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Hugo Alberto Armoa Garcete

ADMIN ISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS INDICE

SISTEMAS ORGANIZATIVOS FACTORES DE LA CONDUCTA HUMANA GESTIN GENERAL DE RECURSOS HUMANOS SISTEMAS ORGANIZATIVOS La Organizacin Concepto
La organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formados por dos o mas personas. La cooperacin entre ella es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin solo existe cuando: 1. Hay personas capaces de comunicarse y que 2. estn dispuestas a actuar conjuntamente 3. para obtener un objetivo comn Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando en organizaciones. Si bien las personas conforman las organizaciones, estas constituyen para aqullas un medio para lograr muchos y variados objetivos personales, como el ahorro de dinero, de tiempo, de esfuerzo y de lucha, que no podran alcanzarse mediante el esfuerzo individual. As la administracin de Recursos Humanos no existira si no hubiera organizaciones y personas que acten en ellas. La Administracin de recursos humanos naci con la expansin de las organizaciones y con la dificultad que implicaba la realizacin de las tareas organizacionales. En realidad es difcil separar las personas de las organizaciones y viceversa.

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Para hacer ms fcil el estudio de la relacin entre personas y organizaciones, as como el de la Administracin de Recursos Humanos, estableceremos que las organizaciones, los grupos y las personas son clases de sistemas abiertos que interactan permanentemente con sus respectivos ambientes

Las Organizaciones como Sistemas Sociales

En nuestra sociedad moderna, la mayor parte del proceso productivo se lleva a cabo en organizaciones; por tanto ella se caracteriza por esta compuesta de Organizaciones. El hombre moderno pasa la mayor parte del tiempo en Organizaciones, de las que depende para nacer, vivir, aprender, trabajar, ganar su salario, curar sus males y obtener todos los productos y servicios que necesita, etc. Desde una perspectiva ms amplia, las Organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos especficos. Esto quiere decir que las organizaciones tienen un propsito definido, y su planeacin se hace para conseguir algunos objetivos; adems se reestructuran y se redefinen a medida que los objetivos propuestos se logran o se descubren mejores medios para obtenerlos a menor costo y menos esfuerzo. La organizacin nunca constituye una unidad fsica y acabada, sino un organismo social vivo y cambiante. Existen Organizaciones dedicadas especialmente a lograr objetivos de lucro para autoabastecerse con los excedentes financieros y permitir el retorno de la inversin o capital, y Organizaciones en cuyos objetivos principales no aparece el lucro. De est manera, las organizaciones pueden dividirse en organizaciones con fines de lucro y organizaciones sin fines de lucro. Las empresas son un buen ejemplo de Organizaciones con fines de lucro y, por tanto cualquier definicin de empresa debe tener en cuenta esta objetivo. Empresa es todo esfuerzo humano que busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos (financieros, fsicos, tecnolgicos y mercadolgicos, etc.) cuyo propsito es logar el autoabastecimiento y obtener ganancias, produciendo y comercializando bienes y servicios.

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LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS El sistema y sus cuatro elementos esenciales A M B I E N T E Por consiguiente, un sistema consta de cuatro elementos primordiales a- ENTRADAS: Todo sistema recibe entradas o insumos del ambiente circundante. Mediante las entradas (Inputs) el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su alimentacin y nutricin b- PROCESAMIENTO: Es el ncleo o sistema; transforma las entradas en salidas o resultados. Regularmente lo constituyen subsistemas especializados en procesar cada clase de recursos o insumo recibido por el sistema. c- SALIDAS: Son el resultado de la operacin del sistema. Mediante stas (Output) el sistema enva el producto resultante al ambiente externo. d- RETROALIMENTACIN: Es la accin que las salidas ejercen sobre las entradas para mantener el equilibrio del sistema. La retroalimentacin (Feedback) constituye, por tanto una accin de retorno. Los participantes en las Organizaciones Las organizaciones surgen debido a que los individuos tienen objetivos que slo pueden lograrse mediante la actividad organizada. A medida que crecen, las organizaciones desarrollan sus propios objetivos, independientes y aun diferentes de las personas que las fundaron. Tradicionalmente slo se reconocan como participantes de las organizaciones, a sus propietarios, sus administradores y sus empleados. Sin embargo, la organizacin moderna (que incluye formas diversas de organizacin: iglesia, clubes. Centros Entradas o Productos Operacin o Procesamiento salidas o Resultados A M B I E N

Retroalimentacin

T E

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educativos, hospitales, adems de industria y comercio) se define como un proceso estructurado en que los diferentes individuos interactan para logar objetivos comunes e influyen en los procesos de toma de decisiones en la organizacin. En este sentido los miembros de la organizacin son: a- Gerentes y empleados b- Proveedores (de materias primas, recursos humanos, capital, crditos, financieras) c- Consumidores y usuarios d- El gobierno e- La sociedad Los objetivos organizacionales Toda organizacin requiere alguna finalidad, algn concepto del porque de su existencia y de lo que va a realizar, por consiguiente, deben definirse las metas, los objetivos y el ambiente interno que necesitan los participantes de los que depende para alcanzar su objetivos. Si la organizacin es un medio de lograr los fines mediante la capacidad de los individuos, los objetivos son las metas colectivas de acuerdo con la significacin social. Las empresas son unidades sociales que procuran objetivos especficos. Su razn de ser, es servir a esos objetivos. Para una organizacin, un objetivo es una situacin deseada que debe alcanzarse. Vistos as, los objetivos empresariales tienen muchas funciones: 1. Indican la orientacin que la empresa debe seguir y establecen guas para la actividad de los participantes, porque se refieren a una situacin futura. 2. constituyen una fuente de legitimidad que justifique las accione de una empresa, incluida su existencia 3. sirven como modelo para que las personas que no pertenecen a la empresa puedan comparar y evaluar el xito de la organizacin 4. sirven como unidad de medida para verificar y comparar la productividad de la empresa, de sus organismos e inclusive de sus miembros.

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EL XITO ORGANIZACIONAL
Satisfaccin de la comunidad

Satisfaccin de los accionistas

Satisfaccin del gobierno

Satisfaccin de los gerentes

XITO EMPRESARIAL

Satisfaccin de los consumidores

Satisfaccin de los proveedores

Satisfaccin de los empleados

Satisfaccin de los acreedores

Resumen Las personas y las organizaciones estn implicadas en un interaccin compleja y continua; las personas pasan la mayor parte de su tiempo en las organizaciones, de las cuales depende para vivir, y estas a su vez estn conformadas por personas sin las cuales no podra existir. Sin las personas y sin las organizaciones no habra administracin de recursos humano.

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FACTORES DE LA CONDUCTA HUMANA Complejidad humana

Las personas constituyen las organizaciones; el estudio de las personas es el elemento bsico para comprender las organizaciones y particularmente la Administracin de Recursos Humanos. El Administrador en Recursos Humanos tiene dos alternativas: estudiar a las personas como personas (dotadas de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales) o como recursos (dotados de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para desarrollar labores empresariales) Lo ideal es administrar a las personas como personas; mejor an administrar con las personas. La versatilidad humana es muy grande: cada persona es un fenmeno multidimensional, sujeta a las influencias de muchas variables. Las organizaciones no disponen de datos o medios para comprender la complejidad de sus miembros.

SUPERPOSICIN DE PARTICIPACIN MULTIGRUPAL

Club Familia Grupos Religiosos Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las personas constituye el elemento bsico para estudiar las organizaciones y particularmente de la Administracin de Recursos Humanos. Pero si las organizaciones estn constituidas por personas y estas necesitan organizarse para lograr sus objetivos, est relacin no siempre es fcil alcanzarla. Escuela LA PERSONA Trabajo Poltica Profesin

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LA NATURALEZA COMPLEJA DEL HOMBRE

Surgen tres enfoques para estudiar el comportamiento de las personas. 1- El hombre como ser que realiza transacciones, puesto que no slo recibe insumos del ambiente y acta entre ellos, sino que tambin adopta una actitud preactiva anticipndose y, muchas veces provocando los cambios. 2- El hombre cuyo comportamiento se dirige a un objetivo, ya que es capaz de establecer objetivos o aspiraciones y realizar grandes esfuerzos para alcanzarlos. 3- El hombre como modelo de sistema abierto, en que se dirige hacia objetivos, interdependientes del medio fsico y social, y est involucrado activamente en transacciones con el ambiente en la medida en que busca sus objetivos. Esto implica que no solo desarrolla capacidades mentales de procedimiento (pensar, decidir, etc.), sino que adquiere informacin y saberes que le permiten conocer a las personas y las cosas en el ambiente y enfrentarlas. En una empresa, el comportamiento de las personas es complejo, depende de factores internos (derivados de sus caractersticas de personalidad: capacidad de aprendizaje, de motivacin, de percepcin del ambiente externo e interno, de valores, etc.) y externos (derivados de las caractersticas empresariales: sistemas de recompensas y castigos, de factores sociales, de las polticas, de la cohesin grupal existente, etc.). Dentro de los factores externos (o ambientales) que influyen en el comportamiento de las personas, pueden incluirse las presiones del jefe, las influencias de los compaeros de trabajo, los cambios tecnolgicos en la empresa y las presiones de la familia, los programas de capacitacin y desarrollo puestos en prctica por la empresa y las condiciones ambientales (tantos fsicos como sociales).

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FACTORES EXTERNOS QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS EMPRESAS

Presiones del superior

Estados de energa interna

Influencia de los compaeros

Condiciones ambientales

EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIN
Programa de capacitacin y desarrollo Cambios en la tecnologa

Sistemas personales

Demandas de la familia

LA MOTIVACIN La motivacin es uno de los factores internos que requiere una mayor atencin. Sin un mnimo conocimiento de la motivacin de un comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas. El concepto de motivacin es difcil definirlo, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Existen tres premisas que hacen dinmico el comportamiento humano 1- El comportamiento es causado. Existe una casualidad del comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estmulos internos o externos. 2- El comportamiento es motivado. En todo comportamiento existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio siempre est dirigido u orientado hacia algn objetivo. 3- El comportamiento esta orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para indicar los motivos del comportamiento 8

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MODELO BASICO DE MOTIVACIN LA PERSONA Estimulo (Causa) Necesidad (deseo) Inconformidad Objetivo

Comportamiento CICLO MOTIVACIONAL: el ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinmica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, esta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensin, insatisfaccin, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o accin capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz el individuo satisfacer la necesidad y por ende descargara la tensin provocada por aqulla. Una vez satisfecha la necesidad el organismo retorna a su estado de equilibrio anterior y a su manera de adaptacin al ambiente. ETAPAS DEL CICLO, QUE IMPLICA LA SATISFACCIN DE UNA NECESIDAD
Equilibrio Interno Estimulo Incentivo Necesidad Tensin Comportamiento o accin Satisfaccin

En el ciclo motivacional descrito anteriormente, la necesidad se ha satisfecho Algunas veces la necesidad no puede satisfacerse en el ciclo motivacional y puede originar frustracin, o, en algunos casos compensacin (transferencia hacia otro objeto, persona o situacin) Cuando se presenta la frustracin en el ciclo motivacional, la tensin que provoca el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstculo que impide su liberacin; al no hallar la salida normal la tensin represada en el organismo busca una va indirecta de salida, bien sea mediante lo psicolgico (agresividad, descontento, tensin emocional, apata, indiferencia, etc.) bien mediante lo fisiolgico (tensin nerviosa, insomnio, repercusiones cardiacas o digestiva, etc.)

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En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga tampoco existe frustracin porque puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la satisfaccin de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse por ejemplo; puede presentarse cuando en vez del ascenso a un cargo superior, se obtiene un aumento de salario o un nuevo puesto de trabajo. CICLO MOTIVACIONAL, CON FRUSTRACIN O COMPENSACIN
Equilibrio Interno Estimulo Incentivo Necesidad Tensin Barrera

Frustracin

Comportamiento Derivadocin

Compensa

la satisfaccin de algunas necesidades es transitoria y pasajera, es decir, la solucin es cclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solucin de problemas y de satisfaccin de necesidades a medida que van apareciendo. Las teoras ms conocidas sobre motivacin estn relacionadas con las necesidades humanas; por ejemplo, la teora de Maslow acerca de la jerarqua de las necesidades humanas. LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES, SEGN MASLOW Maslow elabor una teora de la motivacin con base en el concepto de jerarqua de necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibe esa jerarqua por el hecho de que el hombre es una criatura cuyas necesidades crecen durante su vida. A medida que el hombre satisface sus necesidades bsicas, otras ms elevadas ocupan el predominio de su comportamiento. De acuerdo con Maslow, las necesidades humanas tienen la siguiente jerarqua. a) Necesidades fisiolgicas (aire, comida, reposo, abrigo ,etc.) b) Necesidades de seguridad (proteccin contra el peligro o las privaciones) c) Necesidades sociales (amistad, pertenencia a grupos, etc.) d) Necesidades de estima (reputacin, reconocimiento, amor, etc.) e) Necesidades de autorrealizacin (realizacin del potencial, utilizacin plena de los talentos individuales, etc.)

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Esta jerarqua de necesidades presenta una configuracin piramidal

Necesidad de Autorrealizacin Necesidad de estima Necesidades sociales Necesidad de seguridad Necesidades fisiolgicas En general, la teora de Maslow presenta los aspectos siguientes: 1. Una necesidad satisfecha no origina ningn comportamiento; slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales. 2. El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas que son innatas o hereditarias. Al principio, su comportamiento gira en torno de la satisfaccin cclica de ellas (hambre, sed, ciclo sueo-actividad, sexo, etc.). 3. A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad enfocada hacia la proteccin contra el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiolgicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias, y tienen que ver con su conservacin personal. 4. En la medida en que el individuo logra controlar sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades ms elevadas: sociales, de estima y de autorrealizacin. 5. Las necesidades ms elevadas no surgen a medida que las mas bajas van siendo satisfechas; estas predominan, de acuerdo con la jerarqua de necesidades. Las necesidades ms elevadas predominan frente a las ms bajas. 6. las necesidades ms mas bajas (comer, dormir, etc.) requieren un ciclo motivacional relativamente rpido, en tanto que las ms elevadas necesitan uno mas largo.

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CLIMA ORGANIZACIONAL El concepto de motivacin (aspecto individual) conduce al de clima Organizacional (aspecto de la organizacin). Los seres humanos estn obligados continuamente a adaptarse a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional. Esto puede definirse como estado de adaptacin, el cual se refiere no solo a la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin a la necesidad de pertenecer a un grupo social, de estima y de autorrealizacin. La adaptacin como la inteligencia o las aptitudes, vara de una persona a otra; y dentro de un individuo de un momento a otro. Una buena adaptacin denota salud mental. Una manera de definir salud mental, es describir las caractersticas de las personas mentalmente sanas. Esas caractersticas bsicas son: 1. Sentirse bien consigo mismo; 2. Sentirse bien con respecto a los dems; y 3. Ser capaz de enfrentar por si mismo a las exigencia de la vida. El concepto de clima Organizacional comprende un espacio mas amplio y flexible de la influencia ambiental sobre la motivacin. El clima Organizacional es la cualidad o propiedad de ambiente Organizacional que: a- Perciben o experimentan los miembros de la organizacin; y b- Influye en su comportamiento. El clima Organizacional se refiere al ambiente existente entre los miembros de la organizacin, est estrechamente ligada al grado de motivacin de los empleados e indica de manera especifica las propiedades motivacionales del ambiente Organizacional, es decir, aquellos aspectos de la organizacin que desencadenan diversos tipos de motivacin entre los miembros. En consecuencia, puede decirse que el clima Organizacional influye en el estado motivacional de las personas, y viceversa. LA COMUNICACIN Implica intercambios realizados por las personas, es el proceso de transmitir informacin y comprensin entre dos o ms personas. En esencia es un puente de 12

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significados entre las personas. Toda comunicacin necesita al menos dos personas: la que enva un mensaje y la que la recibe. Una persona sola no puede establecer comunicacin, puesta que el acto de comunicarse solo puede completarse cuando existe un receptor. La comunicacin se logra mediante un proceso que consta de cinco elementos. Dichos elementos son: EL PROCESO DE COMUNICACIN
FUENTE DE INFORMACIN EMISOR CANAL RECEPTOR DECODIFICADOR DESTINO

Por lo general, el proceso de comunicacin funciona como un sistema abierto en que ocurren ciertos ruidos, es decir, una perturbacin que tiende a distorsionar, desfigurar o alterar los mensajes transmitidos. Cuando esto ocurre, se producen interferencias que provocan alteraciones en su funcionamiento. El rumor es un ejemplo caracterstico de distorsin, amplificacin y desviacin de la comunicacin. En una conversacin telefnica, por ejemplo, el ambiente bullicioso, las interferencias, los entrecruzamientos de lneas, las interrupciones y la imposibilidad de ver al interlocutor se toman como ruidos. De ah la necesidad de recurrir a la repeticin o redundancia para superar tales ruidos. BARRERAS EN EL PROCESO DE LA COMUNICACIN Variables implicadas Entrada a) b) c) Mensaje tal Como se Enva Ideas preconcebidas Rechazo de informacin contraria Significados personalizados Mensaje tal como se recibe salida

d) Motivacin, inters e) Credibilidad de la fuente f) Habilidad para comunicarse g) Clima Organizacional h) Complejidad de los canales 13

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La rapidez para percibir a los dems no es una habilidad simple. Inclusive, la percepcin social puede mejorarse teniendo en cuenta que 1) Conocerse a si mismo hace ms fcil tener una rpida percepcin acerca de los dems. 2) Las caractersticas del observador afectan las que el tiende a ver en los dems. 3) La persona que se acepta est ms dispuesta a ver favorablemente aspectos de otra persona. Por tanto, la percepcin social la impresin que se tiene acerca de los dems est influida por: a- estereotipos: distorsiones en la percepcin de las personas b- generalizaciones: proceso mediante el cual una impresin general, favorable o desfavorable, influye en el juicio y en la evaluacin que se hace de otros rasgos especficos de las personas. c- Proyeccin: mecanismo de defensa mediante el cual el individuo atribuye a los dems algunas de sus propias caractersticas que rechaza inconscientemente. Resumen Las personas constituyen el recurso ms valioso de la empresa. Tratar a las personas como personas (dotadas de caractersticas propias de su personalidad, motivaciones, valores personales, etc.) o como recursos (dotadas de habilidades, capacidad y conocimientos, etc.) es el dilema de la Administracin de Recursos Humanos. El estudio de las personas es fundamental para la Administracin de Recursos Humanos, puesto que ellas constituyen las empresas. El estudio del comportamiento humano debe considerar la naturaleza compleja del hombre, un ser que intercambia, que esta encaminado hacia objetivos y que acta como sistema abierto. Entre los factores internos o externos que influyen en el comportamiento, est la motivacin humana. El comportamiento puede explicarse a travs del ciclo motivacional que se cierra con la satisfaccin o la frustracin o inclusive con la compensacin de las necesidades humanas

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GESTIN GENERAL DE RECURSOS HUMANOS

La Administracin de Recursos Humanos como proceso La Administracin de Recursos Humanos consta de subsistemas interdependientes. Estos subsistemas son: Subsistema de alimentacin de Recursos Humanos, que incluye planeacin de Recursos Humanos, investigacin de mercado de mano de obra, reclutamiento y seleccin. Subsistema de aplicacin de Recursos Humanos, que implica anlisis y descripcin, integracin o induccin, evaluacin del mrito o del desempeo, movimiento de personal (en sentido horizontal, vertical o diagonal). Subsistema de mantenimiento de Recursos Humanos, que comprende remuneracin (administracin de salarios), planes de beneficios sociales, higiene y seguridad en el trabajo, registros, controles de personas y relaciones laborales. Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos, que incluye capacitacin y planes de desarrollo personal. Subsistema de control de Recursos Humanos, que abarca base de datos, sistema de informacin de Recursos Humanos. Estos Subsistema constituyen un proceso mediante el cual los recursos humanos son captados y atrados, empleados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organizacin.

Polticas de Recursos Humanos

Las Polticas surgen en funcin de la racionalidad, de la filosofa y de la cultura Organizacional. Las polticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estos desempeen de acuerdo con los objetivos deseados. Las polticas son guas para la accin y sirven para dar respuestas a las cuestiones o problemas que pueden presentarse con frecuencia y que hacen que los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que stos les soluciones cada caso.

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Las polticas de Recursos Humanos se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales. Cada organizacin pone en prctica la poltica de Recursos Humanos que ms convenga a su filosofa y a sus necesidades. Una poltica de Recursos Humanos debe abarcar lo que la organizacin quiere en los siguientes aspectos. 1- Polticas de alimentacin de Recursos Humanos a. Donde reclutar, (fuentes de reclutamiento dentro y fuera de la organizacin) cmo y en que condiciones reclutar, los Recursos Humanos que la organizacin requiera. b. Criterios de seleccin de Recursos Humanos y patrones de calidad para la admisin, en cuanto se refiere a las aptitudes fsicas e intelectuales, experiencia y capacidad de desarrollo. c. como integrar con rapidez y eficacia a los nuevos miembros en el ambiente de la organizacin. 2- Polticas de aplicacin de Recursos Humanos a. cmo determinar los requisitos bsicos de la fuerza de trabajo (requisitos intelectuales, fsicos, etc.) para el desempeo de las tareas y atribuciones del conjunto de cargos de la organizacin; b. criterios de planeacin, distribucin y traslado interno de los Recursos Humanos, considerando la posicin inicial y el plan de carreras, definiendo alternativas de posibles oportunidades futuras dentro de la organizacin; c. criterios de evaluacin de la calidad y de la adecuacin de los Recursos humanos mediante la evaluacin del desempeo. 3- Polticas de mantenimiento de Recursos Humanos: a. criterio de remuneracin directa de los empleados, teniendo en cuenta la evaluacin del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, y la posicin de la organizacin frente a esas dos variables; b. criterio de remuneracin indirecta de los empleados, teniendo en cuenta los programas de beneficios sociales mas adecuados a las necesidades existentes en los cargos de la organizacin y considerando la posicin de la organizacin frente a la actividad del mercado de trabajo;

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c. cmo mantener motivada a la fuerza de trabajo, con la moral en alto, y participativa y productiva dentro del clima organizacional adecuado; d. criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones fsicas ambientales, que incluyen el desempeo de tareas y atribuciones en el conjunto de cargos de la organizacin. e. buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal. 4- Polticas de Desarrollo de Recursos Humanos: a. criterios de diagnostico y programacin de preparacin y rotacin constante de la fuerza de trabajo para el desempeo de las tareas y atribuciones dentro de la organizacin; b. criterios de desarrollo de Recursos Humanos a mediano y largo plazo revisando la realizacin continua del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas en la organizacin; c. creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros. 5- Polticas de control de Recursos Humanos: a. cmo mantener una base de datos capaz de suministrar la informacin necesaria para realizar los anlisis cuantitativo y cualitativo de la fuerza de trabajo disponible en la organizacin; b. criterios para mantener auditora permanente en la aplicacin y la adecuacin de las polticas y de los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organizacin. Las polticas establecen el cdigo de valores ticos de la organizacin y le permiten dirigir las relaciones con sus empleados, accionistas, consumidores, proveedores, etc. A partir de las polticas pueden definirse los procedimientos que se implantaran, los cuales son caminos de accin predeterminados para orientar el desempeo de las operaciones y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la organizacin. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, la organizacin, el desarrollo, la coordinacin y el control de tcnicas capaces de promover el desempeo 17

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eficiente del personal, en la medida en que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa e indirectamente con el trabajo. Los objetivos de la Administracin de Recursos Humanos derivan de los objetivos de la organizacin. Toda empresa tiene como uno de sus objetivos la elaboracin y la distribucin de algn producto o la prestacin de algn servicio, la Administracin de Recursos Humanos debe considerar los objetivos individuales de los miembros. Los principales objetivos de la Administracin de Recursos Humanos son: 1- Crear, mantener y desarrollar un conjunto de Recursos Humanos con habilidades y motivacin suficientes para conseguir los objetivos de la organizacin. 2- Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plana de los recursos humanos y el logro de los objetivos individuales. DESCRIPCIN Y ANALISIS DE CARGOS El concepto de cargo se basa en algunas nociones fundamentales: Tarea: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo; en general hace referencia a cargos simples y rutinarios, como los que ejercen los que trabajan por horas o los obreros. Atribucin: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el cargo. Se refiere a cargos que incluyen actividades mas diferenciadas, como las que desempean los que trabajan por meses o los funcionarios. Funcin: es un conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses) que el ocupante del cargo ejerce de manera sistemtica y reiterada, o un individuo que, sin ocupar un cargo, desempea una funcin de manera transitoria o definitiva. Cargo: es un conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura organizacional, es decir, en el organigrama. Ubicar un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos: el nivel jerrquico, el rea o departamento en que est localizado, el superior jerrquico (ante quien responde) y los subordinados (sobre los que ejerce autoridad.

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DESCRIPCIN DE CARGOS Es necesario describir un cargo, para conocer su contenido. La descripcin de cargos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los dems cargos que existen en la empresa; es la enumeracin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cuando lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las tareas (como lo hace) y los objetivos del cargo (porque lo hace). Un cargo puede ser descrito como una unidad de la organizacin, que consiste en un conjunto de deberes y responsabilidades que los distinguen de los dems cargos. Ficha de descripcin de cargo. DESCRIPCION DE CARGO Nombre del cargo: Cdigo Departamento: Descripcin General: Fecha de elaboracin: Fecha de revisin:

Direccin:

Descripcin Detallada:

Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. La descripcin de cargos est orientada hacia el contenido de cargos, es decir, hacia los aspectos internos de los cargos. ANALISIS DE CARGOS Despus de la descripcin, viene el anlisis del cargo. Una vez que se identifica el contenido del cargo (aspectos internos), se pasa a analizar el cargo en relacin con los aspectos externos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante. La descripcin de cargos y el anlisis de cargo estn estrechamente relacionadas en sus finalidades y en el proceso de obtencin de datos a pesar de ello, estn perfectamente diferenciados entre si: la descripcin se preocupa por el contenido del cargo, en tanto que el anlisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades

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comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempearlo de manera adecuada. Estructura del anlisis de cargos La descripcin de cargos es una simple exposicin de las tareas o atribuciones que el ocupante de un cargo desempea, en tanto que el anlisis de cargos es una verificacin comparativa de las exigencias (requisitos) que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante. En otras palabras cules son los requisitos fsicos e intelectuales que debera tener el ocupante para el desempeo adecuado del cargo, cuales son las responsabilidades que el cargo le impone y en que condiciones debe desempear el cargo. Por lo general, el anlisis de cargos se refiere a cuatro reas de requisitos, aplicadas casi siempre a cualquier nivel de cargo: 1- Requisitos intelectuales 2- Requisitos fsicos 3- Responsabilidades implcitas 4- Condiciones de trabajo 1- Requisitos Intelectuales: lo que el aspirante debe poseer para poder desempear el cargo de manera adecuada. Instruccin bsica Experiencia bsica anterior Adaptabilidad al cargo Iniciativa necesaria Aptitudes necesarias

2- Requisitos fsicos: tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energa y de esfuerzo fsico y mental requeridos, y la fatiga provocada, y tambin con la complexin fsica que necesita el ocupante para desempear el cargo adecuadamente. Esfuerzo fsico necesario; Capacidad visual; Destreza o habilidad

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Complexin fsica necesaria

3- Responsabilidades implcitas: se refieren a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, adems del trabajo normal y de sus atribuciones. Supervisin de personal; Material, herramientas o equipo; Dinero, titulo o documentos; Contactos internos o externos; Informacin confidencial.

4- Condiciones de trabajo: se refieren a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores. Ambiente de trabajo; Riesgos.

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. Las relaciones Organizacin mercado

ORGANIZACIN
Salarios ofrecidos Beneficios ofrecidos Imagen proyectada por la empresa Cargos ofrecidos Seguridad y futuro ofrecidos

MERCADO
Reacciones ante los salarios Reacciones ante los beneficios Imagen percibida de la empresa Inters por los cargos Seguridad y futuros imaginados

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FUENTES DE RECLUTAMIENTO El problema fundamental de la organizacin es establecer fuentes de suministro de recursos humanos, que le interesen especficamente para concentrar en ella sus esfuerzos de reclutamiento. Por ello las fuentes de reclutamiento, pues pasan a representar los objetivos sobre las cuales incidirn las tcnicas de reclutamiento. Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, dentro de los requisitos que la organizacin exigir a los candidatos, se necesitan la investigacin interna y la externa. Investigacin externa: corresponde a una investigacin del mercado de recursos humanos orientado a segmentarlo para facilitar su anlisis. El mercado de recursos humanos debe segmentarse de acuerdo con los intereses de la organizacin, es decir, debe descomponerse y analizarse segn las caractersticas exigidas para la organizacin con relacin a los candidatos que pretende atraer y reclutar. El proceso de reclutamiento Medios de reclutamiento El mercado de recursos presenta diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a travs de mltiples tcnicas de reclutamiento, con el propsito de atraer candidatos para atender sus necesidades. Tambin hemos visto que el mercado de recursos humanos esta conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa), o disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (los que estn buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no estn interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, estn trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Existen dos medios de reclutamiento: el interno y el externo. Reclutamiento interno: es interno cuando al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical), o transferidos (horizontal) o transferidos con promocin (movimiento diagonal). Puede implicar: Transferencia de personal; 22

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Ascensos de personal; Transferencias con ascensos de personal; Programas de desarrollo de personal; Planes de profesionalizacin (carrera) de personal.

El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinacin e integracin de la dependencia de reclutamiento con las dems dependencias de la empresa, e involucra varios sistemas. Por lo anterior, el reclutamiento interno exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas, a saber: a- Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin a las que se someti para su ingreso en la organizacin; b- Resultados de las evaluaciones del desempeo del candidato interno; c- Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que participo el candidato interno; d- Anlisis y descripcin del cargo actual del candidato interno y del cargo que esta considerndose, con el propsito de evaluar la diferencia entre los dos y los otros requisitos qu resulten necesario; e- Planes de carrera o planeamiento de los movimientos de personal para verificar la trayectoria mas adecuada del ocupante del cargo considerado; f- Condiciones de ascenso del candidato interno (esta a punto de ser ascendidos) y de situacin (si el candidato interno ya tiene listo un sustituto). VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son: Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de integracin de nuevos empleados, etc.; Es mas rpido dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demora del reclutamiento externo, la expectativa por el da que se publicara el aviso de prensa. Presentan mayor ndice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evalo durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus

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jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita periodo experimental, integracin ni induccin en la organizacin, o de informaciones amplias al respecto. El margen de error se reduce enormemente, gracias al volumen de informaciones que por lo general la empresa rene acerca de sus funcionarios; Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues estos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organizacin gracias a la oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso; cuando una empresa desarrolla una poltica de reclutamiento interno, estimula en su personal la actitud de autoperfeccionamiento y autoevaluacin constantes, orientadas a aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y tambin a crearlas; Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas veces solo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos mas elevados y complejos; Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal. Teniendo presente que las oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para merecerla. DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde estn ingresando, y motivacin suficiente para llegar all; si la organizacin realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apata, desinters, o el retiro de la organizacin con el propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella. Puede generar conflictos de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando se trata de jefes que por largo tiempo no tienen ningn ascenso en la organizacin o que no tienen potencial de desarrollo para ascender mas all de su posicin actual.

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Cuando se administra incorrectamente, puede conducir a la situacin que las empresas al promover incesantemente a los empleados, los eleven siempre a la posicin donde demuestren el mximo de su incompetencia, para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente hasta el carga en que el empleado, por mostrarse incompetente, se estanca, una vez que la organizacin quiz no tenga como devolverlo a la posicin anterior.

RECLUTAMIENTO EXTERNO El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin intente llenarla con personas extraas, vale decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones, y puede implicar una o ms de las siguientes tcnicas de reclutamiento: Archivos de candidatos que se presentan espontneamente o que provienen de otros reclutamientos; Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa; Carteles o avisos en la puerta de la empresa; Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales; Contactos con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios acadmicos, centros de integracin empresa-escuela, etc.; Contactos con otras empresas que actan en un mismo mercado, en trminos de cooperacin mutua; Avisos en diarios y revistas, etc.; Agencias de reclutamiento.

En el reclutamiento externo hay dos tipos de enfoque de las fuentes de reclutamiento: el enfoque directo y el enfoque indirecto:

Empresa

Empresa

Escuelas y universi dades

En la propia empresa

Otras empresa s

Agencias de Reclutami ento Otras fuentes

Asociaciones gremiales

Sindicatos

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VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO El reclutamiento externo trae las siguientes ventajas:

Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacin. Con el reclutamiento

externo, la organizacin como sistema se mantiene actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin. Sobre todo

cuando la poltica consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa.

Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por

otras empresas o por los propios candidatos. DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO Hay que sealar que el reclutamiento externo presenta algunas desventajas: Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. Cuanto ms elevado es el cargo, resulta mayor ese periodo. Es mas costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional.

RECLUTAMIENTO MIXTO
Frente a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, muchas empresas han preferido una solucin eclctica: el reclutamiento mixto, es decir, el que enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas de recursos humanos. El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras: a) Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en caso de que aquel no presente resultados deseables. 26

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b) Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento exteno, en caso de que no presente resultados deseables. c) Reclutamiento externo y reclutamiento interno, concomitantemente.

SELECCIN DE PERSONAL
La seleccin de Recursos Humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado en el cargo adecuado, o, en un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. De esta manera, la seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales: adecuacin del hombre al cargo, y Eficiencia del hombre en el cargo.

La seleccin se configura, bsicamente, como un proceso de comparacin y de decisin, puesto que, de un lado, estn el anlisis y las especificaciones del cargo que proveer los que dan cuenta de los requisitos indispensables exigidos al aspirante- y, de otro, candidatos profundamente diferenciados entre s, los cuales compiten por el empleo. Requisitos exigidos para el cargo Caractersticas del candidato Anlisis y Tcnicas descripci de n del seleccin cargo

TECNICAS DE SELECCIN Como la seleccin de recursos humanos es una tcnica de comparacin y de toma de decisin, para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en un patrn o criterio determinado, el cual se toma con frecuencia a partir de las alternativas de informacin que mencionaremos a continuacin: Recoleccin de informacin acerca del cargo: Para recoger informacin acerca del cargo que se pretende suplir, puede hacerse a travs de Anlisis del cargo: Inventario de los aspectos intrnsecos (contenido del cargo) y extrnsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo) del cargo. 27

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Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos: Consiste en anotar sistemtica y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeo en el trabajo.

Anlisis de la solicitud de empleado: consiste en la verificacin de los datos consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las caractersticas que el aspirante del cargo debe poseer.

Anlisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras compaas los contenidos, los requisitos y las caractersticas de un cargo que va a crearse en la empresa, del cual, como es lgico, no se tiene una definicin inmediata

Hiptesis de trabajo: en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse, solo queda por emplearse la hiptesis de trabajo, es decir, una prediccin aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relacin al ocupante, como simulacin

ELECCIN DE LAS TECNICAS DE SELECCIN

El paso que sigue es la eleccin de las tcnicas de seleccin mas adecuada al caso o a la situacin:

ENTREVISTA DE SELECCIN:
Durante el proceso selectivo, la entrevista personal es el factor que ms influye en al decisin final respecto de la aceptacin o no de un candidato al empleo. La entrevista de seleccin debe ser dirigida con gran habilidad y tacto, para que realmente pueda producir los resultados esperados.

Etapas de la entrevista de seleccin

1- Preparacin de la entrevista: las entrevistas de seleccin, determinadas o no, deben ser preparadas de alguna manera. Aunque el grado de preparacin vare, debe ser suficiente para determinar: a) Los objetivos especficos de las entrevistas; b) El mtodo para alcanzar el objetivo de la entrevista; y c) La mayor cantidad de informacin posible acerca del candidato entrevistado. 2- Ambiente: establecer el ambiente no es propiamente un paso aislado en el proceso de entrevistar, no obstante, tiene un realce especial. El ambiente para una entrevista puede ser de dos tipos:

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a) fsico: el local de la entrevista debe ser confortable y slo para ese fin; b) psicolgico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial 3- desarrollo de entrevista: constituye la entrevista propiamente dicha, es la etapa fundamental del proceso, en la que se obtiene la informacin que ambos componentes, entrevistador y candidato, desean. En la entrevista propiamente dicha, podemos distinguir dos aspectos bastantes significativos: Contenido de la entrevista. (aspecto material) Es el conjunto de informacin que el candidato suministra de s mismo: formacin escolar, experiencia profesional, compromisos, situacin familiar, condicin socioeconmica, etc. Comportamiento del candidato. (Aspecto formal) Es la manera como reacciona en una situacin; para el caso, la entrevista es una muestra del comportamiento del candidato: modo de pensar, de actuar, grado de agresividad, ambiciones y motivaciones, etc. 4- Terminacin de la entrevista: ciertas personas han comparado la entrevista con una conversacin delicada y controlada. La urbanidad exige ciertas especificaciones, por ejemplo, que la entrevista sea abierta y se desarrolle libremente, sin timidez ni obstculo. Para su terminacin existe una necesidad semejante. El entrevistador debe hacer una seal clara que indique el final de la entrevista. El entrevistado tiene que recibir algn tipo de informacin referente a lo que debe hacer en el futuro. 5- Evaluacin del candidato: A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluacin del candidato puesto que los detalles estn frescos en su memoria. Si tom nota, debe registrar los detalles de inmediato. Si utiliz una hoja de evaluacin, debe ser chequeada y completada. Al final deben tomarse ciertas decisiones con relacin al candidato: si fue aceptado o rechazado.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PILAR

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ESCUELA DE POST GRADO CURSO DE DIDCTICA SUPERIOR UNIVERSITARIA INSTRUCTORA: LIC. ELEUTERIA LPEZ DE CABALLERO MODULO I MONOGRAFIA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS ALUMNO: LIC. HUGO ALBERTO ARMOA GARCETE

AO 2007

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