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PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULO PUC SP Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao

MAURCIO ROBERTO ORTIZ DE CAMARGO

TICA NAS TRANSAES COMERCIAIS B2B: A INFLUNCIA DA ESTRATGIA DE NEGOCIAO COMERCIAL NA RELAO COMPRADORVENDEDOR NO MERCADO DE REVENDA DE FOTOCOPIADORA

MESTRADO EM ADMINISTRAO

So Paulo 2010

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULO PUC SP Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao

MAURCIO ROBERTO ORTIZ DE CAMARGO

TICA NAS TRANSAES COMERCIAIS B2B: A INFLUNCIA DA ESTRATGIA DE NEGOCIAO COMERCIAL NA RELAO COMPRADORVENDEDOR NO MERCADO DE REVENDA DE FOTOCOPIADORA

MESTRADO EM ADMINISTRAO

Dissertao apresentada Banca Examinadora da Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo, como exigncia parcial para obteno do ttulo de MESTRE em Administrao, sob a orientao do Professor Doutor Onsimo de Oliveira Cardoso.

So Paulo 2010

Banca Examinadora ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________

Dedico este trabalho minha adorvel famlia que foi minha fonte primria de inspirao e superao durante o tempo em que estive perseguindo este sonho.

AGRADECIMENTOS Agradeo primeiramente Deus, pelas pessoas que colocou em minha vida, e que no foram poucas, as quais me incentivaram e voluntariamente me ajudaram a superar os desafios de cursar o mestrado e concluir esta dissertao.

Aos meus pais, Lzaro Jos e Clarice, pela educao que me proporcionaram e pelos exemplos de honestidade, compromisso e determinao que tm me mostrado ao longo da vida.

A minha esposa, Cristiane, grande incentivadora nesta jornada, pelo apoio, dedicao nossa famlia, e fora nos momentos mais difceis que enfrentei durante o mestrado.

As minhas filhas, Lvia, Lara e Las, que apesar da pouca idade, foram compreensivas com a ausncia do papai que estava sempre estudando e fizeram do pouco tempo junto, momentos muito agradveis e revigorantes.

Ao meu orientador, Professor Doutor Onsimo de Oliveira Cardoso, por sua orientao, pacincia e companheirismo no desenvolvimento desta pesquisa.

Ao coordenador do programa, Professor Doutor Francisco Antnio Serralvo, que desde a entrevista de seleo, assim como nas disciplinas e no exame de qualificao, compartilhou conhecimentos e experincias valiosas para o meu desenvolvimento acadmico.

Ao Professor Doutor Luiz Cludio Zenone pelas sugestes no exame de qualificao, as quais enriqueceram esta dissertao.

A todos os professores do Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao da PUCSP, que por meio de suas disciplinas, agregaram muito conhecimento a mim e a cada um de meus colegas. E, por fim, aos meus colegas de mestrado que fizeram deste perodo um tempo mais agradvel e extremamente produtivo tanto para o meu aprendizado acadmico como para o estabelecimento de novas amizades.

No tanto (embora assim parea) da quantidade das nossas reservas econmicas, mas antes da intensidade crescente de nossas capacidades reflexivas e afetivas, que dependem, afinal de contas, o sucesso ou o fracasso derradeiro da humanidade. Pierre Teilhard de Chardin

RESUMO

Esta dissertao trata da tica nas transaes comerciais entre empresas, e tem como principal objetivo pesquisar a influncia das estratgias de negociao na relao comprador-vendedor. O universo pesquisado limita-se analise da perspectiva dos agentes de compras que negociam em nome de empresas revendedoras de fotocopiadoras, restrito quelas autorizadas a revender tais equipamentos por pelo menos um fabricante, situadas no Estado de So Paulo, sendo que a principal motivao para engajar nessa jornada de cunho pessoal. A experincia em diversas funes ligadas vendas B2B, despertou no pesquisador algumas inquietaes sobre a relao vendedor-comprador, as quais referem-se questes que envolvem principalmente os aspectos subjetivos da transao dentre eles, os valores ticos dos agentes da organizao compradora e a atitude de colaborar desses agentes com um fornecedor em detrimento de outro. Aps pesquisa exploratria, o artigo de Lewicki, Robinson e Donahue (2000) teve um papel crucial na definio e no desenvolvimento da metodologia adotada neste estudo. O artigo relata que os negociadores percebem tticas eticamente questionveis de diferentes maneiras e prope uma escala para avaliar esta desigualdade. Esta escala, composta por 16 tticas, foi utilizada em dois momentos durante a construo do instrumento de coleta de dados. Em um primeiro momento, para analisar a percepo tica dos agentes de compras, e logo depois, a disposio destes agentes em cooperar quando percebem que seu oponente est usando as tticas com eles. O resultado estatisticamente encontrado foi que realmente h correlao entre a percepo tica sobre as tticas de negociao e a disposio dos agentes de compras em colaborar com o vendedor. Palavras-chave: Transao comercial. Mercado organizacional. Relacionamento comercial. Negociao comercial. tica nos negcios.

ABSTRACT

This dissertation discusses the ethics involved in intercompany commercial transactions, and its main objective is to research how negotiation strategies can influence the relationship between the salesperson and the purchasing agent. The sampling range of this study is limited to analyzing the perspective of the purchasing agent who negotiates on behalf of photocopy resellers, and restricted to those companies which are authorized to resell equipments by at least one manufacturer. The companies are all located in the State of So Paulo, Brazil. My main rationale for choosing this project was based on personal preference. Having had experience in several functions related to B2B sales created in me curiosity regarding the relationship between salesperson and purchasing agent. These questions involve primarily the subjective aspects of the transactions between them, ethical values of the purchasing organization agents, and the collaborative attitude of these purchasing agents with one supplier, in detriment of other suppliers. After some exploratory research, the article written by Lewicki, Robinson e Donahue (2000) played a crucial role in the definition and development of the methodology used on this research. The article reports that negotiators perceive ethically controversial tactics in different ways, and it presents a scale to evaluate these differences. This scale is composed of 16 tactics and was used in two instances of data collection. The scale was first used to analyze the purchasing agents ethical perception, and then their willingness to cooperate when they realize that their counterpart was using some of these tactics on them. The results of the research showed that statistically there is a direct correlation between the ethical perception of the negotiation tactics, and the willingness of the purchasing agent to cooperate with the salesperson. Key-words: Commercial transactions. Organizational Market. Commercial relationship. Commercial negotiation. Business ethics.

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 - Participao no mercado brasileiro de fotocopiadoras novas, em unidades vendidas ....................................................................................................................... 37 Grfico 2 - Participao no mercado brasileiro de fotocopiadoras novas, em valor vendido.. 38 Grfico 3 - Revendas autorizadas de fotocopiadoras do Estado de So Paulo ....................... 39 Grfico 4 - Revendas autorizadas versus fabricantes de fotocopiadoras do Estado de So Paulo ............................................................................................................................ 39 Grfico 5 - Faixa etria dos respondentes ............................................................................. 77 Grfico 6 - Grau de escolaridade.......................................................................................... 78 Grfico 7 Tempo de experincia profissional..................................................................... 79 Grfico 8 Comportamento em negociao ......................................................................... 80 Grfico 9 - Mdia perguntas relacionadas percepo e disposio em compartilhar informao ................................................................................................................... 87 Grfico 10 - Coeficiente de variao das perguntas relacionadas percepo e disposio em compartilhar informao......................................................................................... 88

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Cadeia de distribuio de fotocopiadora do mercado brasileiro ............................ 16 Figura 2 - Resumo das vantagens e limitaes do questionrio eletrnico via Internet .......... 30 Figura 3 - Cadeia de suprimentos de fornecimento de fotocopiadoras................................... 46 Figura 4 - As variaes dos tipos de relacionamentos em marketing..................................... 49 Figura 5 - Modelo de relacionamento ................................................................................... 50

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Uma comparao entre compradores organizacionais e consumidores ................. 43 Tabela 2 - Papis do vendedor.............................................................................................. 56 Tabela 3 - Distribuio dos respondentes quanto faixa etria ............................................. 77 Tabela 4 - Distribuio por grau de escolaridade .................................................................. 78 Tabela 5 - Distribuio dos respondentes quanto ao tempo de experincia profissional ........ 79 Tabela 6 Comportamento em Negociao ......................................................................... 80 Tabela 7 - Distribuio das respostas referentes percepo das tticas de negociao......... 81 Tabela 8 - Distribuio das resposta referentes disposio em compartilhar informao .... 83 Tabela 9 - Respostas referentes percepo ......................................................................... 84 Tabela 10 - Respostas referentes disposio em compartilhar informao.......................... 86 Tabela 11 - Correlaes de Spearman entre as respostas obtidas para as perguntas dos questionrios considerados (N=66)............................................................................... 90 Tabela 12 - Relao entre os fatores e as perguntas dos questionrios que os compem ....... 91 Tabela 13 - Medidas descritivas para os diferentes fatores relacionados aos questionrios aplicados ...................................................................................................................... 91 Tabela 14 - Valores mdios dos ndices dos fatores para a percepo de acordo com a idade 92 Tabela 15 - Valores mdios dos ndices dos fatores para a atitude de acordo com a idade..... 92 Tabela 16 - Valores mdios dos ndices dos fatores para a percepo de acordo com o grau de escolaridade ................................................................................................................. 93 Tabela 17 - Valores mdios dos ndices dos fatores para a atitude de acordo com o grau de escolaridade ................................................................................................................. 93 Tabela 18 - Valores mdios dos ndices dos fatores para a percepo de acordo com a tempo de experincia .............................................................................................................. 93 Tabela 19 - Valores mdios dos ndices dos fatores para a atitude de acordo com o tempo de experincia ................................................................................................................... 94

Tabela 20 - Valores mdios dos ndices dos fatores para a percepo de acordo com a postura ao negociar................................................................................................................... 94 Tabela 21 - Valores mdios dos ndices dos fatores para a atitude de acordo com a postura ao negociar ....................................................................................................................... 94

SUMRIO INTRODUO.................................................................................................................. 14 O Problema da Pesquisa....................................................................................................... 16 Justificativa.......................................................................................................................... 19 Definio de objetivo ........................................................................................................... 21 Objetivo Geral.................................................................................................................... 21 Objetivo Especfico ............................................................................................................ 21 Metodologia......................................................................................................................... 21 Fase Exploratria da Pesquisa .......................................................................................... 23 Fase Descritiva da Pesquisa............................................................................................... 24 Universo da Pesquisa ........................................................................................................... 24 Amostra ............................................................................................................................... 25 Clculo da Amostra.............................................................................................................. 26 Instrumento para Coleta de Dados........................................................................................ 26 Pr-teste do Questionrio ..................................................................................................... 28 Procedimento para a Coleta de Dados .................................................................................. 29 Estrutura da dissertao........................................................................................................ 31 1. CONTEXTO HISTRICO DO MERCADO DE FOTOCOPIADORA ..................... 32 1.1 A Histria da Xerografia ................................................................................................ 32 1.2 O Comrcio de Fotocopiadoras no Mercado Brasileiro................................................... 34 1.3 Marcas Presentes no Mercado Brasileiro ........................................................................ 37 1.4 Revendas do Estado de So Paulo Autorizadas pelos Fabricantes de Fotocopiadora ....... 39 2 FUNDAMENTAO TERICA .................................................................................. 41 2.1 Mercado B2B: Relaes comerciais entre as empresas ................................................... 42 2.2 Transao Comercial e o Relacionamento Comercial B2B ............................................. 46 2.2.1 Tipos de Relacionamentos Comerciais ..................................................................... 49 2.2.2 O Comprador Organizacional: o valor do relacionamento com o fornecedor ....... 50 2.2.3 Colaborao e Confiana na Relao Comercial no Mercado Organizacional ...... 52 2.2.4 O Papel do Vendedor no Relacionamento Comercial.............................................. 54 2.3 Negociao .................................................................................................................... 56

2.3.1 Estratgias de Negociao Comercial: o Relacionamento com Cliente................... 62 2.4 tica............................................................................................................................... 63 2.4.1 A tica e as Estratgias de Negociao Comercial................................................... 66 2.5 O Modelo de Lewicki (2000) ......................................................................................... 69 2.5.1 Estudo de 2000........................................................................................................... 70 2.5.1.1 A Escala SINS e os Tipos de Mentiras em Negociaes ........................................... 71 2.5.1.2 Descrio das Tticas de Negociao Eticamente Questionvel ................................ 72 3 RESULTADOS DA PESQUISA..................................................................................... 75 3.1 Caracterizao da amostra.............................................................................................. 75 3.1.1 Delimitao da Amostra............................................................................................ 76 3.1.2 Idade .......................................................................................................................... 76 3.1.3 Grau de Escolaridade................................................................................................ 77 3.1.4 Experincia Profissional............................................................................................ 78 3.1.5 Tipo de Comportamento em Negociao.................................................................. 79 3.2 Descrio das Tticas de Negociao ............................................................................. 80 3.3 Correlao dos dados de percepo e atitudinais............................................................. 88 3.3.1 Coeficiente de Correlao de Spearman................................................................... 88 3.3.2 Correlao Estatstica dos Dados.............................................................................. 90 3.4 Descrio dos fatores ..................................................................................................... 91 CONSIDERAES FINAIS............................................................................................. 96 Limitaes da pesquisa ........................................................................................................ 98 Sugestes para Pesquisa Futuras .......................................................................................... 98 REFERNCIAS............................................................................................................... 100 ANEXO ............................................................................................................................ 107 APNDICE A - QUESTIONRIO SOBRE INCIDENTES EM NEGOCIAO ....... 108 APNDICE B - QUESTIONRIO FINAL APLICADO............................................... 109

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INTRODUO

Aspectos subjetivos que envolvem a transao comercial entre empresas, frutos do relacionamento interpessoal entre agentes da organizao cliente e da organizao fornecedora, assumem um importante papel para a organizao fornecedora no processo de ser escolhida ou preterida por outra como fornecedor. Isso ocorre pelo fato de que no contato com os membros da organizao que os clientes podem ler, analisar, interpretar e valorar as atitudes dos agentes que compe a organizao fornecedora e, assim, baseados nessa relao, desenvolver confiana nestes e nas empresas que representam.

medida que cresce a valorizao dos aspectos da relao pessoal por parte do agente de compras na transao comercial, cresce tambm, por parte dos administradores, a necessidade da gesto do relacionamento interpessoal entre os atores vendedor e comprador , principalmente das caractersticas que implicam na reputao dos vendedores e de sua respectiva organizao. Cabe ressaltar que as aes dos agentes de vendas no so avaliadas somente pelo prisma das competncias profissionais ou pelo trato pessoal, mas tambm pelo comportamento tico. Desta forma, pode-se inferir que a compreenso da perspectiva tica do indivduo a determinadas atitudes possui um papel relevante na gesto do relacionamento comercial.

Alm disso, outro significativo fator no cotidiano das relaes comerciais que este frequentemente apresenta situaes de divergncia de interesses entre os indivduos que representam as organizaes compradoras e vendedoras, que ora discordam dos termos da transao, ora interpretam diferentemente o que foi acordado anteriormente, ou at mesmo vivenciam outro tipo de situao conflituosa. Logo, para que a transao comercial e, por consequncia, a construo do relacionamento comercial sejam bem sucedidas (duradouras e lucrativas), as divergncias e os possveis conflitos devem igualmente ser tratados como importantes fenmenos pelo gestor que persegue tal objetivo.

Os pontos destacados at o momento demonstram que o relacionamento com o cliente um fator que merece considervel ateno nas transaes comerciais e mesmo que seja privilegiado de forma objetiva pelas estratgias de marketing, seu resultado depende da interao das pessoas envolvidas no processo de fornecimento com o cliente; sobretudo,

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deriva da maneira como as pessoas interagem e, principalmente, tratam as divergncias e os conflitos que podem surgir na relao comercial.

Assim, o desafio para o gestor no est somente em proporcionar capacitao tcnica e treinamento para o bom atendimento, mas tambm em estabelecer diretrizes de comportamento para os agentes que interagem com os clientes e garantir que as normas organizacionais de interao estejam alinhadas com o comportamento tico esperado dos agentes da organizao cliente, ou seja, do seu pblico-alvo. Estas aes devem, principalmente, ter um cuidado especial com as situaes conflituosas que ocorrem nas relaes comerciais, referenciadas pelos parmetros de avaliao dos agentes de compras, dentre eles, a tica.

Esta pesquisa possui um carter exploratrio e descritivo, e est restrita ao estudo da relao comercial entre o vendedor e o agente de compras organizacional, limitando-se a transaes nas quais o agente de compras obtm expectativas futuras com o fornecedor. A relao comercial, nesta dissertao, refere-se ao comportamento na esfera do contato e trato pessoal entre os agentes de compras e de vendas de empresas distintas que realizam transaes comerciais continuamente entre si.

Para atender as condies propostas e viabilizar a execuo da pesquisa, este estudo foi delimitado geograficamente empresas do Estado de So Paulo. E, devido facilidade de acesso a informaes e de contato com os elementos da amostra, o foco est restrito a anlise do mercado de equipamentos para escritrio, mais especificamente de empresas revendedoras de fotocopiadoras de documentos, e que faam parte da cadeia de fornecimento autorizada pelo fabricante do equipamento. A unidade de anlise ser(o) o(s) agente(s) de compras dessas empresas. Essas organizaes fazem parte de uma cadeia de suprimentos (Figura 1), e tm como principais fornecedores os fabricantes de equipamentos ou, em alguns casos, distribuidores, importadores de equipamentos e suprimentos, e empresas fornecedoras de suprimentos originais e compatveis.

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Importadores de fotocopiadoras novas/usadas

Fabricantes de fotocopiadora

Distribuidores de fotocopiadora Importadores de suprimentos para fotocopiadora Fornecedores de suprimentos para fotocopiadora

Revendas de fotocopiadora

Cliente Organizacional

Figura 1 - Cadeia de distribuio de fotocopiadora do mercado brasileiro Fonte: Elaborado pelo autor.

O PROBLEMA DA PESQUISA

Esta dissertao uma pesquisa realizada sob a perspectiva do marketing. Todavia, o escopo do marketing inquestionavelmente abrangente (HUNT, 1991), assim as perspectivas tericas que podem ser adotadas no desenvolvimento de futuros trabalhos, nesse campo, so enormes. Neste estudo, o foco est na influncia que a tica exerce na relao comprador-vendedor durante as transaes comerciais, sendo que, nesse caso, cada ator desta dade necessariamente desempenha o papel de representar uma organizao (mercado B2B) em uma transao comercial.

Uma caracterstica inseparvel da natureza do relacionamento comprador-vendedor o conflito de interesses, pois cada qual, devido ao papel que representam, possui diferentes objetivos com relao a transao e, por consequncia, com o relacionamento comercial (WEITZ, BRADFORD, 1999). Isto no quer dizer que todas as metas e objetivos so concorrentes, eles desfrutam tambm de pontos comuns que sustentam a relao e os leva a cooperar entre si na busca de um acordo. Assim sendo, esta uma relao social em que h conflito e cooperao, onde a maneira de lidar com o conflito de um pode influenciar o nvel de cooperao do outro e vice-versa.

Neste caso, o conflito e a cooperao so dimenses do relacionamento que se diferem quanto ao fim. Enquanto o conflito ocorre em contextos em que os atores esto clamando pelos

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prprios interesses, os quais de alguma maneira divergem, a cooperao a busca por um resultado que atenda aos interesses do outro. Ambos os comportamentos, solitrios e em seus extremos, dificilmente promovem um relacionamento duradouro e mutuamente satisfatrio. A razo disto que se, por um lado, o foco em seus prprios resultados leva a uma situao de extrema competio, onde um ganha e o outro perde, por outro, um comportamento extremamente altrusta resulta em uma situao inversa, onde um perde e o outro ganha.

As pessoas envolvidas com o marketing tm a misso de facilitar a troca e formar relacionamentos do tipo ganha-ganha com outras partes (KAM-HOM, 2000). Por esta razo, em muitas transaes comerciais necessrio que o agente de vendas desenvolva um ajuste entre seus objetivos e com os do agente de compras atravs de um processo de negociao, para que os interesses de ambos sejam atendidos e o acordo seja efetivado. Segundo Andrade, Alyrio e Vilas Boas (2006, p. 80), a negociao pode ser definida como o procedimento em que duas ou mais partes compartilham idias, informao e opes para atingir um acordo mutuamente aceitvel. Dessa forma, para os objetivos deste estudo, a negociao comercial como um processo interativo que visa acordos e relacionamentos duradouros - um meio pelo qual o comprador e o vendedor lidam com posies conflituosas na busca de solues que maximizem o ganho mtuo, sendo fundamental no desenvolvimento desse processo o comportamento cooperativo entre as partes, tal como a disposio de trocar informaes.

Segundo Frankwick, Porter e Crosby (2001), o desenvolvimento do relacionamento ocorre como resultado de que as partes fazem investimentos no-transferveis relao, como por exemplo: dinheiro, tempo, esforo, ou uma concesso especial. Estes investimentos podem ser entendidos como uma forma de cooperar ou uma pr-disposio cooperao e de demonstrao de confiana.

J Weitz e Bradford (1999) sugerem que em relacionamentos comerciais fundamentados na confiana e no comprometimento, as informaes para explorar solues conjuntas so trocadas livremente. Grnhaug (2000) ratifica essa idia ao afirmar que quando os relacionamentos entre parceiros de troca desenvolvem, a informao entre eles flui mais facilmente.

Assim sendo, uma atitude colaborativa na busca de um acordo, como a disposio para trocar informaes em um processo de negociao comercial entre os agentes, vendedor e

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comprador, uma forma de demonstrar confiana e interesse na relao comercial entre eles e na expectativa de relacionamento futuro. Logo, possvel inferir que a disposio na troca de informaes um indicador de interesse no desenvolvimento da relao comercial.

De acordo com Lewicki, Barry e Saunders (2009), a confiana tende a sugerir um comportamento relacional cooperativo em uma situao de negociao. Para estes autores, existe tambm uma relao direta entre a confiana/desconfiana e o compartilhamento de informao em um processo de negociao quanto maior a confiana, maior o compartilhamento de informao.

O desenvolvimento tanto da confiana como da desconfiana, dentro de uma relao comercial, influenciada pela avaliao das atitudes do outro, dentro de uma perspectiva do que uma conduta aceitvel ou no, as quais so avaliadas segundo os valores morais e ticos. A tica estuda as morais e as moralidades, analisa as escolhas que os agentes fazem em situaes concretas, verifica se as opes se conformam aos padres sociais (SROUR, 1998, p. 270-271). J os valores morais, segundo Ashley (2002, p. 51), dizem respeito a crenas pessoais sobre o comportamento eticamente correto e incorreto, tanto por parte do prprio indivduo quanto com relao aos outros.

Os estudos sobre negociao, sendo vista como um processo baseado na troca e na comunicao, destacam tambm a informao como uma importante varivel na definio da estratgia. Muitos autores colocam-na como uma das principais fontes de poder, ou at mesmo a mais importante dentro do processo de negociao (COHEN, 2004; LEWICKI; BARRY; SAUNDERS, 2003, 2009; LEWICKI; HIAM, 2003; LEWICKI; ROBINSON, 1998; RAIFFA, 2003). O uso oportunista da informao confere poder ao negociador, porm coloca-o em uma posio de conduta tica questionvel. Ou seja, pode ser questionado at que ponto aceitvel a omisso, distoro, manipulao de informao e outras formas oportunistas de agir do negociador oponente.

Qualquer relacionamento ou transao guiado por um contrato social, explcito ou implcito (GRNHAUG, 2000). Os vendedores e compradores, enquanto negociadores, mantm um contrato implcito, no qual algumas, ou melhor, certos nveis de distores da verdade ou uso indevido de informao so esperados como tticas de negociao pelo outro (LAX, SEBENIUS, 1986). Isso faz parte da regra do jogo na relao e na negociao comercial.

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Entretanto, apesar da expectativa de que haja pouca transparncia, difcil precisar que tipos de tticas so eticamente inapropriadas nessa relao e qual a influncia dessas estratgias na relao comercial entre comprador e vendedor, quando percebidas pelo comprador, principalmente na disposio dele compartilhar informao. Portanto, para analisar a influncia das tticas de negociao na relao comercial, formulou-se o seguinte questionamento:

Qual a influncia das estratgias de negociao eticamente inapropriadas, do ponto de vista do agente de compras organizacional, na relao comercial entre o vendedor e este agente ?

JUSTIFICATIVA

A relevncia da questo proposta na seo anterior est baseada em diversas perspectivas, tais como: atualidade dos temas envolvidos, motivao pessoal, implicaes gerenciais e importncia acadmica.

Primeiramente, temas como o relacionamento cliente-fornecedor, tica nos negcios e negociao comercial so bastante atuais, recorrentes e instigantes, em parte pela dinmica dos mercados que se transformam frequentemente e, dessa forma, impem uma necessidade constante de reavaliar e reformular o modo de como os agentes de vendas de uma organizao se relacionam com o comprador e com os demais funcionrios da organizao compradora; e em parte, tambm, pelo desafio das organizaes na busca infindvel pela excelncia no atendimento ao cliente.

Entretanto, apesar da atualidade do tema, a razo inicial para empreender esta pesquisa advm de uma motivao pessoal. A experincia como agente de vendas em transaes B2B, h mais de treze anos, negociando amide com agentes de organizaes clientes, despertou no pesquisador algumas inquietaes sobre a relao cliente-vendedor. Estes desconfortos referem-se a questes que envolvem principalmente aspectos subjetivos da transao. Dentre eles, est a avaliao dos agentes de compras sobre a utilizao ou no de determinadas tticas de negociao eticamente inapropriadas em transaes comerciais, e se existe de fato alguma influncia do uso destas quando percebidas na atitude do agente de compras organizacional no que se refere forma de se relacionar com o vendedor.

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Alm disso, apesar da rigidez e da grande influncia das normas, processos e procedimentos organizacionais para os compradores nas transaes B2B, as questes de ordem pessoal influenciam a deciso dos profissionais de compras na seleo de um fornecedor para aquisio de um produto, assim como na reputao do representante de vendas e, logo, do prprio fornecedor. No aspecto gerencial, portanto, compreender o que eticamente inapropriado na conduta daqueles que se relacionam com os compradores das empresas clientes, pode contribuir de forma instrumental para o desenvolvimento de treinamento da equipe de vendas sobre tica nas transaes comerciais, para a descrio do perfil de contratao do pessoal de vendas e para o estabelecimento de polticas de conduta para aqueles que negociam em nome da empresa.

Ademais, tticas e estratgicas que so eticamente aceitveis ou inapropriadas em transaes comerciais B2B para uma determinada sociedade, ou at mesmo para um segmento de mercado, pode no ter a mesma avaliao por grupos sociais ou profissionais de mercados diferentes. Dessa forma, estudar a percepo e a atitude dos compradores e realizar verificaes empricas em um determinado mercado academicamente importante para ampliar e dar continuidade aos estudos dessa rea do conhecimento ainda pouco explorada.

Logo, as justificativas para o desenvolvimento desta dissertao servem-se de pontos relacionados atualidade do tema, interesses pessoais, contribuies gerenciais e acadmicas.

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DEFINIO DE OBJETIVO

Objetivo Geral

Pesquisar a influncia de tticas de negociao eticamente inapropriadas, segundo a percepo do agente de compras, na relao comercial entre o vendedor e o agente de compras organizacional de empresas revendedoras de fotocopiadoras do Estado de So Paulo.

Objetivo Especfico

Os objetivos especficos tm por finalidade alcanar o objetivo geral da pesquisa, e, nesta dissertao, so os seguintes:

- Analisar o comportamento tico dos agentes de compras de empresas revendedoras de fotocopiadoras do Estado de So Paulo quanto ao uso de tticas determinadas de negociao eticamente inapropriadas.

- Analisar o comportamento colaborativo de compartilhar informaes dos agentes de compras de empresas revendedoras de fotocopiadoras do Estado de So Paulo em resposta ao uso de determinadas tticas de negociao por parte do vendedor.

METODOLOGIA

De acordo com Babbie (1999, p. 63), as cincias sociais visam entender racionalmente o comportamento social. Isto no significa dizer que todo o comportamento social racional. Neste estudo, durante a fase de explorao, encontrou-se um campo propcio para o desenvolvimento de uma relao racional entre o comportamento tico nas negociaes e o

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comportamento colaborativo nas relaes comerciais. A pesquisa de Lewicki, Robinson e Donahue (2000) foi decisiva nesse sentido.

Alm de exploratria, esta dissertao uma pesquisa descritiva crtica, e visa compreender a influncia das estratgias de negociao, pela perspectiva da tica do comprador, na relao comercial entre o comprador organizacional e o vendedor. Kurtzberg e Medvec (2007) relatam que muitos elementos do relacionamento podem ser impactados pela negociao, tais como a comunicao entre as partes e seu nvel de confiana. Neste trabalho, o indicador usado para analisar o impacto das tticas de negociao a disposio para compartilhar informao.

O ponto focal dessa dissertao a transao comercial, a qual est inserida dentro do contexto das relaes sociais. Segundo Lakatos e Marconi (2006, p. 185),

o cerne da anlise sociolgica encontra-se na relao assimtrica, na qual se postula que uma varivel (denominada independente) essencialmente responsvel pela outra (considerada varivel dependente).

O termo responsvel por, neste caso, indica uma relao causal entre duas variveis, ou seja, que existe uma tal conexo entre elas que produz efeito uma sobre a outra. Entretanto, essa relao est limitada a uma causalidade que permite a associao entre as duas variveis, mas no de forma exclusiva, ou seja, de causa nica.

A escala usada para estabelecer essa relao de causalidade est baseada no artigo de Lewicki, Robinson e Donahue (2000). Eles identificaram nos estudantes de MBA (Master Business Administration) uma diferena de percepo tica frente as tticas de negociao usadas comumente no cotidiano das organizaes. Como resultado da pesquisa, elaboraram uma escala denominada SINS (Self-reported Inapropriate Negotiation Strategies) (Anexo A), com o propsito de medir como o negociador avalia, de um ponto de vista tico, o fato de ser apropriado/ inapropriado a utilizao dessas tticas.

Nesta dissertao, a relao social formada pela dade agente de compras e vendedor, na qual ambos representam organizaes distintas entre si dentro de um processo de transao comercial em comum. Assim sendo, o fenmeno de estudo composto pela ao de um ator (o que vende) e sua influncia atitude do outro ator (o que compra). Por meio da escala de

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Lewicki (2000), usando-a em dois momentos da pesquisa, na avaliao das tticas de negociao e na atitude do comprador, busca identificar a existncia de uma relao causal entre duas variveis - a percepo do comprador sobre o comportamento tico (do vendedor) e seu prprio comportamento colaborativo por meio do indicador disposio em compartilhar informao.

As pesquisas tambm podem ser classificadas pela dimenso do tempo em transversais e longitudinais. A pesquisa transversal envolve a coleta de dados somente uma vez em um determinado momento do tempo. A pesquisa longitudinal realizada com uma amostra fixa em diferentes momentos ao longo do tempo, tendo como vantagem o acompanhamento das mudanas dessa amostra durante esse perodo (MALHOTRA, 2006). Baseado nestas definies, possvel afirmar que esta pesquisa do tipo transversal nica, pois aplicada apenas uma vez em um nico momento.

Fase Exploratria da Pesquisa

Como relatado no incio desta seo, a pesquisa possui duas grandes partes: a exploratria e a descritiva. Ambas desempenham diferentes papis, porm complementares dentro do projeto de pesquisa (AAKER, KUMAR, DAY, 2004). O principal objetivo da pesquisa exploratria

[...] ajudar a compreender o problema enfrentado pelo pesquisador. [...] As informaes necessrias so definidas apenas de forma muito ampla neste estgio, e o processo de pesquisa adotado flexvel e no estruturado (MALHOTRA, 2006, p. 99).

Nesta fase, atravs de reviso da bibliografia, buscou-se o aprofundamento terico nos temas que envolvem este estudo com o intuito de ajudar o pesquisador na soluo do problema. Como principais fontes bibliogrficas constam: as bibliografias apresentadas nas disciplinas ministradas no Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao da PUC/SP, artigos cientficos, livros e dissertaes de mestrado, alm das bases de dados eletrnicas tais como: Proquest, Emerald, JSTOR, Scielo e Google Scholar.

Ainda na fase exploratria, para resgatar a histria da evoluo do mercado de fotocopiadoras e analisar o cenrio atual utilizou-se como fonte de pesquisa sites de Internet no Brasil e no

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mundo, assim como rgo de pesquisas, a exemplo o IDC (International Data Corporation). Igualmente, foram realizadas entrevistas com especialistas do mercado reprogrfico de documentos de escritrio para melhor compreenso da delimitao, evoluo, tendncias do mercado e, principalmente, para definir os principais fabricantes de equipamentos desse mercado.

Fase Descritiva da Pesquisa

A pesquisa descritiva tem por objetivo descrever as caractersticas ou funes de mercado (MALHOTRA, 2006, p. 101). Para caracterizarmos algo, primeiramente, precisamos observlo. Dessa forma, esta fase est subdividida em duas etapas: o levantamento de dados e a descrio. A primeira parte diz respeito ao universo da pesquisa, a amostra, a concepo do instrumento para a coleta de dados e o procedimento para tal coleta, enquanto a segunda diz respeito demonstrao e anlise dos resultados, sendo que para esta ltima, nessa dissertao, elaborou-se um captulo dedicado a esse fim, denominado Resultados da Pesquisa.

Universo da Pesquisa

De acordo com Costa Neto (1997, p. 2), o universo ou a populao

um conjunto de elementos com pelo menos uma caracterstica comum. Essa caracterstica comum deve delimitar inequivocamente quais os elementos que pertencem populao e quais no pertencem.

A populao dessa pesquisa formada por agentes de compras organizacionais, ou seja, como descrito anteriormente, as pessoas que desempenham papis relacionados s atividades de comprar e negociar comercialmente com fornecedores em nome da empresa, na qual exercem tais atividades.

O endereamento dado ao instrumento de pesquisa tambm deve estar circunscrito no campo de anlises empricas no espao, geogrfico e social, e no tempo (QUIVY,

CAMPENHOUDT, 1998). No contexto deste trabalho, duas foram as delimitaes aplicadas

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ao estudo: geogrfica e por ramo de atividade. A geogrfica restringiu o universo da pesquisa ao Estado de So Paulo, e o ramo de atividade s revendas de fotocopiadoras do canal autorizado pelo fabricante.

Como resultado de tais delimitaes, geogrfica e ramo de atividade, durante a fase exploratria atravs da relao de empresas apresentadas no site dos fabricantes de equipamentos e de contato telefnico com os departamentos de compras tornou-se conhecido todos os elementos da amostra, cujo total de 188 agentes de compras.

Amostra

Um pesquisador tem o intuito de obter informaes que caracterizem ou levantem parmetros de uma populao. Quando todos os respondentes so contatados para responder a pesquisa, este tipo de pesquisa chamada de censo ou recenseamento (COSTA NETO, 1997). Entretanto, esta situao nem sempre vivel, devido a fatores de tempo, econmicos e de acesso a todos os elementos da amostra. Nestes casos, utiliza-se um subgrupo dos elementos da populao, chamado de amostra (MALHOTRA, 2006).

Para o presente trabalho, o questionrio foi enviado a toda a populao, e confirmado seu recebimento por telefone, dando assim chances iguais todos os elementos de participarem da pesquisa. Segundo Aaker, Kumar e Day (2004), a amostragem probabilstica em que so dadas chances iguais a todos as unidades da amostra de participarem da pesquisa denominada amostra aleatria simples.

Em

entrevistas

autoadministradas,

feitas

por

correspondncia,

um

retorno

de

aproximadamente 30% considerado satisfatrio (COOPER, SCHINDLER, 2008). Portanto, como neste estudo este o instrumento utilizado para a coleta de dados, a expectativa de resposta de pelo menos 30% de respostas da populao da amostra, e que neste caso corresponde a 57 respondentes - sendo este o mnimo necessrio de respostas vlidas.

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Clculo da Amostra

Para determinar o tamanho da amostra, foram consideradas as frmulas (BARBETTA, 2001) apresentadas a seguir. Como resultado desse clculo obteve-se o nmero de 65 respondentes.

Onde:

N = Tamanho da populao E0 = erro amostral tolervel n0 = primeira aproximao do tamanho da amostra n = tamanho da amostra

Instrumento para Coleta de Dados

O instrumento adotado foi o questionrio. Segundo Malhotra (2006, p. 290), o questionrio uma tcnica estruturada de coleta de dados que consiste em uma srie de perguntas, escritas ou orais, que o entrevistado deve responder com trs objetivos especficos. Primeiro, deve transformar a informao desejada em perguntas que os entrevistados sejam capazes de responder. Segundo, o questionrio deve motivar e incentivar o pesquisado a se envolver pela

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entrevista, a cooperar e a conclu-lo. E, por fim, o questionrio deve mitigar o erro da resposta.

O questionrio composto por trs partes (Anexo A). A primeira delas destinada ao filtro que delimita o acesso a populao da pesquisa e caracterizao dos respondentes atravs de dados demogrficos. As duas outras partes foram elaboradas para analisar o sistema de valores ticos dos agentes de compras e o comportamento colaborativo em uma simulao de um processo de negociao comercial.

O questionrio pode ser constitudo por dois tipos perguntas: abertas (no estruturadas) ou fechadas (estruturadas). As perguntas abertas so as que o entrevistado responde com suas prprias palavras, j as fechadas so perguntas na qual o conjunto de respostas alternativas e o formato de resposta so previamente especificadas pelo pesquisador. No questionrio dessa pesquisa foram utilizadas somente perguntas fechadas (AAKER, KUMAR, DAY, 2004).

As perguntas estruturadas ou fechadas podem ser de mltipla escolha, dicotmica ou escala. Assim sendo, pode-se classificar as perguntas Q2, Q5, Q6 e Q7 em perguntas de mltipla escolha, pois o pesquisador oferece vrias alternativas para que o respondente escolha uma ou mais respostas, dependendo do objetivo da pergunta. Enquanto a Q1, Q3, Q4 e Q8 so dicotmicas, pois a resposta est restrita a duas alternativas, como sim ou no, por exemplo. E, por fim, Q9 e Q10 como escalas, pois se propem localizar o objeto medido dentro de um continuum (MALHOTRA, 2006).

Na primeira parte do questionrio, as quatro primeiras perguntas tm por objetivo realizar o corte populao estudada para que sejam identificados aqueles que correspondem com os elementos descritos no universo de pesquisa. A primeira delas estabelece o corte referente ao ramo de atividade; a segunda, ao agente de compras; a terceira, ao fato do respondente ser um negociador em nome da empresa; e a ltima, rea geogrfica. As demais perguntas fazem parte dos dados demogrficos, que tem por objetivo caracterizar a composio da amostra.

Nas duas questes finais, a percepo e a atitude dos pesquisados foram medidas com base nas tticas de negociao e por meio de uma escala. Segundo Aaker, Kumar e Day (2004, p. 289), adotar uma escala um processo de criar um continuum, no qual os objetos so identificados de acordo com a quantidade que possuem da caracterstica medida. Com base

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no estudo conduzido por Lewicki (2000), essas duas partes referem-se respectivamente a dois conjuntos de 16 tticas de negociao. Essas tticas so idnticas s usadas por Lewicki (2000) e tm por objetivo a avaliao da percepo, dentro de uma perspectiva da tica, sobre as tticas de negociao elencadas no questionrio de Lewicki e da atitude colaborativa na relao comercial atravs do indicador disposio em compartilhar informao, visto como uma reao ao uso das mesmas tticas de negociao.

A escala usada foi a escala de Likert. Esta uma escala atitudinal e, como tal, tem por objetivo representar a classificao dos possveis julgamentos de atitudes. A escala de Likert normalmente composta de duas partes, uma para o item e outra para a avaliao. A primeira essencialmente uma afirmao a respeito de determinado produto, evento ou atitude. A parte avaliativa uma lista de respostas categorizadas e com pontuaes, incluindo desde concordo totalmente at discordo totalmente (AAKER, KUMAR, DAY, 2004). Usualmente as escalas de Likert variam com pontuaes de 1 a 5, contudo, nesta dissertao, so utilizadas pontuaes de 1 a 7. A escolha por esta escala foi com a inteno de manter o mesmo padro usado no questionrio SINS por Lewicki e, dessa forma, se necessrio, facilitar comparaes deste trabalho com o que originou a escala.

Pr-teste do Questionrio

O pr-teste a aplicao do questionrio a uma pequena parte da amostra de entrevistados, com o propsito de identificar e eliminar problemas (MALHOTRA, 2006), de forma que se alcance as expectativas do pesquisador em termos de informaes que precisam ser levantadas para o desenvolvimento da pesquisa.

Em uma primeira etapa, o questionrio foi apresentado a trs negociadores experientes desse mercado para que fosse analisado o entendimento das tticas de negociao e a disposio geral das perguntas. Depois de feito os devidos ajustes ao questionrio, os quais foram baseados nos comentrios dos especialistas, este foi aplicado a uma amostra do pr-teste de dez pessoas e, posteriormente, realizada uma entrevista informal por meio de contatos pessoais e por telefone a respeito da compreenso e do grau de dificuldade de preenchimento.

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Todas as necessidades levantadas durante o pr-teste foram implementadas na verso final do questionrio. Com base nesse procedimento, o questionrio foi considerado adequado para a coleta dos dados.

Procedimento para a Coleta de Dados

A verso final do instrumento de coleta de dados foi hospedada em um site especfico para pesquisa via Internet, QuestionPro (http://www.questionpro.com), no perodo que

compreende as duas ltimas semanas do ms de julho de 2009 e as duas primeiras semanas do ms de agosto do mesmo ano. Em um momento inicial, foi enviado um e-mail aos respondentes contendo uma apresentao do trabalho, o tempo estimado para completar a pesquisa, e o link de acesso (http://www.questionpro.com/akira/TakeSurvey?id=1299103) ao questionrio, alm de uma solicitao para o reenvio da mensagem outras pessoas dentro da organizao que tivessem algum envolvimento com o processo de compras.

Os endereos de e-mails foram retirados dos sites das empresas fabricantes de fotocopiadoras, onde h uma relao das revendas autorizadas e os dados para contato. Tal informao foi confrontada com uma base de dados de uma empresa fornecedora de suprimentos para copiadoras que mantm contato com revendedores de todos os fabricantes selecionados neste trabalho, e utiliza a correspondncia eletrnica para confirmao de pedidos com os compradores.

Aps esta verificao, foram selecionados os e-mails dos agentes de compras que fazem parte da populao pesquisada. Em um segundo momento da pesquisa, foi feito o contato telefnico com o responsvel por compras, em todas as empresas selecionadas, para verificar o recebimento da pesquisa, ratificar o convite, e propor o reenvio do e-mail pessoas de dentro da organizao que tivessem envolvimento com as atividades de comprar e negociar com fornecedores de produtos relacionados ao mercado de copiadoras, as quais, por ventura, no tivessem recebido o link.

Estudos apontam que existem vantagens e desvantagens em aplicar e administrar questionrios via Internet (EVANS, MATHUR, 2005, VASCONCELOS, GUEDES, 2007). A

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Figura 2 apresenta um resumo das principais vantagens e limitaes do questionrio atravs da Internet. Entretanto, nessa pesquisa, encontraram-se tambm outras dificuldades que no constavam na literatura revisada. Em algumas empresas, h polticas de restries de acesso links encaminhados por correspondncia eletrnica. Algumas pessoas, quando contatadas por telefones, afirmaram haver perdido o e-mail em meio ao turbilho de mensagens que recebem diariamente. E isso ocorreu principalmente pelo fato de postergarem a resposta para um momento mais adequado. Outra dificuldade foi a interrupo da ateno dos respondentes durante o preenchimento do questionrio, que ocorreu por intermdio de outras pessoas, de forma presencial ou por contato telefnico. Outro problema encontrado, no relacionado Internet especificamente, mas j citado como limitao desse meio (EVANS, MATHUR, 2005, VASCONCELOS, GUEDES, 2007), foi a dificuldade para incluir incentivos. Alguns potenciais respondentes informaram a falta de interesse e de tempo como motivo para no responderem pesquisa.

Entretanto, apesar dos fatores desvantajosos, o instrumento escolhido cumpriu com o seu papel de coletar dados suficientes para anlise neste estudo.

Figura 2 - Resumo das vantagens e limitaes do questionrio eletrnico via Internet Fonte: Vasconcelos e Guedes (2007, p. 15).

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ESTRUTURA DA DISSERTAO

Com o propsito de alcanar os objetivos propostos, esta dissertao est estruturada em 5 sees, cujos contedos esto sintetizados a seguir.

Na Introduo, o autor a contextualiza dentro da perspectiva terica, assim como apresenta o problema, objetivos, justificativa e metodologia pela qual esta desenvolvida.

No primeiro captulo, o Contexto Histrico do Mercado de Fotocopiadora apresenta a origem do processo xerogrfico e sua influncia no mercado de fotocopiadoras, assim como suas particularidades do mercado brasileiro, que para este estudo est delimitado geograficamente s revendas do Estado de So Paulo.

Depois, a Fundamentao Terica, tem como finalidade ampliar o conhecimento do pesquisador sobre os fenmenos e conceitos que so objetos dessa pesquisa. Os temas explorados so: o mercado organizacional, a transao comercial e a relao comercial, a negociao comercial e a tica na negociao, assim como um detalhamento e explanao do estudo realizado por Lewick no campo da tica nas negociaes, com foco na escala SINS.

Os Resultados da Pesquisa so abordados no terceiro captulo, no que tange a anlise estatstica dos dados coletados.

Posteriormente, seguem as Consideraes Finais. Tendo como apoio a anlise e interpretao dos dados das sees anteriores, este tpico descreve as principais concluses, onde se tece comentrios necessrios e possveis contribuies deste trabalho.

Por fim, apresentam-se as referncias que indicam a base utilizada no desenvolvimento desta dissertao, seguido pelo anexo e apndices onde constam dados e informaes adicionais relevantes.

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1. CONTEXTO HISTRICO DO MERCADO DE FOTOCOPIADORA

A revenda de fotocopiadoras a atividade comum entre as organizaes que fazem parte do universo da amostra deste trabalho. Este captulo visa apresentar as caractersticas deste mercado em funo da evoluo tecnolgica e do respectivo impacto desse desenvolvimento nas relaes comerciais que compe a cadeia de fornecimento de tal produto ao mercado organizacional. Alm disso, dedica-se a apresentar as peculiaridades do mercado brasileiro, particularmente do Estado de So Paulo, estado este que geograficamente restringe a amostra desta pesquisa.

Inerente a histria do mercado de equipamentos de escritrio para cpia de documentos, est a histria e a evoluo do processo que gerou este tipo de equipamento, assim como as particularidades que possibilitam a diferenciao deste de outros mercados com equipamentos de reproduo grfica muito semelhantes. A tecnologia em torno do equipamento no somente a principal responsvel pela delimitao do mercado, mas tambm pelas grandes mudanas que vem ocorrendo, as quais indicam que as particularidades que outrora promoveram sua distino, hoje j quase inexistem e, provavelmente, nos prximos cinco anos, se fundiro totalmente a outros mercados de gesto e reproduo de documentos de escritrio. Entretanto, j acima das expectativas de muitos especialistas, este mercado ainda resiste s mudanas devido estrutura de revendas especializadas que compe o canal e ao nvel de especializao que estas revendas atingiram na proposio de solues em questes relacionadas reproduo de imagem de documentos para o mercado organizacional, tanto para as pequenas e mdias como para as grandes organizaes, sejam elas pblicas ou privadas.

1.1 A HISTRIA DA XEROGRAFIA

Em 2008, a inveno do processo xerogrfico comemorou 70 anos. Segundo o site da empresa Xerox (2008), em 22 de outubro de 1938, em um laboratrio improvisado na cidade de Nova Iorque, nos Estados Unidos, foi realizada a primeira cpia pelo processo xerogrfico, por Chester Carlson, cientista e advogado de patentes. O inventor buscava uma forma para a

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reproduo de documentos que no utilizasse qualquer tipo de mtodo fotogrfico. Descobriu, ento, um processo de transmisso de imagens usando cargas eletrostticas e materiais fotocondutores (matrias que sofrem alteraes de propriedades eltricas, tornando-se condutores quando expostos luz).

Esta inveno foi chamada de processo xerogrfico. Em sua origem, consiste em um cilindro fotossensvel carregado com carga eletrosttica, o qual recebe uma imagem refletida do original por meio de luz e espelhos (processo dos equipamentos analgicos). A regio do cilindro ao ter contato com a luz torna-se condutora e descarrega as cargas eltricas nas demais reas, formando assim uma imagem latente do original no cilindro com cargas eltricas. O cilindro, ento, recebe uma carga de material conhecido como toner ou tonalizador, que so atrados pelas cargas eltricas e formam a imagem na superfcie do mesmo. Depois disso, o toner transferido para o papel e passa por um processo de fixao por intermdio de calor e presso (WIKIPDIA).

A palavra xerografia possui sua origem nas palavras gregas xeros, que significa seco, e graphein, que significa escritura (XEROX, 2008). O equipamento xerogrfico ficou conhecido como mquina de xrox devido ao nome da empresa precursora no desenvolvimento do equipamento de reproduo de documentos baseada na descoberta de Carlson, a americana Xerox Corporation. Entretanto, o nome comercial utilizado para este equipamento de escritrio para reproduo grfica de documentos fotocopiadora ou, simplesmente, copiadora.

Atualmente, a imagem latente no formada no cilindro por meio de lmpadas e jogos de espelhos, mas sim por meio de raios laser ou diodos emissores de luz (LEDs), processo este chamado de digital. Esta mudana de tecnologia teve um grande impacto na concepo e comercializao dos equipamentos. A tecnologia anterior denominada analgica oferecia um produto, a copiadora, que permitia reproduzir apenas uma cpia por vez da imagem de um documento original. A partir da tecnologia digital, o equipamento pde ser conectado a um microcomputador e, alm da cpia em papel, agregou-se em um nico produto outras funes referentes ao trato de imagens de documentos, tais como imprimir e fazer cpia em formato digital da imagem (escanear), que antes eram incumbidas a outros equipamentos.

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1.2 O COMRCIO DE FOTOCOPIADORAS NO MERCADO BRASILEIRO

A fotocopiadora no o nico produto a usar o processo xerogrfico como tecnologia. Esta tecnologia foi igualmente importante para o desenvolvimento do aparelho de fax e da impressora laser (McCLAIN, 1998). De fato, o mercado de reproduo de documentos sofreu uma grande mudana com o avano tecnolgico do sistema analgico de transferncia de imagem para o sistema digital.

Os equipamentos de fotocpia deixaram de ter a finalidade exclusiva de fazer cpias de documentos originais e, mediante algumas adaptaes, passaram a acumular outras funes; entre elas podemos destacar: escanear imagens de documentos, imprimir arquivos digitais, enviar fax a partir de um nico equipamento, etc.

Em decorrncia dessa evoluo tecnolgica, surge um novo equipamento desenvolvido dentro do conceito de multifuncionalidade, que passou a ser chamado de impressora multifuncional ou, em alguns casos, de fotocopiadora/impressora digital. As empresas de fotocopiadoras agregaram recursos que permitiam a comunicao com um computador e, assim, realizar tarefas antes atribudas s impressoras, scanners e aparelhos de fax. Em contrapartida, os fabricantes de impressoras laser acrescentaram scanners em seus produtos, e estes tambm passaram a copiar. Apesar de conceitualmente parecerem semelhantes, para muitos especialistas, h distines que implicam na especificao dos equipamentos de acordo com a necessidade da atividade de cada escritrio. E, para fins deste estudo, existe a diferenciao um deles uma impressora que faz cpias e o outro uma copiadora que imprime , ou seja, os atributos que sobressaem e que so privilegiados no desenvolvimento ainda so aqueles provenientes da concepo de origem do equipamento.

Como resultado dessas transformaes, houve o surgimento de novos competidores e de uma mudana na maneira de se comercializar os equipamentos. A condio de exercer "mltiplas funes" proporcionou oportunidades para que as revendas de ambos os mercados, de impresso e de cpias, passassem a competir pelos mesmos clientes em uma grande faixa do mercado organizacional o de baixo volume de cpia e impresso. Outra mudana relevante foi que os equipamentos que antes eram somente vendidos para as empresas (transferncia de

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posse), passaram a ser alugados ou utilizados para a prestao de servios de cpia e de impresso (direito de uso) nas mesmas empresas, tanto no setor pblico como no privado.

As organizaes revendedoras, autorizadas pelos fabricantes de fotocopiadoras a representlos em uma determinada regio em muitos casos com exclusividade recproca, que antes se dedicavam s atividades de vendas de fotocopiadoras e que tambm tinham como fonte de receita a venda de contratos de manuteno dos equipamentos vendidos e de suprimentos para os mesmos, esto atualmente oferecendo solues de servio que contemplam as mais diversas necessidades dos clientes organizacionais no que diz respeito reproduo de imagens de documentos. Neste novo cenrio, os equipamentos adquiridos do fabricante, assim como a manuteno dos mesmos e o suprimento, deixaram de ser administrados como fontes de receita e passaram a ser vistos como custos diretos para a prestao de servio. Em outras palavras, empresas que anteriormente se preocupavam somente com a lucratividade advinda da venda de equipamentos, e tinham suas estratgias apoiadas na marca e na exclusividade territorial oferecida pelo fabricante, comearam a buscar cuidadosamente, para a prestao de servios, solues de mercado que atendam as necessidades de seus clientes e que tenham os menores custos.

Ademais, as solues oferecidas para os clientes corporativos passaram a ser mais abrangentes e, por consequncia, tornou-se necessrio ao revendedor ter acesso comercializao de uma variedade de equipamentos com caractersticas particulares, pois nem sempre um nico fabricante de equipamento, com quem as revendas tm contrato de representao, consegue oferecer a eles. Por essa razo, alm dos equipamentos oferecidos pela marca que a revenda representa, o cliente busca outros equipamentos no mercado para compor solues tecnicamente mais completas.

Em suma, a procura por alternativas que reduzissem os investimentos iniciais e de manuteno para a prestao de servio e que fossem mais versteis na composio da oferta da revenda fez com que estas passassem a adquirir equipamentos oferecidos por intermdio de outros fornecedores. Geralmente, estas revendas tm recorrido a distribuidores de equipamentos de informtica para aquisio de multifuncionais e impressoras, ou ainda a importadores independentes de equipamentos novos ou usados. Nesse ltimo tipo de fornecedor, existem vrias empresas no mercado que importam equipamentos usados do

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mercado americano, os refabricam no Brasil, e depois comercializam-os para as revendas como uma alternativa para a reduo de investimentos iniciais para a prestao de servios.

Como resultado das mudanas ocorridas no mercado de fotocopiadoras, houve tambm uma mudana na relao entre os fornecedores de fotocopiadoras e as revendas desses equipamentos, assim como na perspectiva do relacionamento futuro entre eles. Atualmente, as revendas esto mais abertas a novos fornecedores, porm buscam, mais do que nunca, por fornecedores que possibilitem a continuidade da relao comercial com seus parceiros comerciais. Se por um lado as revendas precisam de alternativas que reduzam seus custos e ampliem suas ofertas, por outro, para que elas sustentem as propostas e os contratos de prestao de servio como estes so geralmente estabelecidos por perodo de doze a trinta e seis meses e as proposta so elaboradas a partir das condies ofertadas pelos fornecedores dos equipamentos , o continusmo da relao comercial com seus fornecedores, em muitos casos, pode ser fundamental para a prestao de servio e vital para a sobrevivncia das revendas nesse mercado.

Em uma perspectiva de mdio e longo prazo, geralmente por meio de uma relao comercial revenda-fabricante fundamentada na colaborao, os revendedores buscam garantir o acesso a certos recursos e benefcios proporcionados pelo fornecedor, como exemplos: a declarao de solidariedade do fabricante para participar em certos processos licitatrios, treinamento e atualizao tecnolgica da equipe comercial, manual e capacitao tcnica, fornecimento de peas e suprimentos. Em contrapartida, o fornecedor procura ter a maior participao possvel com relao aos equipamentos que compe a soluo e de serem a primeira opo de fornecimento de equipamentos para prestao de servios usada pela revenda.

Em resumo, historicamente a relao de interdependncia entre revenda autorizada e fabricante tem tido como principal elemento de ligao a exclusividade, para o primeiro como nico representante em uma determinada regio geogrfica e para o outro como nico fornecedor de equipamentos. Nos dias atuais, para muitas marcas, esta relao de pseudofidelidade est cada vez mais pautada na aptido do fabricante de apresentar a melhor alternativa para propostas especficas da revenda e assim, atravs dela, participar o mximo possvel do fornecimento para o usurio final; enquanto que as revendas esto pautadas na capacidade de ser a melhor opo de canal de vendas para o fabricante na regio em que atuam e assim, por meio deles, conseguir a melhor condio para aquisio dos equipamentos.

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1.3 MARCAS PRESENTES NO MERCADO BRASILEIRO

Segundo o relatrio da subsidiria brasileira do IDC (International Data Corporation) de 2009, referente ao trinio 2006/2007/2008, so cinco as empresas que possuem as maiores participaes no mercado brasileiro, tanto no critrio quantidade de equipamentos (Grfico 1) como no valor de vendas (Grfico 2), na venda de copiadoras digitais novas (SFDC Single Function Digital Copy) so elas: Gestetner, Kyocera Mita, Xerox, Cannon e Ricoh. Alm destes fabricantes, segundo entrevistas em profundidade com especialistas, existem outras trs empresas com estruturas expressivas de revendas de fotocopiadoras no mercado brasileiro: Konica Minolta, Toshiba, e a recm instalada Sharp. A Konica Mintolta e a Sharp no aparecem na pesquisa, mas tais marcas despontam inclusive como principais equipamentos comercializados no mercado brasileiro.

Grfico 1 - Participao no mercado brasileiro de fotocopiadoras novas, em unidades vendidas Fonte: IDC (2009).

Segundo especialistas contatados, grande parte do que foi comercializado desde de 2006 para as marcas Konica Minolta e Sharp, foi trazido por intermdio de importao de empresas

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independentes e sem ligao oficial com o fabricante. Da marca Konica Minolta, foram importados equipamentos usados, coloridos e monocromticos, geralmente robustos. Apesar de parte desses equipamentos serem vendidos pelo fabricante fora da rede autorizada, estimase que uma expressiva quantidade seja comercializada para empresas que compe a rede oficial, as quais os adquirem como uma fonte alternativa de reduo de custos para projetos de prestao de servios de cpia e impresso. J os equipamentos da marca Sharp, aps quase nove anos oficialmente fora do mercado brasileiro, tm sido indiscriminadamente comercializados por vrios importadores como uma alternativa de novos equipamentos para as antigas revendas da rede autorizada as quais ficaram rfs com a sada da marca do mercado brasileiro , assim como para outras revendas, autorizadas ou no, de outros fabricantes como alternativa para composio de soluo. Entretanto, desde o segundo semestre de 2008, a Sharp restabeleceu-se oficialmente no Brasil e criou uma rede autorizada para a revenda de seus equipamentos. Assim sendo, atualmente, ambas possuem uma rede estabelecida de revendas para atender o mercado brasileiro.

Grfico 2 - Participao no mercado brasileiro de fotocopiadoras novas, em valor vendido Fonte: IDC (2009).

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1.4 REVENDAS DO ESTADO DE SO PAULO AUTORIZADAS PELOS FABRICANTES DE FOTOCOPIADORA

Em junho de 2009, na ocasio do levantamento de dados para o desenvolvimento dessa pesquisa, as revendas do Estado de So Paulo para as marcas Ricoh, Gestetner, Canon, Kyocera Mita, Xerox, Sharp, Konica Minolta e Toshiba formavam uma rede de organizaes compostas por 154 empresas distintas. As revendas das oito principais marcas desse mercado esto distribudas no territrio paulistano, como demonstra o grfico 3, em um total de 175 representaes, ou seja, em mdia cada fabricante possui 22 revendas no Estado de So Paulo.

Grfico 3 - Revendas autorizadas de fotocopiadoras do Estado de So Paulo Fonte: Elaborado pelo autor.

A grande maioria das revendas (134 empresas), como pode ser visto no grfico 4, representa oficialmente apenas um fabricante, sendo que poucas (19 empresas) representam dois e apenas uma revenda representa trs fabricantes de fotocopiadoras.

Revendas versus Representados

Representa 3 fabricantes

Representa 2 fabricantes

19

Srie1

Representa 1 fabricante

134

20

40

60

80

100

120

140

160

Grfico 4 - Revendas autorizadas versus fabricantes de fotocopiadoras do Estado de So Paulo Fonte: Elaborado pelo autor.

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Segundo o site oficial do governo do Estado de So Paulo (PORTAL DO GOVERNO DO ESTADO DE SO PAULO, 2010), o estado constitudo de 645 municpios compostos por 40 milhes de habitantes. E, visto que as marcas citadas possuem em mdia 22 revendas para atender todo o Estado de So Paulo, podemos afirmar que cada fabricante tem a proporo mdia de uma revenda para atender 29 cidades, variando de 22 (Ricoh) a 49 (Gestetner) cidades do estado mais populoso do Brasil por revenda. Ento, pode-se inferir que, na maioria dos casos, a abrangncia de atuao de uma revenda extrapola os limites da cidade onde a mesma est situada, atingindo a todas as cidades circunvizinhas e, em alguns casos, um pouco alm. Em outras palavras, existem poucas revendas no mercado paulista comparado ao nmero de cidades. Por esta razo, a relao entre as revendas e o fabricante muito prxima e interdependente.

Sintetizando, a evoluo da tecnologia - de analgica para digital - nos equipamentos de fotocpias, principalmente com o surgimento dos equipamentos multifuncionais, resultou em mudanas no mercado brasileiro, na maneira de comercializao das revendas e nas relaes comerciais no canal de fornecimento. Novos concorrentes surgiram oriundos da convergncia dos equipamentos. Consequentemente, de forma geral, a concorrncia aumentou subitamente. Os produtos que ora eram vendidos passaram a ser utilizados para a prestao de servios de locao de multifuncionais e de produo de documentos de escritrio em meios fsicos e digitais em organizaes pblicas e privadas, cujas transaes comerciais comearam a ser firmadas por meio de contratos variando de doze a treze meses. Em decorrncia deste novo cenrio, surgiu a necessidade de acesso a outros fornecedores, geralmente de empresas que originalmente eram distribuidores de impressoras, para se obter o melhor de cada um e compor propostas de prestao de servios mais competitivas. Assim, pode-se dizer que as revendas impeliram a ampliao das relaes comerciais com novos fornecedores e estabeleceram relaes de carter mais colaborativo e de perspectiva de longo prazo.

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2 FUNDAMENTAO TERICA

Este captulo destina-se a resgatar na literatura acadmica os conceitos e as teorias a respeito do tema que envolve este trabalho, o qual, por sua vez, aborda a tica no contexto da transao comercial entre empresas, particularmente as estratgias de negociao como um fator de influncia na relao comercial cliente-vendedor.

Como foi citado anteriormente, esta pesquisa analisa os fenmenos em estudo pela perspectiva do marketing, visto que o ponto central do marketing enquanto disciplina cientfica visa a anlise da troca entre atores sociais (indivduos, grupos, organizaes, etc.) (GRNHAUG, 2000) e o comportamento humano dentro desse contexto (ALDERSON, 1957; HUNT, 1991; FOXALL, 2000). No intuito de organizar o tpico, e apresent-lo de forma didtica, est disposto em trs partes.

Na primeira parte, apresentam-se os conceitos que caracterizam o mercado organizacional e suas peculiaridades como pano de fundo para as transaes e relaes comerciais entre o cliente e os fornecedores organizacionais.

A transao comercial e o relacionamento comercial entre organizaes so o tema da segunda parte deste captulo, onde feita uma integrao entre os conceitos bsicos que envolvem esses dois fenmenos, juntamente com outros conceitos complementares, como os de confiana e os de colaborao.

E, para encerrar, na terceira e ltima parte so apresentados os conceitos sobre a negociao e a tica, tpicos estes que permeiam todo o desenvolvimento deste estudo e, por esta razo, as conceitualizaes apresentadas tm o propsito de esclarecer e restringir a abordagem aplicada a estes dois elementos nesta dissertao.

Em suma, o presente captulo constri um arcabouo terico com o objetivo de trazer subsdios para anlise e discusso dos resultados encontrados na parte emprica, assim como para as concluses desta pesquisa.

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2.1 MERCADO B2B: RELAES COMERCIAIS ENTRE AS EMPRESAS

As organizaes empresariais so apresentadas, nesta seo, como unidades sociais entrelaadas que interagem entre si e que, apesar da heterogeneidade, no que diz respeito ao tamanho e ao tipo de atividades em que esto engajadas, apresentam particularidades comuns que descrevem o modo de transacionar comercialmente bens e servios umas com as outras, expostas aqui sob o termo mercado organizacional. Uma parte essencial nesse processo que influencia o desempenho das organizaes, e que foco neste trabalho, a interao interorganizacional dos agentes ou de grupos de agentes que representam as empresas nas transaes comerciais.

Os mercados B2B (business-to-business) ou organizacionais so constitudos por todas as organizaes formais grandes ou pequenas, pblicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos que participam da troca de produtos e servios para a incorporao, para o consumo, para o uso ou para a revenda (HUTT; SPEH, 2002). As empresas participam dessas trocas para adquirirem bens e servios que permitam a concretizao de suas metas e misses. Como exemplo, as revendas de equipamento de escritrio compram tais equipamentos com a finalidade de revend-los ou loc-los e, deste modo, ao final dessa operao (comprar e vender ou prestar servio), auferir lucros para a organizao por meio dessas transaes.

As organizaes compradoras e vendedoras que compem os mercados organizacionais variam significativamente de tamanho, desde uma pequena loja de informtica at megacorporaes com faturamentos maiores do que a produo interna bruta de muitos pases. Contudo, apesar da enorme abrangncia de tipos de organizaes que se enquadram sob essa definio, existem algumas caractersticas bsicas sobre mercados organizacionais que os distinguem dos mercados de consumo, os quais so apresentados na tabela 1.

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Tabela 1 - Uma comparao entre compradores organizacionais e consumidores Compradores Organizacionais Pouco Grande

Caracterstica Nmero de compradores no mercado Tamanho das compras (quantidade e valor unitrio) Critrios de deciso Interdependncia entre comprador e vendedor Nmero de pessoas envolvidas nas decises de compras Fonte: CHURCHILL JR.; PETER, 2003, p. 174.

Consumidores Muito Pequeno

Primariamente racionais Forte

Racionais e emocionais Fraca

Muitas

Poucas

Como apresentado na tabela anterior, o mercado business-to-business (B2B) ou organizacional, tambm conhecido como mercado industrial ou empresarial, diferencia-se do mercado consumidor no somente por ter uma quantidade menor de compradores ou pelo porte das compras, mas tambm, alm dos critrios e nmeros de pessoas envolvidas na deciso, pela relao de dependncia mtua entre a empresa compradora e a vendedora. Segundo Kotler (2003), dentre outras variveis associadas no mercado organizacional, as relaes desfrutam de um carter mais estreito entre cliente e fornecedor.

De acordo com Hutt e Speh (2002), os relacionamentos no mercado industrial [e organizacional] so normalmente estreitos e duradouros. A concretizao de uma venda no constitui o fim de um relacionamento, ao contrrio marca seu incio. Uma das razes que justifica a longevidade da relao nesse tipo de mercado so os indispensveis investimentos de tempo, habilidades, recursos financeiros para identificar, negociar e ajustar as transaes a um novo parceiro (GRNHAUG, 2000).

Para Turnbull e Leek (2005, p. 104), os mercados B2B


[...] so caracterizados por interao, dependncia mtua e confiana. A negociao comum e o sucesso nos negcios muitas vezes determinado pela habilidade de indivduos no gerenciamento de relacionamentos fornecedor-cliente durante perodos de tempo considerveis. Essas interaes podem envolver muitas pessoas de funes e nveis diferentes tanto nas empresas fornecedoras como nas empresas clientes.

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Outra importante caracterstica do mercado B2B que a compra geralmente uma atividade em grupo. As atividades relacionadas ao processo de compras, assim como as decises que incorrem neste processo, so divididas entre os agentes que formam a unidade de processo decisrio ou central de compras. Esta central pode ser estruturada em distintos papis, o que no impede que estas funes sejam desempenhadas exclusivamente por uma mesma pessoa ou por pessoas diferentes. Uma estrutura muito difundida (CHURCHILL JR.; PETER, 2003; KOTLER, 2003) a sugerida por Webster e Wind (1975), que aponta os principais papis desempenhados em um centro de compras:

Iniciadores; Usurios; Compradores; Tomadores de deciso; Influenciadores; Guardies.

Baseado em uma reviso da literatura, no entanto, Turnbull e Leek (2005) sugerem uma composio ampliada dos papis do centro de compras, os quais podem ser descritos da seguinte forma:

Elaboradores de Polticas: agentes que criam certas polticas gerais na atividade de compras;

Compradores: agentes que tem autoridade formal para a emisso do pedido de compras; Usurios: agentes que utilizam ou utilizaram o produto; Tecnlogos: agentes cujo conhecimento tecnolgico permite que se diferencie tecnicamente o produto segundo seu desempenho;

Influenciadores: agentes que influenciam direta ou indiretamente o processo decisrio por meio de informaes e critrios para a avaliao de aes de compras;

Guardies: controlam o fluxo de informaes e, logo, exercem certo tipo de influncia na deciso;

Decisores (ou tomadores de deciso): pessoas que tm autoridade formal para aprovar a compra.

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Para Wind (apud WEBSTER e WIND, 1975; apud KOTLER, 2003), o comprador industrial enfrenta trs situaes distintas de compras: recompra simples ou direta, recompra modificada, e nova tarefa. A recompra simples ou direta uma situao recorrente e sistematizada que pode tornar-se rotineira e no necessita de novas informaes. J a recompra modificada o resultado da recompra simples ou da nova tarefa, geralmente fruto de alteraes de preo, de especificaes ou de problemas com o fornecedor. E, por ltimo, a nova tarefa uma situao de compras sem precedentes na organizao, consequentemente necessita-se de muita informao nestes casos, e quanto maior o risco e o custo, maior ser o nmero de pessoas envolvidas.

Segundo Webster e Wind (1975), estas situaes implicam no processo decisrio do comprador e no comportamento relacional deste com o vendedor. Por essa razo, pode-se inferir que o contexto no qual o comprador efetua a aquisio de um produto implica diretamente em uma necessidade diferente de informao sobre o produto e o mercado, para a tomada de deciso, para cada situao de compra; como consequncia, implica tambm em um modo diferente de interagir com o fornecedor, pois, usualmente, afeta a relao de dependncia e de necessidade de confiana durante o processo de obteno de informaes izados a seguir.

Em algumas situaes, os produtos comercializados para o mercado B2B so os mesmos que Na Introduo, o autorEm algumas situaes, os produtos comercializados para o mercado os do mercado B2C (de consumo) o que muda apenas a natureza do cliente. De maneira geral, os clientes organizacionais tambm podem ser classificados quanto a sua natureza em trs grupos: empresas comerciais (usurios, produtores originais de equipamentos, revendedores e distribuidores), rgos governamentais, e instituies (HUTT; SPEH, 2002). Na figura 3 possvel identificar diferentes tipos de empresas comerciais considerando uma cadeia de fornecimento, por exemplo, de fotocopiadoras.

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Fornecedores Primrios Fabricantes de resinas, chapas de ao...

Fornecedores Diretos Peas plsticas injetadas, componentes eletrnicos...

Produtores de Fotocopiadora Materiais de compra utilizados na produo de equipamentos

Distribuidores e Revendedores Equipamentos fotocopiadoras

Compradores de produtos ou servios de fotocopiadora Consumidores

Marketing B2B

Marketing B2B Marketing de Consumo (individual e domstico) e Marketing B2B (organizaes) Figura 3 - Cadeia de suprimentos de fornecimento de fotocopiadoras

Marketing B2B

Fonte: Adaptado pelo autor.

Conforme Turnbull e Leek (2005, p. 104), embora transaes especficas [...] normalmente sejam importantes, o relacionamento geral que crucial para o sucesso [em mercados empresariais]. Em outras palavras, aspectos relacionais tm um papel central nos processos de troca comercial, principalmente em mercados organizacionais; logo, a compreenso de fatores relevantes que afetam o relacionamento comercial podem contribuir para a compreenso de variveis que atingem tambm o resultado da transao comercial entre as organizaes.

2.2 TRANSAO COMERCIAL E O RELACIONAMENTO COMERCIAL B2B

De acordo com Kotler, o principal conceito do marketing a transao. A transao a troca de valores entre duas partes (2003, p. 34). O processo de troca, o qual envolve a oferta de um produto na expectativa de receber algo em troca (ENIS, 1973), o meio de atender as necessidades e desejos e um fator-chave para o entendimento da dinmica das relaes comerciais entre os diversos atores sociais.

Para Kotler (2003, p. 34), do ponto de vista mercadolgico, existem cinco condies indispensveis para que a troca ocorra, a saber:

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(1) Que existam pelo menos duas partes. (2) Que todas as partes possuam algo que possa ter valor para as outras partes. (3) Que todas as partes tenham capacidade de comunicao e de entrega. (4) Que todas as partes estejam livres para aceitar ou recusar a oferta de troca. (5) Que todas as partes acreditem ser adequado participar da negociao.

Um tema central para entender a troca de mercado que durante o processo o valor dado e recebido (FRANKWICK; PORTER; CROSBY, 2001). Este valor reflete o benefcio total que os clientes recebem para o custo total que a eles incorrem (BERRY; PARASURAMAN, 1991). Contrariando o senso comum, os valores envolvidos na troca no esto somente na valorao de aspectos de utilidade objetiva do produto, mas tambm em aspectos sociais e psicolgicos.

Segundo Houston & Gassenheimer (1987), as trocas derivam de dois tipos de valores: valores engendrados pelo produto (resultado) e valores derivados do ato da troca (ao, experincia e resultado). E ainda, para Bagozzi (1975), podem ser classificados em trs tipos: funcional (de ordem econmica, explica-se pelos valores tangveis), simblica (de ordem social e psicolgica, explica-se pelo simbolismo e valores intangveis) e o mixed (a mistura dos dois).

Um atributo percebido como valor quando torna-se um meio para atingir os interesses (funcionais/simblicos) das pessoas ou das organizaes. Olhar os valores sob a perspectiva dos interesses permite analisar os fatores envolvidos nas trocas de forma mais abrangente e profunda, assim como as partes atribuem valor aos produtos, alm de permitir uma anlise que transcenda o tempo presente da troca, pois os interesses tambm envolvem as experincias passadas e as expectativas futuras do relacionamento (CARPENTER, 2001).

Baseado no que foi previamente apresentado , pode-se inferir que o processo de troca de mercado um processo interativo que tem por objetivo a transferncia de propriedade de forma definitiva (posse) ou temporria (permisso de uso) de recursos entre no mnimo dois atores sociais, podendo ser indivduos e/ou organizaes. E conforme os interesses e habilidades de negociao das partes envolvidas na troca, valores funcionais e simblicos so criados, comunicados e atribudos ao(s) objeto(s) nesta troca, assim como a toda dinmica (atos, experincias e resultados) que envolve este processo. O acordo a respeito dos valores o ponto fundamental para que a troca ocorra. Quando o acordo de fato acontece, dizemos que ocorre uma transao (KOTLER, 2003, p. 34).

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O relacionamento inerente a toda transao comercial, e h muito tempo sua importncia vm sendo destaque e objeto de estudo de muitos pesquisadores da rea de marketing (BAKER, 2000; TERCERO, 2000). Segundo Grnroos, a construo do relacionamento cliente-fornecedor resultado da satisfao gerada por meio de trocas mtuas e do desempenho no cumprimento das promessas (2002). Ou seja, alm da transao propriamente dita, a conduta do fornecedor frente aos compromissos assumidos durante o processo de troca o fator de avaliao que o cliente possui para dar continuidade na relao comercial.

Dentro da perspectiva da natureza da relao com o cliente, Kotler declara que o marketing de relacionamento tem contribudo para uma importante mudana de paradigma, por se tratar da evoluo da mentalidade competitiva e conflituosa para uma nova abordagem pautada pela interdependncia e cooperao (2003, p. 134). De acordo com Gummesson (2002), a relao que as estratgias de marketing devem buscar uma relao do tipo ganha-ganha e de criao de valor, isto , um relacionamento colaborativo orientado por solues criativas que favoream e privilegiem a relao comercial.

As relaes comerciais, no entanto, so dinmicas e sofrem alteraes ao longo do tempo. Levitt (1985) explica que um comprador de transaes contnuas busca no somente fechar um negcio, mas estabelecer um processo de fornecimento. Em outras palavras, procura por um fornecedor para instituir uma relao comercial de longo prazo. Ele tambm introduziu, para ilustrar este tipo de relao comercial, a analogia do casamento, que tornou-se popular como sendo uma forma de explicar o vnculo entre comprador e vendedor, assim como a importncia do tempo para este tipo de interao. Para ele, a deciso do comprador de transaes contnuas de comprar de um determinado fornecedor, ou seja, de realizar uma transao comercial com outra organizao tambm uma deciso de entrar em um relacionamento vinculado. O relacionamento comea com uma primeira transao comercial (namoro) e avana (casamento), isto , a repetio contnua das transaes e relao estreita, cujo sucesso (continuidade do casamento) ou o fracasso (divrcio) depende, em boa parte, da interao e da administrao do relacionamento pelos agentes de vendas da empresa fornecedora.

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2.2.1 Tipos de Relacionamentos Comerciais

A natureza dos relacionamentos comerciais pode assumir diferentes formas. Webster (1992) coloca estas variaes de relacionamentos dentro de um continuum que varia desde transaes puras at empresas hierarquicamente integradas (Figura 4). Conforme as organizaes avanam neste continuum, usam mais controles burocrticos e administrativos e menos controles de mercado que buscam eficincia econmica. Nas trs primeiras categorias, apesar de existir uma evoluo na confiana e credibilidade ao longo desses estgios e, consequentemente, benefcios de uma relao comercial mais estvel, a transao baseada no menor preo, que assume o papel principal nas negociaes. As partes disputam e se veem como adversrios na conquista de uma maior parte do valor econmico gerado. A partir do quarto nvel a parceria cliente-fornecedor, a relao de longo prazo que se estabelece est fundamentada em duas dimenses: interdependncia e reciprocidade. A relao estratgica entre as empresas, nesses casos, de cooperao e visa alcanar metas de longo prazo com a relao comercial que beneficie a ambos.

1 Transaes

2 Transaes Repetidas

3 Relacionamento de Longo Prazo

4 Parceria ClienteVendedor

5 Aliana Estratgica

6 Rede de Organizaes

7 Integrao Vertical

Figura 4 - As variaes dos tipos de relacionamentos em marketing FONTE:WEBSTER, F. E. The changing role of marketing in the corporation. Journal of Marketing, 1992.

Palmer (2007), no entanto, argumenta que a relao comercial estabelecida entre o cliente e fornecedor uma deciso estratgica, e deve ser discutida na perspectiva de qual a mais adequada para cada cliente com os quais a empresa interage. Ou seja, o relacionamento comercial no um processo contnuo e em desenvolvimento, mas sim uma oportunidade para se adaptar a um contexto comercial. Conforme a figura 5, Palmer sugere trs tipos de relacionamento: transacional, transaes sustentadas e relacional.

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Figura 5 - Modelo de relacionamento FONTE:PALMER, R. The transaction-relational continuum: conceptually elegant but empirically denied. Journal of Business & Industrial Marketing, 2007, p. 445.

Segundo sua proposta, a continuidade das transaes no indica se o cliente est desenvolvendo uma relao comercial de lealdade, com qualidade e com a perspectiva de uma relao de longo prazo com o fornecedor, pois ele pode estar realizando transaes repetidas somente por convenincia ou oportunismo. A estabilidade e a qualidade da relao comercial esto baseadas no grau de confiana e no comprometimento existente na relao ao longo do tempo.

As escolhas que envolvem o tipo de relacionamento no so unilaterais, portanto, no uma deciso do fornecedor. Assim sendo, alm da estratgia comercial ou do tipo de atividade, o tipo de relacionamento depende das escolhas feitas pelo cliente. Ele pode ter uma orientao de relacionamento somente para a transao e, mesmo assim, ser um cliente rentvel para a organizao vendedora em uma perspectiva de longo prazo. Contudo, em boa parte dos mercados organizacionais, de grande valia manter um relacionamento estvel e de qualidade com o fornecedor.

2.2.2 O Comprador Organizacional: o valor do relacionamento com o fornecedor

Segundo Ahner (2009), o principal objetivo das empresas maximizar os lucros para os acionistas, e nesse mbito as questes conflitantes para a empresa so tratadas como assunto legal. Os atores que desempenham papis de representar a empresa e arbitrar em seu nome,

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desempenham suas atividades pela perspectiva da lucratividade e dos benefcios que suas decises possam trazer para a organizao e para si mesmos. Entretanto, estes profissionais carregam consigo, para dentro das organizaes, seus valores pessoais os quais so s vezes, em parte, divergentes do que lucrativo para a empresa.

Dentro de uma organizao, os agentes de compras precisam expor que suas decises so as melhores para os interesses da organizao e, ao mesmo tempo, atender seus interesses e valores pessoais. As organizaes esperam que os compradores organizacionais mostrem decises altamente racionais, no sentido de custar menos ou de trazer para a organizao um retorno maior do que outras alternativas (CHURCHILL JR.; PETER, 2005, p. 173). Todavia, muitas vezes a organizao estabelece diretrizes e recompensas baseadas em decises que transmitem a impresso de coerncia (BAZERMAN; NEALE, 2000). Estas orientaes podem resultar em um paradoxo, pois a coerncia estabelece uma relao de continuidade com o passado as mesmas solues para os mesmos problemas; enquanto que a lucratividade, de certa forma, ignora o passado e busca benefcios no presente e no futuro.

Por sua vez, o comprador, no exerccio da atividade de compra, tambm procura solues satisfatrias aos subproblemas pelos quais responsvel (WEBSTER; WIND, 1975, p. 95), o que no necessariamente a melhor deciso racional para a organizao. Historicamente, os compradores tm sempre procurado fontes confiveis de fornecimento, com preos justos, e que contribuam para reduzir a dissonncia e as incertezas resultantes, por terem que considerar cada nova transao como uma nova deciso (BAKER, 2000). Em outras palavras, a reputao de um fornecedor, baseada em experincias passadas, pode ter valor para um comprador.

Segundo Bazerman, em todos os aspectos de nossas vidas, devemos administrar o risco fazendo trocas entre resultados e custos (2004, p. 55). E, de acordo com Raiffa (2003, p. 16), qualquer acordo risco. Assim sendo, mitigar os sentimentos quanto ao risco, como a incerteza e a dissonncia a um nvel aceitvel, pode implicar, para o comprador, em uma avaliao de quanto vale o relacionamento comercial com um determinado fornecedor, pois nem sempre a alternativa que apresenta o menor valor financeiro inicial tambm a de um fornecedor que tenha uma boa reputao, ou melhor, da fonte mais confivel.

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Portanto, um dilema que pode surgir para o comprador, no que tange a questo do relacionamento comercial, o de comprar de uma fonte confivel e correr o risco de pagar desnecessariamente um valor maior por isso, ou arriscar a compra de um fornecedor alternativo para reduzir os custos e obter o custo final maior devido um fornecimento inadequado.

O valor idiossincrtico e subjetivo consequentemente, descobrir o que tem valor principalmente para o cliente, algo que esteja alm dos resultados tangveis de uma transao, no fcil (KRISHNAMURTHI, 2001), nem mesmo para o prprio comprador. Portanto, tambm no simples mensurar o valor da reputao de um fornecedor e justificar decises baseadas nela ao efetuar uma compra. Entretanto, colaborar com um parceiro comercial no qual se tenha confiana, com o objetivo que este possua a melhor proposta, algo que, muitas vezes, depende do agente de compras e de sua disposio em compartilhar informaes.

2.2.3 Colaborao e Confiana na Relao Comercial no Mercado Organizacional

O desenvolvimento do relacionamento comercial resulta das experincias decorrentes dos episdios de interao, sendo que cada episdio contribui de uma forma geral para a formao da confiana mtua ente os parceiros. Estes episdios podem ser analisados em termos de trocas, tais como: troca de produtos, troca de informaes, troca de dinheiro ou trocas sociais. A sequncia de experincias relacionada troca produz opinies preconcebidas em relao aos papis dos indivduos e organizaes (TURNBULL; LEEK, 2005), as quais exercem influncia sobre as expectativas para relacionamentos futuros.

A confiana pode ser conceituada como um processo comunicativo de criao de sentido, destacando atividades interpretativas e comunicativas de criao de sentido que so ento traduzidas em ao (CLEGG; HARDY, 2001, p. 299). Assim, pode-se dizer que a confiana que estabelecida na relao comercial fruto das experincias com a interao entre os agentes de compras e vendas e com a transao per se, filtrada pelos critrios de julgamento do sujeito, e so traduzidas em aes que no mbito das relaes podem ser colaborativas, ou no, em transaes no futuro.

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Logo, a experincia de troca entre parceiros influencia a relao de confiana e, por consequncia, as aes colaborativas em um sistema que se retroalimenta (Figura 6), sendo que a percepo da experincia de troca, em funo do tempo, a fora motriz que determina o nvel de confiana na relao.

Experincia de troca com o parceiro

Relao de confiana

Aes colaborativas

Figura 6 - Dinmica do desenvolvimento da confiana Fonte: Adaptado pelo autor.

A confiana um requisito fundamental para os negcios. Na interao comprador-vendedor, a confiana um facilitador para o processo de troca. Os agentes de compras no podem prever todos os possveis resultados em uma relao de troca ou desenvolver instrumentos legais que os protejam de todos os provveis comportamentos oportunistas do parceiro comercial. O oportunismo, neste caso, refere-se a uma revelao incompleta ou distorcida de informaes, especificamente voltada a esforos para enganar, alterar, disfarar, ofuscar, ou, de outra maneira confundir parceiros numa transao (BARNEY; HESTERLY, 2007, p. 135). E, nesse sentido, todos esto sujeitos a serem vtimas de comportamentos oportunistas em uma relao comercial, portanto, o nvel de confiana no outro um fator que implica diretamente nas aes e decises comerciais do cliente.

Em uma pesquisa realizada por Morgan e Hunt (1994), eles identificaram que os clientes que confiam nos fornecedores apresentam maior nvel de colaborao, enquanto que Doney e Cannon propem que a confiana exerce uma funo de qualificao do fornecedor (1997). Respectivamente, nos estudos citados, so atribudos dois papis confiana na relao

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cliente-fornecedor. Primeiro, a confiana como fator de quantificao de investimento em um determinado fornecedor em detrimento de outro (quanto colaborar); segundo, o de fator de seleo e classificao do fornecedor (com quem colaborar). Assim sendo, a confiana um requisito, muitas vezes implcito, que contribui para justificar a preferncia do comprador por um determinado fornecedor e, por conseguinte, a deciso de favorec-lo.

O principal ponto de confiana entre comprador e vendedor consiste na dependncia daquilo que for dito ou prometido pelo outro para que este tome suas decises. Ou seja, o comprador assume riscos como uma condio para que a troca ocorra, acreditando que aquilo que a outra parte prometeu realmente acontecer (SWAN, J. E. et al., 1988). Dessa forma, a confiana significa correr riscos, ser aberto crtica, a fim de alcanar algo que no pode ser alcanado de outra forma (CLEGG; HARDY, 2001, p. 300). Para o comprador, no caso da transao comercial, o risco assumir que o fornecedor ou o vendedor tenha uma conduta transparente e comercialmente aceitvel no processo de troca, ou seja, que no mnimo honre o acordo.

2.2.4 O Papel do Vendedor no Relacionamento Comercial

A relao fornecedor-cliente pode ser um reflexo muito prximo do tipo de relacionamento existente entre vendedor-comprador. Um exemplo desta relao pode ser encontrado em uma pesquisa realizada com profissionais envolvidos no processo de deciso de compra em indstrias manufatureiras americanas. Os resultados desta pesquisa sugerem que a confiana interpessoal desenvolvida no vendedor transferida para a empresa fornecedora e desempenha um importante papel na qualidade e na longevidade do relacionamento entre cliente e fornecedor (DONEY; CANNON, 1997).

Em alguns casos, a principal forma quando no a nica de interao com os clientes, a venda pessoal (CROSBY; EVANS; COWLES, 1990; LAS CASAS, 2006), ou seja, por meio de contato com um vendedor. Alm do mais, diferentemente de outras funes, em muitos casos o agente de vendas de uma organizao tem como um de seus principais papis a construo e o desenvolvimento do relacionamento de longo prazo com o cliente (CHURCHILL JR.; PETER, 2003; FUTRELL, 2003; WEITZ; BRADFORD, 1999).

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Em diversas empresas, mesmo quando outras pessoas interagem com o cliente durante o processo em que ocorre a transao, a responsabilidade de negociar qualquer acordo comercial e mediar os demais pontos que envolvem o relacionamento com o cliente, seja ele um indivduo ou uma organizao, exclusiva do vendedor.

Existem vrias pesquisas (CROSBY, L. A.; EVANS, K. R.; COWLES, D., 1990; DONEY; CANNON, 1997; RAMSEY; SOHI, 1997) que indicam, do ponto de vista do comprador, quais atitudes e comportamentos do vendedor so fatores importantes na construo do relacionamento; em outras palavras, o modo como os agentes de vendas agem exerce influncia na deciso do cliente de estabelecer, desenvolver e manter um relacionamento com o fornecedor.

Uma crtica a venda pessoal e a negociao partiu de Kotler (2003) que afirmou que estas so, em boa parte dos casos, orientadas para transaes, referindo-se uma viso de curto prazo na relao comercial e ao foco excessivo na venda imediata. Alis, muitos autores apontam que este tipo de venda est com os seus dias contados (MCKENNA, 1999; HENDERSON; GREENE, 1996; KOTLER, 2003). Para Weitz e Bradford (Tabela 2) houveram mudanas ao longo do tempo com relao aos objetivos da fora de venda e em sua orientao; estas alteraes devem refletir na reorientao das funes de vendas para a construo de relacionamentos de longo prazo.

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Tabela 2 - Papis do vendedor Papel/Era


Objetivo da fora de vendas Orientao na fora de vendas Tarefas crticas do vendedor

Produo
Efetuar vendas

Vendas
Efetuar vendas

Marketing
Satisfazer as necessidades dos clientes

Parceria
Construir relacionamentos

Necessidades do vendedor a curto prazo

Necessidades do vendedor a curto prazo

Necessidades do cliente e comprador a curto prazo

Necessidades do cliente e comprador a longo prazo

Fazer pedidos, entregar produtos

Convencer os compradores a comprarem produtos

Compatibilizar ofertas disponveis com as necessidades do comprador

Criar novas alternativas compatibilizando as necessidades do comprador com a capacidade do fornecedor Construir e manter relacionamentos com clientes Gerenciador de conflito

Atividades do vendedor

Fazer telefonemas comerciais informando aos clientes sobre as ofertas da empresa

Influenciar clientes utilizando uma abordagem agressiva de vendas Persuasor

Influenciar clientes por meio da prtica de vendas versteis

Construir e manter o relacionamento com o cliente

Papel do vendedor Foco do gerenciamento de vendas (seleo, treinamento, motivao, avaliao e compensao)

Fornecedor

Solucionador de problemas Vendedor individual

Gerador de valor

Vendedor individual

Vendedor individual

Equipes de vendas e lderes de equipes de vendas nfase na seleo e motivao das equipes e desenvolvimento de liderana e habilidade de gerenciar conflitos dos gerentes de contas

nfase na distribuio eficiente dos recursos e motivao do vendedor para trabalhar mais

nfase na distribuio eficiente dos recursos e motivao do vendedor para trabalhar mais

nfase na seleo e treinamento para melhorar a capacidade e motivao do vendedor para trabalhar mais

Fonte: WEITZ; BRADFORD (1999, p. 242). Adaptado pelo autor.

E, como comentado anteriormente, a construo do relacionamento comercial est fundamentada na relao de confiana. Portanto, uma das tarefas do vendedor prezar pela reputao da empresa, a qual ele representa na esfera das transaes comerciais, por meio de uma conduta pessoal que promova a confiana da organizao cliente, principalmente, a dos agentes de compras.

2.3 NEGOCIAO

muito comum na literatura sobre negociaes, textos que as apresentem como algo que faz parte da vida cotidiana das pessoas desde a mais tenra idade, e citam como exemplos as

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primeiras interaes e desacordos entre os bebs e seus pais na definio das rotinas dirias. Existe, nesse exemplo, um descompasso claro naquilo que proposto pelos pais ao beb e vice-versa com seus respectivos interesses, ou seja, uma situao de conflito. Entretanto, h tambm o reconhecimento da necessidade do outro para atingir os prprios interesses, isto , uma relao interpessoal de dependncia mtua onde um dos elementos-chave caracterizam uma situao de negociao (LEWICKI; BARRY; SAUNDERS, 2009). Portanto, percebida a dependncia mtua, eles logo buscam meios de alinhar seus interesses, de forma que atenda a ambos e possibilite o desenvolvimento de uma convivncia mais agradvel e duradoura.

Segundo Cohen (2004, p. 13), a negociao um campo do conhecimento e empenho que visa a conquista de pessoas de quem se deseja alguma coisa. Pela definio, entende-se que negociar uma atividade que parte do princpio de que os interesses do negociador so atendidos mediante a permisso da outra parte com quem se est negociando. O outro negociador, ou a entidade negociadora, est entre o negociador e os seus interesses o outro a barreira que o separa dos seus interesses e, tambm, o meio para atingi-los. Assim sendo, a negociao pode ser vista como uma maneira de interagir com o outro a fim de influenci-lo para que este conceda aquilo que se deseja.

De acordo com Fisher, Ury e Patton (1994, p. 15), a negociao uma comunicao bidirecional concebida para chegar a um acordo, quando voc e o outro lado tm algum interesse em comum e outros opostos. Ou seja, a razo da negociao est no fato de que existem, na relao entre os negociadores, interesses de um lado que implicam em no atender aos interesses do outro, isto , interesses conflitantes ou um ponto de conflito. Entretanto, devido ao reconhecimento dos interesses em comum, as partes buscam simultaneamente uma soluo que maximize o atendimento dos interesses de ambos e que promovam um acordo que sobrepuje as divergncias. O ideal que o resultado da negociao para ambos seja melhor do que uma deciso unilateral.

Outro ponto importante da definio de Fisher, Ury e Patton (1994) que o acordo, aqui entendido como uma deciso tomada em conjunto sobre pontos divergentes, fruto de uma comunicao bidirecional. Desta forma, o desenvolvimento do processo de negociao envolve fundamentalmente a troca de informao, de forma instrumental, entre as entidades, sejam elas indivduos ou grupos. As informaes em uma negociao so transmitidas e percebidas dentro de um trnsito de mensagens (verbais ou no) que circulam em uma via de

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mo dupla, sendo que os participantes do processo no tm somente o intuito de us-las para influenciar a deciso do(s) outro(s), mas tambm para obter informaes que os auxiliem nas prprias decises. Portanto, plausvel afirmar que a construo do acordo resulta do intercmbio e do processamento simultneo das informaes processamento este que abrange a atribuio de sentido e valor s mensagens transmitidas, tanto as verbais quanto as no-verbais.

Para Lax e Sebenius (1986, p. 11), a negociao um processo de interao potencialmente oportunista pelo qual duas ou mais partes, com algum conflito aparente, procuram fazer melhor atravs de uma ao decidida juntamente do que eles poderiam fazer de outra forma. Visto que o ponto fundamental dessa interao a troca de informao, aceitvel inferir que a maior parte das possibilidades de agir oportunamente durante o desenvolvimento de uma negociao por meio da manipulao das informaes emitidas, e a principal motivao para o oportunista a possibilidade de maximizar o resultado desejado por intermdio de seu oponente, independente do que isto venha a acarretar ele.

Entretanto, de acordo com Fisher, Ury e Patton (1994, p. 38), a maioria das negociaes ocorre num contexto de um relacionamento contnuo em que importante conduzir cada negociao de maneira que ajude, e no prejudique as relaes futuras e as futuras negociaes. Em outras palavras, a atitude do negociador tem um papel de agente catalisador no desenvolvimento e na continuidade das relaes interpessoais. Embora a atitude tenha sua importncia, o impacto na relao se d no sentido e no valor atribudo ela pelo outro. Na maioria dos contextos, portanto, agir de forma oportunista expor a continuidade da relao e as futuras transaes, dependendo da interpretao e do valor dado a atitude pelo outro, a uma situao que implique em prejuzos ao oportunista.

Por esta razo, alm da resoluo das questes conflitantes, o negociador, principalmente em contextos cuja perspectiva da relao de longo prazo, deve ter como objetivo adicional a manuteno e, quando possvel, a promoo do relacionamento a um patamar superior. E isso s possvel mediante a satisfao do oponente com o resultado obtido por meio da negociao, e que, por consequncia, deriva do atendimento dos interesses, necessidades e seus desejos com a negociao. Logo, o melhor resultado para uma negociao um acordo mutuamente satisfatrio, onde os envolvidos neste processo tenham a percepo de que alcanaram tal resultado dessa forma.

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A negociao, segundo Raiffa (2003), pode ser dividida de duas formas: distributiva e integrativa. Na distributiva, apenas um assunto discutido, sendo que dessa forma somente uma parte ganha, ou melhor, o ganho de um depende impreterivelmente da perda do outro. Neste tipo, o foco de cada um est no prprio resultado, ou seja, o negociador tem o intuito de atender apenas aos interesses que lhe convm. Enquanto que na integrativa, esse fator nico convertido em multifatores, partindo do princpio de que cada lado aplica diferente valor aos diversos fatores, podendo assim realizar trocas de algo que seja de pouco interesse para o negociador e de muito interesse para seu oponente por algo de maior valor para ele e de menor valor para o outro (BAZERMAN; NEALE, 1998).

A confiana e a transparncia na troca de informaes so fundamentais para que a negociao integrativa evolua para um acordo, pois necessrio que o negociador e seu oponente saibam os interesses um do outro, podendo dessa forma propor termos que os levem a um acordo mutuamente satisfatrio. O fluxo de informao torna-se primordial nesse modelo de negociao, e esta assume um formato de relao colaborativa, na qual os fatores intangveis tem peso e importncia, entre eles incluem-se fatores como reputao das partes, orgulho, princpios e senso de justia (LEWICKI; HIAM, 2003, p. 185).

A veracidade das informaes trocadas imprescindvel para que os recursos disputados sejam organizados de maneira que atenda satisfatoriamente a ambos os lados. Por esta razo, dois dos dilemas fundamentais em negociao esto relacionados troca de informao: o grau de confiana na informao fornecida pelo oponente e a honestidade ao compartilhar a informao (LEWICKI; BARRY; SAUNDERS, 2009). O negociador deve coletar informaes e determinar se estas so confiveis ou no; alm disso, precisa decidir se ser totalmente honesto contando toda a verdade para o seu oponente durante o desenvolvimento da negociao. No primeiro caso, portanto, acreditar em tudo pode levar a decises baseadas em informaes incorretas, as quais podem ter sido transmitidas com o objetivo de manipular e fortalecer a posio do outro. Ao passo que, ser honesto e compartilhar francamente toda a informao para o outro lado (como exemplo, os limites e prioridades) pode enfraquecer a posio do negociador frente seu oponente. Por esta razo, a informao tida como a principal fonte de poder dentro do processo de negociao (MARTINELLI; ALMEIDA, 2006).

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Como parte de um pressuposto conflito de interesses, os negociadores tm que lidar com tenses naturais que representem foras opostas em suas decises. Desse modo, alm da confiana e da transparncia para que se alcance um acordo mutuamente satisfatrio, importante que os recursos disputados sejam organizados e dispostos de forma que atenda aos interesses de ambos os lados. Assim sendo, a negociao nada mais do que uma espcie de soluo criativa de problemas (BAZERMAN; NEALE, 1998, p. 36), pois o negociador deve influenciar seu oponente a tomar decises por meio de propostas que otimizem o atendimento de interesses mtuos, cujos resultados para ambos maximizem o alcance dos respectivos interesses com a transao. Para Marcondes (1993, p. 2), negociar uma prova da capacidade criativa das pessoas.

As estratgias de negociao transitam entre os resultados alcanados e/ou o relacionamento entre os negociadores. Lewicki e Hiam (2003) propem uma anlise de estilos de negociao baseada em duas dimenses: a importncia do relacionamento e a importncia do resultado. A figura posterior (Figura 7) apresenta estas duas dimenses dispostas em dois eixos, os quais exprimem o nvel de importncia (grande ou pequena), e por consequncia da correlao entre elas exibe cinco estilos de negociao (evitar, conciliar, competitivo, colaborativo e concesso).

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Grande

Conciliar
Perder para ganhar

Colaborativo
Ganhar-ganhar

Concesso
Importncia do RELACIONAMENTO Dividir a diferena

Evitar
Perder-Perder Pequena Pequena

Competitivo
Ganhar a qualquer preo Ganhar perder

Importncia do RESULTADO
Figura 7 - Estilos de negociao

Grande

Fonte: LEWICKI; HIAM (2003). Adaptado pelo autor.

No primeiro dos estilos, a negociao competitiva, o resultado mais importante do que o relacionamento. Este estilo clssico, pois muitas pessoas associam a negociao estratgias competitivas. A colaborativa aquele no qual o negociador importa-se tanto com o relacionamento como com o resultado; logo, busca um resultado onde todos ganhem. J a concesso uma maneira simples, rpida e justa de resolver problemas pela qual os envolvidos dividem lucros e prejuzos. E, por fim, em ambos os estilos conciliar e evitar no h foco no resultado imediato, diferenciam-se pelo fato de que no estilo evitar o relacionamento no importante o suficiente para que o negociador inicie um processo de negociao, e no estilo conciliar o mais importante o relacionamento, ou seja, abre-se mo do resultado de hoje na expectativa de ganhar no futuro.

Alm dos estilos alinhados com os interesses dos negociadores, uma negociao de sucesso envolve tambm o gerenciamento e a resoluo de fatores tangveis e intangveis (LEWICKY; BARRY; SAUNDERS, 2009). Segundo Cohen (2004, p. 153):

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A negociao mais do que uma troca de objetos materiais. um modo de agir e comportar-se que pode desenvolver compreenso, crdito, aceitao, respeito e confiana. a abordagem, o tom de voz, a sua atitude, o mtodo que usa e o interesse que demonstra pelos sentimentos e pelas necessidades da outra parte.

Sucintamente, baseado nos conceitos apresentados, factvel afirmar que a negociao um processo interativo, o qual envolve pelo menos quatro estgios essenciais por parte dos negociadores, no necessariamente em ordem, na busca pela resoluo de um problema: a troca de informaes, a anlise de informaes (atribuio de sentido), o julgamento (atribuio de valor) e a deciso conjunta (acordo); e que a relao entre os negociadores modifica-se em funo do tempo, agregando elementos intangveis, tais como reputao, credibilidade, e confiana, os quais influenciam o negociador em todos os estgios, e consequentemente no resultado da negociao e no relacionamento futuro entre eles. A atitude do negociador, alm de sofrer a influncia dos elementos intangveis e das experincias anteriores, tambm fruto da importncia atribuda por ele ao resultado e ao relacionamento.

2.3.1 Estratgias de Negociao Comercial: o Relacionamento com Cliente

Para Kotler (2003) a negociao no est presente em todas as transaes. Por exemplo, as transaes que ocorrem de forma rotineira geralmente no requerem a discusso de condies comerciais definidas anteriormente. Entretanto, mesmo nessas condies, o cliente ou o fornecedor pode, em algum momento, buscar uma reviso dos termos antes acordados e dar incio a um processo de negociao. Todavia, em outro extremo desse continuum, as transaes de produtos complexos e personalizados tm como caracterstica uma troca baseada na negociao simultnea de vrios termos comerciais.

Contudo, independente do tipo de transao, assim como a divergncia de interesses inerente ao relacionamento humano, principalmente na relao comercial, a negociao imprescindvel na continuidade do relacionamento entre cliente e vendedor, em uma situao onde ambos tem liberdade de escolha. Portanto, devido ao fator relao humana, possvel afirmar que todas as transaes comerciais so potencialmente passveis de incorrerem em um processo de negociao.

Segundo Webster, a negociao comercial pode ser definida como sendo

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[...] um processo que tenta maximizar o valor da interao para ambos, comprador e vendedor. Isto reconhece o fato que as partes esto em situao de barganha de interao estratgica e que a cooperao pode incrementar o valor total da interao. Alm do mais, isto reconhece a interdependncia de comprador e vendedor e permite a cada ator aceitar uma meta de maximizao do valor total da interao ao invs de tentar maximizar a sua parte. Isto envolve uma viso de longo-prazo da relao cliente-vendedor (WEBSTER, 1991, p. 86).

Neste momento, cabe definir estratgia e ttica. Segundo Matus, uma estratgia um clculo de interao social que toma conscincia da existncia do outro para alcanar o resultado perseguido (2005, p. 417). De acordo com Kotler, a estratgia de negociao um comprometimento com uma abordagem geral que tenha boas chances de alcanar os objetivos do negociador (2003, p. 657). Sendo que a estratgia algo feito fora da viso do outro, enquanto que as tticas so medidas imediatas tomadas frente a uma interao com o outro (WHIPP, 2004). Em suma, por meio destes conceitos, a estratgia de negociao comercial pode ser vista como um plano calculado de como tratar o outro dentro de um processo interativo de troca de mercado, cujo objetivo , mediante pontos divergentes, elevar ao mximo os resultados pessoais e organizacionais com a transao, dentre elas, a continuidade da relao comercial.

Essa maneira de tratar o outro, ou seja, a atitude pela qual o vendedor conduz a negociao, percebida pelo comprador e influencia seu grau de satisfao com os resultados alcanados com a transao. Em outras palavras, a satisfao com a negociao tanto determinada pelo processo atravs do qual um acordo alcanado como com o resultado atual obtido (LEWICKI; BARRY; SAUNDERS, 2009, p. 15). Logo, podemos inferir que a estratgia e as tticas usadas pelo vendedor durante a negociao so valoradas pelo comprador e influenciam o desenvolvimento da relao entre ambos.

2.4 TICA

O campo de estudo da tica amplo, e por esta razo o objetivo da presente subseo delimitar a abordagem e o uso do termo nesta pesquisa. Em decorrncia disso, na sequncia, discorre-se um tpico onde ela est contextualizada nos negcios e, no final da subseo apresenta-se uma breve descrio sobre o estudo da tica nas negociaes que originou a escala SINS e as tticas que a compe.

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A tica est presente nos mais diversos momentos da vida social dos seres humanos. Segundo Vzquez (2008, p. 23), a tica a teoria ou cincia do comportamento moral dos homens em sociedade. Em outras palavras, a tica um campo do conhecimento cientfico que tem por objetivo estudar o comportamento humano de maneira especfica. Para Arruda, Whitaker e Ramos (2001, p. 148), a tica estuda as aes do homem em relao a sua moralidade, isto , julga se so boas ou ms. Estes mesmos autores afirmam que o livre arbtrio a premissa fundamental para que haja responsabilidade moral, ou seja, a condio essencial para o estudo da tica. De acordo com Morin (2007, p. 29), no indivduo que se situa a deciso tica; cabe a ele escolher os seus valores e as suas finalidades. Portanto, podemos dizer que a tica estuda os critrios morais usados na tomada de deciso do indivduo e, para tal, condio sine qua non que os indivduos sejam conscientes do efeito de seus atos e livres para agir segundo suas prprias decises.

A tica tambm definida como um rol dos conceitos aplicveis s aes humanas, que fazem dela atitudes compatveis com a concepo geral do bem e da moral (ANDRADE; ALYRIO; VILAS BOAS, 2006, p. 23). Logo, alm do termo ser utilizado para descrever o comportamento humano citado anteriormente, ele tambm atribudo aos critrios de julgamento que orientam as aes humanas na perspectiva geral do que bom ou mau, certo ou errado, e tambm as aes por si s, as quais quando boas so ticas e morais e quando ms so antiticas e imorais.

Para Srour (2008), a palavra tem sido usada em diversos sentidos. No primeiro deles, o sentido descritivo ou factual e refere-se ao modo correto de agir em uma determinada sociedade, como na adjetivao vendedor tico. O segundo sentido prescritivo ou normativo e refere-se a um conjunto de normas morais e deveres que regulamentam as condutas dos agentes sociais, como o cdigo de tica de uma empresa. E, por fim, o sentido reflexivo ou terico quando refere-se s concepes filosficas e s teorias cientficas da tica. A diversidade de sentidos atribudos ao termo, no entanto, geralmente aponta para pontos comuns, nos quais
[...] a tica comumente convertida em um valor e serve para qualificar as organizaes (empresa tica), os agentes (sujeito tico) e os comportamentos (conduta tica). Em todos os casos consagra-se o uso descritivo da tica e presta-se uma homenagem, pois, na voz corrente, ser tico corresponde a agir de maneira integra, confivel, alinhar-se com as expectativas sociais, obedecer aos preceitos morais vigentes (SROUR, 2008, p. 15).

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As teorias sobre tica, de acordo com Silva (2007), tendem a serem divididas entre deontolgicas e consequencialistas. Nas deontolgicas, as aes no devem ser avaliadas de acordo com o seu fim, mas em si mesmas. Isto , o valor moral das aes o fundamento da tica. Em contrapartida, as consequencialistas, como o prprio nome sugere, avalia se uma ao certa ou errada em funo de suas consequncias. O prprio autor pontua que esta dicotomia exagerada. Entretanto, admite que tais distines podem ser teis, pois a essncia dos problemas morais reside exatamente no fato de que h sempre haver uma tenso entre fins e meios (SILVA, 2007, p. 12).

Para Morin (2008, p. 47), o problema tico surge quando dois deveres antagnicos se impem. De acordo com o autor, a realidade humana est circunscrita em trs instncias, as quais possuem potencial capacidade para promover uma situao conflituosa entre si quanto finalidade tica de uma ao, e so elas: indivduo, sociedade e espcie. Isto se d pela possibilidade das aes que promovem o bem-estar geral de nossos entes (nvel individual) em detrimento do bem-estar geral da sociedade (nvel social), assim como a do nosso pas (nvel social) em detrimento a do universo (nvel global) e vice-versa. Assim, um problema tico um problema de tomada de deciso que envolve o conflito de interesses, os quais podem ser em nvel pessoal, social ou da humanidade como um todo.

Ao abordar a tomada de deciso tica nos negcios, Nash (2001, p. 6) definiu tica dos negcios como
[...] o estudo da forma pela qual normas morais pessoais se aplicam s atividades e aos objetivos da empresa comercial. No se trata de um padro moral separado, mas de um estudo de como o contexto dos negcios cria seus problemas prprios e exclusivos pessoa moral que atua como um gerente desse sistema.

Designa-se que a transao comercial e a tica so de naturezas antagnicas, pois o agente que opera em nome da organizao est orientado para agir com o fito de buscar somente o benefcio unilateral, enquanto a tica exige uma avaliao dos efeitos da ao individual sobre todos os afetados por ela. Contudo, a economia, de acordo com Morin (2008, p. 25), comporta, claro, uma tica dos negcios, exigncia de respeito aos contratos, mas obedecem aos imperativos do lucro, o que leva instrumentalizao e a explorao de outros seres humanos. Assim, o desafio do ponto de vista tico para o administrador de uma organizao comercial com fins lucrativos, por consequncia, est em conciliar a motivao e presso pelo lucro com a promoo do bem-estar social em suas decises como representante da empresa. O lucro algo necessrio para a subsistncia das empresas e legtimo na operao da

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empresa e na transao comercial desta com seu pblico o que se questiona no ele, mas sim o meio para conquist-lo. Portanto, fraudar, falsificar, mentir, dentre outras prticas, ferem a tica (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2001, p. 149), e, independentemente do contexto, o agente organizacional no pode justificar tais prticas e nem encobri-las pelo fato de agir em nome da empresa e de ter seu foco determinado por esta na lucratividade.

2.4.1 A tica e as Estratgias de Negociao Comercial

As tticas de negociao comercial nas transaes entre organizaes so vistas geralmente como abordagens que visam maximizar os resultados de quem negocia, os quais, na maioria dos casos, referem-se a aumentar o lucro para a organizao. Contudo, segundo Ahner (2009, p. 42-43), os negcios so essencialmente uma atividade humana, [...] sendo atividade humana, a atividade de negcios , por isso, atividade moral. Ou seja, as organizaes so compostas por pessoas que, por sua vez, apesar das diretrizes organizacionais, so seres humanos que possuem seus prprios valores e objetivos. Por esta razo, plausvel inferir que a tica do negociador implica diretamente nas tticas utilizadas nas transaes comerciais, isto , ela estabelece limites, do ponto de vista moral, aos meios que este utiliza para alcanar seus prprios objetivos e tambm os das organizaes em processos transacionais.

As negociaes podem ser vistas como processos nos quais pelo menos duas entidades interagem e tomam decises trocando informaes entre si na busca de um acordo. Por consequncia, este processo desenvolvido por meio de escolhas feitas a partir do julgamento das informaes compartilhadas entre as partes que negociam. Sendo que, segundo Chanlat (2000, p. 75), a tica est presente em todas as aes. [...] Ela vivida em interao, porque no reconhecimento do outro que a ao tica existe realmente. Logo, em uma negociao comercial, alm da informao verbalizada sobre os tpicos da negociao, as decises so pautadas tambm na avaliao da conduta do outro e na reflexo sobre os resultados que essas decises causaro ao outro. E, para tal, usa-se como o padro de julgamento a tica, enquanto um sistema de regras que governa a ordenao de valores (ANDRADE; ALYRIO; VILAS BOAS, 2006, p. 31) e que define o que certo e o que errado.

O oportunismo do negociador um fato real nas negociaes comerciais, pois num mundo sem oportunismo toda transao econmica poderia ser feita na base de promessa

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(BARNEY; HESTERLY, 2007, p. 135). Para Lax e Sebenius (1986), a negociao um processo de interao social potencialmente oportunista, onde o negociador pode, por exemplo, aproveitar-se de uma informao ou uma condio de poder privilegiada para blefar ou fazer falsas promessas outra parte, com o intuito de influenciar a deciso do respectivo oponente. Em contrapartida, pode ser alvo das mesmas estratgias.

Devido ao fato de que a negociao um processo baseado na dependncia de informao, muito do que se discute sobre tica em negociaes est relacionado sobre falar a verdade, ou seja, ao uso oportunista da informao. A troca de informaes um dos principais fatores que implicam no comportamento tico na negociao (MARTINELLI; ALMEIDA, 2006; LEWICKI; BARRY; SAUNDERS, 2009), uma vez que a manipulao da informao aumenta o poder do negociador, principalmente em uma perspectiva da relao de curto prazo. Dessa forma, a busca por uma posio vantajosa em uma transao, de atender prioritariamente aos interesses prprios, a principal motivao para uma conduta eticamente inadequada em um processo negocial.

De acordo com Lewicki, Barry e Saunder (2009), as consequncias para o negociador pela utilizao de tticas consideradas antiticas podem ser positivas ou negativas, e so agrupadas em trs perspectivas: efetividade, reao dos outros e a prpria reao do negociador. A efetividade diz respeito recompensas ou punies decorrentes do uso de determinadas tticas, as quais no somente afetam o comportamento presente, mas tambm a predisposio do uso futuro dessas tticas. A reao dos outros est relacionada s aes tomadas por todos aqueles que observam a negociao como fruto do julgamento e da avaliao das tticas utilizadas pelo negociador (ex.: quebra de confiana, revanche, fim do relacionamento ou reputao manchada). E, por fim, a reao do prprio negociador refere-se seu prprio sentimento pelo uso de tais tticas (ex.: desconforto, stress, culpa ou remorso).

Para Shell (2001), a questo da tica na negociao pode ser dividida em trs escolas: Escola do Pquer, Escola Idealista e Escola Pragmtica. Estas escolas podem ser caracterizadas pelos diferentes tipos de pontos de vista, explanaes e justificativas, sobre o uso da mentira em um processo negocial, a saber:

- Escola do Pquer: a negociao um jogo com certas regras, sendo que agir de acordo com elas ser tico, e no agir ser antitico. As regras so definidas pela lei. Neste jogo a

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mentira parte essencial para ser um jogador efetivo. Ambos podem mentir, e quando enganados no se ofendem por isso, ao contrrio, podem at demonstrar admirao por tal habilidade do oponente.

- Escola Idealista: a mesma tica aplicada em encontros sociais deveria ser transportada para a mesa de negociao. Os princpios que orientam esta escola so os de faa aos outros aquilo que voc gostaria que fosse feito para voc e, em um nvel extremo, faa a coisa certa mesmo que isso te prejudique. A mentira um ato egosta que visa atender aos interesses egostas do negociador, e justificvel em raras excees para evitar um mal maior.

- Escola Pragmtica: a tica assume uma forma muito semelhante escola idealista no que tange a conscincia do certo e errado. Contudo, certos tipos de mentiras so consideradas como algo necessrio pelo negociador na busca de um acordo favorvel, porm com a ressalva de serem usadas somente como ltimo recurso e em circunstncias onde o risco de ser descoberto seja pequeno. Nesta escola, a credibilidade um bem valioso para os negociadores efetivos e deve ser, acima de tudo, preservada. Ou seja, existe uma preocupao no somente com os resultados imediatos, mas tambm com a reputao do negociador a qual pode implicar em resultados futuros.

Ser tico pode ser vantajoso para o negociador. Lax e Sebenius (1986) observam que o comportamento tico de um negociador pode ter um valor instrumental. Em outras palavras, parecer tico um comportamento que pode ser gerenciado para trazer lucro ou algum benefcio futuro ao negociador. Dessa forma, a preocupao com a tica nas negociaes pode no ser orientada somente pelo desejo de fazer aquilo que seja considerado correto com relao ao outro, mas tambm pelos benefcios decorrentes de ser percebido como tico em suas prprias aes.

Em suma, visto que as estratgias de negociao no so explcitas para o oponente, sua influncia dentro da perspectiva da tica tem efeito sobre o mesmo por intermdio de orientaes que determinam as atitudes do negociador. Mesmo que estrategicamente um negociador no tenha agido de maneira eticamente apropriada, a influncia da conduta tica no processo de negociao como exemplo, do vendedor sobre o comprador determinada no pelos atos do vendedor em si, mas sim pela percepo destes atos pelo comprador.

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2.5 O MODELO DE LEWICKI (2000)

Lewicki, Robinson e Donahue (2000) sugerem que negociadores percebem e distinguem as tticas de negociao quanto ao seu carter tico. Lewicki e Robinson (1998) propuseram que esta avaliao fosse feita dentro de um continuum que vai de eticamente apropriada eticamente inapropriada, passando por uma rea que denominaram de "rea cinza", na qual as tticas so justificveis e aceitveis em determinadas circunstncias. As tticas que esto no extremo "eticamente apropriada", de fato so tticas aceitveis e normalmente usadas, apesar de apresentarem certo grau de desonestidade e induo ao erro. Em contrapartida, no outro extremo, as tticas "eticamente inapropriadas", por sua vez, so difceis de serem defendidas ou justificadas socialmente em uma relao de negociao.

O modelo dos cinco fatores de tticas de barganha eticamente inapropriadas, assim como a escala SINS (self-reported inappropriate negotiation strategies scale), apresentados por Lewicki, Robinson e Donahue (2000), so evolues de trabalhos j exibidos no incio da dcada de 1980 (LEWICKI, 1983 apud LEWICKI; ROBINSON, 1998) e em coautoria com Robinson anos mais tarde (LEWICKI; ROBINSON, 1998). Estes autores colocam a informao como principal elemento dessas pesquisas. Para eles, a desonestidade nas negociaes est relacionada primariamente com os problemas relacionados mentira e dizer a verdade. Assim sendo, a maneira de como a informao apresentada ou deixa de ser uma deciso do negociador que depende de sua prpria conduta tica.

Um ponto a ser destacado que a mentira assume diversas formas. Lewicki (1983) props que a mentira, no contexto da negociao, pode ser classificada em cinco tipos bsicos: deturpao de posio para um oponente (demonstrar uma posio acima ou abaixo do real), blefe (fazer falsas promessas ou ameaas), falsificao de informaes (apresentar informaes incorretas como se fossem verdadeiras), enganao (induzir ao erro), e distoro de fatos para terceiros ou em nome de terceiros (neste caso, so os representados pelo negociador durante a negociao).

Em 1998, Lewicki e Robinson construram um questionrio incluindo dezoito tticas baseado em um repertrio constitudo de vrias tticas encontradas na literatura, tanto em pesquisas cientficas como em manuais prticos sobre estratgias e tticas em negociao. Dois critrios

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foram utilizados para criar a lista de perguntas. Primeiro, a ttica tinha que ser relativamente comum, que pudesse ser utilizada em diversas situaes. E a segunda condio que deveriam ser diferentes em magnitude aparente da desonestidade envolvida. As cinco categorias propostas por Lewicki em 1983 foram usadas como parmetros para o posicionamento das dezoito tticas. Um esboo do questionrio foi apresentado para gerentes que negociavam intensamente e, como consequncia, sugeriram mudanas no vocabulrio e alteraes para refinar a verso dos 18-itens usada na pesquisa.

Como resultado da aplicao do questionrio de 18-itens, Lewicki e Robinson (1998) propuseram cinco fatores comparados, mas diferentes dos cinco j apresentados por Lewicki (1983) no estudo anterior. Estes fatores so: deturpao da informao (mentira explcita para o oponente ou para o representado), barganha competitiva tradicional (tcnicas comuns em barganhas distributivas), blefe (fazer a outra parte acreditar que voc tem controle de situaes que na realidade voc no tem), manipulao da rede de contatos do oponente, e aquisio de informao de maneira inapropriada.

2.5.1 Estudo de 2000

O modelo proposto por Lewicki, Robinson e Donahue (2000), assim como na pesquisa antecessora, tambm tem por objetivo determinar como os negociadores veem as tticas de negociao consideradas no ticas como apropriadas ao uso para fins de se obter vantagens no processo de negociao. Para tal, combinaram o questionrio de 18-itens com novas tticas e geraram dez fatores, com trs tticas por item, ou seja, um questionrio com 30-itens. Estas novas tticas esto baseadas em outras mais sutis e discernveis, encontradas na literatura, as quais procuram induzir o oponente ao erro e que no haviam sido utilizadas na escala de 18itens da pesquisa anterior.

O questionrio de 30-itens foi aplicado a 762 estudantes do primeiro ano de MBA (Master Business Administration), cuja mdia de idade era de 26,5 anos e a mdia da experincia profissional era de 4,2 anos, sendo que nenhum estudante tinha menos de 2 anos de experincia profissional. As respostas foram analisadas por 10 fatores. Como resultado dessa anlise, baseada em critrios estatsticos, os fatores foram reduzidos para 5, os quais eram

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similares, porm no idnticos aos apresentados por Lewicki e Robinson (1998); e as tticas consideradas significantes, as quais compe o questionrio, foram definidas como 16-itens.

2.5.1.1 A Escala SINS e os Tipos de Mentiras em Negociaes

No estudo que resultou a escala SINS, Lewicki, Robinson e Donahue (2000) se propuseram a determinar como os negociadores veem as tticas de negociao antiticas, particularmente as tticas que empregam deception. O termo deception em ingls comumente usado para representar um faixa de situaes que vai desde fraude ativa (mentira) a outras de natureza mais passivas (ocultao ou omisso de informao). Este termo tambm pode ser traduzido como inverdade, falsidade ou engano (SOBRAL, LEAL; 2007). Devido a abrangncia do termo, foram propostos critrios e classes para determinar como os negociadores discriminam as aes eticamente questionveis dentro de um processo de negociao.

Lewicki e Robinson (1998), aps reviso da literatura, concluram que os indivduos discernem e percebem a desonestidade de forma diferente, e identificaram quatro critrios para explicar tal distino e categoriz-la, como apresentados a seguir:

- Tipo de desonestidade envolvida; - Magnitude da desonestidade; - Consequncia da ao desonesta; - Justificabilidade da ao desonesta.

E, baseados na anlise de trabalhos anteriores, tanto em suas prprias pesquisas como em outros trabalhos, os autores da escala SINS definiram cinco fatores e agruparam as tticas habitualmente usadas em negociao, e de teor eticamente questionvel, sob estes fatores. Os cinco grupos, chamados tambm de fatores, propostos para a construo da escala foram definidos como: barganha competitiva tradicional, ataque da rede de contatos do oponente, promessas falsas, deturpao/mentira e, por fim, coleta inapropriada de informao (LEWICKI; ROBINSON; DONAHUE, 2000).

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2.5.1.2 Descrio das Tticas de Negociao Eticamente Questionvel

Neste tpico so descritas as 16 tticas de negociao utilizadas por Lewick (2000) em sua pesquisa que gerou a SINS. Estas mesmas tticas so aplicadas nesta dissertao como base de comparao entre a percepo tica dos compradores e sua disposio em compartilhar informao mediante a utilizao das mesmas tticas pelo vendedor em um processo de negociao.

Ttica 1: Diz respeito a fazer falsas promessas ao oponente durante a negociao. Objetivando somente o beneficio prprio, o negociador promete falsamente, ou seja, sabendo que as promessas no sero cumpridas, que futuramente o oponente ser beneficiado caso ele coopere naquela situao. Exemplo: Te darei um desconto no prximo pedido se voc aceitar os termos propostos nesse momento.

Ttica 2: O negociador apresenta a informao de forma distorcida com o objetivo de fortalecer sua posio perante ao outro negociador. Exemplo: Apesar de ter mais de 10 anos de uso, este carro tem apenas cinco mil quilmetros rodados, por essa razo estamos vendendo-o vinte por cento acima do preo de mercado.

Ttica 3: Implica em tentar mudar/trocar a pessoa com quem se esta negociando por meio de sua demisso. Exemplo: criar situaes que impliquem em desqualificar seu oponente junto organizao que ele representa continuar como representante dela no processo de negociao.

Ttica 4: O negociador dissimula a informao daquele a quem est representando para proteger o andamento da negociao. Exemplo: Informei ao meu chefe que voc est aguardando uma informao de sua matriz para concluir o acordo, assim voc ter mais tempo para pensar sobre o assunto e no precisaremos justificar esta espera.

Ttica 5: O negociador coleta informao com seus contatos sobre a situao de seu oponente na negociao, e se utiliza de pagamento em espcie (dinheiro) para persuadi-los a fornecer tais informaes ele. Exemplo: Ofereo mil reais para saber quais alternativas a empresa XPTO possui, caso no cheguemos a um acordo.

73

Ttica 6: Os negociadores procuram proteger seus pontos de desistncia, informando condies iniciais que permitam-lhes estabelecer uma margem ou faixa de manobra. Exemplo: Segundo a avaliao do meu corretor, devo pagar cem mil reais por esta casa, no entanto, gostaria de saber por quanto voc a venderia?.

Ttica 7: O negociador usa o fator tempo como uma forma de exercer influncia sobre a deciso do seu oponente. Pressiona seu oponente a tomar decises rpidas sob o risco de perder uma oportunidade de fechar um acordo, pois as condies podero mudar em breve. Exemplo: Devido ao aquecimento do mercado, o meu estoque est baixo; provavelmente ficarei sem o produto nos prximos dias, se realmente est precisando deles, deve fechar este pedido o quanto antes.

Ttica 8: Trata de propor falsamente que o oponente faa concesses em troca de concesses futuras, as quais o negociador sabe que no ocorrero. Exemplo: Se voc pagar o frete nesse pedido, te darei um desconto no prximo pedido para compens-lo.

Ttica 9: O negociador induz o seu opositor a acreditar que ele ser desmoralizado frente seu chefe ou algum que ele presta contas. Exemplo: Caso no aceite a minha proposta, contarei a seu chefe que voc fica me enviando e-mails inadequados pelo e-mail da empresa durante o horrio de trabalho.

Ttica 10: O negociador nega veemente informaes apresentadas por seu oponente que enfraqueam a sua situao na negociao, mesmo que estas sejam confirmadas. Exemplo: A informao publicada no jornal est errada, a nossa empresa no est passando por problemas financeiros, a nossa palavra ainda a nossa maior garantia.

Ttica 11: O negociador distorce informaes junto queles que representam sobre o desenvolvimento da negociao a fim de se fortalecer. Exemplo: Preciso que voc aumente a quantidade do seu pedido, pois falei ao meu chefe que voc dobraria o seu pedido caso atendssemos a sua proposta.

Ttica 12: O negociador procura diminuir a confiana de seu opositor perante seus superiores como negociador. Exemplo: O seu comprador no consegue avaliar tecnicamente as

74

diferenas das especificaes da nossa proposta com as dos demais. Por essa razo, acredito que ele no esteja preparado para entender as oportunidades que venho oferecendo a sua empresa ou deve estar recebendo algum benefcio pessoal de algum fornecedor.

Ttica 13: uma forma de suborno disfarado. Em troca de mimos ao oponente, o negociador tenta conquistar informaes privilegiadas, a fim de fortalecer sua situao na negociao. Exemplos: Vamos almoar juntos em um timo restaurante e por minha conta, l podemos conversar sobre os novos projetos.

Ttica 14: O negociador procura intimidar e desencorajar o seu oponente por meio de ofertas exageradamente altas ou baixas. Exemplo: Para que eu possa atender a sua solicitao de desconto, preciso que o seu volume de compra seja elevado em pelo menos dez vezes.

Ttica 15: O negociador procura persuadir seu oponente garantindo que o acordo seja mantido por aqueles que ele representa, mesmo sabendo que isso no ocorrer no futuro. Exemplo: Pode ficar tranquilo, mesmo que eu saia da empresa, independente de qualquer coisa, estas condies sero mantidas em seus pedidos pelos prximos vinte anos.

Ttica 16: Com intuito de obter informaes confidenciais sobre a situao de seu oponente, o negociador contrata um funcionrio para consegui-las. Exemplo: Estou disposto de contratlo por um salrio muito superior ao que voc tem hoje. Contudo, preciso que voc me fornea informaes precisas sobre o projeto que estou negociando com o seu chefe. As 16 tticas apresentadas, como citado anteriormente, so produto da evoluo e da continuidade de anteriores pesquisas realizadas por Lewicki no campo da tica nas negociaes (LEWICKI; 1983, LEWICKI; ROBINSON, 1998; LEWICKI; ROBINSON; DONAHUE, 2000), as quais representam tticas comuns aplicveis nas mais diversas situaes de negociao em ambientes organizacionais. Segundo Morin (2008, p. 21) todo o olhar sobre a tica deve levar em considerao que a sua exigncia vivida subjetivamente, pois no indivduo que reside a deciso de agir e a justificativa de suas aes. Assim, este repertrio de tticas de negociao eticamente questionveis est organizado como um instrumento para medir, individualmente, o ponto de vista dos negociadores sobre o uso de aes desonestas em processos de negociao.

75

3 RESULTADOS DA PESQUISA

No presente captulo apresentam-se os dados gerais coletados para a anlise desta pesquisa. Estes dados, decorrentes de um total de 66 respostas vlidas, foram obtidos junto aos agentes de compras organizacionais que negociam em nome de empresas revendedoras de fotocopiadoras, restrito quelas autorizadas a revender tais equipamentos por pelo menos um fabricante, situadas no Estado de So Paulo.

O propsito organizar e descrever os dados experimentais, assim como analis-los. Baseado em procedimentos estatsticos, estas informaes esto dispostas em tabelas e grficos, seguidas por uma descrio e anlise. Com o intuito de facilitar a organizao, so apresentados em quatro subsees:

Caracterizao da amostra: caractersticas bsicas dos respondentes, divididas em: delimitao da amostra, idade, grau de escolaridade, experincia profissional e tipo de comportamento em negociao; Descrio das tticas de negociao: resultados obtidos a partir das tticas de negociao no que se refere percepo e atitude do comprador B2B; Correlao dos dados de percepo e atitudinais: explanao da medida estatstica utilizada verificar a existncia de correlao e os resultados encontrados referentes correlao entre os dados de percepo e atitudinais ; Descrio dos cinco fatores que agrupam os 16 itens da escala SINS em classes de aes desonestas para os dados demogrficos da pesquisa.

3.1 CARACTERIZAO DA AMOSTRA

Esta subseo refere-se s questes: Q1, Q2, Q3, Q4, Q5, Q6, Q7 e Q8, as quais tm como proposta a caracterizao da amostra, ou seja, o perfil demogrfico dos compradores organizacionais. Este tpico subdivide-se da seguinte forma:

Delimitao da amostra;

76

Idade; Grau de escolaridade; Experincia profissional; Tipo de comportamento em negociao.

3.1.1 Delimitao da Amostra

Devido facilidade desta pesquisa poder ser endereada a pessoas que no faziam parte da amostra na ocasio da aplicao da mesma, as quatro primeiras questes (Q1, Q2, Q3 e Q4) foram desenvolvidas com o objetivo de limitar o acesso ao questionrio somente queles que fizessem parte do universo de interesse. Para tal, nos casos em que a resposta foi negativa para qualquer uma delas ou outros estados para Q4, o questionrio foi interrompido e o respondente recebia a informao de que a pesquisa fora concluda. Por esta razo, possvel afirmar que as 66 respostas, segundo declarao dos respondentes, so vlidas para anlise, pois todos os questionrios que foram respondidos em sua totalidade tiveram respostas afirmativas nas quatro primeiras perguntas. Logo, declararam que tinham algum tipo envolvimento com o processo de compra em uma revenda autorizada de algum fabricante/marca de fotocopiadoras do Estado de So Paulo e que negociavam com o vendedor ou o representante de vendas em nome da empresa onde trabalhavam no momento em que responderam ao questionrio.

3.1.2 Idade

Na tabela 3 destaca-se a concentrao dos respondentes da pesquisa em uma faixa etria entre 30 e 39 anos de idade (38%). Observa-se tambm que 88% dos respondentes esto na faixa entre 18 e 49 anos, sendo que a frequncia dos respondentes nas faixas adjacentes de 18 a 29 anos (26%) e de 40 a 49 anos (24%) so muito prximas uma da outra.

Com relao idade, a pesquisa revela que a funo de negociar designada, na maioria das revendas, a pessoas que tenham mais de 30 anos (74%). Uma provvel explicao que esta uma funo que envolve tomadas de decises importantes dentro deste tipo de organizao,

77

logo reservada a pessoas com mais idade, cuja expectativa de que essas decises sejam tomadas com maior prudncia.

Tabela 3 - Distribuio dos respondentes quanto faixa etria

Faixa etria 18-29 anos 30-39 anos 40-49 anos 50-59 anos 60 anos ou mais Total
Fonte: Coleta de dados.

f 17 25 16 7 1 66

f% 26% 38% 24% 11% 2% 100%

Grfico 5 - Faixa etria dos respondentes Fonte: Coleta de dados.

3.1.3 Grau de Escolaridade

Traando o perfil dos respondentes na questo sobre o grau de escolaridade, os dados coletados e apresentados na tabela 4 descrevem que pouco menos da metade no concluram o ensino superior, e que 21% do total fizeram um curso de ps-graduao. Do mesmo modo, pode-se afirmar que apenas menos de 20% dos agentes de compras pesquisados nunca frequentaram um curso de nvel superior. Portanto, plausvel estabelecer que a maioria dos compradores neste segmento possuem ou esto buscando uma formao acadmica de nvel

78

superior, ou que as organizaes preferem profissionais com nvel superior para desempenharem funes que envolvam negociaes comerciais de compra.

Tabela 4 - Distribuio por grau de escolaridade

Grau de escolaridade Primeiro grau incompleto Primeiro grau completo Segundo grau completo Superior incompleto Superior completo Ps-graduao Total
Fonte: Coleta de dados.

f 0 0 13 19 20 14 66

f% 0% 0% 20% 29% 30% 21% 100%

Grfico 6 - Grau de escolaridade Fonte: Coleta de dados.

3.1.4 Experincia Profissional

A experincia profissional indicada na tabela 5 refere-se ao total em anos que o respondente possui no momento da coleta dos dados. Nesta tabela observa-se uma predominncia de profissionais com experincia entre 15 e 19 anos (29%), seguido da faixa de 5 a 9 anos de experincia (24%). Os grupos com menor representatividade so os da faixa de 0 a 4 anos e de 20 a 24 anos de experincia, ambos com 9%. Nota-se tambm que apenas um tero dos

79

respondentes tem menos de dez anos de experincia profissional, e 9% possuem menos de 5 anos. Por consequncia, possvel inferir que devido importncia da tarefa de negociao em nome da empresa nos processos de compra, a experincia profissional daqueles que a representam nestas situaes um aspecto valorizado pelas organizaes que revendem fotocopiadoras.

Tabela 5 - Distribuio dos respondentes quanto ao tempo de experincia profissional

Tempo de experincia 0-4 anos 5-9 anos 10-14 anos 15-19 anos 20-24 anos 25 anos ou mais Total
Fonte: Coleta de dados.

f 6 16 8 19 6 11 66

f% 9% 24% 12% 29% 9% 17% 100%

Grfico 7 Tempo de experincia profissional Fonte: Coleta de dados.

3.1.5 Tipo de Comportamento em Negociao

Por meio da tabela 6, possvel facilmente perceber a predominncia dos agentes de compras das revendas autorizadas de fotocopiadoras do Estado de So Paulo que se autodenominam como cooperativos (79%). Em contrapartida, apenas 21% desses agentes se definem como agressivos quando esto negociando. Uma explicao plausvel para tal comportamento que,

80

na maioria dos casos, h uma notvel relao de dependncia comercial, ou seja, um comportamento cooperativo pode ser reflexo de uma expectativa de comportamento recproco na continuidade de fornecimento das organizaes com seus fornecedores.

Tabela 6 Comportamento em Negociao

Comportamento Agressivo Cooperativo Total


Fonte: Coleta de dados.

F 14 52 66

f% 21% 79% 100%

Grfico 8 Comportamento em negociao Fonte: Coleta de dados.

3.2 DESCRIO DAS TTICAS DE NEGOCIAO

Neste tpico esto descritos os resultados das respostas referentes percepo do comprador, do ponto de vista tico, a respeito de tticas de negociao usuais em organizaes e a atitude de compartilhar informao frente s mesmas tticas de negociao. Os dados referentes s duas dimenses supracitadas foram coletados atravs de dois questionrios distintos e, em um primeiro momento, esto descritos separadamente por meio de tabelas (Tabela 7 e 8) que apresentam a distribuio das frequncias das respostas e, na sequncia, por tabelas (Tabela 9 e 10) que apresentam as medidas de tendncia central (mdia e mediana) e de disperso (desvio-padro e coeficiente de variao).

Observa-se na tabela 7 a distribuio de 66 respostas, no total, referentes percepo das tticas de negociao. Para todas as perguntas foi proposto uma escala de 1 a 7, variando de

81

eticamente inapropriado a eticamente apropriado. A resposta de maior frequncia nas 16 tticas apresentadas foi a de nmero 1 - eticamente inapropriado -, variando de 94% a 23% das respostas, sendo que somente as perguntas 6 ,7 e 14 tiveram uma frequncia inferior a 50% para a resposta 1.

Tabela 7 - Distribuio das respostas referentes percepo das tticas de negociao


Eticamente Inapropriado Tticas f 1. Prometer que haver recompensa seu oponente se ele lhe der o que voc deseja, mesmo que voc saiba que no poder ou no cumprir com sua promessa quando obtiver a cooperao desejada. 2. Deturpar intencionalmente informaes seu oponente a fim de fortalecer seus argumentos de negociao ou sua posio. 3. Procurar fazer com que seu oponente seja demitido de sua funo, a fim de que uma nova pessoa assuma o lugar. 4. Deturpar intencionalmente a natureza das negociaes com aqueles a quem voc representa a fim de proteger discusses delicadas que tenham ocorrido. 5. Obter informao sobre a posio do oponente nas negociaes pagando a seus amigos, scios e contatos para que estes consigam tal informao para voc. 6. Fazer uma exigncia muito maior do que aquilo que voc realmente espera obter. 7. Transmitir a falsa impresso de que voc no tem pressa alguma de chegar a um acordo na negociao, e desta forma tentar colocar seu oponente sobre maior presso quanto ao tempo para que ele ceda rapidamente. 8. Em troca de concesses atuais feitas por seu oponente, voc oferece concesses futuras as quais sabe que no cumprir completamente. 1 f% f 2 f% f 3 f% f Pouco Apropriado 4 f% f 5 f% f 6 f% f Eticamente Apropriado 7 f%

54

82%

5%

2%

12%

0%

0%

0%

46

70%

6%

3%

12%

3%

2%

5%

62

94%

0%

2%

5%

0%

0%

0%

40

61%

9%

8%

12

18%

3%

0%

2%

51

77%

5%

6%

6%

5%

0%

2%

21

32%

11%

8%

17

26%

14%

3%

8%

15

23%

9%

12%

12

18%

12%

11%

10

15%

45

68%

9%

8%

14%

2%

0%

0%

82

9. Ameaar fazer com que seu oponente parea fraco ou tolo perante a um superior ou a outros a quem ele deva explicaes, mesmo que voc saiba que no levar adiante a ameaa. 10. Negar a validade da informao que seu oponente tem e que enfraquece sua posio na negociao, mesmo que a informao seja verdadeira e vlida. 11. Deturpar intencionalmente o progresso das negociaes para aqueles a quem voc representa a fim de fazer com que a sua atuao parea mais forte. 12. Conversar diretamente com pessoas as quais seu oponente subordinado, ou deva explicaes, e dizer a elas coisas que enfraquecero a confiana em seu oponente como um negociador. 13. Obter informao sobre a posio de negociao do seu oponente cultivando a amizade dele atravs de presentes caros, entretenimento ou favores pessoais. 14. Fazer uma proposta ou exigncia inicial to alta ou to baixa que esta enfraquea seriamente a confiana de seu oponente na prpria capacidade de negociar um acordo satisfatrio. 15. Garantir que aqueles a quem voc representa sustentaro o acordo feito, mesmo sabendo que eles provavelmente violaro o acordo mais tarde. 16. Obter informao sobre a posio de seu oponente nas negociaes tentando recrutar ou contratar um dos membros da equipe de seu oponente (sob a condio de que ele traga informaes confidenciais).

51

77%

9%

3%

2%

5%

3%

2%

41

62%

8%

6%

14%

6%

5%

0%

42

64%

11%

6%

9%

5%

3%

3%

46

70%

9%

6%

6%

6%

3%

0%

47

71%

12%

6%

5%

2%

3%

2%

32

48%

10

15%

11%

14%

6%

0%

6%

36

55%

12

18%

5%

14%

5%

3%

2%

45

68%

3%

9%

11%

3%

2%

5%

Fonte: Coleta de dados.

Na tabela 8 observa-se a distribuio das 66 respostas referentes disposio em compartilhar informao, as quais foram dadas segundo uma escala de 1 a 7, variando de muito improvvel a muito provvel. Para as 16 tticas, a resposta com maior assiduidade foi tambm a de nmero 1, com frequncias de 85% a 48% das respostas, sendo que em todo o questionrio somente as perguntas 21 e 22 tiveram uma frequncia igual ou inferior a 50% para a resposta 1.

83

Tabela 8 - Distribuio das resposta referentes disposio em compartilhar informao


Muito Improvvel Tticas f 17. Prometer que haver recompensa seu favor se voc der o que ele deseja, mesmo que ele saiba que no poder ou no cumprir com a promessa dele quando obtiver a cooperao desejada. 18. Deturpar intencionalmente informaes voc a fim de fortalecer argumentos de negociao do seu oponente ou posio dele. 19. Procurar fazer com que voc seja demitido de sua funo a fim de que uma nova pessoa assuma o seu lugar. 20. Deturpar intencionalmente a natureza das negociaes com aqueles a quem o seu oponente representa a fim de proteger discusses delicadas que tenham ocorrido. 21. Obter informao sobre a sua posio nas negociaes pagando a amigos, scios e contatos dele para que estes consigam tal informao para ele. 1 f% f 2 f% f 3 f% f Pouco Provvel 4 f% f 5 f% f 6 f% f Muito Provvel 7 f%

41

62%

8%

6%

13

20%

2%

2%

2%

40

61%

9%

9%

10

15%

5%

2%

0%

56

85%

2%

5%

6%

2%

2%

0%

40

61%

12%

14%

14%

0%

0%

0%

49

74%

12%

8%

6%

0%

0%

0%

22. Fazer uma exigncia muito maior do que aquilo que ele 33 realmente espera obter. 23. Transmitir a falsa impresso de que ele no tem pressa alguma de chegar a um acordo na negociao, e desta forma tentar colocar voc 32 sobre maior presso quanto ao tempo para que voc ceda rapidamente. 24. Em troca de concesses atuais feitas por voc, ele oferece 38 concesses futuras as quais ele sabe que no cumprir completamente. 25. Ameaar fazer com que voc parea fraco ou tolo perante ao seu superior ou a outros a quem voc 48 deva explicaes, mesmo que ele saiba que no levar adiante a ameaa. 26. Negar a validade da informao que voc tem e que enfraquece a posio dele na negociao, mesmo 44 que a informao seja verdadeira e vlida. 27. Deturpar intencionalmente o progresso das negociaes para aqueles a quem ele representa a fim 45 de fazer com que a atuao dele parea mais forte.

50%

14%

12%

11%

3%

2%

9%

48%

9%

11%

14%

9%

0%

9%

58%

11%

12%

12%

6%

2%

0%

73%

6%

5%

9%

8%

0%

0%

67%

8%

6%

9%

3%

5%

3%

68%

9%

6%

6%

5%

0%

6%

84

28. Conversar diretamente com pessoas as quais voc subordinado, ou deva explicaes, 51 e dizer a elas coisas que enfraquecero a confiana em voc como um negociador. 29. Obter informao sobre a sua posio de negociao cultivando a sua amizade atravs de presentes 48 caros, entretenimento ou favores pessoais. 30. Fazer uma proposta ou exigncia inicial to alta ou to baixa que esta enfraquea 40 seriamente sua confiana na prpria capacidade de negociar um acordo satisfatrio. 31. Garantir que aqueles a quem ele representa sustentaro o acordo feito, mesmo sabendo que eles 41 provavelmente violaro o acordo mais tarde. 32. Obter informao sobre a sua posio nas negociaes tentando recrutar ou contratar um dos 40 membros da sua equipe (sob a condio de que ele traga informaes confidenciais).

77%

2%

5%

8%

5%

3%

2%

73%

5%

11%

8%

3%

2%

0%

61%

9%

11%

12%

2%

2%

5%

62%

9%

6%

12%

6%

3%

2%

61%

14%

6%

9%

5%

2%

5%

Fonte: Coleta de dados.

A seguir so exibidos os resultados de tendncia central e os de disperso dos dados referentes percepo (na perspectiva tica) dos compradores para cada uma das tticas de negociao (Tabela 9), e tambm com relao disposio em compartilhar informao quando os mesmos respondentes esto expostos s mesmas tticas (Tabela 10).
Tabela 9 - Respostas referentes percepo
Tticas Mdia Mediana Desvio Padro Coeficiente de Variao

1. Prometer que haver recompensa seu oponente se ele lhe der o que voc deseja, mesmo que voc saiba que no poder ou no cumprir com sua promessa quando obtiver a cooperao desejada. 2. Deturpar intencionalmente informaes seu oponente a fim de fortalecer seus argumentos de negociao ou sua posio. 3. Procurar fazer com que seu oponente seja demitido de sua funo, a fim de que uma nova pessoa assuma o lugar. 4. Deturpar intencionalmente a natureza das negociaes com aqueles a quem voc representa a fim de proteger discusses delicadas que tenham ocorrido. 5. Obter informao sobre a posio do oponente nas negociaes pagando a seus amigos, scios e contatos para que estes consigam tal informao para voc. 6. Fazer uma exigncia muito maior do que aquilo que voc realmente espera obter. 7. Transmitir a falsa impresso de que voc no tem pressa alguma de chegar a um acordo na negociao, e desta forma tentar colocar seu oponente sobre maior presso quanto ao tempo para que ele ceda rapidamente.

1,44

1,01

70,14

1,95

1,7

87,21

1,17

0,67

57,42

1,45

72,32

1,62 3,18

1 3,5

1,32 1,92

81,52 60,37

3,8

2,11

55,58

85

8. Em troca de concesses atuais feitas por seu oponente, voc oferece concesses futuras as quais sabe que no cumprir completamente. 9. Ameaar fazer com que seu oponente parea fraco ou tolo perante a um superior ou a outros a quem ele deva explicaes, mesmo que voc saiba que no levar adiante a ameaa. 10. Negar a validade da informao que seu oponente tem e que enfraquece sua posio na negociao, mesmo que a informao seja verdadeira e vlida. 11. Deturpar intencionalmente o progresso das negociaes para aqueles a quem voc representa a fim de fazer com que a sua atuao parea mais forte. 12. Conversar diretamente com pessoas as quais seu oponente subordinado, ou deva explicaes, e dizer a elas coisas que enfraquecero a confiana em seu oponente como um negociador. 13. Obter informao sobre a posio de negociao do seu oponente cultivando a amizade dele atravs de presentes caros, entretenimento ou favores pessoais. 14. Fazer uma proposta ou exigncia inicial to alta ou to baixa que esta enfraquea seriamente a confiana de seu oponente na prpria capacidade de negociar um acordo satisfatrio. 15. Garantir que aqueles a quem voc representa sustentaro o acordo feito, mesmo sabendo que eles provavelmente violaro o acordo mais tarde. 16. Obter informao sobre a posio de seu oponente nas negociaes tentando recrutar ou contratar um dos membros da equipe de seu oponente (sob a condio de que ele traga informaes confidenciais).

1,71

1,17

68,55

1,62

1,42

87,74

2,08

1,59

76,67

2,02

1,66

82,35

1,79

1,42

79,41

1,68

1,37

81,57

2,38

1,76

74,02

2,11

1,56

74,09

1,7

85,03

Fonte: Coleta de dados.

A tabela 9 demonstra as respostas dadas percepo dos compradores quanto as tticas de negociao, as quais apresentam mdias variando entre 1,17 e 3,8 (ou seja, a grande totalidade dos respondentes tenderam a responder entre eticamente inapropriado e pouco apropriado). O coeficiente de variao, que permite observar a variabilidade de cada uma das perguntas, apresentou valores entre 55,58% e 87,74%, mostrando que nenhuma pergunta apresentou, de fato, uma homogeneidade nas resposta.

As respostas fornecidas disposio de compartilhar informao, na qual os valores mdios das respostas variam de 1,42 a 2,62 (Tabela 10), mostra que para este grupo de perguntas, os respondentes tendem a no serem consonantes com posturas eticamente inapropriadas. Como foi observado nas perguntas da tabela 9, estas apresentaram respostas em torno de 1 e 3, denotando uma conformidade entre a percepo dos respondentes quanto ao uso das tticas e a disposio em compartilhar informao quando exposto pelo vendedor as mesmas tticas. Concernente a variabilidade das repostas verificada pelo coeficiente de variao, os valores encontrados variam entre 60,51% e 88,56%, caracterizando heterogeneidade das respostas em cada questo.

86

Tabela 10 - Respostas referentes disposio em compartilhar informao


Desvio Padro Coeficiente de Variao

Tticas

Mdia

Mediana

17. Prometer que haver recompensa seu favor se voc der o que ele deseja, mesmo que ele saiba que no poder ou no cumprir com a promessa dele quando obtiver a cooperao desejada. 18. Deturpar intencionalmente informaes voc a fim de fortalecer argumentos de negociao do seu oponente ou posio dele. 19. Procurar fazer com que voc seja demitido de sua funo a fim de que uma nova pessoa assuma o seu lugar. 20. Deturpar intencionalmente a natureza das negociaes com aqueles a quem o seu oponente representa a fim de proteger discusses delicadas que tenham ocorrido. 21. Obter informao sobre a sua posio nas negociaes pagando a amigos, scios e contatos dele para que estes consigam tal informao para ele.

2,015

1,5038

74,62

1,985

1,4087

70,97

1,424

1,0963

76,97

1,803

1,1262

62,46

1,455

0,8802

60,51

22. Fazer uma exigncia muito maior do que aquilo que ele realmente espera obter. 23. Transmitir a falsa impresso de que ele no tem pressa alguma de chegar a um acordo na negociao, e desta forma tentar colocar voc sobre maior presso quanto ao tempo para que voc ceda rapidamente. 24. Em troca de concesses atuais feitas por voc, ele oferece concesses futuras as quais ele sabe que no cumprir completamente. 25. Ameaar fazer com que voc parea fraco ou tolo perante ao seu superior ou a outros a quem voc deva explicaes, mesmo que ele saiba que no levar adiante a ameaa. 26. Negar a validade da informao que voc tem e que enfraquece a posio dele na negociao, mesmo que a informao seja verdadeira e vlida. 27. Deturpar intencionalmente o progresso das negociaes para aqueles a quem ele representa a fim de fazer com que a atuao dele parea mais forte. 28. Conversar diretamente com pessoas as quais voc subordinado, ou deva explicaes, e dizer a elas coisas que enfraquecero a confiana em voc como um negociador. 29. Obter informao sobre a sua posio de negociao cultivando a sua amizade atravs de presentes caros, entretenimento ou favores pessoais. 30. Fazer uma proposta ou exigncia inicial to alta ou to baixa que esta enfraquea seriamente sua confiana na prpria capacidade de negociar um acordo satisfatrio. 31. Garantir que aqueles a quem ele representa sustentaro o acordo feito, mesmo sabendo que eles provavelmente violaro o acordo mais tarde. 32. Obter informao sobre a sua posio nas negociaes tentando recrutar ou contratar um dos membros da sua equipe (sob a condio de que ele traga informaes confidenciais).

2,439

1,5

1,9226

78,812

2,621

1,975

75,34

2,03

1,4139

69,63

1,727

1,3306

77,03

1,7007

85,03

1,939

1,7176

88,56

1,758

1,5398

87,619

1,682

1,2546

74,60

2,076

1,6577

79,86

2,061

1,6161

78,42

2,061

1,6905

82,03

Fonte: Coleta de dados.

Na grande totalidade, como se pode observar no grfico 9, as respostas relacionadas percepo apresentaram mdias bem similares s mdias encontradas para as perguntas sobre disposio em compartilhar informao. Informao esta que torna plausvel sugerir uma

87

avaliao muito semelhante dos respondentes para os dois contextos, o da percepo e o da atitude; contudo, ainda no possvel estabelecer uma correlao entre as duas respostas.

Nenhuma pergunta, como demonstra o grfico 10, apresentou coeficiente de variao considerado homogneo (menor do que 30%). Esta alta variabilidade pode ser observada na grande amplitude das barras de desvio-padro. Os valores de coeficiente de variao dos dois questionrios so prximos para a grande maioria das perguntas, ou seja, a variabilidade das respostas das perguntas dos dois questionrios, comparativamente, similar.

Grfico 9 - Mdia perguntas relacionadas percepo e disposio em compartilhar informao Fonte: Elaborado pelo autor

88

Grfico 10 - Coeficiente de variao das perguntas relacionadas percepo e disposio em compartilhar informao Fonte: Elaborado pelo autor

3.3 CORRELAO DOS DADOS DE PERCEPO E ATITUDINAIS

Com o objetivo de analisar a existncia de uma associao entre a percepo dos compradores organizacionais frente a um grupo de tticas de negociao e as respectivas atitudes quando as mesmas tticas so usadas por seu oponente em um processo de negociao, foi utilizado como medida estatstica o coeficiente de correlao de postos de Spearman.

3.3.1 Coeficiente de Correlao de Spearman

A correlao de Spearman () aconselhada nos casos em que as variveis so classificadas como ordinais, ou seja, os valores da varivel possuem uma ordenao intrnseca. As possveis respostas para as perguntas de ambos os questionrios assumem valores entre 1 e 7, como uma escala, o que classifica estas variveis/perguntas como ordinais. A correlao de Spearman uma medida de correlao robusta podendo ser usada em pequenas amostras (n<10) ou at amostras grandes, sem prejuzo na retirada da concluso. calculada a partir da seguinte expresso:

89

Onde:

= a soma dos postos atribudos s variveis, com cada posto ao quadrado. N = tamanho da amostra.

determinado a partir de uma lista dos valores da varivel (x,y) pareada. Para cada varivel atribudo um posto, a partir de 1 (um), sendo que este valor atribudo ao menor valor da varivel. O valor imediatamente superior ao primeiro recebe 2, e assim por diante. Atribudos os postos, a diferena entre estes por cada par (x, y) calculada e depois elevada ao quadrado, obtendo-se obtidos gera para cada par. A totalizao de todos os valores de

, que ento substitudo junto ao valor de N, na frmula citada

anteriormente, determinando .

Obtido , deseja-se ento verificar se esta correlao de Spearman estatisticamente significativa para o tamanho da amostra N considerado. Esta verificao, chamada de prova de significncia, realizada utilizando a estatstica de teste (t), sob a seguinte hiptese estatstica: H0 : = 0 (ou seja, ausncia de correlao). H1 = 0 (ou seja, presena de correlao).

Fixado o valor do nvel de significncia (a probabilidade de se rejeitar H0, quando H0 verdadeira - este valor escolhido entre 1% e 10%) compara-se o valor da estatstica do teste (t) com o valor obtido atravs da tbua B (SIEGEL, 1975), dado o nmero de graus de liberdade N-2 e o valor de (escolhido e fixado em 0,05).

Duas possibilidades existem nesta comparao:

90

a) Se t valor tabelado, rejeita-se H0 , ou seja, a correlao significativa ( 0) e diferente de zero. b) Se t < valor tabelado, no h motivos para se rejeitar H0 , ou seja, a correlao igual a zero (ausncia de correlao).

Neste estudo, os valores de probabilidade de significncia apresentados foram comparados com o valor de 0,05. Se forem superiores a 0,05 no h correlao; se inferiores, existe uma correlao significativa.

3.3.2 Correlao Estatstica dos Dados

Todas as correlaes obtidas foram altamente significativas (p< 0,01), exceto entre as perguntas 9 e 25, que exibiram uma correlao no significativa devido ao fato que a comparao pareada dessas respostas geraram valores no similares. A correlao geral obtida entre os dois questionrios apresentou um valor bem satisfatrio e altamente significativo (r = 0,811; p< 0,01).
Tabela 11 - Correlaes de Spearman entre as respostas obtidas para as perguntas dos questionrios considerados (N=66)

Perguntas 1 e 17 2 e 18 3 e 19 4 e 20 5 e 21 6 e 22 7 e 23 8 e 24 9 e 25 10 e 26 11 e 27 12 e 28 13 e 29 14 e 30 15 e 31 16 e 32 Geral*

r 0,375 0,645 0,418 0,430 0,450 0,553 0,623 0,545 0,176 0,602 0,446 0,340 0,552 0,706 0,676 0,611 0,811

Significncia <0,01 <0,01 <0,01 <0,01 <0,01 <0,01 <0,01 <0,01 0,157 <0,01 <0,01 <0,01 <0,01 <0,01 <0,01 <0,01 <0,01

*Computada utilizando-se as mdias das respostas para cada pergunta de cada questionrio, com N = 16 Fonte: Elaborado pelo autor

91

3.4 DESCRIO DOS FATORES

No presente estudo, os fatores representam categorias nas quais as tticas eticamente no apropriadas, que compem os dois questionrios da pesquisa referentes percepo e atitude, foram agrupadas de forma idntica pesquisa de Lewicki e demais coautores (LEWICKI, ROBINSON, DONAHUE; 2000) (Tabela 12).
Tabela 12 - Relao entre os fatores e as perguntas dos questionrios que os compem Fator Fator 1: barganha competitiva tradicional Fator 2: atacar a rede de contatos do oponente Fator 3: promessas falsas Fator 4: deturpao/ mentira Fator 5: coleta inapropriada de informao Fonte: Elaborado pelo autor. Perguntas do questionrio Percepo 6, 7 e 14 3, 9 e 12 1, 8 e 15 2, 4, 10 e 11 5, 13 e 16 Perguntas do questionrio Atitude 22, 23 e 30 19, 25 e 28 17, 24 e 31 18, 20, 26 e 27 21, 29 e 32

Na tabela 13 observa-se uma variao das mdias de 3,1 a 1,5, sendo que o fator 1 obteve uma mdia maior do que os demais fatores para os dois questionrios percepo: 3,1 e atitude: 2,4. O fator 2 obteve a menor mdia se comparado aos demais fatores, tambm para os dois casos, respectivamente 1,5 e 1,6. Os demais fatores (3, 4 e 5) obtiveram mdias com os valores prximos entre si, variando de 1,7 a 2,0.

Tabela 13 - Medidas descritivas para os diferentes fatores relacionados aos questionrios aplicados Medidas Descritivas Mdia Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Fator 5

Percepo Atitude Percepo Atitude Percepo Atitude Percepo Atitude Percepo Atitude 3,1 2,4 1,5 1,6 1,8 2,0 2,0 1,9 1,8 1,7 1,0 0,9 59,4 1,0 1,2 75,6 1,3 1,0 56,5 1,3 1,2 61,0 1,5 1,3 64,7 1,5 1,3 66,1 1,0 1,2 67,7 1,0 1,1 64,3

Mediana 2,8 1,7 Desvio1,7 1,6 Padro Coeficiente 53,9 67,9 de Variao Fonte: Elaborado pelo autor.

A seguir, os dados apresentados na tabela 14 sobre a percepo de acordo com a idade demonstram uma predominncia das maiores mdias de cada fator na faixa etria que varia de 30 a 49 anos. Por outro lado, sobressai com as duas menores mdias de cada fator a faixa etria de 50 ou mais anos.

92

Tabela 14 - Valores mdios dos ndices dos fatores para a percepo de acordo com a idade

Idade 18-29 anos 30-39 anos 40-49 anos 50-59 anos 60 anos ou mais
Fonte: Elaborado pelo autor.

Fator 1 3,04 3,29 3,27 2,67 1,00

Fator 2 1,29 1,56 1,96 1,05 1,00

Fatores Fator 3 1,67 2,00 1,63 1,48 1,00

Fator 4 1,65 2,40 2,08 1,50 1,00

Fator 5 1,67 1,88 1,88 1,48 1,00

Com relao ainda a idade, na tabela 15 a concentrao das maiores mdias atribudas a atitude de compartilhar informao resulta em um comportamento muito semelhante ao da tabela anterior. O agrupamento tambm encontra-se em torno da faixa etria de 30 a 49 anos. E o mesmo fato pode ser observado na tabela referente aos menores valores, os quais se concentram tambm na faixa dos 50 anos ou mais.
Tabela 15 - Valores mdios dos ndices dos fatores para a atitude de acordo com a idade

Idade 18-29 anos 30-39 anos 40-49 anos 50-59 anos 60 anos ou mais
Fonte: elaborado pelo autor.

Fator 1 2,14 2,88 2,31 1,52 1,00

Fator 2 1,41 1,97 1,50 1,38 1,00

Fatores Fator 3 1,90 2,39 1,92 1,52 1,00

Fator 4 1,62 2,38 1,88 1,36 1,00

Fator 5 1,37 2,13 1,60 1,57 1,00

As tabelas que apresentam os valores mdios da avaliao dos respondentes agrupados pelos fatores para o grau de escolaridade, tanto para o questionrio da percepo quanto para o da atitude (Tabela 16 e Tabela 17), no apresentam valores mdios mximos e mnimos que possam ser destacados para uma determinada faixa de grau de escolaridade, com exceo para o valor mnimo da percepo, o qual est concentrado para todos os fatores na faixa do superior incompleto.

93

Tabela 16 - Valores mdios dos ndices dos fatores para a percepo de acordo com o grau de escolaridade

Grau de escolaridade Primeiro grau incompleto Primeiro grau completo Segundo grau completo Superior incompleto Superior completo Ps-graduao
Fonte: Elaborado pelo autor.

Fator 1 0 0 2,95 2,76 3,50 3,24

Fator 2 0 0 1,41 1,32 1,83 1,48

Fatores Fator 3 0 0 1,64 1,61 1,98 1,72

Fator 4 0 0 2,02 1,66 2,46 1,84

Fator 5 0 0 2,05 1,58 1,85 1,64

Tabela 17 - Valores mdios dos ndices dos fatores para a atitude de acordo com o grau de escolaridade

Grau de escolaridade Primeiro grau incompleto Primeiro grau completo Segundo grau completo Superior incompleto Superior completo Ps-graduao
Fonte: Elaborado pelo autor.

Fator 1 0 0 2,64 1,98 2,77 2,12

Fator 2 0 0 1,51 1,54 1,85 1,57

Fatores Fator 3 0 0 2,18 1,93 2,20 1,81

Fator 4 0 0 1,90 1,63 2,14 2,07

Fator 5 0 0 1,92 1,56 1,85 1,62

Com anlise dos dados apresentados nas tabelas referentes ao tempo de experincia (Tabela 18 e Tabela 19), constatou-se que para as respostas referentes percepo (Tabela 18) no h uma preponderncia dos valores mximos em uma determinada faixa etria; contudo, os valores mnimos esto concentrados na faixa de zero a 4 anos de experincia, exceto para o fator 5.

Tabela 18 - Valores mdios dos ndices dos fatores para a percepo de acordo com a tempo de experincia

Tempo de experincia 0-4 anos 5-9 anos 10-14 anos 15-19 anos 20-24 anos 25 anos ou mais
Fonte: Elaborado pelo autor.

Fator 1 2,61 2,94 3,04 3,51 3,34 2,94

Fator 2 1,33 1,56 1,33 1,46 1,89 1,64

Fatores Fator 3 1,00 1,83 2,17 1,82 1,72 1,64

Fator 4 1,46 2,06 2,25 2,33 1,75 1,66

Fator 5 1,72 1,31 2,58 1,67 1,83 2,00

94

J as respostas referentes atitude (Tabela 19) possuem um maior agrupamento na faixa dos 10 a 14 anos e dos menores valores na faixa de zero a 4 anos de experincia profissional para todos os fatores.

Tabela 19 - Valores mdios dos ndices dos fatores para a atitude de acordo com o tempo de experincia

Tempo de Experincia 0-4 anos 5-9 anos 10-14 anos 15-19 anos 20-24 anos 25 anos ou mais.
Fonte: Elaborado pelo autor.

Fator 1 1,39 2,29 2,96 2,68 2,78 1,88

Fator 2 1,00 1,46 2,29 1,86 1,67 1,36

Fatores Fator 3 1,56 1,88 3,09 2,10 1,89 1,73

Fator 4 1,17 2,05 2,59 2,14 1,79 1,41

Fator 5 1,06 1,54 2,63 1,75 1,83 1,64

A tabela 20 expe que no existe uma concentrao dos valores referentes percepo, mximo e mnimo, com relao a postura ao negociar.

Tabela 20 - Valores mdios dos ndices dos fatores para a percepo de acordo com a postura ao negociar

Postura ao Negociar Agressivo Cooperativo


Fonte: Elaborado pelo autor.

Fator 1 3,14 3,12

Fator 2 1,38 1,56

Fatores Fator 3 1,71 1,76

Fator 4 2,29 1,94

Fator 5 1,48 1,85

Diferentemente da percepo, a tabela 21 que refere-se a atitude apresenta uma concentrao de todos os valores mdios mximos com a postura cooperativa e, consequentemente, de todos os valores mdios mnimos com a postura agressiva.

Tabela 21 - Valores mdios dos ndices dos fatores para a atitude de acordo com a postura ao negociar

Postura ao Negociar Agressivo Cooperativo


Fonte: Elaborado pelo autor.

Fator 1 2,33 2,39

Fator 2 1,33 1,72

Fatores Fator 3 1,67 2,13

Fator 4 1,84 1,96

Fator 5 1,64 1,76

Esta ltima parte desta subseo indica que pode haver uma correlao entre os fatores e os dados demogrficos. Entretanto, para que se possa chegar a concluses de que h, por exemplo, uma correlao entre a idade do agente de compras e os fatores necessrio uma anlise estatstica, a qual no objeto deste estudo.

95

No ltimo captulo, os dados e resultados encontrados nesta pesquisa so discutidos e analisados com o fito de trazer esclarecimentos a pergunta que deu origem a esta dissertao, abrangendo sobretudo os objetivos do trabalho - tanto o geral como os especficos.

96

CONSIDERAES FINAIS

O presente trabalho versa sobre a tica nas transaes comerciais entre empresas, observando a influncia das estratgias de negociao na relao comprador-vendedor no mercado de fotocopiadoras. Nesta seo so apresentados os principais resultados da pesquisa e consideraes feitas pelo pesquisador, tendo como foco alcanar os objetivos especficos e objetivo geral desta dissertao. Alm disso, so apresentadas tambm as limitaes da pesquisa e sugestes para pesquisas futuras.

O estudo teve seu incio orientado pela seguinte pergunta central: Qual a influncia das estratgias de negociao eticamente inapropriadas, do ponto de vista do agente de compras organizacional, na relao comercial entre o vendedor e este agente? A resposta passa primeiramente pelos resultados encontrados referentes aos dois objetivos especficos, apresentados a seguir.

O primeiro objetivo especfico dirigiu-se a analisar o comportamento tico dos agentes de compras de empresas revendedoras de fotocopiadoras do Estado de So Paulo quanto ao uso de tticas determinadas de negociao eticamente inapropriadas. As tticas apresentadas aos agentes de compras eram eticamente questionveis e foram divididas em cinco grupos. Assim, do ponto de vista da grande maioria dos agentes de compras, todas as tticas apresentadas foram consideradas inapropriadas quando utilizadas por eles em um processo de negociao, com exceo s trs tticas que compe o grupo barganha competitiva tradicional que, em mdia, obtiveram uma avaliao mais prxima de pouco apropriada.

O outro objetivo especfico guiou-se para analisar o comportamento colaborativo de compartilhar informaes dos agentes de compras de empresas revendedoras de fotocopiadoras do Estado de So Paulo em resposta ao uso de determinadas tticas de negociao por parte do vendedor. Com este intuito, as mesmas tticas eticamente questionveis foram apresentadas aos agentes de compras, adaptadas ao cenrio no qual fossem alvos do uso de tais tticas em um processo de negociao por um vendedor, com o qual ele tem um relacionamento comercial regular e pretende realizar transaes futuras. A partir desse contexto, o agente de compras avalia o quo disposto ele est em colaborar compartilhando informaes relevantes com o vendedor para cada situao gerada pelas

97

tticas. Apesar da grande maioria (80% dos entrevistados) intitular-se cooperativo quando esto negociando, obteve-se uma avaliao muito semelhante para todas as tticas de que seria muito improvvel que o agente de compras colaborasse compartilhando informaes relevantes com o processo. Todavia, vale ressaltar que, em mdia, houve uma avaliao mais positiva s trs tticas que compe o fator barganha competitiva tradicional.

Os dois objetivos descritos contriburam diretamente para que o estudo atingisse o seu objetivo geral: pesquisar a influncia de tticas de negociao eticamente inapropriadas, segundo a percepo do agente de compras, na relao comercial entre o vendedor e o agente de compras organizacional de empresas revendedoras de fotocopiadoras do Estado de So Paulo. Em um primeiro momento, o estudo mostrou que os agentes de compras que compuseram a amostra, em sua grande maioria, avaliaram as tticas apresentadas com diferentes graduaes no que tange ser tico em us-las em um processo de negociao no qual o resultado fosse importante para ele e seu negcio. E, tambm, que a utilizao de tais tticas pelo vendedor, de uma empresa fornecedora com a qual se tenha uma relao comercial anterior e expectativa de dar continuidade nela, em um processo de negociao, influencia a probabilidade do agente de compras colaborar com tal vendedor, fornecendo informaes importantes para a negociao. Por fim, por meio do estudo estatstico, a pesquisa revelou que existe uma correlao significativa entre o quo tico uma ttica percebida pelo agente de compras e o quo colaborativo ser sua atitude em um processo negocial com o vendedor com quem tenha uma relao comercial, caso ele perceba o uso das tticas. Assim, possvel assegurar que o estudo atingiu o seu objetivo e afirmar que a ttica de negociao eticamente inapropriada, dentro da perspectiva tica do agente de compras e quando percebida por ele, tem influncia na relao comercial entre ele e o vendedor. A influncia identificada na relao entre o comprador e o vendedor limita-se ao comportamento colaborativo do agente de compras em compartilhar informaes relevantes negociao.

Em suma, a avaliao dos agentes de compras sobre as tticas de negociao eticamente inapropriadas demonstra que h diferenas sobre a tolerncia ao uso delas, ou seja, eles julgam que algumas so menos inapropriadas do que outras, e que existe tambm uma relao direta do quo tico os agentes de compras percebem as estratgias usadas pelo vendedor com o quanto disposto ele est em ser colaborativo ao compartilhar informao relevantes com o vendedor. Alm disso, os agentes de compras demonstraram certa concordncia ao uso (36% a 56% avaliaram acima de pouco apropriado) e permitir o uso pelo vendedor (21% a 32%

98

avaliaram acima de pouco provvel) das tticas agrupadas como barganha competitiva tradicional. Apesar de serem desonestas, constatou-se que tais tticas so ocasionalmente aceitas para uma parte significativa da amostra como permissveis em um processo de negociao comercial.

LIMITAES DA PESQUISA

Este trabalho surge no intento de melhor explorar o tema tica nas transaes comerciais mesmo assim, apesar das suas contribuies, no pretende responder a todas as questes referentes ao assunto e reconhece limitaes nesse estudo.

Uma destas limitaes refere-se ao instrumento de coleta de dados adotado, que apesar de ter como vantagens, dentre outras, a velocidade da aplicao do questionrio e coleta dos dados, a flexibilidade de horrio e local para que o respondente participasse da pesquisa e o baixo custo, limitou o controle do ambiente onde o questionrio foi respondido e a participao na pesquisa aos agentes de compras que tinham permisso da empresa para acessar este tipo pginas da Internet em seu ambiente de trabalho.

Outra limitao que as avaliaes feitas pelos respondentes respeito das tticas foram em um contexto imaginrio e, por essa razo, pode comprometer a veracidade das escolhas e no expressar a realidade em todos os seus aspectos. Em outras palavras, as intenes de comportamento podem sofrer modificaes e no serem concretizadas em situaes reais ou variaes do contexto imaginado pelo respondente.

SUGESTES PARA PESQUISA FUTURAS

Seria interessante ampliar os estudos empricos sobre a influncia tica das tticas de negociao na relao comercial cliente-vendedor. Portanto, como primeira sugesto para pesquisas futuras, seria de grande estima a reaplicao desta pesquisa, com algumas variaes, tais como diferentes mercados, diversos estados ou regies do Brasil, outro repertrio de tticas e contextos diferentes de transaes em novos estudos.

99

Outra sugesto a de avaliar se existe diferena quanto ao papel desempenhado na organizao, seja como comprador ou como vendedor, na percepo tica ou na disposio em colaborar quando os atores so expostos a tticas de negociao eticamente questionveis.

Alm disso, a descrio dos fatores indica a possibilidade de uma correlao entre eles e os dados demogrficos. Entretanto, para que se possa chegar a concluses de que h, por exemplo, uma correlao entre os fatores e a idade, grau de instruo ou tempo de experincia profissional do agente de compras, necessrio uma anlise estatstica, a qual no objeto do presente estudo. Logo, seria apropriado pesquisar quantitativamente, no mercado de fotocopiadoras ou em outros mercados, a existncia dessas correlaes.

E, finalmente, outros estudos tambm poderiam ser realizados com o intuito de analisar as influncias ticas da religio, cdigos de tica profissional, ou diretrizes organizacionais sobre a deciso de usar estratgias ou tticas de negociao questionveis socialmente em processos de negociao comercial.

100

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ANEXO Anexo A Appendix 2: Incidents in Negotiation Questionnaire


( Robinson, Lewicki, and Donahue, 1997) This questionnaire is part of research study on how negotiators decide when certain strategy or tactics are ethical and appropriate in negotiations. In completing this questionnaire, please try to be as candid as you can about what you thing is appropriate and acceptable to do. You are being asked about tactics that are controversial: However, your responses on this questionnaire are completely anonymous, and no one will ever know your individual responses. You will be asked to consider a list of tactics that negotiators sometimes use. You should consider these tactics in the context of a situation in which you will be negotiating for something which is very important to you and your business. For each tactic, you will be asked to indicate how appropriate the tactic would be to use in this situation. Then assign a rating to each tactic, evaluating how appropriate it would be to use this tactic in the context specified above, based on the following scale: 1 -------------- 2 -------------- 3 -------------- 4 -------------- 5 -------------- 6 -------------- 7 Not al all somewhat very Appropriate appropriate appropriate (If you have any need to explain your rating on a tactic, please do so in the margin or at the end / back of the questionnaire) Rating 1. Promise that good things will happen to your opponent if he/she gives you what you want, even if you know _____ that you cant (or wont) deliver these things when the others cooperation is obtained. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Intentionally misrepresent information to your opponent in order to strengthen your negotiating arguments or position. Attempt to get your opponent fired from his/her position so that a new person will take his/her place. Intentionally misrepresent the nature of the negotiations to your constituency in order to protect delicate discussions that have occurred. Gain information about an opponents negotiating position by paying your friends, associates, and contacts to get this information for you. Make an opening demand that is greater than what you really hope to settle for. Convey a false impression that you are in absolutely no hurry to a negotiated agreement, thereby trying to put time pressure on your opponent to concede quickly. In return for concessions from your opponent now, offer to make future concessions which you know you will not follow through on. Threaten to make your opponent look weak or foolish in front of a boss or others he/she is accountable, even if you know that you wont actually carry out the threat. _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____

10. Deny the validity of information which opponent has that weakens your negotiation position, even though that the information is true and valid. 11. Intentionally misrepresent the progress of negotiations to your constituency in order to make your own position appear stronger. 12. Talk directly to the people who your opponent reports to, or is accountable to, and tell them things that will undermine their confidence in your opponent as a negotiator. 13. Gain information about an opponents negotiating position by cultivating his/her friendship through expensive gifts, entertaining or personal favors. 14. Make an opening demand so high/low that it seriously undermines your opponents confidence in his/her ability to negotiate a satisfactory settlement. 15. Guarantee that your constituency will uphold the settlement reached, although you know that they will likely violate the agreement later. 16. Gain information about an opponents negotiating position by trying to recruit or hire one of your opponents teammates (on the condition that the teammate brings confidential information with him/her).

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APNDICE A - QUESTIONRIO SOBRE INCIDENTES EM NEGOCIAO


Este questionrio parte de um estudo de pesquisa sobre como negociadores decidem quando certa estratgia e tticas so ticas e apropriadas nas negociaes. Ao completar este questionrio, por favor, tente ser o mais sincero possvel sobre o que voc acredita ser apropriado e aceitvel fazer. Voc est sendo questionado sobre tticas que so controversas: entretanto, suas respostas neste questionrio so totalmente annimas, e ningum nunca conhecer suas respostas individuais. solicitado que voc avalie uma lista de tticas que os negociadores algumas vezes utilizam. Voc deve considerar estas tticas no contexto de uma situao na qual voc negociar algo que muito importante para voc e sue negcio. Para cada ttica, voc dever indicar quo apropriada a ttica seria ao ser utilizada nesta situao. Ento, escolha uma nota para cada ttica, avaliando quo apropriado seria utilizar esta ttica no contexto acima especificado, baseado na seguinte escala: 1 -------------- 2 -------------- 3 -------------- 4 -------------- 5 -------------- 6 -------------- 7 Nada um pouco muito Apropriado apropriado apropriado (se voc precisar explicar sua nota ou uma ttica, por favor faa na margem ou no final/ verso do questionrio) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Prometer que haver recompensa seu oponente se ele lhe der o que voc deseja, mesmo que voc saiba que no poder ou no cumprir com sua promessa quando obtiver a cooperao desejada. Intencionalmente apresenta falsas informaes ao seu oponente a fim de fortalecer seus argumentos de negociao ou sua posio. Procura fazer com que seu oponente seja demitido de sua funo, a fim de que uma nova pessoa assuma seu lugar. Deturpar intencionalmente a natureza das negociaes com aqueles a quem voc representa a fim de proteger discusses delicadas que tenham ocorrido. Obtm informao sobre a posio do oponente nas negociaes pagando seus amigos, scios e contatos para obter esta informao para voc. Faz uma exigncia maior do que a que voc realmente espera obter. Transmite a falsa impresso que voc no tem pressa alguma de chegar a um acordo na negociao, e desta forma tenta colocar seu oponente sobre maior presso quanto ao tempo para que ele ceda rapidamente. Em troca de concesses atuais feitas por seu oponente, voc oferece concesses futuras as quais sabe que no cumprir completamente. Ameaa fazer com que seu oponente parea fraco ou tolo em frente ao seu superior ou a outros a quem deve explicaes, mesmo que voc saiba que no levar adiante a ameaa. Nega a validade de informao que seu oponente tem e que enfraquece sua posio na negociao, mesmo que a informao seja verdadeira e vlida. Dissimula intencionalmente o progresso das negociaes sua carteira de clientes a fim de fazer com que sua atuao parea mais forte. Conversa diretamente com pessoas as quais seu oponente subordinado, ou deve explicaes, e diz a eles coisas que enfraquecero a confiana deles em seu oponente como um negociador. Obtm informao sobre a posio das negociaes de seu oponente cultivando sua amizade atravs de presentes caros, entretenimento ou favores pessoais. Faz uma proposta ou exigncia inicial to alta ou to baixa que esta compromete seriamente a confiana de seu opositor em sua prpria capacidade de negociar um acordo satisfatrio. Garante que a grupo que voc representa sustentar o acordo feito, mesmo que voc saiba que eles provavelmente violaro o acordo mais tarde. Obtm informao sobre a posio nas negociaes de seu oponente tentando recrutar ou contratar um dos membros da equipe de seu oponente (sob a condio de que ele traga informaes confidenciais).

Nota ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______

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APNDICE B - QUESTIONRIO FINAL APLICADO

Ol, Este questionrio parte de uma pesquisa de Dissertao de Mestrado sobre como negociadores decidem quando certas estratgias e tticas so ticas e apropriadas nas negociaes. Voc necessitar de 10 15 minutos para preench-lo. Ao completar este questionrio, por favor, tente ser o mais sincero possvel sobre o que voc acredita ser apropriado e aceitvel fazer. Esclarecemos que esta pesquisa tem propsitos puramente acadmicos e que os dados aqui coletados no sero analisados separadamente, e sim, em conjunto com os dos demais participantes. Assim sendo, garantimos o anonimato e o sigilo de todas as informaes aqui expressas. Em caso de dvida, por favor sinta-se a vontade para contatar o responsvel por essa pesquisa, Maurcio Camargo, no telefone: 11-8173-XXXX. Antecipadamente agradeo pelo seu tempo e contribuio para este trabalho. Maurcio Camargo Mestrando - PUC/SP

1.

A empresa em que trabalha revenda autorizada de algum fabricante/marca de fotocopiadora? 1. (a) Sim 2. (b) No

2. 1. 2. 3. 4. 5.

Compras da empresa: (a) aprova (b) compra (c) recomenda (d) especifica (e) no tem envolvimento

3.

Negocia com vendedor ou representante de vendas em nome da empresa em que trabalha: 1. (a) sim 2. (b) no

4.

Localizao da empresa: 1. (a) Estado de So Paulo 2. (b) outros estados

5. 1. 2. 3. 4. 5.

Idade: (a) 18-29 anos (b) 30-39 anos (c) 40-49 anos (d) 50-59 anos (e) 60 anos ou mais.

110

6. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Grau de escolaridade: (a) primeiro grau incompleto (b) primeiro grau completo (c) segundo grau completo (d) superior incompleto (e) superior completo (f) ps-graduao.

7. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Experincia profissional: (a) 0-4 anos (b) 5-9 anos (c) 10-14 anos (d) 15-19 anos (e) 20-24 anos (f) 25 anos ou mais.

8.

Quando voc est negociando, voc : 1. (a) agressivo 2. (b) cooperativo

9. Voc estar sendo questionado sobre tticas que so controversas; entretanto, suas respostas neste questionrio so totalmente annimas, e ningum nunca conhecer suas respostas individuais. solicitado que voc avalie uma lista de tticas que os negociadores algumas vezes utilizam. Para tal, voc deve considerar estas tticas no contexto de uma situao na qual voc negociar algo que muito importante para voc e seu negcio. Para cada ttica, voc dever escolher uma nota em uma escala de 1 (eticamente INAPROPRIADO) at 7 (eticamente APROPRIADO), indicando quo apropriada ttica seria ao ser utilizada nesta situao. QUAL A SUA PERCEPO SOBRE USO DA TTICA DE NEGOCIAO EM 1 Eticamente Inapropriado 1. Prometer que haver recompensa seu oponente se ele lhe der o que voc deseja, mesmo que voc saiba que no poder ou no cumprir com sua promessa quando obtiver a cooperao desejada. 2. Deturpar intencionalmente informaes para o seu oponente a fim de fortalecer seus argumentos de negociao ou sua posio. 3. Procurar fazer com que seu oponente seja demitido da funo dele, a fim de que uma nova pessoa assuma o lugar dele. 4. Deturpar intencionalmente a natureza das negociaes com aqueles a quem voc representa a fim de proteger discusses delicadas que tenham ocorrido. 2 3 4 Pouco Apropriado 5 6 7 Eticamente Apropriado

111

5. Obter informao sobre a posio do oponente nas negociaes pagando a seus amigos, scios e contatos para obter esta informao para voc. 6. Fazer uma exigncia muito maior do que aquilo que voc realmente espera obter. 7. Transmitir a falsa impresso de que voc no tem pressa alguma de chegar a um acordo na negociao, e desta forma tenta colocar seu oponente sobre maior presso quanto ao tempo para que ele ceda rapidamente. 8. Em troca de concesses atuais feitas por seu oponente, voc oferece concesses futuras as quais sabe que no cumprir completamente. 9. Ameaar fazer com que seu oponente parea fraco ou tolo perante a um superior ou a outros a quem ele deva explicaes, mesmo que voc saiba que no levar adiante a ameaa. 10. Negar a validade da informao que seu oponente tem e que enfraquece sua posio na negociao, mesmo que a informao seja verdadeira e vlida. 11. Deturpar intencionalmente o progresso das negociaes para aqueles a quem voc representa a fim de fazer com que a sua atuao parea mais forte. 12. Conversar diretamente com pessoas as quais seu oponente subordinado, ou deve explicaes, e dizer a elas coisas que enfraquecero a confiana delas em seu oponente como um negociador. 13. Obter informao sobre a posio de negociao do seu oponente cultivando a amizade dele atravs de presentes caros, entretenimento ou favores pessoais. 14. Fazer uma proposta ou exigncia inicial to alta ou to baixa que esta enfraquea seriamente a confiana de seu oponente na prpria capacidade dele de negociar um acordo satisfatrio. 15. Garantir que aqueles a quem voc representa sustentar o acordo feito, mesmo que voc saiba que eles provavelmente violaro o acordo mais tarde. 16. Obter informao sobre a posio de seu oponente nas negociaes tentando recrutar ou contratar um dos membros da equipe de seu oponente (sob a condio de que ele

112

traga informaes confidenciais).

10. Agora, voc est participando de uma negociao com um vendedor, o qual representa um fornecedor de quem voc compra regularmente e tem expectativa de continuar comprando futuramente. solicitado que voc avalie o quanto voc est inclinado a compartilhar informaes relevantes negociao com este vendedor, a partir do momento que voc identifique que ele est usando determinada ttica de negociao com voc. Voc deve considerar estas tticas no contexto de uma situao na qual voc negociar algo que muito importante para voc e seu negcio. Para cada ttica, voc dever escolher uma nota em uma escala de 1 (muito IMPROVVEL) at 7 (muito PROVVEL), indicando quo disposto voc est a compartilhar informao dentro do contexto acima especificado. QUAL A PROBABILIDADE DE VOC COMPARTILHAR COM O VENDEDOR INFORMAES RELEVANTES NEGOCIAO, QUANDO VOC PERCEBE QUE ELE EST USANDO A TTICA DE (...) ? 1 Muito Improvvel 17. Prometer que haver recompensa seu favor se voc der o que ele deseja, mesmo que ele saiba que no poder ou no cumprir com a promessa dele quando obtiver a cooperao desejada. 18. Deturpar intencionalmente informaes para voc a fim de fortalecer argumentos de negociao dele ou a posio dele. 19. Procurar fazer com que voc seja demitido da sua funo a fim de que uma nova pessoa assuma o seu lugar. 20. Deturpar intencionalmente a natureza das negociaes com aqueles a quem o seu oponente representa a fim de proteger discusses delicadas que tenham ocorrido. 21. Obter informao sobre a sua posio nas negociaes pagando a amigos, scios e contatos dele para obter esta informao para ele. 22. Fazer uma exigncia muito maior do que aquilo que ele realmente espera obter. 23. Transmitir a falsa impresso de que ele no tem pressa alguma de chegar a um acordo na negociao, e desta forma tenta colocar voc sobre maior presso quanto ao tempo para que voc ceda rapidamente. 24. Em troca de concesses atuais feitas por voc, ele oferece concesses futuras as quais ele sabe que no cumprir completamente. 25. Ameaar fazer com que voc parea fraco ou tolo perante ao seu superior ou a outros a quem voc deva explicaes, mesmo que ele saiba que no levar adiante a ameaa. 2 3 4 Pouco Provvel 5 6 7 Muito Provvel

113

26. Negar a validade da informao que voc tem e que enfraquece a posio dele na negociao, mesmo que a informao seja verdadeira e vlida. 27. Deturpar intencionalmente o progresso das negociaes para aqueles a quem ele representa a fim de fazer com que a atuao dele parea mais forte. 28. Conversar diretamente com pessoas as quais voc subordinado, ou deve explicaes, e dizer a elas coisas que enfraquecero a confiana delas em voc como um negociador. 29. Obter informao sobre a sua posio de negociao cultivando a sua amizade atravs de presentes caros, entretenimento ou favores pessoais. 30. Fazer uma proposta ou exigncia inicial to alta ou to baixa que esta enfraquea seriamente a sua confiana em sua prpria capacidade de negociar um acordo satisfatrio. 31. Garantir que aqueles a quem ele representa sustentar o acordo feito, mesmo que ele saiba que eles provavelmente violaro o acordo mais tarde. 32. Obter informao sobre a sua posio nas negociaes tentando recrutar ou contratar um dos membros da sua equipe (sob a condio de que ele traga informaes confidenciais).