Historia de Una Cooperativa en El Sector Sociosanitario

No estamos locas,
sabemos lo que queremos

Claros, una experiencia cooperativa de hoy
Jess Pez
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ISBN: 978-84-937637-6-3
Depsito Legal: GR 2132-2011
Edita: Fundacin ESESS
C/ Adolfo Rodrguez Jurado, 16, 3 Derecha - 41001 Sevilla
esess@claros.es
Gestin de la Edicin: Albay Ediciones, S.L.
www.albayediciones.com
Autor: Jess Pez Narvez
Maquetacin y portada: Sergio Pez Muoz
Impresin: Aeroprint Producciones, S.L. Granada
Impreso en Espaa - Printed in Spain
A Marina y Guillermo, mis nietos
Prlogo .......................................................................................................... 7
Introduccin ............................................................................................... 13
1. El trabajo nuestro de cada da. ............................................................ 16
Empleo y exclusin .................................................................................................... 16
La sociedad dual .......................................................................................................... 18
Una respuesta de clase ........................................................................................... 21
2. Por qu nos marchitamos? ................................................................23
Ciclos de vida ................................................................................................................23
Profeca autocumplida? .........................................................................................24
Causas externas e internas de la mortalidad de las empresas ..............26
Representatividad de la masa laboral ................................................................28
La empresa en Andaluca ........................................................................................30
Frente al determinismo resistencia, lucidez y coraje .............................32
3. Pocas alforjas para este viaje.. ! ........................................................ 33
La promocin interesada de la frmula cooperativa............................... 33
De trabajadora a empresaria ..................................................................................34
La necesidad no es sufciente ............................................................................35
Las consecuencias de una suposicin errnea ........................................ 37
Dando pasos hacia la inclusin ............................................................................38
Vamos, en coche, en bicicleta o a pie? .......................................................... 41
4. Y si nos juntamos? ...............................................................................42
Los logros de la gestin asociativa .....................................................................42
Una realidad superada ............................................................................................44
Resistencia y creatividad: un botn de muestra ......................................45
Articulando una solucin desde dentro ......................................................... 47
Redescubrir el sentido cooperativo de la experiencia ...............................49
y surgi la mariposa .............................................................................................49
5. La decisin ..............................................................................................53
Poner todo, lo bueno y malo de cada una, en un mismo saco. ..........53
Pues nos juntamos .................................................................................................54
Todas a una como en Fuenteovejuna? ...........................................................56
Grado de cooperacin: diversas opciones ...................................................... 57
Una vez la cosa clara a preparar el nacimiento. ......................................59
Dicen que la distancia es el olvido y yo no concibo la razn ............ 61
Incorporar capacidad de gestin. ........................................................................63
El diseo de una estructura comn y sus dilemas ..................................65
La vida nos da sorpresas ...................................................................................... 67
Sin billete de vuelta: valenta. ...............................................................................70
Sentido comn ............................................................................................................. 72
Los primeros pasos ..................................................................................................... 72
6. La vida se renueva en primavera ....................................................... 75
Sin padrinos ................................................................................................................... 75
Fra acogida .................................................................................................................... 77
Contenido
7. Desde luego, mejor contar con ayuda ............................................80
aunque no toda la ayuda sirve ......................................................................... 80
La difcultad (y la necesidad) de hacerse as mismo ................................ 81
El apoyo pblico: discrecionalidad versus mrito .......................................82
Redefniendo expectativas respecto a las subvenciones ..........................83
8. La necesidad no es sufciente .............................................................86
El crculo vicioso ..........................................................................................................86
Palabras mayores ......................................................................................................... 87
Autogestin, asambleitis y responsabilidad compartida .......................88
Del liderazgo, del tiempo y de la armona .......................................................90
Un cambio demasiado rpido ............................................................................... 91
Tensiones, confictos y culpas: tambin existen ........................................93
Afrontando la discrepancia ..................................................................................93
El algodn no engaa: ponindome a prueba .........................................96
9. Vista de guila, paso de buey...........................................................98
Vivir el presente mirando el futuro .................................................................98
Las cuatro normas de un mantra ......................................................................99
y con el mazo dando .......................................................................................101
Qu se puede hacer con estas mimbres? ................................................ 102
10. La casa que queremos ......................................................................105
Locas por audaces ................................................................................................ 105
Aunque si uno est convencido de verdad ............................................. 106
Sabemos lo que queremos? ...............................................................................107
11. El hoy de Claros ................................................................................. 116
A Claros no la conoce ni la madre que la pari.......................................... 116
Los gozos y las sombras. ...................................................................................... 117
Comunidad Valenciana .........................................................................................118
Una debilidad ............................................................................................................. 119
Palmo a palmo ............................................................................................................121
12. Y el maana? ..................................................................................... 127
Un barco que sta por construir.....................................................................127
El mapa no es el territorio .................................................................................... 128
Desmitifcando el concepto de estrategia .....................................................129
La estrategia que emana de la prctica .......................................................... 131
El enfoque como en fotografa, fundamental ..............................................133
De la refexin a la decisin ..................................................................................134
13. El camino es la meta .........................................................................135
La estrategia en Claros: un proceso refexivo abierto y compartido 135
Un puerto desde donde partir: la justifcacin del Plan .......................136
Preservando lo sustancial ...................................................................................... 137
Remos, velas o carbn? ........................................................................................139
De los dilemas a las opciones estratgicas .................................................. 140
Mostrando el rumbo (la jugada) ........................................................................ 142
Una revolucin positiva .......................................................................................143
Eplogos .....................................................................................................148
Punto y fnal .............................................................................................. 163
Anexos ....................................................................................................... 167
Autor .......................................................................................................... 197
7
Prlogo
La conjuncin de determinados valores de carcter tico-empren-
dedor, de las creencias que los sostienen y de las actitudes que generan,
incorporados a la cultura de las personas y grupos que constituyen la po-
blacin activa, proporcionarn comportamientos benefciosos para el de-
sarrollo personal, profesional y organizacional, as como para la mejora
de las condiciones del empleo y del desarrollo socioeconmico en gene-
ral (Marcial Caadilla Gmez, 2.000)
El concepto de Cultura es cada vez ms importante a la hora de
explicar cualquier tipo de organizacin. El nuevo entorno econ-
mico, laboral y empresarial global obliga a tener en juego multitud
de factores y variables cuya coordinacin y control solo es posible
a travs de la participacin de todos los miembros en la cultura de
la organizacin. En trminos coloquiales, podemos entender la cul-
tura organizacional como el conjunto de valores, creencias y enten-
dimientos importantes que sus integrantes tienen en comn y que
ofrece formas defnidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que
guan la toma de decisiones y otras actividades de los participantes
en la organizacin.
En este sentido, la cultura de una organizacin cumple con fun-
ciones tan importantes como transmitir un sentimiento de identidad
a sus miembros, facilitar el compromiso con algo mayor que el yo
mismo, reforzar la estabilidad del sistema social y, fnalmente, ser-
8
Prlogo
vir de mecanismo de control modelando las actitudes y comporta-
mientos de los colaboradores.
Pero al mismo tiempo, no debemos pasar por alto los aspectos
disfuncionales que la cultura puede tener para la organizacin. Ro-
bbins nos habla fundamentalmente de dos aspectos disfuncionales
que la cultura puede tener para la organizacin (1.996). As, una
cultura fuertemente arraigada puede generar importantes barreras al
cambio. Es decir, puede darse el caso de que los valores centrales
imperantes en la cultura de la empresa no vayan de acuerdo con
los que se traducen en una mejora de su efcacia. Esta situacin, tal
y como estamos comprobando en la actualidad, se da en entornos
dinmicos y cambiantes, y por tanto, es necesario el cambio cultu-
ral y la adaptacin de la organizacin a las nuevas exigencias del
mercado. En palabras de Miller, para muchas organizaciones con
culturas fuertes las prcticas que llevaron a xitos anteriores pueden
conducir al fracaso cuando estas prcticas ya no se vinculan bien
con las necesidades ambientales (en Robbins, 1.996:56).
Desgraciadamente, cuando intentamos encontrar en Andaluca
casos ejemplarizantes de organizaciones excelentes, desde un pun-
to de vista tico-emprendedor, nos encontramos con que la falta de
una cultura emprendedora, la presencia de una cultura empresarial
defcitaria, la ausencia de espritu emprendedor y la fuerte presencia
de un sistema de valores que ha primado la seguridad, la estabilidad,
la pasividad, el inmovilismo, la reactividad y el lucro, por encima
de la iniciativa, el logro, la valenta, el riesgo, la proactividad, la
empleabilidad, la constancia o la movilidad, ha obstaculizado sobre-
manera las enormes potencialidades de desarrollo social, organiza-
cional, empresarial y laboral existente en nuestra regin. Por suerte,
muy de cuando en cuando, nos encontramos con casos en los que
han confuido las diferentes caras de la excelencia organizacional,
laboral y personal, este es el caso de CLAROS S.C.A. de Inters
Social.
CLAROS ha estado siempre por encima de los tradicionales
obstculos socioculturales al desarrollo imperantes en Andaluca:
resistencias irracionales al cambio, individualismo, desconfanza,
9
Prlogo
conformismo, pasividad, falta de comunicacin, rechazo al aso-
ciacionismo, ilegalidad, deshonestidad, atribucin externa de pro-
blemas, etc. Al contrario, la cultura organizacional de CLAROS
siempre ha potenciado la fexibilidad, el liderazgo participativo, la
visin a largo plazo, la planifcacin, la confanza, la proactividad, la
honestidad, la legalidad, la cooperacin, la motivacin por el logro,
la iniciativa, la propensin al riesgo calculado, la atribucin causal
racionalizada, la responsabilidad, el dinamismo, la iniciativa, etc.
Precisamente, esta dinmica cultural ha sido la responsable de
una mejora generalizada en diferentes aspectos de la organizacin:
mayor rendimiento en el puesto de trabajo, una gestin directiva
ms acorde con el entorno social, un clima organizacional ms puro,
una interaccin intraorganizacional marcada por la cooperacin y la
sinergia de las relaciones humanas, mayor motivacin y desarrollo
del capital humano, mayor crecimiento y responsabilidad social, etc.
La Teora de la adecuacin cultural de Handy (1978), nos viene
a decir que la cultura de una organizacin debe implantarse en fun-
cin de las caractersticas del entorno y de los objetivos propuestos
por la organizacin. Para este autor, la clave est en desarrollar una
adecuada combinacin de culturas -Zeus, Apolo, Atenea y Dionisos-
que desarrollen lo mejor de cada momento. Para llegar a la efcaz
combinacin de estas cuatro divinidades culturales en necesario
tener en cuenta, por un lado, las caractersticas del entorno en el que
la organizacin se ubica, y por otro, una serie de factores de natu-
raleza cuantitativa y cualitativa presentes en toda organizacin. En
el caso de CLAROS, nos encontramos con que la tipologa cultural
que mayor afnidad y semejanza presenta es la denominada Cultu-
ra de Club (Zeus). Es decir, el surgimiento, desarrollo y evolucin
proactiva de CLAROS ha estado muy condicionada por los valores,
carisma y liderazgo de sus fundadores/as.
En otras palabras, los momentos claves de la corta vida de CLA-
ROS: creacin, inicios, periodos de crisis, ampliaciones, asociacio-
nes, adaptaciones, relevo vital, etc., han estado marcados, e incluso
determinados, por el carcter, personalidad y cultura transmitida por
sus fundadores/as.
10
Prlogo
Es sabido por todos que los lderes y fundadores juegan un pa-
pel fundamental en la construccin de la cultura de una organiza-
cin. En esta, para bien y para mal, ha sobresalido la naturaleza y
personalidad de Jess Pez que, junto con su intensa implicacin
emocional, han sido determinantes ante la resolucin y afrontamien-
to constructivo de los confictos y situaciones de crisis/cambio vivi-
das desde los inicios de CLAROS hasta el da de hoy.
A mi juicio, este libro debera de haber incluido algn captu-
lo ms (quizs en un futuro prximo), en concreto un captulo que
podra haber llevado por ttulo Ancdotas, historias y batallas de
los/as fundadores/as y otro, que podra haberse denominado, La
errtica contribucin socializadora de las creencias populares en el
Desarrollo Organizacional: qu podemos aprender de CLAROS?.
El primero de ellos, nos ayudara a comprender desde dentro las
experiencias vividas en primera persona por parte de los/as funda-
dores/as de CLAROS, para as decodifcar correctamente, a travs
de sus creencias y valores, las estrategias y motivaciones impulsoras
de semejante reto. El segundo de ellos, cualitativamente ms impac-
tante, estara destinado a persuadir al lector sobre la necesidad de
renegar por defecto ante cualquier atribucin de causalidad externa
que nos pueda tentar a la hora de interpretar cualquier fracaso y/o
problema en nuestro desempeo profesional u organizacional. Este
captulo nos mostrara mil y un ejemplos de cmo CLAROS, a lo
largo de estos diez aos, ha sabido responsabilizarse honestamen-
te de los xitos y fracasos cosechados, no cometiendo el error de
otorgar, en el caso de los fracasos, la causalidad a factores azarosos,
probabilsticos, aleatorios o intrnsecos a la injusta dinmica, eco-
nmica y/o poltica del momento, en la que se haya desenvuelto.
De esta manera, podramos ejemplifcar, sin temor a equivocarnos,
que el aprendizaje permanente, la responsabilidad, la planifcacin
del rumbo, la honestidad y la iniciativa, entre otras, constituyen las
claves para el desarrollo personal, profesional y organizacional.
Qu duda cabe que el captulo ms interesante de este libro an
no se ha escrito, Leyendas sobre Jess Pez. Este captulo solo se
escribir con el paso del tiempo, esperaremos ansiosos a que sean
11
Prlogo
otros quienes aborden esta apasionante aventura. Quizs, quienes
trabajan, viajan, duermen, desayunan, almuerzan, cenan, bailan, be-
ben y hablan con l, sean las personas que en mayor medida puedan
contribuir a este fn. Solo en ese momento, una vez escrito este cap-
tulo, empezaremos a ser conscientes del fuerte impacto, cuantitativo
y cualitativo, de este facilitador en el devenir social, laboral, cultural
y organizacional de CLAROS.
Granada, marzo de 2011
Pablo Galindo Calvo
Profesor de Sociologa
No puede haber cooperacin sin cooperadores;
y solo habr cooperadores si se forman.
Uno no nace cooperativista, se hace por la educacin,
y la prctica de las reglas de juego de la cooperacin
Jos Mara Arizmendiarreta
13
Introduccin
Claros Sociedad Cooperativa Andaluza de Inters Social (en
adelante, Claros) debera llamarse Claras. Su nacimiento se produjo
por la fusin de cinco cooperativas (femenino) y, salvo un hombre,
eran mujeres todas las personas que se aprestaban a fundar la nueva
cooperativa.
Pero ni el 21 de abril de 2001 cuando se constituy, ni durante
el proceso de casi dos aos que llev a dicha constitucin, ninguna
de las mujeres que conformaban cada una de las cooperativas que se
iban a fusionar, plante usar una denominacin en femenino. Y, di-
cho sea de paso, hasta el da que se escriben estas pginas tampoco.
Pero s, opino debera haberse llamado Claras.
En las pginas que siguen se expone la gestacin, nacimien-
to y los casi diez aos de vida de esta empresa cooperativa nacida
en Andaluca al impulso de un <no estamos locas, sabemos lo que
queremos>.
1

No se pretende que lo escrito sea historia, memoria anual, in-
forme o similar. Ni, menos, una transposicin resumida de las actas
de asamblea o del consejo rector de la cooperativa. Aunque se harn
referencias y se transcribirn fechas, datos, partes de documentos,
1 Adaptado de ttulo de una cancin de Charanga Habanera conocida en Espaa por la
versin de Ketama.
14
IntroduccIn
etc. el conjunto y, sobre todo las opiniones que puedan verterse, son,
para lo malo y lo menos malo, fruto de quien esto escribe y, en nin-
gn caso, achacables a Claros ni a ninguno de sus miembros.
Se trata de una mirada personal sobre una experiencia coopera-
tiva que, entre otros califcativos, se le puede aplicar el de singular.
Hay que advertir al posible lector que no va a encontrar en este
caso un trasunto, en versin andaluza, del referente de cooperativa
de trabajo asociado por excelencia, como es el Grupo Cooperativo
Mondragn o, como ahora se denomina, Mondragn Corporacin
Cooperativa
2
. La experiencia cooperativa mondragoniana es de otra
ndole. Entre otras muchas diferencias ni el ao 1956, ni la realidad
industrial del Pas Vasco entonces, ni el sacerdote Arizmendiarreta,
3

ni la propia gestacin de la primera cooperativa (ULGOR), tienen
parecido con el ao 2000, con Andaluca, ni con la gestacin de
Claros. Y, adems, Claros no tiene una trayectoria de cuarenta aos,
sino de diez.
Dicho lo anterior s puede decirse, con independencia del ma-
yor o menor acierto en la redaccin de estas pginas al refejar la
trayectoria de Claros, que esta cooperativa constituye, en el mbito
del cooperativismo andaluz de trabajo asociado y, tal vez, del coo-
perativismo de trabajo asociado de todo el Estado, una de las ms
interesantes o sugerentes experiencias nacida en los ltimos trein-
ta aos. Y esta valoracin podra justifcarse no slo a nivel cuan-
titativo - por su ritmo de crecimiento, nivel de empleo generado,
etc.- como, sobre todo, en el plano cualitativo: una experiencia de
2 Una primera concrecin fue el Grupo Cooperativo Mondragn (1987), que se trans-
form fnalmente en el MCC (1991), convertido en un complejo empresarial que en la actua-
lidad genera cerca de noventa mil puestos de trabajo, formado por un conjunto de empresas
industriales, grandes sociedades fnancieras como Caja Laboral y Lagun-Aro, y un grupo de
consumo y distribucin (Eroski), que son sus empresas ms conocidas y, de alguna manera, el
emblema de un grupo que prosigue su expansin.
3 D. Jos Mara Arizmendiarreta fue el impulsor e idelogo de esta experiencia que
empezaba en el ao 1956 con la cooperativa ULGOR (5 socios) y que tres aos ms tarde ya
pone en marcha la Caja Laboral Popular, soporte fundamental en el desarrollo del hoy deno-
minado Mondragn Corporacin Cooperativa.
15
IntroduccIn
integracin de primer grado de cooperativas de trabajo asociado,
dispersas geogrfcamente y con una trayectoria de desarrollo estra-
tgico permanente.
Desde luego, si se mira desde la perspectiva de las experiencias
de integracin cooperativa, existen pocos casos que se le aseme-
jen, o ninguno.
La experiencia Claros, al da de hoy, no slo puede tener un va-
lor terico desde la perspectiva estrictamente empresarial sino que
puede ser un referente para muchas de las pequeas cooperativas de
trabajo asociado en las que el principal obstculo para su crecimien-
to y consolidacin es, precisamente, su tamao. Mejor dicho, las
carencias en factores claves derivados de su pequeez.
Las fundadoras de Claros, la verdad sea dicha, de lo que verda-
deramente estaban seguras en la asamblea de constitucin es de que
no queran seguir esperando, cruzadas de brazos, el da de la desapa-
ricin de su cooperativa y con ella de su puesto de trabajo.
Sirvan estas pginas de modesto homenaje al trabajo, voluntad
y coraje de todas y cada una de las mujeres que dijeron s a la consti-
tucin de Claros. Y, en especial, a las que han hecho todo el camino
poniendo lo mejor de ellas mismas para conseguir el Claros de hoy
que, no hay que olvidar, cuando se inici all por 1999 solo era un
bonito sueo que pretenda dejar atrs una pesadilla.
Andaluca, 21 de abril de 2011
16
1. El trabajo nuestro de cada da.
Empleo y exclusin
Es curioso el empeo que en esta sociedad occidental ponemos
la mayora de las personas por encontrar un trabajo y lo mucho que
dicho trabajo nos pesa, nos incomoda, en la mayora de ocasiones,
cuando lo estamos realizando.
Aunque ahora, no se habla de tener un trabajo sino de tener
un empleo. Por trabajo, el comn de los mortales, entendemos la
realizacin de alguna actividad que requiere un esfuerzo fsico o
intelectual que no nos satisface hacer (hay algunas personas afortu-
nadas a las que s) y que lo realizamos porque no hay otro remedio
o porque nos compensan por realizarlo. Por ejemplo, si uno con-
duce un coche para desplazarse, no por placer, sino dentro de una
actividad laboral, aunque haga muchas horas de conduccin eso es
trabajo, esfuerzo, pero si conduces un taxi las mismas horas, es un
empleo. O las tareas domsticas, que son un esfuerzo, una actividad
aburrida, tediosa, si lo realiza el titular del domicilio y un empleo si
lo realiza una persona ajena que cobra una retribucin por ello.
Desde esta perspectiva el empleo es el trabajo que se compen-
sa con dinero o su equivalente y que, por lo general, se realiza por
cuenta de otro.
17
1. El trabajo nuEstro dE cada da
En la sociedad y los tiempos que vivimos, comparativamente
hablando, son escasas las personas que no buscan un empleo. Por la
sencilla razn de que, para la grandsima mayora, no hay otra for-
ma legal de disponer de lo que necesitamos para comer, cobijarnos,
vestir, etc. Empleo que habr que seguir procurndose, al menos,
hasta que se instaure el salario ciudadano o renta bsica.
4
As est
montado el sistema vigente.
Cuando, entre nosotros, alguien no tiene un empleo, mala cosa.
Si no es pudiente por pertenencia familiar o porque le haya visitado
la suerte en uno de los mltiples juegos de azar que se sustentan (y
recogen para el Estado inmensas cantidades de dinero jugando -en
el pleno sentido del trmino- con la necesidad y los anhelos de mi-
llones de personas) est perdido. Tanto es as que, si se prolonga esa
situacin de desempleo, esa persona se va alejando, por un lado, de
la posibilidad de obtener ese u otro empleo y, por otro, del epicentro
de la sociedad, hasta, si no se remedia, quedar, como se le denomina
en estos tiempos de lenguaje polticamente correcto, en situacin de
exclusin social.
Llegando o sin llegar a esa situacin de exclusin social, a lo
que s llega o de la que no sale, la persona que no tiene un empleo es
de la dependencia. La generalidad de las personas, si no dispone de
un empleo que le proporcione unos ingresos sufcientes y no quiere
delinquir ha de depender
5
de otra persona o institucin que s dis-
ponga de los ingresos sufcientes.
Hasta hace unos aos -y todava hoy- esta circunstancia de no
poder acceder a un empleo y, por tanto, estar de hecho, en una si-
tuacin de dependencia era lo habitual para la gran mayora de las
mujeres.
4 Por renta bsica se entiende el salario ciudadano. Entonces, renta bsica quiere decir
que cada ciudadano reciba, como derecho de ciudadana, un cheque del Estado, que le permita
vivir a un nivel fuera de la pobreza, independientemente de que trabaje o no.
5 Diccionario de la RAE: Estar una persona sometida a la autoridad o voluntad de
otra: Depende de quien le paga Necesitar una persona otra para su sustento:Depende toda-
va de sus padres
18
La falta de empleos, aunque solo se cuenten aquellas personas
que manifestan explcitamente su deseo de trabajar, ha sido una
constante a lo largo de los aos. En el caso de la mujer, ms. Y, si
nos circunscribimos a Andaluca, ms constante y ms falta de em-
pleos para las mujeres.
Sin tener que hacer uso de ningn estudio estadstico, muchas
personas recuerdan las riadas de andaluces que, desde los aos cin-
cuenta, salan de su tierra (y) volvan la cara llorando porque lo que
ms queran atrs se lo iban dejando como cant, tantos aos, el ya
desaparecido Juanito Valderrama.
Esta falta de empleo y todos sus efectos derivados, en el plano
personal y familiar, sigue siendo una realidad hoy y qu realidad
tan enorme! Bien es verdad que no afecta a todos los estamentos
sociales de igual manera y que, por otro lado, convive con un re-
chazo, o huida, de empleos vacantes en determinados sectores de la
actividad econmica.
La sociedad dual
La denominada sociedad dual est presente entre nosotros.
6

Hasta hace un tiempo era ms sencillo entender que la sociedad no
6 La sociedad dual se caracterizara por la coexistencia, en el seno de la economa
capitalista, de 2 sectores a la vez opuestos y complementarios. Por un lado, un sector puntero
basado sistemticamente en las nuevas tecnologas (informtica y telemtica, biotecnologa,
nuevos materiales, etc.) con ingentes inversiones, dirigido hacia el mercado mundial, pu-
diendo garantizar a sus asalariados una situacin estable (implicando una fuerte integracin
e implicacin en la empresa), unos sueldos elevados y en continuo crecimiento (en base a
los aumentos de productividad), una fuerte proteccin legal y sindical y unas condiciones de
trabajo interesantes (formacin permanente, planes de promocin): ms o menos vigencia de
la relacin salarial fordista. Por otro lado, un entorno de pequeas y medianas empresas que
cubren las actividades menos rentables; con bajas inversiones y mucha ms mano de obra,
dirigidas hacia los mercados locales o en el mejor de los casos nacionales, o igualmente si-
tuadas en condiciones de subcontratas en relacin al otro sector; en las cuales los asalariados
conoceran la precariedad (oscilacin entre el paro y el empleo temporal), unos salarios bajos
no basados en el aumento de la productividad, unas malas condiciones de trabajo, una menor
proteccin legal y una casi inexistencia de defensa sindical. A esta situacin se le aade, por
ltimo, todo el sector llamado de economa informal o subterrnea que introducira en
las metrpolis capitalistas las condiciones de sobre explotacin del trabajo experimentadas a
gran escala desde hace decenios en el tercer mundo. Esto conducira de hecho a superponer
19
es una cosa homognea en la que todas las personas viven, infuyen,
deciden, cuentan con las mismas cosas, con las mismas oportunida-
des, en igualdad de condiciones. Y, adems, como hablar de la divi-
sin de la sociedad en clases sociales es algo proscrito se invent
esto de la sociedad dual.
En Espaa o, si se quiere, en el Estado Espaol, esta transi-
cin conceptual ha sido ms sencilla que en otros pases vecinos del
norte. La resistencia ha sido mnima, es lgico. Aqu las personas
nacidas a partir del ao 1940 y hasta el ao 1978 (cuando tenan 38
aos), salvo una minora muy escasa, no haban odo hablar de cla-
ses sociales, de clase trabajadora, (y de proletariado, ni hablamos)
de movimiento obrero ni de cosas parecidas. A lo sumo del sindicato
vertical. Y dicha carencia no fue compensada. Despus del 78, ni
del 1982, no se produjo ninguna inmersin educativo-cultural que
viniese a rellenar dicho vaco.
La dictadura franquista produjo un arrasamiento casi completo
no solo de la conciencia socio-poltica existente hasta su implanta-
cin, sino de cualquier vestigio o referencia anterior (y/o exterior)
medianamente accesible para el conjunto de la ciudadana.
Esta realidad puede llegar a explicar (no a justifcar) casos
como el de una sindicalista, afliada a una organizacin sindical
espaola, que durante aos ocup el mximo cargo de la federacin
nacional de banca. Esta compaera no tuvo el menor empacho en
decir: No s qu es un sindicato de clase. Somos un sindicato de
carcter general, pero no de derechas ni de izquierdas y, no conten-
dos sistemas diferentes de acumulacin de capital. Uno basado en la bsqueda permanente
de aumento de la productividad y competitividad implicando no ya una produccin de masa
destinada al consumo de masas, sino una produccin selectiva y cambiante destinada a un
consumo elitista, gracias sobre todo a una fexibilidad acentuada del proceso productivo
(hecho posible tanto por los nuevos medios de trabajo automtico que por la fexibilidad im-
puesta a la fuerza de trabajo con garantas). El otro basado en el aumento del tiempo y de la
intensidad del trabajo. La superposicin de estos dos regmenes de acumulacin del capital,
hacen problemtico todo tipo de regulacin del conjunto de la economa capitalista. Eviden-
temente, tal modo de funcionamiento de la economa capitalista, implicara el aumento de
todas las desigualdades que la constituyen, ya sea entre clases y fracciones de clases, edades y
sexos, regiones y pases (A. Bihr; Socit Duale: issue ou impasse? publicado por la revista
francesa REFLEX N 4 1).
20
ta con ello, adobar su entrevista con perlas como: antes el sindicato
era una cuestin de testosterona; ahora hay que buscar buenos pro-
fesionales.
Al or a esta dirigente sindical del siglo XXI que, a pregunta
del entrevistador de qu est especialmente orgullosa? contesta
que de conseguir que el (banco) Santander haya distribuido 100
acciones gratis a todos sus trabajadores. Por una vez, todos hemos
tenido una misma remuneracin, sin duda, aquellas trabajadoras
del textil de Nueva York que, en los primeros aos del siglo XX,
murieron quemadas y baleadas en su lucha testosternica por unas
mejores condiciones de trabajo y de salario y cuya gesta dio lugar a
la celebracin del Da de la Mujer Trabajadora (hoy amputado a Da
de la Mujer) se habrn removido en sus tumbas.
Las organizaciones sindicales que, nacieron y se denominaban
as mismas sindicatos de clase, no responden hoy de la misma for-
ma ante los ataques del sr mercado. No es de extraar que hoy,
cuando este sr. mercado -otrora clase capitalista- ataca con todas
sus armas y bagajes a los de siempre -a la clase trabajadora-, estos
agentes sociales como han venido a llamarse las organizaciones
sindicales-, primeramente convoquen a la movilizacin con la boca
chica para terminar sentados en una mesa diciendo s a la prdida
de derechos que con tanto esfuerzo, lucha y penalidades haba alcan-
zado la clase obrera y que crey conseguidos para siempre.
No obstante, convendra explicar los por qu de la postura de
esta ex dirigente sindical y posiblemente de muchos trabajadores.
Esta compaera naci en la Espaa de 1954. El cambio (1982)
la sorprendi con 28 aos y luego se ha pasado 23 aos de buen
profesional en el sindicato. Es explicable que lo de las izquierdas
no le sugiera nada y para qu hablar! lo de clases sociales, movi-
miento obrero o proletariado. Como dice Manuel Vicent Esfuma-
do el valor de la solidaridad, mucha gente, que se mata para salir
adelante con una agona tenaz, vota a la derecha porque espera ser
21
como ella Donde antes haba ideas ahora slo hay marcas. Donde
antes haba sentimientos ahora slo hay sensaciones
7
.
Esa sociedad dual explica por qu unas personas siempre es-
tn en la cuerda foja: en desempleo, en empleos precarios, en secto-
res de actividad con temporalidad permanente, etc.
Aunque sobre el papel todos tengan los mismos derechos, las
condiciones de vida pueden ser muy diferentes para unas y otras
personas segn en qu lado de esta sociedad dual nazcas, te coloques
o te pongan. Este concepto de sociedad dual, simplifcando, no es
ms que dividir a la sociedad en dos: los que tienen y los que no tie-
nen. Los que cuentan con trabajo fjo, estudios, una buena agenda de
contactos, tienen dos o ms pisos y casa en el pueblo (rehabilitada
que ya no estamos para incomodidades), dos o ms coches, etc. Y
otros, los otros que tienen un trabajo precario o, muchos, ningu-
no; que no tienen para pagar la hipoteca y se quedan sin vivienda y
pagando, o no pueden hacer frente al alquiler o, esos otros, que no
tienen dnde vivir; que no tienen agenda, que tienen un cochecillo o
ninguno. Este paradigma de sociedad dual viene a explicar, adems,
por qu unas personas viven bien y muy bien, y otras en cambio toda
su vida la pasan viviendo mal, en desempleo, en empleos precarios,
en sectores de actividad con temporalidad permanente, en la econo-
ma sumergida, etc. Sin poder llegar a fnal de mes, siempre en la
cuerda foja, en los mrgenes de la exclusin y cogidos en un crculo
vicioso del que difcilmente se puede salir.
Una respuesta de clase
Las personas que constituyeron Claros en 2001, cuando doce o
catorce aos antes constituyeron sus cooperativas, pertenecan, to-
das o casi todas, al grupo endeble y vulnerable al que se refere esta
sociedad dual en la que hoy vivimos. De hecho haban creado una
cooperativa de trabajo asociado con la nica pretensin de tener o no
perder un puesto de trabajo al que, de otro modo, no tenan acceso.
7 Columna en El Pas de 18/05/08.: Estafa. El subrayado es del autor del libro
22
Y la crearon precisamente en un sector de actividad, imprescindible
para la sociedad actual, la provisin de servicios sociales pblicos.
En concreto, la provisin del denominado Servicio de Ayuda a Do-
micilio (SAD). Puesto de trabajo precario desde sus inicios pero, al
fn y a la postre, un puesto de trabajo.
Esta actividad era, y todava es, no en su concepcin pero s
en la prctica, lo ms parecido a la limpieza domstica. Desde esta
perspectiva, el coste de creacin de un puesto de trabajo era m-
nimo y la exigencia de cualifcacin profesional escasa. Dicho de
otro modo, lo suyo era un empleo bastante endeble, en una empresa
cooperativa con rentabilidad casi nula, en un sector que an no era
sector y cuya regulacin sociolaboral se limitaba a las condiciones
laborales bsicas y lo que se recogiera en el pliego de condiciones
que cada municipio elaboraba para contratar, mediante concurso p-
blico, el servicio.
Las cooperativas de SAD, como las que posteriormente fun-
daron Claros, empezaron a proliferar por toda la geografa espaola
y desde luego, la andaluza. Surgieron de manera parecida a como,
aos antes, haba pasado en el sector de confeccin textil. Entonces,
a raz de una regulacin salvaje como consecuencia de una jugada
estratgica de la gran empresa, se desmantelaron las fbricas de con-
feccin existentes (sobre todo Comunidad Catalana y Valenciana) y
las Comunidades menos desarrolladas (sobre todo Andaluca, Extre-
madura, Galicia) empezaron a llenarse de cooperativas de confec-
cin (similarmente a lo que ya sucedi en Mxico y Centroamrica
con las maquilas). En el pueblo que no haba una es porque haba
dos o tres. El capital sigui un camino de transicin para ir reducien-
do costes y aumentando sus ganancias- canjeando empleo estable y
con derechos adquiridos, por empleo ajeno, cada vez ms precario
y sin normas y, sobre todo, barato, mientras se abra camino a Ex-
tremo Oriente y all continuar fabricando en condiciones de menor
regulacin (o ninguna) ms barato y, claro, ganando ms.
23
2. Por qu nos marchitamos?
Ciclos de vida
Todos los seres vivos nacen, crecen, se reproducen, maduran y
mueren. Algunos, en algn momento de ese ciclo vital, se transfor-
man. La olorosa for del azahar se transforma en naranja, otras fores
en almendras, cerezas o calabacn, y un huevo, en gallina, en tortuga
o en oruga que luego se transforma, a su vez, en mariposa.
No se trata con esto de explicar ciencias naturales sino de to-
mar estos ciclos vitales o procesos como ejemplo. Desde esta pers-
pectiva, la empresa, del tipo que sea, tambin es un ser, mejor un
ente vivo. Un sistema vivo que nace, crece, madura y muere. Y que,
habitualmente, durante su ciclo vital se reproduce y, as mismo, en
algunas felices ocasiones, se transforma.
Y manteniendo este paralelismo puede decirse que a la empre-
sa, durante esa trayectoria vital propia, se le pueden aplicar las mis-
mas vicisitudes por la que atraviesan los seres vivos.
As, la empresa necesita quien la engendre y, ya nacida, ser re-
conocida como tal ente nuevo y distinto a los ya existentes; necesita
en sus primeros aos quien la nutra y proteja; necesita aprender a
valerse por s misma; etc. Y tambin, como a cualquier ser vivo,
le pueden aquejar las carencias, como desnutricin, discapacidad,
ignorancia, exceso de atrevimiento, decisiones errneas, correr ries-
24
2. Por qu nos marchItamos?
gos innecesarios, que afecten a su integridad, salud y a la propia
existencia.
Cuando damos vida a un ser nuevo, el deseo, la esperanza, la
intencin, es que se desarrolle en toda su potencialidad; que alcance
los objetivos que se proponga; que tenga una vida plena; que alcan-
ce la madurez; que se reproduzca y, por querer, que se transforme
y siga viviendo feliz y apaciblemente y contribuyendo a mejorar o
sostener el ecosistema.
Pero este ciclo vital, esta trayectoria, no puede interrumpirse,
detenerse y luego proseguir como si nada hubiese pasado. Si eso
ocurre se dice que estamos ante un milagro. Aquello de: Lzaro!
levntate y anda. S pueden algunos seres vivos entrar en hiberna-
cin, ralentizar sus procesos vitales hasta parecer, a ojos inexpertos,
que no viven. Pero es apariencia, pues si no viviesen ese estado sera
defnitivo.
Profeca autocumplida?
A las empresas les pasa lo mismo. Si no cuentan con todos los
elementos necesarios y adecuados a cada momento vital, se marchi-
tan y, si esa carencia se prolonga en el tiempo, mueren.
Por qu cree Vd. que ha muerto tal empresa? Si esta pregunta
se hiciese a 100 personas informadas, -supongamos 25 profesores de
universidad, 25 economistas, 25 promotores de empleo y 25 funcio-
narios-, la mayora responderan que no saben la causa concreta pero
que era lo ms probable que le poda ocurrir dado que el 80% de las
Pymes fracasa antes de los cinco aos y el 90% no llega a los diez.
Si la pregunta se refriese a cooperativas en vez de a otro tipo de
empresas, la respuesta sera sobre todo a nivel de opinin pblica y
publicada pero tambin del grupo de personas informadas- qu se
va a esperar de una cooperativa. Existe una opinin muy extendida
sobre los aos de vida de las empresas cooperativas. De acuerdo
con ella, al contrario de lo que se piensa sobre las empresas de otra
tipologa, la existencia de las cooperativas es efmera. Cuando se
pregunta al interlocutor en qu se basa para afrmar tal cosa, son
25
escasos los que tienen algn argumento slido y contrastado en que
puedan basar tal afrmacin.
Son pocas las personas, que han tenido contacto directo y, me-
nos, las que han tenido una experiencia personal al respecto. El ar-
gumento ms socorrido en que se basa esta opinin se traduce en
frases comunes del estilo de: las cooperativas son un desmadre,
son una fnca sin amo, es como la asamblea de vecinos de mi
bloque y otras de semejante naturaleza.
La opinin de que la vida de las cooperativas es efmera, sim-
plemente es equivocada, no se ajusta a la realidad. Los estudios em-
pricos realizados no solo no demuestran tal aseveracin, sino que
ponen de manifesto lo contrario. Pero la percepcin pblica y pu-
blicada se mantiene.
Pero no es difcil colegir que estas respuestas son, ms que
nada, ideolgicas o ideologizadas. Si se quiere, culturales. En pocos
colegios, y el pocos es por salvar el empeo personal de algunos
enseantes, el cooperativismo entra dentro del currculo escolar y
esta falta de atencin puede hacerse extensiva a institutos y a la pro-
pia universidad. Y si hablamos de los llamados medios de comuni-
cacin de masas (mcm), solo se ocupan del cooperativismo cuando
se produce algn hecho negativo que repercuta en un nmero consi-
derable de ciudadanos.
De modo que a la poblacin llega muy poca informacin y la
que llega es negativa la mayora de las veces. Por ello no es de ex-
traar que existan, incluso personas, que a pesar su funcin o profe-
sin (abogados, economistas, cargos de la Administracin, polticos
con cargos relevantes,) tengan un conocimiento estereotipado o
incluso carezcan de un conocimiento, aunque sea somero, sobre el
cooperativismo y sobre la vida y milagros de las cooperativas. Y si
estas son de trabajo asociado, menos. Por lo cual participan de esa
opinin ideologizada del comn de los mortales con el consecuente
impacto negativo que todo ello supone.
26
Causas externas e internas de la mortalidad de las empresas
Hagamos una aproximacin a cual es la vida media de la empre-
sa. Las cifras de fracaso de las Pymes son abrumadoras en cualquier
pas que se analicen.
8
De acuerdo con la CEPAL en los pases sub-
desarrollados entre un 50 y un 75% dejan de existir durante los pri-
meros tres aos. De acuerdo con Cetro-Crece (Mxico) el 75% de
las nuevas empresas mexicanas debe cerrar sus operaciones apenas
despus de dos aos en el mercado. En los Estados Unidos de Am-
rica (Samuelson y Nordhaus) el promedio de vida de las empresas
es de seis aos y ms de un 30% no llega al tercer ao. La Asocia-
cin Argentina para el desarrollo de la Pequea y Mediana Empresa
afrma taxativamente que el 93% de los emprendimientos no llega al
2 ao de vida y el 97% de ellos no llega al 5 ao.
En Espaa, para Garca Ordez, de la Universidad de Cdiz,
el 80% de las empresas quiebran en los primeros cinco aos. Estas
cifras son confrmadas por Emprendedor XXI, de La Caixa, que
advierte que las estadsticas nos hablan de una elevada mortalidad
en las empresas de nueva creacin, ms del 70% de los negocios no
llegan a los cuatro aos de vida.
Como queda refejado el ndice de mortalidad de las empresas,
sobre todo las Pymes, es de escalofro. Y en estas cifras puede que
haya alguna cooperativa pero, desde luego, el estudio no est refe-
rido a estas. Se habla de las empresas en general. No parece que la
causa tenga que ver con la forma jurdica que adopte la iniciativa
empresarial. Ninguna de las causas a las que se atribuye la alta tasa
de mortalidad hace referencia a la misma.
Para los dueos/emprendedores las causas de este hecho, como
pasa tambin al analizar los fracasos en el plano personal, estn
fuera de la empresa: escaso apoyo ofcial, defcientes programas de
ayuda a las Pymes, casi inexistentes fuentes de fnanciacin, exce-
sivos controles gubernamentales, altas tasas impositivas, elevados
costes de los recursos fnancieros disponibles y, similares.
8 Claudio L. Soriano. Pgina de internet
27
Los analistas, por su parte, sin negar la existencia de ninguna de
esas causas, sealan hacia el interior de la empresa. Apuntan como
madre de todas las causas de fracaso, la capacidad de gestin de
sus responsables mejor sera decir la incapacidad- y sintetizan las
distintas y variadas causas en cinco grandes reas: problemas para
vender, problemas para producir y operar, problemas para controlar,
problemas para planifcar y en defnitiva, problemas para la gestin.
Tanto dueos como analistas tienen razn. El resultado ser pa-
recido tanto si en ese contexto (fuera de la empresa) negativo que
seala a los empresarios, se hace una buena gestin, como en el caso
de que el contexto en que nace la empresa fuese ptimo, pero se hi-
ciese una mala gestin, cayendo en todos los problemas que sealan
los analistas.
Para decirlo muy sencillamente, en la realidad que conocemos,
el fuera de la empresa es como dicen los empresarios y, por otro
lado, los dueos andan muy escasos de capacidad de gestin como
sealan los analistas. De modo que se junta el hambre con las ganas
de comer.
La relevancia de la PYME y de la economa social: algunos
datos
Alguien podra minimizar el problema del fracaso arguyendo
que las Pymes es una categora de empresas de poco peso en la eco-
noma y en el empleo de un pas. No conviene engaarse, las Pymes
-pequeas y medianas empresas
9
- son ms, muchas ms, de lo que
su denominacin genrica da a pensar.
Cuando se habla de empresa vienen a la cabeza El Corte Ingls,
Sony, ACS, y monstruos as. Las grandes empresas, en trminos ab-
solutos, solo representan un pequeo nmero de la totalidad de las
mismas.
Empresas por nmero de empleados
Segn datos publicados por el Instituto Nacional de Estadstica
(INE), recogidos en el Directorio Central de Empresas (DIRCE 2009), el
9 Pyme = Pequea y mediana empresa
28
nmero total de empresas en Espaa alcanza los 3.355.830, con un claro
protagonismo de las microempresas (de 0 a 9 empleados), ya que repre-
sentan el 94,5% del tejido empresarial. Las pequeas empresas (de 10 a
49 empleados) representan un 4,7%, seguidas de las medianas (de 50 a
199 empleados) con un 0,7% y por ltimo las grandes compaas (de 200
o ms empleados) cuyo peso sobre el total de empresas en Espaa se sita
en el 0,2%.
10
Es decir
las microempresas son 3.171.259 94,5 %
De estas:
tienen entre 0 y 2 empleados 2,6 millones
tienen entre 3 y 9 empleados 755.830
las pequeas son 157.724 4,7 %
las medianas son 23.490 0,7 %
las grandes son 6.711 0,2 %

Total de empresas: 3.355.830
Total de microempresas: 3.170.466
Fuente: ONTSI a partir de datos de DIRCE 2009
Representatividad de la masa laboral
Si bien las microempresas representan el 94,5% del tejido empresa-
rial espaol, estas compaas slo concentran alrededor del 26,5% de los
trabajadores de nuestro pas. En general, se observa que la masa laboral
se distribuye de manera relativamente equitativa entre los cuatro tipos de
empresas que se clasifcan en funcin del nmero de trabajadores. As, se-
gn los datos de la Encuesta de Coyuntura Laboral de 2008 del Ministerio
de Trabajo e Inmigracin,
De 1 a 10 trabajadores 26,5%
Ms de 250 trabajadores 25,9%
10 Tanto los datos como los prrafos en cursiva de esta y siguiente pgina estn trans-
critos de la pgina web del INE.
29
Ms casero:
Segn datos publicados por el Instituto Nacional de Estadstica
(INE), recogidos en el Directorio Central de Empresas (DIRCE 2010), se
presenta el siguiente cuadro de elaboracin propia en el que se relaciona
el nmero de empresas de acuerdo al nmero de trabajadores:
N empleados N empresas % N cooperativas %
3. 291.263 100 22.702 100
Sin trabajadores 1.774.805 53,92 6.609 29,11
De 1 a 2 893.005 27,13 5.368 23,64
De 3 a 5 318.155 9,66 5.098 22,45
De 6 a 9 143.016 4,34 2.272 10,00
De 10 a 19 88.396 2,68 1.618 7,12
De 20 a 49 48.765 1,48 985 4,33
De 50 a 99 13.745 0,41 352 1,55
De 100 a 199 7.098 0,21 227 0,99
De 200 a 499 3.374 0,10 131 0,57
De 500 a 999 952 0,028 30 0,13
De 1000 a 4999 651 0,019 13 0,05
De 5000 o ms 101 0,003 1 0,004
De acuerdo con estos datos, Claros forma parte del 0,019% de
empresas espaolas de 1.000 a 4.999 empleados.
Al igual ocurre si solo se atiende a los datos que proporciona
el INE de las empresas cooperativas. Como puede apreciarse solo
13 de las 22.702 quedan incluidas en dicho tramo, una de ellas es
Claros s.c.a. de Inters Social.
30
La empresa en Andaluca
Segn el IEA (Instituto de estadstica de Andaluca) para primeros de
2009 las Empresas por tramo de empleo y forma jurdica del titular de
Andaluca eran las que aparecen en el cuadro siguiente.
Sin empleo
conocido
De 0-5 De 6-19
De 20-
49
De 50-
99
100 y
ms
Sociedad
annima y
sociedad
annima
laboral
138 6.190 2.814 1.780 714 783
Sociedad
limitada
0 123.284 22.510 4.807 1.044 489
Sociedad
en comu-
nidad de
bienes
1 10.987 574 32 4 2
Sociedad
en coope-
rativa
0 4.061 934 232 52 56
Persona
fsica
1 298.982 4.141 161 11 4
Otras
formas
jurdicas
11 19.911 2.090 865 325 295
Total 151 463.415 33.063 7.877 2.150 1.629
Como puede constatarse el IEA no sigue los mismos criterios de
clasifcacin que el INE, difcultando esto el poder hacer comparati-
vas entre los datos estatales y andaluces. Adems, las SAL (socieda-
des annimas laborales) las coloca junto a las sociedades annimas
y coloca un epgrafe que, nada menos, recoge 23.497 empresas al
que denomina otras formas jurdicas (). No obstante, s parece
31
que la empresa andaluza sigue los mismos derroteros que el resto
de Espaa.
Por ejemplo, si a nivel estatal las microempresas (de 0 a 9 em-
pleos) representan el 94,5 % del total de empresas y en el caso anda-
luz las empresas que tienen de 0 a 5 empleos representan el 91,17 %
del total, si el criterio fuese de 0 a 9 sera igual y, muy posiblemente,
mucho ms alto que el estatal.
La Economa Social tiene una apreciable presencia en la eco-
noma, tanto en el conjunto del Estado como, en particular, en An-
daluca. En la tabla anterior se puede observar como las empresas
cooperativas (no la economa social en conjunto) representan un
43% respecto del nmero de sociedades annimas existentes en An-
daluca (incluidas en estas las SAL).
Y lo que interesa al caso. Para ser portadora de las causas de
fracaso, lo mismo da que la empresa sea una S.A., una S.L. o una
Cooperativa de trabajo asociado. La nica diferencia existente es
que, en la cooperativa, los trabajadores son, a la vez, dueos (que
no al revs) y necesitan el puesto de trabajo, mientras que en las
otras empresas no se da, generalmente, esta confuencia. Esta dife-
rencia, hablando en trminos generales, da a la cooperativa una ma-
yor capacidad de aguante, una mayor resistencia ante la adversidad,
pues, si llega el fracaso, este se lleva por delante el empleo del socio
trabajador. El trabajo que le proporciona los ingresos que necesita
para vivir, que no es lo mismo que cerrar la empresa y despedir a
los trabajadores. De ah esos casos de cooperativas cuyos socios-
trabajadores llevan sin cobrar cuatro, seis y ms meses y siguen es-
forzndose en remontar su empresa.
Por tanto, las empresas cooperativas tal vez sean, dentro del
ecosistema empresarial, las que tengan una mayor capacidad de re-
sistencia. Las que puedan mantener las constantes vitales bajas du-
rante un periodo ms prolongado. Pero todo tiene un lmite y llega
un momento que, si no se le proporcionan los elementos que necesi-
ta, se produce el desenlace fnal.
Por otro lado, las empresas con mucha vitalidad, cuando les
llega su edad adulta lo que hacen es reproducirse y, cuando empieza
32
a llegar su madurez, transformarse. En esto ltimo las empresas se
parecen a la energa que no se destruye sino que se transforma.
Frente al determinismo resistencia, lucidez y coraje
Las cooperativas que constituyeron Claros en 2001 eran cons-
cientes de su estado. Notaban que empezaban a tener sntomas de
aletargamiento, de decaimiento, que carecan de muchos elemen-
tos que, por s solas, no podan procurarse. Empezaban a llevar una
existencia precaria para la que no tenan remedios vigorizantes ade-
cuados y, como consecuencia, el futuro se perciba cada vez ms
corto y menos halageo.
Salvo dos de ellas, el resto padecan, sobre todo, una fuerte ane-
mia, su sangre se deterioraba y cada da se incrementaba su estado
de debilidad general. Y, lo peor, carecan de capacidad para rege-
nerar y producir la sangre nueva de calidad (dinero). Estas coope-
rativas no obtenan excedentes, incrementaban paulatinamente su
endeudamiento y el capital circulante haca tiempo que circulaba
poco o nada. Como una planta con escasez de luz, agua y nutrientes,
estas cooperativas no solo no generaban sino que perdan dinero y,
como consecuencia, se marchitaban poco a poco.
No obstante tuvieron lucidez y coraje. Decidieron aportar sus
escasas fuerzas para, en un esfuerzo comn, poner en marcha un
nuevo proyecto que, en principio, salvase dos cosas esenciales hasta
entonces, los puestos de trabajo y la frmula cooperativa. As lo hi-
cieron y naci Claros.
33
3. Pocas alforjas para este viaje.. !
La promocin interesada de la frmula cooperativa
De las cooperativas que se fusionaron en 2001 la ms cercana
a esa fecha se haba constituido en el ao 1994 y la ms lejana en
1986. Las otras en los aos 1989, 90 y 91. Para situarse en el tiempo
puede valer que en 1986 se publicaba la Ley de Servicios Sociales
de Andaluca y en 1996 el 22 de octubre la Orden que regulaba, por
vez primera, el Servicio de Ayuda a Domicilio (SAD) en esta Comu-
nidad. El muy nombrado y relativamente efectivo Plan Gerontolgi-
co Nacional (PGN) empez su andadura por el 1991.
En 1986 naci Linasur en Linares; en 1989, El Cerro y Abreca-
minos, ambas en Sevilla; el 1991, empez Costasur en Motril; y en
1994 se constituy Multisap en beda.
Puede decirse, que estas cooperativas nacieron con los servi-
cios sociales de nuevo cuo y antes del PGN, cuyo punto de apoyo
era acabar con la poltica asistencialista y empezar la etapa de los
servicios sociales como derecho segn deca en su introduccin. La
ltima en constituirse lo hizo dos aos antes de la aprobacin de la
Orden de regulacin del SAD en la Comunidad Andaluza.
La tnica general en las cooperativas que entonces nacan en
este sector de actividad, tambin las predecesoras de Claros, era que
sus socias fundadoras eran personas que ya realizaban el Servicio
34
3. Pocas alforjas Para EstE vIajE.. !
de Ayuda a Domicilio (SAD) pero contratadas individualmente por
cada uno de los respectivos Ayuntamientos. Y fueron estos Ayunta-
mientos los que, seguramente, previendo la dimensin que poda to-
mar la ejecucin de este servicio de inters general de competencia
municipal, animaron a estas trabajadoras a constituirse en coope-
rativa para, mediante un contrato de ejecucin del servicio frmado
con esa cooperativa, poder seguir trabajando como Auxiliares de
Ayuda a Domicilio.
Una vez externalizado el SAD (lo que conllev que las trabaja-
doras pasaran de ser personal laboral del Ayuntamiento o, en algunos
casos, autnomas con contrato mercantil, a socias trabajadoras
de sus respectivas y famantes cooperativas) lo de contratar directa-
mente la ejecucin del SAD a la cooperativa, dur nada y menos. Y
en seguida empez la lotera de los concursos pblicos y el calvario
de cobrar la factura del mes al correspondiente Ayuntamiento.
De trabajadora a empresaria
Eleccin o induccin?
En la mayora de los casos el cambio fue brutal en el plano
personal. Pasar de trabajador por cuenta ajena con el Ayuntamiento
a empresaria-trabajadora de una empresa que ha de ponerse en la
cola de decenas de proveedores con la esperanza de que hoy s va a
ser cuando nos paguen, es muy duro.
No vaya a pensarse que hablar de dureza es una exageracin.
Muchos Ayuntamientos en aquellos tiempos, y bastantes todava
hoy, que pagaban a los cinco y seis meses consideraban que hacan
un favor a la cooperativa. Era ms habitual de lo que pueda imagi-
narse tener que esperar diez, doce y, en algunos casos, hasta quince
meses para cobrar una factura. Y todava peor, nunca se saba cuan-
do se poda producir ese milagro de cobrar tres facturas de las seis
u ocho emitidas, ni cundo sera la siguiente vez que el Ayuntamien-
to cliente repitiese el milagro de pagar. Para la cooperativa hacer una
previsin de cobro creble para ellas mismas y no digamos para una
entidad fnanciera, era totalmente intil.
35
Quin haca el favor a quin y corra con los costes? la coope-
rativa. Es decir, las socias que se pasaban meses sin cobrar teniendo
que vivir de su red familiar o social.
Esto que se relata es un ejemplo bastante elocuente y, por des-
gracia, habitual en tiempos de crisis- de utilizacin negativa de la
frmula cooperativa. Desde luego de utilizacin bastarda por parte
de la Administracin. En este caso la municipal. Y, de otro lado, de
utilizacin inducida y desde la ms estricta necesidad de las traba-
jadoras. Es verdad que estas, a las que lo mismo les daba constituir
una cooperativa que una sociedad limitada, se decantaron hacia la
primera, en la gran mayora de casos, no solo de las cooperativas
de las que hablamos sino de casi todas las del sector, por induccin
directa y ambiental. Aconsejadas/guidas por la propaganda que ha-
blaba de las muchas subvenciones y el supuesto trato favorable y
considerado que recibiran de parte de las Administraciones.
La necesidad no es suficiente
El discurso de la necesidad como causa evidente, sufciente,
lgica y nica, de constituir una cooperativa viene de antiguo. Al
igual que la promocin interesada de la frmula cooperativa por los
poderes pblicos, sobre todo, cuando el paro de desboca. Es lgico
que se unan aqu, el discurso, introduce aquello de que la unin
hace la fuerza- aquellos que tienen una necesidad comn que no
pueden paliar o resolver cada uno o una por s mismo, con la inten-
cin de resolverla juntos. Es evidente y lgico unirse para constituir
una cooperativa si, adems, no tienes un empleo y es el consejo
desinteresado que te dan los poderes pblicos, que son los que
velan por el bienestar de los ciudadanos. Muy cerrado de mollera se
ha de ser para no seguir ese camino al que te invitan tu necesidad y
los consejos que recibes.
Este discurso tiene un corolario muy directo, muy simple y, a
menudo, nefasto! Si la necesidad est ah y la va de su solucin
tan a la mano, no hay que plantearse nada ms. Que la mayora de
las empresas mueren antes de cumplir 3 aos, que mueren porque
son mquinas complejas que para obtener los resultados deseados,
36
es necesario estar capacitado para manejarlas y nadie de los que nos
unimos, lo est. No ser para tanto. La necesidad empuja con ms
fuerza cada da que pasa y aparece la osada: no hay que darle ms
vueltas de lo contrario nos quedamos sin trabajo y vamos a estar an
peor.
Es seguro que si Arizmendiarreta y los cinco primeros socios
de Ulgor
11
hubiesen pensado as, el llamado Grupo Mondragn no
existira. Pero esto ya no puede comprobarse. Lo que s puede com-
probarse hoy es que la necesidad como causa de creacin de una
cooperativa, no es sufciente, ni tiene porque ser lgica, ni razonable
la decisin de crearla y, en absoluto, la necesidad asegura el xito
futuro.
Es penoso, por no decir trgico, que se le pregunte, an hoy, a
una persona socia de una cooperativa que por qu optaron por esta
tipologa societaria y no por otra, y que la respuesta sea, como hace
25 30 aos, porque no tenemos dinero, porque hay subvencio-
nes o, tambin, porque no sabemos nada de empresas.
Pocas de estas personas haban tenido la oportunidad de pensar,
ni nadie se lo haba dicho, que la necesidad no es sufciente y que
esas razones del dinero, las subvenciones y no saber de empresa,
son razones sobre todo si se dan juntas- ms que sobradas para no
crearla. Ni haban pensado, ni nadie les haba dicho, que una coo-
perativa tiene el doble de complejidad que una sociedad annima o
limitada y muchos ms obstculos para su desarrollo, en el sistema
econmico imperante.
No haban pensado, ni nadie les haba explicado, que una coo-
perativa es una entidad con muchas exigencias tanto en el plano
personal, como de la propia entidad- que si no se conocen, no se
sopesan y no se eligen, se convierten en un peso que cuesta llevar y
es probable que termine por aplastarte.
11 Ulgor fue la primera cooperativa de lo que hoy es MCC (Mondragn Corporacin
Cooperativa).
37
Las consecuencias de una suposicin errnea
Este discurso de la necesidad, oculta, habra que decir sepulta,
el discurso de la eleccin. De la eleccin de crear o no una empresa
cooperativa, s.l. o s.a.- sin disponer de los conocimientos, capacida-
des y los recursos mnimos necesarios. Y de la oportunidad y crite-
rios para poder elegir la tipologa societaria que ms se adecue a las
necesidades, capacidades, recursos y preferencias de los fundadores.
Desde el discurso de la necesidad y tambin desde el discurso
posmoderno de la empresarializacin de la cooperativa, no impor-
ta que, a los que se empuja para que creen una cooperativa, desco-
nozcan y no se les diga, que la cooperativa, adems de tener como
fnalidad satisfacer una necesidad o deseo fnalidad a la que puede
responderse con cualquier tipologa societaria-empresarial- nace
para responder a esas necesidad o deseo pero desde otra perspectiva,
desde otra visin sociopoltica de la sociedad y de las relaciones que
en esta se establecen. Nadie les informa de que la cooperativa nace,
all por la mitad del siglo XIX cuando tambin asomaban las socie-
dades de socorros mutuos y otros movimientos precursores de los
sindicatos de clase, como un instrumento de transformacin social
y personal
12
. Nace con una concepcin de democracia econmica
que coloca a la persona como sujeto y al capital como instrumen-
to. Y que por ello, la cooperativa, se concibe como herramienta de
autogestin, de accin colectiva y participativa, de escuela prctica
de democracia, de educacin cvico-social, de compromiso con la
comunidad y la sociedad en general.
De ah que bastantes de los socios de las cooperativas que as se
crean, desconozcan que el cooperativismo naci en el mismo caldo
de cultivo que los sindicatos de clase y del socialismo llamado ut-
pico y se dot de los Principios Cooperativos que hablan de la su-
premaca de la persona sobre el capital, de autogestin, de la gestin
y control democrticos, de una persona un voto, de la obligatoriedad
de la educacin de los socios, trabajadores y entorno, de repartir los
12 Robert Owen (14 de mayo de 1771 - 17 de noviembre de 1858) Inglaterra. Socialista
utpico, considerado como el padre del cooperativismo y uno de los padres del sindicalismo.
38
benefcios de acuerdo al trabajo realizado y no al capital aportado,
etc.
Por qu se constituyeron tan pocas cooperativas de trabajado-
res durante la dictadura franquista? Por qu no se permitan los sin-
dicatos de clase? A las dictaduras no les gusta que los obreros, ahora
trabajadores, se organicen de ninguna manera. S se constituyeron
cooperativas agrarias (de servicios, no de explotacin comunitaria
de la tierra que son otra cosa muy distinta y todas con nombres de
santos y cristos). Haba que concentrar y canalizar los excedentes
agrarios para apoyar la industrializacin. Los trabajadores deban
emigrar a Europa, Vente pa`Alemania Pepe!. No era conveniente
que se organizaran ni para trabajar!. Para eso estaban los empresa-
rios y el sindicato vertical.
Puede que algn lector se escandalice, pero, en estos tiempo,
tampoco los poderes pblicos, ni los sindicatos en sus inicios, pri-
mos hermanos de las cooperativas- creen mucho en ellas, y el capital
y sus representantes ms directos o, al menos, ms visibles, las enti-
dades fnancieras para qu hablar?.
De modo que no es de extraar la manipulacin, la utilizacin
interesada o la indiferencia respecto del modelo cooperativo, de un
modo de empresa en el que la creacin y distribucin de riqueza se
haga desde una perspectiva muy distinta a la empresa de capital. No
puede sorprender, en este contexto, que las personas socias de las
cooperativas de trabajo asociado no se hayan planteado ni se plan-
teen, ni nadie les haya cuestionado, ni les cuestione, por qu crear
una cooperativa.
Dando pasos hacia la inclusin
La resistencia numantina de las socias-trabajadoras por man-
tener el precario empleo que les proporcionaba la endeble y vulne-
rable empresa (cooperativa) que se vieron obligadas a constituir,
es encomiable. Pero una cosa es estar necesitado y tener coraje y
resistencia y otra, estar ciego.
Las socias de las cooperativas que posteriormente constituye-
ron Claros, no eran ciegas o no del todo y no todas. Empezaron a ver
39
que la situacin de la empresa no era algo transitorio. Que su ende-
blez se haca crnica. Que no generaba los recursos imprescindibles
para poder paliar las fuertes carencias que arrastraba desde su crea-
cin, ni poda vislumbrarse el momento y el modo de que ello fuese
posible. Y que no era nada probable que del entorno -el contexto que
los dueos de las Pymes sealan como causas del fracaso de estas-,
les llegase la ayuda necesaria y sufciente para su fortalecimiento.
Las carencias congnitas de la empresa y las de cada una de sus
componentes no eran una ni dos. Un anlisis objetivo, no necesaria-
mente exhaustivo, de estas empresas cooperativas, poda detectar to-
dos y cada una de las causas de fracaso de las Pymes, sealadas por
dueos y expertos que se han recogido en prrafos anteriores.
Empezando, claro est, por la falta de capacitacin
13
para la gestin.
Como ilustracin sobre la situacin de muchas de las cooperati-
vas de SAD que surgan por entonces valga el testimonio que sigue.
Alicia Mairlot
14
, en nombre de la Cooperativa Andaluza Linasur
(en constitucin) dirigi un escrito con fecha 19-02-86, al Sr. Pre-
sidente de Caritas Interparroquial de Linares, en el que solicitaba,
una ayuda econmica que nos facilite hacer frente al Proyecto que
adjuntamos. En el mismo, entre otras cosas, escriba lo que sigue:
Los que formamos la Cooperativa, somos parados y vecinos
del Barrio de Arrayanes y Fuente del Pisar de Linares. Es uno de
13 En este trabajo al hablar de capacidad de o para la gestin empresarial no se habla
de la necesidad de ningn ttulo acadmico. Los numerosos ejemplos de Pymes y empresas
familiares de todo tipo, con enorme xito y cuyos creadores no disponan de ttulo acadmico
alguno, ponen de manifesto que la confuencia de ambas cosas no es condicin necesaria.
14 Alicia Mairlot Galn, carmelita de Vedruna, estuvo en Linares (Jan) desde Sep-
tiembre de 1978 hasta junio de 1999. En el ao 86 constituy junto a otros nueve socios la
cooperativa LINASUR S.C.A. pionera en la provincia en la prestacin del Servicio de Ayuda
a domicilio (SAD). Tras su marcha estuvo participando junto a su comunidad en Ceuta, en las
denuncias por las condiciones infrahumanas en que vivan los inmigrantes del campamento de
Calamocarro, atendiendo necesidades primarias y acogiendo a nios y mayores inmigrantes
hasta conseguir alojamientos dignos. Tras pasar por otros destinos, en la actualidad, a sus 76
aos lleva a cabo su tarea de acogida, promocin e integracin de personas inmigrantes y
personas sin recursos llegadas de otras zonas de Madrid al barrio de La Ventilla, antigua zona
chabolista y de traperos. Tambin participa activamente en la asociacin de vecinos para con-
seguir un barrio con condiciones de vida ms dignas para sus vecinas y vecinos. El subrayado
de la frase que se cita es nuestro.
40
los Barrios en los que se da mayor porcentaje de marginacin: paro,
silicosis, delincuencia.
Algunos cooperativistas ya trabajamos en el sector de Asisten-
cia domiciliaria a Ancianos, y en la limpieza en general.
El Proyecto surgi, como bsqueda de solucin a dos proble-
mas que nos acuciaban: uno, buscar una salida a la situacin del
paro, creando una cooperativa que nos diera trabajo; y el otro, dar
una respuesta social a las necesidades de los ancianos ms margina-
dos.
Dos de las menos pequeas de estas cooperativas, pasados unos
aos desde su creacin, vieron la conveniencia y pudieron contra-
tar a una persona que contribuy a introducir aspectos de racionali-
dad en la administracin y conceptos de gestin empresarial.
Fue un paso importante para ambas cooperativas. Cuando se
present la ocasin constituyeron una Unin Temporal de Empresas
(UTE) lo que permiti alcanzar un cierto volumen que contribuy a
generar algo de esperanza en que poda avanzarse.
No obstante, tomadas una a una, contando con la suerte, el futu-
ro ms halageo de estas empresas cooperativas que ms adelante
constituira Claros, era alcanzar el estatus de lo que Patrick Liles
15

considera empresa marginal.
Para este profesor, las empresas que clasifca como marginales
son la mayora, quizs un 80% del total. Se trata, dice, de empresas
que no poseen ningn rasgo diferencial, ningn asomo de creativi-
dad, nada que les confera una ventaja competitiva apreciable.
Dice Liles que, la mayora de estas empresas marginales, nunca
llegan a rebasar una pequea dimensin, permitiendo a su propieta-
rio vivir con una cierta independencia, a cambio de gran sacrifcio y
de unas exigencias de trabajo, con frecuencia, ms duras que las que
podran ofrecerle un empleo por cuenta ajena. Y para ese viaje no
hacen falta muchas alforjas.
15 Patrick Liles, profesor de la Escuela de Direccin de Empresas de la Universidad
de Harvard.
41
Vamos, en coche, en bicicleta o a pie?
Anteriormente se han recogido las causas, los motivos que pro-
ducen tan alta y tan pronta mortandad entre las empresas de todo
tipo y en todo lugar. Sealndose, como base, o madre de todas las
causas, la falta de capacidad de sus dueos para la gestin.
Es verdad que las empresas cooperativas son ms resistentes a
su defuncin pero, desde luego, las causas de fracaso que afectan a
las Pymes le afectan de igual manera. Y la capacidad o incapacidad
para la realizar una gestin empresarial adecuada, tambin en las
cooperativas es la madre de todas las causas. Es decir, si uno no
sabe qu es, cmo funciona, no sabe conducir un coche, ni dispone
de recursos para contratar a alguien que lo haga por l, es casi seguro
que no puede ir ms all de abrirlo, sentarse en l y esperar a que
ocurra un milagro. La salida ms realista y ms prudente, es dejar el
coche aparcado y hacer el trayecto a pi o en bicicleta.
Ninguna de estas dos ltimas alternativas a pi o en bicicleta-
consume recursos ms all de la propia energa, pero, por el con-
trario, aunque se ponga todo el esfuerzo y voluntad de que se sea
capaz en recorrer el trayecto, se tardar muchsimo ms tiempo que
en un vehculo a motor. Esta situacin puede aguantarse durante un
tiempo, mientras alienta la esperanza de que sea pasajera. A ello se
referen aquellos que dice que los dos o tres primeros aos de una
empresa son difciles, que no se espere obtener benefcios y cosas
por el estilo que en algunos casos pueden ser verdad. Pero descon-
tado este periodo, si es posible aguantarlo, hay que poder usar el
coche. De no ser as, el desgaste personal que produce el no atisbar
la meta, produce tal desaliento que el corredor acabar desistiendo
de su propsito. Es lo lgico.
42
4. Y si nos juntamos?
Los logros de la gestin asociativa
Las responsables de estas cooperativas haca varios aos que se
conocan. Estaban asociadas a la Federacin de Cooperativas An-
daluzas (FECOAN) y participaban, con algunas ms, en la Coordi-
nadora de Cooperativas de SAD o socio-asistenciales que puso en
marcha la citada Federacin. Algunas de sus socias haban asistido
juntas a cursos y compartan informacin y se contaban sus vicisi-
tudes.
Como entidad representativa de la que formaba parte la Coor-
dinadora, Fecoan lleg a frmar
16
un Protocolo y un Estatuto Marco
para la contratacin del Servicio de Ayuda a Domicilio con la Fede-
racin Andaluza de Municipios y Provincias (FAMP)
17
. Protocolo y
Estatuto Marco que si, adems de ser frmado, se hubiese llevado a
la prctica por parte de los Ayuntamientos, hubiese cambiado el fu-
16 Por parte de Fecoan frm, en su calidad de Presidente, Don Jos Lus Suarez Mullor
recientemente fallecido. Por parte de la FAMP su presidente D. Pedro Aparicio Snchez por
entonces Alcalde de Mlaga.
17 FAMP. Federacin Andaluza de Municipios y Provincias constituida el 16 de marzo
de 1986.
43
4. Y sI nos juntamos?
turo de las cooperativas dedicadas a esta actividad, del Sector y del
propio servicio de SAD.
Basta leer el Objeto del Protocolo para entender la anterior afr-
macin, El objeto del presente Protocolo consiste en el ejercicio del
reconocimiento formal y escrito de que las Sociedades Cooperativas
son las entidades idneas para prestar el Servicio de Ayuda a Domi-
cilio, dada la condicin de entidades sin nimo de lucro y la sensi-
bilidad especial para con el ser humano que se desprende del hecho
jurdico de tratarse de sociedades de personas y no de capitales, en
donde lo primero prima sobre lo segundo.
Casi dieciocho aos despus y con Ley de Dependencia de por
medio, se est lejsimos de lo acordado y frmado por la FAMP y
FECOAN. Vase una pequea muestra de algunos aspectos que se
contemplaban en el acuerdo:
Art. 13.- Para la asignacin de tiempos a cada usuario por parte
de los responsables municipales, se tendr en cuenta un tiempo m-
nimo fjo ms otro de desplazamiento de la trabajadora familiar o
auxiliar.
Art. 17.- Para calcular la cuantifcacin econmica del servicio
de que se trate se tendr en cuenta, por el Ayuntamiento respectivo,
el tipo de servicio como primer y fundamental elemento y/o el tiempo
que asigne, que en ningn caso ser inferior a treinta minutos. A cada
servicio contratado se le aadirn diez minutos en concepto de tiem-
po de traslado del trabajador.
En todo caso la Federacin Andaluza de Municipios y Provin-
cias y la Federacin de Cooperativas Andaluzas entienden que el pre-
cio-hora no deber ser inferior a 2.000 ptas. del ao mil novecientos
noventa y tres (12 de hoy) y sin incluir impuestos. De lo contrario
es impensable tanto la prestacin del servicio con una calidad suf-
ciente como la propia supervivencia de la empresa cooperativa (b-
sico, pero sentido comn).
Art. 18.- El pago de los servicios se har mensualmente contra
las certifcaciones que la cooperativa presente al efecto. Pasado un
mes, desde la presentacin de la certifcacin sin que el Ayuntamien-
to procediese a su abono, se aplicar el 19,75 de inters de anual
de mora que cada corporacin se ver obligada a abonar junto al
44
principal de la certifcacin. En todo caso para los endosos, el Ayun-
tamiento abonar todos los gastos que estos ocasionen.
Si el lector o lectora es miembro de una cooperativa que haya
trabajado o trabaje en algn SAD municipal no creer que lo trascri-
to se frm hace dieciocho (18) aos, sabiendo que, todava hoy, en
bastantes municipios, se esta pagando la hora de SAD por debajo de
las 2.000 pts. (9, 10, 12 euros hora IVA incluido) no del 93 sino del
2009; prcticamente ningn Ayuntamiento paga el tiempo de des-
plazamiento y, para qu hablar, del 19,75 por ciento de inters de
mora.
Una realidad superada
El panorama representativo del cooperativismo andaluz cambi
y del Protocolo y del Estatuto Marco para la contratacin del Ser-
vicio de Ayuda a Domicilio nunca ms se supo.
Pero la vida no se detiene, aunque los acuerdos queden en agua
de borrajas. La implantacin del SAD se extenda, cada vez apare-
can ms entidades en los Concursos, los Pliegos planteaban ms
exigencias, empezaban a aparecer en el sector empresas de capital
y los pequeos avances que experimentaban las cooperativas pronto
quedaban superados por el contexto. La realidad iba muy por delan-
te de ellas.
El Cerro y Abrecaminos, (ms tarde cofundadoras de Claros)
no consiguieron revalidar el contrato del SAD municipal. No fueron
adjudicatarias de ninguno de los Distritos. Las socias fueron subro-
gadas y mantuvieron su trabajo pero la cooperativa qued sin activi-
dad. Esto, adems de una conmocin entre las socias de ambas coo-
perativas, supuso un fuerte aldabonazo, una contundente llamada de
atencin respecto a la fragilidad vital, no solo para las dos coope-
rativas directamente afectadas, sino para las dems. Muchas veces,
en los encuentros, se haba hablado de que viene el lobo. Ahora el
lobo haba venido al corral de las vecinas y amigas. Ya estaba aqu,
haba aprendido el camino.
La nueva Coordinadora de Cooperativas de SAD, a estas altu-
ras, segua una lnea defensiva, contemporizadora, pero ni reivindi-
45
cativa ni empresarial. Los aspectos empresariales, como tales, ape-
nas se tocaban y, desde luego, la intercooperacin estaba lejos de ser
efectiva. Eran ms reuniones de descarga, de consueling, que reu-
niones de gestores de empresas buscando alternativas empresariales,
ya fuese dotarse de capacidad de gestin, diversifcar la actividad o
buscar fnanciacin para algn proyecto.
Haba ms de una cooperativa, en la propia Coordinadora, en
quiebra total. Pero esta situacin en la que estaban otras muchas, no
pareca ser un tema de sufciente importancia para dicha Coordina-
dora.
Resistencia y creatividad: un botn de muestra
Como ejemplo valga el caso real de una cooperativa que gestio-
naba el SAD de una de las capitales andaluzas. En este ejemplo apa-
recen los tres aspectos que se vienen exponiendo sobre casi todas las
cooperativas de SAD: la situacin precaria que padecan, la escasa
capacidad de gestin y, por otro lado, la capacidad de resistencia. Su
nacimiento corresponde al habitual: Ayuntamiento recomienda,
anima, a las trabajadoras que tiene empleadas en el SAD municipal
a que creen su propia empresa cooperativa. Cobraban del Ayun-
tamiento con una demora de ocho meses y no todos los meses. La
cooperativa haba generado unas deudas con la Seguridad Social y
con la Agencia Tributaria de padre y muy seor mo. Aunque haba
una direccin -una de las socias ostentaba el cargo de Gerente- des-
graciadamente, no signifcaba capacidad de gestin y, menos, buena
gestin. Los socios y socias que la formaban entonces, reunidos en
asamblea y desesperados por su situacin estaban ya decididos a ce-
rrarla. En ltima instancia, a propuesta de un asesor externo amigo,
decidieron darse un ao de plazo antes de liquidar la cooperativa, es
decir decidieron resistir.
Transcurrido el primer ao, no se haba resuelto el problema de
fondo: la dependencia de un solo cliente que paga mal y tarde, pero
s reciban el ingreso de la nmina todos los meses y saban el da
que ese feliz hecho se iba a producir. Y se haba cuantifcado la
deuda y negociado el pago aplazado de la misma con la Seguridad
46
Social y con Hacienda. La contabilidad se haba recompuesto y se
llevaba al da.
En esta cooperativa las socias y socios aceptaron practicar una
frmula que permiti que, con la misma facturacin y el mismo
cliente, estos socios cobrarn todos los meses y en una fecha cierta.
Ante el hecho de cobrar cada dos, tres o cuatro meses y cobrar el
da 3, el 13 o el 23, con lo que la economa personal y domstica no
haba forma de organizarla, ni atender a vencimientos de pliza, ni
de recibos, ni de nada, estas dos novedades, cobrar cada mes y
cobrar en fecha cierta fueron fundamentales para resistir hasta cer-
ciorarse de si haba que cerrar e irse.
El invento, - ejemplo de la resistencia cooperativa basada en
esto es una m pero no tengo otra alternativa- una vez controlado
el cncer de la deuda con Hacienda y Seguridad Social y aclarar/
ordenar las cuentas, consisti en atrasar el cobro de las nminas cada
mes 10 das, durante un periodo de tiempo que permitiese tener un
remanente de una cuanta igual al importe de 6 nminas, con el que
cumplir ambas condiciones.
En la prctica el punto de partida fue pagar un mes el da 1 y
sealar como da del prximo pago el da 10 del mes siguiente; se
pag religiosamente el da 10 oh sorpresa! y se seal el prximo
pago para el da 20 del mes siguiente y as sucesivamente. Cada
tres meses se poda guardar el importe de una nmina y as hasta
guardar el importe total de las nminas de los seis meses. En esos
seis meses ya se tena que haber cobrado alguna o algunas de las
facturas pendientes.
La mayor virtud de la frmula, no fue cobrar ms, ni cobrar los
atrasos, sino estabilizar el pago de las nminas. Estas personas
tenan seguro que cobraran cada mes y saban el da exacto. De este
modo pudieron organizar su economa familiar y prever el modo de
hacer frente a los compromisos econmicos, conociendo la fecha
cierta en que contaran con sus ingresos.
Esta cooperativa, al contrario que otras, no tuvo que cerrar por
quiebra y bien quebrada que estaba. Con gran esfuerzo de sus socias
y socios, pudo ir haciendo frente a la deuda y saneando su economa.
47
Luego, al parecer, surgieron otro tipo de problemas y pasados pocos
aos, vino el lobo. Aunque se haba hecho un esfuerzo y puesto en
marcha otras lneas de actividad, la llegada del lobo y el cmo actuar
ante l, parece que produjo una divisin entre los y las socias, pero
esto es otra historia.
Articulando una solucin desde dentro
A fnales de los noventa las socias de las cooperativas que, pos-
teriormente, se fusionaran en Claros tenan plena conciencia de su
situacin y aunque no un conocimiento claro de la evolucin del
sector, s una percepcin ntida del peligro que corran.
Y alguien lanz la pregunta del milln. Si cada cooperativa por
nuestro lado, cada vez tenemos menos futuro por qu no nos junta-
mos?. Algo tenemos que hacer, cada da ser ms difcil mantener-
nos a fote, se refexionaba.
Al contrario de lo que pueda parecer la respuesta no es fcil.
Es verdad que la reaccin inmediata es favorable. Venga! Es lo
que tenamos que hacer! Si nos juntramos tendramos ms fuerza!.
Luego, cada una se va a su cooperativa, y la pregunta queda esperan-
do una respuesta algo ms concreta.
Pero, en este caso, no puede decirse que no tuviera ningn efec-
to. Imperceptiblemente fue generando un cierto clima en cada una
de las cooperativas. Clima en el que se fue perdiendo el miedo a
hablar de ello, favoreciendo el que las responsables hablasen de esta
posibilidad de forma ms distendida, en esos encuentros ms o me-
nos peridicos a los que acudan.
Por estos das las cooperativas que, posteriormente, constituye-
ron Claros, coincidan en que contaban con el mismo asesor externo.
Cuestin esta que facilit el avanzar hacia la concrecin de esa idea
ms o menos difusa de la cooperacin empresarial, como forma de
salir de la atona y, sobre todo, del grave peligro de desaparicin.
As, desde 1999 seis cooperativas, dos a dos, iniciaron encuen-
tros formales para hablar y analizar los pros y contras de juntarse.
Solo en el caso de El Cerro y Abrecaminos estos encuentros los pro-
tagonizaron las componentes de los Consejos Rectores. En los otros
48
dos casos, dado que el nmero de socias era pequeo, participaban
todas las socias.
Los tres procesos concluyeron en un compromiso de unin e
incluso, en alguno de ellos, se lleg a pedir la certifcacin negativa
del nombre para la creacin de una nueva cooperativa producto de
la unin de ambas.
Analizar la situacin de cada una de las cooperativas y las po-
sibilidades de la suma de ambas, ms que dar a luz grandes solu-
ciones, permiti el que todas las socias refexionasen de manera or-
denada sobre la realidad de su empresa cooperativa, sobre su propio
papel en ella, sobre la forma de hacer las cosas, sobre los criterios y
el modo de organizacin que tenan. Pensasen si queran que las co-
sas fueran de otro modo y si estaban, personalmente y como grupo,
dispuestas a esforzarse para conseguirlo.
Estas son algunas de las impresiones que Alicia impulsora de Li-
nasur, mujer comprometida con el mundo del trabajo y abnegada don-
de las haya, recoga en su cuaderno a partir de las reuniones que se
organizaron en esta cooperativa para refexionar sobre su situacin.
En los trece aos
18
que llevamos en la Cooperativa, no estamos
impuestas en lo que es una Empresa. Entendemos poco; luego no pue-
do ponerme muy exigente. Nos podemos empear en algo que no ayu-
de a la Empresa. Deberemos esforzarnos por ponernos de acuerdo en
un modelo. Y luego enterarnos qu hay que hacer para conseguirlo.
Los trece aos slo nos han servido para superarnos algo en la
limpieza y en la ayuda a domicilio. Sin embargo, lo que nos preocupa
son las relaciones personales. No nos estaremos distrayendo con lo
menos importante? No conocemos a nuestra empresa por dentro,
que es lo importante.
19
18 Ao de constitucin de Linasur 1986
19 El subrayado es nuestro.
49
Redescubrir el sentido cooperativo de la experiencia
Todas estas sesiones internas de cada cooperativa, encuentros
entre socias de dos cooperativas, sesiones formativas ms abiertas,
etc. consiguieron, adems de aclarar algunas ideas bsicas, de abrir
algunos ojos para que viesen un poco ms claro y un poco ms all,
de confrmar refexiones y contribuciones de otras, el empezar a
elevar la autoestima, lo que ahora llaman empoderamiento, de las
socias como personas y como colectivo de trabajadoras asociadas.
Dieron como fruto que, una vez juntas las socias de todas las
cooperativas, les sonasen las palabras y los conceptos de modo simi-
lar, pudiesen seguir un mismo o parecido nivel de anlisis, tuviesen
la soltura necesaria para preguntar, para intervenir. Que se afanzase
la idea de cooperacin como va de intentar la salvacin, que se
superasen recelos de unas cooperativas para con otras y, sobre todo,
que muchas de las socias, muy desanimadas por tanto tiempo de
penurias y de falta de salidas, se reencontrasen con su idea de coope-
rativa. Incluso, que concretasen una idea de cooperativa que, hasta
ese momento, no tenan o que se pareca poco a la idea que se haban
hecho oyendo a propagandistas o interesados.
De modo que en Sevilla (Abrecaminos y El Cerro), en Linares-
beda (Linasur y Multisap) y en Motril-Almuecar (Costasur y Ad-
hara) estaba teniendo lugar el proceso de gestacin de tres fusiones
en la que desapareceran seis cooperativas y se creaban tres nuevas.
Alguno de estos tndemes llevaba las cosas muy avanzadas y ya
dispona de los estatutos y el nombre ya registrado.
y surgi la mariposa
Hay que resaltar que en unos meses cambi radicalmente el cli-
ma en cada una de las cooperativas que es lo mismo que decir que
cambi la actitud de las personas socias. No en todos los casos por
igual, pero los procesos vividos generaron en la mayora disponibi-
lidad, alegra, ilusin y esperanza en un futuro distinto. Las condi-
ciones materiales no haban cambiado pero en las cooperativas se
palpaba otro clima.
50
La respuesta al nos juntamos? estaba dada y, casi siempre, lo
de juntarse, sobre todo si es querido, produce sensaciones positivas
pues se vislumbran expectativas de mejora. Y esto alegra y mejora
el clima del grupo.
Transcurridos ms de 10 aos y conociendo como se ha desa-
rrollado el proyecto Claros a da de hoy, el fruto de las jornadas y
reuniones habidas entonces, cuando se planteaban la cooperacin
parcial entre las dos cooperativas ms cercanas geogrfcamente, no
desmerece.
El producto de esas mltiples reuniones de las cooperativas,
bien solas o dos a dos, ms lo que se fue aadiendo durante el lti-
mo tramo del proceso de fusin, fue el punto de partida, el material
bsico, que permiti, en muy poco tiempo, una vez llevada a cabo
la fusin, alcanzar un fuerte consenso e identifcacin general sobre
el andamiaje terico de Claros que se concret en un documento
(ANEXO 2) en el que se refeja su concepcin de sociedad coope-
rativa en general y , entre otros aspectos, el ncleo de su fnalidad
societaria: Sostener y afanzar puestos de trabajo para las personas
socias actuales y futuras. Puestos de trabajo dignos, razonablemente
remunerados y situados en su poblacin de residencia. Y manifes-
tando su compromiso cooperativo: Ni el da a da, ni la compe-
titividad, ni las infuencias negativas van a impedir que CLAROS
ceje en su empeo por alcanzar su fnalidad siendo empresa, siendo
cooperativa, siendo de inters social.
Todo ello se plasma en una triple visin de la realidad coope-
rativa:
1. SER EMPRESA
Para las personas socias este propsito signifca:
Hacer nuestro, trabajadoras y trabajadores normales, el instrumen-
to empresa como herramienta idnea para crear y sostener nuestro
empleo.
Disposicin, personal y colectiva, para asumir los riesgos inheren-
tes a toda empresa.
Concebir el trabajo como un factor bsico de integracin social.
51
Concebir la empresa como elemento que ha de contribuir al inters
y bienestar social.
Hacer posible la creacin de empleo para otras personas.
2. SER COOPERATIVA
Para los miembros de CLAROS ser cooperativa signifca:
Esforzarse por hacer realidad, da a da, los Principios Cooperati-
vos.
Ser cooperativistas y no simples socios.
Generar las condiciones que impulsen y faciliten el desarrollo per-
sonal.
Dotarse de reglas de juego propias y respetarlas.
Mantener la lealtad y compromiso solidario con los intereses co-
lectivos.
Participacin efectiva.
Implicacin.
Cooperar, en pi de igualdad, con personas/entidades ajenas a la
cooperativa, en la bsqueda y articulacin conjunta de soluciones
alternativas a su situacin.
3. SER DE INTERS SOCIAL
Compartimos, con otras muchas personas y colectivos, la idea de que
la provisin de servicios socio sanitarios no debe dejar caer la aten-
cin social en la pura mercantilizacin.
Por ello decidimos ser una cooperativa y no una empresa de capital
y por ello optamos por ser una cooperativa de inters social que de
acuerdo con la Ley comporta ser una entidad sin nimo de lucro.
Desde esta posicin, tener el carcter de Inters Social signifca para
Claros:
Complementar el Sistema Pblico de Servicios Sociales por el que
apostamos.
Mantener unas relaciones leales, transparentes y de cooperacin
con personas y entidades clientes.
52
Realizar un trabajo vocacional asentado en la profesionalidad y
calidad de la ejecucin.
Ver nuestro trabajo como contribucin al desarrollo, autonoma y
bienestar de aquellas personas que necesitan de nuestro concurso
profesional y empresarial.
Comprometernos con las necesidades de las personas y colectivos
desfavorecidos.
53
5. La decisin
Poner todo, lo bueno y malo de cada una, en un mismo saco.
Era fcil darse cuenta que cada una de esas tres futuras coope-
rativas, aunque signifcaban un gran paso, no resolvan las carencias
fundamentales que se arrastraban. No alcanzaban una dimensin
sufciente de negocio, ni de capital, ni de estructura, ni, sobre todo,
de capacidad de gestin. Y, como era fcil percibirlo, no hizo falta
ms que repetir de nuevo la pregunta (nos juntamos?) para poder
sentarse alrededor de una mesa esta vez las seis cooperativas- e
intentar responderla.
Visto desde hoy, adquiere ms valor el proceso que se vivi por
parejas. Es muy posible que, sin estos procesos independientes para
alcanzar la fusin con la cooperativa geogrfcamente ms cercana,
el plantear la cooperacin empresarial entre las seis no hubiese lle-
gado ms all de unos compromisos de colaboracin y ayuda mutua
en materias no nucleares. Pero el trabajo realizado haba permitido
tomar conciencia de las claves empresariales por las que pasaba ne-
cesariamente el afanzamiento de los puestos de trabajo. De las con-
diciones necesarias y de los recursos mnimos pero imprescindibles
en los que apoyarse para poder, al menos, hacer la travesa con posi-
bilidades de sobrevivir. En ms de uno y dos casos las socias no hu-
bieran podido explicarlo, ni cuantifcarlo, pero todas lo saban, eran
54
5. la dEcIsIn
conscientes de ello. Y, desde luego, lo eran las que formaban parte
de los respectivos Consejos Rectores. De modo que se concret la
fecha para tener una reunin de todas las cooperativas y manifestar y
compartir sus respuestas a la pregunta (y si nos juntamos?).
Esta primera reunin tuvo lugar el 22 de septiembre del ao
2.000 en Antequera. Despus de los saludos de rigor, y siguiendo
el esquema que se haba llevado en el proceso dos a dos, pronto
estuvo terminada la suma agregada de las cifras de negocio de las
seis cooperativas presentes y dicha, consensuada y escrita la preocu-
pacin o, mejor, el objetivo bsico comn y compartido de las reu-
nidas. Y se tard muy poco tambin en expresar y estar de acuerdo
en que la herramienta ms til y ms al alcance de las cooperativas
asistentes era la cooperacin. Como dijo alguna de las asistentes
poner todo, bueno y malo, de cada una en un mismo saco para,
llevar el peso entre todos, sumar capacidades y conseguir economas
de escala.
Pues nos juntamos
Alguna de las cooperativas asistentes que tambin actuaba en
el sector de la limpieza industrial, vena un poco escaldada, ya en
el ao 90 haba frmado un Protocolo en el que, con otras dos coo-
perativas, se comprometan a constituir un Grupo Empresarial de
Cooperativas de Limpieza. Las actuaciones necesarias tendentes a
confgurar un GRUPO EMPRESARIAL COOPERATIVO del sec-
tor de limpieza nunca llegaron a realizarse. Este hecho, ocurrido
diez aos antes, introdujo en las asistentes un cierto pragmatismo
que contribuy a que la reunin no quedase en una exposicin de
deseos y buenas intenciones.
Pronto qued recogido en el acta de la reunin un s, nos junta-
mos. Una respuesta que signifcaba un s a iniciar un proceso pare-
cido al llevado dos a dos pero, en este caso, no entre dos sino entre
seis cooperativas. Un s a trabajar de manera resuelta y sin dilacin
sobre el quines y qu somos, cmo lo haremos, cundo, con qu,
vamos a articular el compromiso de cooperacin empresarial.
55
5. la dEcIsIn
Se empez por el quines somos y qu somos, por el punto
de partida, tratando de no dejar ningn aspecto relevante fuera del
cuadro.
Se escribi en el folio: Vamos a ser una cooperativa con
y a continuacin cada uno de los asistentes iba exponiendo lo que
aportaba la cooperativa respectiva: tantos socios, tanto capital so-
cial, tantos trabajadores contratados, tanta facturacin, tantas ofertas
en curso, tal infraestructura, tales medios y equipos, tanto personal
indirecto en produccin, tanto en administracin, tales retribuciones
mensuales
As se construy un primer balance inicial de los recursos con
los que se contaba al decir s, nos juntamos.
Datos sobre la actividad de SAD (* en millones de pesetas)
Localidad
Facturacin
anual*
N socias en
SAD
Trabajadores
Total socias +
trabajadores
Sevilla 150 22 84 116
Crdoba 40 - 35 35
Linares 33 6 14 20
beda 8 2 7 9
Motril 12 4 3 7
TOTALES 243 34 143 187
Medios tcnicos
Cooperativas Ordenador Impresora Internet e-mail Fax
Abrecaminos y
El Cerro
8 4 si si si
Adhara 1 1 si si si
Costasur 0 0 no no no
Linasur 2 2 no no si
Multisap No no no no no
56
5. la dEcIsIn
Los datos que aparecen en los cuadros son reales. Reales en el
sentido de que son, junto a los datos referidos a los dems aspectos,
los que se aportaron, luego, conforme se avanz en el proceso, se
fueron clarifcando y precisando y, en honor a la verdad, se ha de
decir que algunos de los datos positivos evolucionaron a la baja y
algunos de los negativos al alza.
Desde luego no se realiz eso que llaman los tcnicos una due
diligence
20
. Todos saban, con mayor o menor detalle, que ninguna
de las cooperativas poda hacer alarde de una salud desbordante. En
ese momento eso no era lo ms importante, lo que verdaderamente
tena peso en todas las responsables de las cooperativas presentes
era el compromiso de cada una para, juntas, conseguir cambiar la
deriva que las llevaba a una muerte anunciada que escribi Gar-
ca Mrquez. En este sentido hay que subrayar el altsimo grado de
generosidad que se patentiz durante todo el proceso hasta la cons-
titucin de Claros y con posterioridad a la misma.
Todas a una como en Fuenteovejuna?
Una vez se tuvo el cuadro de partida, la suma agregada de las
aportaciones que cada cooperativa pona para iniciar ese nuevo y,
todava, brumoso camino que se quera iniciar, se pas a debatir el
para qu esta cooperacin por la que nos hemos reunido. Es ver-
dad que todas saban de donde queran salir, qu queran dejar atrs,
pero todas y todos tenemos la misma idea sobre qu meta queremos
alcanzar?.
Esto queda bastante bien recogido en un resumen de lo tratado
en las dos primeras reuniones habidas. A continuacin se transcriben
los prrafos ms relevantes:
20 El due diligence permite evaluar a la empresa en marcha, evaluar sus activos y
pasivos, conocer sus aspectos legales como contratos y estatutos, cumplimiento de la legisla-
cin vigente, marcas registradas, activos intangibles, determinar los riesgos contingentes del
negocio, juicios actuales y potenciales y determinar la existencia de pasivos ocultos, reales o
potenciales. Tambin evaluar activos intangibles como el capital humano, el conocimiento, la
cultura de las empresas, capacidad de liderazgo, etc.
57
5. la dEcIsIn
3. Preocupacin bsica.
En estas circunstancias el objetivo bsico de cada una de las
cooperativas es luchar por mantener los puestos de trabajo de las
socias actuales y de las que se vayan incorporando. Dado que los
puestos de trabajo va concurso pblico son ajenos y perecederos,
no satisfacen la preocupacin bsica de seguridad de un puesto de
trabajo con una retribucin digna. A ello hay que aadir que el mar-
gen que se siga obteniendo en la ejecucin de contratos pblicos siga
siendo tan exiguo como en el presente.
4. Objetivos obligados.
Resumiendo todo lo hablado puede decirse que la escasa capa-
cidad econmica y de obtencin de fnanciacin, tanto propia como
ajena, as como el perfl actual de las socias, parece evidente que el
objetivo general a perseguir debe ser:
Crecer en actividades y poblaciones que permitan asegurar los
puestos de trabajo.
Crecer en actividades en las que se obtenga rentabilidad y que
no se tarde mucho en hacer caja.
Abordar el crecimiento siendo muy conscientes de las propias
fuerzas.
Grado de cooperacin: diversas opciones
Una para todas y todas para una.
En el mismo documento se estableca una estrategia bsica de
cooperacin: las responsables de cada una de las entidades entien-
den que la cooperacin (entendida como suma de capacidades y
de consecucin de economas de escala) se presenta como la he-
rramienta adecuada y tal vez la nica para los reunidos, con la que
conseguir esos objetivos obligados. Y el grupo se plante cul debe
ser el grado de cooperacin necesario o ms efciente para alcanzar
lo que se pretende.
Aunque en esta reunin del 21 de septiembre (ao 2.000) no se
pretenda llegar a un acuerdo, s empez a aforar el que la fusin
en una nueva cooperativa era lo que mejor responda a lo que se
pretenda alcanzar. No obstante, la prudencia o el vrtigo de tirarse
58
5. la dEcIsIn
al vaco, llev a hablar de que la fusin era la mejor solucin pero
que, tal vez, era necesario llegar a ella de forma paulatina, con pasos
intermedios. Se barajaron tres frmulas: la AIE
21
, la Cooperativa de
2 grado y la creacin de una nueva cooperativa, fruto de la fusin
de todas las presentes. Se analizaron las ventajas e inconvenientes
de cada una de estas fguras jurdicas respecto al los objetivos obli-
gados que poco antes se haban consensuado.
En este punto la reunin se dio por terminada. Haba que volver
y Andaluca es muy grande. Los deberes hasta la prxima reunin
eran transmitir y debatir lo hablado con el resto de socias de cada
una de las cooperativas, pensar en la frmula jurdica ms adecuada
y traer una propuesta razonada a la prxima reunin.
La siguiente reunin fue el 20 de octubre. Los deberes se ha-
ban hecho bastante bien. En cuanto al grado de cooperacin a acor-
dar, si intermedio o fusin, ya pronto se puso encima de la mesa algo
que todos estaban pensando: el ir primero a un grado intermedio
de cooperacin, aunque poda resolver cuestiones importantes para
cada una de las cooperativas, dejaba otras muchas sin resolver, y
para resolverse se habran de emplear frmulas complejas y que iban
a exigir un esfuerzo constante de reuniones y toma de acuerdos, so-
bre qu hacer y cmo hacerlo ante cada cuestin. Adems, el seguir
manteniendo cada cooperativa su personalidad jurdica no favoreca
la concentracin de todos los recursos y esfuerzos del conjunto en
los objetivos bsicos y prioritarios. A continuacin se resea parte
del trabajo de anlisis realizado en esta reunin, en concreto el re-
ferido a la conveniencia de constituir una cooperativa de segundo
grado como pasarela por la que llegar a la fusin total.
Constitucin de una cooperativa de segundo grado
22
21 AIE = Agrupacin de Inters Econmico. Son sociedades mercantiles cuya fnalidad
es la de mejorar los resultados de la actividad econmica de sus socios, siendo su objeto el
desarrollo de una actividad econmica y auxiliar y distinta de la de dichos socios. Las entida-
des agrupadas tienen responsabilidad ilimitada y personal. Se encuentran reguladas por la Ley
12/1991, de 29 de abril.
22 Es la cooperativa cuyos socios son cooperativas que mantienen su personalidad
jurdica y autonoma propias.
59
5. la dEcIsIn
Ventajas Desventajas
No se pierde identidad propia.
Se suman capacidades solo parcial-
mente.
Se suman valores y no problemas.
Se crea doble imagen que confunde a
clientes, admn..
Cada cooperativa en sus asuntos se vale
por s misma, no representa lastre para el
conjunto.
El objetivo bsico (actividad para socias
en poblacin de residencia) queda a
expensas de la coop. base.
Se comparten recursos logsticos.
No da seguridad sino incertidumbre pues
la cooperativa base puede romper el
compromiso con la de 2 grado cuando
quiera.
Se tiene una marca comn.
Complejidad, engorro burocrtico: seis
asambleas, consejos rectores, contabili-
dades, etc.
Se acometen, por la de 2 grado, proyectos
que cada cooperativa por s misma no puede.
Cada una sigue siendo pequea y
dbil.
Puede dar soporte tcnico a las cooperativas
socias para concursos, informacin, etc.
Pero, entre los reunidos, sobrevolaba el vrtigo, el miedo a lan-
zarse del puente sin ninguna seguridad en la resistencia de la cuerda.
De nuevo se pas al anlisis pero en esta reunin ya no se hizo so-
bre las distintas frmulas jurdicas sino sobre los pros y contras de
cooperacin intermedia ahora, para ms adelante llegar a la fusin
y pros y contras de fusin, ya. El discurrir del trabajo llev al
grupo a decantarse por la fusin, ya. La sensacin de vrtigo no
haba desaparecido pero era mejor quedarse en el pretil del puente
durante ms tiempo?. Se acord llevar la propuesta de fusin a la
asamblea de socias de cada una de las cooperativas.
Una vez la cosa clara a preparar el nacimiento.
Y en esta reunin se aprob la propuesta de nombre para la
nueva cooperativa. Como muchas veces pasa al fnal qued una de-
nominacin que ni siquiera estaba en la lista previa de sugerencias
que se haban ido recogiendo. En la lista fguraban nombres como:
60
5. la dEcIsIn
Mayores y ms, Cooperalia, GDS, Todomayores, Domus, Contigo,
Sur-Care y otros. No se dijo Claros porque signifcase algo sino
como una ocurrencia derivada de la propia reunin. Ni nadie le bus-
c un signifcado especial. Simplemente gust. Es verdad que a esas
alturas del proceso la claridad, la transparencia, el hablar claramente
haba sido la tnica de los asistentes en cada una de las reuniones. Y
se haba hablado ya, de que la claridad en las relaciones no solo al
interior del grupo, sino para con clientes, proveedores, usuarios de
los servicios, deba ser una de las caractersticas diferenciadoras de
la nueva cooperativa.
La palabra claro
23
signifca: con luz o con mucha luz, no tur-
bio ni sucio; despejado, sin nubes; que se entiende sin difcultad;
abierto, sincero, limpio no chanchullero. De modo que algo debi
remover la palabra en el interior de las personas presentes en aquella
reunin cuando, sin pensarlo mucho, decidieron que ese era un buen
nombre con el que identifcarse y con el que ser identifcado. Y se
qued, en Claros.
En tres semanas haba que resolver en cada sitio sobre el con-
venio de proyecto de fusin. Entre tanto, se sigui trabajando en la
confguracin de la nueva cooperativa, y en cmo encajar y armoni-
zar en una nueva empresa cooperativa, lo que, hasta entonces, eran
seis entidades distintas. Cooperativas s, pero cada una diferente de
la otra en tamao, capital social, facturacin, nmero de socias, deu-
das, actividades, estilo, idiosincrasia, cuanta de los retornos coope-
rativos, de las aportaciones obligatorias y voluntarias, etc. Como se
dijo en la reunin, cada una de su padre y de su madre.
Confados en el s de las distintas asambleas, el grupo sigui
trabajando sobre distintos aspectos de la nueva cooperativa:
cmo abordar la homogeneizacin de cooperativas distintas
y distantes.
23 Estos son algunos de los signifcados de la palabra claro que recoge el Diccionario
de uso del espaol de Maria Moliner.
61
5. la dEcIsIn
cmo armonizar las condiciones de trabajo de las socias:
horarios, seguridad social, cuanta de los retornos coopera-
tivos
organizacin administrativa, contable, econmica
traspasar los contratos de cada cooperativa a la nueva
asignacin de funciones y responsabilidades
y haba que preparar toda la documentacin que implicaba el
Proyecto de Fusin a presentar en el Registro de Cooperativas y
que acompaa a la solicitud de inscripcin de la nueva cooperativa.
Un trabajo de formalizacin engorroso con el aadido de la disper-
sin geogrfca. Los servicios de correos y de mensajera tuvieron
trabajo con la documentacin que integraba el proyecto de fusin.
En la reunin celebrada el 27 de noviembre del 2.000 se trata-
ron las siguientes cuestiones: criterios a aplicar en la confguracin
y funcionamiento del Consejo Rector, la Gerencia/Direccin de la
cooperativa, la Organizacin funcional y territorial, la Infraestructu-
ra necesaria y posible y los Objetivos de Claros a corto plazo.
Dicen que la distancia es el olvido y yo no concibo la razn
No fue necesaria mucha conversacin para ponerse de acuerdo
en que la cooperativa deba arrancar con un CR integrado, mayori-
tariamente, por las personas que estaban trabajando el proceso de
fusin en representacin de su cooperativa
24
. Tambin se estuvo de
acuerdo en que para el siguiente CR aunque fuesen otras las perso-
nas, se deban seguir manteniendo dos criterios: uno la presencia de
los distintos colectivos (territorios) y otro el que el nmero de miem-
bros por cada territorio fuese proporcional al nmero de socias del
mismo (Sevilla, Jan y Motril). Para la tercera eleccin no regiran
ninguno de los dos criterios y la eleccin sera abierta.
24 Ms adelante se resean los nombres y cargos del primer Consejo Rector.
62
5. la dEcIsIn
Entre otras cosas referidas al funcionamiento del CR, se acord
el que este se reuniese mensualmente en Antequera (lugar ms o
menos equidistante del lugar en que trabajaban y residan los com-
ponentes) y una vez, dentro del ao, en cada uno de los territorios.
Algn lector puede pensar, yo lo hara, que se insiste mucho
en el hecho de las distancias. Pero es que los 87.581 km. cuadrados
de Andaluca, son muchos kilmetros. El que redacta ha llegado a
realizar ms de 60.000 km. al ao, por motivos de trabajo, sin que
el tiempo invertido en el desplazamiento computase como jorna-
da laboral. Si imaginamos una reunin en Sevilla a la que tienen
que asistir personas de Motril, de beda, de Linares y de Granada,
cuntos kilmetros y cunto tiempo, es decir cunto gasto, se rea-
liza para participar en dicha reunin?. Y si la reunin es semanal
o, incluso mensual, y el sesenta por ciento de los reunidos vienen
desde distintos lugares de Andaluca, a cunto asciende el gasto en
un ao?, a cunto asciende el tiempo ocupado en desplazamiento?.
Este clculo, an hecho ahora con coches buenos y con autovas,
suma un pico. Y quien no tiene coche o no conduce y ha de asistir
a una reunin en Sevilla que empieza, por ejemplo, a las 10,30 h.,
cunto dinero gasta en ir y venir a Sevilla?. Y, sobre todo, cunto
tiempo necesita?. Ha de irse el da antes, dormir en Sevilla, que la
reunin no se alargue mucho, y si no anda diligente se ha de quedar
a dormir porque el ltimo autobs sale a las 22 horas.
Perdone el lector la digresin pero hay aspectos en los que no
se cae en la cuenta, banales en apariencia, que difcultan mucho las
cosas. Y en el caso de Claros, su dispersin geogrfca, tanto en su
actividad como de residencia de las socias y socios, aunque acepta-
da conscientemente, ha sido y es una difcultad. Y, desde luego, no
solo ni mayormente de coste, como es comprensible en un proyecto
de estas caractersticas, pero s de organizacin, de comunicacin,
de (des)aprovechamiento de sinergias, de tiempo y, desde luego, de
comunicacin en general y de las socias entre s.
Esto ltimo se percibi desde el principio como una cuestin
a la que haba que prestar una especial atencin, pues aunque s se
conocan las presidentas y algunas socias pues se vean en la Coor-
63
5. la dEcIsIn
dinadora y en algn que otro acto de la federacin, jornada o curso,
el grueso de las socias de las diferentes cooperativas no se conocan
entre s.
Esta dispersin geogrfca se entenda como una amenaza en
relacin al necesario sentido de grupo. Despus de la constitucin
e iniciad el trayecto, existan cinco grupos, cinco historias, cinco
culturas, cinco tradiciones, cincoy lo conveniente es que se fun-
diesen entre s. Lo necesario es que un solo hubiese un grupo, una
cooperativa.
Una primera y modesta actuacin, una vez Claros en marcha,
para favorecer la conformacin del grupo y, tambin, para que llega-
se la informacin de manera directa, ms rpidamente e igual para
todas las socias, viviesen donde viviesen, y no esperar a tener una
Asamblea General para ello, fue la de elaborar y enviar un boletn
de un folio a dos caras a cada una de las socias (ver fnal del captulo).
Desgraciadamente no se publicaron muchos boletines. La ver-
dad sea dicha, solo se publicaron tres. Para el escassimo nmero de
personas dedicadas a la gestin, 2, el trabajo era tanto y tan intenso
que haba que priorizar y para este aspecto, aunque tan importante,
no quedaba tiempo. Todava, aunque cada vez en menos personas y
en menos ocasiones, se oyen expresiones que emplean el nosotras
y el ellas para referirse a las compaeras socias que viven en otra
localidad y, por tanto, proceden de una cooperativa distinta.
Incorporar capacidad de gestin.
Terminado este largo inciso dedicado a la distancia geogrfca
se retoma el hilo en donde se dej. Se estaba diciendo que entre
otras cosas referidas al funcionamiento del CR, se acord el que este
se reuniese mensualmente en Antequera (lugar ms o menos equi-
distante del lugar en que trabajaban y residan los componentes) y
una vez, dentro del ao, en cada uno de los territorios.
Pues bien, terminado el punto relativo al CR, se abord el de la
Direccin de la empresa. Ya se ha comentado sobre la casi nula es-
tructura de la que disponan mejor, no disponan- las cooperativas
que pensaban en fusionarse, por lo que se plante la contratacin de
64
5. la dEcIsIn
una persona externa. En esta lnea el grupo debati algunas de las
caractersticas que debera reunir el perfl de la persona que asumie-
se dicha funcin. Dando por supuesto la cualifcacin y la experien-
cia en gestin empresarial, las caractersticas de ms peso que se
dijeron iban en lnea con las siguientes:
experiencia en empresas del sector de actividad
experiencia en puestos de direccin en empresas cooperati-
vas del sector
que entendiese y aceptase los principios y valores coopera-
tivos
que aceptase su dependencia funcional del Consejo Rector
de la cooperativa
que se tuviese garanta de la certeza y nivel sufciente de to-
das las anteriores caractersticas
Cuando el grupo termin de elaborar el perfl del puesto de Di-
reccin y se percat de lo dicho, se produjo un silencio que alguien
rompi con una frase que refejaba lo que casi todas y todos estaban
pensando lo que queremos es un mirlo blanco.
Ninguna de las personas socias de la futura cooperativa daba,
ni de lejos, el perfl dibujado. Para ponerlo ms difcil alguien re-
fexion en voz alta y si encontrsemos la persona la podramos
pagar? porque esto no lo encontramos por menos de ocho millones
de pesetas al ao. La cuestin del posible coste llev a otra pre-
gunta-refexin interesante si encontramos la persona, estaramos
dispuestos a pagar ese precio?.
El estar dispuesto no iba tanto, que tambin, por la posibilidad
de afrontar un gasto de esa cuanta, como por la disposicin a pagar
dicha cantidad. Si realmente queremos una persona con el perfl
que hemos dicho y creemos que el Proyecto que queremos poner en
marcha lo requiere, tendremos que afrontar ese gasto como sea.
Y apostill: Ya no podemos pensar ni actuar con la misma men-
65
5. la dEcIsIn
talidad que hemos venido hacindolo hasta ahora en cada una de
nuestras cooperativas.
El diseo de una estructura comn y sus dilemas
Los reunidos se dieron dos o tres semanas para indagar la exis-
tencia del mirlo blanco y su disposicin a aceptar un reto as. Y se
pas a otro punto de la agenda de la reunin.
Se abord la cuestin organizativa que ya haba salido en an-
teriores reuniones pero no haba sido tratada a fondo. Las perso-
nas reunidas tenan una idea bastante aproximada, aunque fuese en
teora, de cules eran los rganos sociales y empresariales de una
empresa cooperativa, y de las funciones que correspondan a dichos
rganos; pero no tenan tan claro el modo en que haba de disearse
la organizacin y la divisin de funciones y tareas en la nueva em-
presa cooperativa y la necesaria coordinacin.
Toda actividad humana organizada que pretenda alcanzar una
fnalidad, requiere esos dos requisitos: divisin de funciones y tareas
y coordinacin de las mismas. Requisitos, opuestos entre s, que hay
que combinar lo ms efcientemente posible.
Si ya hemos dicho que las socias de las cooperativas que de-
seaban fusionarse eran trabajadoras con escasa formacin general y
ninguna en temas econmicos empresariales, la consecuencia lgica
era que la cuestin de cmo organizar la actividad empresarial les
viniese, de entrada, muy grande.
Pero una cosa es no saber conceptos como ncleo operativo,
pice estratgico, tecnoestructura, etc., y otra muy distinta no enten-
der que es necesario organizar lo mejor posible las personas y los
medios de que se dispone para alcanzar un fn. Adems, como se ha
dicho, todas las personas presentes haban realizado ya el recorrido
anterior de trabajar una fusin dos a dos. De modo que, no sin es-
fuerzo y con la vista puesta en los primeros meses de andadura de la
nueva empresa, se fueron aportando criterios de coordinacin.
As, se concluyo rpidamente que:
no deban haber ms jefes que indios.
66
5. la dEcIsIn
la estructura deba ser lo ms plana posible, a lo ms de tres
alturas: direccin, una reducida lnea media y trabajadores
directos.
la coordinacin, de entrada, deba realizarse mediante una
supervisin directa.
lo ms rpidamente posible se deba acometer una estanda-
rizacin o normalizacin de los procesos de trabajo. Era muy
importante que en todos los sitios se realizase la prestacin
de los servicios de la misma forma.
ante los clientes existentes y futuros se emplease una misma
lnea de discurso y argumentacin.
Se era consciente, en ese trabajo de dibujar la estructura or-
ganizativa, aunque en aquellos momentos nunca se empleara esta
expresin, que era muy importante crear un clima de adaptacin y
colaboracin mutua pues, en tanto persistiesen lo esculido de los
medios y la escasez de personas cualifcadas, todo el mundo de-
ba multiplicarse y dividirse cuanto fuese necesario. Partiendo de
la tarea bsica del propio puesto se habra de hacer un esfuerzo por
ampliar el espectro de tareas y asumir el mayor control posible sobre
esas tareas. Tiene esto que ver con lo que los tericos llaman enri-
quecimiento del puesto de trabajo. A ms tareas y mayor autocon-
trol, puesto de trabajo ms enriquecido o puesto de trabajo menos
pobre, segn se prefera decir.
Se fjaron las reas de actividad y territoriales que fueron:
rea de Servicio de Ayuda a Domicilio (SAD).
Restauracin: Catering y gestin de comedores colectivos.
Mantenimiento hogar (limpieza y pequeas reparaciones).
rea de Centros.
rea de comercializacin de ayudas tcnicas.
rea de Servicios Sociosanitarios.
Teleasistencia.
67
5. la dEcIsIn
El propio orden de la relacin viene a indicar el grado de rele-
vancia, por un lado, y de la posibilidad de desarrollo, por otro, que
las personas reunidas daban a las distintas actividades.
Se designaron algunos de los responsables de las mismas. La
responsabilidad sobre el rea del SAD, la actividad comn a todas
las cooperativas y, desde luego, la principal, se asign directamente
a la gerencia o direccin. Dentro de esta rea se estableci una rama
de SAD privado de la que se responsabiliz a Maru, de Linares; para
Restauracin se design a Elena, pues era la cooperativa de beda la
que tena esta actividad un poco desarrollada; se design a Javier, de
la cooperativa Adhara, para el rea ayudas tcnicas y otras reas
se dejaron para ms adelante.
La vida nos da sorpresas
Cuando llegaron las navidades del ao dos mil ya se haba avan-
zado mucho en la defnicin, en la concrecin de lo que se pretenda
conseguir, en el cmo hacerlo. El grupo promotor formado por re-
presentantes de cada una de las cooperativas interesadas- haba tra-
bajado mucho en las reuniones y entre estas, adems de seguir cada
una o uno con las tareas diarias en sus respectivas cooperativas. El
montn de necesarios papeles que haban de componer el Proyec-
to de Fusin a presentar en el Registro, con la Solicitud de Inscrip-
cin de la nueva cooperativa, tambin aumentaba por momentos.
Haba que empezar a concretar, poner cifras, cerrar cuestiones,
perflar documentos. Si lo fundamental estaba asumido y dicho, todo
el tiempo que se consumiese en hacerlo efectivo iba en contra del
proyecto de fusin. Con este nimo, a primeros de febrero de 2001,
el da 3 para ms seas, se produjo una reunin cuya fnalidad prin-
cipal era eso, hacer un repaso general a los temas y cerrar todas
las cuestiones y posiciones posibles. Ya haba sufcientes elementos
como para que las propias cooperativas y, en especial, las repre-
sentantes de las mismas, en las reuniones y encuentros del proceso,
pudiesen empezar a defnirse no ya sobre la idea general y ms o
menos ilusionante de la fusin, sino sobre aspectos muy concretos
68
5. la dEcIsIn
que venan a modifcar el devenir de su cooperativa y el suyo, como
socio de la misma, hasta ese momento.
La fnalidad de la reunin era repasar el Proyecto de Fusin
y cerrar todos los aspectos ms serios de la nueva cooperativa.
Empezando, evidentemente, por explicitar el s defnitivo a la fusin
de todas y cada una de las cooperativas. La claridad en las posi-
ciones, en los planteamientos de los asistentes, haba sido la tni-
ca hasta ese momento pero la concrecin, la cuantifcacin de las
cuestiones, exiga ya ir un paso ms all. Haba pasado el tiempo
de la exploracin, del compromiso condicionado y para elaborar las
concreciones se necesitaba la implicacin.
De modo que la abundante agenda de la reunin recoga, en ese
epgrafe de repasar el Proyecto de Fusin, como punto de partida,
explicitar el S defnitivo de cada cooperativa
25
. Y salt la sorpresa.
Los representantes de Adhara pidieron la palabra para comunicar
que ellos no seguan, que abandonaban el proceso. Tenemos dudas
para las que no tenemos respuestas, dijeron. Y expusieron algunas
cuestiones justifcativas de la decisin adoptada por la asamblea
de su cooperativa, dijeron- como: tema del salario de los socios,
cierre de ofcinas, si se va a perder la gerencia de Adhara o no,
que en los rganos de la nueva cooperativa posiblemente no haya
nadie de la costa (Adhara tena su domicilio social en Almuecar
y Costasur en Motril).
El resto de asistentes que haba escuchado con atencin desde
el momento de or la palabra dudas qued en silencio. Pero este
no dur mucho, alguien formul un comentario seguido de una pre-
gunta: hasta hoy todo el proceso ha consistido, sobre todo, en aclarar
dudas, las de cada una y las de todos, y hoy mismo hemos de aclarar
dudas o, si queris, decidir, optar, por una u otra alternativa en cues-
tiones concretas como las que habis dicho, o parecidas. Por qu
no habis trado las dudas al grupo y s la decisin de abandonar el
25 Solo condicionado, claro est, a la posterior aprobacin por cada Asamblea de cada
Cooperativa del denominado Convenio Previo (documento elaborado, aprobado y frmado
por todos y cada uno de los Consejos Rectores).
69
5. la dEcIsIn
proceso de fusin sin daros, ni dar al grupo, la oportunidad de acla-
rarlas? No habis dado opcin al grupo a refexionar sobre vuestras
dudas y si tambin son dudas del grupo?.
Curiosamente el grupo no se alter ni se descompuso. Es ms,
se entendi sin hablar y una de las presentes resumi el pensamiento
de todos: Ha sido vuestra decisin que respeto y os agradezco que la
hayis expuesto hoy y al principio. Mi propuesta es seguir la reunin
aunque lamentando hacerlo sin vuestra presencia.
Se despidieron y el grupo sigui con el trabajo de ese da:
Se cerr el documento del Convenio Previo.
Se fj la cuanta del Capital Social mnimo de la nueva coo-
perativa en 120.120 ., y la Aportacin Obligatoria Inicial
por socio en 3.003 . (500.000 pesetas).
Se hizo un repaso al texto de los Estatutos de la nueva coo-
perativa.
Se avanz en los criterios de homogeneizacin de los retor-
nos a percibir por las socias. Y sobre el Rgimen de Seguri-
dad Social en el que estar.
Se sigui trabajando sobre los aspectos organizativos de la
futura cooperativa: contratos vigentes; relacin de personal
de cada cooperativa; cuentas y depsitos bancarios; imagen
de la nueva cooperativa, etc.
El trabajo fue intenso y el da largo, pero satisfactorio
26
. El
abandono de los compaeros de Adhara no afect al trabajo previsto
ni menoscab la ilusin con que este se efectu durante todo el da, e
incluso fortaleci el compromiso que implicaba una fusin de estas
caractersticas tal y como refeja el convenio (ANEXO 3)
26 Las asistentes se llevaron para cada cooperativa lo que cada una por separado deba
o no, aprobar. El documento que se transcribe a continuacin en el ANEXO 3
70
5. la dEcIsIn

SEGUNDO.- Compromiso con la fusin.
Todas las reunidas somos plenamente conscientes del alcance y
signifcado de la fusin, no solo en lo que representa de lanzamien-
to de un proyecto empresarial-cooperativo nuevo e ilusionante, sino
tambin lo que signifca respecto al tratamiento de los aspectos orga-
nizativos y funcionales del da a da.
Respecto a esto ltimo, la fusin signifca, para las distintas coo-
perativas, su desaparicin jurdica como tales entidades y convertir-
se, junto a otras, en una entidad jurdica nueva y distinta producto de
la suma de todas.
Signifca que capital, cuentas bancarias, contratos vigentes del
tipo que sean, inmovilizado, etc., etc., pasan a ser de la nueva coo-
perativa.
Signifca para las socias que dejan de ostentar los cargos socia-
les y/o empresariales que tenan en su cooperativa de origen, que po-
drn, o no, tener ese u otro cargo o responsabilidad en la nueva coo-
perativa. As mismo, el puesto de trabajo de cada socia ser, en todo
momento, el que convenga a los intereses generales del colectivo.
Conscientes de todo ello, todas y cada una de las entidades y
todas y cada una de sus representantes y socias, aceptan de buen
grado el compromiso de fusin y manifestan su voluntad no solo de
respetar lealmente los acuerdos y directrices de los rganos sociales
y directivos de la nueva cooperativa, sino de poner todo su empeo y
tenacidad en el mejor desarrollo del proyecto.
Sin billete de vuelta: valenta.
En las cinco cooperativas se dedic tiempo, fuera de la jornada
laboral, a leer, explicar, entender, discutir y asumir el documento
precedente y los que le acompaaban. En especial los Estatutos So-
ciales de la nueva entidad y las polticas y actuaciones a acometer de
inmediato, una vez celebrada la asamblea de constitucin.
Ver, lo comentado hasta entonces, en un documento escrito, do-
cumento sobre el que haba que acordar si se asuma o no, puso serio
a todo el mundo. Todos sabemos que hablar es fcil, compromete
71
5. la dEcIsIn
poco o nada. Ahora haba que adoptar una decisin, haba, acordn-
dolo por mayora cualifcada, que dejar atrs algo que a pesar de las
difcultades y muchos sinsabores, a pesar del convencimiento de que
era un camino a ninguna parte, era parte de cada una de las vidas de
las socias en los ltimos aos. Era enterrar mi, nuestra, cooperativa.
Si se ha ledo el documento precedente se ha podido comprobar
que decir s a su contenido signifcaba un borrn y cuenta nueva.
Un salto cualitativo, personal y societario, muy grande y, sobre todo,
sin billete vuelta, sin retorno.
Todava quedaba un paso decisivo para aprobar la fusin, el
ya cercano acto a celebrar juntas en un mismo lugar en el que todas
las Asambleas, a la vez, aprobaran o no el proyecto. Pero todas eran
conscientes de que si se deca s al Convenio Previo el siguiente
paso caa por su propio peso. Era en esta Asamblea particular de
cada cooperativa donde verdaderamente se aprobaba o no su des-
aparicin, y se deca s a compartir lo poco o mucho que se tena,
con otras socias lejanas y, en bastantes casos desconocidas o cono-
cidas por referencias. Y se dejaban atrs cargos y responsabilidades
que se venan ocupando en la cooperativa que iba a desaparecer. Se
arriesgaba el cambio de puesto de trabajo. Y se adquira el compro-
miso personal de poner todo su empeo y tenacidad en el mejor
desarrollo del proyecto.
Era fcil caer en pensar aquello de virgencita que me quede
como estoy o aquello otro de prefero malo conocido que bueno
por conocer. Fcil y comprensible, para unas personas que, casi
ninguna de ellas, haban tenido nunca sueos de ser empresaria.
Cuyo deseo y necesidad era disponer de un puesto de trabajo para
que su vida y la de los suyos, fuese un poco menos dura. Personas
que casi lo nico que las haba movido a constituir una empresa
cooperativa, como ya se ha referido, fueron las circunstancias y el
verse empujadas por los Ayuntamientos para los que trabajaban.
Hubo mucha valenta en cada una de estas mujeres, y en cada
una de esas asambleas, en las que tuvieron que pasar de hablar a
decidir un paso muy serio hacia el futuro.
72
5. la dEcIsIn
Sentido comn
Mucho arrojo pero, tambin, mucho sentido comn. En ge-
neral, las asambleas, cuando el colectivo de socios ha superado la
asambleitis,
27
y, adems, el voto es secreto, deciden con mucho
sentido comn. Los acuerdos, as adoptados, diferen muy mucho
de las opiniones personales recogidas una a una. Los colectivos que
serena y sanamente se pronuncian sobre la lnea a seguir para alcan-
zar lo que conviene al inters comn suelen equivocarse poco. Esto
puede aplicarse a las asociaciones, a una empresa o a una comunidad
de vecinos.
Cabe aadir que, por supuesto, en cada una de las asambleas se
dispona de los mismos documentos y que no caban propuestas de
modifcacin del Convenio Previo. Huelga decir que las cinco coo-
perativas aprobaron ir a la fusin y todas frmaron el Convenio. El
paso defnitivo estaba ms cerca.
Los primeros pasos
Desde este momento, casi de manera natural, se empez a fun-
cionar como una nueva entidad, las cuestiones se vean en una espe-
cie de consejo de fusin formado por tres personas en el que tanto
se estudiaban y se adoptaban decisiones sobre lo anterior y vigen-
te como sobre lo futuro. Por ejemplo en una reunin celebrada el
05/04/01, a diecisis das de la fecha de constitucin de Claros, se
celebraba una reunin cuya agenda era.
Financiacin del contrato de SAD municipal de Sevilla.
Anlisis de las actividades de limpieza industrial, lavandera
y catering de las cooperativas Linasur y Multisap.
Anlisis sobre creacin de una S.L (instrumental) para no
abandonar, sin ms, las actividades anteriores.
27 Asambleitis. Este trmino designa la principal enfermedad infantil del cooperati-
vismo.
73
5. la dEcIsIn
Esquema de la Asamblea Constitutiva del 21/04/01.
Organizacin.
Programacin actividades de formacin.
Se acord, pues, que el da 21 de abril de 2001, las cinco coope-
rativas se reunan en un mismo lugar, aprobaran la fusin y nacera
la nueva cooperativa. A rengln seguido, las socias de las coope-
rativas que desaparecan, se reunan, ya todas juntas, como socias
de la nueva entidad, y se celebraba la primera Asamblea de Claros
sociedad cooperativa andaluza de inters social.
El programa del da 21 qued aprobado del siguiente modo:
SECUENCIA DEL MOMENTO FUNDACIONAL DE CLAROS
Composicin de la mesa presidencial: Estar formada por todas las
representantes de las cooperativas que se fusionan: Elena, Humbeli-
na, Pepi, Quina y Victoria, que preside la mesa (por edad).
Horario:
11,00 h. Comienzo del acto. Cada una de las personas de la mesa
expone en unos momentos la historia de su cooperativa y las
razones de por qu y cmo se plantearon iniciar el proceso de
fusin. Victoria abre y da la palabra.
11,30 h. Explicacin breve del proceso y signifcado del mismo por:
asesor.
12,00 h. Caf.
12,30 h. Reunin, por separado, de cada una de las cinco coopera-
tivas para celebrar la Asamblea en la que se aprobaba for-
malmente la fusin. (El hecho de que alguna cooperativa no
aprobase la fusin, cosa ya harto improbable a estas alturas,
no conlleva que el proceso se paraliza sino que esa coopera-
tiva se autoexcluye de la fusin).
13,00 h. Realizar un par de dinmicas de grupo para distender y que
las asistentes puedan hablar, intercambiar sensaciones
13,30 h. - El futuro: intervienen Jos Antonio y Victoria.
- Intervenciones de las asistentes.
14,00 h. Clausura del Director General, si viene. (Si no, a comer).
74
Boletines de Claros
75
6. La vida se renueva en primavera
El da 21 de Abril de 2001 se celebr la Asamblea de Consti-
tucin de Claros Sociedad Cooperativa Andaluza de Inters Social,
en las instalaciones del CELUAJ, en Mollina (Mlaga), haca un es-
plndido da de primavera. Alguien haba sugerido que se celebrase
una semana antes, el 14 de abril
28
pero hubo de ser el 21.
El lema que fgur como ensea del acto fue el No estamos
locas, sabemos lo que queremos. Y lo que se respiraba era emo-
cin, nerviosismo, cmo no? nostalgia. Y ese da hubo lgrimas y
abrazos, felicitaciones mutuas y propsitos y alegra, mucha alegra.
Empezaba la primavera y el da irradiaba energa, esperanza, futuro,
vida, vida para vivir vivo. Fue un buen da para nacer y Claros naci
de manera sencilla y en un lugar modesto, pero equidistante geogr-
fcamente. No haba ningn medio de comunicacin que hiciese de
notario del nacimiento y diese noticia del mismo. No hubo regalos
para el recin nacido y, tampoco, hubo padrinos.
Sin padrinos
Se haba invitado, y se haba comprometido a venir pero se le
esper en vano, al Sr. Don Fernando Toscano, a la sazn Director
28 14 de abril. El 14 de abril de 1931 se produjo la Proclamacin de la Segunda Rep-
blica Espaola.
76
6. la vIda sE rEnuEva En PrImavEra
General de Cooperativas de la Junta de Andaluca, pero problemas
de agenda no le permitieron asistir al nacimiento de la primera fu-
sin propia de cinco cooperativas andaluzas de localidades distin-
tas, que se produca en Andaluca. La primera y ms genuina coo-
perativa de integracin que se constitua en esta tierra. Al parecer,
tampoco pudo delegar en nadie, ni llamar por telfono, ni enviar
un escrito con unas palabras de saludo a la nueva criatura y a sus
nerviosas y orgullosas progenitoras.
Pero esta ausencia, ni ninguna otra, rebaj el regocijo de los que
all estaban, ni merm un pice el propsito y la voluntad frme de
echar a andar un proyecto cooperativo totalmente nuevo en el que,
siendo conscientes de las difcultades que iba a tener que arrastrar, se
ponan todas las esperanzas de un cambio radical de trayectoria y de
las condiciones con las que, hasta entonces, se conviva.
La aprobacin de la Fusin refrendaba el primer Consejo Rec-
tor de Claros. Previamente, se haba acordado que este, al menos
durante un primer mandato deba estar compuesto por las represen-
tantes de cada una de las cinco cooperativas que desaparecan con la
fusin. Ellas, sobre todo, haban llevado el peso de todo el proceso
hasta llegar a la fusin, haban llevado la negociacin, trabajado los
acuerdos y documentos, el incipiente proyecto empresarial, eran las
que ms se conocan entre s. Hubo consenso unnime en que haban
de estar en ese primer Consejo llamado a liderar el arranque de la
nueva cooperativa.
Qued compuesto por:
Nombre Cargo Cooperativa
Doa Victoria Pelez Pelez Presidenta El Cerro s.c.a.
Doa M. Dolores (Maru) Megina Navarro Vicepresidenta Linasur s.c.a.
Doa Humbelina Martn Antnez Secretaria Costasur s.c.a.
Doa Josefa Bravo Gonzlez Vocal Abre Caminos s.c.a.
Doa Elena valos Cifuentes Vocal Multisap s.c.a.
77
Claros arrancaba con 32 socias-trabajadoras efectivas, o, para
ms precisin, con 31 socias y 1 socio. Nueve en Linares, cuatro en
Motril, diecisis en Sevilla y tres en beda.
Entre expresiones de alegras, nostalgias, lgrimas, ilusiones,
desconcierto, abrazos, fue llegando la tarde y se fue llevando de
Mollina cada mochuelo a su olivo. La frase ms oda durante la
despedida se puede imaginar: No estamos locas, sabemos lo que
queremos!!
Ya estaba el paso dado, ya estaba el trabajo de todas jugndose
a un solo nmero y la jugada haba que ganarla o morir en el in-
tento. No hubo tiempo para la resaca, el lunes al tajo. La faena, la
de antes y la nueva, estaba esperando y haba que sacarla adelante.
Fra acogida
En el plano organizativo y operativo se pasaron unos meses,
largos meses, muy difciles. No fue causa menor de ello el que Cla-
ros no obtuvo la Inscripcin en el Registro de Cooperativas hasta
mayo del 2002. Casi un ao mantuvo el santo registro a Claros
en el limbo. Se trabajaba con papeles de las cooperativas fusiona-
das, explicando que ya estaban fusionadas en una nueva, pero que la
nueva no tena papeles y que cuando los tuviese habra que hacer
un traspaso del contrato con el cliente, con la entidad bancaria o con
el proveedor que se tratase. Un tremendo engorro que difcultaba el
trabajo diario, la fabilidad de la nueva entidad generaba confusin
en los interlocutores que les costaba entender tal lo de nombres. Un
calvario que pareca no tener fn.
A los pocos das del Acto de Constitucin el nuevo Consejo
Rector solicit una entrevista con el Sr. Director General para con-
tarle que la Fusin se haba producido, que se presentaba al Registro
la documentacin y que esperaba de la Direccin General el mximo
apoyo para un proyecto de integracin cooperativa del que, en An-
daluca, no se conoca otro precedente. Que s, que el resultado era,
a su vez, una cooperativa pequea pero que poda considerase un
camino, una referencia, para otras muchas cooperativas pequeitas
de Andaluca, que
78
Las componentes del Consejo Rector salieron de la reunin
abatidas. El Sr. Toscano se limit a escuchar, a emitir algn que otro
monoslabo durante la exposicin y a despedir la entrevista con un
inexpresivo espero que os vaya bien.
Tampoco en la Federacin Andaluza de Empresas Cooperativas
de Trabajo Asociado (FAECTA), Claros tuvo mejor acogida. Ni en
su incipiente sector socio-sanitario (tributario y continuacin de la
anterior Coordinadora de Cooperativas de SAD de FECOAN) tuvo
buen recibimiento. Ms bien todo lo contrario. A pesar de que en la
primera Asamblea de Claros, celebrada el mismo da de su constitu-
cin, ya se aprob la afliacin a Faecta, ese gesto pronto y sincero,
no fue recibido como tal.
Explican estas fras acogidas el enorme retraso sufrido en la
Inscripcin de Claros en el Registro de Cooperativas?. Seguramente
no, pero s tal vez expliquen que nadie se interesara por echar una
mano para agilizar ese trmite tan necesario.
En el Registro muchas pegas, que era la primavera vez que le
llegaba un expediente de fusin propia; que encima, se arga, es
una fusin de cooperativas de distintas provincias; que esto conlleva
dar traslado a las Delegaciones provinciales; que este documento no
est bien que que Y as hasta mayo del 2002.
Pero aquel abatimiento producto de la reunin con el Sr. Direc-
tor General y la dilatada y engorrosa tramitacin del expediente de
Inscripcin se convirti pronto en, por llamarlo claramente, cabreo.
Cabreo que se transform en rabia. Rabia que, afortunadamente, no
se convirti en desnimo y s en fuerte acicate para no desfallecer.
Nada ms nacer, por suerte o por desgracia, como se dice coloquial-
mente, Claros tuvo pronto conciencia de con qu contaba para hacer
realidad, su proyecto: con ella misma, sus pocos medios y el trabajo,
tesn y aguante de sus socias. Y con este bagaje se afront con re-
solucin la andadura de este trayecto y de estos primeros diez aos.
Claros es hoy la Cooperativa de Trabajo Asociado Andaluza,
dedicada a la prestacin de servicios sociales pblicos, dirigidos a
personas mayores, ms signifcada de Andaluca y de las ms desta-
79
cadas en el conjunto del Estado Espaol
29
. Un proyecto sugestivo y
de futuro, coherente, ilusionador, con sentido estratgico, trabajado
y asumido por todo el colectivo.
Hoy en Claros, con la modestia y sencillez de aquel da de pri-
mavera y primaveral de la fusin, se sigue pensando que la vida se
renueva en cada primavera.
29 En el ranking de empresas de Economa Social publicado por CEPES-Espaa en su
pgina web Claros s.c.a. de Inters Social ocupa el primer lugar entre las de su sector a pesar
de que, en dicha relacin, aparece con unas cifras sensiblemente inferiores a las conseguidas
en el ejercicio 2010.
80
7. Desde luego, mejor contar con ayuda
aunque no toda la ayuda sirve
Existe un trabajo realizado por la profesora Doa Mara n-
geles Espadas (Universidad de Jan) en el que estudia la coheren-
cia entre valores-principios por los que dicen regirse las entidades
que se denominan del Tercer Sector, y los criterios que realmente
aplican en su prctica diaria. Por un contacto casual la profesora
Espadas se enter de la existencia de Claros y, en su estudio, esta
aparece como referencia de entidad con una prctica coherente con
los principios y valores por lo que dice querer regirse.
Pero, en dicho estudio, aunque no es la intencin de la Sra. Es-
padas, puede entenderse, en algn prrafo, que Claros est en con-
tra de la defensa, el apoyo y las ayudas que las Administraciones
Pblicas estn obligadas, por distintas normativas, a prestar a las
empresas cooperativas y ms a aquellas en que sus socios y socias
renuncian al legtimo excedente (benefcio) producido por su traba-
jo, mientras no pueden dejar de hacer frente a las prdidas si estas
se producen.
En estos primeros 10 aos de vida, Claros nunca ha sido obje-
to de apoyo ni ayuda. Dicho de otro modo, Claros s.c.a. de Inters
Social no ha recibido ni un euro de subvencin ni de fondo reembol-
sable. Por no recibir no ha recibido ni una palmadita en la espalda.
81
7. dEsdE luEgo, mEjor contar con aYuda
Desde luego que le hubiese venido antes, y le vendra bien hoy, una
ayudita en los trminos expresados anteriormente. Desde luego que
s, pero, tambin es verdad que, visto desde hoy, es un orgullo para
Claros y sus socios haber llegado a ser lo que es con sus exclusivos
recursos, por sus propios medios. Claros, al igual que se dice de
algunas personas y seguramente como estas, por carecer de otras
alternativas, se ha hecho a s misma.
La dificultad (y la necesidad) de hacerse as mismo
Como ejemplo de lo que en Claros se piensa que no debe con-
sistir el apoyo y la ayuda pblica al cooperativismo, ni a ninguna
empresa, privada incluida la banca, sirva lo que sigue.
En ese mismo ao 2002, en el que queda inscrita Claros y em-
pieza su andadura formal, en la Direccin General de Cooperativas
se estaba fraguando un megaproyecto cooperativo en el sector de
atencin a personas mayores (Horizonte Sur). A principios de sep-
tiembre se pudieron ver en la prensa titulares como Empleo sub-
vencionar 50 residencias de ancianos en rgimen de cooperativa
30
,
y se poda leer en el texto que La Consejera de Empleo facilitar
a los cooperativistas, (a nuevos cooperativistas de nuevas coopera-
tivas, creadas de un modo que recordaba otros tiempos, no para las
cooperativas ya existentes)
31
, el acceso a los medios fnanciarios y
tcnicos necesarios para poner en marcha los centros de atencin a
mayores de 65 aos y subvencionar hasta el 50% de las inversiones
de las sociedades en terrenos, edifcios y hasta el 100 % de los gastos
de formacin profesional y tcnica.
Para el desarrollo del megaproyecto se contrataba a una consul-
tora privada para seleccionar a las nuevas cooperativistas, darles
formacin durante diez meses y dirigir una estructura de gestin que
incluye cuatro unidades territoriales que agrupan a dos provincias
cada una y una unidad central.
30 ABC. Domingo 8/9/2002
31 Lo escrito entre parntesis es nuestro.
82
La inversin total del proyecto supone unos 81 millones de
euros (13.477 millones de pesetas) y la inversin por cada centro
se estima en 1,5 millones de euros.
Las consecuencias de este modelo de fomento cooperativo
centralizado y descendente nunca han sido muy positivas y son
ejemplo de: induccin desde el poder, promocin de un pseudo coo-
perativismo subvencionado y dependiente, despilfarro, mala asig-
nacin de los recursos pblicos, etc. Era y es, an hoy, difcil de
entender una actuacin pblica de semejantes caractersticas. Qu
sentido tiene generar nuevas cooperativas y sin embargo no contri-
buir al afanzamiento y desarrollo de las ya existentes? No hubiese
sido este un modo ms efciente de utilizar los recursos pblicos?
Los previstos empleos a crear no eran ms seguros y ms econ-
micos crearlos a partir de las cooperativas ya existentes? De este
dislate econmico-poltico-cooperativo que podra haber acabado
siendo un fasco similar al caso de la PSV
32
, al fnal, menos mal, solo
se concret, al parecer, la puesta en marcha de tres Centros residen-
ciales para personas mayores.
El apoyo pblico: discrecionalidad versus mrito
Qu duda cabe que hacerse a s mismo es ms difcultoso que
hacerse a s mismo con una ayuda de vez en cuando. Lo que no es
razonable, ni justo, es que las ayudas sean discrecionales. Lo que no
parece equitativo es, no ya no recibir una ayuda econmica, sino ni
siquiera reconocer la validez de un proyecto, el coraje y sacrifcio de
un puado de trabajadores que se organizan y trabajan sin desmayo
para sostener y crear puestos de trabajo dignos, para s y para otras
personas que, como ellos, tienen graves difcultades para acceder a
un puesto de trabajo decente.
No se trata aqu de relacionar toda la normativa, empezando
por la propia Constitucin, que obliga a los poderes pblicos a pro-
32 PSV. Cooperativa de Viviendas de UGT. Constituida en 1988 y que tuvo que inter-
venir el Consejo de Ministros en 1994 y cuyo derrumbe supuso un descalabro enorme para
miles de trabajadores y un enorme descrdito para esta tipologa de cooperativismo.
83
mover, fomentar, ayudar a las iniciativas de economa social y a
las cooperativas en particular. Es algo manido de tan repetido. La
cuestin, en el caso de Claros, es que si a una entidad que nace de
un proceso de integracin cooperativa tan singular, que da a conocer
su intencin de integracin a la Direccin General de Economa So-
cial, que invita al Director General a que sea testigo de la fusin de
cinco pequeas cooperativas en una nueva, que se le informa de que
la constitucin se ha llevado a cabo, que se aflia a la Federacin de
Cooperativas en su primera asamblea, que Si una entidad, de estas
o parecidas caractersticas, no recibe la ms mnima ayuda, y, sobre
todo, no se le tiene la ms mnima consideracin desde el organismo
pblico que ha de promover, fomentar y ayudar a la Economa So-
cial y a las cooperativas en particular, es que algo no funciona bien.
Qu iniciativas son las que merecen consideracin? Cules han de
ser las virtudes que adornen a una iniciativa cooperativa para ser
acreedora de alguna atencin?.
Redefiniendo expectativas respecto a las subvenciones
Lo que en su da se traslad o se pretendi trasladar a la profe-
sora Espadas es la posicin que, como criterio general, Claros man-
tena y mantiene respecto a las subvenciones a la hora de pensar en
constituir una cooperativa. Posicin que no es otra que la expuesta y
la de contrarrestar dos opiniones muy generalizadas respecto a esta
cuestin. Una: hacer ver a aquellas personas que van a constituir una
cooperativa o cualquier otro tipo de empresa- que al analizar la via-
bilidad econmica de la futura cooperativa no es aconsejable con-
tar con que se recibir tal o cual subvencin. Los recursos propios
han de ser eso, recursos propios y que la subvencin, si luego llega,
bienvenida sea. Otra: informar a tantas personas que piensan que las
cooperativas se sostienen con subvenciones que eso no es as. Que,
en cualquier caso, las cooperativas son muchas y las subvenciones
pocas y que, por tanto, la mayora de cooperativas no reciben sub-
venciones y si las reciben la cuanta de las mismas, por lo general,
es, proporcionalmente, poco signifcativa respecto al volumen eco-
nmico total de la cooperativa.
84
Claros no est en contra de esta obligatoriedad de la Adminis-
tracin Pblica de ayudar a las empresas cooperativas. Cosa distinta
es que Claros defenda el criterio de que es mejor, en muchos senti-
dos, que en vez de subvenciones a fondo perdido estas fuesen ayu-
das reembolsables. Y desde luego, con un inters entorno al IPC y
un plazo de devolucin e importe de cuotas adaptados a la evolucin
de la empresa y, en todo caso, cmodas de reembolsar.
En el caso de Claros los recursos propios, las alforjas se ha di-
cho antes, no eran muchas Sin embargo, la resolucin de las so-
cias por sacar el proyecto adelante fue enorme.
La utilizacin social de los ahorros
Tal vez esta escasez de recursos econmicos, junto a la apues-
ta por el proyecto y la confanza en el mismo, y el deseo de dar a
conocer esta experiencia, llev a Claros a plantearse el captar f-
nanciacin por cauces alternativos. Se contact, ya por 2004, con
diferentes iniciativas de la denominada banca tica o solidaria, entre
otras, Coop57 y Fiare, sobre todo, pero, desgraciadamente, la im-
plantacin, la capacidad y la operatividad de las mismas eran muy
escasas y todava lo son. Esperemos que no por mucho tiempo, pues
las cooperativas y la economa social, en general, necesitan como
el comer de la existencia de entidades de crdito que apuesten por
este tipo de empresas y dicha necesidad, con la que est cayendo, se
vuelve vital.
De modo que, siguiendo con la idea de disponer de dinero su-
fciente, haciendo uso de la Ley de Sociedades Cooperativas de An-
daluca, la Asamblea de Claros, aprob la emisin de Ttulos Parti-
cipativos
33
que podan suscribir socios, familiares, amigos y todas
aquellas personas a las que pueda preocuparles dar a sus ahorros,
muchos o pocos, alguna utilidad social, recibiendo por ello una re-
muneracin similar o por encima de los habituales depsitos a plazo
fjo de cualquier entidad bancaria. La experiencia est siendo muy
gratifcante desde la perspectiva de dar a conocer la empresa, su
actividad, su incidencia en la creacin y mantenimiento del empleo.
33 Ttulos Participativos. Informacin en: titulos_participativos@claros.es
85
En trminos econmicos todava da un perfl bajo, no cabe duda
que la crisis, con sus mltiples efectos de desempleo, inseguridad
en el trabajo, desconfanza, miedos, etc. no ayuda mucho pero, con
seguridad que en 2011 los ttulos suscritos alcanzarn la cifra de
300.000 . Cada vez ms personas quieren dar una oportunidad pro-
ductiva a su dinero, una verdadera utilidad social.
86
8. La necesidad no es sufciente
El crculo vicioso
Casi la totalidad de las socias de Claros se adhirieron a su coo-
perativa inicial, como la gran mayora de socios y socias de la ma-
yora de cooperativas, por pura y rabiosa necesidad. Necesitaban
ingresos obtenidos legalmente y para eso, al da de hoy, hace falta un
trabajo que si es digno y estable, mejor. Pero viviendo en un estado
de necesidad (si quiere el lector o lectora por estado de necesidad,
puede leer inempleabilidad, riesgo de exclusin o cualquier otra de-
nominacin) las opciones para escoger son muy limitadas por lo que
no se puede andar una con remilgos y hay que asirse a lo que se
presenta. Casi siempre lo que se presenta es un empleo precario, con
jornada larga y sueldo corto.
Condiciones que, para ms inri, introducen a esa persona en
un crculo vicioso -ms si es mujer y recaen en ella, como suele ser
todava habitual, las funciones familiares con tareas domsticas y
otras- del que es muy difcil salir, pues no deja posibilidades para
adquirir mejor o distinta cualifcacin o intentar otras opciones, por
no arriesgar lo poco y malo que se tiene. Y menos si no se cuenta
con alguien que preste apoyo y mantenga el mnimo de motivacin
para no desesperar.
87
8. la nEcEsIdad no Es sufIcIEntE
El Proyecto Claros, para las cooperativas y, sobre todo, para
las socias, contena ya en su germen este componente de apoyo y
motivacin. Desde el inicio del proceso estuvo presente la idea de
que Claros haba de servir a todas y cada una de sus integrantes para
pasar de formar parte de una cooperativa por estricta necesidad a es-
tar en una cooperativa como consecuencia de una eleccin personal
consciente y voluntaria. Andar ese trayecto requiere que converjan
varias y distintas circunstancias de ndole personal, familiar, grupal,
junto a buenas dosis de convencimiento, constancia, esfuerzo y de-
seos de superacin.
Palabras mayores
La eleccin voluntaria de pertenencia a un grupo, ms si este
se rige por unos valores, unos principios y una organizacin deter-
minada, como es el caso de una cooperativa, requiere una decisin
consciente. Si, como es el caso, conseguir la meta del grupo es resul-
tado de la ayuda mutua, la contribucin personal al objetivo comn
(no del vivir o, ms duro, explotar a otros), la pertenencia requiere
una actitud, un comportamiento que no casa con dejarse llevar, con
adoptar el papel de acompaante pasivo, con hacerse la distrada
mientras los dems se esfuerzan por alcanzar el objetivo comn.
Objetivo, en el caso de las cooperativas de trabajo asociado, que no
es otro que disponer de un empleo estable, digno, razonablemente
remunerado.
Pero, por otro lado, vencer la inercia o apata personal, cambiar
la actitud, la forma de pensar, los hbitos de comportamiento y con-
far en que es posible, en mi caso particular, incrementar mi autoes-
tima, mi motivacin, el deseo de aprovechar, junto a otras personas,
la oportunidad que puede signifcar el nuevo proyecto. Hacer ese
recorrido, son palabras mayores. Es decir, no es sencillo pasar de
restar o ser un peso muerto para el grupo, a ser un componente acti-
vo y que suma. No es fcil para nadie, ni se consigue de un da para
otro, pero es necesario. Sabemos que nos implicamos en aquello que
elegimos libremente y no en lo que hacemos forzados por otro o por
las circunstancias.
88
Se requiere tiempo y, sobre todo, se necesita que, en el grupo,
haya personas que han hecho suyo el proyecto, que se lo creen, que
lo ven factible y que aprieten los puos y arrecien el paso. Y se
producen tensiones, tiranteces y, hasta, descuelgues. Es lgico, no
se trata de un plcido paseo con amigas y amigos, se trata de una
marcha por terreno empinado, con pocos vveres y pocos descansos.
Y no bastan las palabras bonitas, las conversaciones ms o menos
lcidas. No, se trata de que valores, principios, polticas, criterios de
gestin, todo, se ha de hacer propio e irlo practicando y aplicando en
el da a da o, al menos, intentndolo una y otra vez.
Y por supuesto que, a priori, no exista garanta alguna de que
este Proyecto -una apuesta de futuro-, que requiere ese esfuerzo de
mi parte y que me pide que lo elija no es ms que, eso, un proyecto,
no lo pone nada fcil. Alguien que desfallece de hambre prefere un
trozo de pan ahora que una comilona dentro de 15 das.
Un primer paso en ese recorrido hacia una pertenencia elegida
era poner negro sobre blanco las ideas que haban ido saliendo en las
conversaciones, encuentros, cursos, que tuvieron lugar a lo largo del
proceso hacia la fusin. El segundo paso necesario era trabajar todo
eso personalmente para, despus en grupo, llegar a consensuar las
lneas bsicas y fundamentales de lo que el conjunto de socias enten-
da y deca que era Claros o, mejor, de cmo entenda y quera que
llegase a ser Claros. De modo que la identifcacin con el proyecto
Claros fuese ms fcil al haber intervenido en su confguracin.
Autogestin, asambleitis y responsabilidad compartida
La empresa vive, respira, se alimenta y produce cada da, y no
puede dejar de hacerlo y menos si tiene una actividad de cuidado
de personas como es el caso de Claros. Mantener la empresa viva
y, sobre todo, con buena salud, requiere tomar constantemente deci-
siones, emplear para ello criterios-guas, disponer de la informacin
necesaria, sopesar el efecto de cada decisin en clientes, usuarios,
socios, empleados, etc. Y actuar en el desempeo personal con la
responsabilidad de quien responde no solo del resultado propio, sino
del resultado del grupo.
89
En teora la autogestin es algo bonito, el autocontrol enriquece
el contenido del puesto de trabajo, la responsabilidad eleva la au-
toestima. Pero la autogestin puede entenderse como el ejrcito de
Pancho Villa; el autocontrol, como hacer de mi capa un sayo; la
responsabilidad puede vivirse como una carga abrumadora que me
lleve a la depresin o a creer que soy la nica que da el callo.
Lamentablemente, esto pasa en muchas entidades de la econo-
ma social, en entidades que se rigen por los principios cooperati-
vos o similares. No creo que exista nadie que no haya odo eso de
que las cooperativas son un desastre, en donde mandan todos
no manda nadie, en las cooperativas ya se sabe, unos por otros el
patio sin barrer.
Pero no hay que sorprenderse, la asambleitis no es solo una
enfermedad de las cooperativas, es algo muy extendido. Desde las
comunidades de escaleras hasta los partidos polticos, pasando por
las empresas familiares y llegando a las grandes corporaciones, las
largas discusiones sin orden ni concierto, las trifulcas por nimie-
dades, los celos, las envidias, etc. son habituales en todo tipo de
organizaciones humanas. Si ya es difcilsimo gestionar una empresa
cuando las decisiones las toma una persona sola y las dems no les
queda otra que acatarla (ya lo dice el refrn: donde manda patrn,
no manda marinero), cunto ms nos ha de ser difcil la gestin en
una entidad democrtica! Y no digamos en una cooperativa de tra-
bajo asociado, en la que, a la vez, juego el papel de empresaria y de
trabajadora. Co-empresaria, junto con las dems, en una empresa en
la que todas sus componentes tienen iguales derechos, cada persona
un voto y se toman las decisiones de forma democrtica. Co-empre-
sarias que salen de su casa todos los das a cumplir con su jornada
laboral y para ello, la mayora, no se encaminan a la ofcina, sino al
tajo. En el caso de Claros a los domicilios de los usuarios a realizar
las labores y tareas del Servicio de Ayuda a Domicilio.
90
Del liderazgo, del tiempo y de la armona
Se pueden decir muchas cosas bonitas y muchas cosas positivas
de la autogestin, de las cooperativas, de la gestin democrtica en
la empresa, pero no se puede decir que sea una cosa fcil.
Al comienzo de un proyecto cooperativo, los valores y princi-
pios no estn asentados y los hbitos de gestin democrtica, estn
por adquirirse. Si, adems, el colectivo nace con fuertes carencias:
econmicas, fnancieras, de gestin, formativas, y trae a sus espal-
das unas experiencias viciadas, es necesario un liderazgo que asuma
la coordinacin y el control de la gestin diaria, si se quiere que
las cosas funcionen. Liderazgo democrtico, motivador, etc. pero
liderazgo. Recurdense las causas de fracaso de las empresas en sus
primeros cinco aos de vida, de las que se habla al principio de este
texto.
Una cosa es la teora, por muy aceptada que est y otra la prc-
tica del da a da, y las incomodidades y contradicciones que se ge-
neran en el plano personal. Y habra que aadir que la vida no nos ha
enseado que el entorno no ayuda mucho, que una cosa es el mapa
y otra patearse el camino y aquello de que somos dbiles A una
no se le queda el cuerpo igual si hace una propuesta y la asamblea la
acepta, que si la propuesta es rechazada. Uno puede conocer que la
Ley otorga al Consejo Rector la responsabilidad y autoridad de ges-
tionar la entidad cooperativa y para ello sus miembros son elegidos
por todo el colectivo, considerarlo acertado y aceptar de buen grado
que sea as; pero cosa distinta es que ese mismo Consejo Rector te
llame la atencin por un mal comportamiento o te deniegue o no te
conceda algo de tu particular inters o, palabras mayores, te impon-
ga una sancin.
Se necesita tiempo para que el grupo encuentre el rumbo ade-
cuado, para que aprenda a mantenerlo, para que sienta suyo el bar-
co, para que se adapte al vaivn del oleaje, al vrtigo, para creerse
que el barco llegar a tierra cuando lo que ve, un da tras otro, es la
inmensidad del mar. Se necesita tiempo y voluntad para adaptarse
a la nueva organizacin y a las nuevas compaeras; para confar
en el Consejo Rector compuesto por socias con iguales derechos y
91
obligaciones, compaeras que saben menos, igual o muy poco ms,
que las dems.
Es una acomodacin a un nuevo escenario en el que no son
tiles las creencias, los criterios, los modos de hacer en los que me
he desenvuelto hasta ahora y que, fuera de la cooperativa, sigo vi-
viendo. Querer vivir como si las contradicciones entre uno y otro
escenario no existiesen, no es posible, so pena de que la empresa
cooperativa solo tenga de cooperativa el nombre. As si se puede,
o no. El engao, el soborno, la dependencia, la adulacin, el casti-
go, ejercidos desde un poder dictatorial, pueden hacer que la fccin
dure largo tiempo, pero caer. Es verdad que, entretanto se mantie-
ne, hace mucho dao al proyecto, al colectivo y a cada uno de los
que formen parte de l, en favor de una camarilla de incondicionales.
Cuando en una cooperativa se quiere, con todas las matizacio-
nes que se precisen, que exista coherencia entre el deber ser y
el es, entre lo que se dice que se quiere ser y lo que se hace para
serlo; cuando se quiere que se corresponda la teora con la prctica,
las personas que forman la cooperativa, adems de conocer la teora
del modelo han de acomodar su pensamiento y hbitos de comporta-
miento, del es al debe ser. Y eso adems de exigir una decisin,
en la mayora de personas, exige un entrenamiento.
Un cambio demasiado rpido
Para algunas personas el paso del yo al nosotros, acomodar su
pensamiento y hbitos de comportamientos del es al debe ser,
pasar de la dependencia a la interdependencia, no solo es un esfuer-
zo, es un cambio demasiado rpido.
En la realidad de la empresa y de la empresa cooperativa en
particular, se dan, al menos, tres velocidades: la de la empresa mis-
ma, la del grupo y la particular de cada persona socia. Cada una de
ellas es resultado de la suma y resta de recursos, condiciones y cir-
cunstancias determinadas y propias. La velocidad de la empresa no
solo es producto de su fuerza econmica, de su infraestructura, de su
saber hacer, depende y mucho de su entorno: sector de actividad,
competencia, situacin de la economa, de la tecnologa, demogra-
92
fa, etc. En cuanto al grupo, al colectivo, su velocidad de crucero ha
de ser, se quiera o no, la mediana de la velocidad de sus componen-
tes. La velocidad particular de cada persona depende de sus propios
recursos, condiciones y circunstancias personales. Cuanta ms dis-
persin de velocidades exista entre los componentes del colectivo,
ms difcil ser que se conforme ese bloque que d y mantenga la
velocidad de crucero necesaria y sufciente para acompasarse a la
velocidad que requiere la empresa. De aqu que, al constituir una
cooperativa, haya que prestar atencin al grado de homogeneidad-
heterogeneidad entre los futuros socios. A mayor heterogeneidad
ms difcultades se presentarn en el devenir de la cooperativa.
Para que se avance a la velocidad mnima necesaria hacia la
consecucin de la meta que mueve el proyecto empresarial, la velo-
cidad de empresa y grupo han de acompasarse el mnimo necesario
tambin. De lo contrario el proyecto se ir al traste.
S, es verdad lo que estn pensando. Si las diferencias de velo-
cidad entre las personas que integran el colectivo se mantienen en
el tiempo, los ms veloces se frustran y fchan por otros equipos y
los ms lentos, si son muchos, harn que la velocidad del conjunto
disminuya por debajo de lo necesario, para acompasarse con la ve-
locidad que necesita la empresa y, si son pocos y, por la razones par-
ticulares que sean, no estn dispuestos a entrenarse para aumentar
su velocidad, adems de ser una rmora, un sobre peso del que ha de
tirar el conjunto, culparn al colectivo de su situacin y emplearn
todo tipo de argumentos para justifcarse.
Siempre van a existir diferentes velocidades dentro del colec-
tivo. La homogeneidad no puede ser perfecta. Pero s lo puede ser
la motivacin, el aprendizaje, el entrenamiento. Siguiendo con la
metfora del ciclismo, los mal denominados gregarios
34
son fun-
damentales para la consecucin de xitos por el equipo. Es verdad
que estos nunca se suben al podio, como vencedor de la etapa o la
34 Gregario: En ciclismo, el trmino gregario se aplica a los corredores que ayudan
a conseguir la victoria a un jefe de flas. La labor del gregario puede ser de todo tipo: desde
suministrar comida y bebida a su lder, hasta colocarse delante de l para disminuir su roza-
miento con el viento.
93
carrera, pero sin ellos, el lder tampoco se subira. Es decir, todos
contribuyen al resultado buscado, cada uno haciendo bien, segn sus
capacidades, lo que se ha de hacer.
Tensiones, conflictos y culpas: tambin existen
No todos los miembros calibran el proyecto del mismo modo,
no todos estn dispuestos a dar en la misma proporcin. No a to-
dos les merece la pena, no todos se sienten compensados sufcien-
temente. La marcha es dura, exigente, y no todos tienen las mismas
condiciones fsicas, ni educativas, ni emocionales, ni las mismas
circunstancias familiares y personales. Ni tienen, ni se han formado
respecto al proyecto, las mismas expectativas de futuro. Hay quien
no puede seguir el paso del grupo y siempre va con la lengua fuera,
hay quien se hace la remolona porque quiere, porque es ms cmo-
do, y eso crea tensiones, disgusto, malestar en el grupo. Estas situa-
ciones se reducen en la medida en que el colectivo lleva ms recorri-
do, conforme el colectivo va alcanzado madurez. Pero al principio
estas situaciones dan lugar a descuelgues, a bajas.
En cuanto a las bajas hay que subrayar que, en general, en las
cooperativas tampoco en muchas empresas, en especial las familia-
res- no se producen de modo pacfco. Salvo excepciones, se produ-
cen, ms que bajas, rupturas. Se podra pensar que la persona que se
va se siente mejor consigo misma si la echan que si se va pacfca-
mente. Parece que se empleen trucos mentales para justifcarse ante
uno mismo. Nadie dice: me he equivocado, esto no es para m,
no cubre mis expectativas, para m el riesgo supera la compensa-
cin, he encontrado una alternativa y la voy a aprovechar, lo que
sea. No, muy a menudo, se inventan motivos y causas sin sentido
que achacan al grupo (siempre la culpa es de otro) en un intento de
ocultar sus verdaderas confusiones, motivaciones o maldades.
Afrontando la discrepancia
Un ejemplo, entre otros, de esto que se trata de explicar es el
caso de las dos primeras socias que causaron baja en la cooperativa.
94
El caso guarda relacin con el criterio, anteriormente expuesto, de
Disposicin personal y colectiva para asumir los riesgos inherentes
a toda empresa y tambin con otros como dotarse de reglas de
juego propias y respetarlas. Pero, sobre todo, con el primero.
Se necesitaba fnanciacin. Trabajar para las Administraciones,
todo el mundo lo comparte, te asegura cobrar pero, por lo general,
tarde y sin saber cundo, lo que lleva a que se necesita disponer
de dinero (la sangre en las arterias que se deca hace unas pginas)
para funcionar en tanto cobras. Las empresas grandes, tengan o no
dinero, fnancian su actividad, casi o siempre, con dinero ajeno, por
un lado de las entidades fnancieras y, por otro, pagndoles a los
proveedores con pagars a 180 das. Pero si no eres grande, no dis-
pones de capital sufciente, adems trabajas para las Administracio-
nes Pblicas que pagan tarde o tardsimo, y t eres el proveedor y el
que paga las nminas y la seguridad social, no te queda ms opcin
que pedirlo prestado en la pertinente entidad fnanciera. La entidad
fnanciera, con ese dinero que gestiona pero que, la mayor parte, no
es suyo, a la vista de las circunstancias de la peticionaria decide si lo
presta, a cunto tiempo, a qu precio, etc. Y, en muchos casos, para
las cooperativas de trabajo asociado, esto ha sido as siempre o casi
siempre, la condicin necesaria era/es que todos los socios pasen por
notaria a estampar su frma en el documento de prstamo o pliza.
Y con la frma dejar all pegados los, por lo general, pocos bienes
personales o familiares que se tengan.
Claros tena un pequeo problema aadido, el de la dispersin
geogrfca de sus socias por la espaciosa Andaluca (se acuerda el
lector o lectora del engorro de las distancias) de lo que derivaba que
para cada operacin de crdito todas las socias se deban desplazar
hasta Sevilla para la frma. As, al igual que se llev a la Asamblea el
asunto de la necesidad de crdito se llev y adopt el acuerdo de que,
para no tener ese trasiego de viajes cada dos por tres, se otorgaban
poderes a la Presidenta para que, en nombre de cada socia y socio,
y de la cooperativa como tal, pudiese formalizar la documentacin
en cada ocasin, es decir, frmase en nombre de todos. El acuerdo
95
debidamente redactado se aprob por mayora casi absoluta, solo
dos del total de socios votaron en contra.
Cuando lleg la primera ocasin de poner en prctica el referido
acuerdo aquellas dos socias que votaron en su contra, en la Asam-
blea, se negaron a secundarlo. Claros estaba empezando, era no-
viembre de 2002.
Mejor que este tipo de cuestiones se resuelvan antes que des-
pus. Si el proyecto, el grupo o los responsables de la gestin no te
merecen la sufciente confanza entra dentro de la lgica personal
que no quieras arriesgar lo poco o mucho que tengas.
De todos modos, en este tipo de crditos que Claros frmaba,
uno de los requisitos que se adoptaron y aprobaron en la asamblea es
que cada uno de los contratos se fnanciase con su correspondiente
pliza, de modo que podra haber problemas para la renovacin o
cosas as pero, dada la seguridad en el pago de las Administracio-
nes, lo que era imposible o muy improbable es que no se pudiese
satisfacer el importe de la pliza. Lo que quiere decir que el riesgo
personal en el que poda incurrirse al fgurar como avalista de la
operacin fnanciera era mnimo, o mejor, inexistente.
Por ms que se les explic no hubo forma. Tenan claro que no
frmaban. Es decir, que no estaban dispuestas a compartir con las
dems socias lo que, desde su particular punto de vista, era un riesgo
para sus bienes o patrimonio. La cooperativa se encontr por vez
primera ante la disyuntiva de hacer cumplir un acuerdo necesario y
vlido de la Asamblea o admitir la posicin de las socias. El Consejo
Rector, como no poda ser de otra manera, mantuvo el cumplimiento
del acuerdo y, para no ir ms all, admiti la baja de estas dos socias
califcando dicha baja como justifcada.
Posteriormente, estas mismas personas tuvieron otras actuacio-
nes contra la Cooperativa que no deca mucho ni bueno sobre su
tica y moral. Por lo que, si en su momento, la opcin de causar
baja como socias por no correr riesgo pudo ser, sino justifcable,
s entendible, su actuacin posterior puso de manifesto que, con su
modo de entender y proceder, fue una suerte que estas personas se
fuesen en aquel momento.
96
El algodn no engaa: ponindome a prueba
Son cuestiones de esta o parecida naturaleza, las que ponen al
descubierto las actitudes de fondo de cada una y cada uno en un pro-
yecto colectivo, sea este una cooperativa, la comunidad de vecinos,
o vivir en pareja. Hacen emerger lo que tenemos bien guardado en
nuestro fondo respecto al dinero, al poder, al deber, la autoridad, la
responsabilidad, el compromiso, la solidaridad En algunos casos
ni uno mismo tiene muy claro cul es su relacin, su posicin, con
respecto a estas cuestiones pues la vida no le ha dado ocasin de
contrastarlo. Nunca se ha visto en situacin de ejercer la autoridad,
o de arriesgar sus bienes, o parte de ellos, en un proyecto comn, o
de tener que anteponer el inters del colectivo, al que se ha adhe-
rido y pertenece voluntariamente, a su inters particular. En otros
casos, aunque no se aparente, s que uno se conoce lo sufciente,
pero mientras no llegue el momento, mientras no se d la situa-
cin en que tenga que optar entre mi inters y el inters general yo
sigo y lo que saque, bueno es. Y junto a, o mezcladas con aspectos
o situaciones del contexto o derivadas del mismo como las sea-
ladas, estn el egosmo, la vanidad, la envidia, el engreimiento, la
desconfanza, que nublan las entendederas, obstruyen el raciocinio
e incrementan la visin negativa de las cosas. Y, por supuesto, endu-
recen las posiciones. Parece verdad esa frase de Honor de Balzac
que dice que la ingratitud proviene, tal vez, de la imposibilidad de
pagar.
En estas dolorosas, decepcionantes, aunque constructivas si-
tuaciones pasa que donde haba compaeras hay enemigas, donde
camaradera, qu se ha credo esa!, donde todo era altruismo, lo
mo es mo y lo de los dems, mo tambin. De lo contrario, tendra
que aceptar que me he equivocado al incluirme en este grupo, ten-
dra que admitir que mi actitud egosta (o la de mi pareja, mis hijos
o mis padres) me impide compartir el riesgo. Tendra que admitir
que no estoy a la altura de las exigencias de este proyecto colectivo
y de eso nada, es el grupo el que est equivocado. As que el gru-
po es mi enemigo o mi enemiga es fulanita y las dems son tontas
que la siguen porque no se enteran de que las est engaando. As
97
son las cosas, y se llega al yo tengo razn y no voy a dejar que me
avasallen. Y de aqu al juzgado a denunciar a las compaeras y a
la cooperativa slo hay un pasito. Y, muchas veces, se da. En estas
situaciones viene a la cabeza aquello que, segn creo recordar, deca
Freire de que el oprimido aloja en su interior al opresor.
Ante estas posturas, en una amplsima mayora de casos, no
vale el razonamiento, no vale que la afectada o afectado haya par-
ticipado en la toma de decisiones o acuerdos, no valen las pruebas
en contrario, no valen los documentos notariales, los informes de
auditora, no vale nada. Si, por ejemplo, alguien, en un momento
determinado y por razones que solo l conoce, dice que otro socio se
ha comprado un piso con el dinero de la cooperativa, Ya se puede
hundir el mundo! o ser llevado a la hoguera que el maledicente socio
no retirar su afrmacin.
Es que, hay que comprenderlo, no puede desdecirse, pues si lo
hiciera, debera explicar qu persegua o qu le empuj a lanzar tal
infundio y, en consecuencia, descubrir sus malas artes, su objetivo
oculto. No puedo/quiero, piensa, quedar ante el grupo como envi-
dioso, desconfado, egosta..., y adems, me falta coraje, pundonor,
para reconocer y aceptar mi error. De ah el sostenella y no enmen-
dalla.
98
9. Vista de guila, paso de buey
35
Vivir el presente mirando el futuro

Durante estos aos solo ha habido tiempo, como se ha sea-
lado, para trabajar muchas horas en ganarse y pagar la nmina,
en que Claros consiga un lugar al sol (el posicionamiento de que
hablan los tcnicos); trabajar muchas horas y hacer muchos kilme-
tros en afanzar el armazn organizativo, sostenido en una economa
de guerra y llevado a cabo por un pequeo grupo guerrillero sin
apenas cuadros medios; echar muchas horas aprendiendo a hacer
las cosas bsicas cada vez un poco mejor.
S, llevndole la contraria a la ortodoxia, se ha estado en la din-
mica de lo urgente. Incluso sea ms cierto decir que se ha trabajado,
casi siempre, inmerso en la crisis, creadora, de crecimiento constan-
te y veloz, pero crisis al fn y al cabo.
Ha habido que suplir con voluntad, esfuerzo y horas de trabajo
las carencias de todo tipo con las que Claros se puso en marcha, en-
tendido esto desde el punto de vista de la lgica empresarial. Caren-
cias fundamentales: fnancieras, capacidad de gestin, conocimien-
35 Si alguien dice ser el autor de esta frase no hay inconveniente alguno en reconocerle
la autora.
99
9. vIsta dE guIla, Paso dE buEY
to. Desde luego que en estos aos se han dedicado muchas horas a
formacin, pero ha sido a la instruccin elemental, a la necesaria
cualifcacin profesional, y solo un poco de tiempo se ha dedicado
a aprender a aprender, a aprender a pensar juntos, a aprender a de-
batir, a aprender a consensuar. Poco tiempo, muy poco tiempo, se
ha podido dedicar a lo realmente importante: dotarse de los hbitos
necesarios que permiten pasar a cada persona de la dependencia a la
interdependencia. O pasar de estar en la cooperativa por pura nece-
sidad a estar por eleccin libre y consciente que decimos en Claros
o, como tambin se dice, pasar de estar y comportarse como simple
socio a estar y comportarse como autentico cooperador o coopera-
tivista.
Pero Claros ha contado con dos cosas importantes. Por un lado
trabajar, con un fn en mente y, por otro hacerlo con la voluntad de
ser constructivos. El colectivo saba lo que quera lograr, saba o,
al menos, intua, el rumbo correcto, el camino a seguir. Y se saban
algunas cosas ms con independencia de que pudieran hacerse ms
o menos efectivas.
Las cuatro normas de un mantra
Todo ello, en Claros, se ha venido expresando con una frase
(alguien la vio, al parecer, en un titular de peridico) que se asu-
mi como propia y de la que se ha echado mano durante todo este
tiempo. La frase, en nuestra interpretacin, claro, no puede ser ms
sinttica y tener menos desperdicio y a ella se ha intentado ajustar el
que hacer en Claros. Y la ha tenido presente el equipo de direccin
para la refexin estratgica, para el anlisis, para decidir el rumbo a
seguir y, a veces, para apretar dientes y puos y aguantar. Dice as:
Vista de guila, paso de buey, diente de lobo y hacerse el bobo
Pasado el tiempo se ha conocido que esta frase tiene bastante
que ver con el discurso de dos estudiosos de la conducta y el apren-
dizaje humanos. Dos gurs que, cada uno por separado, predican
la efectividad, la contribucin y el cambiar el yo por el nosotros y
100
defenden que ello puede ser aprendido y entrenado. Son Covey y
De Bono
36
.
Tener vista de guila no es otra cosa que ver a mucha distan-
cia y, a la vez con un gran angular, ver la meta a la que lle-
gar aunque est muy, muy lejos y, como consecuencia, saber
hacia dnde volar.
Con paso de buey puede pensarse que solo se habla de lenti-
tud, los bueyes son grandotes, pesados, torpes de movimien-
tos y, como consecuencia, lentos. Tal vez Claros no haya ido
muy de prisa pero con lo del paso de buey no hablbamos
de ir lentos. El buey, al menos algunos bueyes, cuando da un
paso y sus patas se fjan al suelo ya no hay paso atrs. Puede
que no pueda avanzar ni un milmetro ms, pero no retroce-
der. En Claros no se pensaba tanto en correr como en no dar
un paso atrs. Lentos, tal vez, pero hacia delante. Hablamos
de esfuerzo sostenido, de disponerse a hacer algo y hacerlo,
de efectividad que dice Covey.
Diente de lobo. Gusta de los lobos (como no tenemos ove-
jas) en especial su sentido de familia y cmo trabajan
en equipo para procurarse el sustento, pero a la frase diente
de lobo el sentido que se le da en Claros es el de no soltar
el bocado. Con lo que escasea el alimento y lo que cuesta
hacerse con l, si se hinca el diente no puede dejarse perder.
Y hacerse el bobo. Nos referimos a recorrer el propio cami-
no, hacer lo que tiene que hacerse sin estar demasiado pen-
diente de lo que hacen los dems. Pero sobre todo, compor-
tarse sencillamente, sin alardes, sin ostentaciones. Tambin
sin molestar, hay sitio para todos.
36 Stephen R. Covey es conocido por ser el autor del libro de gran venta: Los siete
hbitos de las personas altamente efectivas. Naci el 24 de octubre de 1932 en Salt Lake City
(Utah, Estados Unidos).
Edward De Bono (Malta, 19 de mayo de 1933) es un prolfco escritor, psiclogo por
la Universidad de Oxford, entrenador e instructor en el tema del pensamiento. Es tal vez ms
famoso por haber acuado el trmino pensamiento lateral.
101
La verdad es que esta flosofa le ha ido bien a Claros, y pue-
de irle bien a todo grupo que quiera conseguir algo que necesite
o desee. Ya sea el grupo una empresa, una comunidad religiosa o
una asociacin de vecinos. Al fnal, son cosas de sentido comn.
Lo malo es que, habitualmente, este sentido es poco comn en los
grupos, est poco presente.
De modo que ya saben Vista de guila, paso de buey, diente de
lobo y hacerse el bobo
y con el mazo dando
Es verdad que se han de dar algunas otras circunstancias o con-
diciones como que, en el colectivo, haya un buen porcentaje de gen-
te que se lo crea, que tengan fe en el proyecto, que exista transpa-
rencia en el funcionamiento, en las decisiones, que el grupo no se
divida. Siguiendo el smil de las carreras ciclistas, que el equipo no
se rompa en dos o, an peor, que cada miembro quede desperdigado
dentro del pelotn y entren cuando ya se ha cerrado el control de lle-
gada. Y es necesario que haya un tiempo de recuperacin y, aunque
simblica, una compensacin por el sobreesfuerzo realizado.
Pasar de ser un simple socio a estar como un cooperativista
es, para empezar, pasar de una actitud pasiva de aqu me las den
todas, yo soy socio y tengo derecho, etc., a una actitud activa,
proactiva, a pasar a la accin. Dnde puedo ser ms til?, Cmo
puedo contribuir a alcanzar nuestra meta?, Qu hay que hacer?, A
dnde hay que ir?.
En Claros no se ha alcanzado este nivel, no nos engaemos ni
engaemos a nadie, pero s se est andando el camino. Desde luego
unas y unos ms que otras y otros pero todos avanzando y cada pa-
sito se nota y mucho. Y, ojo, hay personas que no las oyes hablar en
una reunin, menos an en una asamblea en la que hay pblico,
que puede parecer que no se enteran o que no siguen el hilo de las
cosas, pero cada persona es un mundo y de pronto! un da es capaz
de tomar la palabra, sin que nadie se lo pida, y decir: como veis soy
gitana, no tengo estudios y no me expreso bien, soy socia de Claros
y me siento muy orgullosa y muy contenta de serlo y me alegra ha-
102
ber venido hasta aqu y conoceros. No puede saberse cuando volver
a tomar la palabra o cuando alcanzar a entender, por ejemplo, qu
signifca empoderamiento, pero personas como esta son un valor
seguro para una cooperativa y, desde luego, lo son para Claros.
Qu se puede hacer con estas mimbres?
Estas mimbres, cinco pequeitas cooperativas distanciadas en-
tre s, compuestas por personas bastante desanimadas ante su por-
venir laboral, sin medios econmicos ni conocimientos sufcientes,
dijeron adis a su viaje particular e iniciaron un viaje colectivo con
un fn en mente y una actitud constructiva. Y ese fn en mente y esa
contribucin perseguan:
1. Generar y distribuir riqueza
Hoy, diez aos despus, forman una empresa cooperativa de
trabajo asociado y de inters social que ha facturado 45,3 millones
de uros en 2010 (lo que son ms de siete mil quinientos millones
de las antiguas pesetas), de los que casi el 90% se traduce en nmi-
nas y seguros sociales; que ha contribuido y contribuye a la dignif-
cacin del empleo en el sector de atencin a personas mayores; que
ha frmado con las trabajadores dos convenios colectivos (SAD de
Sevilla y de Crdoba) que han signifcado dar un gran tirn a los
magros salarios de este sector y a las condiciones laborales; que se
dedica a una actividad de inters general, clave en la sociedad espa-
ola actual. Es decir forma parte de una empresa que crea y reparte
riqueza econmica y social.
2. Dignifcar el trabajo presente (y de paso, la calidad del servicio)
Adems Claros ha llevado una constante defensa para que las
Administraciones, en el caso concreto del SAD de municipios y di-
putaciones, incremente el precio/hora en los concursos de este ser-
vicio.
Muchos ayuntamientos siguen pagando la hora de prestacin a
la msera cantidad de 10 u 11 uros y siguen contando como trabajo
y por tanto abonables, solo las horas de presencia y no el tiempo de
103
traslado que la auxiliar invierte en ir de un domicilio a otro. Qu
hora de qu trabajo profesional, no sumergido, tiene un coste, todo
incluido (costes salariales ms seguridad social, otros costes de con-
venio, ms material, ms tiempo de traslado, ms costes indirectos
como gestin de nminas, prevencin de la salud y riesgos labora-
les, absentismo...) de 10, 11,12 13 . como mantienen an muchos
ayuntamientos y diputaciones?.
Ante esta poltica, que alguien podra entender como cicatera y
perversa de las Administraciones, Claros ha llevado la de escribir al
ayuntamiento o la diputacin de turno para advertirle o llamarle la
atencin sobre lo que podra ser un error a la hora de componer el
precio/hora del servicio que se fja en el pliego del concurso. Escrito
acompaado del coste/hora segn todos y cada uno de los gastos
que genera la estricta aplicacin del convenio, aadindole a partir
de dicho coste laboral el incremento por gastos generales y margen
comercial o de benefcio. A lo largo de estos aos algn ayunta-
miento contest dando las gracias por ayudarles a rectifcar un error
involuntario.
De estos escritos siempre, o casi siempre, se ha enviado copia a
la Federacin Andaluza de Municipios y Provincias (FAMP) al ob-
jeto de que conociese la prctica de los ayuntamientos y diputacio-
nes que la integran y, desde este conocimiento de casos concretos,
motivarla a plantear en su seno otro tipo de criterios que no fuesen
el de ahorrarse unas pesetillas o eurillos en aquello que menos les
cuesta y que va dirigido a los sectores sociales ms desfavorecidos,
vulnerables y, por ello, ms indefensos. Llamamientos que no han
tenido, que se sepa, mucho efecto. A pesar de que esa propia FAMP
haba frmado, como se ha dicho, un Protocolo y un Acuerdo Marco
sobre el SAD que plasmaba un punto de partida encomiable en los
inicios de la implantacin de este servicio, tal como ha quedado
sealado anteriormente.
3. Profesionalizar, empoderar, desarrollar
Claros ha mantenido desde sus inicios, y mantiene hoy, un es-
fuerzo seguramente modesto pero continuado en profesionalizar el
104
rol de Auxiliar de Ayuda a Domicilio, en contribuir a la formacin y
crecimiento personal. Anualmente se lleva a cabo un Plan de forma-
cin que suma cientos de destinatarios y miles de horas. Mediante
visitas y folletos se explica a los y las usuarias en qu consiste el
SAD y se hace hincapi en que la Auxiliar no es la chacha, ni la
chica que me hace la casa, sino una profesional preparada que viene
a su domicilio a prestarle cuidados, atencin y ayuda para mantener
su grado de autonoma, a ayudarle a mejorar su propia autoestima y,
sobre todo, a incrementar su bienestar personal.
4. Generar puestos de trabajo autogestionados y cooperativos
Como se ha dicho en otro apartado, Claros cumple con la nor-
mativa general y cooperativa respecto a las condiciones laborales y
ratio de n de socios-n de empleados por cuenta ajena. Pero tambin
se ha dicho que Claros no se siente cmoda con ser una empresa
que administra personal contratado (adscrito al servicio), para un
cliente (Ayuntamiento) y un servicio (SAD) que le viene defnido y
programado.
Por otro lado Claros cree y defende, all donde puede, que la
empresa cooperativa, en especial la de Inters Social es, de lejos,
la entidad ms idnea para la gestin mixta de servicios sociales y
sociosanitarios pblicos.
De la conjuncin de la fnalidad de Claros de creacin y sos-
tenimiento de empleo, y de su convencimiento de que la empresa
cooperativa de inters social es la idnea para la gestin y provisin
mixta de servicios sociales, nacen las estrategias de Claros de, por
un lado, generar empleo fuera de los concursos pblicos, va centros
propios o cuasi propios, en donde poder aplicar un modelo asisten-
cial propio y, por otro lado, promover la creacin de nuevas coope-
rativas en esta actividad. Es decir, contribuir a la creacin de empleo
y fomentar y procurar que se incremente, cada vez ms, el nmero
de cooperativas que operan en el sector.
105
10. La casa que queremos
Locas por audaces
Parece evidente que por mucha vista que tenga un guila, si no
sabe lo que busca, tanta vista no le dar de comer. Al guila, la altura
le permite tener una gran panormica del territorio y su aguda visin
ver dnde, a qu distancia, cunto, y calcular qu ha de hacer para
proporcionarse el tan necesario alimento.
Claros ha entendido la vista de guila en este sentido. Una em-
presa necesita disponer de una panormica amplia de la realidad que
la rodea. Es decir, necesita conocer su entorno. El entorno prximo
desde luego, pero tambin el medio y el lejano y necesita saber qu
quiere, cmo puede obtenerlo y con qu recursos cuenta para ob-
tener eso que quiere y que est ah, en su entorno. A diferencia del
guila, al menos aparentemente, la empresa necesita, adems, pen-
sar a largo plazo, aunque hoy ese largo plazo sea cada vez ms corto.
Si, adems, se tienen pocos recursos, tanto econmicos como
de conocimientos y relacionales, pensar para encontrar maneras al-
ternativas de conseguir lo que necesitas es an ms necesario. Para
comer hoy y tener la tranquilad o el convencimiento de que comers
maana has de hacer correctamente lo que tienes que hacer, y eso te
genera seguridad en ti mismo.
106
10. la casa quE quErEmos
Es lo que los tericos llaman planifcacin estratgica -hoy cada
vez menos planifcacin y ms refexin estratgica permanente- y
a lo que se aplican horas, herramientas variadsimas de anlisis, de
evaluacin, proyectivas, etc. Y por lo que las grandes empresas pa-
gan cantidades elevadsimas a expertos y consultoras de renombre.
Aunque si uno est convencido de verdad
Pero casi nada de esto sirve para nada si no existe, previamen-
te, una meta clara y conscientemente fjada. Dentro de cinco aos
quiero vivir en la playa entre Isla Canela e Isla Cristina; dentro de
cinco aos quiero tener el Diploma de Relaciones Laborales; dentro
de x tiempo quiero pesar x kilos menos; etc. Hay que fjar un pun-
to de llegada. A veces te llamarn utpico, otras loco u otras cosas
parecidas.
Por supuesto que, a veces, en vez de metas lo que nos fjamos
son sueos o cosas imposibles. Por eso se han de establecer cons-
cientemente. Si alguien con 55 aos, 95 kilos y que no ha hecho
nunca deporte, se fja como meta correr lo cien metros lisos en nueve
segundos y nueve dcimas, va a ser que no y, adems, como en su
fuero interno sabe que no lo conseguir, dicha meta no le va a servir
de estmulo, no ser motivacin sufciente y, como consecuencia, no
se esforzar ni para los cien metros ni para los mil.
Se cuenta que los honderos de Baleares conseguan ser los que
con ms fuerza y mejor puntera de todos los reinos conocidos em-
pleaban su honda. Su fuerza y precisin era el resultado de intentar
darle una pedrada al sol. Algn agudo entrenador debi conven-
cerlos y, desde nios, decenas de veces al da, intentaban darle al
sol con una piedra lanzada con su honda. No se sabe si alguno lo
consigui pero el resultado de ese inters, de ese entrenamiento
repetido con convencimiento y tesn, da tras da, ao tras ao, los
convirti en los mejores honderos.
107
Sabemos lo que queremos?
El lema en la constitucin de Claros fue, como ya se ha dicho,
nos estamos locas, sabemos lo que queremos. Lo poda parecer
pero locas, como sinnimo de necias, no estaban, porque saban lo
que queran y lo que estaban dispuestas a aportar y hacer para con-
seguirlo.
Con esa sola decisin de conseguir lo que queran no bastaba,
haba que dar unos pasos ms y uno primero y muy importante era
ponerse de acuerdo, consensuar el contenido de lo que queremos.
La pregunta que se hizo el grupo fue cmo queremos que sea Cla-
ros dentro de cinco aos?, cmo quiero que sea la casa en la que
vivir?.
Fue una elaboracin colectiva, trabajada durante varios meses
entre otoo del 2001 y primavera del 2002, en distintos niveles. El
resultado qued recogido en dos folios y medio de escritura poco
densa (Anexo 4). Seguramente no era el mejor plan estratgico pero
s era de elaboracin propia. As era ms fcil de tenerlo presente, de
aprendrselo, incluso. Y, qu caramba!, hay quien ha ganado mu-
cho dinero predicando que la cosa ms importante puede caber en un
folio, as que an sobraba uno y medio. A continuacin se reproduce
el cogollito, las coordenadas del sueo de un colectivo.
Lo que queremos
El proyecto se ha defnido como una empresa, cooperativa, de
inters social que asegure holgadamente la fnalidad
Finalidad:
Sostener y afanzar los puestos de trabajo para l@s soci@s ac-
tuales y futuros. puestos de trabajo dignos, razonablemente remune-
rados y situados en su poblacin de residencia.
- Entiendo por P.T. afanzados: cuando sean puestos generados
por actividades propias.
- Entiendo que un P.T. empieza a estar razonablemente re-
munerado: cuando la categora laboral mayoritaria (auxiliares/
gerontlog@s) se remunere un 25-30% por encima de lo fjado en
el convenio.
108
Queremos que Claros cumpla las condiciones necesarias bsi-
cas para toda empresa que quiera mantenerse en una situacin razo-
nablemente segura y holgada:
Situacin fnanciera Relajada.
Situacin patrimonial Equilibrada.
Situacin econmica Positiva.
Esto signifca:
Disponer de Liquidez
Disponer de Patrimonio neto sufciente
Obtener Rentabilidad
Conseguir lo anterior en unos ndices sufcientes y equilibrados
con respecto al nmero de soci@s existente en cada momento. Y al
revs. Porque son necesarios unos determinados volmenes (masa
crtica) para hacer posibles las metas anteriores.
A cinco aos lo anterior se traduce en:
Aspectos cuantitativos:
Fondos Propios (C.S. y FRO) 5 M ptas. por soci@
Produccin 3,7- 4,1 M/ao/soci@
Media de Facturacin hora 2.250-2.500 ptas./hora
Media de Retribucin anual 145/155.000 ptas. x 14
Jornada Laboral Anual 1.650 horas
Aspectos cualitativos:
Cumplir la normativa vigente.
Cumplir la ratio socio/trabajador contratado del Art. 126 de la
LSCA.
Evaluar de manera formal y sistemtica la aplicacin real de los
Principios y Filosofa Cooperativos.
Ser coherentes con la flosofa cooperativa en el desarrollo del
Objeto Social de la empresa.
109
Que exista un alto grado de implicacin y corresponsabilidad en
tod@s y cada un@ de l@s soci@s.
Estar en la senda de ser una organizacin inteligente. Una
organizacin que aprende y comprende, que posee el discerni-
miento sufciente para enfrentar confadamente el cambio (y el
futuro), pues hace del aprendizaje una prctica continua.
CONSEGUIMOS LO QUE DIJIMOS?
La verdad es que como se podr comprobar en el captulo si-
guiente, sobre todo en lo relacionado con los aspectos cuantitati-
vos, las caractersticas de la casa que se quera a principios de 2002,
cuando Claros empezaba, se han materializado cumplidamente.
Tal vez la productividad haya salido muy raspada pero esto,
adems de ser, junto con la envidia el pecado nacional, en la activi-
dad de SAD, si se cumple con la normativa general, los convenios,
las exigencias de los Pliegos de condiciones de los concursos pbli-
cos, si se tiene en cuenta que en el SAD no se factura por servicio
sino por tiempo y lo bajo, por no decir raqutico, del precio/hora,
no es que sea difcil alcanzar, un ndice razonable de productividad,
sino que es casi un milagro.
Sobre el cumplimiento de los aspectos cualitativos.
Es obvio que es ms fcil medir lo cuantitativo que lo cualita-
tivo. Y, como se dice, ms difcil flosofar cuando lo que apremia es
satisfacer el hambre. No obstante se puede decir que tambin se ha
avanzado bastante en la consecucin de los objetivos cualitativos.
Cumplir la normativa vigente
Claros dedica especial empeo y recursos en cumplir con el
mximo rigor la normativa vigente en materia laboral, de PRL, fs-
cal, cooperativa, etc., incluyendo las condiciones de los Pliegos que
rigen cada contrato. Y hay que decir que cuando se produce un in-
cumplimiento, casi en el cien por cien de los casos, se debe a un
error. Error que aunque subsanable y subsanado no deja de ser un
incumplimiento. Habra que aadir, no para exculpar los incumpli-
mientos sino para mostrar que no hay malicia, que los errores no
110
siempre van en contra o son desfavorables para esta o aquella tra-
bajadora sino que un buen nmero de ellos son desfavorables para
Claros.
Por otro lado hay una cuestin tremendamente lamentable, que
se ha dado en algunas localidades concretas y en contadas ocasio-
nes, pero que se ha dado. Se trata de pagar la nmina a las traba-
jadoras con das de retraso. Aunque no sea excusa ni justifcacin,
la escandalosa tardanza en el pago de algunos Ayuntamientos, ha
impedido en ocasiones a Claros disponer de la liquidez sufciente
para cumplir, en tiempo y forma, con su obligacin de ingresar las
nminas a las trabajadoras de una determinada localidad.
Cuando esto ocurre todas las dems cosas que, da tras da, mes
tras mes y aos tras ao, se hacen bien, mucho mejor que otras mu-
chas empresas, quedan sin valor ninguno.
En el sector hay quienes hacen una tropela tras otra (quitar este
plus o el otro, no pagar segn el convenio vigente, quitar el tiempo
del desayuno, no pagar desplazamientos, incrementar la ratio auxi-
liares/coordinador, etc.) para ahorrar dinero y aumentar el margen
de benefcio del contrato pero, si se paga puntualmente, las tropelas
quedan relativizadas sobre manera.
Hay muchos ejemplos pero valga como pincelada de esta rea-
lidad el siguiente. Claros se hizo cargo, mediante concurso, de un
contrato de SAD en una localidad de unos 60.000 habitantes. Al
empezar se encontr con que la mayora de auxiliares no estaban
dadas de alta; muchas cobraban por hora efectiva de trabajo -lo que
signifcaba, adems de un precio irrisorio por hora, que no cobraban
si estaban enfermas o hacan vacaciones-, no se cubran las horas no
prestadas al usuario. Incluso se encontr con casos en que la empre-
sa facturaba horas de prestacin a usuarios fallecidos haca tiempo.
Nadie, ni Ayuntamiento, ni sindicato, ni trabajadoras, haban
dicho nunca esta boca es ma, nunca. Claros hizo lo que era su obli-
gacin, dar de alta a las trabajadoras por sus jornadas reales, aplicar
el convenio vigente, regularizar el servicio, limpiar la relacin de
usuarios, etc. Es decir, hacer las cosas bien. Cuando escasamente
haba pasado un ao sufriendo Claros un retraso en el cobro de las
111
facturas del servicio de unos 6 o 7 meses- se encontr con una ame-
naza de huelga. De haber seguido la empresa anterior y la misma
situacin, con toda seguridad, todo el mundo hubiese seguido con
su boca cerrada.
Nada de esto exime de, como poco, cumplir con la normati-
va vigente, en especial la normativa laboral. Las socias y socios de
Claros, como trabajadores que son, tienen esto muy presente. Si se
entra en ello con cierto detalle es para dejar constancia de que existe;
de que puede ser parte del devenir empresarial; de que, ms de una
vez, lo de cumplir la normativa es ms fcil decirlo que hacerlo;
de que, aunque la normativa obligue a la Administracin Pblica
(ayuntamientos en este caso) a pagar en un determinado periodo de
tiempo, no es as en la realidad; de que, por ltimo, hay que pensarse
muy bien, a la hora de crecer, de ir a por otro contrato.
Cumplir la ratio socio/trabajador contratado del Art. 126
de la LSCA
En ocasiones se pregunta a Claros sobre lo que puede enten-
derse como desproporcin entre nmero de socios/nmero de tra-
bajadores por cuenta ajena. Estas son alguna de las premisas que
sostienen nuestra postura actual:
Cumplir la ley:
Hay que decir que Claros se ajusta adecuadamente a lo que la
Ley de Sociedades Cooperativas de Andaluca (LSCA) en su vigen-
te redaccin recoge. Esta, en su Artculo 126. Trabajo por cuenta
ajena y sucesin de empresa
37
. Apartado 1. Recoge: El nmero de
37 Artculo 126. Trabajo por cuenta ajena y sucesin de empresa.
1. El nmero de jornadas legales realizadas por cuenta ajena no podr ser superior al
treinta por ciento del total de las realizadas por los socios trabajadores, en cmputo anual. No
se computarn en el porcentaje anterior las jornadas realizadas por:
a) Trabajadores con contrato en prcticas o para la formacin.
b) Trabajadores contratados en virtud de cualquier disposicin de fomento del empleo
de disminuidos psquicos o fsicos u otros colectivos con especiales difcultades de insercin
laboral.
c) Trabajadores contratados para el lanzamiento de nueva actividad, obra o servicio
determinado, ampliacin del objeto social o por necesidades de la produccin, por perodos
no superiores a seis meses en cmputo anual.
112
jornadas legales realizadas por cuenta ajena no podr ser superior
al treinta por ciento del total de las realizadas por los socios tra-
bajadores en cmputo anual. Para, en el mismo apartado, sealar
toda una serie de excepciones.
Estas excepciones pueden hacerse efectivas mediante la autori-
zacin al efecto a la Consejera competente.
Pero como puede verse, el apartado 4 va ms all, al sealar
que dicha autorizacin no ser necesaria cuando el aumento de las
jornadas de los trabajadores por cuenta ajena se produzca como con-
secuencia de un contrato de la cooperativa con la Administracin o
con empresas, consorcios, fundaciones y dems entidades en las que
sea mayora la participacin de las Administraciones Pblicas
Con lo cual, en Claros, si del total de personas empleadas se
descuentan las personas subrogadas, las personas que estn por sus-
titucin, las personas que no han cumplido el ao de antigedad en
la empresa, resulta que la proporcin n de socios-n de empleados
por cuenta ajena est dentro de lo que la Ley dispone.
La empresa se va, el empleo se queda.
d) Trabajadores integrados en la cooperativa por subrogacin legal.
e) Trabajadores que, reuniendo los requisitos al efecto no hubiesen ejercitado su dere-
cho a ser socio con arreglo a lo establecido en el artculo 120.6 de la presente ley.
2. Las jornadas realizadas por los trabajadores por cuenta ajena no podrn superar a las
de los socios trabajadores, en cmputo anual, ni an por aplicacin de las excepciones del
apartado anterior.
3. Cuando una cooperativa de trabajo asociado cese, por causas no imputables a la
misma, en una contrata de servicios o concesin administrativa y un nuevo empresario se
hiciese cargo de la misma, los socios trabajadores tendrn los mismos derechos y deberes que
le hubieran correspondido de haber prestado su trabajo en la cooperativa en la condicin de
trabajadores por cuenta ajena, conforme a la legislacin estatal aplicable.
4. Las cooperativas que requieran superar los lmites establecidos en los apartados ante-
riores, podrn solicitar autorizacin al efecto a la Consejera de la Junta de Andaluca compe-
tente en materia de cooperativas. A dicha solicitud se adjudicar en los casos que se determine
reglamentariamente, un informe al efecto del Consejo Andaluz de Cooperacin. En todo caso
el plazo para resolver y notifcar la resolucin ser de dos meses, transcurridos los cuales
sin haber dictado resolucin expresa, la solicitud se entender estimada. No ser necesaria
autorizacin cuando el aumento de las jornadas de los trabajadores por cuenta ajena
se produzca como consecuencia de un contrato de la cooperativa con la Administracin
o con empresas, consorcios, fundaciones y dems entidades en las que sea mayora la
participacin de las Administraciones Pblicas.
113
Es difcil pensar y gestionar la incorporacin y permanencia
como socias de personas que se incorporan a Claros va contrato
obtenido mediante Concurso que, en Claros, son casi todos. Estos
contratos tienen una vigencia determinada y en el nuevo concurso la
gestin de ese SAD puede perderse. Si se pierde, esos puestos de tra-
bajo pasan a la nueva empresa adjudicataria que tiene la obligacin
de subrogar a los trabajadores del servicio o centro. Claros se queda,
por tanto, sin el servicio y sin el puesto de trabajo que esa persona
vena ocupando. Y, sobre todo, este trabajador no se va a mover de
su puesto de trabajo cuando la empresa ganadora del Concurso
tiene la obligacin de subrogarla y respetarle las condiciones labo-
rales que tiene en el momento de la subrogacin.
Mensaje duro pero realista.
La subrogacin tiene, entre otros, el efecto de que las trabaja-
doras, en la prctica, se sienten, lgicamente, ms empleadas del
servicio que empleadas de la empresa adjudicataria de turno. Saben
que el servicio o centro es permanente y que ellas son fjas mientras
el servicio o centro exista y que, por el contrario, es la empresa la
que est de paso. Cuando se acaba el contrato, la empresa se va, el
trabajador se queda.
Conciencia de que no es sufciente.
Esto no signifca que en Claros se est cmodo con esta realidad
aunque sea legal, la obligatoriedad de la subrogacin lo propicie y,
por lo general, sean escasas las personas empleadas de carcter fjo
que demanden ser socias. Esta, llammosle, incomodidad, no deja
de estar presente en el devenir de Claros y el propio Plan Estratgico
2010-2014 contempla el abordar esta cuestin.
Evaluar de manera formal y sistemtica la aplicacin real
de los Principios y Filosofa Cooperativos
Respecto a esta caracterstica de la casa, diseada en 2002, se
procura la aplicacin de los principios, se evala en alguna ocasin
su cumplimiento, pero de manera formal y sistemtica a fecha
de hoy an no se ha lleva a cabo. Desde un tiempo a esta parte y
114
coincidiendo con la inclusin en el nuevo Organigrama de claros de
una Direccin de Gestin del Conocimiento y Desarrollo Personal
se refexiona sobre la posibilidad de elaborar, con la colaboracin
de una entidad externa, el diseo y la evaluacin de este objetivo,
por otro lado permanente. Al igual que Claros dispone de Auditora
externa para lo econmico o para la Calidad dispondr, en breve, de
una Auditora Social-Cooperativa.
Ser coherentes con la flosofa cooperativa en el desarrollo
del Objeto Social de la empresa
Sobre esta caracterstica el trabajo de investigacin realizado y
publicado por la profesora Espadas, de la Universidad de Jan, vino
a confrmar que en Claros existe coherencia entre los principios y
valores, que se dicen seguir, y la prctica diaria. Entre la teora y la
praxis. Con fallos, mejorable, pero la coherencia existe.
Que exista un alto grado de implicacin y corresponsabili-
dad en tod@s y cada un@ de l@s soci@s
De lo escrito en las pginas anteriores seguro que el lector o
lectora se habr formado ya su propia opinin respecto a esta carac-
terstica que se quera tuviese la casa cuando pasaran 5 aos.
No es fcil, para el redactor, describir el grado de implicacin
y corresponsabilidad sin decir obviedades o sandeces por lo que se
opta por resear algunos hechos que pueden refejar estas caracters-
ticas de algn modo:
La asistencia a las Asambleas es de entre un 95 y 100%.
Ms de la mitad de los puesto de la estructura, hoy, los des-
empean personas socias.
Cerca de un 40% de las personas socias disponen hoy de titu-
lacin universitaria (cuando se empez solo eran 2).
Las personas socias han triplicado el capital inicial aportado
a la cooperativa.
115
Estar en la senda de ser una organizacin inteligente. Una
organizacin que aprende y comprende, que posee el discerni-
miento sufciente para enfrentar confadamente el cambio (y el
futuro), pues hace del aprendizaje una prctica continua
Las socias menos preparadas, unas 12, siguen un Programa
Extraordinario de Formacin al objeto de conseguir el certif-
cado de cualifcacin profesional, y para conseguir un grado
de formacin reglada que le permita, si esa es su voluntad, el
acceso a los estudios universitarios. El citado Programa, ade-
ms de estar dotado sufcientemente con monitores, materia-
les, etc., para contrarrestar el principal problema al que ha de
enfrentarse cualquier persona que quiere estudiar y trabajar,
contempla, para las socias que lo siguen, la reduccin de su
jornada en, al menos, un tercio de la misma.
El ya sealado nmero de socios que hoy cuentan con titula-
cin universitaria.
El nmero de socios que ocupan hoy puestos de trabajo en la
estructura de gestin.
La incentivacin y pago de cursos de cualifcacin y habili-
dades operativas y directivas para los socios.
La inclusin en el nuevo Organigrama de una Direccin de
Gestin del Conocimiento y Desarrollo Personal.
Todas estas y otras actuaciones que se llevan a cabo en Claros
son prueba evidente de estar en esa senda de ser una organizacin
inteligente; de hacer del aprendizaje una prctica continua. En
Claros se sigue creyendo que en las cooperativas de trabajadores, en
las que, por lo general, el recurso dinero, es siempre escaso, este se
ha de compensar con conocimiento, creatividad e implicacin. Estos
recursos dependen de cada uno y del sentido comn de colectivo y
ni se gasta ni se pierde. Y al revs que el dinero cuando se reparte
se multiplica.
116
11. El hoy de Claros
A Claros no la conoce ni la madre que la pari
38
Habindose constituido Claros el 21 de abril de 2001 y no ha-
biendo sido inscrita en el Registro de cooperativas hasta bien entra-
do el ao 2002, se puede decir que, cerrado el ejercicio econmico
correspondiente a 2010, son, realmente, menos de 9 los ejercicios
econmicos completos como tal entidad.
Transcurrido este tiempo, como dice alguna socia fundadora y
algn enemigo de siempre, a Claros no la conoce ni la madre que
la pari. No es fcil encontrar ejemplos de empresas, sean coope-
rativas o no, que iniciando su andadura con tan escaso bagaje hayan
tenido un desarrollo similar en igual periodo de tiempo. Y, desde
luego, en el mbito cooperativo se puede asegurar que no se da nin-
gn otro caso.
A da de hoy Claros es un ejemplo patente de que la frmula
jurdica de empresa cooperativa no representa ningn obstculo ni
rmora para la puesta en marcha, desarrollo y consolidacin de una
iniciativa econmico-empresarial. Es una muestra palpable de que
38 Frase oda en 2010 a un tcnico de la competencia que conoci a Claros en el otoo
de 2001
117
11. El hoY dE claros
las entidades cooperativas de trabajadoras y trabajadores, las entida-
des autogestionadas, pueden ser tan viables, sostenibles, rentables
y efcientes, en trminos econmicos y empresariales en general,
como cualquier otro tipo de sociedades mercantiles. O visto al re-
vs, como dice otra socia: si hemos hecho lo que hemos hecho sin
contar con medios y sin ayudas, si hubisemos tenido los recursos
econmicos necesarios o las ayudas de las que se hablaba antes qu
cotas habra alcanzado Claros en estos diez aos? (ver datos al fnal
del captulo).
Los gozos y las sombras.
No parece muy necesario hacer comentarios a los cuadros y
grfcos anteriores. Cada uno habla por s solo y juntos muestran
cual ha sido, hasta este momento, la marcha de esta empresa coope-
rativa andaluza.
Permtasenos aportar, como ejemplo de lo dicho, el siguiente
cuadro elaborado con la informacin que proporciona CEPES Espa-
a
39
en su pgina web (visto 18/03/11) en la que ofrece un ranking de
empresas de Economa social de toda Espaa. En esta relacin, en
el mbito de las cooperativas, aparece Claros en octavo lugar. Lugar
que podra, tal vez, ser el quinto, pues en este ranking se le asignan
unas cifras que no se corresponden con las actuales ni siquiera con
las de 2009.
Empresa Sector Empleo Factur./mill. Localidad
Grupo Eroski
Distribucin
comercial
48000 8.427,00
Elorrio (VIZ-
CAYA)
CONSUM
Distribucin
comercial
9064 1.584,10
Silla (VALEN-
CIA)
COREN, SCG
Agroalimen-
tario
3884 966,00
Orense
(ORENSE)
39 CEPES. Confederacin Empresarial Espaola de la Economa Social.
118
Empresa Sector Empleo Factur./mill. Localidad
AUZO LAGUN
S.COOP
Servicios 3769 55,44
Arrasate (Gui-
pzcoa)
ORONA,
S.COOP
Construccin 2847 1.394,60
Hernani (GI-
PUZKOA)
Fagor
Bienes de
consumo
2719 679,91
Arrasate (GUI-
PUZCOA)
Caja Laboral
Popular Coop.
Crdito Finan-
ciero
2432 1.585,00
Arrasate (GI-
PUZKOA)
CLAROS, SCA
de Inters
Social
Servicios so-
ciales y socio-
sanitarios
2200 32,81
Sevilla (Anda-
luca)
Ulma C Y E, S.
Coop.
Construccin 1708 411,64
Oati (Guipz-
coa)
Fagor Ederlan Automocin 1424 198,60
Eskoriatza
(GIPUZKOA)
Es de resaltar que de las 10 empresas cooperativas que encabe-
zan esta lista SIETE son del Pas Vasco. Tambin es reseable que
las 2 primeras son cooperativas de Consumo (distribucin comer-
cial), posicin lgica si la lista se confecciona atendiendo al nmero
de empleos; 1 tambin del PV- es de Crdito, aunque de esta tipo-
loga se echan en falta las Cajas Rurales que, al menos en la teora,
tambin son cooperativas. Quiere ello decir que solo hay una coo-
perativa de trabajo asociado que es Claros s.c.a. de Inters Social.
Comunidad Valenciana
En la relacin de localidades, reproducida unas pginas antes,
en las que, en el momento de escribir, Claros est presente, alguien
puede haberse preguntado cmo es que la cooperativa est presente
en tierras levantinas. La respuesta es simple: por amor, amor trufado
de valencianismo.
La persona que el Consejo Rector contrat para Director de la
empresa fue un joven economista valenciano (de familia procedente
119
de Marmolejo, Jan), que conoca el sector y la empresa coopera-
tiva, pues trabajaba en una cooperativa valenciana relevante que,
lamentablemente, desapareci.
David inici su andadura como Director de Claros y pareca
que su rol lo iba a desempear muchos aos, pero se cruz el amor y
este estaba en Valencia y all quera seguir estando, por lo que gan
el amor y Claros perdi a su famante Director. Qu hacer ante este
problema, pues intentar convertirlo en oportunidad y, as, David se
convirti en la persona de Claros en la Comunidad Valenciana. Y,
como ahora se dice, una cosa llev a la otra y all esta Claros y desde
all, dando un pasito ms, ha llegado a Teruel. Pues s, sin planifcar,
casi sin proponrselo, pero esforzndose por no desaprovechar nin-
guna oportunidad, ningn recurso que se cruce en su camino.
Una debilidad
A pesar de su juventud, Claros tambin ya ha sido objeto de es-
tudio como caso singular. En las conclusiones del trabajo de inves-
tigacin realizado por Doa M. ngeles Espadas, Profesora de la
Universidad de Jan
40
, al que ya se ha aludido, esta profesora seala
el casi nulo empeo de Claros por darse a conocer:
En este sentido, valoramos como una debilidad sustantiva en
el presente y una posible amenaza para el futuro el desconocimiento
que existe fuera de la cooperativa de sus dimensiones ms profundas
y de los valores aadidos que produce...
Y en el anlisis DAFO que dicha autora hace sobre Claros reco-
ge entre sus debilidades:
Baja proyeccin externa de la dimensin de integracin so-
cial, participativa y reivindicativa del proyecto.
Escasa presencia en rganos consultivos y de participacin.
40 CAPITULO 7. CREANDO CIUDADANA DESDE LA EMPRESA: UNA EXPE-
RIENCIA DE GESTIN DE SERVICIOS SOCIALES DESDE LA ECONOMA SOCIAL:
CLAROS S.C.A. DE INTERS SOCIAL.
120
Baja dedicacin a imagen corporativa, presencia meditica
y marketing.
Aade la profesora Espadas que:
A partir del anlisis realizado y siguiendo el modelo de etapas
en la gestin de organizaciones no lucrativas realizado por Alfred
Vernis, podemos afrmar que los principales retos inmediatos de Cla-
ros estn dentro de la tercera etapa que este autor llama desarrollo
de capacidades para la colaboracin, la confanza y la motivacin
(Vernis, 2005). Se tratara, concretamente, de ampliar su capacidad
de impacto y de establecer nuevos y profundos vnculos de carcter
cooperativo con la administracin pblica, con otras organizaciones
del Tercer Sector y de lograr una mayor participacin comunitaria,
aspectos todos ellos contemplados en las propuestas de gestin parti-
cipada que plantean.
A pesar de ello (o, tal vez por ello?) la investigadora, que dedi-
ca un captulo de su trabajo a Claros, destaca que:
Desde el punto de vista de ser (Claros) considerado como un
ejemplo de buenas prcticas entendemos que este caso es especial-
mente interesante por los siguientes indicadores: su transferibilidad
(cuestin especialmente importante teniendo en cuenta que el tipo de
servicios que prestan se desarrollan en Espaa en todos los munici-
pios); el xito de su implementacin (factibilidad e impacto positivo);
por la capacidad de innovacin introduciendo mejoras en la calidad
de la gestin, en los servicios que presta y especialmente en la calidad
de las relaciones laborales; as como respecto a la responsabilidad
social y el compromiso con la participacin interna y comunitaria.
Para rematar el captulo la profesora escribe:
En este sentido, queremos subrayar la importancia de expe-
riencias como esta ya que tienen un alto valor demostrativo; no son
algo meramente (aunque tambin) simblico. No slo es un ejemplo
de modelo empresarial que, ms all de la concepcin capitalista de
empresa, facilita la integracin social de las personas sino que tam-
bin es efcaz, solvente y presta servicios de alta calidad. Por tanto
no solo es un modelo deseable sino tambin, como hemos visto,
posible.
121
Palmo a palmo
Tiene razn M ngeles Espadas. Tanta que, aunque hace ya
ms de tres aos que realiz este estudio y sealaba esas debilidades,
todava hoy, en esos aspectos, Claros est casi igual que entonces.
Solo desde hace escasos das cuenta con pgina WEB. Pero no es
fcil priorizar cuando las urgencias son muchas y los recursos pocos,
ni combinar bien lo urgente con lo importante ni, muchas veces, po-
der atender cada frente en la medida de lo necesario.
Pero la llamada de la profesora va ms all o ayuda a ir ms
lejos. En las primeras pginas se recoge que una de las pretensiones
de Claros, y no la menor, es
Ser la empresa y la cooperativa del sector mejor valorada por
su calidad de servicio, capacidad de respuesta y relacin calidad pre-
cio.
Y se seala, tambin, la pretensin de:
Ser un referente inequvoco de que una empresa cooperativa de
trabajo asociado, es decir, una empresa de trabajadoras y trabaja-
dores con un modelo distinto de empresa, puede ser tan rentable y
solvente como cualquier empresa de capital.
Ambos propsitos u objetivos han sido alcanzados por Claros
en un nivel sufcientemente alto y en un plazo sufcientemente corto,
como para haber podido hacer algo ms respecto a la debilidad.
Para darse a conocer a clientes (administraciones pblicas), pro-
veedores (en especial los fnancieros), y a otras cooperativas o, en
general, entidades de la economa, y a la sociedad en general y, en
especial, a entidades pblicas y privadas que trabajan en el fomento
y la promocin de empleo y de iniciativas econmicas.
Hay que decir, en defensa de Claros, que no lo ha tenido fcil.
El reconocimiento que hoy tiene, lo ha tenido que ganar palmo a
palmo.
Todo ello no le quita un pice de razn a la Sra. Espadas, ni
es excusa para que Claros no se plantee acometer estos temas con
el mismo esfuerzo, rigor y constancia con que lleva a cabo otros
aspectos econmico-empresariales y societarios. Y en ello est,
122
verdad es, a su manera. No a muy largo plazo, Claros, adems de
ser una experiencia cooperativa consolidada, tambin ser una
entidad conocida y, como ahora se dice, accesible.

Punto de partida
(abril de 2001)
Estado actual
(diciembre de 2010)
Contratos: 4 41
Facturacin: 2.428.227 45.259.111
Recursos Propios: 261.940 4.613.196
Financiacin:
Nmero de entidades: 3 13
Disponibilidad fnanciera: 500.000 19.000.000
Personas
Empleados: 178 2.057
Personas atencin directa: 176 1.905
Personas atencin indirecta: 2 120
Personas en funcin gestin: 2 32
Implantacin Geogrfca:
Linares
Motril
Sevilla
beda
Linares
Motril
Sevilla
beda
Las Navas de San Juan
Jerez de la Frontera
El Puerto de Santa
Mara
Sanlcar de Barrameda
Chiclana de la Frontera
Arcos de la Frontera
Crdoba
Mlaga
Canena
Jdar
Tomares
Puerto Real
Benaguasil
Teruel
Canet d Berenguer
Riogordo
Alboraya
Foios
Ganda
Madrid
Lluxent
Sagunto
San Fernando
Sollana
Sueca
Torrente
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127
12. Y el maana?
Un barco que sta por construir
El plan estratgico que se implement desde el otoo de 2002
ha llegado hasta 2010 con dos readaptaciones o lifting. Pero ha lle-
gado hasta 2010 dejando una fotografa de la cooperativa que tiene
muy poco, nada, que ver con la fotografa del 2002 y, menos, con la
fotografa de 21 de abril de 2001.
Se podra hacer el smil de que Claros en 2002 era un nio y,
ahora, es un joven adulto fuerte, con sentido comn, vitalidad y con-
fanza en su futuro. En 2002 pesaba 15 o 20 kg. y titubeaba en sus
decisiones y movimientos. El adulto de hoy pesa bastante ms y se
expresa con soltura y camina con bastante seguridad.
Puede ser interesante indicar que para Claros el Plan Estrat-
gico no ha sido un manual en el que hasta la ms mnima decisin
estaba escrita. Nada ms lejos de eso (leyendo los dos folios y me-
dio no puede pensarse tal cosa). En Claros el Plan Estratgico, de
estos aos, ha sido unas metas bastante concretas y unos cuantos
indicadores para recordar el sentido de la marcha, la orientacin que
te llevar, de un fnal de etapa a otra, hasta la meta fnal de carrera.
Hasta la consecucin de los objetivos marcados y mejor si se supera
la marca.
128
12. Y El maana?
Detrs de ello, como basamento, como respaldo o, mejor, como
fuerza que te empuja han estado y estn los principios cooperativos,
la fnalidad, los valores, la misin, la visin, los criterios (qu signi-
fca para Claros ser empresa, ser cooperativa, ser de inters social).
Pero el maana est por construir. Aunque se sepa qu barco se
quiere, aunque se tenga una cierta experiencia en construir barcos,
aunque se cuente con algunos medios, el barco que se quiere tener
dentro de cinco aos est por construir.
El mapa no es el territorio
Durante el 2008/2009 ya se ha venido trabajando, por un lado,
en la adaptacin a la Claros actual de, por ejemplo, los Estatutos
Sociales. Se ha venido trabajando en el anlisis de lo conseguido; en
cules son los nuevos retos que plantea el futuro a la Claros de hoy;
sobre cmo seguir desarrollando y extendiendo el proyecto sin caer
en el peligro del gigantismo. Ya la Asamblea General de socios, en
diciembre de 2008, aprob las lneas maestras del nuevo enfoque
estratgico de Claros y de las polticas que han de orientar el devenir
de la cooperativa en los prximos aos. Es algo as como: llegados
a este punto, la Claros de hoy con sus debilidades y fortalezas, con
el entorno de hoy y las amenazas y oportunidades que se pueden
vislumbrar, hacia dnde tirar, cmo ir, qu dejar de hacer, qu hacer
que no hacamos, qu mejorar para seguir cumpliendo del modo ms
efectivo posible la fnalidad de Claros?.
Tenemos un punto de partida que es, realmente, lo nico cierto
y seguro porque ya es pasado y un punto aproximado de llegada
que est por conseguir. Se sabe de dnde se sale y a dnde se quiere
llegar y se traza una direccin a seguir ms o menos correcta. Se
puede pensar que si se dispone de mapa la cosa es ms sencilla. Se
conoce la distancia exacta, se pueden sealar sobre el mapa las eta-
pas diarias, lugares donde pernoctar, disponer de alimentacin en la
mochila o sobre la mula, se pueden calcular los kilmetros diarios
a recorrer, el tiempo que se tardar en recorrerlos y muchos otros
detalles ms. Cuantas ms horas trabaje uno en el Plan ms preciso
ser este. Se puede llegar hasta el ms mnimo detalle y en qu punto
129
12. Y El maana?
del trayecto y a qu hora va a producirse. Pero hay un detalle impor-
tante, el mapa no es el territorio.
Desmitificando el concepto de estrategia
Todo esto puede hacerse y ser til en algn sentido, pero solo
es un Plan lo estratgico no est presente. Es el plan de un adminis-
trador, no de un estratega. Se podra decir, incluso, que planifcacin
y estrategia son conceptos un poco contradictorios. Por eso, en la
actualidad, se habla de gestionar mediante o desde la refexin es-
tratgica continua. En este sentido, las fortalezas y debilidades de la
empresa formaran parte de la planifcacin, mientras que las opor-
tunidades y amenazas estaran del lado de la estrategia.
Intentemos acercarnos un poco ms al signifcado de estrategia.
Para el diccionario de la RAE estrategia es: Arte de dirigir las opera-
ciones militares. Arte, traza para dirigir un asunto.
El diccionario Larousse defne estrategia como: Arte de dirigir
un conjunto de disposiciones para alcanzar un objetivo.
Arte de coordinar la accin de las fuerzas militares, polticas,
econmicas y morales implicadas en la conduccin de un conficto
o en la preparacin de la defensa de una nacin o de una comunidad
de naciones.
Para no cansar con esta retahla de defniciones reseamos, por
ltimo, la del Diccionario Enciclopdico Empresarial
41
. Estrategia:
Por oposicin a tctico, se considera estratgico lo que afecta a ob-
jetivos generales o vitales de la empresa, y a largo plazo. Estrategia
competitiva: Conjunto de polticas que ofrezcan a la empresa una
posicin slida para competir y obtener ventaja en su mercado.
De estas defniciones, un tanto antiguas, pueden destacarse dos
trminos, que la estrategia es considerada un arte y que tiene que ver
con la guerra, con el conficto. Dejamos de lado el arte y nos queda-
mos con el conficto.
41 El DEE de 1999 fue editado por el Instituto Superior de Tcnicas y Prcticas Ban-
carias. El director del Diccionario fue D. Ignacio Lpez Domnguez
130
12. Y El maana?
La vida de una empresa, su desarrollo, su xito, su posicin, su
supervivencia, ya se ha dicho, no se sostienen o alcanzan por la sola
decisin de sus creadores.
La empresa (en el modelo econmico imperante en occidente y
casi en todo el mundo) es una organizacin, con ms o menos recur-
sos, que produce bienes o servicios que ha de vender en un mercado
en el que concurren otras muchas empresas que pretenden vender
iguales o parecidos bienes o servicios, a personas que pretenden cu-
brir una necesidad o satisfacer un deseo y que han de pagar un precio
por su adquisicin. Es decir, la empresa, de por s, tiene no digamos
enemigos, pero s adversarios o competidores. Pero, adems, en ese
terreno en el que la empresa busca y, a veces, encuentra a sus com-
pradores o clientes y a sus competidores, se dan unas condiciones,
digamos ambientales (normativas legales, polticas educativas, po-
lticas econmicas, costumbres, demografa, inmigracin y emigra-
cin, nivel de vida, papel de los sindicatos, etc.), existen una reglas
y unas no reglas (desregulacin) y se producen unos fenmenos (si
le llamamos crisis, hoy lo entendemos todos) que no solo escapan al
mbito de decisin de la empresa, sino que, para la casi totalidad de
las mismas, es difcil atisbar, no digamos conocer en profundidad.
Es en ese terreno en el que la empresa vive y acta, en el que,
dicen los tericos de la empresa y de la estrategia, estn las amena-
zas que ponen en peligro el devenir de la empresa y donde se dan las
oportunidades para su desarrollo y consolidacin.
Por tanto, hablar de estrategia es pensar/hablar de adversario/s y
de campo de batalla. De nosotros y nuestras fortalezas y debilidades
(los adversarios si son, al menos, medianos estrategas nos ataca-
rn en nuestras debilidades, en nuestro punto faco). Y, para aadir
una variable ms, hay que decir que tanto uno como otros estn en
constante cambio. Todos hemos odo mil veces que hoy si hay algo
seguro es el cambio, el permanente y cada vez ms rpido cambio
del entorno poltico, social y econmico. De ah que los llamados
Planes Estratgicos acorten el periodo de su vigencia u operatividad
cada vez ms.
131
12. Y El maana?
Para Von Clausewiz
42
, la tctica ensea la utilizacin de las
fuerzas armadas en la batalla, la estrategia la utilizacin de las bata-
llas para el propsito de la guerra.
Esta forma de entender la estrategia puede sonar muy clsica a
personas que estn al da en la literatura empresarial. Y muy encor-
setada y, por otro lado, hasta agresiva, belicosa, a personas poco co-
nocedoras o habituadas al management. Y seguramente es una cosa
y la otra.
Hace tiempo que, sobre ese teln de fondo clsico, el concepto
de estrategia con el que se trabaja en muchas organizaciones, sobre
todo, en las empresas ms preocupadas por la innovacin de los mo-
delos de direccin empresarial es mucho menos encorsetado, menos
de laboratorio y menos rgido en su implantacin y aplicacin.
En esta lnea la OIT, en una publicacin del ya lejano 1997, de-
ca: La estrategia empresarial se suele defnir como la respuesta de
una organizacin a oportunidades, difcultades y amenazas del en-
torno, congruente con sus recursos y su competencia en relacin con
sus competidores. Una visin estratgica debe ser lo ms racional
posible y no el resultado de buenos deseos. No obstante, la racio-
nalidad total es inalcanzable ya que el futuro es desconocido y est
siendo modelado por un innumerable nmero de actividades inde-
pendientes que se realizan en todo el mundo; las propias actividades
formarn slo un mnimo fragmento de este futuro, por importante
que la empresa sea. Por tanto, los valores y criterios personales de
los principales decisores desempean un papel esencial en la posi-
cin que ocupar la organizacin en el futuro
43
.
La estrategia que emana de la prctica
Henry Mintzberg es uno de los adelantados en romper con ese
clsico paradigma de planifcacin estratgica. Se dice que antes,
42 Von Clausewits (1780-1831). Militar prusiano, uno de los ms reputados e infu-
yentes tericos de la ciencia militar moderna.
43 La consultora de empresas Tercera edicin, 1997; dirigida por Milan Kubr y
editada por la Ofcina Internacional del Trabajo, Ginebra.
132
12. Y El maana?
las teoras de la organizacin describan un mundo perfecto, previ-
sible, ordenado. Mintzberg revolucion el management.... El libro
El proceso estratgico
44
que escribi junto a J.B. Quinn y S. Ghos-
hal y cuya Edicin europea revisada se public en 1999 es, para
muchos, un referente clave de un nuevo modo de entender la estra-
tegia empresarial. Sera una tontada que el redactor de estas pginas
pretendiese hacer un resumen de las ideas, opiniones, planteamien-
tos, etc. que en el libro se recogen a travs de sus ms de 800 pgi-
nas. Adems de una tontada sera una pretensin vana, un desatino.
No obstante, s se puede decir que, en su libro, Mintzberg mues-
tra que las estrategias exitosas no son siempre planifcadas, que mu-
chas estrategias proceden de la prctica y, por tanto, preceden a su
defnicin, que algunas surgen espontneamente, que la elaboracin
de la estrategia no es partir de cero, que la empresa tiene un pasa-
do, un presente y (si se hacen correctamente las cosas correctas) un
futuro. Ya en este libro planteaba que afrmar que la formulacin
de estrategias es dominio exclusivo de la alta gerencia es, no solo
necio, sino hasta peligroso.
Mintzberg rechaza que el management sea nicamente una
ciencia, ni, como se dice de la estrategia, un arte. Entiende el ma-
nagement como una combinacin de visin, experiencia y ciencia.
Una mezcla de ciencia y arte.
Algunas de las estrategias ms efcaces que hemos descubierto
en nuestro estudio combinan la intencionalidad y el control con la
fexibilidad y el aprendizaje corporativo
En el libro, en la lnea del enfoque de contingencias, se habla
de gradualismo lgico, de propsito estratgico, de posiciona-
miento estratgico, de enfoque de direccin estratgica, de re-
fexin estratgica. Se afrma que no existe la mejor forma de
elaborar una estrategia y se refere a la elaboracin artesanal de la
estrategia.
44 El proceso estratgico Edicin europea revisada, H. Mintzberg, J.B. Quinn, S.
Ghoshal. Edit. Prentice Hall Iberia. Madrid, 1999. 864 pginas.
133
12. Y El maana?
El enfoque como en fotografa, fundamental
Aos antes a la publicacin del El proceso estratgico, all
por fnales de los ochenta, Don Lus Pereira escribi un pequeo
libro en el que ya deca cosas parecidas a las que luego dijo Mintz-
berg y sus compaeros. Los que tuvimos la oportunidad y el gozo de
asistir a los cursos que imparta sobre management le escuchamos
refexiones coincidentes con las ideas de este gur internacional.
Luego, reescribi el libro
45
con el ttulo: Direccin Estratgica
para empresas de Economa Social. En este, ya en el octavo rengln
aparece la expresin enfoque estratgico como uno de los tres fac-
tores de xito o de efcacia de la gestin empresarial (los otros dos
son, segn Pereira, proceso directivo e instrumentos directivos).
Explicaba Luis Pereira que enfoque estratgico y plan estratgi-
co son dos conceptos ntimamente ligados entre s pero diferentes.
Y deca que:
El enfoque estratgico de la gestin es una flosofa, una for-
ma de pensar y ver del equipo directivo y consiste en revisar de una
forma sistemtica qu est pasando fuera de la organizacin, en su
entorno; qu cambios, tendencias, actuaciones y situaciones se estn
produciendo ah, para tomar decisiones de respuesta a este marco,
ajustndose a lo que pasa en l y actuar en consecuencia.
O sea, primero otear, ver las tendencias, percibir las insinuacio-
nes, las sutilidades que se dan en la sociedad. Cuando estalla la tor-
menta y te sorprende en mar abierto, que la suerte te acompae. Lo
importante es intuirla, olerla, verla venir y buscar una zona de
abrigo y, si para eso ya es tarde, al menos, preparar la embarcacin
para capear el temporal y sufrir los menores daos posibles. Y lo
mismo para las oportunidades (buen tiempo, viento de popa,...).
Si no se est preparado las oportunidades pasarn de largo, no se
podrn explotar.
45 Direccin Estratgica para empresas de economa social , Luis Pereira Villaverde,
Edit. Generalitat Valenciana, Consellera de Treball y Afers Socials, Valencia, 1993.
134
12. Y El maana?
Preparar la empresa para resistir las amenazas o/y para poder
aprovechar las oportunidades que le llegarn en el transcurso de su
existencia, viene a ser el Plan Estratgico. Si el barco tiene un pro-
psito estratgico, una meta que alcanzar (meta, como puerto fnal
y como nivel de calidad de la travesa), y para ello cuenta con unas
fortalezas y tambin unas debilidades y, en su travesa, puede encon-
trar (o forzar) unas oportunidades y, lamentablemente, toparse con
unas amenazas, disponer de un plan de navegacin (planifcacin
estratgica) es bsico. No se puede salir de Palos direccin a las
Indias a la buena de Dios.
De la reflexin a la decisin
Hablaba tambin el profesor Pereira de la/s decisin/es
estratgica/s, concepto similar al de propsito estratgico. Viene
a ser el paso intermedio necesario entre la refexin y la planifca-
cin. Es, o son, la resultante del proceso de refexin.
Partiendo de unas decisiones que la empresa ha tomado re-
fexivamente y teniendo como base el anlisis de la situacin externa e
interna de la empresa se pone en marcha un mecanismo de decisin y
de anlisis para implantar en toda la empresa de una forma coherente
aquellas decisiones.
De todos modos, Lus Pereira, al que tanta gente del cooperati-
vismo y de la economa social tenemos que agradecerle que hiciese
asequible, en aquellos tiempos, los conceptos tericos y, a veces,
contradictorios (segn la escuela, la moda y el gur de turno) del
management, siempre deca que:
un desarrollo idneo de la funcin directiva tiene como soporte
bsico una lgica sencilla, coherente, fruto de la actuacin de perso-
nas maduras. No hay que complicarse la vida con grandes montajes
tericos -deca- es preferible tener un conjunto bsico y lgico de
ideas claras, bien asumidas, y actuar coherentemente con ellas.
Estas palabras no pueden ser dichas ms que por una persona
que atesore como seal Mintzberg- visin, experiencia y ciencia.
Y Lus tena, ya entonces, un cofre bien repleto de esos tesoros.
135
13. El camino es la meta
La estrategia en Claros: un proceso reflexivo abierto y compartido
Cmo es el diseo, o bosquejo si se quiere, del camino a reco-
rrer en los prximos cuatro o cinco aos? Lo que llamaremos Plan
Estratgico de Claros 2010-2014. Algunos hitos en el proceso de
elaboracin.
- Agosto de 2008: Redaccin de un documento base sobre el
cual van volcndose las aportaciones ms relevantes
- Septiembre de 2008: El Consejo Rector dedica una reunin
a trabajar sobre un breve borrador, que partiendo de la realidad de
Claros en ese momento (2008), de lo conseguido, de sus fortalezas,
ms que refexionar se interrogaba sobre las expectativas an no
cubiertas, sobre los objetivos no alcanzados o no satisfechos suf-
cientemente y, sobre todo, en algunos aspectos que, an yendo bien,
podan ser, en futuro no lejano, amenazas importantes. El Consejo
Rector habl, debati y asumi el documento-borrador como docu-
mento de lneas bsicas sobre las que armar un documento ms
completo para llevar a la Asamblea para su presentacin y aproba-
cin, en su caso.
- Diciembre de 2008: En Asamblea Extraordinaria de socios
se present el documento salido del Consejo Rector, ya corregido
y aumentado y tras la exposicin, aclaraciones y debate pertinen-
136
13. El camIno Es la mEta
tes, fue aprobado. En l, fundamentalmente, quedaban recogidas las
orientaciones estratgicas y las lneas maestras sobre la que deber
discurrir el Proyecto Claros en el inmediato futuro.
- Abril de 2009: A partir de este mes el Consejo de Direccin
puso manos a la obra. En Claros es bastante recurrente hablar de
casa y barco. Cuando se trata de disear, de ver el futuro, la pre-
gunta casi siempre es: Cmo queremos que sea la casa en que vi-
vamos dentro de 5 aos?. Y cuando se trata de hablar de gestin se
recurre a la imagen del barco, ya se sabe, todos en el mismo barco,
un rumbo a seguir; unos mapas y brjula o sextante para seguirlo;
distintas faenas u ocupaciones, todas ellas importantes; el viento que
sopla a favor o en contra, etc.
Un puerto desde donde partir: la justificacin del Plan
La nueva singladura de refexin estratgica se inicia desde un
punto de partida que justifca el compromiso de diagnosticar, formu-
lar e implementar una estrategia que tendr que ser revisada conti-
nuamente- en el 2014. Esta justifcacin se formula de la siguiente
manera.
El volumen, diversifcacin de actividades y presencia territorial
alcanzados por Claros en estos aos de vida son prueba palpable del
acierto de la decisin colectiva que se tom en su da. As como de lo
adecuado de la Estrategia que se propuso seguir y, aunque siempre
mejorable, de la gestin llevada a cabo durante estos aos.
Lo logrado al da de hoy, la posicin actual de Claros, es lo que
va a posibilitar, por un lado, materializar la fnalidad que se fj en
su da de los puestos de trabajo en actividades propias y, de otro,
seguir avanzando en la creacin de otros puestos de trabajo para
otros nuevos soci@s.
S es oportuno destacar aqu que el mayor logro de Claros o,
mejor dicho, el logro de ms peso alcanzado, si se hace referencia
al sector de actividad, al mercado fnanciero, al mundo empresarial,
es la confanza. La posicin alcanzada por Claros y, en especial, el
modo de hacer de Claros, ha generado credibilidad, crdito, confan-
za.
137
El mercado, el mundo fnanciero e inversor, (y tampoco la Admi-
nistracin) no se distinguen, precisamente, por tener un corazn
blando, por guiarse por los sentimientos. Sin embargo el gran ca-
pital de Claros es la confanza que genera en esos mundos. Es este
capital lo que, a pesar de encontrarse la economa en una tremen-
da crisis, va a posibilitar que Claros materialice sus proyectos de
contar con actividades propias. Ni que decir tiene que se ha de seguir
incrementando dicha credibilidad, esa confanza. Es decir que Claros
ha de seguir haciendo las cosas cada vez mejor.
A la misma vez la posicin alcanzada y el futuro cercano plan-
tean a Claros nuevos retos. No tanto en cuanto al desarrollo empre-
sarial sino de coherencia con su carcter de entidad cooperativa.
No cabe duda que la empresa cooperativa de hoy tiene poco que ver
con la que naca el 21 de abril de 2001, en especial en su vertiente
empresarial. En este sentido cualquier parecido es pura coincidencia,
y como dicen unas alegras de Cdiz que cantaba Camarn:
El barquito de vapor
est hecho con la idea,
que, en echndole carbn,
avanza contra marea
46
.
Parece necesario, por tanto, dedicar anlisis y refexin a cmo
ha de ser la organizacin de este barco; conocer qu capacidades
tiene, qu puede dar de s; qu exigencias plantea y, sobre todo, de-
jar muy claro el rumbo y dnde queremos llegar, cul es el destino de
esta nueva singladura que ahora se inicia, y cmo ha de ser la orga-
nizacin dentro del mismo para que se comporte, durante la travesa,
como digamos nosotros y nos lleve al puerto que nosotros fjemos y,
con la fexibilidad necesaria, por la ruta que nosotros diseemos.
Preservando lo sustancial
Esta justifcacin parte de que se mantiene, aunque en el proce-
so de elaboracin podrn cuestionarse, la misma fnalidad, valores,
46 Estrofa cantada por Jos Monje Camarn. La letra es de Fernando Villaln elabo-
rada, al parecer, a partir de letrillas populares.
138
principios, misin y visin que en el anterior Plan Estratgico. Por
varias razones:
1. Primero, porque parte de la fnalidad, ya se ha dicho anterior-
mente, no se ha conseguido. Precisamente aquella parte que ms
directamente atae a las socias/os fundadoras. No referimos a
sostener y afanzar los puestos de trabajo para las/os socias/os
actuales y futuros. Puestos de trabajo dignos, razonablemente
remunerados y situados en su poblacin de residencia. Y, como
se recordar, en Claros se entenda por puestos de trabajo afan-
zados cuando sean puestos generados por actividades propias.
En contraposicin a ocupar un puesto de trabajo dependiente de
un concurso pblico. Es verdad que ese afanzamiento no est
muy lejos, pero hoy por hoy no est.
2. Segundo, porque, hasta hoy, no est en cuestin que Claros siga
siendo una cooperativa y eso conlleva unos valores y unos prin-
cipios muy concretos.
3. Tercero, porque el monocultivo encierra mucho peligro para
una empresa y el noventa y mucho por ciento de las ventas de
Claros corresponden a la prestacin de Ayuda a Domicilio.
4. Cuarto, porque, dejando de lado la teleasistencia, que no exige
presencia, el SAD, siendo el servicio estrella de los servicios
sociales pblicos para mayores y su puerta de entrada, es el ser-
vicio menos especializado, el subsector de actividad que menos
barreras de entrada tiene, el que exige un esfuerzo desproporcio-
nado en administracin de personal y, no es un problema menor,
el peor pagado.
5. Quinto, Claros tiene como propsito la creacin y sostenimien-
to de empleo, en especial para mujeres, pero su misin es
proveer a las personas (familias) de las soluciones socio sani-
tarias que les posibiliten alcanzar el mayor grado de bienestar
posible. No es dedicarse a la gestin de personal, por eso ha de
plantearse un modelo de crecimiento que cree empleo pero no
que convierta a Claros en algo parecido a una empresa de trabajo
temporal (ETT).
139
Y el Consejo de Direccin se puso manos a la obra lo que signi-
fca, en este caso, que, sobre la informacin de que dispone respecto
al pasado de la cooperativa, sobre su presente y del sector, y tenien-
do sobre la mesa las oportunidades y amenazas que se vislumbran en
el futuro, trabaje para pasar del bosquejo, del apunte, que recoge las
lneas maestras, al proyecto, a los planos de detalle, con mediciones,
calidades, etc.
Remos, velas o carbn?
Pero marcar un rumbo requiere una eleccin. Como se indica
en el plan:
Desde luego el barco navega por el mar (que es muy bonito pero
puede ser temible); hay otros barcos, unos ms chicos, otros iguales,
otros muchsimo ms grandes, que navegan por el mismo mar y en-
tran en los mismos puertos; sufre averas, gasta combustible (muy
caro); hay piratas, hay tiburones No se trata de ser el Titanic
(ms gente, ms barco y a ms barco, ms carbn). La cuestin es di-
sear el barco que permita una singladura, unos horizontes, un viaje
acorde con la personalidad y fnalidad que CLAROS tiene.
Esta eleccin supone dar respuesta a una serie de cuestiones
crticas como las siguientes:
Cmo mantener y profundizar en los valores y principios
cooperativos?
Cmo armonizar el crecimiento empresarial con las exigen-
cias ticas y normativas a las que nos obliga nuestro carcter
cooperativo que, dicho sea de paso, escogimos libre y gusto-
samente? Hasta qu nmero de socios crecer?,
Cmo articular crecimiento empresarial y crecimiento y
madurez cooperativa?
Cmo hacer que nuestro carcter de cooperativa de inters
social no difculte, sino que contribuya, a establecer alianzas,
mejorar la organizacin?
140
Es ms supongamos que se cumple la visin.
Podra una empresa dejar de desarrollarse, de crecer?
Es planteable crecer en facturacin y no en nmero de tra-
bajadores?
Se puede crecer en excedentes y no crecer en facturacin
aunque s se estn creando empleos?
Puede crecer la tecnoestructura y no los empleos de base?
De los dilemas a las opciones estratgicas
Ante optar entre dos alternativas extremas, en este caso cre-
cer sin ms porque te lleva la corriente o no crecer, lo aconsejable
es buscar, inventar, otra/s alternativa/s. En el caso de Claros la
alternativa puede tener que ver con el cambio de modelo organi-
zacional. Es decir, si Claros no es hoy como era en sus inicios lo
que parece lgico es que tenga que organizarse y funcionar de otro
modo. Si Claros ya no es un bote de remos, como la hemos califca-
do muchas veces, sino un barco de cabotaje a motor, los remos ya
no sirven.
Se opta por crecer sin dejar de ser medianos puesto que
Claros:
quiere ser cooperativa de Inters Social y comportarse en co-
herencia con los valores, principios y legalidad cooperativa.
es una empresa mediana si se mira el conjunto de otras coo-
perativas y a la mayora de empresas del sector, y pequea,
muy pequea, respecto a las grandes, y a las unidades espe-
cializadas de grandes conglomerados empresariales.
quiere crecer para afanzarse y para crear nuevos puestos de
trabajo.
debe crecer por la dinmica empresarial de este sector y no
perder su posicionamiento estratgico.
141
no tiene porqu crecer en todos los segmentos en la misma
proporcin, ni al mismo ritmo.
no tiene por qu crecer directamente (una familia puede
crecer porque el matrimonio tiene ms hijos o porque sus
hijos casados -una familia de la primera familia- tienen otros
hijos).
Se opta por crecer de manera directa, en infuencia, alcan-
ce, conocimiento puesto que Claros:
debe crecer en red lo que quiere expresar que la Claros
actual no crezca directamente ni indefnidamente en activida-
des directas y, por tanto, en nmero de personas, en volumen
de gestin, etc. Si no que crezca indirectamente mediante la
creacin de estructuras empresariales que lo favorezcan.
necesita para su crecimiento apoyos y alianzas.
crecer en capacidad de gestin. Se resalta la palabra capaci-
dad porque el crecimiento del volumen de gestin va a venir
dado. El reto est en que dicha gestin la lleven a cabo perso-
nas socias y no personas contratadas al efecto. Pero no basta
con la mera capacitacin personal de tod@s y cada un@ de
las personas socias. Se trata del crecer en conocimiento de
la propia cooperativa, de que Claros sea una entidad inte-
ligente.
Para este trabajo que adems conlleva, en esta ocasin, una
reacomodacin organizativo-funcional, el Consejo de Direccin se
dot de asesoramiento externo. Tal vez ms que asesoramiento ha-
bra que decir que el Consejo busc una mirada y cuestionamiento
de la realidad de Claros, y del propio trabajo del Consejo, externa.
Alguien que, con conocimiento del sector, de la actividad de socio-
sanitaria, y criterios socioasistenciales y de cuidados parecidos a los
de Claros, nos viese por dentro por primera vez. Tambin se cont
en este trabajo de meses con la contribucin, con la mirada perspicaz
e inquieta y la viveza y creatividad, de un profesor Catedrtico de
Organizacin de Empresa.
142
Por cortesa y porque es verdad, hay que decir que las lagunas,
imperfecciones, errores, etc., del Plan Estratgico Claros 2009-2014
son de exclusiva responsabilidad del Consejo de Direccin y en nin-
gn caso son achacables a las colaboraciones con que se ha tenido
la suerte de contar. Muy al contrario, hay que agradecer el trabajo
y la aportacin de dichas colaboraciones y valorar muy mucho su
paciencia y su benevolencia por persistir en su contribucin, a pesar
de tener que lidiar con un grupo tan pelen y testarudo.
Mostrando el rumbo (la jugada)
Alguien (tambin de Claros) puede preguntarse si es oportuno
dar a conocer un documento entendido como interno y que es como
la hoja de ruta de la entidad. Al fn y al cabo es como ensearles
las cartas a los adversarios.
Pero en el caso de que hubiese algn adversario que lo leyese
qu puede pasar?, qu lo copie?, qu lo trabaje y lo mejore?, y
qu va a pasar por eso?, a Claros le va a afectar en algo?, le van
a quitar los clientes?. Eso ya pasa. Incluso algunas cooperativas (s,
s, sorprendido lector) ya llevan aos intentndolo y, en algn caso,
consiguindolo. Eso a Claros y a sus gentes le ha cabreado pero, le
ha afectado a Claros en su crecimiento, en su consolidacin, en su
buen hacer, en su solvencia profesional y econmica? Pues no, no le
ha afectado o el efecto ha sido insignifcante. Seguro que los autores
tienen peor conciencia por su comportamiento que Claros dao.
Y como la intencin de este libro es, dentro de lo posible, mos-
trar Claros tal cual es, por si esta experiencia puede servirle y animar
a otras personas a emprender este camino del autoempleo a travs de
la puesta en marcha de una cooperativa de trabajo asociado, pues en
las lneas que siguen se desgrana la hoja de ruta de la cooperativa
de los cinco, ya cuatro, prximos aos.
De modo que, como resultado de la refexin sobre fnalidad y
misin, apoyados estos en un basamento formado por los principios
y valores, y el anlisis del entorno inmediato (compradores, provee-
dores, competidores existentes y nuevos y servicios sustitutos) ms
el anlisis de las fortalezas y carencias propias, ha dado como resul-
143
tado, una nueva estrategia, una reacomodacin de la que ha trado
la cooperativa hasta el momento presente que se concreta en las si-
guientes metas (que se concretan en ms detalles a travs de planes
operativos anuales y por reas) :
Alcanzar la solidez empresarial con coherencia cooperativa
(desde lo que se tiene, se es y se quiere) lo que supone:
Mantener un equilibrio de actividades y contratos que
sostengan las fortalezas actuales y logros obtenidos.
Afrontar las debilidades y minimizar amenazas para re-
forzar el desarrollo y mantener una gestin gil, transpa-
rente y segura.
Materializar un nuevo modelo corporativo y organizacio-
nal de Claros, cuyas lneas maestras sern crecer en red, cre-
cer en alianza, crecer en capacidad de gestin y crecer en
sabidura, lo que supone:
Equilibrar nuestro volumen de facturacin dando un ma-
yor peso a la facturacin por actividades propias.
Crecer en sabidura: forma avanzada de sentido co-
mn que se acrecienta con el tiempo.
Desarrollar el Modelo de Crecimiento Compartido de
CLAROS.
Tras estas lneas maestras se esconden un montn de horas de
trabajo en reuniones, viajes y, en defnitiva, esfuerzo personal y co-
lectivo de lo que constituye el valor fundamental de la organizacin:
las personas que lo conforman.
Una revolucin positiva
47
Claros no existira desde la resignacin o desde la queja. Posi-
blemente existan interpretaciones que intenten explicar lo sucedido
47 Inspirndonos en La revolucin positiva. Autor: Edward De Bono. Editorial: Pai-
ds
144
en esta experiencia cooperativa, bien desde la suerte o bien desde un
paternalismo oculto. Nuestra interpretacin otra ms- se funda-
menta en las actitudes que se han puesto de manifesto en sus prota-
gonistas: las personas socias de Claros.
Reconocer, aprehender y sintetizar algunas de estas actitudes y
comportamientos no es tarea fcil. No obstante, en un esfuerzo por
aproximarnos y hacer ms comprensible y transferible esta expe-
riencia nos hacemos eco de patrones ya propuestos de pensadores
ilustres como Edward De Bono, conocido mundialmente por el pen-
samiento lateral y otras aportaciones en el campo de la creatividad.
De Bono, adems de otros libros y muchos trabajos, tiene uno
titulado La revolucin positiva, tal vez de los menos conocidos del
autor. En el mismo se dice con mucha sencillez cosas que resultan
muy tiles, orientadoras y en ocasiones bastante presentes aunque
sea de manera incipiente- en el seno de una cooperativa. Ideas que,
ya expresadas por l, solo quedaran estropeadas, mal formuladas,
si se pretendiese decir lo que dicen pero utilizando otras palabras y
formulaciones.
De modo que, como no se trata de estropear algo bien hecho ni
de engaar a nadie, lo que hacemos es, por un lado, remitir a la lec-
tura del libro y por otro, sintetizar los 5 principios bsicos (los cinco
dedos de una mano) de la revolucin positiva que propugna:
1. Efectividad: Sin efectividad solo hay sueos. La efectividad
signifca disponerse a hacer algo y hacerlo. La efectividad es
el pulgar de la mano, porque sin el pulgar la mano queda
inutilizada.
-Ejemplifcacin: Cinco cooperativas que no queran desparecer
dispusieron crear algo nuevo y lo crearon: naci Claros. Dispusieron
tener un puesto de trabajo digno y razonablemente remunerado, una
mayor seguridad y mejores condiciones laborales y lo lograron
2. Aspectos constructivos: El rumbo de la revolucin es posi-
tivo y no negativo, constructivo y no destructivo. Esto se re-
presenta mediante el ndice, porque es el dedo que se emplea
para sealar el rumbo y el camino a seguir.
145
- Ejemplifcacin: El 21 de abril de 2001 el grupo de personas
que se reunieron tom la decisin de cambiar de rumbo, se compro-
meti en el camino a seguir y despus de casi diez aos sigue en la
direccin sealada y andando a buen paso.
3. Respeto: El respeto abarca la forma en que nos comportamos
con todos los dems seres humanos. El respeto abarca los va-
lores y los sentimientos humanos. Una revolucin est hecha
por gente, pero tambin para la gente, por lo que el respeto es
fundamental. Esto se representa con el dedo mayor, porque
ste es el ms largo de la mano y el respeto es el principio
ms importante de todos. Si uno no tiene una actitud positiva
hacia sus congneres, qu sentido tiene ser positivo?.
-Ejemplifcacin: Escoger la frmula cooperativa, escoger
como actividad la atencin y cuidado de personas, escoger el carc-
ter de Inters Social (sin nimo de lucro) son muestras evidentes de
respeto con los dems seres humanos.
4. Autosuperacin: Todo individuo tiene el derecho y el deber
de mejorar. Esto representa tanto la energa de la revolucin
como su objetivo. Una mquina no puede mejorarse por s
sola, pero un ser humano s. Este es el anular. No damos mu-
cha importancia a este dedo pero est ah siempre. Por tanto
la autosuperacin tambin debe estar ah.
En lnea con este principio la Declaracin de la ACI en el Da
Internacional de las Cooperativas del ao pasado bajo el ttulo de
Las Empresas Cooperativas Empoderan a las Mujeres en uno de
sus prrafos deca: El empoderamiento de las mujeres tiene cinco
componentes: el sentimiento de autoestima de las mujeres; su dere-
cho a tener eleccin y a elegir; su derecho a tener acceso a oportuni-
dades y recursos; su derecho a tener el poder de controlar sus propias
vidas, tanto dentro como fuera de la casa; y su capacidad para infuir
sobre la direccin del cambio en la sociedad para crear un orden
social y econmico ms justo, nacional e internacionalmente.
146
El modelo cooperativo empresarial aborda cada uno de estos
componentes y est proporcionando verdaderas oportunidades de
empoderamiento a las mujeres en todas las regiones del mundo.
- Ejemplifcacin: Ms de la mitad de los puestos de la estructu-
ra de Claros los desempean personas socias. En 2001 slo haba 2.
- Cerca de un 40 % de las personas socias disponen hoy de titu-
lacin universitaria. Cuando empez solo eran 2.
- Las socias menos preparadas, unas 12, siguen un Programa
Extraordinario de Formacin como se ha explicado anteriormente.
Las personas socias de Claros no son mquinas, pueden mejorarse.
5. Contribucin: La contribucin es la esencia de la revolucin
positiva. No se refere a lo que podemos esperar o exigir, sino
a qu podemos aportar. Si la contribucin es tan importan-
te, por qu se representa con el meique? Para recordarnos
que siempre podemos contribuir, aun cuando nuestro aporte
sea muy pequeo. De hecho, las pequeas contribuciones se
acumulan para lograr grandes efectos.
- Ejemplifcacin: Una cooperativa de trabajo asociado no es
una comunidad religiosa, una organizacin flantrpica, ni siquiera
una asociacin de ayuda humanitaria. Una cooperativa es una em-
presa. Una empresa no de santos ni msticos, ni siquiera de militan-
tes sociales, sino de personas normales que lo que cooperativizan es
el trabajo.
Por ello la contribucin bsica y fundamental de los socios es su
capacidad de trabajo. Lo siguiente que aportan es dinero, se aporta
tiempo personal, pero tambin se aportan conocimientos, habilida-
des, destrezas y as mismo se aportan sentimientos y emociones. Y
la existencia, medianamente exitosa, de una cooperativa de trabajo
asociado de inters social, como entidad, aporta riqueza a la socie-
dad: empleo, dinero a travs de cotizaciones, impuestos, retribucio-
nes y servicios y/o bienes.
En este sentido las personas socias practican la contribucin a la
cooperativa y Claros como entidad contribuye a la sociedad.
147
Tal vez se pueda ser socio de una cooperativa quejndose, pro-
testando, etc. pero para ser cooperativista se necesita ser o, al menos,
pretender ser, constructivo, creativo. Contribuir, junto a otros, a que
sucedan cosas. La propuesta de este libro parte de la idea de que
quejarse, protestar, despotricar, criticar y atacar resulta, en realidad,
un recurso fcil. Fcil y justifcador de la pasividad y la falta de
contribucin propias.
No es seguro que pueda lograrse el que todos los miembros de
una cooperativa alcancen el ms alto grado de efectividad, construc-
tividad, respeto, autosuperacin y contribucin, aunque parece que
s sera muy conveniente el que todos tuviesen la actitud de intentar-
lo. De este modo todos alcanzaran su mayor grado personal posible
y se instalara la cultura de la superacin personal, de la mejora con-
tinua de las conductas.
Pero, es curioso, las organizaciones, la cooperativa en este caso,
la entidad misma, tiene su personalidad, tiene sus valores, sus per-
cepciones y, desde luego, sus comportamientos. No cabe duda que
Claros s.c.a. tiene comportamientos propios cada vez ms habituales
y ms espontneos, y que apuntan un cierto parecido con los princi-
pios de la Revolucin Positiva.
EPLOGOS
149
Eplogo I
Hbitos que crean riqueza y justicia social
por Alfonso Carlos Morales Gutirrez
48

En primer lugar quisiera agradecer a Jess Pez la generosidad
y deferencia de cederme un espacio privilegiado en el relato de
su vivencia respecto a la gnesis y desarrollo de una experiencia
cooperativa signifcativa como lo es CLAROS. No es la primera vez
que Jess confa en m. He admirado el fenmeno cooperativo y he
intentado apoyarlo desde mi condicin profesional de docente e
investigador- y la experiencia que lgicamente no la tena de forma
infusa- la he adquirido en la medida que ciertas personas como Je-
ss- se han arriesgado y me han dado la oportunidad de transformar
mi admiracin y estudio ms o menos de laboratorio- en posibles
aportaciones para incidir y mejorar en lo que cabe la realidad de las
cooperativas.
48 Alfonso Carlos Morales Gutirrez. Profesor del rea de Recursos Humanos Facul-
tad de C. Econmicas y Empresariales ETEA (adscrita a la Universidad de Crdoba) Insti-
tucin Universitaria de la Compaa de Jess. Estudioso de la Economa Social y, en especial,
de las Cooperativas. Es Premio Arco Iris del Cooperativismo, en la modalidad de Investiga-
cin, otorgado por el Consejo Andaluz de Cooperacin de la Junta de Andaluca. Miembro del
Consejo de Fomento de la Economa Social del Ministerio de Trabajo e Inmigracin.
150
EPlogo I
En 1982 hice mi primera investigacin sobre las cooperativas
en el que expona mis refexiones sobre mi estancia en un kibutz
49
is-
rael (Ramat David). En 1989 hice mi tesis doctoral
50
sobre las posi-
bilidades de acceso a la fnanciacin para las cooperativas de trabajo
asociado por el que me concedieron el Premio Arco Iris en 1990. El
voluminoso estudio parta del anlisis de la situacin econmico-
fnanciera de ms de doscientas cooperativas textiles en 1986 y de la
evolucin de algunos casos particulares. Mi inquietud investigadora
(y cierta candidez utpica) me condujeron, despus de observar las
experiencias de desarrollo cooperativo en otros sectores, a buscar
mecanismos de fnanciacin para que las cooperativas de trabajado-
res pudiesen evolucionar desde microexperiencias aisladas y vulne-
rables hacia formas organizativas en las que mediante procesos de
integracin como el clsico referente mondragoniano- o de inter-
cooperacin estructuras de grado superior- adquiriesen posiciones
ms favorables en un mercado competitivo sin perder su autentici-
dad ideolgica o identidad cultural en trminos menos militantes-.
Pero lo que encontr no era lo que esperaba. Las cooperativas
de confeccin textil vivan una situacin de dependencia estratgi-
ca no aguda sino crnica
51
. La gran empresa las utiliz como ya
haba sucedido en otros pases- como una tctica para concentrarse
en el core-business del negocio el diseo, la marca y la distri-
bucin- desprendindose sin perder el control- de la funcin pro-
ductiva como elemento perifrico. Con ello conseguan abaratar
drsticamente sus costes de produccin que pasaban a ser de fjos
a variables- y de organizacin ya que desaparecan las jerarquas y
49 MORALES GUTIRREZ, A.C. (2000); El kibbutz como experiencia comunitaris-
ta: realizaciones y limitaciones Arbor: Ciencia, pensamiento y cultura, ISSN 0210-1963, N
652, 2000 (Ejemplar dedicado a: Comunidades), pgs. 715-730
50 MORALES GUTIRREZ, A.C. (1993); Financiacin de las cooperativas de trabajo
asociado: problema o sntoma? Crdoba : ETEA, ISBN 84-86785-15-4
51 MORALES GUTIRREZ, A.C. (1992); WorkersCooperatives. Are they intrinsi-
cally ineffcient. Economic and Industrial Democracy, Sage, London, Newbury Park and New
Delhi, vol. 13, pgs. 431-36.
151
EPlogo I
la mano de obra fabril- y soslayar internamente
52
el incrustado con-
ficto capital y trabajo que las caracterizaba. El hambre de la gran
empresa en este caso de mayor lucro- se haba juntado con las
ganas de comer (no slo en sentido fgurado) de las mujeres en las
zonas rurales andaluzas (aunque tambin extremeas, castellanas,
etc.) dando pie a un medio de subsistencia para atenuar los dfcits
de ingresos familiares que subyacen en la temporalidad de la activi-
dad agraria.
Las cooperativas de trabajo asociado que se generaron en el
sector textil fueron, en muchos casos, inducidas por la gran empresa,
por esa engaosa necesidad que acepta como alternativa viable
aquello que hacen las mujeres del pueblo de al lado, pero tambin
fueron impulsadas por activistas sociales hoy los llamaramos
emprendedores/as sociales que consideraron esta va como una
forma de caminar con obvias limitaciones- o paliar la precariedad
de mujeres de las que a su vez dependan muchas familias o simple-
mente buscaban labrarse un futuro en unas zonas rurales deprimidas
con escaso futuro. De hecho, tuve la suerte de conocer de cerca a
algunos de ellos/as que o bien podran haberse hecho millonarios si
hubiesen aprovechado y optado por adoptar un modelo tradicional
de empresa o bien hubiesen disfrutado de situaciones mucho ms
cmodas aceptando las suculentas ofertas laborales que las grandes
empresas les hicieron al darse cuenta de su papel de liderazgo so-
cialEn estas experiencias aunque igualmente precarias y dbiles
a nivel econmico, la premisa, el funcionamiento, la organizacin,
y las aspiraciones de sus inspiradores y componentes presentaba un
perfl muy diferente ya que partan de un impulso fundacional dis-
tinto.
52 Sealamos internamente ya que externamente este conficto ha reaparecido
cuando las organizaciones sociales han denunciado la explotacin que ocasiona el sector
textil en los pases del tercer mundo. En este sentido pueden verse los informes de Inter-
mn Oxfam Moda que aprieta (http://www.intermonoxfam.org/UnidadesInformacion/ane-
xos/3001/0_3001_090204_Moda_que_aprieta.pdf) y Ms por menos. El trabajo precario de
las mujeres en las cadenas de produccin globalizadas, presentado por Oxfam Internacional,
en el marco de la campaa Por un Comercio con Justicia.
152
EPlogo I
La frmula cooperativa se ofreca como una plataforma para el
desarrollo personal y colectivo un mecanismo de construccin de
capital social- aunque su soporte econmico se situaba en una acti-
vidad en el que las holguras eran bastante escasas desde la perspec-
tiva de oportunidades para el factor trabajo. Un sector maduro como
el textil necesita fuertes inversiones y tensiones fnancieras sobre
todo cuando se asumen las funciones de comercializacin venta
y distribucin- y las posibilidades de las cooperativas para jugar en
este terreno pasaban fundamentalmente o bien por el apoyo pbli-
co insostenible a medio plazo- pero en cualquier caso inefciente e
insufciente para resolver problemas fnancieros a corto o bien por
el sacrifcio permanente del propio socio/a para cubrir las carencias
a todas luces signifcativas ya desde los comienzos tanto a nivel
formativo como econmico- en las que las tendencias de generacin
de ingresos por el valor aadido en la confeccin mediante mano de
obra era bastante desfavorable.
La cooperativa parta como un modelo organizativo, en prin-
cipio, posible a nivel social y con proyeccin para ser autnomo
maduro- y transformador interdependiente- pero la dura realidad
econmica competitiva en un sector industrial como el textil- se
mostraba inexorable dejndole asignndole- a las empresas de pro-
duccin fuesen cooperativas o no- un rol prescindible, dependiente
y subordinado a los intereses frente a los cules el cooperativismo se
presentaba en principio como alternativa.
Procesos similares con ciertas especifcidades- se produjeron
en otros sectores como el de la construccin las cooperativas de
albailes subcontratadas por las pequeas y medianas constructoras.
Tampoco se lleg a establecer un posible continuum de madurez
organizativa en la que por qu no- hubiesen tenido cabida una es-
trategia de integracin vertical que cooperativizase no slo la cons-
truccin sino tambin la promocin (cooperativas de vivienda) y la
gestin de servicios y necesidades comunes a nivel territorial (coo-
perativas de consumo, cooperativas de enseanzaetc.). Aunque
probablemente si este fenmeno se hubiese producido y el dinamis-
mo cooperativo hubiese sido efcaz posiblemente se tendra que ha-
153
EPlogo I
ber diversifcado antes de la crisis y su actividad central estara por
ejemplo- en la produccin y distribucin de energas renovables
No obstante hay que reconocer que en el caso del sector de la
confeccin cooperativa andaluza se hicieron esfuerzos por salir de
esta situacin. Steven Covey plantea el desarrollo personal desde un
proceso que requiere cambios en los paradigmas modelos menta-
les- sobre cmo funciona la realidad circundante. As en el conti-
nuum de la madurez,
- la dependencia es el paradigma del t: t cuidas de m, t
haces o no haces lo que debes hacer por m; yo te culpo a ti por los
resultados.
-la independencia es el paradigma del yo: yo pudo hacerlo, yo
soy responsable, yo me basto a m mismo, yo puedo elegir.
-la interdependencia es el paradigma del nosotros: nosotros
podemos hacerlo, nosotros podemos cooperar, nosotros podemos
combinar nuestros talentos y aptitudes para crear juntos algo im-
portante.
Las cooperativas textiles pidieron ayuda (la solucin parta de
la hiptesis de que ellas solas no podan) y la administracin pro-
movi un proceso de planifcacin que fracas y en el que tengo
un parte alcuota-. Tambin se recorri cierto camino de algunas
cooperativas hacia la independencia algunas empresas a pesar de
su dbil posicin competitiva eran viables- intentando aprovechar
sus escasas ventajas estratgicas (control de tiempos, calidad),
incluso hubo iniciativas desde la interdependencia la formacin
de cooperativas de segundo grado- pero el tsunami sectorial la
descentralizacin y deslocalizacin productiva- era demasiado alto
y la desconexin de las iniciativas la falta de un continuum hacia la
madurez- y su orientacin descendente ya sea desde la administra-
cin o desde entes federativos centralizados- mostraba debilidades
notorias como para tener sufciente fuerza y hacer mella en un sector
que progresivamente iba caminando hacia un campo de juego cada
vez ms complejo, hipercompetitivo mejores productos a precios
cada vez ms bajos- y concentrado en una serie de organizaciones
poderosas.
154
EPlogo I
Y de alguna forma la historia comenz a repetirse. A mediados
de los noventa aparece un sector emergente el sociosanitario- en el
que se precisan respuestas pblicas y privadas para atender las nece-
sidades que se derivan del envejecimiento de la poblacin. Este ya-
cimiento de empleo comn en todo el Estado va siendo aprovechado
por iniciativas cooperativas que consiguen situarse en los SAD de
los ayuntamientos algo sensibilizados con la creacin de empelo.
Pero lo que es un yacimiento de empleo para unos va tomando for-
ma como una oportunidad de negocio para otros y la realidad apa-
rentemente favorable para una cooperativizacin de un sector va
cambiando de perspectivas paulatinamente. De nuevo la gran em-
presa se sita estratgicamente mostrando su ventaja competitiva:
en este caso su capacidad para licitar y conseguir los concursos
aparentemente competitivos- con la administracin pblica desde
la experiencia que ha ido adquirido reiteradamente con otro tipo de
actividades como los contratos de obras civiles, servicios de man-
tenimiento, etc.-. De nuevo, las cooperativas van desapareciendo o
relegando su papel en la escena mostrando en cierta medida su inca-
pacidad de respuesta sistmica y estratgica.
Hasta aqu una generalizacinpero como dice el proverbio:
todas las generalizaciones son peligrosas, incluso esta. Y precisa-
mente en este escenario de crisis cooperativa me encuentro con la
experiencia de Claros en la que comienzo a vislumbrar una historia
53

en la que con el paso del tiempo -y las oportunidades que he tenido
de colaborar- voy enriquecindome al descubrir no slo personas
curtidas en la lucha obrera y en la bsqueda de la mayor coherencia
en la praxis cooperativa si no de unas buenas prcticas de gestin,
de respuesta estratgica, de desarrollo organizativo que pueden ex-
plicar unas cifras de actividad
54
, un impacto sectorial y un alcance
territorial a nivel andaluz de la actividad cooperativa en el trabajo
53 En el 2006 publiqu un reportaje sobre la empresa en la Revista de Economa So-
cial-Sociedad Cooperativa: CLAROS, S.C.A.: una fusin de esperanzas, N. 27, 2006 ,
pgs. 35-39
54 Claros es la primera cooperativa ms relevante relacionada con los servicios socio-
sanitarios seguida de la entidad catalana Suara segn el ltimo ranking de la economa social
155
EPlogo I
asociado que no recuerdo haber encontrado en mi trayectoria inves-
tigadora.
Claros es el resultado de un proceso de integracin cooperati-
va fusin- de realidades cooperativas dispersas geogrfcamente y
abocadas muy probablemente a su desaparicin a travs de una din-
mica ascendente bottom up- participativa y autogestionada.
Este nivel de desarrollo organizativo merece la pena ser estu-
diado y comprendido de ah el valor del testimonio autntico y
coherente que Jess nos ofrece- aunque los desafos continen. El
aprendizaje organizativo y la gestin del conocimiento empresarial
nos hablan de rutinas organizativas o conductas complejas que ex-
plican ciertos xitos empresariales. Steven Covey habla de hbitos
personales que hacen a la gente efectiva y de la madurez interde-
pendiente. Esta etapa de desarrollo que Claros parece estar alcan-
zando puede explicarse desde ciertos hbitos organizativos desde
los que poco a poco a ido vislumbrando un futuro esperanzador.
Nosotros inferimos en su trayectoria vital al menos cinco:
Manteniendo el propsito con claridad y en primera lnea. Nin-
gn sistema organizativo puede sobrevivir sin un propsito viable.
Delimitar la misin, lo que se quiere lograr, permite que las acciones
estn dirigidas a lo que verdaderamente es signifcativo. Claros ha
dedicado mucho tiempo a que su misin -su propsito viable- sea lo
ms ntido posible a pesar de la turbulencia del entorno y sea com-
prendida y asumida por todos sus componentes de tal forma que to-
dos remen en la misma direccin, asuman el compromiso y realicen
el esfuerzo que comporta.
Optando por la cooperacin como mtodo para la resolucin de
los problemas a todos los niveles. Si se asume esta hiptesis es me-
jor cooperar que competir: en la realidad hay ms opciones de ganar/
ganar (juegos de suma positiva) que de unos ganan y otros pierden
(juegos de suma cero). Asumir esta premisa puede ser de utilidad
para conseguir el difcil equilibrio que muchas empresas pierden
elaborado por CEPES-ESPAA: http://www.cepes.es/media/docs/Ranking_CEPES_2010_
OK_baja.pdf
156
EPlogo I
en el camino ya que no lo consideran bsico para su supervivencia
pero luego quieren recuperar- de que la organizacin permite con-
seguir tanto los objetivos individuales como colectivos, y por tanto,
merece la pena arrimar el hombro ya que todo esfuerzo personal no
est expuesto a una apropiacin discrecional de algn agente orga-
nizativo privilegiado. Claros, aunque parta de frgiles realidades
cooperativas (que no lo eran por ser cooperativas sino por la din-
mica sectorial que se avecinaba) opt precisamente por la frmula
cooperativa como mtodo para disear una respuesta organizativa
ms efciente, por cooperativizar los puestos de trabajo que se vayan
consolidando con su desarrollo asignndole protagonismo al factor
trabajo y por hacer factibles en su funcionamiento los principios de
una empresa ms justa y transparente.
Siendo proactivos y arquitectos del propio destino. El fn es im-
portante, los mtodos son necesarios pero el sistema organizativo ha
de ir adaptndose y cambiando al menos al ritmo de cambio que el
entorno requiere. Claros es el fruto de una construccin colectiva,
es el resultado un nuevo sistema- de cooperativas que se enfrentan
a una situacin crtica posiblemente su desaparicin- pero con una
actitud proactiva. Pero la proactividad es un hbito y requiere de un
esfuerzo sostenido. Pensar y elegir, no slo es actuar por actuar. Por
ello Claros sigue apostando por la refexin estratgica ya que esta
posibilita el descubrimiento de mrgenes de actuacin, y por tanto,
la posibilidad de elegir alguna respuesta sostenible a los retos que se
avecinan. Refexionar para elegir es una condicin para ser respon-
sables de acuerdo con unos principios y valores. Claros dedica tiem-
po a hacer pero tambin a ser, lo que incluye el cuestionamiento de
lo actual, la posibilidad de mejora y desarrollo en pos a un propsito
transformador del sistema. La actitud reactiva ya sabemos cmo ter-
mina y la historia nos muestra como las cooperativas se convierten
en ejecutoras del destino de otros.
Actuando desde una perspectiva sistmica: transformando los
inconvenientes en recursos y oportunidades. Claros naci de reali-
dades empresariales con historias diferentes, con personas diversas,
con mujeres y hombres, jvenes y no tanto, que desarrollaban su
157
EPlogo I
actividad en territorios y ambientes tambin distintos. No es todo
esto un gran inconveniente para el paradigma de lo uniforme, de las
economas de escalas, en defnitiva de lo econmico como criterio
supremo? Una facilidad tampoco lo era (el cuentakilmetros de sus
promotores as lo atestigua) pero contar con ello y partir de la rea-
lidad hasta transformarla en oportunidad es una orientacin estrat-
gica que ha dado sus frutos. Claros ha conseguido las sinergias de
la no fcil integracin cultivando la habilidad y la actitud de valorar
la diversidad a todos los niveles. Muchas ideas divergentes han ido
produciendo ideas mejores y superiores a las ideas individuales. El
consenso ha sido un camino en el que las aportaciones signifcativas
y adecuadas han ido encontrando su sitio.
Defniendo su competencia bsica desde el incremento de su
capital intelectual pero de forma compartida. La direccin estrat-
gica diferencia entre crecimiento y desarrollo. Una empresa puede
desarrollarse sin necesidad de aumentar sus ventas. De hecho puede
que reestructurando su cartera consiga ser ms rentable incluso
reduciendo sus cifras de facturacin conjunta. Claros no piensa en
dejarse caer por la peligrosa senda de un aparente crecimiento ilimi-
tado. Su fnalidad como ser organizativo no es ser poderoso es desa-
rrollarse cualitativamente. Tampoco piensa en el ganar como fn en
s mismo sino en aumentar su sabidura con la mayor homogeneidad
posible, de tal forma que su ventaja como organizacin se derive de
potenciar el sentido comn colectivo tanto con la incorporacin
de sistemas de informacin
55
como apostando por una poltica de
formacin a largo plazo-, de aprender y actuar rpidamente, de ir
dando cabida cada vez ms a lo importante en lugar de a lo urgente,
y de estar pendiente ms del juego un servicio honesto que presta a
todos sus stakeholders- que del resultado.
55 El lector puede pensar que una de las bases del desarrollo slo consiste en el manejo
de soluciones blandas. Claros ha ido afrontando tambin los retos que implica la incorpo-
racin de las nuevas tecnologas (http://www.casosconexito.es/servicios/servicios_sociales/
establecimientos_residenciales_para_cuidados_y_rehabilitacion/claros_sca_integra_el_soft-
ware_de_gestion_de_servicios_de_asistencia_a_domicilio_gesad_plus_del_grupo_treven-
que_c3o.html)
158
EPlogo I
Enfocando su orientacin bsica, fundamentos y prcticas
como empresa social
56
. La empresa social est hoy de moda aun-
que cuando Claros se fund no percibi que se situaba como una
realidad de un futuro emergente sino incierto. Ser una empresa so-
cial implica, entre otros aspectos, pensar en la sociedad antes que
en el benefcio privado, empoderar a las personas no en utilizarlas-
para situarlas en el mayor nivel de protagonismo, colaborar con el
sector pblico y las organizaciones sociales para cumplir objetivos
ciudadanos. Decirlo parece fcil, afrontarlo como una dinmica de
trabajo permanente es todo un reto.
Desde su sencillez una treintena de socios- y desde sus logros
gestionan ms de dos mil puestos de trabajo- Claros nos ofrece un
recorrido, una serie de experiencias que se vislumbra en estas pgi-
nas y que pueden ser tiles para quienes desde valores transforma-
dores de la realidad social pretenden realizar apuestas similares. El
nuevo enfoque de la economa del conocimiento y de la innovacin
abierta propone que lo que no se comparte se pierde y estas letras
de Jess alcanzar su pleno sentido en la medida en que no slo sean
ledas sino que sean cooperativizadas y puestas, de alguna forma
o de otra, en prctica.
Crdoba marzo de 2011
56 Sobre este tema recomendamos el trabajo de Roco Nogales Muriel (2007); Apari-
cin y evolucin de la empresa social en Europa, La sociedad cooperativa, n 39 , pgs. 44-48.
159
Eplogo II
El modelo de la gestin
Por Alejandro Blanco Marjariza
57
Como asesor fscal, en muchas ocasiones nos llegan emprende-
dores con una idea de negocio solicitndonos que les aconsejemos
sobre cmo deben desarrollar dicha actividad y qu tipo de sociedad
constituir para ello.
Lo cierto es que la mayor parte de los asesores aconsejan la
constitucin de una sociedad de responsabilidad limitada. Esta elec-
cin se encuentra en gran parte condicionada por la comodidad de
asesorar en un marco ms conocido y sobre el que existe mayor
informacin. La seguridad y el conocimiento a detalle de la forma
social, en ocasiones, hace que muchos asesores orienten a sus clien-
tes hacia un modelo de Sociedad sin que ni siquiera valore la posibi-
lidad del modelo cooperativo.
57 Alejandro Blanco Marjaliza, Licenciado en Ciencias Econmicas por la universidad
de Sevilla, Asesor fscal miembro del Registro de Economistas Asesores Fiscales (REAF),
experto Auditora de Cuentas y el Asesoramiento Fiscal, Profesor del Instituto de Ciencias del
Derecho de Sevilla (ICIDE), Auditor de SIstemas de Calidad por Entidad de Calidad y Ase-
guramiento (ECA), Comparative International Accounting por la Universidad Internacional
Menndez Pelayo (UIMP), Gestin Internacional de la Pyme por la Escuela de Organizacin
Industrial (EOI), Utrexport, entidad dedicada a la facilitacin a la exportacin a empresas.
Socio de Grupo Atres, S.C.A., entidad dedicada al asesoramiento Contable, Fiscal, Financiero
y Organizativo.
160
EPlogo II
Una de las motivaciones para este descarte es el amplio marco
regulador de las sociedades cooperativas, donde adicionalmente a la
ley nacional de Sociedades Cooperativas (Ley 27/1999 de 16 de ju-
lio de Cooperativas), muchas Comunidades Autnomas, en el ejerci-
cio de sus competencias, han regulado con una legislacin especfca
(Andaluca, Aragn, Catalua, Euskadi, Extremadura, Galicia, Ma-
drid, Navarra, La Rioja, Castilla y Len, Castilla la Mancha, Co-
munidad Valenciana, Islas Baleares, Regin de Murcia y Asturias),
lo que complica sobre manera las obligaciones legales de aquellas
cooperativas que operan en distintas Comunidades Autnomas con
marcos legislativos similares pero diferentes.
No obstante, y pese al complejo marco legislativo, el modelo
cooperativo es sin duda una gran eleccin para el desarrollo de la
actividad, tanto desde el punto de vista de la proteccin cooperati-
vista-cooperativa, como desde el punto de vista del trato fscal a las
mismas.
Durante los ejercicios 2004 a 2009 en Espaa se constituyeron
8.148 cooperativas, de las cuales 1.580 fueron de viviendas, 5.073
de Trabajo Asociado, 668 Agrarias y 827 de otro tipo. (Fuentes del
INE). Si descontamos las cooperativas de viviendas, cuyo fn ltimo
es la autopromocin de la propia vivienda, en Espaa entre dichas
fechas se constituyeron 6.568 Cooperativas, que agrupaban a 84.740
socios cooperativistas, tras las que existan proyectos empresariales
altamente generadores de empleo, donde no slo obtienen empleo
sus cooperativistas, sino tambin los trabajadores por cuenta ajena
contratados por las propias cooperativas.
Un buen ejemplo de cmo un modelo cooperativo puede no
slo generar una gran cantidad de empleo, sino obtener unos ratios
de rentabilidad incluso superiores a los de otra entidad no coopera-
tiva (sociedad de responsabilidad limitada o sociedad annima) es
Claros, S.C.A. de inters social.
Si analizamos el crecimiento de facturacin de dicha entidad,
y tomando como datos, sus Cuentas Anuales auditadas, podemos
observar como entre 2006 y 2009 la entidad ha multiplicado su fac-
turacin por 3,89, con crecimientos anuales por encima del 30%.
161
EPlogo II
El gran inconveniente con el que se encuentran las sociedades
cooperativas que sufren un incremento tan intenso como el que ha
registrado Claros S.C.A. de inters Social consiste en la difcultad
de acceso al crdito para fnanciar el circulante necesario para dicho
crecimiento. Las entidades fnancieras tienden a analizar la coope-
rativa bajo el prisma de una sociedad de responsabilidad limitada
o una Sociedad Annima, sin tomar en cuenta que estn ante un
fenmeno econmico muy distinto a este. Si a esto le aadimos pe-
culiaridades como el inters social de Claros, las entidades fnancie-
ras, y no fnancieras, tienden a confundir un proyecto empresarial
altamente generador de empleo con una ONG.
El hecho de carecer de carcter lucrativo no implica que Claros,
S.C.A de inters social no obtenga benefcios. Durante el ejercicio
2009, en base a sus CCAA auditadas, la entidad Claros S.C.A. de
Inters Social obtuvo un benefcio antes de impuestos del 3,71%
sobre facturacin y una Rentabilidad sobre Recursos Propios (ROE)
del 33,35%, muy por encima de empresas como Inditex, que declar
para 2008 un ROE del 28% en su informe anual o Banco Santander,
que declar en 2009 un ROE del 12,1%. El carecer de carcter lucra-
tivo implica que Claros se compromete a reinvertir en su actividad
los excedentes obtenidos y se obliga a no realizar retorno (reparto de
dividendos) haca sus cooperativistas. Esta reinversin de sus bene-
fcios es imprescindible para facilitar la fnanciacin del crecimiento
de su facturacin.
Centrndonos en el anlisis de Claros, S.C.A. de Inters social,
el crecimiento de facturacin entre 2006 y 2009 de un 389,12% es
especialmente gravoso desde el punto fnanciero. Mientras en 2006
el saldo de clientes a 31 de diciembre era de 3.821.227,45; a 31 de
diciembre de 2009 el saldo de clientes ascenda a 11.818.306,30, lo
que supone un incremento en la fnanciacin del saldo de estos de
7.997.078,85 euros (un aumento del 309,28%).
El principal input en la cuenta de explotacin de Claros, S.C.A.
de inters social es el gasto de personal, (en 2009, entre nminas y
seguros sociales, supuso un 89,65% sobre los ingresos del ejercicio).
El incremento de utilizacin de recursos de personal nicamente au-
162
EPlogo II
ment la fnanciacin por el aumento en el importe de seguros socia-
les (cuyo periodo de pago son 30 das), en 286.546,42 Euros.
El efecto de la fnanciacin del circulante necesario por el incre-
mento del periodo medio de pago a proveedores es irrelevante, dado
que el peso en la cuenta de explotacin de Servicios Exteriores es
mnimo. En el ejercicio 2009 se situ en el 4,36% sobre el volumen
de ingresos.
Esta necesidad de fnanciacin del circulante ha incrementado
el peso de la carga fnanciera en la cuenta de explotacin. Por todo
ello, es fundamental la capitalizacin de los resultados de los ejerci-
cios para coadyuvar a la fnanciacin de los incrementos de circulan-
te necesarios para el crecimiento del volumen de actividad.
Cabe destacar como un modelo de gestin profesionalizada,
dejada en manos de personal altamente cualifcado y comprome-
tido con el proyecto Claros, ha conseguido que dicha cooperativa
obtenga un crecimiento continuado durante los ltimos ejercicios,
as como unos resultados econmicos destacables, muy por encima
de empresas de referencia espaolas como mencionamos antes. Un
proyecto centrado en un sector claramente en auge y altamente ge-
nerador de empleo.
El fn ltimo de cooperativas de trabajo asociado, como Claros,
no es otro que el crear un puesto de trabajo para sus cooperativistas.
No obstante, una gestin efciente, como la realizada por Claros, no
slo crea empleo a sus cooperativistas. En 2009, la plantilla media
de Claros super los 2400 empleados y en 2010 ms de 4380 perso-
nas han tenido un contrato en Claros, S.C.A. de inters social.
En un entorno con un elevado volumen de desempleo, son nece-
sarios proyectos altamente intensivos en mano de obra y enfocados a
sectores sostenibles en trminos de competitividad y sostenibilidad.
Por ello seran deseables ms emprendedores como los cooperativis-
tas de Claros, que no slo crean su propio puesto de trabajo, sino que
generan empleo de ms de 160 personas por cada cooperativista.
Sevilla marzo de 2011
Alejandro Blanco Marjariza
Socio-Director Grupo A-TRES
163
Punto y fnal
Cuando decid redactar estas pginas no me imaginaba que esta
actividad me iba a suponer tal cmulo de sensaciones, evocar tan
vivamente los muchos recuerdos y que me removera tantos senti-
mientos.
Cuando le comentaba esto a una amiga, me deca: pero concre-
ta, que t siempre pides que se concrete qu te ha supuesto?.
Pues lo he intentado y esto es lo que te puedo decir:
Me ha supuesto esfuerzo (sabes que soy torpe)
He de confesar que redactar este texto me ha supuesto un impor-
tante esfuerzo. No por lo bueno del producto sino porque no cuento
con muchas dotes para teorizar ni para escribir. Los que me conocen
saben que no paso de tener una cierta facilidad como divulgador
de lo que leo y aprendo de otros y, tal vez, una cierta facilidad de
encontrar formas, hilar hechos y encontrar aplicaciones concretas
de ideas y teoras.
Me ha costado objetivar, tomar distancia (sabes que en otros te-
mas no)
Supongo que esto puede pasarle a cualquiera. Si has vivido in-
tensamente, tanto profesional como emocionalmente, la vida de un
164
Punto Y fInal
proyecto desde su nacimiento, no es fcil ser objetivo por mucha
distancia que quieras poner de por medio. En mi descargo dir que,
sino objetivo, creo que he sido o, al menos lo he pretendido, honesto.
Me ha costado ser sincero (sabes que a medias)
He querido describir una experiencia cooperativa de trabajo
asociado concreta, no hacer terapia, ni personal ni del grupo. De
todos modos he de decir que todo (salvo error u omisin involunta-
rios) lo que aparece como de Claros es verdad. Lo dems son apre-
ciaciones, consideraciones u opiniones personales que no son ver-
dad ni mentira, sino eso, apreciaciones, consideraciones y opiniones
del que escribe.
Me ha servido para rememorar (te imaginas que, a veces, con do-
lor)
La elaboracin de este texto ha sido como utilizar la moviola
(los mayores se acordarn -sobre todo los futboleros-). Con este sis-
tema, procedimiento o cacharro puedes echar hacia atrs las imge-
nes tantas veces como haga falta hasta ver la zancadilla con pelos y
seales. Algo as ha sido el proceso de escritura, pasar las imgenes
una y otra vez hasta ver la escena con precisin. Recordar el tema,
los actores, el rol de cada cual, el desenlace. Y, ya se sabe, en la vida
hay escenas de todo tipo las que producen gozo, risa, alegra y las
que generan tristeza y dolor.
Me ha ayudado a ver fallos (sabes que incluso mos!)
Lo de este parntesis es broma. Casi todos los que he detectado
han sido mos. Pero me he dicho que lo pasado, pasado est. Ade-
ms, mi vida profesional se acaba y no podr repetir los errores pues
no habr otro proyecto cooperativo. Qu cules han sido los fallos?
No, no los voy a decir, mejor me los callo en qu proyecto de largo
recorrido las personas, el colectivo, no cometen fallos? He ledo que
la virtud no est en no resbalar sino en levantarse y seguir.
165
Punto Y fInal
Me he convencido de que no estoy loco (sabes que no es del todo
cierto)
Nunca, en ningn momento, pens que estbamos locos o que
yo estaba loco. S, en algunos momentos sobre todo al principio-
pens que, an siendo una decisin acertada y necesaria, era una
meta imposible o, al menos, casi imposible. Claros, al nacer, era
algo demasiado dbil con muy pocos recursos tcnicos y econmi-
cos como para sobrevivir y un grupo humano demasiado castiga-
do como para aguantar ms de un revs en lo que se prevea y, en
buena parte lo fue al principio, un camino demasiado empinado y
escabroso. Pero ese grupo castigado ha mantenido, en todo mo-
mento, una fe tal en el proyecto que disipaba cualquier duda o debi-
lidad de nimo momentnea. Ese grupo ha hecho buena la frase de
no estamos locas, sabemos lo que queremos.
Me ha sucedido (lo sabes)
Que he vivido la redaccin de estas pginas como un adis. Lo
cual es absolutamente cierto, es un adis.
Y, sinceramente, me ha producido tristeza, no amargor. Tristeza
o, mejor, sus sinnimos de desconsuelo y nostalgia. Por qu? Por-
que no me gusta el adis. En mi vida he dicho adis a muchas cosas
de toda ndole, ntimas, personales, profesionales, sociales, a mu-
chas. Vivir es elegir y cuando eliges dices adis a muchas cosas que,
por lo general, te siguen apeteciendo. Pero decir adis a los 67 aos
de edad no me gusta. Cuando se llega a los 67 aos cada vez tienes
menos alternativas para elegir y casi ninguna se parece a las que
dejas. Pero toca ser realista, hay que ser realista y as es la vida!.
Pero tambin es verdad, muy verdad, que ir repasando e hil-
vanando uno con otro cada uno de los momentos, circunstancias,
acontecimientos, hechos, actuaciones que se han ido sucediendo a lo
largo de estos diez aos, me ha ayudado a ver el tamao y la robus-
tez que ha alcanzado esta criatura que hemos amamantado entre
todas y unos pocos todos y ello me ha producido una gran emocin
y una gran satisfaccin personal. Y he sentido un profundo agrade-
166
Punto Y fInal
cimiento por haber tenido la oportunidad de cerrar mi vida laboral
compartiendo, con todas y todos sus componentes, este Proyecto
que se le llam Claros cuando haba que haberle llamado Claras.
Agradecimiento
No voy a hacer una relacin de nombres de personas a las que
estoy agradecido, sera demasiado larga y podra, incluso, dar lugar
a equvocos. En este lugar y momento solo quiero refejar mi agrade-
cimiento a unas personas que, sin ninguna obligacin ni posibilidad
de contraprestacin similar, han tenido la amabilidad de poner su
tiempo y su saber a contribucin de este libro. Ayudando de manera
generosa y mucho ms que excelente, a contar y entender mejor
la experiencia de Claros, cada uno desde su perspectiva personal
y profesional. Me refero a ti Alfonso Carlos, te prometo intentarlo
pero no creo que encuentre la forma de compensar tu ayuda; a ti
Alejandro Blanco, que aceptaste mi sugerencia sin la ms mnima
dilacin y que has tenido que sacar tiempo del que no dispones, y
menos, en meses de auditoras; a ti Pablo Galindo qu decirte joven
profesor? pues que, cuando sea mayor, me gustara ser profesor y
parecerme a ti.
ANEXOS
168
ANEXO I
Las Empresas Cooperativas
Empoderan a las Mujeres
58
En todo el mundo las mujeres estn eligiendo el modelo de em-
presa cooperativa como respuesta a sus necesidades econmicas y
sociales. Ya sea para alcanzar sus aspiraciones empresariales, para
acceder a productos y servicios que quieren y necesitan, o bien para
participar en una empresa que se basa en valores y principios ticos
y proporciona oportunidades de generacin de ingresos, las muje-
res estn descubriendo que las cooperativas representan opciones
atractivas.
Las cooperativas son empresas de propiedad conjunta y gestin
democrtica guiadas por los valores de la autoayuda, la autorrespon-
sabilidad, la democracia, la igualdad, la equidad y la solidaridad.
Sitan a las personas en el centro de sus actividades y permiten a
los miembros, a travs de la toma de decisin democrtica, elegir la
forma cmo alcanzar sus aspiraciones econmicas, sociales y cul-
turales.
Para las mujeres, las cooperativas tienen un papel clave que
desempear, pues son capaces de responder a sus necesidades prc-
58 Mensaje de la Alianza Cooperativa Internacional (ACI) por el Da Internacional de
las Cooperativas (3 de julio del 2010)
169
anExo I
ticas y estratgicas. Ya sea a travs de cooperativas exclusivamente
conformadas por mujeres o cooperativas constituidas por mujeres
y hombres, las cooperativas ofrecen medios organizativos efcaces
a las mujeres miembros y las empleadas a mejorar su nivel de vida
al acceder a oportunidades de trabajo decente, facilidades de ahorro
y de crdito, salud, vivienda y servicios sociales as como a la edu-
cacin y formacin. Las cooperativas tambin ofrecen a las muje-
res oportunidades para la participacin en actividades econmicas
y ejercer su infuencia sobre las mismas. Las mujeres ganan auto-
noma y autoestima en s mismas gracias a esta participacin. Las
cooperativas contribuyen adems a mejorar la situacin econmica,
social y cultural de las mujeres por otros medios, como la promocin
de la igualdad y cambiando los prejuicios institucionales.
Para las mujeres empresarias, las cooperativas constituyen un
modelo de empresa particularmente atractivo. Al aunar su capital,
las mujeres tienen la capacidad de involucrarse en actividades ge-
neradoras de ingresos y organizar su trabajo de una manera fexi-
ble que respete los mltiples roles que las mujeres pueden llegar a
asumir en la sociedad. Ya sean originarias de Burkina Faso, India,
Japn, Honduras o Estados Unidos, las mujeres comparten expe-
riencias cooperativas similares sus cooperativas exclusivamente
conformadas por mujeres les ha permitido ganar confanza en s mis-
mas, tener responsabilidades profesionales, valorizar sus competen-
cias y mejorar sus medios de vida al obtener ingresos de su trabajo y
acceder a un amplio abanico de servicios.
Sin embargo, las mujeres tambin estn encontrando satisfac-
cin en cooperativas en las que participan a la vez mujeres y hom-
bres. En su condicin de miembros o empleadas, las mujeres estn
descubriendo empresas que se esfuerzan por fomentar el respeto
mutuo y la igualdad de oportunidades. No obstante, hay que sealar
que se necesita mucho ms para lograr la igualdad de gnero. Las
cooperativas son un refejo de sus miembros y de la sociedad en la
que operan, y por consiguiente siguen refejando los prejuicios so-
ciales y culturales predominantes. A pesar de esto responden al reto
de hacer cambios en la cultura organizativa, los mtodos de trabajo,
170
anExo I
las oportunidades de educacin y formacin para que el empodera-
miento de las mujeres se convierta en una realidad.
El empoderamiento de las mujeres tiene cinco componentes: el
sentimiento de autoestima de las mujeres; su derecho a tener eleccin
y a elegir; su derecho a tener acceso a oportunidades y recursos; su
derecho a tener el poder de controlar sus propias vidas, tanto dentro
como fuera de la casa; y su capacidad para infuir sobre la direccin
del cambio en la sociedad para crear un orden social y econmico
ms justo, nacional e internacionalmente.
El modelo cooperativo empresarial aborda cada uno de estos
componentes y est proporcionando verdaderas oportunidades de
empoderamiento a las mujeres en todas las regiones del mundo.
La Sra. Kumari, empresaria de xito y miembro de una coope-
rativa en India, lo resumi cuando expuso su experiencia cooperati-
va. Ella dijo: Me gustara dar las gracias al Banco Cooperativo de
las Mujeres por hacer de m una mujer empoderada y permitirme
hacer mis sueos realidad.
En este Da Internacional de las Cooperativas, la ACI hace un
llamado a los cooperadores para que reconozcan la contribucin
fundamental de las mujeres al desarrollo econmico, social y cultu-
ral en todo el mundo, fortalezcan el compromiso cooperativo para
permitir el empoderamiento de las mujeres en sus empresas coo-
perativas e instar la participacin de las mujeres en el Movimiento
Cooperativo.
Resumen, recogido y trascrito por, Alicia impulsora de la Lina-
sur, de tres de las ocasiones que se organizaron, en esta cooperativa,
para refexionar sobre su situacin. Los resmenes corresponden a
las jornadas celebradas los das 4 y 5 de junio y 4 y 18 de septiem-
bre de 1999. Se trascriben, salvo el tipo y tamao de letra, tal como
Alicia los redact y los present al grupo:
171
ANEXO II
1.- COMENTARIO A LA ENCUESTA DEL DA ANTERIOR:
Cmo deber ser la empresa cooperativa LINASUR?
Cada una tiene un modelo diferente de cooperativa.
No hay mucha coherencia en las respuestas personales. Hay
desajustes.
Consecuencias:
En los trece aos que llevamos en la Cooperativa, no estamos
impuestas en lo que es una Empresa.
Entendemos poco; luego no puedo ponerme muy exigente.
Nos podemos empear en algo que no ayude a la Empresa.
Deberemos esforzarnos por ponernos de acuerdo en un mo-
delo. Y luego enterarnos qu hay que hacer para conseguirlo.
Por ej. quiero una casa con jardn, garaje, etc. cmo lo voy
a conseguir? cmo lo pago?
Los trece aos slo nos han servido para superarnos algo en
la limpieza y en la ayuda a domicilio.
Sin embargo, lo que nos preocupa son las relaciones persona-
les. No nos estaremos distrayendo con lo menos importante?
172
anExo II
No conocemos a nuestra empresa por dentro, que es lo im-
portante.
2. VAMOS A BUSCAR UN MODELO COMN DE EMPRESA:
N de socios y trabajadores:
Positivo de ms socios:
ms implicacin
ms capital social
ms peso especfco
ms riqueza de opiniones
ms corresponsabilidad solidaria
ms normas comunes
ms crecimiento personal
Negativo ms socios:
ms complejo el consenso
ms intereses particulares
ms ocasiones de confictos interpersonales
No es legal que de los 50 trabajadores de LINASUR, seamos
10 socios y 40 contratados.
No es justo que diez personas nos llevemos los benefcios
que originan 40.
La empresa se tiene que adaptar al trabajo. Con un pequeo
colchn de trabajadores, los cambios no van a afectar a los socios.
Pero si quiero ser justa, podra darles a ellos sus benefcios o tenerlos
de trnsito para ser socios. Concretamos que queremos la propor-
cin de: 40 socios 10 trabajadores.
Edad media de los socios/as: Hay que tener en cuenta la media
de edad de los socios de la Cooperativa, a la hora de entrar nuevos
socios, para equilibrar.
173
anExo II
Nivel de salarios neto mensual: Llegamos al consenso de que
querramos tener un salario mensual de 150.000 pesetas.
Volumen de facturacin anual: Tendramos que facturar sin
perder dinero en ninguna hora, entendiendo por esto, naturalmente,
que queden compensadas unas con otras.
Queremos un volumen de Facturacin anual, entre 150 y 180
millones
Excedentes (Benefcios anuales)
Afectan a las ganancias:
Productividad
Absentismo
Costes de produccin ms altos
Horas pagadas y no facturadas.
La Productividad es muy importante para que haya ms in-
gresos que gastos.
Una mayor productividad proporciona:
Experiencia
Innovacin/Maquinaria
Metodologa/Organizacin
Ritmo
3.- BALANCE:
Reconocemos que despus de 13 aos de cooperativa no sabe-
mos leerlo ni entenderlo. Le dedicaremos la prxima sesin.
Resumen de la sesin
Queremos:
Cooperativa con 50 puestos de trabajo: 80 % socios/ 20 %
trabajadores.
Salario: 2.2 veces el S.M.I. (salario mnimo interprofesional)
Intereses del capital social de 7,5 %
Excedentes sobre Facturacin de 8-10 %
174
anExo II
Si de verdad lo queremos, deberemos empezar ya.
El futuro se construye desde hoy
JORNADA CON...
Linares, 4 de septiembre, 99
Plan estratgico: Es un Plan a largo plazo, teniendo en cuenta
el entorno. Por ej. En una carrera ciclista sera la meta ltima del
recorrido.
Plan de gestin: Es un Plan a ms corto plazo. Por ej. Sera la
meta de una de las etapas del recorrido de la carrera ciclista.
Vamos a realizar en linasur, un plan de gestin para dos
aos aproximadamente:
Objetivo ltimo: Dnde queremos que llegue la cooperativa
LINASUR? :
Consolidar los puestos de trabajo
Mantener la empresa
Que sea competitiva en el mercado
Que existan los valores cooperativos
Que crezca
Excepto el primero, los otros son medios para conseguir la
consolidacin de los puestos de trabajo.
Podramos resumirlo de la siguiente manera: queremos dis-
poner de un puesto de trabajo para todos y cada uno de los so-
cios/as actuales y futuros, hasta la jubilacin, con/dentro de los
valores (principios) cooperativos.
Ahora, hay que concretar entre todas lo que entendemos en cada
concepto:
Disponer de un puesto de trabajo: Que sea posible? Tener-
lo? Digno: Soportable? Digno?
Hasta su jubilacin: se puede realizar una forma de solidari-
dad de jubilacin, de manera que aunque las cuotas de la Seguridad
Social no sean igualitarias, s sean solidarias.
175
anExo II
Dentro de los valores cooperativos: Existe el concepto de
economa social que hoy puede ser una forma light de los principios
cooperativos. Los valores cooperativos se concretan en el da a da;
aceptarlos supone una dinmica contraria a otras empresas y que
no nos va a llevar a un enriquecimiento, pero s a una solidaridad y
dignidad justa.
Quines somos?: Las personas concretas y determinadas, so-
cias de LINASUR, y que queremos esto que estamos redactando.
Qu ofrecemos?:
Limpieza
SAD
Lavandera
Comedor
Limpieza:
Domstica (2 %)
Industrial (85%)
Abrillantado (3%)
Cristales (7%)
Moquetas (2%)
Obras (2%)
Cmo se oferta?
Concursos
Pginas Amarillas
Boca a boca
Rtulo ofcina
Buzoneo
Labor comercial directamente a empresas (1 vez al mes. Ya
no se hace)
Comentario: Los medios que utilizamos para ofertar, son ms
un anuncio o una informacin; el buzoneo tiene ms de ofrecimiento
176
anExo II
del producto. Solamente la labor comercial sera el medio que utili-
zamos para vender nuestros servicios. El utilizarlo una vez al mes es
poqusimo y menos si ya se ha abandonado.
Por qu no hacemos todas las limpiezas en el tanto por
ciento que la industrial?
Domstica: no somos competitivas
Cristales: no somos competitivas
Obra nueva: no somos competitivos, falta cualifcacin
Moquetas: no somos competitivos y falta cualifcacin
Abrillantado: no somos competitivos y falta cualifcacin
Conclusiones:
Si tenemos trabajo, sin tener una accin comercial activa, quie-
re decir que si la intentramos, conseguiramos mucho ms.
Hay que saber cunto negocio de limpieza y SAD hay en toda
la Provincia de Jan.
JORNADA CON...
Linares, 18 de septiembre de 1.999
Partimos del objetivo que nos habamos marcado:
Queremos disponer de un puesto de trabajo digno para to-
dos y cada uno/a de los socios/socias actuales y futuros, hasta su
jubilacin, con/dentro de los valores (principios) cooperativos.
Desde ah analizamos lo que esto supone para todos:
Entendemos por un nmero (intervalo) de horas trabajadas y un
sueldo sufciente (a fjar).
Aplicar los principios cooperativos supone superar cuestiones
mediante la solidaridad.
La solidaridad hay que concretarla. Tenemos que inventar
frmulas que soluciones los problemas de todos y de cada uno:
Ejemplo:
Subir x puntos las cotizaciones para la pensin a los trabaja-
dores a los que les queda menos tiempo para jubilarse.
177
anExo II
Asumir que es necesario el cambio generacional, (para ju-
bilarse aqu tienen que venir otros detrs que mantengan la
cooperativa).
Partir del anlisis para saber qu podemos mantener de for-
ma solidaria.
Y para cada uno de los socios:
El derecho a recibir con equidad (para ello que ninguno se
aproveche del otro en lo ms mnimo).
Homogeneizar las condiciones de todos. A mayores diferen-
cias ms posibilidades de conficto.
Aplicar los principios cooperativistas (puerta abierta, ges-
tin democrtica, reparto proporcional) supone aceptar unas re-
glas de juego y unas restricciones para los socios de LINASUR S.
C. A.
Empresa
Si tenemos en cuenta que la realidad es cambiante llegaremos
a la conclusin de que una empresa permanece si sabe adaptarse al
medio en el que vive. Para ello es necesario:
1 Conocer el entorno.
2 Conocer las reglas del juego y asumirlas con criterios
empresariales.
Desde ah nos preguntamos qu reglas de juego son las que nos
defnen a LINASUR (aparte de las que existen en nuestro entorno,
sector) queremos actuar desde la legalidad de cara a ser lo ms
justos posible.
Entendemos necesario dignifcar nuestro trabajo a todos los ni-
veles: bsqueda del reconocimiento social, facilitar al mximo su
realizacin, fexibilizar las condiciones en las que se hace)
No queremos discriminacin entre el trabajo que realizan los
socios y el de los trabajadores.
Los puestos de trabajo se priorizarn teniendo en cuenta crite-
rios nicamente de: edad e incapacidad fsica demostrada.
Los socios cobrarn segn puesto de trabajo pero respetando
que no exista una diferencia excesiva. Esto porque la diferencia de
puestos de trabajo y de sueldos garantiza, en mayor medida, que
178
sigan consolidando el resto de puestos de puestos de trabajo (profe-
sionales determinados, especialistas comerciales)
Nos preguntamos para el prximo da:
Realmente debe haber diferencias entre socios y trabajadores?
En qu aspectos en concreto?
179
ANEXO III:
Base y estructura conceptual
de la nueva cooperativa
1. LA SOCIEDAD
Claros s.c.a. de Inters Social es una empresa cooperativa an-
daluza de Trabajo Asociado de primer grado.
Las personas socias de CLAROS son mayoritariamente muje-
res (ms de un 90%), cuya media de edad se sita en torno a los 39
aos.
La estructura societaria la componen la ASAMBLEA DE SO-
CIOS, que es el mximo rgano de expresin de la voluntad social;
el CONSEJO RECTOR, rgano elegido por la Asamblea de entre
los socios que es el rgano que gobierna, gestiona y representa a la
Sociedad, cuyos componentes ejercen esta funcin durante un pe-
rodo determinado; el rgano INTERVENTOR, que vienen a ejercer
una funcin de auditora interna. Los cargos societarios se ejercen a
ttulo gratuito y es obligatoria su aceptacin salvo causa justifcada.
2. OBJETO SOCIAL DE CLAROS S.C.A.
El Objeto Social se recoge en los Estatutos Sociales de CLAROS
que en su artculo 2 dice:
180
anExo III
El Objeto Social de la entidad, en el que implicarn los socios
su personal trabajo, de acuerdo a sus cualidades y cualifcacin, es-
tar constituido por:
a) La prestacin y gestin de servicios relacionados con la
proteccin de la infancia y la juventud; asistencia a discapacitados,
mayores, personas con cargas familiares no compartidas, personas
maltratadas, minoras tnicas, refugiados, asilados, ex reclusos, al-
cohlicos, toxicmanos, ludpatas; prevencin de la delincuencia;
cualquiera otros servicios dirigidos a colectivos que sufren cualquier
clase de desarraigo o marginacin social, en orden a su erradicacin.
b) Los servicios que esta cooperativa preste podrn tener
un carcter sanitario, educativo, sociolaboral o cualquier otro que
coadyuve a la promocin e integracin de las personas que forman
parte de los colectivos anteriormente reseados.
3. FINALIDAD DE CLAROS, s.c.a.
Toda organizacin nace para cumplir unos propsitos que satis-
fagan a las pretensiones de las personas que la fundan mediante la
aportacin de productos o servicios que cubran/resuelvan necesida-
des sociales.
La voluntad societaria bsica:
Sostener y afanzar puestos de trabajo para las personas socias
actuales y futuras. Puestos de trabajo dignos, razonablemente remu-
nerados y situados en su poblacin de residencia
Misin: Proveer a las personas (familias) de las soluciones so-
ciosanitarias que les posibiliten alcanzar el mayor grado de bienestar
posible.
Visin: Ser la empresa y la cooperativa del sector mejor valo-
rada por su:
calidad de servicio
capacidad de respuesta
relacin calidad precio
181
anExo III
Polticas:
Nuestras polticas se orientan hacia
La autogestin de nuestro futuro
Ser una organizacin que aprende
Profesionalizar y dignifcar la ejecucin de las tareas
Crear ms empleo, estable y digno, especialmente para mu-
jeres.
Ni el da a da, ni la competitividad, ni las infuencias negativas
van a impedir que CLAROS ceje en su empeo por alcanzar su fna-
lidad siendo empresa, siendo cooperativa, siendo de inters social.
Y estas caractersticas tienen para CLAROS unos signifcados
muy concretos que tambin nos sirven para trazar marcas en el ca-
mino que hay que andar:
Ser empresa
Para las personas socias este propsito signifca:
Hacer nuestro, trabajadoras y trabajadoras normales, el ins-
trumento empresa como herramienta idnea para crear y sos-
tener nuestro empleo.
Disposicin, personal y colectiva, para asumir los riesgos in-
herentes a toda empresa.
Concebir el trabajo como un factor bsico de integracin so-
cial.
Concebir la empresa como elemento que ha de contribuir al
inters y bienestar social.
Hacer posible la creacin de empleo para otras personas que.
Ser cooperativa
Para los miembros de CLAROS ser cooperativa signifca:
Esforzarse por hacer realidad, da a da, los Principios Coo-
perativos.
182
anExo III
Ser cooperativistas y no simples socios.
Generar las condiciones que impulsen y faciliten el desarro-
llo personal.
Dotarse de reglas de juego propias y respetarlas.
Mantener la lealtad y compromiso solidario con los intereses
colectivos.
Participacin efectiva.
Implicacin.
Cooperar, en pi de igualdad, con personas/entidades ajenas
a la cooperativa, en la bsqueda y articulacin conjunta de
soluciones alternativas a su situacin.
Ser de inters social
Compartimos, con otras muchas personas y colectivos, la idea
de que la provisin de servicios socio sanitarios no debe dejar caer
la atencin social en la pura mercantilizacin.
Por ello decidimos ser una cooperativa y no una empresa de
capital y por ello optamos por ser una cooperativa de inters social
que de acuerdo con la Ley comporta ser una entidad sin nimo de
lucro.
Desde esta posicin, tener el carcter de Inters Social signifca
para Claros:
Complementar el Sistema Pblico de Servicios Sociales por
el que apostamos.
Mantener unas relaciones leales, transparentes y de coopera-
cin con personas y entidades clientes.
Realizar un trabajo vocacional asentado en la profesionali-
dad y calidad de la ejecucin.
Ver nuestro trabajo como contribucin al desarrollo, autono-
ma y bienestar de aquellas personas que necesitan de nuestro
concurso profesional y empresarial.
183
anExo III
Comprometernos con las necesidades de las personas y co-
lectivos desfavorecidos.
Estrategia a seguir
Es evidente que, hoy por hoy, los integrantes de (socias, res-
ponsables, tcnicos) de CLAROS estamos cargados de ilusin, de
voluntad, de ganas de participar, de implicarnos....
Es verdad que hasta hoy no se haba dado un proceso de fusin
como el que ha dado nacimiento a Claros.
Es verdad, as mismo, que todas las socias y empleadas y em-
pleados tienen experiencia laboral en la actividad principal del SAD
y una trayectoria en la empresa cooperativa.
Basados en ello el enfoque estratgico que orienta nuestras
decisiones e impulsa nuestras realizaciones discurre por:
Sostener una gestin empresarial rigurosa y efciente.
Llevar a cabo una gestin econmico-fnanciera rigurosa y
efcaz.
Mantener una estructura adecuada, competente y especializa-
da en los diferentes recursos sociales.
Facilitar las condiciones eco-ambientales que propicien la
participacin, implicacin, compromiso y respeto a las re-
glas de juego establecidas.
Contar con la aportacin estable, tcnica, humana, econmi-
ca, etc., de colaboradores/amigas/os.
Mantener una relacin viva y permanente con los colectivos
menos favorecidos en el sentido que seala nuestro Objeto
Social.
Investigar y desarrollar respuestas -viables, econmicas y
participadas- a las necesidades socio-sanitarias de estos co-
lectivos.
Seguir siendo una entidad fable y de garanta en la gestin
mixta de Servicios Pblicos.
184
anExo III
Poner en marcha actividades propias junto a colectivos inte-
resados, Entidades e Instituciones
Todo ello para mantener y mejorar las condiciones de puestos
de trabajo existentes y seguir creando y consolidando puestos de
trabajo, dignos y razonablemente remunerados.
CRITERIOS QUE SUSTENTAN/IMPREGNAN LA GESTIN
Personal:
Exigencia de cualifcacin profesional.
Legalidad en las relaciones laborales.
Exigencia de productividad.
Relaciones personales basadas en el respeto.
No paternalismo.
Priorizar promocin interna.
Derecho y obligacin de trabajar: Jornadas
completas.
Retribucin segn trabajo, responsabilidad y
antigedad.
Abanico salarial entre 1 a 2,5
Lo econmico:
Capitalizacin de excedentes.
Retribuciones por debajo de la productividad.
Disponer de sufciente fnanciacin.
Disponer de la necesaria tesorera.
Estudio de costes por contrato y actividad.
Rigurosidad en el control del gasto y los cos-
tes.
Comercial:
Accin comercial constante y sin complejos.
Prestamos servicios
Practicas transparentes y respetuosas.
Cliente = colaborador.
Agilidad de respuesta.
La imagen de la
empresa y clave de
la calidad y aten-
cin al cliente
Sangre en las arterias
Disponer de sufciente
y buena alimentacin
185
anExo III
Produccin:
Deshacerse de Contratos con prdidas.
Vender Servicio, no mano de obra.
Cualifcacin profesional polivalente.
Especializacin personal en servicios actuales.
Preparacin profesional servicios nuevos.
Calidad demanda.
Innovacin.
Cooperativa:
Principios cooperativos.
Cumplimiento de la legalidad.
Exigencia formacin/educacin cooperativa.
Transparencia.
Procurar aunar inters personal con el, preva-
lente, inters colectivo.
Intercooperacin.
Social/Personal:
Derecho y deber de participar.
Favorecer la implicacin.
Comportamiento leal y responsable.
Informacin pertinente, oportuna y clara.
Igualdad.
Equidad.
De la cooperacin por necesidad a la coopera-
cin por eleccin.
Hacemos lo que nos
pidan bien hecho a la
primera
Nuestra eleccin,
nuestra visin,
Nuestro compromiso,
nuestro reto
Una para todas y
todas para una
186
ANEXO IV
Convenio de proyecto de fusin que
suscriben los consejos rectores de las
cooperativas participantes.
Este documento es fruto de los contactos y reuniones manteni-
dos hasta la fecha por los miembros de los Consejos Rectores que lo
suscriben. Dichos Consejos Rectores, de manera unnime y consen-
suada acuerdan, mediante la creacin de una nueva cooperativa la
fusin propia de las cooperativas a las que representan y redactan
este proyecto de fusin, que suscriben en este acto como Convenio
Previo, en los trminos y condiciones que a continuacin se recogen:
PRIMERO.- Relacin de cooperativas que se fusionan con
expresin de los datos de identifcacin:
Denominacin: LINASUR, S.C.A.
Clase: Trabajo Asociado.
Domicilio social: C/ Madroal, n1 60 - 23700 LINARES (Jan)
Inscripcin Registro: J-RCA/178
Denominacin: EL CERRO, S.C.A.
Domicilio social: Andaluca Residencial, Edifcio Arboleda 2 -61A,
41020-SEVILLA
187
anExo Iv
Inscripcin Registro: 1.424 RCA/SE
Denominacin: ABRE CAMINOS, S.C.A.
Domicilio social: C/ Luis Ortiz Muoz, Conj. 3, Blq. 1-11 C, 41013
SEVILLA
Inscripcin Registro: 1.465 RCA/SE
Denominacin: COSTASUR, S.C.A.
Domicilio social: C/ Nueva ,27 4 C 18600- MOTRIL (Granada)
Inscripcin Registro: GR-RCA/779
Denominacin: MULTISAP, S.C.A.
Domicilio social: Polgono de la Alberquilla, s/n, 23400
BEDA (Jan)
Inscripcin Registro: J-RCA/821

SEGUNDO.- Compromiso con la fusin.
Todas las reunidas somos plenamente conscientes del alcance y
signifcado de la fusin no solo en lo que representa de lanzamiento
de un proyecto empresarial-cooperativo nuevo e ilusionante, sino
tambin lo que signifca respecto al tratamiento de los aspectos or-
ganizativos y funcionales del da a da.
Respecto a esto ltimo la fusin signifca, para las distintas coo-
perativas su desaparicin jurdica como tales entidades y convertir-
se, junto a otras, en una entidad jurdica nueva y distinta producto
de la suma de todas.
Signifca que capital, cuentas bancarias, contratos vigentes del
tipo que sean, inmovilizado, etc., etc., pasan a ser de la nueva coo-
perativa.
Signifca para las socias que dejan de ostentar los cargos socia-
les y/o empresariales que tenan en su cooperativa de origen, que po-
drn, o no, tener ese u otro cargo o responsabilidad en la nueva coo-
perativa. As mismo, el puesto de trabajo de cada socia ser, en todo
momento, el que convenga a los intereses generales del colectivo.
188
anExo Iv
Conscientes de todo ello, todas y cada una de las entidades y
todas y cada una de sus representantes y socias aceptan de buen
grado el compromiso de fusin y manifestan su voluntad no solo de
respetar lealmente los acuerdos y directrices de los rganos sociales
y directivos de la nueva cooperativa, sino de poner todo su empeo
y tenacidad en el mejor desarrollo del proyecto.
TERCERO.- Reconocimiento de aportaciones al capital so-
cial.
Se reconoce a cada socia como aportaciones obligatorias y vo-
luntarias las efectuadas en su cooperativa de origen a fecha de trein-
ta y uno de diciembre de 2000.
En documento aparte se recogen en detalle las aportaciones al
capital social que hasta la fecha citada tienen reconocidas todas y
cada una de las socias.
CUARTO.- Derechos y obligaciones reconocidos a los so-
cios.
No ha lugar al reconocimiento de ningn derecho particular o
especial a ninguna de las socias. Todas y cada una de las socias tie-
nen los derechos y deberes que se recogen en los Estatutos Sociales
de la nueva cooperativa. Estatutos que, as mismo, junto a este do-
cumento se acuerdan y suscriben en este acto.
QUINTO.- Fecha inicial de las operaciones por cuenta de la
nueva cooperativa.
La fecha a partir de la cual las operaciones de las cooperativas
que se fusionan habrn de considerarse realizadas, a efectos conta-
bles, por cuenta de la nueva cooperativa ser la de inscripcin en el
Registro General de Cooperativas.
SEXTO.- Derechos de los titulares de ttulos participativos.
No cabe el reconocimiento de ningn derecho, toda vez que
en ninguna de las cooperativas que se fusionan existen titulares de
ttulos participativos u otros asimilables.
Como prueba de conformidad con este PROYECTO DE FU-
SIN y los documentos que en l se mencionan y lo acompaan, SE
SUSCRIBE el mismo como Convenio Previo, en Andaluca a uno
del uno de 2001.
Firmas
189
ANEXO V
Imaginar el futuro
Cmo ser la casa Claros dentro de 5 aos?
Para construir el futuro es necesario imaginarlo, anticiparlo,
programarlo y, desde luego, expresar los propios deseos. Desde esta
perspectiva cmo deseara que fuese la cooperativa en la que se
sintiera plenamente satisfech@ y orgullos@ de formar parte de la
misma?
1. Nmero de soci@s
% de mujeres:
% de hombres:
Media de edad:
2. Nmero de trabajador@s contratad@s
3. Nmero de horas laborales anuales
4. Salario mes: X 14 =
5. Cualifcacin profesional de l@s soci@s
% Auxiliares
% Encargad@s/J. Equipo
% Tcnicos medios
% Tcnicos superiores
190
anExo v
6. Percepciones no salariales de l@s soci@s
7. Horas/ao dedicadas a formacin:
Profesional:
Empresarial:
Educacin cooperativa, humanista,
8. Qu presupuesto anual para formacin?
9. Habr relacin con otras cooperativas? cmo?
10. En qu se traducir la dimensin social de la
cooperativa?
11. Qu cualidades (actitudes y aptitudes) deseara
en los cargos sociales?
12. Cules deseara en l@s soci@s?
191
ANEXO VI
Alianza cooperativa internacional ACI
Los principios cooperativos para el siglo XXI
59
1. PRESENTACIN
Desde su fundacin en 1895, la Alianza Cooperativa Interna-
cional ha sido permanentemente considerada por sus afliadas como
custodio de sus valores y principios comunes. Dos veces en el pa-
sado, en 1937 y 1966, la ACI llev a cabo amplias revisiones que
resultaron en una formulacin de los principios bsicos que unen a
las cooperativas de todo el mundo.
La ms reciente revisin, comenzada en 1988, culmin en sep-
tiembre de 1995 en el Congreso del Centenario de la ACI realizado
en Manchester. Este proceso fue muy diferente de los dos anterio-
res pues estuvo orientado a analizar toda la cuestin de la identidad
cooperativa.
Esta revisin fue considerada por las afliadas de la ACI como
particularmente oportuna dado que la identidad cooperativa enfrenta
59 . Fuente: EL HOGAR OBRERO COOPERATIVA DE CONSUMO, EDIFICA-
CIN Y CRDITO LTDA. Matrcula N 1 del INAES - Fundada el 30 de julio de 1905 E-
mail: eho@eho1905.org.ar; Internet : http://www.elhogarobrero1905.org.ar
192
anExo vI
desafos en distintas partes del mundo. Una necesidad comn que
enfrentan todas las cooperativas es, justamente, la de aclarar en qu
se diferencian de otras formas de empresa y proyectar al pblico, a
los gobiernos y a sus propios asociados, una identidad clara y dis-
tinta.
El documento aprobado por la Alianza Cooperativa Internacio-
nal en Manchester en 1995, se compone de tres partes:
I. La defnicin de una cooperativa, concebida para ser aplica-
ble a las cooperativas de todos los sectores y todos los pases.
II. Una lista de los valores cooperativos bsicos, los cuales
constituyen el fundamento inmodifcable sobre el que se basan las
cooperativas.
III. Un conjunto de los principios cooperativos revisados, des-
criptos como pautas mediante las cuales las cooperativas ponen en
prctica sus valores.
Los cooperadores de todo el mundo han contribuido al proceso
de siete aos de duracin que condujo a la conclusin de esta revi-
sin. El prximo paso consistir en que el documento sea cuidado-
samente estudiado e implementado por las organizaciones coopera-
tivas, pues contiene los preceptos clave para el xito cooperativo en
los aos por venir.
Bruce Thordarson
Director General
Alianza Cooperativa Internacional
2. RESOLUCIN DE LA ASAMBLEA GENERAL ACERCA DE LA
DECLARACIN SOBRE LA IDENTIDAD COOPERATIVA
(Manchester, setiembre de 1995)
1. Con el propsito de fortalecer la identidad y el papel de las
cooperativas en la economa global, a partir de 1988 la Alianza Coo-
perativa Internacional emprendi una revisin de alcance mundial
acerca de los valores y principios sobre los cuales las cooperativas
fundamentan sus actividades.
193
anExo vI
2. Seguramente, en el futuro, las economas nacionales necesi-
tarn ms elementos de auto confanza, democracia y participacin
a fn de posibilitar a las personas tener ms control sobre su destino
econmico y social. Por lo tanto, las cooperativas sern cada vez
ms importantes para mayor cantidad de poblacin.
3. Desde sus orgenes, hace ms de cien aos, las cooperativas
han estado fundamentadas en valores y principios que las diferen-
cian de otras formas de empresa y deben continuar manteniendo su
propia identidad.
4. En consecuencia, la Asamblea General de la Alianza Coope-
rativa Internacional, reunida en ocasin del Congreso del Centena-
rio en Manchester en setiembre de 1995, aprueba la Declaracin
sobre la Identidad Cooperativa.
5. La Asamblea General resuelve asimismo que la Declaracin
reemplace a los Principios Cooperativos que fueron adoptados por
el Congreso de la Alianza Cooperativa Internacional en 1966. Con-
sidera que la Declaracin brinda un amplio marco aplicable a las
cooperativas en todos los pases y sectores. Si fueran necesarias ma-
yores aclaraciones debe recurrirse al Documento de Referencia que
la acompaa.
6. La Asamblea General dirige a todas las organizaciones
miembros de la Alianza Cooperativa Internacional, a los organismos
gubernamentales nacionales y a los internacionales interesados, el
siguiente mensaje:
(a) Las cooperativas deben considerar la incorporacin de la
Declaracin en sus estatutos, implementarla en su trabajo diario y es-
timular a los gobiernos de sus pases para basar en ella la legislacin
cooperativa, cuando corresponda.
(b) Los gobiernos deben comprender y aceptar la existencia de
un sector cooperativo en la economa en un marco legal que permita
a las cooperativas operar como organizaciones independientes, admi-
nistradas por sus asociados, en iguales condiciones con otras formas
de empresa.
7. La Asamblea General tambin llama la atencin de las orga-
nizaciones miembros de la Alianza Cooperativa Internacional hacia
la Declaracin sobre las Cooperativas en el Siglo XXI, y las ex-
194
anExo vI
horta a examinar cmo pueden aplicar este mensaje con el objeto de
mejorar la efciencia y el impacto de las cooperativas en el futuro.
3. DECLARACIN SOBRE LA IDENTIDAD COOPERATIVA
I. Defnicin de cooperativa
Una cooperativa es una asociacin autnoma de personas que
se unen voluntariamente para satisfacer sus comunes necesidades
y aspiraciones econmicas, sociales y culturales por medio de una
empresa de propiedad conjunta, democrticamente gobernada.
II. Valores cooperativos
Las cooperativas se basan en los siguientes valores:
Auto ayuda, auto responsabilidad, democracia, igualdad, equi-
dad y solidaridad.
De acuerdo a la tradicin de los fundadores, los asociados de las
cooperativas sostienen los valores ticos de:
Honestidad, apertura, responsabilidad social y preocupacin
por los dems.
III. Principios cooperativos
Los principios cooperativos son pautas generales por medio de
las cuales las cooperativas ponen en prctica sus valores:
Primero: ASOCIACIN VOLUNTARIA Y ABIERTA
Las cooperativas son organizaciones voluntarias, abiertas a
todas las personas capaces de utilizar sus servicios y dispuestas a
aceptar las responsabilidades de asociarse, sin discriminaciones ra-
ciales, polticas, religiosas, sociales y de gnero.
Segundo: CONTROL DEMOCRTICO POR LOS ASOCIA-
DOS
Las cooperativas son organizaciones democrticamente admi-
nistradas por sus asociados, quienes participan activamente en la
fjacin de polticas y en la toma de decisiones. Los hombres y mu-
195
anExo vI
jeres elegidos como representantes son responsables ante los aso-
ciados. En las cooperativas primarias los asociados tienen iguales
derechos de voto (un asociado, un voto) y las cooperativas de otros
niveles se organizan asimismo en forma democrtica.
Tercero: PARTICIPACIN ECONMICA DE LOS ASO-
CIADOS
Los asociados contribuyen equitativamente a la formacin del
capital de su cooperativa y lo administran democrticamente. Por lo
general, al menos una parte de ese capital es propiedad comn de la
cooperativa. Los asociados suelen recibir una compensacin limita-
da, si acaso alguna, sobre el capital suscripto como condicin para
asociarse. Destinan los excedentes a todos o alguno de los siguien-
tes fnes: el desarrollo de la cooperativa, posiblemente mediante la
constitucin de reservas de las cuales una parte al menos debe ser
indivisible; la distribucin a los asociados en proporcin a sus ope-
raciones con la cooperativa y el apoyo a otras actividades aprobadas
por los asociados.
Cuarto: AUTONOMIA E INDEPENDENCIA
Las cooperativas son organizaciones autnomas de auto ayu-
da administradas por sus asociados. Si intervienen en acuerdos con
otras organizaciones, incluidos los gobiernos, o captan capital de
fuentes externas, lo hacen en trminos que aseguren el control por
parte de los asociados y mantengan su autonoma cooperativa.
Quinto: EDUCACIN, CAPACITACIN E INFORMA-
CIN
Las cooperativas brindan educacin y capacitacin a sus asocia-
dos, representantes elegidos, funcionarios y empleados, de manera
que puedan contribuir efectivamente al desarrollo de ellas. Informan
al pblico en general, particularmente a los jvenes y a los lderes de
opinin, acerca de la naturaleza y los benefcios de la cooperacin.
196
anExo vI
Sexto: COOPERACIN ENTRE COOPERATIVAS
Las cooperativas sirven ms efcientemente a sus asociados y
fortalecen al movimiento cooperativo trabajando mancomunada-
mente a travs de estructuras locales, nacionales, regionales e inter-
nacionales.
Sptimo: PREOCUPACIN POR LA COMUNIDAD
A la vez que atienden las necesidades de sus asociados, las coo-
perativas trabajan en pro del desarrollo sustentable de sus comuni-
dades mediante polticas aprobadas por aqullos.
Jess Pez nace en Puerto Real en 1943; ha vi-
vido en Loja desde 1945; Almagro desde 1954;
Sta. Coloma de Gramanet (Barcelona) desde
1959; Granada desde 1967; Mlaga desde 1975;
y en Granada desde 1980.

Laboral: Infancia en Loja, bachillerato en Do-
minicos en Almagro; en Catalua, primera ocu-
pacin (15.02.1961) como operador de trico-
tosas (tejer jersis) pen en Hispano Olivetti;
cargador de camiones y, por ltimo, taller fa-
bricacin muelles hasta que volvi a Andaluca
(dic.1967) ; aqu, trabaja para la JOC y termina-
da esta etapa, reinicia su vida laboral como repartidor de libros, delegado
regional de editorial; asesor en despacho laboralista; encargado en taller
de confeccin; administrativo, Jefe de Distribucin, miembro del Consejo
de Administracin y Consejero Delegado de empresa periodstica; desde
1983 Director de Escuela Andaluza de Formacin Cooperativa (EAFC)
y Secretario General de FECOAN; desde 1994, trabaja como formador y
consultor, para empresas de economa social; gerente de la empresa de in-
sercin Oprode; y en el 2000 se inicia el proceso de Claros.
Social: A los 18 aos, ya en Catalua, lee la novela El coraje de vivir , su
lectura y la cruda realidad le llevaron a militar en la JOC, particip en el
desarrollo de las Comisiones Obreras de Barcelona, en 1962 viaja a Pars a
un curso de sindicalismo organizado por el Psoe del exterior o de Rodolfo
LLopis; trabaja en Barcelona y entre tanto en la JOC, fue responsable de
Aprendices y, luego, de Jvenes, y segua en las Comisiones; particip
en la revista Grama, liderada por Jaume P. Sayrach. Despus de la mili
deja Catalua (familia, trabajo, novia, militancia ) y llega a Granada
a fnales del 67. Terminada la tarea de la JOC, se aflia a Comisiones y
retoma la actividad vecinal, social, poltica
Cooperativo: En junio del 80 se hace cargo de la Direccin de EAFC y en
1987 de la Secretara General de FECOAN, mantenindose en el sector de
la economa social y, en especial en el cooperativo, hasta hoy.

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