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Prof.

Arnaldo

Faculdade Fortium- Curso de Administrao Planejamento Administrativo


Qualidade de ensino com responsabilidade social

Planejamento Administrativo
Nota de Aula n 2_2008 Turmas: 3 A/B/C 1. Assuntos

Metodologia de elaborao e implementao do planejamento estratgico.

2. Objetivos a serem conquistados 1) Compreender os conceitos de estratgia e planejamento estratgico. 2) Conhecer os principais aspectos relacionados ao planejamento estratgico. 3) Identificar de forma geral a metodologia de elaborao e implementao do planejamento estratgico. Ouo e esqueo; vejo e recordo; fao e compreendo. (Confucio) 3. INTRODUO Com o aumento da competividade global os empresrios, executivos e colaboradores de muitas organizaes esto buscando a descoberta da nova boa idia, capaz de melhorar o desempenho de suas empresas. Eles querem saber como aplicar rapidamente em suas organizaes os modelos de negcios das melhores empresas do mercado (Herrero Filho, 2005). Segundo o mesmo autor, a histria empresarial nos mostra vrios casos de empresas aparentemente slidas e prsperas que acabaram declinando em pleno perodo de crescimento do ciclo econmico, enquanto outras empresas, menores e desconhecidas, conseguiram dar um enorme salto mesmo enfrentando recesso econmica. A lista da Fortune 50 mostra um alto ndice de volatilidade de grandes empresas: no perodo compreendido entre 1976 e 1985, 10% das empresas listadas e celebradas desapareceram. De 1986 a 1990, subiu para 30% e no qinqnio 1991-1995 subiu para 35%. Com base nos fatos acima, fica uma pergunta no ar: o quer aconteceu com essas empresas? Ser que no perceberam as ameaas competitivas que estavam sofrendo, e sequer foram capazes de reagir rapidamente para minimizar seus impactos? Ou seus concorrentes detinham as melhores estratgias e meios de operacionaliz-las? Embora a empresa NUCOR, maior produtora de ao dos Estados Unidos, adote a postura de no ter estratgia, segundo Mintzemberg (2005), estou certo que uma empresa no sobrevive sem estratgias e ao contrrio do que muitos pensam, a estratgia no engessa a empresa, mas decide para onde voc quer que a sua empresa v e, ento, como voc quer conduzi-la at l. O general filsofo Sun Tzu em A Arte da Guerra escreveu: Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. Se voc se conhece, mas no conhece o inimigo, para cada vitria conquistada, sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o inimigo e nem a si mesmo, perder todas as batalhas. Portanto, prossigamos rumo ao nosso objetivo de aprender mais sobre o planejamento da estratgia. 4. PRINCIPAIS ASPECTOS RELACIONADOS AO PLANEJAMENTO ESTRATGICO O que estratgia? Muito se fala sobre estratgia e sobre seu papel fundamental na sobrevivncia de uma organizao. O que muitos no admitem que o conceito de estratgia, a sua finalidade e seu entendimento nem sempre esto claros. Estratgia uma daquelas palavras que todos pensam saber o que significa, mas quando tm de explicar, no uma tarefa to fcil assim... Que o digam os tericos! Estratgia vem do grego strtegos, referindo-se ao general no comando do Exrcito, mais tarde passou a designar a arte do general. A guerra foi o cenrio em que nasceu o conceito de estratgia como usualmente entendido. Para Chiavenato e Sapiro (2004), no muito fcil conceituar estratgia devido as seguintes implicaes:

Estratgia tem a ver com o comportamento sistmico e holstico e pouco com o comportamento de cada uma das suas parte. Ela envolve a organizao na sua totalidade.

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A estratgia tem muito a ver com o futuro da organizao. Est orientada para o longo prazo. A viso organizacional importante para definir os objetivos estratgicos ao longo do tempo. A estratgia, embora relacionada com o comportamento orientado para objetivos estratgicos, no serve apenas para os pblicos de interesse (stakeholders) estratgicos mas a todos os demais pblicos da organizao (acionistas, clientes, fornecedores, funcionrios, etc.) A estratgia significa o comportamento global da organizao em relao ao ambiente que a circunda. Quase sempre uma resposta organizacional s demandas ambientais. A estratgia precisa ser formulada e entendida por todos os membros da organizao. A estratgia precisa ser planejada de forma contnua, adaptando-se s mudanas do ambiente. O planejamento estratgico a maneira de articul-la e prepar-la. A estratgia precisa ser implementada. Esse o principal desafio. Para ser bem-sucedida, a estratgia precisa ser colocada em ao por todas as pessoas da organizao em todos os dias e em todas as suas aes. A estratgia precisa ser avaliada quanto a seu desempenho e resultados. Precisa ter indicadores e demonstraes financeiras que permitam a monitorao constante e ininterrupta de suas conseqncias para que se possam aplicar medidas corretivas que garantam seu sucesso.

4.1 Alguns conceitos de estratgia empresarial Segundo Chiavenato e Sapiro (2004), citando vrios autores: um plano- mestre abrangente que estabelece como a organizao alcanar sua misso e os seus objetivos. Significa um padro de objetivos e principais polticas para alcan-los, expresso de maneira a definir em que negcio a empresa est ou dever estar e o tipo de empresa que ou dever ser. A determinao das metas e dos objetivos bsicos a longo prazo de uma empresa e a adoo de cursos de ao e alocao dos recursos necessrios consecuo dessas metas. o padro ou plano que integra as principais metas, polticas e seqncias de aes de uma organizao em um todo coerente. Significa a vantagem competitiva. O nico objetivo do planejamento estratgico capacitar a empresa a ganhar, da maneira mais eficiente possvel, uma margem sustentvel sobre seus concorrentes. A estratgia corporativa significa a tentativa de alterar o poder de uma empresa em relao ao dos seus concorrentes, da maneira mais eficaz. 4.2 Alguns conceitos de Planejamento estratgico 1) Para Lacombe e Heilborn (2003), o planejamento sistmico das metas de longo prazo e dos meios disponveis para alcan-las. Diz respeito aos elementos estruturais mais importantes da empresa e sua rea de atuao e considera no s o ambiente interno da empresa, mas, principalmente, o externo. Deve definir os rumos do negcio e responder pergunta: Qual o nosso negcio e como deveria s-lo. Tem como objetivo a eficcia. Seu propsito geral influenciar os ambientes interno e externo, para assegurar o desenvolvimento timo de longo prazo da empresa de acordo com um cenrio aprovado. 2) Para Drucker (apud CHIAVENATO e SAPIRO, 2004, p. 39)
o processo contnuo de sistematicamente e com o maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias execuo dessas decises e, atravs de uma retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas.

3) Para Maximiano (2000, p.203) o processo de elaborar uma estratgia (ou Plano estratgico), com base na anlise do ambiente e nos sistemas internos da organizao. 4) Para Campos e Ribeiro (1999):
Um processo gerencial que procura, por meio da anlise do ambiente de uma organizao, criar conscincia de suas oportunidades e ameaas, assim como, dos seus pontos fortes e fracos, e a partir da, traar os rumos ou a direo que essa organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades, potencializar seus pontos fortes e minimizar ameaas e riscos.

4) Para Oliveira (2006, p. 47), processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela organizao, visando ao otimizado grau de interao com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.

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Poderamos sintetizar os conceitos dizendo que o planejamento estratgico : um processo gerencial que a Empresa desenvolve para melhorar seu desempenho, elaborado de modo participativo pelos seus integrantes (Presidncia, Diretores, Chefe de Departamento e demais integrantes). Isso no significa, no entanto, que todos devam participar de tudo. Define o que a Organizao, o que ela pretende fazer, aonde ela pretende chegar, de que maneira e com quais recursos. um processo coordenado pelo Presidente da Organizao para o alcance de uma situao futura desejada, de uma maneira mais eficiente e eficaz, com a melhor concentrao de esforos e de recursos. O processo contnuo e participativo de planejamento estratgico elemento indispensvel para a gesto estratgica, isto , a busca pelo alcance dos objetivos organizacionais e, conseqentemente, o alcance da viso de futuro da organizao. 4.3 Algumas posturas tpicas em relao ao planejamento No adianta planejar, trabalho perdido... Fizemos um plano h cinco anos atrs, mas ficou na gaveta Temos alguns nmeros para o ano... Cada um tem suas idias prprias a respeito... Planejamento estratgico, Qual ? Isso coisa da Alta Adm! Para que planejar ? Sem dinheiro no d para fazer nada. Ns sempre fizemos assim! Nosso problema oramento e no planejamento! Na hora sai !!! Charles Kettering (americano, inventor da ignio eltrica dos carros) dizia que o interesse dele estava no futuro porque l que ele passaria o resto da vida dele.

Atitude estratgica
PRESENTE PASSADO

Olhando o presente com os olhos do futuro


(e no o contrrio!) Futuro Desejado

FUTURO
Passado

Presente

HOJE

Figura 1 : A atitude estratgica Fonte: Costa (2004)

HOJE

Qual das mentalidades estratgicas abaixo melhor definem seu modo de ser?

Mentalidade imediatista

Mentalidade operacional

O Mundo Meu Pas Meu Estado Minha Cidade Minha entidade Meu Setor Aqui Hoje Daqui a 1 ms

O Mundo Meu Pas Meu Estado Minha Cidade Minha entidade Meu Setor

Daqui a 1 ano O Mundo Meu Pas

Mentalidade estratgica
Daqui a 10 anos Daqui a 100 anos

Aqui Hoje Daqui a 1 ms Daqui a 1 ano Daqui a 10 anos Daqui a 100 anos

Meu Estado Minha Cidade Minha entidade Meu Setor Aqui Hoje Daqui a 1 ms Daqui a 1 ano Daqui a 10 anos Daqui a 100 anos

Figura 2: Mentalidades estratgicas Fonte: Costa (2004)

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4.4 O Planejamento estratgico como ferramenta de gesto A ferramenta de Planejamento Estratgico, atualmente sendo parte de uma concepo maior de Gesto Estratgica, ou Administrao Estratgica, ainda largamente utilizada pelas empresas.

As ferramentas mais utilizadas (1999)


Estados Unidos e Canad
Planejamento Estratgico Misso / Viso
Aferio da Satisfao do Cliente 92 %

Amrica do Sul
Benchmarking Planejamento Estratgico
Gesto da Qualidade Total 85 %

Europa
Benchmarking Planejamento Estratgico
Aferio da Satisfao do Cliente Remunerao por Desempenho 88 %

86 %
80 % 79 % 78 %

83 %
83 % 80 % 78 %

77 %
76 % 67 % 67 %

Benchmarking Terceirizao

Terceirizao
Remunerao por Desempenho

Terceirizao

Figura 3: Ferramentas gerenciais Fonte: COSTA (2004) Um estudo realizado em 2002 pela Bain & Company, e publicado por ela em 2003, compara os resultados da pesquisa multianual com uma nova edio, realizada em 2002 com 708 empresas, tambm no mundo todo: as ferramentas mais utilizadas permaneceram as mesmas, com planejamento estratgico ainda liderando o ranking. O planejamento estratgico determina o rumo da organizao nos prximos anos, como ela vai chegar l e como ela vai saber se chegou l ou no. Bem mais importante que o documento do plano estratgico o processo de planejamento em si. Por que, ento, muitos executivos ainda vem nas reunies de planejamento estratgico pouco mais do que perda de tempo? Por que muitos acreditam que os benefcios no justificam o investimento? Certamente no basta apenas descobrir e descrever detalhadamente a estratgia adequada. Segundo a revista Fortune, cerca de 70% dos fracassos vividos pelos executivos no so provenientes de falhas no pensamento estratgico, e sim de m execuo. A chave para melhorar o desempenho est em implementar a estratgia. Para Mintzberg, a expresso "planejamento estratgico" paradoxal, pois a verdadeira estratgia elaborada de maneira informal, em conversas de corredor, muito mais freqentemente que nas salas de conferncia das reunies de planejamento. Certamente poucas decises estratgicas so tomadas a partir de um processo formal, mas o planejamento formal uma fonte real de vantagem competitiva. Um plano estratgico confere propsito organizao, empresa ou comunidade, independentemente do tamanho. As pequenas e mdias empresas so imprescindveis, tanto nas economias desenvolvidas quanto nas que esto em desenvolvimento. Apesar de sua importncia, tais empresas normalmente so ineficazes nas decises estratgicas. 80% dos problemas apresentados nas pequenas e mdias empresas so de natureza estratgica e apenas 20% resultam de recursos insuficientes. Certamente

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dever existir simplificao e adaptao da metodologia de planejamento utilizada nas grandes corporaes, mas sem dvida o planejamento estratgico permite que o pequeno e o mdio empresrio detectem problemas e se antecipem a eles. *******4.3 As 10 Escolas de Planejamento Mintzberg (2000), consegue fazer uma importante abordagem quanto s vrias faces da estratgia, colocando os leitores em condies de criticar o uso da estratgia ou perceber a vital importncia de sua utilizao pelas organizaes. No quadro abaixo ele levanta as vantagens e desvantagens da estratgia:

Objetivos Fixar a direo Focalizar o esforo Definir a organizao Prov consistncia

Vantagens Mapear um curso de uma organizao. Promover a coordenao das atividades. Entender a organizao e distingui-la das outras. Reduzir a ambiguidade e prover a ordem.

Desvantagens Ocultar perigo potencial. No enxergar outras oportunidades Perda da rica complexidade do sistema Estratgias no so realidades, apenas representaes ou abstraes

Fonte: Mintzberg (2000, p.22) As Escolas de Planejamento 1) Escola de Designer- A formao de estratgia um processo de concepo de um modelo que busca atingir uma adequao entre as capacidades internas e as possibilidades externas. O estrategista o executivo principal da organizao. 2) Escola do Planejamento-A formao de estratgia um processo de planejamento formal. A responsabilidade por todo o processo est, em princpio com o executivo principal. Na prtica est com os planejadores. 3) Escola de posicionamento- A formao de estratgia como um processo analtico. crena de que existe uma estratgia genrica melhor para um dado conjunto de condies. Os analistas desempenham um papel importante neste processo. 4) Escola empreendedora-Enfatizou o processo de formao estratgica exclusivamente no lder nico. Bem como os mais inatos dos estados e processos de intuio, julgamento, sabedoria, experincia e critrio. O lder promove a viso de forma decidida 5) Escola cognitiva- A estratgia vista como um processo ou uma perspectiva mental, um conceito individual, assim precisamos compreender a mente humana e o crebro humano, para compreender sua formao. A formao da estratgia um processo cognitivo. Ocorre na mente da pessoa. 6) Escola da liderana- Estratgias emergem quando pessoas (individual ou coletivamente) aprendem a respeito de uma situao tanto quanto a capacidade de sua organizao lidar com ela. O papel da liderana o de gerenciar o processo de aprendizado estratgico. 7) Escola do poder- Caracteriza a formao de estratgia como um processo aberto de influncia, enfatizando o uso de poder e poltica para negociar estratgias favorveis a determinados interesses. A formao de estratgia e moldada por poder e poltica. 8) Escola cultural- Formao de estratgia como um processo enraizado na fora social da cultura espelha a escola do poder. Preocupa-se em grande parte com a influncia da cultura na manuteno da estabilidade estratgica, podendo resistir s mudanas. A formao de estratgia um processo de interao social. 9) Escola ambiental- Esta escola ajuda a colocar em equilbrio a viso global da formao de estratgia, posicionando o ambiente como uma das trs foras centrais no processo, ao lado de liderana e organizao. A organizao como um conjunto de foras gerais - o agente central no processo de gerao do plano estratgico. 10) Escola da configurao- Oferece a possibilidade de reconciliao, uma maneira de INTEGRAR as mensagens das outras escolas. As estratgias resultantes assumem a forma de planos ou padres, posies ou perspectivas ou meio de iludir.

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5. Metodologia de Planejamento e execuo da estratgia So vrias as metodologias em uso para a realizao do planejamento estratgico. Iremos mostrar a metodologia utilizada por Oliveira (2006). Alguns aspectos devero ser ressaltados sobre o planejamento nas organizaes: A maioria das empresas tem uma maneira de desenvolver e implementar as decises e aes estratgicas de maneira estruturada, ainda que de modo informal. Qualquer empresa tem alguma maneira de estabelecimento de decises e aes estratgicas. As empresas que apresentam a maneira estruturada e formal, normalmente apresentam metodologias diferentes. Fases bsicas para elaborao e implementao do planejamento estratgico, segundo Oliveira (2006).

Figura: Fases do planejamento estratgico 5.1 Fase 1: O Diagnstico Estratgico Esta fase, tambm denominada de auditoria de posio, determina como se est. Essa fase realizada por meio de pessoas representativas dos diversos setores da organizao, que analisam e verificam todos os aspectos inerentes realidade do ambiente interno e externo da empresa. a. Identificao da viso Nesta etapa, identificam-se quais so os desejos e expectativas dos conselheiros, acionistas e elementos da alta administrao da empresa, tendo em vista que esses aspectos proporcionam um grande delineamento do planejamento estratgico a ser elaborado e implementado. A viso representa uma situao futura altamente desejvel pela empresa e deve ser compartilhada por todos os seus integrantes. Ela deve resultar em melhoria no desempenho organizacional para elevar o nvel de operacionalidade da empresa. A definio da viso de futuro responde pergunta: O que a organizao deseja ser no futuro? Na formulao, devem ser considerados os seguintes aspectos: Mobilizar sentimentos e emoes. Atender necessidades e expectativas. Definir o que se pretende atingir. Representar algo que vale a pena buscar. Dar significado ao trabalho das pessoas. Ser simples. Ser um documento vivo que possa ser modificado a qualquer momento. Construir um ponto de partida para crescentes nveis de especificao. Basear-se em duas necessidades humanas bsicas: motivao e qualidade.

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A viso geralmente se resume a uma frase que explicita o direcionamento em longo prazo da organizao, fornecendo um guia sobre quais so os seus processos fundamentais. A viso uma articulao das aspiraes que uma organizao tem para o seu futuro. A existncia da viso da empresa poder ser questionada por meio das seguintes perguntas: Existe um rumo claro? Est claro para quantas pessoas? Existe enunciado claro e compreensvel? Voc consegue escrev-lo? Seus funcionrios correspondem ao significado do enunciado? Eles conseguem escrever sem consultas? eles utilizam em suas decises estratgicas? e voc? voc obteve consenso? existe coerncia entre a viso das pessoas e a viso da empresa? Exemplos de viso: EMBRAER: A Embraer se consolidar e se manter como uma das grandes foras globais do setor aeroespacial, operando com lucratividade e apresentando nveis de excelncia em tecnologia, produtos e servios ao Cliente. FURNAS: Ser empresa de excelncia no ciclo de energia eltrica contribuindo para o bem-estar da sociedade, desenvolvimento tecnolgico do pas e a proteo do meio ambiente. XEROX: Atravs do exerccio da sua misso, o Instituto Xerox pretende que a Xerox seja percebida pelos diferentes segmentos da sociedade brasileira como uma empresa padro quanto ao cumprimento de suas responsabilidades externas, notadamente aquelas ligadas educao e s comunidades carentes. SANTISTAS TEXTIL: Ser uma empresa txtil lder nas Amricas, com presena global, e estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear, Workwear, Varejo e detentoras das principais marcas. AMIL: Ser a melhor, a maior e a mais feliz das empresas b. Identificao dos valores No processo de planejamento estratgico interessante a identificao dos valores que sustentam o modelo de gesto da empresa. Valores representam o conjunto dos princpios e crenas fundamentais de uma empresa, bem como do sustentao a todas as suas principais decises. So idias fundamentais em torno das quais se constri a organizao. Representam as convices dominantes, as crenas bsicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organizao acredita. Logo, a identificao debate a disseminao dos valores de uma empresa que tem significativa influncia na qualidade do desenvolvimento e operacionalizao do planejamento estratgico. Exemplos de valores: SHELL: As companhias Shell tm como valores centrais a honestidade, a integridade e o respeito pelas pessoas. As companhias Shell tambm crem firmemente na importncia fundamental de se promover a confiana, a abertura, o trabalho em equipe e o profissionalismo, com orgulho do que fazem. TEXACO: Os alicerces da nossa Empresa so os nossos valores, que nos diferenciam e orientam nossas aes. Conduzimos nossos negcios de uma maneira tica e socialmente responsvel. Respeitamos a lei, apoiamos os direitos humanos universais, protegemos o meio ambiente e beneficiamos as comunidades nas quais atuamos. ERICSSON BRASIL: Temos trs valores-chave que mostram como tratamos as pessoas e como fazemos negcios. Estes valores so a fundao da cultura Ericsson, que nos guia em nosso trabalho dirio: PROFISSIONALISMO, RESPEITO, PERSEVERANA c. Anlise externa Representa a anlise dos fatores externos organizao que possam influenciar na sua atuao. o processo no qual uma organizao deve identificar oportunidades (e buscar potencializ-las) e ameaas (e buscar neutraliz-las ou minimiz-las) ao seu desempenho, municiando-se de informaes sobre essas variveis e antecipando-se ou preparando-se para possveis mudanas identificadas. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente em que esto as oportunidades e ameaas, em seguida, analisar as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situaes (OLIVEIRA, 2006).Entretanto, importante ressaltar que o planejamento no deve ser definido com base em todas as oportunidades e ameaas identificadas. Devem-se priorizar aquelas que a empresa ter mais chance de aproveitar e aquelas que a afetaro mais diretamente. Ainda, nessa etapa feita pela empresa a anlise de alguns tpicos, entre os quais podemos destacar: Mercado nacional e regional, Mercado internacional, Evoluo tecnolgica, Fornecedores,

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Aspectos econmicos financeiros, Aspectos socioeconmicos e culturais, Aspectos polticos, Entidades de classes, rgos governamentais, Mercado de mo-de-obra e Concorrentes. d. Anlise interna A anlise interna objetiva identificar os principais pontos fortes e pontos fracos da organizao para nortear o processo de planejamento. A partir dessa anlise, haver conhecimento das qualificaes com que a empresa poder contar, bem como das vulnerabilidades no momento do estabelecimento das estratgias organizacionais, de forma a superar ou minimizar seus pontos fracos e potencializar seus pontos fortes para o cumprimento da misso e consecuo dos objetivos organizacionais. A anlise interna consiste na anlise dos aspectos internos da prpria empresa que influenciam sua conduo ou desempenho no cumprimento da misso, ou seja, busca-se avaliar sua situao atual, fundamental para definio das aes para fazer frente aos desafios futuros. Os pontos fortes e fracos, resultantes do processo de auto-avaliao constituem a base da anlise do ambiente interno. Contudo, outros dados podero ser levantados, decorrentes de outras fontes, tais como: aspectos das instalaes, dos processos internos, do efetivo existente, das possibilidades de utilizao de reas para capacitao, do moral, da situao oramentria, das orientaes superiores, entre outros, possibilitando a visualizao dos pontos fortes e oportunidades de inovao e melhoria da empresa, com relao ao ambiente interno. Pontos fortes: So as variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel para a empresa em relao a seu ambiente (REBOUAS, 2006). uma condio interna organizao capaz de auxiliar, substancialmente e por longo tempo, o seu desempenho no cumprimento da misso e na consecuo dos objetivos organizacionais, ou seja, so caractersticas da organizao, tangveis ou no, que podem influenciar positivamente seu desempenho. Pontos Fracos: So as variveis internas e controlveis que provocam uma situao desfavorvel para a empresa em relao ao seu ambiente (REBOUAS, 2006). uma condio interna organizao, atual ou potencial, capaz de dificultar substancialmente o seu desempenho ou o cumprimento da misso e a consecuo dos objetivos organizacionais, ou seja, ao caractersticas da organizao, tangveis ou no, que podem influenciar negativamente seus desempenho. Alguns dos fatores a serem considerados na anlise interna: Produtos e servios anuais, Novos produtos e servios, Promoo, Imagem institucional, Comercializao, Sistema de informaes, Controle e avaliao, Tecnologia, Suprimentos, Parque industrial, Recursos humanos, Estilo de administrao, Resultados empresariais, Recursos financeiros/finanas. e. Anlise dos concorrentes Esta etapa uma subdiviso da etapa da anlise externa. Seu estudo deve ser detalhado, pois seu resultado ir proporcionar a identificao das vantagens competitivas da prpria empresa e a dos concorrentes. Nessa etapa h necessidade de uma avaliao da qualidade da informao preliminar do nvel de risco que a empresa est adotando. fundamental que a fase o diagnstico estratgico que envolve a viso, os valores, as anlises externa, interna e a dos concorrentes seja realista, completa e impessoal, evitando possveis problemas futuros no desenvolvimento e na implementao do planejamento estratgico. Todas as flores do futuro esto nas sementes de hoje. PROVRBIO CHINS REFERNCIA BIBLIOGRFICA: CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Aro. Planejamento Estratgico: Fundamentos e Aplicaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica. So Paulo: Saraiva, 2004. HERRERO FILHO, Emilio. Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica.Rio de Janeiro:Elsevir, 2005. LACOMBE, Francisco Jos Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz Jos. Administrao: princpios e tendncias. So. Paulo: Saraiva, 2003. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 2000.

MINZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de Estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000. 299p.

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OLIVEIRA, DJALMA DE P. REBOUAS. Planejamento Estratgico. Conceitos, Metodologia, Prticas. So Paulo: Atlas, 2006.

Exerccio prtico em sala de aula- 10% da 1 AV A sala ser dividida em 2 grupos. Os grupos devero organizar-se e responder as questes abaixo. O professor escolher aleatoriamente alunos para responderem algumas questes (no podero receber ajuda). O grupo que obtiver maior nmero de acertos garantir os dois pontos para todo o grupo. O outro grupo ficar com 1,5 pontos, caso acerte pelo menos 50% das questes. 1) Quais as provveis razes para o declnio das empresas da lista da revista fortune? 2) Com base no que foi apresentado nesta nota de aula, apresente uma definio para estratgia. 3) Qual o ensinamento transmitido pelo general filsofo Sun Tzu em A Arte da Guerra ao escrever: Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. Se voc se conhece, mas no conhece o inimigo, para cada vitria conquistada, sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o inimigo e nem a si mesmo, perder todas as batalhas. 4) Em qual cenrio nasceu o conceito de estratgia como usualmente entendido? 5) Explique a expresso Estratgia tem a ver com o comportamento sistmico e holstico e pouco com o comportamento de cada uma das suas partes. Ela envolve a organizao na sua totalidade. 6) Porque a estratgia significa o comportamento global da organizao em relao ao ambiente? 7) A estratgia precisa ser implementada. Esse o principal desafio. O que necessrio para que ela seja bem-sucedida? 8) Como monitorar constantemente e de forma ininterrupta as conseqncias da estratgia para que se possam aplicar medidas corretivas que garantam seu sucesso? 9) Com base nos conceitos, apresente uma definio do grupo para planejamento estratgico. 10) Quais as posturas tpicas em relao ao planejamento estratgico mais comuns em sua organizao? Escolha 3 (escolher uma organizao qualquer). 11) Explique a figura olhando o presente com os olhos do futuro (e no o contrrio). 12) Faa um levantamento em seu grupo e responda a pergunta: Qual das mentalidades estratgicas melhor definem seu modo de ser? 13) Segundo a revista Fortune, cerca de 70% dos fracassos vividos pelos executivos no so provenientes de falhas no pensamento estratgico, e sim de m execuo. Qual a chave para melhorar o desempenho? 14) Sabemos que dos problemas apresentados nas pequenas e mdias empresas, 20% resultam de recursos insuficientes; os demais 80% so de que natureza ? 15) No objetivo focalizar o esforo, Mintzberg levanta as vantagens e desvantagens da estratgia. Diga quais so. 16) Comente a escola do planejamento e a escola cognitiva. 17) Cite as 10 escolas de planejamento. 18)Quais as Fases bsicas para elaborao e implementao do planejamento estratgico, segundo Oliveira (2006). 19) Quais as etapas do diagnstico estratgico: 20) Resuma o que feito na identificao da viso. 21) Quais os principais aspectos analisados na anlise externa? 22) Os pontos fortes e fracos, resultantes do processo de auto-avaliao constituem a base da anlise do ambiente interno. Explique-os. 23) Quais os principais aspectos levantados na anlise interna? 24) Por qual razo o estudo da anlise dos concorrentes deve ser detalhada? 25) Qual a razo para que a fase do diagnstico estratgico que envolve a viso, os valores, as anlises externas, internas e a anlise dos concorrentes seja realista, completa e impessoal? 26) Resuma a etapa identificao de valores.