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ADMINISTRAO APLICADA GASTRONOMIA

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO


DEFINIES DE ADMINISTRAO:
Administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia), designa o desempenho de tarefas de direo dos assuntos de um grupo. utilizada em especial em reas com corpos dirigentes poderosos, como por exemplo, no mundo empresarial (administrao de empresas) e em entidades dependentes dos governos (administrao pblica). * Outro sentido da palavra refere-se administrao (ou seja, oferta) de sacramentos, de justia, medicamentos, etc... Administrar como processo significa planejar, dirigir, organizar, coordenar, e controlar organizaes e/ou tarefas, tendo como objetivo maior produtividade e/ou lucratividade. Para se chegar a isto, o administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as estratgias necessrias para alcan-los. Este profissional, no entanto, no tem apenas funo terica, ele responsvel pela implantao de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas e mtodos de trabalho, avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem com problemas. Como funo do administrador que a produtividade e/ou lucros sejam altos, ele tambm ter a funo de fiscalizar a produo e, para isto, necessrio que fiscalize cada etapa do processo, controlando inclusive os equipamentos e materiais (recursos) envolvidos na produo, para evitar desperdcios e prejuzos pra a organizao. Administrar como sistema ou atividade dinmica, consiste em tomar decises sobre objetivos e recursos. A estrutura administrativa inerente a qualquer situao em que haja pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo. A viso estruturalista, que alcana noes de ambiente e equilbrio do sistema administrativo ou organizacional, passou a dar Administrao uma conotao diferente da do vocbulo Gesto, que at a pouco tempo no Brasil se considerava como termos sinnimos. Gesto passou a significar de forma mais comum a interferncia direta dos gestores nos sistemas e procedimentos empresariais. Em Contabilidade, por exemplo, podem ser observados dois tipo de gestores: aqueles que observam os preceitos cientficos da matria ou interferem ao fim do sistema (output). E aqueles que interferem em qualquer fase do sistema (input, processamento, output).

A Administrao de Empresas uma disciplina claramente pragmtica, voltada para resultados, uma eterna busca ao nirvana da eficincia e eficcia, ou como apontou Peter Drucker: "administrar aplicar o conhecimento ao". A atividade profissional do Administrador, como profisso, liberal ou no, compreende a elaborao dos pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens e laudos, em que se exija a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de organizao, tais como: Pesquisas, estudos, anlises, interpretao, planejamento, implantao, coordenao e controle dos trabalhos nos campos de administrao geral, como administrao e seleo de pessoal, organizao, anlise, mtodos e programas de trabalho, oramento, administrao de material e financeira, administrao mercadolgica, administrao de produo, relaes industriais, bem como outros campos em que estes de desdobrem ou com os quais sejam conexos; Atuam em diversas reas e seus desdobramentos, saber: * Administrao Financeira * Administrao de Material * Administrao Mercadolgica / Marketing * Administrao da Produo * Administrao e Seleo de Pessoal / Recursos Humanos * Oramento * Organizao e Mtodos e Programas de Trabalho * Campos Conexos

CORRENTES OU ABORDAGENS:
Para fins de estudo, a teoria da administrao pode ser dividida em vrias correntes ou abordagens. Cada abordagem representa uma maneira especfica de encarar a tarefa e as caractersticas do trabalho de administrao.:

1.1.1.Abordagem clssica da administrao nfase nas tarefas Taylor nfase na estrutura

ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO

ADMINISTRAO CIENTFICA TEORIA CLSSICA

Fayol

Fonte: CHIAVENATO, 1983, p.34

1.1.1.1. Administrao cientfica


principal obra : Princpios da Administrao Cientfica, de Taylor em 1911 o nome devido tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da Administrao preocupada com o aumento da eficincia da indstria no nvel operacional (operrios) principal objetivo da Administrao Cientfica assegurar a mxima prosperidade para o empregador junto com a mxima prosperidade para o empregado.

1 PERODO DE TAYLOR: (Shop management, 1903 Administr. de Oficinas)


preocupou-se, originalmente com a eliminao do desperdicio na indstria americana e com o aumento da produtividade atravs da aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial capaz; necessidade de criar um sistema de incentivos ( pagar mais a quem produz mais) ** nfase na tarefa (diviso do trabalho), na racionalizao, na reduo dos tempos de execuo do trabalho do operrio : predomnio da ateno para o mtodo de trabalho, para os movimentos necessrios execuo de uma tarefa, para o tempo-padro, permitindo a especializao do operrio e o reagrupamento de movimentos, operaes, tarefas, etc., que constituem a chamada Organizao Racional do Trabalho ( ORT ) preocupou-se com as tcnicas de racionalizao do trabalho, atravs da anlise de tempos e movimentos; concluiu que o operrio mdio produzia muito menos do que era

ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO (ORT) ANLISE DO TRABALHO E ESTUDO DOS TEMPOS E MOVIMENTOS ESTUDO DA FADIGA HUMANA DIVISO DO TRABALHO ESPECIALIZAO DO OPERRIO DESENHO DE CARGOS E TAREFAS INCENTIVOS SALARIAIS E PRMIOS DE PRODUO CONCEITO DE HOMO ECONOMICUS CONDIES DE TRABALHO PADRONIZAO SUPERVISO FUNCIONAL 2 PERODO DE TAYLOR: (Princpios de Administrao Cientfica 1911)
desconhecimento, por parte da gerncia, das rotinas e do tempo para a sua realizao; falta de uniformidade das tcnicas e mtodos de trabalho ( empirismo ); crena dos operrios de que um maior rendimento homem / mquina resultaria em desemprego ou reduo de tarifas de salrios; ( problema da vadiagem dos operrios soldering);

para Taylor, a Administrao Cientfica mais uma evoluo do que uma teoria, tendo 75% de anlise e 25% de bom senso. viso de baixo para cima, do operrio para o supervisor e gerente, do cho de fbrica para a cpula, das partes para o todo.

Viso de homem pessimista: homem irresponsvel, vadio e negligente

PRINCPIOS DE TAYLOR NA 2 FASE


(Princpios de administrao cientfica, 1911) ( classificao segundo CHIAVENATO) :


Em resumo:

PRINCPIO DO PLANEJAMENTO PRINCPIO DO PREPARO PRINCPIO DO CONTROLE PRINCPIO DA EXECUO

Taylor considerou a produtividade como soluo tanto para maiores salrios quanto maiores lucros, e acreditou que a aplicao de mtodos cientficos, em lugar de costumes e regras rudimentares, poderia levar a esse nvel de produtividade sem o dispndio de mais energia ou esforo por parte dos indivduos. (KOONTZ; ODONNEL; WEIHRICH, v.1, p.44, 1986)

1.1.1.2. Teoria clssica da administrao

Teoria Clssica - Henri Fayol (1841-1925)

No existe nada rgido nem absoluto em matria administrativa;


tudo nela uma questo de medida. Quase nunca se aplicar o mesmo princpio duas vezes em condies idnticas. nfase na estrutura que a organizao deveria ter para ser eficiente. Abordagem sinttica, global e universal da empresa abordagem anatmica e estrutural Proporcionalidade das funes administrativas ao operrio interessa excelente capacidade tcnica, acima de qualquer outra; ao alto executivo, grande capacida-de administrativa.

Administrao e organizao : a) administrao um todo do qual a organizao uma das partes organizao como funo administrativa organizar significa constituir uma dupla estrutura : material e humana, no empreendimento. b)Organizao como unidade ou entidade social O ensino da administrao Todos tm necessidade, em maior ou menor grau, de noes de administrao. Lindall F. URWICK elementos da administrao: a)investigao; b)previso; c)planejamento; d)organizao; e)coordenao; f)comando; g)controle. Luther GULICK elementos da administrao : a) planejamento (planning); b) organizao (organizing); c) assessoria(staffing); d)direo(directing); e)coordenao (coordinating); f) informao (reporting); g) oramento (budgeting) POSDCORB

PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO PARA FAYOL


1 Diviso do trabalho especializao das tarefas e das pessoas visando aumentar o rendimento. Produzir mais e melhor, com o menor esforo; 2 Autoridade e responsabilidade direito de mandar e ter o poder de ser obedecido. A responsabilidade uma conseqncia da autoridade; 3 Disciplina obedincia, assiduidade, comportamento e respeito s convenes estabelecidas entre a empresa e seus agentes; 4 Unidade de comando o empregado deve receber ordens de somente um chefe; 5 Unidade de direo um s chefe e um s programa para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo;

6 Subordinao do interesse particular ao interesse geral os interesses de uma pessoa ou de um grupo de pessoas no devem prevalecer sobre os da empresa; 7 Remunerao do pessoal prmio sobre o servio prestado; deve ser justa, satisfazendo simultaneamente empregador e empregado; 8 Centralizao convergncia da autoridade na direo da empresa; 9 Hierarquia (ou cadeia escalar) linha de autoridade do escalo mais alto ao mais baixo, dos chefes aos subordinados; 10 Ordem um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Ordem material e humana; 11 Eqidade resultante da combinao da benevolncia com a justia, para obter a boa vontade e dedicao do pessoal; 12 Estabilidade a permanncia no cargo favorece o bom desempenho, a rotao de pessoal prejudicial para a eficincia da organizao; 13 Iniciativa a liberdade de conceber e assegurar o sucesso de um plano gera satisfao e deve ser estimulada; 14 Unio do pessoal o esprito de equipe, a harmonia e unio do pessoal so essenciais para o bom funcionamento da empresa.

ELEMENTOS DE ADMINISTRAO PARA FAYOL FUNES ADMINISTRATIVAS Administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
prever : visualizar o futuro e traar o programa de ao; organizar : constituir o duplo organismo material e social da empresa; comandar : dirigir e orientar o pessoal; coordenar : ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforos coletivos; controlar : verificar que tudo corra de acordo com o estabelecido.

A administrao no nem privilgio exclusivo, nem encargo pessoal do chefe ou dos dirigentes da empresa; uma funo que se reparte, como as outras funes essenciais, entre a cabea e os membros do corpo social. ( FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral. So Paulo: Edit. Atlas, 1981, p. 26.)

Qualidades de um administrador A cada grupo de operaes, ou funo essencial, corresponde uma capacidade especial. Existem a capacidade tcnica, a capacidade comercial, a capacidade financeira, a capacidade administrativa, etc.
- qualidades fsicas; qualidades intelectuais; qualidades morais; cultura geral; conhecimentos especiais; experincia.

Crticas Teoria Clssica - Fayol (segundo CHIAVENATO)


abordagem simplificada da organizao formal; ausncia de trabalhos experimentais; extremo racionalismo na concepo da administrao teoria da mquina; abordagem incompleta; abordagem incompleta da organizao. At FAYOL, o problema da administrao se concentrava nas indstrias e usinas, com a preocupao pela produtividade. FAYOL levou a administrao do nvel da oficina para o da direo geral da empresa, considerada na sua totalidade. A principal contribuio de FAYOL ao pensamento administrativo foi mostrar como um processo administrativo complexo pode ser

separado em reas interdependentes de responsabilidades ou de funes. (SILVA, Reinaldo. Teorias da Administrao, 2002. p. 153.)

TAYLOR

FAYOL

ADMINISTRAO CIENTFICA

TEORIA CLSSICA

NFASE NAS TAREFAS

NFASE NA ESTRUTURA

Aumentar a eficincia da empresa atravs do aumento de eficincia no nvel operacional

Aumentar a eficincia da empresa atravs da forma e disposio dos rgos componentes da organizao e das suas inter-relaes estruturais.

F D E

U A E M

N C P

O R

R E

E D S

S O

A C

F T R e

n F c Cn

u o n F u o n F u n o F u o n F d u e o n d i o c m a F e i n r ca S i n a e c l g e C u i r o r a a n An t a d ba m i l i i
Prever

l aR a p ra f a b r vi t r a n sp

c e i o l a nR c a e i o dc o u ma c e a n e d a og f e o r r mm c au a

od l a nRa c a e i o d l a nRa c a e i o d l a na c a i od na p p o r r a, a o s c p , ua r o ro a t s e Comandarv o e en i n s , e p r e r e n s b c e a i ar l v a Coordenar o o s ad n e pt b a i t es a o n i sr s e eg i s p t e r o s s o


Controlar

Organizar

1.1.2.Abordagem humanstica da administrao

A escola foi basicamente um movimento de oposio desumanizao do trabalho decorrentes dos rgidos mtodos cientficos da Teoria Clssica ; O indivduo deixa de ser visto como uma pea da mquina e passa a ser considerado como um todo, como ser humano; A escola comeou a enfatizar a importncia da satisfao humana para a produtividade; Transferncia da nfase na tarefa e na estrutura para a nfase nas pessoas; Viso da organizao informal.

Principal expoente: ELTON MAYO (1880-1948)


nascido na Austrlia, formado em antropologia e medicina, professor da Univ. De Harvard; concentrou as suas pesquisas no estudo do relacionamento dos trabalhadores entre si, com ateno ao impacto da satisfao no-econmica na produtividade considerava que os avanos tecnolgicos e industriais do sec. XIX no foram acompanhados por alteraes correspondentes nos mtodos de trabalho.

Experincia de Hawthorne
O objetivo: detectar de que modo fatores ambientais influenciavam a produtividade dos trabalhadores Quatro fases ( realizadas de 1924 a 1932 ): 1) Os estudos da iluminao: objetivo conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento; 2) Sala de montagem de rels: objetivo verificar, sob condies monitoradas, quais os efeitos das pausas para descanso e da fadiga sobre a produtividade; 3) O programa de entrevistas: objetivo entrevistar os empregados para saber as suas opinies com respeito do trabalho, s condies de trabalho e superviso. 4) Sala de montagem de terminais: objetivo estudar com maior intensidade o mecanismo de processos de pequenos grupos, analisando a organizao informal.

Concluses apresentadas por Elton Mayo (no livro: The human problems of an industrial civilization, publicado em 1933): Em essncia Mayo diz que o desempenho das pessoas depende muito menos dos mtodos de trabalho, segundo a viso da administrao cientfica, dos que dos fatores emocionais ou comportamentais. Destes, os mais poderosos so aqueles decorrentes da participao do trabalhador em grupos sociais. A fbrica deveria ser vista como um sistema social, no apenas econmico ou industrial, para a melhor compreenso de seu funcionamento e de sua eficcia. (MAXIMIANO, 2002, p.238) Com a experincia de Hawthorne, a organizao industrial passou a considerar suas duas funes bsicas: a funo econmica e a funo

Concluso geral da Experincia de Hawthorne: O nvel de produo determinado pela integrao social e no pela capacidade fsica dos operrios; O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro social. um grupo social; passou a utilizar novas palavras e a dar de A Administrao importncia aos seus significados: vista como liderana, A empresa passou a ser motivao, um conjunto de grupos comunicaes, organizao informal e dinmica de grupo.a organizao informais cuja estrutura nem sempre coincide com formal; Os elementos emocionais e mesmo irracionais passam a merecer uma maior ateno. As pessoas so motivadas principalmente pela necessidade de reconhecimento, de aprovao social e de participao nas atividades dos grupos sociais (Conceito de Homem Social) Equilbrio Funo econmica: Equilbrio Funo econmica: interno produo de bens interno produo de bens ee servios servios ORGANIZAO ORGANIZAO ORGANIZAO INDUSTRIAL INDUSTRIAL INDUSTRIAL Funo social: distribuio Funo social: distribuio Equilbrio Equilbrio de satisfaes entre os de satisfaes entre os externo participantes externo participantes Funes bsicas da organizao segundo Roethlisberger & Dickson
( Fonte : CHIAVENATO, 1983, p. 109 )

Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas


A organizao passa a ser considerada como um conjunto de seres humanos que carecem de motivao, incentivos e estmulos para produzirem. Surgimento de novas terminologias na linguagem da administrao, fatores intangveis e subjetivos: Motivao: a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando a satisfao de uma ou mais necessidades. A compreenso da motivao do comportamento humano exige o conhecimento das necessidades humanas fundamentais. Necessidades ou motivos: so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a um determinado comportamento. A motivao se refere ao comportamento que causado por necessidades dentro

do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades (Fisiolgicas; Psicolgicas e de Autorealizao) Liderana: conduzir as pessoas rumo ao objetivo, utilizando a comunicao e as questes motivacionais. O administrador precisa conhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar.

Estilos de liderana:
* autocrtica Lder Subord. nfase no lder * democrtica Lder Subord. nfase no lder e subord. * liberal (laissez-faire) Lder Subord. nfase nos subordinados

Liderana autocrtica => o lder define e impe Liderana democrtica => o grupo quem decide Liderana liberal ou laissez-faire => consenso grupal, sem ou com um mnimo de participao do lder. Comunicao: oferecer a informao e a compreenso necessrias para a realizao das tarefas, visando a obteno da cooperao e motivao. Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo de comunicaes capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicaes capaz de lhes oferecer uma idia adequada do que est acontecendo. Organizao formal e organizao informal: ORGANIZAO FORMAL a empresa com os seus cargos, tarefas, hierarquia, relaes funcionais e departamentos.

ORGANIZAO INFORMAL origina-se da necessidade dos indivduos de conviverem com outros seres humanos, o que ocorre naturalmente, atravs de identificao de interesses entre os participantes.

Abordagem neoclssica da administrao

Os autores e estudiosos neoclssicos reafirmaram todos os postulados clssicos, dando nfase aos resultados e objetivos organizacionais focalizando-se, principalmente, na prtica administrativa, no deixando de considerar os aspectos humanos e do comportamento grupal dentro da organizao. A abordagem neoclssica uma retomada da Teoria Clssica de forma atualizada e redimensionada s questes atuais. As respostas aos problemas organizacionais no se encontram em uma nica teoria, mas em vrias, cada uma com as suas contribuies.

Caractersticas principais da Teoria Neoclssica


nfase na prtica da administrao
(pragmatismo)

confirmao relativa dos postulados clssicos nfase nos princpios gerais da administrao nfase nos objetivos e resultados ecletismo (pois engloba diversas correntes de pensamento)

Centralizao e descentralizao: Se uma empresa costuma tomar as decises nos nveis hierrquicos elevados, diz-se que ela tem uma estrutura centralizada. Contudo, se os nveis mais baixos da empresa tem autonomia para tomar decises, ento diz-se que existe a descentralizao.

A deciso entre centralizar ou descentralizar

Organizao Centralizada

Organizao Descentralizada

O processo administrativo (permanente interao dinmica entre cada funo e no uma seqncia cclica) A organizao neoclssica:

Diviso do trabalho a decomposio de um processo em uma srie de pequenas tarefas. Especializao decorrente da diviso do trabalho, gerando maior eficincia e qualidade. Distribuio de autoridade e responsabilidade a autoridade concebida como o poder de comandar e o fundamento da responsabilidade. A essncia da responsabilidade a obrigao de utilizar a autoridade para exigir que as tarefas sejam executadas.

Racionalismo da organizao formal a estrutura da organizao concebida por critrios e regida por normas racionais que devem levar a satisfao dos seus objetivos.
-

Hierarquia como resultado final da diviso do trabalho, que na organizao formal gera a funo comando para dirigir as atividades, ocorrendo uma estrutura hierarquizada.

Amplitude de controle: refere-se ao nmero de pessoas sob a subordinao de um chefe. O n timo varia de acordo com o nvel e a natureza dos cargos.

Tipos tradicionais de organizao / relaes formais: organizao linear / autoridade de linha organizao funcional / autoridade funcional

organizao linha-staff / relao de assessoria

ESPECIALIZAO: Especializao vertical (estrutura vertical) quando necessrio aumentar a eficincia e a qualidade da superviso (nveis hierrquicos). Especializao horizontal (departamentalizao) quando h necessidade de se criar departamentos especializados em determinada atividade. Departamentalizar significa especializar os diferentes rgos da empresa, visando aumentar a sua eficincia. A especializao horizontal (departamentalizao) pode obedecer aos seguintes critrios: funcional por produto/servio geogrfica por clientes por processo por projetos ou matricial departamentalizao combinada

OBS: no existem organogramas ideais, nem critrios geralmente aceitos. Cada organizao tem as suas caractersticas, objetivos e necessidades.

A ORGANIZAO LINEAR E A LINHA-STAFF

Estrutura Linear

S L S
Estrutura Linha-Staff

S L L L S

DIFERENA ENTRE A ORGANIZAO LINEAR E A ORGANIZAO FUNCIONAL

Princpio da Autoridade Linear Autoridade nica ou Unidade de comando Generalizao

Princpio Funcional Autoridade funcional ou dividida ou variedade de comando Especializao

CARACTERSTICAS DA LINHA E DO STAFF


Aspectos Papel Principal Atuao Linha Quem Decide Quem Cuida da Execuo Comando Ao Trabalho de Campo Pela Operao Pelos Resultados Gerente de Departamento Staff Quem Assessora Quem D Consultoria Recomendao Alternativas Trabalho de Gabinete Pelo Planejamento Pelas Sugestes Gerente de Staff

Tipo de Atividade

Responsabilidade Exemplo

ESTRUTURAS LINEAR, FUNCIONAL E LINHA-STAFF

Estrutura Linear

Estrutura Funcional F uncional

Estrutura LinhaStaff -

Diretor

Diretor

Diretor

Gerncia

Gerncia

Gerncia

Gerncia

Gerncia

Gerncia

F U
Execuo Execuo Execuo

I O
Staff

A L
Staff

Execuo

FUNCIONAL

F i n a n aVs e n d a P s

r o d u

D M o t o

I R

I A g r c o A l la s

POR PRODUTO

c i Ac l ue tt oa m M s G E O G R

av eq i . s A F I C

GEOGRFICA

o R C e e g n i t ro a LlN i ot o r rt ea C L I E N T E oi n

POR CLIENTES

o S I en f a n o t S i Fl e e m

iM n

aa

s c u

P M o n t a

S b a

O la g e m

POR PROCESSO

gP e i n m t u Er a m

P R o d

J E

POR PROJETOS

o R v io a d A o v P i a o n B t e

ORGANIZAO MATRICIAL

Abordagem estruturalista da administrao


Teoria estruturalista da administrao e o Modelo Burocrtico da administrao

Teoria da Burocracia Abordagem Estruturalista Teoria Estruturalista

nfase na estrutura

nfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente

Teoria da Burocracia:

baseia-se na racionalidade, na adequao dos meios aos objetivos, visando atingir a mxima eficincia . Max Weber (1864-1920) : como as organizaes fazem para se perpetuar nos ambientes em que esto operando ? O que as mantm em funcionamento? - aspectos essenciais para tal (caractersticas da burocracia): nfase na forma ; especializao da tarefa e competncia; regras e normas; responsabilidades definidas e registro. - segundo Weber, a burocracia a forma mais racional, eficiente e lgica de organizao, as regras e as normas so a sua essncia. - tudo est previsto atravs de normas e regulamentos que fundamentam e constituem a legislao escrita da organizao. Max Weber => conceito de poder, autoridade e legitimidade Autoridade: a autoridade representa o poder institucionalizado e oficializado, ter autoridade ter poder, mas nem sempre ter poder e ter autoridade. A autoridade legtima quando aceita. Poder : capacidade de realizar objetivos e superar resistncias em qualquer relao social. Poder legtimo implica em obedincia efetiva e completa. Legitimidade: capacidade de justificar o exerccio da autoridade e do poder dela decorrente. Tipos de autoridade: tradicional (explo.:sociedade patriarcal); carismtica (caractersticas pessoais do lder, devoo); legal (tcnica, promulgada, formal)

Caractersticas da Burocracia Disfunes da Burocracia Crticas


Origens da Teoria Estruturalista: - segundo CARAVANTES (1998) a abordagem estruturalista pode ser definida como uma tentativa de reunir aspectos relevantes da Abordagem Clssica (formal) e da Abordagem Humanstica (informal); - a necessidade de se visualizar a organizao de forma ampla, complexa, em que participam diferentes grupos sociais;

- a influncia do estruturalismo na cincias sociais e a repercusso destas no estudo das organizaes; - estrutura arranjo dos elementos constitutivos da organizao, designando ao mesmo tempo um conjunto e as suas inter-relaes. - o estruturalismo se preocupa com o todo e com o relacionamento das partes na constituio do todo. um mtodo analtico e comparativo que estuda os elementos ou fenmenos em relao a uma totalidade, salientando o seu valor de posio. (CHIAVENATO, 1983, p.321) - a totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que a simples soma das partes so caractersticas bsicas do estruturalismo (sinergia). Estrutura organizacional a maneira como as atividades da organizao so divididas. a espinha dorsal da organizao , constitui a arquitetura, ou formato organizacional. o organograma constitui a representao grfica da estrutura organizacional Viso de homem (na burocracia e no estruturalismo) Homem organizacional, o homem que desempenha papis em diferentes organizaes. Os incentivos no estruturalismo incentivos e recompensas psicossociais (status, prestgio, relaes sociais), assim como materiais, bem como as suas influncias mtuas. Conforme os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada uma sociedade de organizaes. Delas o homem depende desde o seu nascimento at a sua morte. As organizaes, altamente diferenciadas, requerem das pessoas caractersticas de personalidade, que lhes permitem a participao simultnea em vrias delas, desempenhando papis diferentes. Para Amitai Etzioni (socilogo norte-americano) as organizaes passaram por diferentes etapas de desenvolvimento:

ETAPA
Da natureza (inicial) Do trabalho

DESCRIO
Os elementos da natureza constituam a base nica de subsistncia da humanidade. Os elementos da natureza passam a ser transformados pelo trabalho, conquistando o primeiro plano de interesses das pessoas. Torna-se preponderante sobre a natureza e o trabalho, passando a ser considerado um dos fatores bsicos da vida na sociedade.

Do capital

Predomnio da organizao sobre o capital, Da organizao trabalho e natureza. As organizaes existem, independentemente desses fatores.

O ESTRUTURALISMO E A BUROCRACIA
Texto de ALESSANDRO PORPORATTI ARBAGE

A palavra estrutura tem sido usada h algum tempo tanto nas cincias fsicas quanto no campo social. Segundo Ferreira, estrutura significa disposio e ordem das partes dum todo, ou ainda, um todo, considerado a forma por que se dispem as suas partes (1993: p.234). J estruturalismo, segundo este mesmo dicionrio da lngua portuguesa, interpretado como sendo uma teoria e metodologia do estudo da lngua como um sistema de elementos relacionados entre si (1993: p.234). Com relao mais propriamente s cincias humanas o Estruturalismo surgiu para permitir o desenvolvimento e a aplicao de mtodos especficos no estudo dos seus objetos analticos, em uma perspectiva diferente das explicaes mecnicas e fundamentadas nas relaes de causa e efeito at ento desenvolvidas predominantemente. Segundo Chau, a concepo Estruturalista veio mostrar que os fatos humanos assumem a forma de estruturas, isto ,

de sistemas que criam seus prprios elementos, dando a estes sentido pela posio e pela funo que ocupam no todo (1999: p.274). Desta forma, pode-se dizer que as estruturas terminam por formar totalidades sendo que o todo assume uma dinmica diferente da simples soma de suas partes constitutivas. O todo passa a ter um princpio orientador e organizador, dotado portanto de um sentido prprio, e o modo como cada estrutura se organiza e se relaciona com as demais acaba definindo a estrutura geral de seu conjunto, que pode assim ser compreendido e explicado sob preceitos cientficos. Contudo, cabe uma ressalva importante nesta questo metodolgica e que vincula-se ao surgimento da fenomenologia. Coube a esta, a garantia s cincias humanas de especificidade de seus objetos de estudo. Anteriormente, cada uma das cincias humanas desfazia seus objetos analticos em seus agregados constitutivos, estudava as relaes de causa e efeito do fenmeno e as apresentava como explicao e, muitas vezes, como lei do objeto de investigao. A fenomenologia, que teve seu apogeu em meados do sculo XX, altera e garante s cincias humanas a especificidade metodolgica em seu campo analtico. De qualquer sorte, no mbito das cincias administrativas a escola Estruturalista surge como um esforo de sntese das perspectivas de estudo da estrutura da organizao at ento existentes. A Administrao Cientfica mais centrada nos aspectos formais da organizao - e a escola de Relaes Humanas preocupada com os aspectos informais. Coube ento a esta terceira perspectiva a ligao entre os dois conceitos de organizao formal e informal e a apresentao de um quadro terico mais complexo da organizao e o fornecimento de elementos essenciais para a anlise comparativa, fundamental neste campo do conhecimento. Os Estruturalistas ao ampliarem o escopo dos estudos para organizaes de procedncia cultural, sem fins lucrativos, presdios e hospitais perceberam o inevitvel conflito de interesses entre as necessidades da organizao e as dos indivduos. Nesta perspectiva os conflitos podem ser minimizados, mas no desconhecidos e jamais totalmente eliminados, e mais, podem inclusive ser utilizados para o crescimento e a resoluo de determinados tipos de problemas organizacionais, tendo em vista as chamadas funes sociais do conflito. Assim, introduzem a lgica integrativa ao invs da lgica dicotmica, abrindo campos importantes de estudo na teoria

organizacional como as questes do poder, dos prprios conflitos e da alienao. Dentre o universo de pesquisadores que se enquadram na escola Estruturalista optamos por apresentar, ainda que bastante resumidamente, algumas das contribuies e idias desenvolvidas por dois dos seus principais representantes: Max Weber e Amitai Etzioni. Nas cincias sociais h algumas tradies Estruturalistas importantes e que possuem nuanas que as fazem diferir em sua essncia. Weber, por exemplo, enquadra-se no chamado Estruturalismo Fenomenolgico, pois parte do princpio de que as estruturas proporcionam pontos focais e de apoio para as anlises tericas, mas nunca podem ser encaradas como reprodues fiis da realidade, porquanto est em constante mutao e em permanente intercmbio com o ambiente. Na viso Weberiana nenhum sistema conceitual pode reproduzir fielmente a realidade, bem como, nenhum conceito tem a capacidade de captar totalmente a diversidade presente em um fenmeno particular. O tipo ideal Weberiana ilustra esta questo claramente, pois uma construo instrumental criada para ser usada pelo cientista como uma espcie de guia, atravs das diversas situaes e para permitir a comparao do modelo com a realidade emprica, e no como uma representao fotogrfica da realidade. Para Etzioni o principal dilogo do Estruturalismo foi com a escola de Relaes Humanas, e foi um dilogo crtico, pois os Estruturalistas (...) vem a organizao como uma unidade social grande e complexa, onde interagem muitos grupos sociais. Embora esses grupos compartilhem alguns interesses tem outros incompatveis(...). Os diversos grupos poderiam cooperar em certas esferas e competir em outras, mas dificilmente so ou podem tornar-se uma grande famlia feliz, como frequentemente do a entender os autores de Relaes Humanas ( 1980: pp. 68-69). A questo da existncia de grupos com interesses muitas vezes divergentes enseja importantes campos de estudo na perspectiva Weberiana: o estudo do poder, da legitimidade, da autoridade e da dominao. Para Etzioni, Max Weber utilizou o poder para designar a capacidade de provocar a aceitao de ordens; a legitimidade para designar a aceitao do exerccio do poder, porque corresponde aos valores dos subordinados; e autoridade para designar a combinao do dois - o chamado poder legtimo (Etzioni, 1980: p.83). Weber entende que nas sociedades ocidentais h uma tendncia geral racionalizao e um dos meios atravs dos quais essa tendncia se materializa, sobretudo nestas sociedades, a

burocracia. A burocracia estudada luz de um modelo universal e eficaz de racionalidade e de dominao. A realidade social aparece como um complexo de estruturas de dominao carismtica, burocrtica e tradicional -, onde a possibilidade de dominar a de dar aos valores - contedos das relaes sociais o sentido que interessa aos agentes em luta, ou seja, impor valores. Para Weber a dominao adquire um papel fundamental nas sociedades ocidentais pois verdadeiramente o fator mantenedor da coeso social. A burocracia ento vista como o melhor modo de organizar a dominao racional por intermdio de uma incomparvel superioridade tcnica com outras formas organizacionais, devido especializao de funes, reduo de atritos, reduo dos custos e padronizao de tarefas, entre outros aspectos. Finalmente, talvez caiba uma colocao no sob forma de crtica aos Estruturalistas, mas sim como ponto para reflexo. Utilizando a prpria figura ilustrativa Weberiana do tipo ideal podemos compreender a burocracia como talvez o tipo mais adequado de unidade social para a organizao racional moderna, sobretudo em uma perspectiva industrial ps-guerra, onde a produo fordista era basilar e a soberania claramente estava nas mos dos industriais. O lema era reduo de custos, padronizao, uniformizao e standartizao dos produtos. A questo colocada, pois, a seguinte: como fica o Estruturalismo na moderna economia, na chamada era do conhecimento, e em um perodo em que por conta do acirramento da competio o consumidor est colocando-se mais ao centro dos processos decisrios? E em um momento em que as palavras atuais mais utilizadas nos processos de produo parecem ser flexibilizao, desburocratizao e desregulamentao?
Referncias Bibliogrficas FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Minidicionrio da lngua portuguesa. 3 ed., Rio de Janeiro, 1993. ETZIONI, Amitai. Organizaes modernas. 6 ed., So Paulo: Pioneira, 1980. CHAU, Marilena. Convite filosofia. 12 ed., So Paulo: tica, 1999. WEBER, Max. A tica protestante e o esprito do capitalismo. 14 ed., So Paulo: Pioneira, 1999.

Uma retrospectiva: Abordagem Clssica nfase nas tarefas e na estrutura organizacional, voltada para a organizao formal.

Abordagem Humanstica Teoria das Relaes Humanas nfase no homem e no seu clima psicolgico de trabalho, criticada por sua viso romntica ingnua do trabalho, reforando o que foi omitido ou rejeitado pela Abordagem Clssica. Teoria da Burocracia que pretendeu dar as bases de um modelo ideal e racional de organizao a ser aplicado em empresas de qualquer ramo de atividade. A organizao burocrtica mostrou carncias de flexibilidade e inovao. Teoria Estruturalista surge como um verdadeiro desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao da Teoria das Relaes Humanas, representando uma viso crtica da organizao formal. Estruturalismo abordagem mltipla e globalizante (org. formal e a informal) , relacionando as organizaes com o seu ambiente externo, que a sociedade de organizaes, caracterizada pela interdependncia. A viso dos estruturalistas sobre a organizao sistema deliberadamente construdo e em constante relao de intercmbio com o ambiente, entre as suas partes, destacando-se as relaes entre a organizao formal e a informal, privilegiando a abordagem comparativa. A viso dos estruturalistas sobre os conflitos processo social fundamental, propulsor do desenvolvimento. Inevitveis e muitas vezes desejveis. Provocam tenses e antagonismos envolvendo aspectos positivos e negativos.

CARACTERSTICAS E DISFUNES DA BUROCRACIA

Caractersticas
Carter legal das normas Carter formal das comunicaes Diviso do trabalho Impessoalidade no relacionamento Hierarquizao da autoridade Rotinas e procedimentos Competncia tcnica e mrito Especializao da Administrao Profissionalizao

Disfunes
Internalizao das normas Excesso de formalismo e papelrio Resistncia a mudanas Despersonalizao do relacionamento Categorizao das decises Superconformidade Exibio de sinais de autoridade Dificuldades com clientes

Previsibilidade do funcionamento

Imprevisibilidade do funcionamento

Fonte: CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao, 1983, p. 294.

Abordagem Comportamental da Administrao

TEORIA COMPORTAMENTAL OU BEHAVIORISTA O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas. Caracterstica principal: A preocupao com o comportamento organizacional (processos e dinmica organizacional), enfatizando as cincias do comportamento (behavioral sciences). Os comportamentalistas ou behavioristas vem a organizao como um sistema cooperativo racional. Origens: A forte e definitiva oposio da Teoria das Relaes Humanas em relao Teoria Clssica; Consiste em um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas, rejeitando a sua caracterstica ingnua e romntica, mas aproveitando e reformulando alguns dos seus conceitos tomados como ponto de partida; Critica a Teoria Clssica , sendo considerada por alguns autores uma anttese organizao formal, aos princpios gerais da administrao, ao conceito de autoridade formal e posio rgida e mecanstica dos autores clssicos. Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporao da Sociologia da Burocracia, ampliando o campo da teoria administrativa. Critica a Teoria da Burocracia, particularmente no que se refere ao modelo de mquina adotado como representativo da organizao. O surgimento do livro de Herbert Simon, em 1947, O comportamento administrativo. HERBERT A. SIMON autor da obra Comportamento Administrativo que representa o marco inicial da Teoria Comportamental . O livro promove um ataque aos preceitos estabelecidos na Teoria Clssica , aceitando com restries as idias bsicas da Teoria das Relaes Humanas.

ABRAHAM MASLOW A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES A viso de Maslow constitui-se numa teoria da motivao humana, hierarquizando por importncia as necessidades humanas, colocandoas em uma pirmide : Para Maslow a motivao humana conseqncia de uma necessidade insatisfeita. Observaes: Uma necessidade se torna premente quando a imediatamente inferior estiver satisfeita.; Quando as necessidades inferiores estiverem satisfeitas, as dos nveis superiores comeam a dominar o comportamento; Quando uma necessidade de nvel mais baixo deixa de ser satisfeita , ela volta a predominar no comportamento; Cada pessoa possui sempre mais de uma motivao, todos os nveis atuam conjuntamente dominando as necessidades mais elevadas sobre as mais baixas, desde que estas estejam suficientemente atendidas. O efeito das necessidades sempre global, nunca isolado. Qualquer frustrao da satisfao de certas necessidades transforma-se em uma ameaa psicolgica (descontentamento).

Teoria de Maslow - A Hierarquia das Necessidades


Por Daniel Portillo Serrano
Maslow cita o comportamento motivacional, que explicado pelas necessidades humanas. Entende-se que a motivao o resultado dos estmulos que agem com fora sobre os indivduos, levando-os a ao. Para que haja ao ou reao preciso que um estmulo seja implementado, seja decorrente de coisa externa ou proveniente do prprio organismo. Esta teoria nos d idia de um ciclo, o Ciclo Motivacional. Quando o ciclo motivacional no se realiza, sobrevm a frustrao do indivduo que poder assumir vrias atitudes: a. Comportamento ilgico ou sem normalidade; b. Agressividade por no poder dar vazo insatisfao contida; c. Nervosismo, insnia, distrbios circulatrios/digestivos; d. Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos; e. Passividade, moral baixo, m vontade, pessimismo, resistncia s modificaes, insegurana, no colaborao, etc.

Quando a necessidade no satisfeita e no sobrevindo as situaes anteriormente mencionadas, no significa que o indivduo permanecer eternamente frustrado. De alguma maneira a necessidade ser transferida ou compensada. Da percebe-se que a motivao um estado cclico e constante na vida pessoal. A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes teorias de motivao. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfaz-la. Poucas ou nenhuma pessoa procurar reconhecimento pessoal e status se suas necessidades bsicas estiverem insatisfeitas. O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de anlise pelo prprio Taylor, quando enunciava os princpios da Administrao Cientfica. A diferena entre Taylor e Maslow que o primeiro somente enxergou as necessidades bsicas como elemento motivacional, enquanto o segundo percebeu que o indivduo no sente, nica e exclusivamente necessidade financeira. Maslow apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia, numa pirmide, em cuja base esto as necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto realizao)

De acordo com Maslow, as necessidades fisiolgicas constituem a sobrevivncia do indivduo e a preservao da espcie: alimentao, sono, repouso, abrigo, etc. As necessidades de segurana constituem a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga e o perigo. As necessidades sociais incluem a necessidade de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. A necessidade de estima envolvem a auto apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status, prestgio e considerao, alm de desejo de fora e de adequao, de confiana perante o mundo, independncia e autonomia. As necessidades de auto realizao so as mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente.

CARLOS ALBERTO DE FARIA site

www.merkatus.com.br.

"Um msico deve compor, um artista deve pintar, um poeta deve escrever, caso pretendam deixar seu corao em paz. O que um homem pode ser, ele deve ser. A essa necessidade podemos dar o nome de auto-realizao." Abraham Harold Maslow (1908 - 1970) comum ouvirmos que o marketing cria desejos e necessidades nas pessoas. Mas isso ser uma verdade, ou pelo menos isso teria um fundo de verdade? Eu vou fazer uma abordagem do assunto via a hierarquia das necessidades de Maslow. Portanto, hoje, o artigo sobre as nossas necessidades e desejos. A semana que vem o assunto ser sobre a possibilidade da criao de necessidades e desejos pelo marketing. Maslow construiu uma teoria na qual as necessidades humanas podem ser hierarquizadas, mostrando inclusive, com essa hierarquia, no que somos diferentes dos animais, que no teriam uma hierarquia com tantos nveis como ns, os humanos. Segundo a Teoria de Maslow, as necessidades humanas podem ser agrupadas em cinco nveis: 1. Necessidades fisiolgicas Estas so as necessidades mais bsicas, mais fsicas (gua, comida, ar, sexo, etc). Quando no temos estas necessidades satisfeitas ficamos mal, com desconforto, irritao, medo, doentes. Estes sentimentos e emoes nos conduzem ao na tentativa de diminu-las ou alivi-las rapidamente para estabelecer o nosso equilbrio interno. Uma vez satisfeitas estas necessidades ns abandonamos estas preocupaes e passamos a nos preocupar com outras coisas. 2. Necessidades de segurana No mundo conturbado em que vivemos procuramos fugir dos perigos, buscamos por abrigo, segurana, proteo, estabilidade e continuidade. A busca da religio, de uma crena deve ser colocada neste nvel da hierarquia. 3. Necessidades sociais O ser humano precisa amar e pertencer. O ser humano tem a necessidade de ser amado, querido por outros, de ser aceito por outros. Ns queremos nos sentir necessrios a outras pessoas ou grupos de pessoas. Esse agrupamento de pessoas pode ser a antiga tribo, ou a tribo (grupo) atual, no seu local de trabalho, na sua igreja, na sua famlia, no seu clube ou na sua torcida. Todos estes agrupamentos fazem com que tenhamos a sensao de pertencer a um grupo, ou a uma "tribo". Poltica, religio e torcida so as tribos modernas. 4. Necessidades de "status" ou de estima O ser humano busca ser competente, alcanar objetivos, obter aprovao e ganhar reconhecimento. H dois tipos de estima: a auto-estima e a hetero-estima. A autoestima derivada da proficincia e competncia em ser a pessoa que se , gostar de si, acreditar em si e dar valor a si prprio. J a hetero-estima o reconhecimento e a ateno que se recebe das outras pessoas. 5. Necessidade de auto-realizao O ser humano busca a sua realizao como pessoa, a demonstrao prtica da

realizao permitida e alavancada pelo seu potencial nico. O ser humano pode buscar conhecimento, experincias estticas e metafsicas, ou mesmo a busca de Deus. Abaixo apresentamos a representao grfica das Hierarquia das necessidades de Maslow:

Uma pergunta resta sem resposta: Acima das necessidades de auto-realizao h ainda as necessidades espirituais? Podemos ainda afirmar dentro da teoria de Maslow que: a. As necessidades fisiolgicas, as necessidades de segurana e algumas das necessidades sociais so fatores de desmotivao. A Teoria de Maslow diz que a satisfao destas necessidades bsica; j a ausncia da satisfao destas necessidades no motiva ningum, pelo contrrio, desmotiva. b. As necessidades sociais, as necessidades de "status" e de estima e as necessidades de auto-realizao so fortes fatores motivacionais, ou seja, na ausncia dessas necessidades satisfeitas as pessoas batalham para t-las satisfeitas, motiva as pessoas a alcanar a satisfao destas necessidades. As necessidades bsicas, as listadas no item "a", so chamadas de fatores higinicos, j as listadas no item "b" de fatores motivacionais. Este conjunto hierrquico de necessidades tambm conhecido pelo nome de pirmide de Maslow, ou ainda pirmide das necessidades de Maslow, sendo essa pirmide

dividida em 5 partes, paralelamente sua base. A necessidade fisiolgica fica localizada na base e a necessidade de auto-realizao no cume desta pirmide. Um detalhe muito importante da Teoria de Maslow que ela diz que a pessoa tem que ter a sua necessidade do nvel inferior satisfeita, ou quase integralmente satisfeita, para sentir a necessidade do nvel superior. Ou seja: a pessoa que no tem suas necessidades de segurana satisfeitas no sente ainda necessidades sociais. E assim por diante. Nas palavras do prprio Maslow: "... medida que os aspectos bsicos que formam a qualidade de vida so preenchidos, podem deslocar seu desejo para aspiraes cada vez mais elevadas." Uma conseqncia desse fato, para a administrao de pessoas, que uma pessoa com necessidades prementes de segurana, por exemplo, no motivada pela possibilidade de satisfao de suas necessidades de "status" ou estima.

FREDERICK HERZBERG props um modelo motivacional baseado em dois fatores fatores higinicos e fatores motivacionais que, para ele, determinam o comportamento das pessoas. Fatores higinicos ou extrnsecos : so contextuais, relacionados com o meio ambiente onde as pessoas atuam. So de responsabilidade da organizao, fora do controle das pessoas. Chamados de higinicos por serem considerados profilticos e preventivos, ou seja, evitam a insatisfao mas no levam a satisfao. Por estarem mais relacionados insatisfao, so chamados de insatisfacientes. Fatores motivacionais ou intrnsecos: so relacionados ao contedo do cargo, a natureza das tarefas inerentes a ele. Esto sob o controle da pessoa. Quando os fatores motivacionais so timos provocam a satisfao, quando deficientes evitam a satisfao, sendo chamados de satisfacientes. Enriquecimento de tarefas ou job enrichment DOUGLAS M. McGREGOR Elaborou dois estilos administrativos, opostos e antagnicos que chamou de Teoria X ( mecanicista e pragmtica) e Teoria Y (baseada na concepo mais moderna da viso comportamentalista). Teoria X: representada pelos modelos de Taylor, Fayol e Weber, nas quais o homem visto como mquina, como recurso de produo, concepes consideradas inadequadas sobre o comportamento humano. Teoria Y:

Baseia-se em concepes e premissas atuais, baseada em valores humanos e sociais, totalmente opostos viso clssica da Teoria X. DAVID McCLELLAND Para McClelland existem trs motivos na dinmica do comportamento humano: - Necessidade de realizao (inovadora) a necessidade de sucesso pessoal, avaliado em relao a um padro individual de excelncia. - Necessidade de afiliao (protetora) necessidade de relacionamento prximo, cordial e afetuoso com outras pessoas. - Necessidade de poder refere-se a necessidade burocrtica de controlar ou gerar influncia sobre outras pessoas. HOMEM ADMINISTRATIVO : aquele que procura apenas a maneira satisfatria de realizar um trabalho e no a melhor maneira. O comportamento administrativo satisfaciente e no otimizante. No se preocupa com o lucro mximo, mas o adequado; no o preo timo, mas o razovel. 1.2.6 Abordagem Sistmica da Administrao ORIGEM DA TEORIA GERAL DOS SISTEMAS Surge a partir dos trabalhos de Ludwig von Bertalanfy publicados em 1950 e 1968. Tem por finalidade a identificao das propriedades, princpios e leis caractersticos dos sistemas em geral, independentemente do tipo de cada um, da natureza de seus elementos componentes e das relaes entre eles. Procura entender como os sistemas funcionam. CONCEITO DE SISTEMA Um todo organizado ou complexo; um conjunto ou combinao de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitrio. Um complexo de elementos em interao de natureza ordenada e no fortuita. Um conjunto objetos ou entidades que se inter-relacionam mutuamente para formar um todo nico.(PARK, Kil H;DE BONIS, Daniel F.; ABUD, Marcelo R., 1997)

Um conjunto de elementos, dinamicamente relacionados, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre dados/energia/matria. Para fornecer informao/ energia/ matria. (CHIAVENATO, 1983)

Idias bsicas: Os todos so formados de partes interdependentes. A natureza dos sistemas definida pelo observador. Para enfrentar a complexidade preciso ter a capacidade de enxerg-la. Quem utiliza o enfoque sistmico aprende a enxergar sistemas e a sua complexidade. (MAXIMIANO, Antonio Cesar A., 2000) Complexidade esta palavra refere-se ao grande nmero de problemas e variveis que as organizaes devem enfrentar. O nvel de complexidade est relacionado a quantidade de problemas e variveis existentes. O enfoque sistmico uma ferramenta que possibilita a compreenso da multiplicidade e interdependncia das causas e variveis dos sistemas complexos e a organizao das solues complexas para os problemas complexos. ELEMENTOS COMPONENTES DE UM SISTEMA: ENTRADA PROCESSAMENTO, caixa preta SAIDA OU PRODUTO FEEDBACK ou RETROAO AMBIENTE

AS ORGANIZAES COMO SISTEMAS

A ORGANIZAO COMO UM SISTEMA SCIO-TCNICO:


Instalaes fsicas, mquinas e equipamentos, tecnologia, objetivos, diviso do trabalho

SUBSISTEMA TCNICO

SISTEMA SCIOTCNICO
SUBSISTEMA SOCIAL

Pessoas, relaes sociais, emoes,habilidades, capacidades,necessidades

Caractersticas obrigatrias dos sistemas sociais: Funcionalismo cada elemento de um subsistema tem um papel
ou funo a desempenhar num sistema mais amplo. Holismo o sistema s pode ser explicado como uma globalidade e no uma simples soma das partes. O holismo ope-se ao elementarismo, que encara o total como a soma das partes individuais.

CONCEITOS RELATIVOS A TEORIA DOS SISTEMAS: HIERARQUIA DOS SISTEMAS TIPOS DE SISTEMAS ( FECHADOS E ABERTOS) CONCEITO DE ENTROPIA E ENTROPIA NEGATIVA CONCEITO DE EQIFINALIDADE LIMITES OU FRONTEIRAS DIFERENCIAO CONCEITO DE HOMEOSTASE

HOMEM FUNCIONAL o indivduo comporta-se em um papel dentro das organizaes, inter-relacionando-se com os outros, como um sistema aberto. 1.2.7 Abordagem Contingencial Na segunda metade da dcada de 70 mais um enfoque de cincias administrativas chega Amrica Latina, o enfoque contingencial ou situacional. Esse enfoque representa, em ltima anlise, a constatao de que continua no existindo uma teoria administrativa aplicvel a todos os casos e a todas as circunstncias. Cada um dos enfoques ou combinao de enfoques se presta melhor anlise de certa e determinada situao do que outro enfoque ou cominao de enfoques. WARLICH,Beatriz, 1986.

Contingncia algo incerto ou eventual, algo que pode ou no ocorrer. a abordagem contingencial salienta que no se atinge a eficcia organizacional seguindo um nico e exclusivo modelo organizacional, ou seja, no existe uma forma nica que seja a melhor para organizar no sentido de se alcanar objetivos altamente variados das organizaes dentro de um ambiente de trabalho tambm variado CHIAVENATO, 1983. Os autores neoclssicos procuraram aumentar o grau de abrangncia da Escola Clssica, acrescendo aspectos das teorias comportamentais, mantendo as premissas bsicas da Teoria Clssica. A abordagem contingencial fez a mesma coisa em relao teoria dos sistemas. Incorporou os pressupostos da teoria de sistemas sobre a interdependncia e a natureza orgnica da organizao, bem como o carter

aberto e adaptativo das organizaes e a necessidade de preservar a flexibilidade em face das mudanas e procurou meios para unir a teoria com a prtica, em um enfoque de sistemas. (SCOTT & MICHELL ap. CARAVANTES, 1998)

Diferentes ambientes exigem diferentes relaes organizacionais. Um modelo prprio para cada situao.

Diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais

* origem da Teoria Contingencial pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indstrias. Resultado: a estrutura de uma organizao e o seu funcionamento so dependentes da sua relao com o ambiente externo.
com a Teoria da Contingncia muda o foco da gesto de dentro

para fora da organizao nfase no ambiente e nas necessidades do ambiente sobre a dinmica das organizaes;
no h a melhor maneira (the best way) de se organizar, tudo

depende (it depends, a depend ) das caractersticas ambientais significativas p/ a organizao;


no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria

administrativa. Tudo relativo, tudo depende. ( relao funcional se-ento ) A Teoria da Contingncia apresenta os seguintes aspectos bsicos: Natureza sistmica, isto , ela um sistema aberto; Interao entre si e com o ambiente; Caractersticas ambientais so variveis independentes, enquanto as caractersticas organizacionais so variveis dependentes daquelas.

CARACTERSTICAS DAS ORGANIZAES MECANSTICAS estrutura burocrtica assentada em minuciosa diviso do trabalho; cargos ocupados por especialistas com atribuies perfeitamente definidas; altamente centralizadas , as decises so geralmente tomadas nos nveis superiores da empresa; hierarquia rgida sistema simples de controle : a informao ascendente sobe atravs de uma sucesso de filtros e as decises descem atravs de uma sucesso de amplificadores; predomnio da interao vertical entre superior subordinado; amplitude de controle do supervisor mais estreita; maior confiana nas regras e procedimentos formais; nfase nos princpios da Teoria Clssica.

CARACTERSTICAS DAS ORGANIZAES ORGNICAS estruturas flexveis que nem sempre podem sofrer diviso do trabalho e fragmentao bem definida; cargos continuamente redefinidos por interao com outros indivduos participantes da tarefa; relativamente descentralizadas , com decises delegadas aos nveis inferiores; tarefas so executadas luz do conhecimento que os indivduos tm das tarefas da empresa como um todo; predomnio da interao lateral sobre a vertical; amplitude de controle do supervisor mais ampla;

maior confiana nas comunicaes ; nfase nos princpios da Teoria das Relaes Humanas

GASTRONMIA

FICHA TCNICA
Composta pelos ingredientes com respectivas quantidades O custo de cada ingrediente o unitrio de almoxarifado x a quantidade A somatria destes custos determinam o custo do prato

Ficha Tcnica Tipo : Entrada Pores : 4


Produto Quant. Lquida manjuba limpa e espalmada limo dente de alho vinagre de vinho branco gua salsinha (1/ 8 de mao) sal pimenta do reino alface frise alface roxa rcula precoce agrio precoce azeite de oliva extra virgem vinagre balsmico mostarda dijon 0,300 kg 2,000 unid. 0,050 kg 100,000 ml 150,000 ml 0,125 mao 0,015 kg 0,010 kg 0,500 mao 0,500 mao 0,500 mao 0,500 mao 210,000 ml 70,000 ml 10,000 gr Unid.

Nome : Salada Verde com Manjubas Marinadas


P reo Unit. 5,000 0,116 4,500 0,001 0,001 4,500 0,320 16,050 1,000 1,000 3,000 1,200 0,015 0,012 0,017 Rendimento 60% 100% 100% Quant. Bruta 0,500 2,000 0,050 Preo Lquido 2,50 0,23 0,23 0,08 0,13 0,56 0,00 0,16 0,50 0,50 1,50 0,60 3,19 0,83 0,17

100% 100,000 100% 150,000 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 0,125 0,015 0,010 0,500 0,500 0,500 0,500 70,000 10,000

100% 210,000

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Custo Total Custo da Poro ndice de Custo Preo de Venda Margem de Contribuio

11,18 2,79 28% 10,45 7,19

Referncia Nome da Preparao: Rendimento:

receita n: 25

Foto do Prato Montado

Salada Verde com Manjubas Marinadas 4 pores

Preparo 1. Deixe as manjubas limpas num recipiente cobertas com vinagre branco e gua por 6 a 8 horas 2. Escorra bem retirando o lquido 3. Tempere com sal, salpique alho picado e a salsinha. Regue com azeite 4. Lave, higienize e seque bem as folhas 5. Prepare um vinagrete com o balsmico, a mostarda dijon, o sal e a pimenta num bowl, v misturando o azeite e emulsionando