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L'analyse concurrentielle
L'analyse concurrentielle constitue, avec l'analyse technologique et l'analyse organisationnelle sont des outils d'aide la dcision. L'analyse concurrentielle constitue un des volets essentiels de l'analyse stratgique. Centre sur les rapports entre l'entreprise et ses marchs, ses concurrents et ses clients, l'analyse concurrentielle consiste apprhender les activits stratgiques de l'entreprise de manire faciliter la formulation des options stratgiques possibles.

I - les caractristiques de l'analyse concurrentielle A - l'analyse en terme de portefeuille d'activits

Le portefeuille d'activits est l'ensemble des domaines d'activits sur lesquels agit l'entreprise. part de march relative = ventes de l'entreprise / ventes des concurrents.

Les dilemmes : secteurs dont la croissance est forte. Cette croissance conditionne des investissements trs importants. produits en phase de lancement. la stratgie adopter sera celle du dveloppement et de la communication (publicit....). Si le lancement est trop hasardeux l'entreprise pourra galement dcider d'adopter une stratgie d'abandon.

Les vedettes : forte part de march relative, domaines croissance forte qui permettent de dgager d'importantes liquidits. procder des investissements de capacit. produits en pleine phase d'expansion Les vaches lait : domaines d'activits qui sont parvenus un stade de maturit. La rentabilit est trs forte mais, peu peu la croissance de la demande ralentit et les investissements deviennent faibles. investissements en productivit pour maintenir un avantage concurrentiel significatif. l'entre d'un domaine dans cette catgorie laisse prsager la phase de dclin.

Les poids morts : souvent d'anciens produits vaches lait. activits condamnes disparatre car devenues inutiles pour l'avenir de l'entreprise. Leur contribution la croissance est totalement nulle. Un portefeuille d'activit est quilibr lorsque les domaines se rpartissent dans les quatre zones de manire gale. Aprs examen du portefeuille de domaines, il sera donc possible de formuler un diagnostic sur la situation de l'entreprise en termes de forces et de faiblesses. C'est l'analyse des dsquilibres qui rvlera les faiblesses de l'entreprise.

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B - L'analyse en terme de cycle de vie des produits

Les diffrentes phases : le lancement, le dveloppement (ou croissance, ou expansion), la maturit et le dclin doivent tre adaptes pour chaque type de produit analys. A chacune de ces phases sont associs l'volution des ventes, la trsorerie, et la rentabilit du produit en question. La phase d'tudes : investissements trs importants en recherche-dveloppement, une concurrence nulle ou quasiment nulle. la stratgie adopte est donc une stratgie de dveloppement. La phase de lancement : ncessit de procder des investissements en communication et par une stratgie d'implantation. L'avantage concurrentiel est ici obtenu par l'innovation. La phase d'expansion : investissements en capacit, adopter une stratgie de croissance. La phase de maturit : investissements en productivit (innovations de la concurrence et pour maintenir un avantage concurrentiel par rapport des produits innovants nouvellement apparus sur le march) : stratgie d'adaptation. La phase de dclin : politique de dsinvestissement (la concurrence s'exerce sur des produits de substitution). stratgie de dsengagement.

les phases d'tudes et de lancement permettent l'entreprise d'acqurir un avantage concurrentiel les phases d'expansion et de maturit permettent le maintien de l'avantage concurrentiel la phase de dclin implique la disparition de l'avantage concurrentiel et la recherche d'autres avantages.

C - L'analyse en terme de mtier de l'entreprise

Qu'appelle-t-on exactement le mtier de l'entreprise ? On parle de "mtier d'une entreprise" lorsque l'on voque l'ensemble des comptences qu'elle met en uvre et qu'elle combine pour servir des marchs. lorsqu'une activit prsente des facteurs spcifiques et implique une stratgie particulire, elle constitue un mtier. Chaque mtier se caractrise par des offreurs en plus ou moins grand nombre (selon la nature du march), des demandeurs et des facteurs de succs clairement identifiables.

II - Nature et sources de l'avantage concurrentiel :

La croissance d'une entreprise rsulte de sa capacit mettre en uvre des avantages concurrentiels durables. Les avantages concurrentiels peuvent tre lis la dimension de l'entreprise (effet d'exprience, conomie d'chelle, masse critique) ou encore ses ressources (synergies).

A - conomies d'chelle et croissance de l'entreprise

La croissance largit la taille de la production et provoque des conomies d'chelle. conomies d'chelle : rduction des cots unitaires de production en raison de l'augmentation de la taille des structures productives. diminution des charges de structures (charges fixes) par unit produite au fur et mesure

72338861.doc de l'augmentation de la production. rpartition des cots fixes sur des quantits plus importantes : baisse des cots unitaires rendant ainsi l'entreprise plus comptitive (les prix de vente pourront tre diminus).

B - L'effet d'exprience :
On appelle exprience, la production cumule d'un produit depuis le dbut de sa commercialisation. meilleure matrise dans la pratique de l'activit ou du mtier, donc abaissement de certains lments du cot. au fur et mesure que l'exprience se dveloppe, il se produit un abaissement du cot de la main-d'oeuvre par unit produite grce une meilleure mise en uvre des procds de fabrication, une meilleure organisation et une meilleure productivit du travail : baisse des cots unitaires au fur et mesure de l'augmentation de la production cumule

C Synergies - masse critique - forces concurrentielles a effet de synergie

lorsque le regroupement de deux activits permet d'obtenir un rsultat suprieur la somme des rsultats que fournirait ces deux activits sparment. 1 +1 = 10. Les entreprises recherchent des synergies de manire augmenter leur efficacit donc leur comptitivit. Les stratgies d'impartition (stratgies de partenariat et d'alliance) ou les stratgies de rapprochement ont pour but de crer des effets de synergie.

b - La masse critique
la taille optimum que doit avoir une entreprise d'une branche donne, un moment prcis, afin de prosprer sur un march. Le seuil technique : il s'agit de franchir un seuil de production qui doit permettre la fois la ralisation d'conomies d'chelle et d'effets de synergie. Le seuil commercial : faiblesse des cots de distribution . C'est l'importance des ventes et des parts de march Le seuil financier : le poids de l'entreprise vis--vis des banques, les garanties qu'elle offre, sont en rapport avec sa taille. L'entreprise peut accder des sources de financement privilgies C - L'analyse stratgique de la concurrence : dceler les avantages concurrentiels la stratgie a pour objet de dceler les voies et les moyens que l'entreprise doit mettre en uvre pour s'assurer un avantage concurrentiel dfendable sur longue priode. Etudier l'univers concurrentiel de chaque secteur d'activit intressant l'entreprise. facteurs principaux "les forces concurrentielles qui accroissent la pression de la concurrence : - la grande taille des concurrents pouvant exercer des effets de domination. - le nombre de concurrents : plus les concurrents sont nombreux plus la concurrence est forte. - le faible taux de croissance du march qui accentue la lutte pour les parts de march. - l'importance des cots fixes. - la faible diffrenciation des produits (difficults de fidlisation de la clientle). - La difficult de reconversion : en raison de l'existence de barrires la sortie

72338861.doc - importance de la menace de nouveaux arrivants (entrants) sur un march ou l'apparition de produits de substitution : barrires lentre = obstacles qui gnent ou empchent une entreprise nouvelle de pntrer sur un march