tudo o que não será abordado pelo projeto). O entendimento que se deve buscar é o de que qualquer que seja o método ou ferramenta adotados ocorrerá uma adequação às características inerentes da Instituição. abordado mais adiante. expectativa do cliente/patrocinador. O Anexo G contém um modelo de Carta de Projeto. 9 necessidades básicas do trabalho a ser realizado.

A coletânea metodológica do instrumento ZOPP foi flexibilizada no anos 1990 e ZOPP foi definido – mantendo-se os princípios de comunicação – como conceito de qualidade do planejamento. 9 Cronogramas 9 principais marcos com suas datas. a estrutura da Metodologia ZOPP é a seguinte: 12 . 9 nome e as responsabilidades do gerente e da equipe principal do projeto (matriz de responsabilidades).3. cujos elementos principais têm de ser desenvolvidos passo a passo em equipes que contam com a participação dos indivíduos ou grupos afetados pelo projeto e que têm de ser documentados de forma facilmente reproduzível. moderação. 9 formas previstas de avaliação dos índices de qualidade e performance a serem atingidos pelo projeto. O conceito baseia-se num processo de planejamento participativo e transparente orientado para as necessidades dos parceiros e dos grupos-alvo e na noção de que um projeto ou programa constitui um processo. 9 potenciais obstáculos a serem enfrentados pelo projeto e possíveis soluções. Nesse contexto. 9 aspectos contratuais quanto à participação de elementos externos ao projeto. 3. 9 Estrutura Analítica do Projeto (EAP). análise de custos e fluxos de caixa (quando for o caso). esquema de planejamento de projetos). os principais stakeholders devem ser ouvidos para que os problemas sejam identificados. 9 organograma do projeto. De maneira simplificada. este enfoque incluiu vários métodos diferentes de comunicação (workshops. 9 objetivo detalhado do projeto para atender ao gerente e à equipe do projeto. A GTZ desenvolveu e introduziu uma abordagem de planejamento baseada na gestão por objetivos. Inicialmente. visualização) e de planejamento (análise da participação. A principal característica da metodologia ZOPP é a participação. 9 lista de pendências. 9 estudo técnico da solução a ser adotada pelo projeto. nos anos 1980. 9 orçamento. análise da problemática e dos objetivos.1 Método ZOPP (Planejamento Orientado por Objetivos) O Método ZOPP “Ziel Orientierte Projekt Planung” foi criado pela Agência de Cooperação Técnica Alemã – GTZ. 9 utilização de recursos pelo projeto (relatório com as funções).

Mas o cerne do Método ZOPP é a ANÁLISE DE PROBLEMAS. Sendo assim. a qual tem por intuito: 9 Analisar a situação problemática na forma como a percebem os envolvidos. Ela abrange a avaliação da realidade problemática antes de se proceder a elaboração do projeto. 9 Analisar a situação existente em relação a uma problemática determinada. 9 Mostrar o caminho para solucionar os problemas. É pré-condição para o sucesso de um planejamento. Assegura uma visão mais ampla do problema. isto é de pessoas ou grupos que de alguma forma estão relacionados a situação em que se quer intervir. A ANÁLISE DA SITUAÇÃO envolve a ANÁLISE DOS ENVOLVIDOS. Análise dos Envolvidos Análise da Situação Identificação do problema central Análise do Etapas do Método ZOPP Problema Análise das causas e dos efeitos do problema central Análise de Objetivos Análise de Alternativas Indicadores Indicadores Suposições das Lógica da Intervenção Matriz de Planejamento Suposições Objetivo Superior Objetivo do Projeto Resultados Atividades Figura 6 – Estrutura do Método ZOPP O Método ZOPP inicia-se com a ANÁLISE DA SITUAÇÃO. de certa forma desde a etapa de Estudos Preliminares esta fase do ZOPP já está ocorrendo. 9 Mostrar as inter-relações entre os problemas. 9 Visualizar as relações de causa-efeito de um problema na forma de uma árvore de problemas. 9 Identificar os problemas principais nesse contexto. 9 Permitir a seleção de várias alternativas para a solução de um problema 13 .

1 Passo a Passo da Análise de Problemas Primeiro passo: relacionar todos os problemas IMPORTANTES referentes a um problemas específico. exemplo: transporte coletivo precário.3. Passageiros chegam atrasados Perda de confiança na empresa de ônibus Passageiros feridos Freqüência de acidentes de ônibus Mau estado dos ônibus Manutenção inadequada da frota Motoristas imprudentes Mau estado das estradas Ônibus muito velhos Figura 8 – Seqüenciamento dos Problemas 14 . Ônibus muito velhos Passageiros feridos Passageiros chegam atrasados Motoristas Mau estado dos imprudentes ônibus Mau estado das estradas Freqüência de Perda de confiança Manutenção acidentes de ônibus na empresa de inadequada da frota ônibus Figura 7 – Brainstorming de Problematização Segundo passo: colocar os problemas em ordem cronológica.3.1.

Freqüência de Problema Central acidentes de ônibus Ônibus muito velhos Mau estado dos ônibus Mau estado das estradas Causas Manutenção inadequada Motoristas imprudentes da frota Figura 10 – Causas do problema central 15 . Passageiros chegam atrasados Perda de confiança na empresa de ônibus Passageiros feridos Freqüência de acidentes de ônibus Mau estado dos ônibus Manutenção inadequada da frota Motoristas imprudentes Mau estado das estradas Ônibus muito velhos Figura 9 – Problema central Quarto passo: organizar as causas do problema central.Terceiro passo: identificar o problema central.

Freqüência de Problema Central acidentes de ônibus Motoristas imprudentes Mau estado dos ônibus Mau estado das estradas Causas Ônibus muito velhos Manutenção inadequada da frota Figura 11 – identificação das relações entre as causas Sexto passo: Definir os efeitos do problema central Passageiros feridos Efeitos Passageiros chegam atrasados Perda de confiança na empresa de ônibus Freqüência de Problema Central acidentes de ônibus Figura 12 – Efeitos do problema central Sétimo passo: Organizar os efeitos em níveis Perda de confiança na Efeitos empresa de ônibus Passageiros chegam Passageiros feridos atrasados Freqüência de Problema Central acidentes de ônibus Figura 13 – Seqüenciamento dos Efeitos 16 .Quinto passo: identificar as causas em principais e correlatas.

Essa análise é feita em dois passos: 1. Reformulação das condições negativas da árvore de problemas em condições positivas desejáveis e alcançáveis..1. denominada ÁRVORE DE OBJETIVOS: Confiança dos clientes na empresa Passageiros chegam Menos Passageiros feridos pontualmente REDUZIDA FREQÜÊNCIA DE ACIDENTES DE ÔNIBUS Motoristas dirigem com Ônibus em bom estado Melhora do estado das prudência. 2... Exame das relações meios-fins. verificando se as relações de causa- efeito estão corretas e se não houve omissões importantes. Ao final do processo. Ônibus muito velhos Manutenção inadequada CAUSAS dos ônibus Figura 14 – Árvore de Problemas Nono passo: Examinar a Árvore de Problemas. EFEITOS Perda de confiança na empresa de ônibus Passageiros chegam Passageiros feridos atrasados FREQÜÊNCIA DE ACIDENTES DE ÔNIBUS PROBLEMA CENTRAL Motoristas imprudentes Mau estado dos ônibus Mau estado das estradas . verificando se essas relações estão corretas e se mantém uma estrutura lógica..Oitavo passo: Construir a Árvore de Problemas.. 3. obter-se-á a seguinte configuração.2 Análise de Objetivos A análise de objetivos consiste na descrição da situação futura a ser alcançada com a resolução dos problemas. estradas Há novos ônibus na frota Manutenção adequada e regular dos ônibus Figura 15 – Árvore de Objetivos 17 .3. situando os problemas bem como sua relação de causa e efeito.

este quadro é igualmente utilizado para efeitos de revisão ou de um replanejamento. encontradas as ações e definidos os indicadores. um bom caminho é organizar o projeto na forma de um quadro lógico. facilita o acompanhamento e proporciona uma avaliação mais satisfatória. o projeto é visto como uma cadeia de acontecimentos ligados entre si de forma causal. De fato. Neste instrumento. em pouco espaço: 9 Porque o projeto é executado? 9 O que o projeto quer alcançar? 9 Como o projeto vai alcançar os resultados pretendidos? 9 Quais os fatores externos importantes para o projeto? 9 Com que meios se conseguirá medir o êxito do projeto? 9 Onde serão encontrados os dados para proceder à avaliação do projeto? 9 Quanto custará o projeto? Tabela-1 Quadro Lógico Lógica de Intervenção Indicadores objetivos Fontes de comprovação Suposições Objetivo geral para o qual Indicadores para o o projeto deverá atingimento do objetivo contribuir geral (1) (9) (12) Objetivo específico Indicadores para o Para o atingimento do atingimento do objetivo objetivo geral específico (2) (10) (13) (8) Resultados Indicadores que Para alcançar o objetivo comprovam a obtenção específico dos resultados (3) (11) (14) (7) Tarefas Especificação de custos / Para alcançar os recursos para as tarefas resultados (15) (4) (16) (6) Condições prévias para iniciar as tarefas (5) 18 . assume-se que se os recursos estiverem disponíveis. deverá servir como ponto de referência fundamental ao longo da vida do projeto. então produzir-se-ão os resultados. Se forem produzidos os resultados. Durante a implementação. na fase de implementação do projeto. Assim.3. O Quadro Lógico resume. O Quadro Lógico é um instrumento analítico de planejamento mas também é um instrumento de gestão. Essa descrição permite verificar se a intervenção foi corretamente instruída.3. atingir-se-á então o objetivo específico. A longo prazo. realizar-se- ão as atividades. especialmente para efeitos de monitoramento e de avaliação. O Quadro Lógico representa um conjunto de conceitos interdependentes que descrevem operacional e matricialmente os aspectos mais importantes de um projeto. isto contribuirá para a prossecução do objetivo geral do projeto / programa.2 Quadro Lógico Uma vez aplicada a técnica ZOPP. Se as atividades se realizarem.

9 Analisar novamente a formulação dos objetivos e. (15) Especificação de custos e recursos essenciais à implementação das tarefas. (11) Indicadores que comprovam a obtenção dos resultados qualitativos e quantitativos. (9) Indicadores de atingimento do objetivo geral. O Quadro Lógico deverá ser preenchido da seguinte maneira: 9 Trabalhar de cima para baixo. (2) Objetivo específico: Contribui para o atingimento do objetivo geral e identifica o que se irá fazer no projeto. (3) Resultados: Identificar quais os resultados (em quantidade e qualidade) que têm que ser obtidos para alcançar o efeito esperado (objetivo específico). (7) Suposições importantes ou fatores externos. que têm de ocorrer ao nível dos resultados para a obtenção do objetivo do projeto. que têm de ocorrer ao nível das tarefas para a obtenção dos resultados. Para se conseguir clareza. (13) Fontes de comprovação dos indicadores (relatórios/documentos elaborados ou provenientes de outras fontes) do objetivo específico. (6) Suposições importantes ou fatores externos. que têm de ocorrer ao nível do objetivo específico para a obtenção do objetivo geral. 9 Formular o objetivo geral e o objetivo específico do projeto. O objetivo específico descreve os efeitos previstos ou os benefícios esperados do projeto e contribui para alcançar o objetivo geral. (8) Suposições importantes ou fatores externos. reformulá-los. para o qual o projeto deverá contribuir: Formular o objetivo geral. necessários e suficientes para alcançar o objetivo específico. é aconselhável não detalhar em demasiado as atividades. não influenciáveis pelo projeto. (5) Suposições importantes ou fatores externos. 19 . tendo em vista os resultados da análise dos objetivos. mas sim indicar explicitamente a estrutura fundamental e a estratégia do projeto. (14) Fontes de comprovação dos indicadores (relatórios/documentos elaborados ou provenientes de outras fontes) dos resultados. Os resultados devem ser apropriados. As atividades necessárias para assegurar a obtenção dos resultados são igualmente formuladas. (16) Documentos que comprovam os custos e recursos despendidos. não influenciáveis pelo projeto.Tabela-2 Preeenchimento do Quadro Lógico (1) Objetivo Geral. (10) Indicadores que demonstram que o objetivo específico foi atingido. necessários para o início das tarefas. não influenciáveis pelo projeto. (12) Fontes de comprovação dos indicadores (relatórios/documentos elaborados ou provenientes de outras fontes) do objetivo geral. (4) Tarefas: Tarefas a executar/implementar para se obterem os resultados definidos. sendo necessário. O projeto é definido a partir da hierarquia de objetivos e registado na primeira coluna vertical da matriz.

2. os 20 . sendo utilizados na análise quantitativa e qualitativa da concepção do projeto. 3. é o próprio projeto que internamente tem de recolher e processar as informações necessárias para comprovar os indicadores. Ainda assim. Esses valores aproximados serão controlados ao longo do projeto.3. 9 objetivo específico é uma condição prévia para alcançar o objetivo geral. tanto quanto possível. Essa numeração pode ser usada para indicar a seqüência dos eventos ou a ordem de prioridade das atividades. A Lógica de Intervenção deve apresentar a estrutura fundamental do projeto nas relações operacionais meios/fins: 9 As atividades são realizadas para se obter os resultados. 3.1 Viabilidade do Projeto A verificação da viabilidade do projeto é feita na quarta coluna do Quadro Lógico (suposições). 9 Os resultados são os requisitos necessários e suficientes para alcançar o objetivo específico. os indicadores são “valores aproximados”. 9 Influências ambientais. Deve-se também quantificar.2. Fatores externos podem ser verificados nos seguintes aspectos: 9 Influências políticas. 9 Influências sócio-culturais. Essas fontes de comprovação descrevem exatamente quais as informações que devem estar disponíveis. sob que forma e de que entidade. atualidade e acessibilidade. Os indicadores para os quais não foi possível identificar fontes de comprovação adequadas têm de ser substituídos por outros indicadores comprováveis.3. 9 Influências econômicas. onde se analisam os fatores externos que afetam a realização das atividades e a sua eficácia. 9 Influências técnicas. O critério de medição terá de ser o mais exato possível para permitir que os indicadores sejam objetivamente comprováveis. os aspectos qualitativos.3 Fontes de Comprovação dos Indicadores São verificadas e determinadas as fontes de informação através das quais pode-se comprovar cada indicador.3.2 Formulação dos Indicadores Os detalhes fornecidos pelos indicadores permitem saber como é que os objetivos vão sendo alcançados nos diferentes períodos. Quando não se conseguem identificar fontes externas de comprovação apropriadas. No planejamento. As fontes de comprovação externas ao projeto são examinadas quanto à sua fidedignidade.2. Deve haver correspondência entre as fontes de comprovação e os indicadores.As atividades e os resultados são classificados e numerados em função dos seus vínculos recíprocos. 3.

Ministérios. entrevistas.2. tal como estatísticas e relatórios publicados pelo Governo. 9 Dados primários: empregam-se quando não existem dados secundários ou a informação existente é inadequada. Associações. Bibliotecas. etc. Empresas.4 A idéia do Quadro Lógico O Quadro Lógico permite construir uma estrutura de avaliação básica do projeto na seguinte forma: ABRANGÊNCIA LIMITES DA BENEFÍCIÁRIOS COMPONENTES DOS AVALIAÇÃO/ DO PROJETO ACOMPANHAMENTO RESULTADOS OBJETIVO IMPACTO AVALIAÇÃO SOCIEDADE SUPERIOR (Efetividade) EFEITO AVALIAÇÃO OBJETIVO DO (Eficácia) POPULAÇÃO PROJETO ALVO PRODUTOS ORGANIZAÇÃO ESFORÇO ACOMPANHAMENTO (Eficiência) ATIVIDADES/ INSUMOS Figura 16 – Acompanhamento e avaliação da estrutura básica de um Projeto Essa maneira de encarar o problema aproxima-se da filosofia de gestão por resultados. Verificar sempre a disponibilidade dos recursos. assim como a disponibilidade de recursos financeiros.indicadores que. Antes de se iniciar uma pesquisa é conveniente saber se a informação que se necessita já se encontra disponível. à medida em que o sucesso de uma atividade contribui para o sucesso da realização de algum produto.3. quer humanos quer materiais no local de implementação do projeto e qual a sua qualificação. o tipo de tecnologias oferecidas e o aparato legal disponível. após o balanço de custos e benefícios. desenvolvidos pelo projeto. resultarem demasiado onerosos. Há dois tipos de dados: 9 Dados secundários: material de pesquisa já reunido e publicado. 3. etc. sondagens. Neste caso podem constituir fontes de informação questionários. e que por sua vez contribui para o objetivo programático imediatamente superior e assim sucessivamente. terão de ser substituídos por outros mais simples e menos dispendiosos.. 21 . até atingirmos o topo da hierarquia de objetivos.

22 .Esse entendimento é melhor visualizado na cadeia de resultados apresentada na figura a seguir: IMPACTO (IMPACT) conseqüências obtidas X anos após o alcance do efeito do projeto EFEITO (OUTCOME) resultado final do projeto resultados intermediários PRODUTOS (OUTPUTS) ou os meios necessários para o alcance do efeito ATIVIDADES (INPUTS) estabelecidas por produto Figura 17 – Estrutura de Gestão por Resultados É importante discernir que o Quadro Lógico possui uma lógica horizontal e uma lógica vertical: Impacto Indicadores Efeitos Indicadores Linha Fonte de de base verificação Produtos Indicadores Linha Fonte de de base verificação Figura 18 – Lógica Horizontal do Quadro Lógico Impacto Suposições importantes Efeitos Suposições importantes Produto Suposições importantes Figura 19 – Lógica Vertical do Quadro Lógico O Anexo E possui um exemplo de Quadro Lógico.

mensuráveis e verificáveis que devem ser realizados para que um projeto seja considerado concluído. é definido como um agrupamento orientado a produtos (deliverables) de elementos do projeto que organiza e define o escopo total do trabalho. portanto.3. que tudo o que for realizado durante a vida útil do projeto deve estar de alguma forma representado na EAP.2 Estrutura Analítica do Projeto (EAP) A Estrutura Analítica do Projeto é a tradução do termo WBS – Work Breakdown Structure o qual.  mensuráveis. possibilitando a medição do progresso do escopo. Tal pacote funciona como um instrumento para monitoramento e acompanhamento do progresso de trabalho. itens ou resultados tangíveis. Sendo assim. deliverables são produtos. Assim. Ainda segundo o PMBOK®2000. a EAP é uma ferramenta de gerenciamento de escopo. as quais devem ser:  gerenciáveis. podendo ter definidas responsabilidades e coordenadores para cada deliverable. a EAP decompõe o complexo projeto em unidades menores. que apoiará o gerente durante toda a vida útil do projeto.3. de modo que o projeto possa ser encarado como um somatório desses elementos. Resta claro. de acordo com o PMBOK®2000. não é trabalho a ser desempenhado no bojo do projeto.  integráveis. Caso não esteja. 23 . O nível mais baixo de ramificação no EAP é denominado pacote de trabalho (work package). A ramificação pode ser apresentada sob a forma de listagem ou na forma gráfica de rede neural (mind map).

mesmo porque cada projeto terá suas características específicas.3 Sugestão de Roteiro de Projeto Definitivo O Projeto Definitivo não possui um modelo “guarda-chuva” que possa ser utilizado em qualquer situação. Estrutura Analítica do Projeto. Árvore de Problemas e de Objetivos) 24 .3.3. é possível admitir que exista um roteiro de conteúdos utilizável na grande maioria dos casos:  IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO  IMPORTÂNCIA E JUSTIFICATIVA  HORIZONTE DO PROJETO  OBJETIVO SUPERIOR (ou Geral)  OBJETIVO(S) IMEDIATO(S) (ou Específicos)  METODOLOGIA  PRODUTOS ESPERADOS (Metas)  DESCRIÇÃO E CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES  QUANTIFICAÇÃO E ORÇAMENTAÇÃO DAS ATIVIDADES (quando for o caso)  ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO  EQUIPE TÉCNICA  INSUMOS REQUERIDOS (Q E $)  ANEXOS: (Matriz Lógica do Projeto. Entretanto.

25 . que a sua disseminação ocorreu com maior intensidade4. ferramentas e técnicas às atividades do projeto. gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento.1. Controle e Encerramento. Segundo Daniel Gasnier. assim como a fase de controle. o gerenciamento de projetos é a fase de execução propriamente dita. é a responsável pelo gerenciamento do projeto. de forma a atingir e exceder as necessidades e expectativas dos interessados pelo projeto.2.1 Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto Segundo o PMBOK®2000.1. Execução.1 O Poder do Gerente É cada vez mais nítida a necessidade de o gerente possua conhecimentos e habilidades de resolução de conflitos e de gestão de pessoas. Para os intuitos do gerenciamento de projetos. Deve ser designado preferencialmente no início. Tais processos podem ser classificados em 5 (cinco) grupos: Iniciação. mas foi a partir de 1969.2 O Gerente de Projetos O gerente de projetos é a pessoa que. o gerenciamento de projetos surgiu como ciência no início dos anos 1960. o Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto descreve o conjunto de processos que devem ser seguidos para que um projeto seja bem gerenciado.4 Gestão de Projetos 4. o gerente deve ter a sua competência reconhecida pelos interessados (stakeholders) e deve ter a autoridade e as habilidades de um líder. A figura a seguir esclarece: Nível de Atividade Execução Planejamento Iniciação Controle Encerramento Tempo Figura 20 – Processos de gerenciamento sobrepostos 4. Planejamento. Embora não precise deter conhecimento especializado e aprofundado no assunto sobre o qual está gerenciando. na fase de Missão (Iniciação). a qual subdivide-se em monitoramento e avaliação.1 Conceitos Principais Segundo o PMI (Project Management Institute). em última instância. poder pode ser definido como a habilidade de o gerente influenciar o 4 O PMI é uma instituição sem fins lucrativos cujo principal objetivo é disseminar a gestão de projetos no mundo. de forma a promover a ética e profissionalismo no bojo dessa atividade. habilidades. com a criação do PMI. 4. 4.1. Em poucas palavras.

2 Gerenciamento de Conflitos A habilidade de gerenciar conflitos é questão obrigatória para qualquer gerente. 9 Custos. 9 Procedimentos administrativos. Poder por Referência ⇒ O gerente que exerce o poder por referência o faz em nome de alguma autoridade superior que deu “carta branca” para sua atuação. como um computador novo. 9 Choques de personalidade. na maioria das vezes pela via da influência de poder de uma parte 26 . A evidência da qualificação de um gerente facilita que ele exerça esse tipo de poder. etc. Na realidade corporativa a recompensa vai desde a promoção ou aumento salarial até favores pessoais. assinada pela autoridade superior. 9 Prioridades de projeto.2. Poder de Especialista ⇒ só é exercido pelo gerente que possui habilidades técnicas no assunto em pauta.1. Para tal . Poder Formal ⇒ o chamado Poder Formal é aquele que existe com base no princípio de que o gerente detém esse poder porque alguém de hierarquia superior o delegou para tal por meio de algum documento. Tal documento pode ser uma Portaria (no caso da Câmara) ou mesmo a Carta de Projeto. Segundo pesquisa de Thamhain e Wilemon (1975). O gerente de projetos pode alegar que foi enviado a mando de um diretor ou mesmo que seu projeto está previsto no plano estratégico. Tal recompensa não necessariamente será de ordem financeira. faz-se mister que o gerente saiba a forma mais adequada de utilização dos diversos tipos de poder. 4. É muito útil quando das dificuldade encontradas pelo gerente de projeto na relação com algum gerente funcional que não esteja interessado. Poder de Recompensa ⇒ Parte do princípio de que o gerente que o exerce tem o poder de oferecer recompensa à pessoa influenciada pelo gerente. cursos. a ocorrência de conflitos em projetos é listada na seguinte ordem de importância: 9 Prazos. viagens para participar de seminários. 9 Questões técnicas. Poder Coercitivo ⇒ o gerente que exerce o poder coercitivo possui capacidade de aplicar punições à pessoa que está sendo influenciada pelo mesmo. 9 Recursos. pois dá uma sensação de que o técnico influenciado não poderá se valer de assimetria de informações. Eis algumas técnicas de resolução de conflitos: Força (Forcing) ⇒ essa técnica ocorre quando uma das partes força a outra a aceitar seu ponto de vista.comportamento de algum interessado no projeto ou membro da equipe.

Solução de Problemas. O gerente que utiliza essa técnica torce para que. Entretanto. Contraponto ou Colaboração (Problem Solving ou Confrontation) ⇒ consiste em colocar os envolvidos frente a frente de modo que os mesmos identifiquem qual a causa-raiz do problema e assim possam solucionar o conflito consensualmente.sobre a outra. Compromisso ou Negociação (Compromise) ⇒ essa técnica é indicada quando há uma tendência de cada uma das partes em abrir mão. postergando indefinidamente a sua resolução. uma das partes desista do conflito. O PMI® considera esta a melhor técnica. nem de longe. busca-se uma solução que satisfaça um pouco a cada uma das partes envolvidas. em situações de exiguidade de prazos nas quais não há tempo para uma discussão sobre o assunto a técnica é defensável. Na maioria das vezes a técnica resolve apenas momentaneamente o conflito. Panos Quentes (Smoothing) ⇒ a técnica prioriza a busca de um acordo entre as partes envolvidas mais do que propriamente a resolução do conflito em si. uma vez que o mesmo poderá reaparecer posteriormente. Entretanto. com o tempo. Procura-se minimizar as diferenças entre as partes fazendo com que as mesmas pareçam secundárias. por ser de conteúdo imperativo. Sendo assim. A tabela a seguir resume as técnicas acima abordadas: Tabela-3: Matriz de Resolução de Conflitos Importância para Importância no Técnica Estilo de Solução Resultado Metas Pessoais Relacionamento Retirada Temporária Perde-Perde Baixa Baixa Panos Quentes Temporária Perde-Perde Baixa Alta Compromisso Permanente Perde-Perde Média Média Solução de Problemas Permanente Ganha-Ganha Alta Alta Força Permanente Ganha-Perde Alta Baixa 27 . Essa técnica não é. o conflito poderá voltar a surgir tendo em vista que a técnica o subestima em detrimento do acordo. Retirada (Wirthdrawal) ⇒ consiste em conviver com o problema sem preocupar-se com o mesmo ao menos aparentemente. a mais recomendada. A técnica é contra- indicada quando a resolução do conflito significa que uma das partes perderá muito em detrimento da outra.

em síntese. 9 Duplicação das funções 9 Mais de um gerente 9 O gerente de projetos exercidas.1. 9 Os membros da equipe 9 A organização é 9 Melhor disseminação se reportam a somente Vantagens composta por das informações tanto um gerente de projetos. funcionários verticalmente quanto especialistas. para a equipe de projeto não possui autoridade. as diferenças entre cada uma delas e o impacto no gerenciamento de projetos. horizontalmente. 28 . são centralizados. 9 Os funcionários dão 9 Possui pessoal 9 Quando o projeto é maior ênfase ao trabalho administrativo extra para finalizado. é a maneira pela qual a instituição está organizada para exercer suas atribuições e desenvolver suas funções. a equipe é acordo com a alocada em outras especialização técnica. Vejamos. recursos escassos. de gerente de projetos. 9 Os membros da equipe 9 Os objetivos dos 9 Foco no projeto. próprio projeto. com maior clareza. se reportar (o gerente de Desvantagens projetos e o gerente funcional). custo). Definição funcionais de maneira funcionais e projetizadas. Essa estrutura organizacional pode variar desde uma estrutura tipicamente funcional até uma estrutura por projetos. matricial e projetizada Estrutura Funcional Matricial Projetizada A organização é agrupada Pretende maximizar as Toda a organização é por áreas de especialização forças e minimizar as estruturada conforme os dentro de diferentes áreas fraquezas das estruturas projetos que ela desenvolve. efetiva do que na 9 Os recursos similares 9 Utilização máxima dos estrutura funcional.3 O Efeito das Estruturas Organizacionais na Gestão de Projetos A estrutura organizacional. 9 A definição de carreira é 9 Quando o projeto é muito clara e está de finalizado. se reportam somente a projetos são definidos 9 Comunicação mais um gerente funcional. diz-se ser organizada por hierarquizada.4. 9 Os gerentes funcionais possuem prioridades diferentes daquelas apresentadas pelos gerentes de projetos. atividades dentro da organização. necessidades do projeto 9 Uso dos recursos não é (acarreta aumento de 9 Não existe uma carreira eficiente. projetos ou baseada em projetos. a equipe é técnico do que ao cumprir com as desalocada. 9 Maior probabilidade para a duplicação de esforços e de conflitos. Tabela-4 Comparação entre as estruturas funcional. na tabela a seguir.

com as demais. a todo o momento. Entretanto.1.1. a depender da característica do projeto e até mesmo da experiência do gerente. Vale salientar que. Seu propósito é identificar e descrever conceitos e práticas do gerenciamento de projetos. cada uma dessas áreas tem um detalhamento específico e uma abrangência própria. o quadro lógico pode ser considerado uma simplificação do PMBOK que não abrange todas essas áreas. Conforme essa metodologia o gerenciamento ocorre em nove áreas de conhecimento e em seus respectivos processos. Em síntese.4. é uma bibliografia de referência.4.4 Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Segundo o PMI (Project Management Institute).1 Áreas de Conhecimento Figura 21 . este poderá não utilizar as técnicas de gerenciamento de todas as nove áreas de conhecimento. uma “bíblia” para muitos usuários. padronizando os termos geralmente utilizados. Trata-se de um guia de orientação de profissionais sobre o conhecimento em gerenciamento de projetos que aborda as boas práticas já sedimentadas. 4.Mapa das nove áreas do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK Guide 2000 29 . o PMBOK é uma denominação que representa todo o conhecimento dentro da profissão de gerência de projetos. porém está integrada de forma sistêmica. Inclusive.

Mapa mental dos trinta e nove processos do PMBOK Guide 2000. 30 .Figura 22 .

individualmente com cada membro ou em reuniões de acompanhamento do projeto. A fase de execução é o momento onde efetua-se tudo aquilo que foi previsto no planejamento. onde geralmente os projetos são iniciados por Portaria na qual consta cláusula de “prestação de contas”. 5 O MSProject é um exemplo de software que apóia o gerenciamento de projetos. Entretanto.1 Monitoramento Monitoramento é atividade gerencial que visa o acompanhamento permanente e contínuo das atividades de um projeto e a apreciação quantitativa e qualitativa dos seus avanços. é essencial que o monitoramento seja organizado em relatórios gerenciais contendo resumos executivos de fácil e rápida leitura dirigidos ao entendimento pela Alta Administração. elaborar e aplicar técnicas de monitoramento. É o momento mais crítico para o gerente de projeto.3. O intuito do controle é tomar ações corretivas de modo a reconduzir o projeto à trajetória inicialmente delineada. etc. Caracteriza-se por um forte trabalho em equipe. Interessante observar que qualquer erro cometido na fase de planejamento torna-se evidente na fase de execução. As medições também podem ser apuradas de forma qualitativa. A interação com a fase de controle é contínua. previsão para o encerramento. 4.2 Execução No jargão utilizado em planejamento. o gerente deve fazer a coordenação geral e. A execução é também o momento em que entram em cena os chamados “operacionais”. Ocorre de maneira simultânea à execução e monitora tudo aquilo que está sendo realizado pela execução vis a vis o que foi planejado durante a fase de elaboração do projeto. mas pode alcançar aspectos tais como motivação da equipe. Muitas vezes os executores de tarefas nem mesmo fazem parte da equipe de projeto. em papel ou em aplicativos de informática com esse intuito5. O monitoramento não se restringe à execução física do projeto. o monitoramento poderá valer-se da medição do andamento das atividades realizada em formulários de apontamentos ou sobre o próprio cronograma de Gantt. isto é.4. qualidade. aqueles encarregados da execução de tarefas. Principalmente no caso da Câmara dos Deputados. análise de riscos. com toda a equipe. metas. 31 . Também grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nesta fase. Se realizado de maneira quantitativa. se preciso. correções de trajetória. a execução é o momento de sair do papel e ir para a prática. contactar os gerentes funcionais de forma a garantir a execução do projeto na ponta. 4. focalizado em cumprimento de prazos.3 Controle O controle é uma função gerencial que Implica nos em estabelecer padrões de desempenho. decidir ações corretivas e estabelecer um sistema de informação gerencial do projeto.

medem o alcance de uma situação ou estado desejados. 5. e com isso o desempenho da organização. autoridade ou padrão (índice de emprego feminino X aumento da exploração do trabalho da mulher).4. O grande problema dos indicadores é que estes são geralmente limitados quanto às informações de qualidade dos resultados do projeto. podem ser numéricos. Presentes na segunda coluna do Quadro Lógico. sempre que possível. Por sua vez. quantitativas e qualitativas. Quanto à natureza. Por exemplo. dois possíveis indicadores para medirem a eficácia do “Programa de Redução de Acidentes” seriam o percentual de passageiros atrasados e o percentual de passageiros feridos. permitindo medir as alterações de uma situação inicial. Nela os beneficiários das melhorias pretendidas pelo projeto são preparados para assumir adequadamente a manutenção e garantir a 32 . Aqueles que quantificam e qualificam os inputs. a avaliação é a comparação do planejado com o alcançado. os resultados alcançados até o momento da medição em comparação com o resultado desejadável (meta do indicador). na “parte de cima” da árvore de problemas. os indicadores qualitativos informam as alterações em termos de relação social. os indicadores são classificados como quantitativos e qualitativos.3. isto é.1 Indicadores de Desempenho Segundo a organização Management de Projetos e Processos o indicador é uma situação ou caraterística que serve como sinal comprobatório de um outro fato.2 Avaliação Em poucas palavras. percentuais ou ainda descritivos de processos ou fatos que indiquem a mudança qualitativa e/ou quantitativa de uma condição específica. É importante associar informações qualitativas e quantitativas no mesmo indicador. Uma boa maneira de se escolher indicadores para determinado projeto é prestar atenção nos efeitos. em alguns casos faz-se necessária uma avaliação qualitativa e subjetiva dos resultados. Os quantitativos auxiliam na compreensão das mudanças havidas. aqueles que se referem aos objetivos podem ser denominados indicadores de efeito. Serve também para obter subsídios a fim de melhorar sucessiva e sistematicamente o planejamento e a implementação de projetos. (ex. na figura 14. claramente. Ambos os tipos são indicadores de desempenho.: número de crianças vacinadas contra o sarampo durante uma campanha). por exemplo) utiliza-se indicadores. Para medir o grau e a qualidade de um objetivo (de um projeto. outputs e processos podem ser denominados indicadores de acompanhamento. Segundo o Programa de Excelência Gerencial do Exército[4]. 4. previamente estabelecidos ou posteriormente desenvolvidos. Deve ser viáveis de medir (em termos físicos e financeiros). O método ZOPP utiliza indicadores objetivamente comprováveis. bem como demonstrar.3. isto significa que eles contêm informações objetivas. Encerramento É a última fase do ciclo de projeto. Existem diversos tipos de indicadores.2. Dessa forma. que podem ser verificadas por qualquer especialista no tema que se está trabalhando.

A oportunidade do encerramento deve ser utilizada para sistematizar toda a documentação e submeter à Alta Administração de forma a possibilitar uma avaliação final e identificação dos erros que ocorreram. Se o cliente ficar satisfeito. 5. 5.sua sustentabilidade. Dessa forma.1 . assim. em que o gerente e sua equipe precisam estar preparados para explicar e demonstrar tecnicamente e didaticamente a adequação do “deliverable”. pela Alta Administração.1 Satisfação Satisfação é a prestação de contas final aos interessados e à Alta Administração. na prática. pelos stakeholders. Numa perspectiva de gestão do conhecimento. O debate e o registro das “lições aprendidas” é de extrema relevância dentro do processo de encerramento. significa que o projeto está concluído e entregue. avaliando-o comparativamente ao que foi prometido e esperado. Assim sendo. Alguns autores tecem considerações sobre o conceito de “ciclo de vida estendido do projeto” em virtude de que. ou no momento em que a melhoria definida esteja implementada. As seguintes perguntas devem ser respondidas na avaliação final: 1) Quais os objetivos do projeto? Que problemas pretendia resolver?. O relatório final deve possibilitar uma consulta esclarecedora a todas as etapas do projeto. quando a inovação assumir totalmente as características de um processo. é a oportunidade de determinar o seu sucesso ou fracasso. Tal prestação de contas buscará obter a aceitação final.Encerramento junto à equipe de projeto Segundo Renata de Martins Faria Vieira[14]. O conceito de sucesso é a satisfação do cliente com o resultado. o encerramento do projeto. tendo o produto/serviço alcançado o regime de operação. A satisfação pode ser encarada como uma “sabatina” final. torna-se possível a realização de uma auditoria final sobre os resultados e a elaboração de um relatório de encerramento do projeto. resta claro que é o momento da entrega do objeto. para a equipe. para que os mesmos possam ser doravante evitados. Na maior parte das vezes alguns grupos de usuários deverão questionar o produto entregue.2 Procedimentos de Encerramento Cumpre salientar que o projeto só poderá ser considerado encerrado quando todas as pendências estiverem sanadas. Após concluído o projeto e realizados todos os encerramentos contratuais (quando for o caso). somente a partir de um razoável período em regime de operação é possível avaliar se os objetivos foram plenamente atingidos. A avaliação final tem finalidade educacional e de feedback para a equipe. A chancela final. 2) Quais os resultados? Que problemas foram 33 . dos resultados atingidos. é preciso arquivar os dados com uma sistemática que assegure o resgate das informações necessárias de forma imediata. seja para as futuras modernizações ou ampliações seja como roteiro e recomendações para outros projetos. o conceito de sucesso é subjetivo. 5. Inclusive.2. pode ser interessante a participação daqueles que atuaram na sua concepção em reuniões periódicas dos processos implementados por um período determinado. Ou seja. o projeto é considerado um sucesso.

Uma ótima estratégia para qualquer organização é saber aprender com os erros. Numa perspectiva de gestão do conhecimento. Os processos de encerramento têm. vez que conhecem os detalhes da sua implementação. 4) Os objetivos originais continuam válidos?. Para tal. 3) Sendo (1) e (2) diferentes. de maneira que possa ser acessadas facilmente no futuro. 34 . os membros da já dissolvida equipe de projeto detém a memória organizacional referente ao assunto em pauta. quais as causas?. a equipe de projeto poderá ser consultada ante a necessidade de ajustes futuros. e. 7) Quais as recomendações para os novos projetos? Principalmente em organizações funcionais e matriciais. Como se vê. 5) Quais as dificuldades enfrentadas na administração deste projeto. é necessário que as equipes façam registros explícitos da informações de projeto.3 Lições Aprendidas A troca de informações e as lições aprendidas do projeto são essenciais para a continuidade das iniciativas de sucesso. o que se percebe é os membros das equipes de projetos entram e saem sem ao menos saberem se o projeto obteve ou não sucesso. mesmo após a entrega do projeto e a entrada em operação.efetivamente resolvidos?. como missão principal. de forma sistematizada. este tópico é talvez um dos que mais de perto referem-se à gestão do conhecimento. 6) Quais as conclusões. intuitiva e acessível. a avaliação dos fracassos e dos sucessos de um projeto e principalmente os porquês. Não se pode esquecer que. 5.

 Declaração de Propósitos.  Matriz de Responsabilidades.  Metodologia (ou Abordagem). sem uma conexão obrigatória com o Plano Estratégico.  Monitoramento e Avaliação. A sugestão é.  Estimativas de Recursos e Custos.  Objetivos. Metodologia Simplificada de Projetos A maioria das oportunidades de melhoria encontradas em órgãos como a Câmara dos Deputados pressupõem projetos simples para seu atendimento.  Antecedentes / Histórico. a ASSESSORIA DE PROJETOS ESPECIAIS DA DIRETORIA- GERAL elaborou um Modelo de Plano de Projeto que poderá ser utilizado alternativamente à metodologia de elaboração e gerenciamento apresentada nesta Apostila. elaborar um plano de projeto de natureza qualitativa. O Plano de Projeto. Para esses casos.  Público-Alvo. 35 . poderá ser submetido à apreciação superior. para fins de aprovação. após devidamente preenchido.  Escopo.6.  Cronograma de Execução Física. notadamente aquelas mapeadas dentro de um departamento específico.  Riscos Envolvidos. O Anexo H traz esse Modelo de Plano de Projeto bem como a maneira de preenchimento do mesmo. pautada muito mais pelo bom senso do que propriamente por cálculos quantitativos e metodologias avançadas de projetização.  Justificativas.  Produtos Esperados. O modelo contempla:  Identificação. para os casos mais simples de projetos.

como requisito de inovação e qualidade dos trabalhos das mesmas. 6 O assunto é tratado em “O Pensamento Lateral”. mesmo cada setor dentro da Câmara. o pensamento lateral busca “outros locais para escavar”. as quais possuem talvez maiores oportunidades de inovações e melhorias em sua gestão. outras formas de resolver o problema e que podem ser geniais e aparentemente fáceis após serem concebidas. dos chamados “Escritórios ou Centros de Planejamento e Controle de Projetos7”. o Anexo I lista algumas causas potenciais de fracasso em projetos. O objetivo desses escritórios é auxiliar no planejamento. a depender de suas características. Essa realidade é também verdadeira em organizações públicas. é responsável pela manutenção dos erros e pelas pessoas buscarem “cavar sempre no mesmo lugar”. 36 . na analogia de De Bono. O filósofo contemporâneo Edward de Bono aborda muito bem essa questão quando sustenta que os profissionais modernos devem buscar outros caminhos para resolver os problemas6 Um sintoma da importância crescente que vem sendo dada à elaboração e gerenciamento de projetos é a proliferação. baseados em idéias inovadoras. 7 Na terminologia utilizada pelo Programa de Excelência Gerencial – PEG – do Exército. O pensamento vertical. Por sua vez. aquele que produz e viabiliza projetos dentro da organização. estes encontram-se diretamente subordinados à Alta Administração e partem do princípio de que as estratégias da organização estão plenamente definidas e assimiladas por todos os seus integrantes. Hoje em dia está em alta o chamado “Gerente de Idéias”. poderá adotar seu critério próprio caso seja conveniente e justificável. acompanhar e gerenciar os projetos da organização. o autor expõe duas formas de pensamento: o vertical e o lateral. isto é. Por fim. Cada organização. Cabe ressaltar que não há um modelo. O importante é entender que o tempo gasto em planejamento deve ser considerado pela Alta Administração como um investimento e que sem dúvida trará retornos positivos. um padrão obrigatório a ser utilizado para projetos. Na publicação. tanto em organizações privadas como em públicas.7. Conclusão É cada dia mais evidente que a cultura de gestão por projetos precisa ser implementada nas organizações.

A equipe necessitará de alguma forma de suporte. direcionamento e/ou acompanhamento diferenciados? 12. A proposta é coerente com a visão e o planejamento estratégico da organização patrocinadora do projeto? 2. treinamento. Já foi definido quem será o gerente deste projeto. A proposta executiva foi submetida e aprovada pela organização? 14. Toda informação relevante necessária para prosseguir o projeto está disponível e organizada? 13. os indicadores de acompanhamento. A proposta possibilita resultados e retorno sobre o investimento compatíveis com as expectativas da organização? 3. Sim Não 1. as premissas e os obstáculos do projeto? 6.ANEXO A . com a capacitação e experiência requeridas? 11. procura-se identificar as perguntas mais relevantes relacionadas com cada fase. os resultados e especificações. Existe a necessidade de um evento ou documento para formalizar o lançamento do projeto e o comprometimento das pessoas envolvidas? 8 Sugestão do Programa de Excelência Gerencial – PEG – do Exército[4]. 37 . As premissas relevantes foram estabelecidas e validadas? 4. Missão (Iniciação) 1. A avaliação qualitativa e quantitativa da viabilidade do projeto é consistente e defensável? 8. As principais partes interessadas e afetadas foram adequadamente envolvidas? 10. Foi formalizada uma proposta executiva. listando-as na forma de uma lista de verificação. Uma avaliação global de riscos foi realizada? O grau de certeza das estimativas é suficiente para o nível de risco que a organização possa tolerar? 9. Os recursos estratégicos estarão disponíveis para condução do projeto? 5. que define o objetivo.SUGESTÃO DE MODELO DE LISTA DE VERIFICAÇÃO (CHECK-LIST)8 Questões Fundamentais: A partir da definição das fases do ciclo de vida de um projeto. A estratégia e o escopo do projeto estão claramente definidos? 7.

O guia do projeto foi submetido e aprovado pela organização? 15. Um plano de qualidade visando assegurar os resultados e especificações foi estabelecido? 9. Os termos de referência para usuários estão definidos? 8. O processo de desenvolvimento de fornecedores e aquisição está sistematizado e é conhecido? 7. Os recursos foram adequadamente alocados? 5. Toda a documentação gerada foi integrada em um guia detalhado do projeto? 14. O escopo foi detalhado e consensado pela equipe do projeto? 2.Sim Não 2. Fase de Elaboração 1. Existe a necessidade de um evento ou documento para formalizar o início da execução e o comprometimento das pessoas envolvidas? 38 . marcos e orçamentos estabelecidos? 4. O sucesso do projeto está assegurado? 11. As responsabilidades estão claramente definidas? 6. Existe um sistema para documentação do projeto? 12. Foi estabelecido um plano de comunicação para todos os envolvidos (relatórios e eventos)? 13. Está definida a metodologia de implementação e a sistemática de gerenciamento do projeto? 3. Foi realizada uma avaliação detalhada de riscos? Medidas contingenciais foram previstas? 10. Existem cronogramas.

Os fornecedores e interfaces da organização estão integrados ao projeto? 6. administração de conflitos e influência de pessoas? 3. O progresso e as auditorias estão sendo registradas e arquivadas? 39 . recoloca o projeto na trilha de seu objetivo? 7. avaliado e. Existe uma sistemática para o gerenciamento da mudança de escopo? O impacto das mudanças é simulado. Fase de Controle 1. As reuniões de acompanhamento estão ocorrendo conforme programado? 4. pela sua habilidade na comunicação. O processo de negociação com fornecedores tem sido harmonioso e próspero (ganha-ganha)? Sim Não 4. Estão definidos indicadores de progresso e foi sistematizado seu acompanhamento? 2. A liderança é reconhecida pela equipe.Sim Não 3. As medidas corretivas estão sendo analisadas e implementadas? 6. após implementado. A equipe requer treinamento específico nas tecnologias envolvidas? 4. A equipe está capacitada na solução de problemas e tomada de decisão? 5. Os desvios entre planejado e realizado estão sendo identificados? 5. Os relatórios de acompanhamento estão sendo gerados e avaliados periodicamente? 3. A equipe está integrada e motivada para a execução das atividades do projeto (“team-building”)? 2. Fase de Execução 1.

Ocorreram riscos não previstos? 7. Fase de Encerramento 1. O que faríamos da mesma forma? 15. Os fornecedores entregaram seus produtos/serviços em conformidade com as especificações combinadas? 14. A organização patrocinadora do projeto.Sim Não 5. Foram realizados os procedimentos de encerramento do projeto (auditoria de resultados. Os produtos entregues correspondem aos descritos no Guia do Projeto Definitivo? 2. Os clientes/usuários estão satisfeitos? 8. os clientes e/ou usuários e a equipe do projeto estão satisfeitos com os resultados? 4. Foi conduzida uma reunião de balanço do projeto. O que sabemos hoje. e que não sabíamos antes do projeto? 17. Os desvios poderiam ter sido evitados? 6. Foi elaborado um relatório de auditoria final dos resultados? 3. Houve desvios entre os prazos realizados e programados? 4 Houve desvios entre os custos efetivos e os orçados? 5. 40 . O processo de transição esta encaminhado. O projeto foi bem documentado? 12. assegurando a operação do produto do projeto? 3. Que recomendações devemos incluir para melhorar os próximos projetos? Obs: Os itens a serem verificados podem ser modificados de acordo com o projeto. Houve cooperação e comprometimento das pessoas? 10. concluindo-se as lições aprendidas (o que fizemos bem e onde podemos melhorar)? 5. Que resultados podem ser compartilhados e utilizados com propósitos institucionais e/ou mercadológicos? Sim Não Lições Aprendidas Comentários 1. O projeto foi bem administrado? 11. A equipe ficou satisfeita com o apoio dos colaboradores? 9. Houve problemas de comunicação? 13. encerramentos contratuais e administrativo)? 2. O que faríamos de maneira diferente? 16.

em forma de desenho. fáceis de serem resolvidos. entretanto a sugestão apresentada. Existem diversos formatos para a sua elaboração. É um método prospectivo que não assegura incluir todas as atividades essenciais. também usualmente denominada de Work Breakdown Structure (WBS). Escreva o nome do projeto no centro de uma folha. as etapas. Exemplo de EAP de um curso de Elaboração de Projetos9 9 Programa de Excelência Gerencial – Comando do Exército 41 . mas constitui uma excelente prática auxiliar. A EAP é uma aplicação prática do princípio analítico de Descartes: decomponha um problema complexo em pequenos problemas mais simples. define o escopo do projeto relacionando hierarquicamente o conjunto de atividades necessárias e suficientes para se atingir os objetivos.ANEXO B – Exemplo de Estrutura Analítica de Projeto – EAP – sob a forma de rede neural A Estrutura Analítica do Projeto. o que assegura melhores resultados. A partir desse ponto de partida identifique progressivamente em camadas concêntricas. as atividades e as tarefas necessárias. O resultado é uma visão geral do projeto e permite atualizações constantes na sua elaboração. consiste na utilização da técnica de “rede neural (ou mapa mental)” apresentada a seguir. dentro de um retângulo (ou círculo).

3.1.1.2.1.3. Comunicação 1. Recursos Humanos 1.3.3.2.4.3.4.2. Estudo de Viabilidade 1.2. Suprimentos 1.1.4.5.3. Fornecedores potenciais 1.3. Pesquisa com os clientes 1.3.9. Autorização do projeto 1.3. Descrição do produto (solução) de TI 1.1.1.2.6.2.1.2.1.1.1. Seleção 1.2.1. Diagnóstico de oportunidade 1.5.1. Descrição de responsabilidades 1. Opções de tecnologia 1.3. Pesquisa 1.2.1. 1.8. Planejamento 1. Apresentação do relatório 1. Definição 1.2.5.1.4. Escopo 1.2.2. Premissas 1.2.3. Apresentação do plano do projeto 1.1.1.1. Qualidade 1. Definição das agências centralizadoras 1. Benchmarking 1.2. Contratação 42 .3. Impacto nos negócios 1.5. Definição de tecnologias 1.2. Designação do gerente do projeto 1.1. Planejamento 1.2.3. Concorrência 1.3.2.1. Medida dos impactos nos negócios 1.4.7. Orçamento 1.6.4.4. Avaliação de custo 1.1.3. Previsão de budget 1.2. Plano sumário do projeto 1.6. Risco 1. Retorno financeiro 1. Restrições legais 1.ANEXO C – Exemplo de Estrutura Analítica de Projeto – EAP– sob a forma de lista A Estrutura Analítica do Projeto apresentada a seguir refere-se ao Projeto para a Implantação da “Correspondência Eletrônica nos Correios”.1.3.4.2. Cronograma 1.2. Projeto “Correspondência Eletrônica nos Correios” 1.1.5.1.2. Definição / Concepção 1.1. Restrições 1.2.4.2.1.2.2.1. Resultado da concorrência 1.1.

Desenvolvimento dos aplicativos 1.7. Início da utilização do sistema 1.1.6.5.3.9.5. Fechamento 1.7. Assinatura dos contratos 1.8.7.10.6.7.7.2.7. Migração de dados 1. Encerramento dos contratos 1. Implementação da solução 1. 1.7.5.6.3.3. Aceitação do sistema 1. Medição do desempenho do sistema 1.6.4.6. Encerramento do projeto 43 .7.8. Documentação 1.6.6.1. Marketing do produto 1.6. Treinamento 1.8.8. Apresentação da solução 1. Relatório de lições aprendidas 1.4. Plano de contingência 1.2. Testes integrados 1.6. Instalação hw e sw 1.7.8.6.7. Integração 1. Call center 1. Homologação da solução 1.7. Implantação da solução 1.7.2. Teste-piloto 1. Preparação de call center 1.7.1. Redação dos contratos 1.1.5.2.

PROBLEMA PROGRAMA Causa 1 Ação 1 Causa 2 Ação 2 Causa 3 Ação 3 .Exemplo de Aplicação do Método ZOPP O ponto de partida para se fazer qualquer planejamento é saber onde estão os gargalos.. .Cada ação se presta a neutralizar a causa respectiva. a questão da GC deve ser inicialmente problematizada por meio da construção de uma árvore de problemas10.O objetivo da cada Programa é neutralizar o problema-raiz respectivo .. METODOLOGIA DE CONTRUÇÃO DAS AÇÕES -Identificação dos problemas-raízes. CAUSAS DOS . embora não suficientes para a resolução da causa..Podem existir ações pertinentes.. Dessa forma.. as deficiências.Cada Problema-Raiz dá origem a um Programa PROBLEMATIZAÇÃO de Ações. Causa n Ação n 10 A metodologia que se tenta utilizar aqui foi sugerida pela Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos – SPI. do Ministério do Planejamento...... para a construção programática do PPA 2004-2007. Orçamento e Gestão.Identificação das causas do problema-raiz..Cada causa dá origem a uma Ação. .. . PROBLEMAS-RAÍZES . é conhecer o “inimigo” a ser derrotado. enfim. ..ANEXO D .. 44 .

que na CD. P1 P11 P12 P13 P1 1 1 P1 1 2 P1 2 2 P1 2 3 P1 2 4 P1 3 1 P1 3 2 P1 3 3 O significado das codificações acima encontra-se na matriz lógica a seguir: Problema 1ª Problemas 2ª Ordem Problema 3ª Ordem Ações Ordem (Problemas-raízes) (causas dos problemas-raízes) P111 – Ausência de um estudo abrangente e P11 – Não se conhece em integrado das competências e funções dos diversos A111. P123 – As soluções estão em sua maioria na forma A123. ÁRVORE DE PROBLEMAS SIMPLIFICADA Na figura a seguir.0 – Rede Workgroups P125 – Ausência de espaços para discussão.0 – Conhecimento on line superavitário em conhecimento.0 – Rede Workgroups P131 – Ausência de espaços para discussão.1 – Realização de Palestras sobre GC 45 .0 – Constr. A125.0 – Mapeamento de competências e funções profundidade quem faz o setores da CD.0 – Workflow na Intranet acesso ao inteiro teor de arquivos digitais. P124 – Ausência de mecanismos eficientes de um Câmara.1 = A131.0 = A125. A123. A131.0 – Câmara em Idéias compartilhar conhecimentos.0 – Curso de Multiplicadores de GC P133 – O tema GC é algo novo para o servidor. A112. A133.0 – Construção do Banco de Talentos P121 – Ausência de um Banco de Talentos.1 – Oficinas de Informática P13 – A filosofia de GC P132 – Muitos servidores não se interessam em ainda não se encontra A132. deficitário entrar em parceria com um A124.0 – Mural de Soluções P12 – O conhecimento tácita de conhecimento. A121.1 – Armazém Acadêmico P1 – A GC não está encontra-se “oculto” e implantada na fragmentado na CD. Do Banco de Talentos P122 – Ausência de mecanismos eficientes de A122. A125.0 = A112. P112 – Ausência de um Banco de Talentos. formando uma lógica de causa e efeito em forma de árvore. difundida na CD.1 – Oficinas de Informática A131. os problemas estão ligados às suas respectivas causas. A133.

0 – Implantação do Conhecimento on lne A125. PROGRAMAS PROPOSTOS PG11 – Programa Radiografia (Objetivo: Conhecer em Profundidade as Funções e Competências da Câmara dos Deputados) Ações: A111.0 – Implantação do Banco de Talentos PG12 – Programa Portal do Conhecimento (Objetivo: Implantar o Portal do Conhecimento) Ações: A112.0 – Implantação do Mural de Soluções A123.0 – Curso de Multiplicadores de GC A133.0 – Câmara em Idéias A133.0 – Oficinas de Informática A132.0 – Implantação do Workflow na Intranet A123.1 – Implantação do Armazém Acadêmico A124.0 – Implantação da Rede Workgroups PG13 – Programa Difusão da GC (Objetivo: Difundir a Filosofia de GC na Câmara dos Deputados) Ações: A131.0 – Mapeamento de Funções A112.1 – Realização de Palestras sobre GC 46 .0 – Implantação do Banco de Talentos A122.

será possível entender melhor as necessidades intelectuais de cada setor. ESPELHOS DOS PROGRAMAS Código Descrição PG11 Programa “Radiografia” Objetivo O objetivo deste Programa é conhecer as áreas de conhecimento interessantes e necessárias a cada setor da Câmara. Mínimo de 0. 2005: (1.50) Dez.00) Dez.50) Dez. Projeção requisitada para o (s) Indicador (es) Dez. 2007: (2. (dois) TD = total de departamentos. uma vez que permite à área de Recursos Humanos ter uma idéia dos desvios de talentos existentes na Casa. Intervalo de Variação do Indicador Ts = total de funcionários. Justificativa A existência de um Programa como este em um Plano de GC é de fundamental importância. Ts TD Sm = número de funcionários mapeados.00) Gerente do Programa Setor de Recursos Humanos 47 . 2006: (1. Uma vez implantado o Programa na sua totalidade. bem como onde estão lotados os funcionários que possuem tais requisitos. assim como promover permutas que visem ao aumento da eficiência. Indicador (es) Fórmula do Indicador Índice de Mapeamento (IM) S D IM = m + m onde. 2004: (0.00 Dm= número de departamentos mapeados.00 (zero) e Máximo de 2.

Código Descrição PG12 Programa “Portal do Conhecimento” Objetivo O objetivo deste Programa é implantar uma ferramenta tecnológica de apoio a GC na Intranet da Câmara dos Deputados. busca. Tal Portal.00 (seis) Projeção requisitada para o (s) Indicador (es) Dez. 2006: (4) Dez. interatividade e explicitação do conhecimento detido pelos funcionários. poderia ter outras funcionalidades interessantes. Indicador (es) Fórmula do Indicador Número de Funcionalidades Implementadas Não há (NFI) Intervalo de Variação do Indicador Mínimo de 0. 2004: (1) Dez.00 (zero) e Máximo de 6. que auxilie na desfragmentação. como por exemplo um link contendo conceitos e exemplos de sucesso na aplicação da Gestão do Conhecimento. além das ferramentas de apoio implementadas pelas ações deste programa. Entretanto. não há como negar que um Portal do Conhecimento. 2005: (3) Dez. 2007: (6) Gerente do Programa Setor de Tecnologia de Informações (TI) 48 . estruturado com navegação fácil intuitiva. Justificativa A Gestão do Conhecimento é uma empreitada muito mais abrangente que a construção de ferramentas tecnológicas integradas. é uma formidável ferramenta de apoio às políticas de GC. como relacionamento interpessoal e as mudanças culturais. tendo em vista que envolve questões mais sensíveis.

Indicador (es) Fórmula do Indicador Índice de Funcionários Atingidos (ISA) S ISA = a onde. 2006: (5000) Dez. 2004: (500) Dez. Da mesma forma que um dia as antigas carruagens e diligências já conviveram com automóveis e máquinas a vapor.00 (zero) e Máximo igual ao total de funcionários da Câmara Projeção requisitada para o (s) Indicador (es) Dez. O programa “Difusão” busca justamente aproveitar esse momento de mudança para incentivar o funcionário em suas relações interpessoais e na busca de uma nova forma de pensar o trabalho. Justificativa Vivemos hoje uma fase de mudança de paradigmas na Administração Pública. Ts Sa = número de funcionários atingidos. 2007: (15000) Gerente do Programa Setor de Capacitação e Treinamento 49 . num de mudança como o que enfrenatmos hoje é mais do que natural que o convencional e o tradicional convivem com o inovador e o ousado. Mínimo de 0. Intervalo de Variação do Indicador Ts = total de funcionários. 2005: (2500) Dez.Código Descrição PG13 Programa “Difusão da Gestão do Conhecimento” Objetivo O objetivo deste Programa disseminar a filosofia da Gestão do Conhecimento na Câmara dos Deputados.

O produto da ação é um estudo contendo todas as necessidades intelectuais de cada órgão interno. ESPELHOS DAS AÇÕES Código Título da Ação A111. Exemplificação Unidade de Medida Número de Setores Mapeados Metas Dez. bem como as funções que o referido órgão desempenha. 2006: (30) Dez.0 Mapeamento de Competências e Funções Descrição Esta ação se presta a elaborar um mapa de competências e funções de cada setor da Câmara dos Deputados. 2007: (50) Gerente de Projeto A designar 50 . 2004: (10) Dez. 2005: (20) Dez.

2005: (2500) Dez. auxiliar na política de pessoal. O produto da ação é o Banco de Talentos. como uma ferramenta de busca de “experts” a qual poderá. inclusive. 2006: (7500) Dez. Exemplificação Unidade de Medida Número de Funcionários Mapeados Metas Dez. Envolve a inserção no Portal do Conhecimento. 2004: (500) Dez. o qual conterá a “ficha” intelectual de cada funcionário em atividade. 2007: (10000) Gerente de Projeto A designar 51 .Código Título da Ação A112.0 Construção do Banco de Talentos Descrição Esta ação se presta a elaborar um mapa de talentos dos funcionários da Câmara dos Deputados. É o oposto da ação anterior.

Os funcionários responsáveis pela produção de documentos a serem inseridos em processos ficariam encarregados de salvar uma cópia do documento definitivo (após todas as correções) para a pasta correspondente ao seu local de criação no organograma. visível a toda a Câmara. São exemplos de busca: 9 “listar todos os arquivos do processo 122. com 2 atributos: o local de criação e o número de processo. Os arquivos seriam do tipo “somente leitura”. Exemplificação Observe a estrutura a seguir: Departamento de Material e Patrimônio Coordenação de Contratos Seção de Acompanhamento Arquivo 1: Atributo 1 ..0 Workflow na Intranet Descrição Esta ação se presta a criar no Portal do Conhecimento uma estrutura de diretório que “imite” a estrutura hierárquica administrativa e com capacidade de receber arquivos digitais.263/2003 e que foram produzidos na Seção de Acompanhamento” Unidade de Medida Número de Diretórios em Funcionamento Metas Dez..263/2003” 9 “listar todos os arquivos do processo 122. O arquivo ficaria..Código Título da Ação A122. permitiria a busca a arquivos digitais de um determinado processo. Arquivo n: Atributo n A estrutura. portanto.. No momento da gravação. 2006: (30) Dez. a ferramenta perguntaria apenas o número do processo. 2004: (10) Dez.. 2005: (20) Dez. 2007: (50) Gerente de Projeto A designar 52 .

Código Título da Ação A123.0 Mural de Soluções Descrição Esta ação se presta a implementar no Portal do Conhecimento uma ferramenta de armazenamento de análises (e não de simplesmente de informações). 2007: (2500) Gerente de Projeto A designar 53 . Os links para as soluções seriam estruturados na forma de sinopses: [VTD] [OD] [CN] onde “VTD” é um verbo transitivo direto. 2004: (10) Dez. Nela. “OD” é um objeto direto e “CN” é um complemento nominal. relacionados ao cotidiano do trabalho. Exemplificação O exemplo a seguir registra a experiência de um servidor que construiu uma fórmula de cálculo para o Adicional Noturno utilizando uma ferramenta de planilha eletrônica: [VTD] [OD] [CN] = [Calcular] [o Adicional Noturno] [por meio de uma planilha eletrônica] Unidade de Medida Número de Soluções Cadastradas Metas Dez. 2005: (100) Dez. voluntários deixariam registrados casos de sucesso que já enfrentaram algum dia. 2006: (500) Dez.

0 Unidade de Medida Número de Trabalhos Cadastrados Metas Dez. Código : 624. Mínima Norma Euclidiana. Visual Basic 4. 2007: (2500) Gerente de Projeto A designar 54 . Uma vez que cadastrada a classificação CDU. 2004: (10) Dez. Estudos comparativos são também realizados. Após a síntese da estrutura por cada uma das técnicas é realizada uma análise elasto-plástica incremental seguida de uma análise modal.Código Título da Ação A123. bem como o funcionário que a desenvolveu. que utilizasse a codificação CDU (Codificação Decimal Universal) seguida do número de ponto.1 Armazém Acadêmico Descrição Esta ação se presta a implementar no Portal do Conhecimento uma ferramenta de armazenamento de pesquisas e projetos executados por funcionários. 2005: (100) Dez.01-6738 Autor : Gustavo Veloso Martins Título : Síntese Plástica e Análise Modal de Pórticos Metálicos Submetidos a Cargas Não-proporcionais Co-autores : Eldon Londe Mello. Tecnologias Utilizadas :Análise Plástica Limite. seria possível buscar todos os trabalhos realizados em uma determinada área do conhecimento. Os trabalhos seriam catalogados segundo uma classificação customizada à Câmara. 2006: (500) Dez. Luciano Mendes Bezerra Sinopse : Estudo que apresenta duas metodologias de dimensionamento de estruturas metálicas visando à economia de material. Exemplificação O exemplo a seguir registra um exemplo de Dissertação de Mestrado armazenada na ferramenta.

em seguida. solicitando algum esclarecimento a alguma dúvida relacionada. Exemplificação Unidade de Medida Ferramenta Implementada Metas Dez.0 Conhecimento on line Descrição Esta ação se presta a implementar uma ferramenta no Portal do Conhecimento destinada à busca de informações em duas etapas: a 1ª. uma busca no Banco de Talentos a especialistas no respectivo grupo temático. 2005: (1) Dez.Código Título da Ação A124. o deficitário em conhecimento pode passar um e-mail para o grupo inteiro ou para parte do grupo. 2004: (0) Dez. por meio de uma FAQ para cada grupo temático e. Ao encontrar um grupo de especialistas em determinado assunto. 2006: (0) Dez. 2007: (0) Gerente de Projeto A designar 55 .

2005: (10) Dez. Exemplificação Observe a estrutura a seguir: Material e Patrimônio Finanças Contratos Operação com SIAFI Fórum de Contratos Fórum SIAFI A estrutura. 2007: (40) Gerente de Projeto A designar 56 . visível a toda a Câmara. 2006: (20) Dez. Alguém que esteja interessado em participar de algum fórum de discussão envolvendo tal função poderá acessar a Rede Workgroups e escolher o Fórum. Unidade de Medida Número de Fóruns Implementados Metas Dez. permitiria ao interessado acessar de uma maneira intuitiva o seu fórum de interesse. 2004: (4) Dez.0 Rede Workgroups Descrição Esta ação se presta a criar no Portal do Conhecimento uma estrutura de diretório que contemple as funções desenvolvidas dentro da Câmara dos Deputados.Código Título da Ação A125.

isto é. 2005: (50) Dez. Nas oficinas. em cada Coordenação. As oficinas poderiam ser mediadas por funcionários do CENIN e CEFOR. Exemplificação Exemplos de discussões e demonstrações que podem surgir nessas oficinas: . 2004: (15) Dez.1 Oficinas de Informática Descrição Esta ação se presta a promover. e em especial naquelas não ligadas às áreas de tecnologia.Código Título da Ação A131. Como utilizar o computador sem o Mouse. oficinas de exploração de recursos e práticas saudáveis em informática. Como realizar buscas avançadas na Internet utilizando o Google? . 2007: (300) Gerente de Projeto A designar 57 . Como realizar uma busca de arquivos digitais no computador utilizando filtros de texto? . explorando mais os atalhos de teclado? Unidade de Medida Oficinas Realizadas Metas Dez. os servidores da respectiva Coordenação em oficina trocariam experiências sobre dicas e macetes que costumam utilizar no seu dia-a-dia de trabalho em frente ao computador. Como transferir arquivos de um programa de imagem para um editor de textos? . Cada funcionário participante poderia fazer demonstrações de como realiza uma tarefa rotineira de alguma forma que considere eficiente. 2006: (150) Dez.

0 Câmara em Idéias Descrição Ação que se presta a promover e incentivar o funcionários a propor soluções que auxiliem na busca à eficácia. Exemplificação Unidade de Medida Número de Idéias Apresentadas Metas Dez. eficiência e efetividade. 2005: (55) Dez. 2006: (95) Dez.Código Título da Ação A132. notadamente no que se refere à minimização de recursos financeiros. 2004: (35) Dez. 2007: (255) Gerente de Projeto A designar 58 .

2004: (10) Dez. A incumbência de cada multiplicador. 2007: (40) Gerente de Projeto A designar 59 . Exemplificação Unidade de Medida Número de Multiplicadores Formados Metas Dez. O ideal. 2005: (20) Dez. Seriam formadas turmas de multiplicadores em cada Coordenação. 2006: (30) Dez. após concluído o curso. inclusive.0 Curso de Multiplicadores em GC Descrição Ação que se presta a promover cursos destinados a multiplicadores da filosofia de Gestão do Conhecimento. seria divulgar a filosofia a seus colegas de Coordenação. seria que o multiplicador organizasse um pequeno curso e o ministrasse a seus colegas. O curso apresentaria aos multiplicadores conceitos e técnicas de GC.Código Título da Ação A133.

1 Palestras sobre GC Descrição Ação que se presta a promover palestras ministradas por especialistas e destinadas a divulgar a filosofia de GC aos funcionários ca Câmara dos Deputados. 2004: (10) Dez. Exemplificação Unidade de Medida Número de Palestras Proferidas Metas Dez.Código Título da Ação A133. 2006: (30) Dez. 2005: (20) Dez. 2007: (40) Gerente de Projeto A designar 60 .

Comercialização • Volumes comercializados: 2001 . pagamento etc. potência média até 9/2000. 2. Serviço de Assistência • Relação do no de assessores/ agricultores. ANEXO E . • Não há disputas excessivas • Livro de ocorrências pelo uso d'água. • Vistoria local implantado e funcionando. 61 . • Relatórios dos assessores • Quantidade de insumos solicitada em x%. 2003 – z toneladas. Financiamento para • Valor de créditos concedidos. y% no Agricultores aplicam novas • Censo agrícola • Não há migração para a ano 2002 e z% no ano 2003. datas. • Livros de solicitação assessores capacitados. Objetivo do Projeto • Produtividade (ton. • Documentação do • Preço do combustível não mecanização é facilitado. Sistema de irrigação • Não há desastres naturais. • Documentação do projeto novo conhecimento. • Nº de créditos concedidos. 2002 ./hectare) aumentado em x% na região tal no ano 2001. arroz não baixa mais que 10%. Sistema de comercialização • Esquema de comercialização é definido em 2/2001. • Nº de agricultores treinados em novas técnicas de cultivo de arroz. • Produção de arroz tipo exportação aumentada em x%. Resultados • Na região são implantados 60km de canais de irrigação e 12 bombas elétricas de • Livro de obras 1. • Ociosidade do sistema de irrigação é. 3. de Agricultura • Não há evasão de Agrícola está fortalecido. região do projeto. 24h/mês. • Política de desenvolvimento Situação sócio-econômica da • Migração reduzida. no máximo. prioriza a produção de • Censo anual região melhorada arroz. • X hectares de terras são servidos em 12/2000. • Documentação do projeto técnicas na produção de arroz. • Documentação do Depto de • O preço internacional do implantado e funcionando.y. • Relatórios dos instrutores • Agricultores assimilam o • Tipo e duração do treinamento e seu aproveitamento. aumenta mais que 5%. Fundo Rotativo • Inadimplência abaixo de 5%. • Min. 2 visitas técnicas/mês por agricultor. especificando locais. • No mínimo. 4. Agricultores capacitados.x. 5.Exemplo de Quadro Lógico Lógica da Intervenção Indicadores Objetivamente Comprováveis Fontes de Comprovação Suposições Importantes Objetivo Superior • Renda média aumentada em x% até o ano 2002.

Para cada objetivo e resultados são estabelecidos um ou mais indicadores. O estabelecimento das atividades principais relacionadas a cada resultado também contribui para uma delimitação precisa e para o gerenciamento do escopo. Uma das características do indicador é a sua dimensão tempo que permite definir prazos e milestones. inclusive considerando as duas dimensões do escopo: aquela que é diretamente gerenciável (resultados) e aquela que é Escopo esperada como efeito do projeto (objetivo). A Lógica da Intervenção trata dele exaustivamente. baseado no QL detalha mais os prazos e as datas. dentro de uma estrutura organizacional definida para o projeto. dos seus diversos elementos e das suas inter-relações. mas que são importantes para o êxito do projeto. mas o QL não se propõe Recursos Humanos especificamente a gerenciar RH. O seu detalhamento acontece no plano operacional. que é um documento à parte. visam garantir a integração. Aquisição e contratos O QL não considera esta área. No entanto. e o Integração monitoramento da sua validade ao longo do tempo. As suposições podem ser especificadas Com indicadores que devem ser monitorados. Qualidade Qualidade é uma das características desejáveis do indicador. Faz parte da estrutura organizacional e o seu funcionamento Comunicação não é considerado especificamente pelo QL. O QL dá atenção especial a riscos externos. A descrição do QL. A aplicação do QL requer uma estrutura organizacional adequada complementar à estruturação do projeto. ou seja. As principais atividades do QL dão uma primeira base para Custo realizar estimativas de custos. e Tempo acompanhá-los durante o ciclo do projeto. 62 . Esses riscos são Risco analisados e considerados na coluna das Suposições. O plano operacional.Quadro Lógico (X) Gerenciamento PMBOK Área de Conhecimento Resposta do Quadro Lógico PMBOK O escopo bem definido é uma das principais preocupações do QL. o próprio QL é um instrumento de comunicação. As atividades principais dão uma base para a estimativa de recursos humanos necessários. fatores que estão fora do controle gerencial do projeto.ANEXO F .

Descrição do Projeto: 6.ANEXO G – Modelo de Carta de Projeto CARTA DE PROJETO – MODELO 1. Título do Projeto: 2. Programa que engloba o Projeto (quando for o caso): 4. Riscos potenciais do Projeto 10. Data Início/Término Início_____/____ _____/____ Término mm / aaaa 7. Responsável pelo Programa (quando for o caso): 5. Valor Anual do Projeto (em R$) 63 . Produtos a serem gerados pelo Projeto 9. Responsável pelo Projeto: 3. Objetivos associados ao Projeto 8.

OBJETIVOS 5.1. JUSTIFICATIVAS (apresentar as razões pelas quais o projeto deve ser desenvolvido) 5. CONTEXTUALIZAÇÃO (OU ANTECEDENTES OU HISTÓRICO) (descrever genericamente a situação / circunstância / necessidade / problema / diagnóstico que gerou a demanda pelo projeto) 4. IDENTIFICAÇÃO Título do projeto: Entidade proponente: Órgão responsável: Coordenador: Grupo de Trabalho: Período de execução: 2. DECLARAÇÃO DE PROPÓSITOS (dizer resumidamente o porquê de se desenvolver este projeto) 3. Geral (definir de modo abrangente o que se pretende alcançar com a execução do projeto – é uma aspiração genérica) 64 .ANEXO H – Modelo de Projeto Simplificado P L A N O D E P R O J E T O 1.

PÚBLICO-ALVO (Informar quais são os segmentos de público a que o projeto se destina) 7. métodos e técnicas a serem utilizadas. Os objetivos específicos são mensuráveis e darão origem aos produtos) 6. PRODUTOS ESPERADOS (listar os produtos do projeto para cada um dos objetivos específicos. tendo em vista o alcance dos objetivos específicos e a obtenção dos produtos esperados. tornando inexeqüíveis as estimativas de custo e de prazo previamente especificadas) 10.) a) .de sua ocorrência. RISCOS ENVOLVIDOS (indicar os fatores/circunstâncias/eventos que fogem ao controle da equipe do projeto e que poderão afetar negativamente sua implementação e desenvolvimento.. Específicos (definir de maneira mais concreta o que se pretende alcançar a partir do conjunto de ações a serem desenvolvidas e da metodologia adotada. o que deve 65 . etapas/fases do processo.. Este item precisa ficar bem definido. incluindo local e período de realização) 8... concretos e mensuráveis.2. Cada risco deve conter a probabilidade – alta. Indicar o público-alvo a quem as ações se direcionam. c) . média ou baixa -.. b) . o grau de impacto caso venha a ocorrer – alto. METODOLOGIA (OU ABORDAGEM) (descrever a maneira como cada uma das ações/atividades será executada. Os produtos devem ser específicos. pois é muito comum que um projeto vá “inchando” ao longo de sua execução com um aumento de tarefas. 9. médio ou baixo --.. ESCOPO (listar quais os trabalhos que serão feitos – dentro do escopo – e quais os que não serão feitos – além do escopo.5.

Os custos não precisam ser necessariamente calculados em valores monetários – podem também ser expressos em horas trabalhadas ou em unidades de algum material específico a ser utilizado) CUSTO ESTIMADO RECURSO (em reais) Total 13. quais os custos necessários à sua implementação e sua duração estimada. relatórios.ser feito para evitá-lo ou. vistorias – e seus resultados quanto ao alcance dos objetivos) 12. por produto ou por ação/atividade. MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO (descrever os instrumentos que serão utilizados para avaliar periódica e sistematicamente o desenvolvimento do projeto – indicadores. o que fazer para minorar o problema) PROBABILIDADE PLANO DE RESPONSÁVEL PELO RISCO IMPACTO DE OCORRÊNCIA CONTINGÊNCIA PLANO DE CONTINGÊNCIA 11. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES (indicar quem faz o quê no projeto – definir os papéis e as responsabilidades de cada integrante da equipe) CONTATO/ ÓRGÃO RESPONSABILIDADE RESPONSÁVEL 66 . caso ocorra. ESTIMATIVAS DE RECURSOS E CUSTOS (descrever. pesquisas de opinião.

CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO FÍSICA MESES Produto / Atividade 2004 2005 MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV 67 .14.

9 rodízio de pessoas. e 9 interferências externas. 9 equipe do projeto não envolvida com o planejamento. 9 falhas na comunicação. 9 indefinição ou inversão das prioridades. 9 falta de perseverança. 9 prometer acima da capacidade de entregar. 9 falta ou sobrecarga de recursos. 9 resistência das pessoas às mudanças. habilidades e/ou metodologias). 9 informações erradas. 9 falha na compreensão dos problemas.ANEXO I – Causas Potenciais de Fracasso em Projetos 9 Indefinição de um gerente para o projeto. 9 subestimar importância do planejamento. 9 falta de credibilidade. 9 falta de treinamento. 9 sistema ineficaz de controle do projeto. insuficientes ou incompletas. 9 falta de gerenciamento de riscos. 68 . 9 inexistência de um sistema para controle de mudanças. 9 inexistência ou inadequação de um orçamento. 9 falta de apoio da Alta Administração. 9 inexperiência (falta de competências. 9 estimativas de prazos mal dimensionadas. 9 falta de comprometimento.

Para medir o grau e a qualidade de um objetivo (de um projeto. as atividades são derivadas a partir do pacote de trabalho. Líder reconhecido mundialmente. O avanço relaciona o progresso do desenvolvimento e assim mostra a relação entre o estado atual e o estado inicial. Atividades Elementos do Quadro Lógico. Auditoria Um conjunto de atividades. Não se limita ao "meio ambiente". e com isso o desempenho da organização. Ver também gerência. examinar ou avaliar as evidências mostrando o grau de avanço e eficiência de um projeto. para investigar. na região e/ou no setor. se possa conceber como tendo alguma influência sobre o funcionamento do sistema considerado. realizadas por pessoas qualificadas. a seqüência de atividades mais longa do início até o término do projeto. 69 . Cada resultado é desagregado Principais em atividades principais que representam subsídios para uma primeira estimativa dos recursos necessários para a realização do projeto. Atividades podem ser agregadas numa tarefa. Abrange os executivos ou líderes de escalões superiores. no País. Atividade A menor unidade de trabalho dentro de um projeto. previamente estabelecidos ou posteriormente desenvolvidos. Avanço Desenvolvimento para um estado melhor. Caminho Crítico Num diagrama de rede (PERT).GLOSSÁRIO DE TERMOS AFINS Termo Definição Alta direção [inglês: upper management]. Referencial de Excelência. por exemplo) utiliza-se indicadores. Na utilização da WBS. Ambiente Conjunto de todos os fatores que. O Termo também pode ser utilizado para designar uma prática ou um resultado que seja referencial de excelência. dentro de um limite específico. que compartilham a responsabilidade principal pelo desempenho e pelos resultados da organização. utilizado para efeito de comparação de desempenho. o caminho crítico representa o tempo mínimo possível da duração de um projeto. Serve também para obter subsídios a fim de melhorar sucessiva e sistematicamente o planejamento e a implementação de projetos. sem qualquer possibilidade de reduzir a duração. Avaliação Comparação do planejado com o alcançado. Também chamado entorno. planejadas e documentadas. Portanto. Benchmark [inglês].

As contribuições podem ser feitas por escrito em fichas ou faladas em voz alta. Eficácia É fazer as coisas certas. boas/ruins ou adequadas/ inadequadas. decidir ações corretivas e estabelecer um sistema de informação gerencial do projeto. produzir alternativas criativas. Procura aproximar. Durante a chuva de idéias não se deve avaliar as idéias como. Ciclo de Projeto [inglês: Project Cycle]. econômicos e políticos e influenciar neste sentido as condições gerais estruturais. através da articulação e organização dos seus interesses. aponta para a distribuição ou redistribuição mais justa do poder. implementação e finalização. aos padrões. Controle Função gerencial. por exemplo. 70 . o termo "empowerment" designa formas de atuação coletiva de grupos marginalizados e desprivilegiados. maximizar a utilização de recursos. Na cooperação para o desenvolvimento. Um conjunto de fases cujo número e denominação são determinados pelas necessidades da organização responsável pelo projeto. Cultura O completo espectro de comportamentos. ética e valores que são transmitidos. Comunicação A transmissão de informações de tal maneira que o receptor compreende o que o emissor pretende. Eficiência É fazer as coisas bem. em última análise. melhorar sua posição nos processos de decisão sociais. elaborar e aplicar técnicas de monitoramento. Efetividade Refere-se à relação entre os resultados alcançados e os objetivos propostos ao longo do tempo. obter resultados. Exercício criativo no qual se solicita aos participantes expressar rapidamente as suas idéias a respeito de um tema ou uma pergunta definida. As quatro fases básicas são concepção. os resultados apresentados com a situação anteriormente planejada. os quais querem. cumprir com seu dever e reduzir os custos. Desempenho Resultados obtidos de processos e de produtos que permitem avaliá-los em relação às metas. ao máximo. Empowerment [inglês]. aos resultados históricos e a outros processos e produtos. resolver problemas. Trata-se de uma concepção normativa que. praticados ou reforçados pelos membros da organização. salvaguardar recursos. sem pensar imediatamente nas conseqüências. planejamento. Coordenação Função gerencial. As idéias são visualizadas e estruturadas conjuntamente. Implica nos subprocessos de estabelecer padrões de desempenho. Termo Definição Chuva de idéias [inglês: Brainstorming].

Termo Definição Equipe [inglês: team] Um grupo de pessoas designado de cumprir uma determinada tarefa ou missão. O mesmo que implementação. Estimativa O cálculo antecipado de resultados quantitativos. Gerenciamento de [inglês: Project Management]. No sentido institucional. Estratégia O caminho mais adequado a ser seguido para alcançar os objetivos da organização.Aplicação de conhecimento. direção e controle. Fase de projeto A divisão do ciclo de projeto no maior conjunto lógico de atividades relacionadas. utilizando instrumentos e técnicas de gerenciamento de projetos. Membros de uma equipe podem estar integralmente dedicados ao projeto ou parcialmente. Gerência [inglês: Management]. principalmente dentro de uma organização matricial. equipes precisam ser desenvolvidas. Para alcançar um bom desempenho. para poder planejar realisticamente. 71 . levando em consideração as qualidades e defeitos de cada um. Projeto capacidades. Isto implica no exercício das funções de planejamento. isto é. ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de alcançar os objetivos e satisfazer as necessidades dos seus stakeholders. Fonte de Indica onde se encontram os dados ou as informações comprovação relativos a um projeto. recursos e duração de um projeto. o instrumento mais apropriado para a definição final do escopo é a WBS. Execução Fase do projeto. Juntar um grupo de pessoas ainda não faz uma equipe. Refere-se às pessoas (ou grupos) que executam funções gerenciais. Um diagrama que utiliza barras e outros símbolos que ilustram momentos importantes e a duração de atividades de um projeto numa escala de tempo horizontal. Precisa ser definida também a autoridade que o gerente de projeto tem sobre estes recursos. Sempre é necessário definir o volume da contribuição. Abrangência do conteúdo do trabalho realizado pela equipe do projeto. Estrutura Identificação dos principais envolvidos de um projeto e as suas organizacional relações hierárquicas. Abordagem sistêmica de Projetos gerenciamento de uma organização pela qual se organiza os processos gerenciais em projetos. Escopo [inglês: scope]. O papel do gerente de projeto nesse processo é fundamental. o escopo é delineado com ajuda do Quadro Lógico. as relações de trabalho entre as pessoas precisam ser construídas sistematicamente. Na fase da concepção de um projeto. às suas atribuições e papéis. Em trabalho com projetos é comum utilizar equipes. Gerenciamento por [inglês: Management by Projects]. Gantt Chart [inglês]. na fase de planejamento. organização. geralmente aplicada aos custos.

seja um evento ou um produto. aqueles que se referem aos objetivos podem ser denominados indicadores de efeito. outputs e processos podem ser denominados indicadores de acompanhamento. cuja certificação mais conhecida é o PMP. Figura fundamental para o trabalho com projetos e fator crítico de sucesso. a avaliação de um projeto concentra nos resultados e objetivos alcançados. Meta [inglês: Target]. Matriz de Um instrumento gerencial para determinar e visualizar responsabilidades claramente as diferentes responsabilidades de cada membro da equipe. Apesar do seu significado lexical. Liderança Habilidade de direcionar e coordenar o comportamento de muitos indivíduos diversos para a realização de um objetivo. através de um diagrama de barras. Há uma tendência generalizada para um profissionalização desta figura. São fragmentos dos desafios e sua utilização permite melhor distribuição de responsabilidade. gerência. 72 . Lições aprendidas são benefícios para a organização que procura melhorar o seu desempenho. Matriz de Estruturação dos elementos mais importantes de um projeto e Planejamento de que permite a sua apresentação sistemática. Existem diversos tipos de indicadores. Termo Definição Gerente de Projeto [inglês: Project Manager]. pela Alta direção. gestão ou administração. Por outro lado. lógica e sucinta. quantitativas e qualitativas. mas também serve para a equipe do projeto ou outros stakeholders. principalmente. encontra-se o uso de "impacto positivo". Etapa que é realizada para o alcance do desafio. Aqueles que quantificam e qualificam os inputs. Designa um ponto de referência importante no ciclo do projeto. Management [inglês]. Instrumento de avaliação com enfoque nas experiências adquiridas no processo gerencial. Projeto (MPP) Também chamada Quadro Lógico. o gerente de projeto congrega habilidades e conhecimentos em gerenciamento em geral. Este é utilizado. Ambos os tipos são indicadores de desempenho. para se obter uma visão geral do projeto. em gerenciamento de projetos e conhecimentos técnicos relevantes. O método ZOPP utiliza indicadores objetivamente comprováveis. Os principais milestones são representados num Plano de Milestones. que podem ser verificadas por qualquer especialista no tema que se está trabalhando. Idealmente. parecido com o de Gantt. como também melhor controle dos resultados concretizados por cada elemento da equipe. Em português pode significar: gerenciamento. visando a sua melhoria. Impacto Efeito negativo. Indicador Uma situação ou caraterística que serve como sinal comprobatório de um outro fato. Lições Aprendidas [inglês: Learned lessons]. Milestone [inglês]. isto significa que eles contêm informações objetivas. Ponto de controle. que é do interesse do cliente. Marco.

Termo Definição
Missão da Caracteriza a organização (quem é?), a razão de ser dela
organização (porque existe?), explicita a natureza do "negócio" (o que se
faz?) e os valores orientadores (como se trabalha?).
Monitoramento Função e atividade gerencial que visa o acompanhamento
permanente e contínuo das atividades de um projeto e a
apreciação quantitativa e qualitativa dos seus avanços.
Objetivo Estado positivo ou situação futura que se pretende atingir.
Objetivo do projeto [inglês: Outcome]. Descreve a nova situação que se pretende
alcançar com a realização do projeto. Ele expressa as
mudanças que ocorreram em relação ao grupo-objetivo.
Objetivo superior [inglês: Goal]. Descreve uma situação melhorada, para a qual
um projeto pretende contribuir.
Oficina de Projetos Tradução livre do inglês: Project Office. Unidade
organizacional onde se detém e domina a metodologia
utilizada pela organização para gerenciar projetos. Ela
assessora todos os projetos da organização na aplicação de
métodos e técnicas de gerenciamento de projeto e estabelece
e mantém um sistema de informação gerencial para os
projetos.
Operação Um conjunto de atividades permanentes, repetitivas ou
rotineiras, em diferença ao projeto, que é temporário e único.
Um projeto pode servir para construir e implantar uma nova
unidade. Depois do alcance do objetivo continua a operação
da unidade por tempo indeterminado.
Operacional Estar em condições para realizar operações. Após o
planejamento geral, seja estratégico ou seja de um projeto, os
objetivos são operacionalizados, a fim de averiguar as
condições de serem realizados. Ver também Planejamento
operacional.
Oportunidades Forças ambientais incontroláveis pela organização, que podem
favorecer a sua ação estratégica, desde que reconhecidas e
aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram.
Pacote de Trabalho [inglês: Work package]. É o menor elemento de decomposição
na WBS e encontra-se no seu nível inferior. A partir do Pacote
de Trabalho são definidas as atividades do projeto que irão
compor o Plano de Atividades.
PERT [inglês: Program, Evaluation and Review Technique]. Uma
técnica de gerenciamento de projeto para determinar quanto
tempo um projeto precisa até a sua conclusão. A duração de
cada atividade é estimada. A seqüência daquelas atividades
que duram mais tempo é chamada caminho crítico e
representa o tempo mínimo da duração do projeto.

73

Termo Definição
Planejamento Fase no ciclo do projeto. Função gerencial que engloba a
identificação, análise, estruturação de problemas e soluções, a
definição de propósitos, estratégias, objetivos, metas, políticas,
programas, projetos e atividades, bem como a coordenação
das expectativas, crenças, comportamentos e atitudes, a fim
de se alcançar de modo mais eficiente, eficaz e efetivo o
máximo do desenvolvimento possível, com a melhor
concentração de esforços e recursos pela organização.
PMBOK® Guide [inglês: The Guide to the Project Management Body of
Knowledge] Abreviação em inglês de "Guia para o Universo de
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos". Última versão
publicado pelo Project Management Institute (PMI) em 2000. O
PMBOK®Guide tornou-se praticamente referência
internacional para o Gerenciamento de Projeto.
PMI Project Management Institute. Maior associação de
profissionais da área de Gerenciamento de Projeto do mundo
com mais de 90.000 associados. A sua organização abrange
capítulos (chapters) locais e grupos de interesse específico
(Specific Interest Groups) por ramo de atividade. No Brasil
existem 6 capítulos oficializados e outros em construção. Um
dos produtos do PMI é a certificação PMP.
Problema Estado negativo existente. Oposto: Objetivo.
Procedimento Um método prescrito (obrigatório) para realizar um
determinado trabalho de uma maneira específica.
Processo Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que
transforma inputs (insumos; entradas) em outputs (produtos ou
serviços). Os recursos podem incluir pessoal, finanças,
instalações, equipamentos, métodos e técnicas, numa
seqüência de etapas ou ações sistemáticas. Em
Gerenciamento de Projeto temos que lidar com dois tipos de
processos: Processos orientados ao produto ou serviço, que
especifica e cria um determinado produto ou serviço do
projeto, e processos orientados ao Gerenciamento do Projeto,
voltados para a organização do trabalho.
Produto [inglês: Output]. Resultado de atividades ou processos. Um
produto pode ser tangível (como, por exemplo, equipamentos
ou materiais) ou intangível (por exemplo, conhecimento ou
conceitos). Em inglês também chamado deliverable.
Programa Conjunto de projetos homogêneos ou semelhantes,
coordenado de tal maneira que o esperado benefício é maior
do que a sua execução individual.
Project Office Ver Oficina de Projetos. Termos sinônimos são Project
Management Office, Project Support Office, Programe Office,
Project Management Centre of Excellence entre outros. No
entanto, as características e atribuições podem variar de uma
organização para outra.

74

Termo Definição
Projeto Um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem
realizadas, com responsabilidade de execução definida, a fim
de alcançar determinados objetivos e resultados mensuráveis
(quantificação, qualificação e localização dos benefícios),
prazo de duração limitado e considerando os recursos
específicos (humanos, financeiros, materiais, equipamento). O
objetivo do projeto alcançado contribui para um objetivo
superior. Um projeto cria produtos ou serviços únicos,
inovadores, em diferença a operação, que são atividades
rotineiras e repetitivas.
Quadro Lógico [inglês: Logical Framework]. Estrutura dos elementos e
informações mais importantes de um projeto. A matriz permite
a sua apresentação sistemática, lógica e sucinta.
O quadro contém uma descrição da lógica de intervenção,
incluindo o objetivo superior, ao qual o projeto pretende
contribuir, o objetivo do projeto, definindo a situação futura
desejada ao final do projeto, os resultados esperados, que são
os bens e serviços que o projeto produzirá e com os quais se
alcançará o objetivo do projeto, e as atividades principais
necessárias para a produção dos bens e serviços. As
atividades previstas são compatibilizadas com os recursos
disponíveis.
O quadro ainda contém indicadores de acompanhamento ou
de efeito, fontes de comprovação dos indicadores e
suposições importantes, que consideram especificamente os
riscos que o projeto pode enfrentar. O mesmo que matriz de
planejamento de projeto, utilizado no método ZOPP.
Qualidade Totalidade de características de uma entidade (atividade ou
um processo, um produto, uma organização ou uma
combinação destes), que lhe confere a capacidade de
satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos clientes.
Recurso Qualquer pessoa, material ou equipamento necessário para a
realização das atividades do projeto. Todo recursos está
associado a um custo no projeto. Assim, tempo e dinheiro não
são considerados recursos e sim variáveis. O tempo é a
medida de duração que um recurso será utilizado. Dinheiro só
é considerado recurso em caso de investimento. No processo
de planejamento são identificadas as necessidades de
alocação de recursos, cujos custos são calculados e somados
para obter o custo total de um projeto.
Resultado [inglês: Output]. Um bem ou um serviço produzido pelo projeto.
Ver também outputs. Na área de Administração de Empresas,
resultado geralmente está relacionado benefícios financeiros
ou estratégicos da organização.
Risco A probabilidade de um efeito indesejável. Riscos precisam ser
identificados, qualificados e os seus possíveis impactos
avaliados. Quando um risco é inevitável, mas seu possível
impacto é considerado aceitável, ele deve ser minorado.

75

o projeto é subdividido. ou seja. Suposição É um fator externo a um projeto." Com a WBS. Também chamados "partes interessadas". grupo ou pessoa interessada ou envolvida no projeto. parte dela. Estes são "quebrados" em seus produtos e sub-produtos até que chegue ao nível de pacote de trabalho. mas que pode influenciar o seu desempenho. que. Cada nível descente representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. Subprojeto Um projeto complexo pode ser dividido em componentes mais gerenciáveis. principalmente devido à baixa variação em seus níveis de matéria e energia. que tem a capacidade de se manter em seu estado atual durante um tempo indefinido. WBS [inglês: Work Breakdown Structure]. seja por ser responsável. à diferença de evidenciar o trabalho necessário e facilitar a sua atribuição a responsáveis. Trata-se de uma pessoa dentro da organização responsável. numa hierarquia relativamente alta. orientados para resultados. Tarefas podem ser agregadas em atividades principais. desta forma não esgotando os recursos de que necessita. financiadora. Tecnologia O conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades da organização para que seus objetivos possam ser alcançados. em seus principais componentes. Figura fundamental e fator crítico para o sucesso de projetos. sem estar envolvida no dia-a-dia do projeto. A estrutura da WBS é idêntica à da PBS. que organiza e define o completo escopo do projeto. mais segura e perfeita uma atividade qualquer. 76 . Segundo o PMBOK® Guide trata-se de "um agrupamento de elementos do projeto. beneficiária ou afetada. Sustentabilidade Qualidade de um sistema que é sustentável. "envolvidos" ou "atores". A WBS é um instrumento amplamente utilizado e é recomendado pelo PMI como instrumento padrão. Tarefa Conjunto (relativamente pequeno) de atividades. Stakeholder [inglês]. cujo possível impacto deve ser estimado e seu comportamento monitorado. Ver desenvolvimento sustentável. Qualquer organização. Termo Definição Sponsor [inglês]. Também chamado "padrinho" ou "madrinha" do projeto. se identifica com ele e o defende sempre quando a autoridade do gerente do projeto não alcança resultados. Geralmente está relacionado a um risco. não controlável pelo gerenciamento. através da técnica de decomposição. ou em subprojetos. executora. até a menor unidade de um componente. Estrutura Analítica do Trabalho. Técnica É o modo de fazer de forma mais hábil. A partir do "pacote de trabalho" são definidas as atividades os recursos necessários.

o mesmo que Quadro Lógico. Integra um conjunto de técnicas e instrumentos gerenciais. Planejamento de Projeto Orientado para Objetivos. É uma metodologia para a estruturação de processos de planejamento participativo que faz parte do gerenciamento de projeto. Consiste de elementos de análise e de planejamento e utiliza a moderação como método de trabalho. 77 . Termo Definição ZOPP [alemão: Zielorientierte Projektplanung] . O instrumento central é a matriz de planejamento de projeto.

[11] PRONACI – PROGRAMA NACIONAL DE QUALIFICAÇÃO DE CHEFIAS INTERMÉDIAS (2002). (2003). (2005). Qualitymark. Alemanha. [2] BROSE. São Paulo. (2003). Como se Transformar em um Profissional em Gerenciamento de Projetos. [6] HELLER. 78 . Portugal. [12] SOARES. C. R (2004). São Paulo. Introdução à Moderação e ao Método ZOPP. [13] SOBRINHO. M (1993). Dissertação de Mestrado. Brasília. Lisboa. A. Eschborth. Organização de Projectos. Curso de Elaboração de Projetos. F. MPPO – A Árvore de Objetivos e Alguns Exemplos de Boas Práticas. Lisboa. [4] COMANDO DO EXÉRCITO – PROGRAMA DE EXCELÊNCIA GERENCIAL (2004) Elaboração e Gerenciamento de Projetos. [8] PFEIFFER. [5] GTZ – DEUTSCHE GESELLSCHAFT FOR TECHNISCHE ZUSAMMENARBEIT (1998). . UFSC. A. M. ZOPP – Planejamento Orientado por Objetivos. [7] MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO. Lisboa. [3] CAVALIERI. ENAP. Ciclo do Projecto. (2004). Portugal. Florianópolis. [9] PIETRO. R. São Paulo. M. Elaboração de Projetos Sociais: Uma Aplicação. [14] VIEIRA. Manual de Elaboração de Programas do Plano Plurianual. Gerenciamento de Projetos com Enfoque em Desenvolvimento. ORÇAMENTO E GESTÃO (2002). Metodologia e Práticas de Gerenciamento de Projetos. H. Portugal. GTZ. (2001). Guia do Gerente Completo. (2004). Porto Alegre. (2003). A. [10] PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2000).REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS [1] BASTO. IMVF – Instituto Marquês do Valle Flôr. Recife. Brasília. Ed. PRONACI. Implantação de Gestão de Projetos com Software Colaborativo. Brasília. DINSMORE P. D. GTZ. R. P. Ed. Futura. São Paulo. A.

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