Rossana Cristine Floriano Jost

AULA 4 – Conflitos

Objetivo da Aula

Entender o conceito de conflito, sua natureza e processo.

Apresentação

As pessoas são diferentes em sua maneira de ser, pensar e agir. Cada pessoa é única, com
histórias de vida diferentes e personalidades distintas. No entanto, a pessoa é, também, um
ser social que precisa conviver com outros seres humanos, suas diferenças e individualidades.

O que pode ser chamado de bom ou ruim é a forma como as pessoas lidam com suas
diferenças. O convívio com pessoas diferentes traz para o indivíduo novos conhecimentos,
novas ideias e novas formas de enxergar os acontecimentos. Porém, em um grupo muito
homogêneo, em que nada surge de novo, o repertório de conhecimentos e comportamentos
pode se tornar muito restrito e pouco variado.

De fato, com a convivência, é certo encontrar discordâncias de ideias entre os membros

do grupo. Se tais discordâncias forem administradas de forma positiva, todos crescem. Caso
contrário, cria-se um clima disfuncional com prejuízos a todos. É o perde-perde. Perdem as
pessoas, perde a empresa, perde a comunidade.

1. A Administração de Conflitos

Foto: Freepik.

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Segundo Robbins (2002, p. 372), “conflito é um processo que tem início quando uma das
partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar negativamente, alguma coisa que a
primeira considera importante”. Pelas “divergências de percepção e ideias, as pessoas se
colocam em posições antagônicas, caracterizando uma situação de conflito” (MOSCOVICI,
1975, p. 87). Por isso a importância, para quem faz a gestão de gente, do conhecimento sobre
como atuar diante dos conflitos.

A maioria das organizações é caracterizada pela hierarquia; as pessoas são quase o tem-
po todo submetidas à força do grupo e à interferência da gestão. Além disso, a eficiência da
organização está na capacidade de seus dirigentes de coordenar aspectos como: capacidade
do indivíduo, natureza do trabalho, fornecimento de ferramentas e materiais e natureza da
própria tarefa.

A hierarquia de uma organização é sua estrutura, ou seja, um documento

que define os departamentos da empresa, os seus líderes e os seus lidera-
dos em ordens de comando. Dessa forma, podemos entender que há um
presidente, que manda nos diretores, que mandam nos coordenadores,
que mandam nos supervisores, que mandam nos funcionários em geral.
Fonte: https://jrmcoaching.com.br/blog/hierarquia-organizacional-como-
-funciona/. Acesso em 9 nov. 2011.

Embora a lógica empresarial exija que todos cooperem dentro da organização, não é isso
que acontece na prática. Os objetivos, por vezes, são contraditórios, e o papel que cada um
desempenha pode não estar claro, bem como pode se sobrepor ao dos outros (às vezes até
injustamente), o que pode levar a objetivos ocultos ou, até mesmo, ao desconhecimento do
que se espera das partes. Tudo isso é terreno fértil para que se instaure o conflito em uma
organização.

A competitividade não necessariamente é ruim; se usada de forma saudável na empresa,

ela pode impulsionar as pessoas para o alcance de suas metas. Mas, quando é levada para o
lado pessoal e negativo, sai cara, principalmente com grandes custos e dispersão da atenção
e do objetivo (ROBBINS, 2002). O espírito de competição pode ser demonstrado pelas dife-
renças de opinião, valores, prioridades e metas. Há grupos de pressão e conchavos, conluios,
rivalidades e disputas, choques de personalidades e alianças.

Nas empresas, veem-se conflitos criados a partir da realização de uma tarefa, de modo
que, se levados ao extremo, perdem seu objetivo positivo e funcional. É como se as pessoas
passassem a fazer parte de uma arena de luta. O que passa a valer é “vencer o outro” e não
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a causa original, prejudicando a organização e as relações. Entretanto, o conflito pode ser

explorado de outra forma, mais positiva e produtiva, como encorajar a autocrítica, a criativi-
dade e a propensão para a aceitação de mudanças (ROBBINS, 2002). O conflito entre ideias
enriquece as discussões e tem como objetivo realizar a tarefa da melhor forma. Isso não só
é desejável como necessário à organização.

E quanto ao gestor?

Sua preparação para atuar no processo de gestão ou administração dos conflitos entre
sua equipe ou externos à organização passa a ser prioridade. Um gestor que saiba gerenciar
conflitos atua na melhora do clima de sua unidade administrativa, minimizando as situações
de competição e atuando mais intensamente com aqueles funcionários que se apresentam
em situações de conflito.

Para Morgan (1996, p. 30), o gerente “[...] deve ser capaz de analisar interesses, com-
preender conflitos e explorar relações de poder, de tal forma que as situações possam ser
colocadas dentro de medidas de controle”. Isso requer uma habilidade perspicaz de conhecer
as áreas mais críticas da empresa, para entender o que acontece “nos porões”, por baixo das
ações da vida organizacional, e dar início a respostas apropriadas, bem como à resolução
dos problemas que inevitavelmente isso tudo pode gerar.

Moral da história: o papel do gestor é interferir nas percepções, nos comportamentos e nas
estruturas que causem conflitos prejudiciais à empresa. Sua motivação deve ser a produtivi-
dade e não as razões pessoais. Só assim ele poderá ajudar a redefinir ou mesmo redirecionar
conflitos para servir a fins construtivos.

2. Tipos de Conflito

Ao analisar os tipos de conflitos existentes na literatura, não são poucas as variedades

de ideias. Cada autor classifica os conflitos de acordo com seus estudos e pesquisas. Elen-
camos alguns autores referenciais na área de comportamento organizacional, alinhados ao
objetivo da nossa disciplina.

2.1. Likert e Likert (1979)

Classificaram os conflitos em:

a) Substantivo – aquele que se relaciona à substância da tarefa. Por exemplo, uma dis-
cussão sobre a melhor forma de se realizar uma atividade;

b) Afetivo – aquele que se relaciona aos aspectos emocionais e afetivos das relações
interpessoais. Esse tipo de conflito é mais comum (porque somos humanos), mas menos
eficaz. Ele pode acontecer em uma prosaica reunião de trabalho, momento em que se discute
a nova política de vendas da empresa, por exemplo, iniciando de forma substantiva e se tor-
nando, à medida que o tempo passa, pessoal. Obviamente, é preciso intervenção da gestão,
caso
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2.2. White e Bedmar (1986)

O conflito é um processo interativo e dinâmico que, para acontecer, é necessário que

existam pelo menos duas partes integrantes:
a) Intrapessoal – aquele que ocorre dentro do próprio indivíduo;
b) Interpessoal – aquele que ocorre entre dois ou mais indivíduos;
c) Intergrupo – aquele que ocorre entre dois ou mais grupos;
d) Intragrupo – aquele que ocorre entre os membros de um mesmo grupo;
e) interorganizacional – aquele que ocorre entre organizações diferentes, sejam elas
parceiras ou concorrentes.
White e Bedmar (1986) consideram que cada parte envolvida no conflito agirá não apenas
segundo suas predisposições e suas próprias previsões relativas ao desenvolvimento do
conflito, mas também de acordo com a situação na qual se produz o conflito. Isto é, segundo
as forças em jogo nas negociações, trata-se das pressões que são exercidas sobre essas for-
ças e dentro do quadro de referência em que se desenvolve o conflito. Por exemplo, conflitos
entre vendedores do Departamento Comercial, em que a competitividade é mais acentuada
do que em outras áreas da empresa, ou mesmo conflitos entre o Departamento Comercial
(inteiro) e outra área.

2.3. Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999)

Classificam os conflitos de acordo com sua natureza:

a) Construtivo – aquele que acarreta benefícios para as pessoas, para os grupos e para
a organização;
b) Destrutivo – aquele que age prejudicando a pessoa, o grupo e a organização. É o con-
flito que se torna perigoso, cuja origem nem é mais lembrada, mas as consequências são
sentidas ao longo de toda a empresa, como ambientes organizacionais pesados, adoecimento
psíquico, entre outras possibilidades.

2.4. Robbins (2002)

O “papa” do comportamento organizacional, classifica os mesmos conflitos elencados acima

como funcionais (construtivos) e disfuncionais (destrutivos). Ele tipifica da seguinte forma:
a) Conflito de tarefa – diz respeito ao conteúdo e objetivo do trabalho. Geralmente, são
conflitos positivos, pois o foco é tão somente melhorar, construir, criar etc.;
b) De relacionamento – diz respeito às relações interpessoais, conflitos que fogem do
foco principal, normalmente disfuncionais;
c) De processo – diz respeito à maneira como o trabalho é realizado, e aqui a figura do
gestor é muito importante. Sua postura pode direcionar o conflito para uma forma positiva
ou negativa.
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3. Sintomas dos Conflitos

Um ponto essencial na atuação do gestor em relação ao conflito é sua capacidade de

perceber este em um tempo suficiente para agir e geri-lo. De acordo com Handy (1978), a
existência de conflitos pode ser detectada com a observação de alguns fatores na organiza-
ção. São eles:

3.1. Comunicações Deficientes

Falta de conhecimento proposital de uma parte da organização com relação ao que a outra
está fazendo, quer pelo seu desinteresse, quer pela ocultação das informações.

3.2. Hostilidade e Inveja Intergrupal

Pode ocorrer quando uma área deseja ser melhor que as outras ou quando uma área é
sempre reconhecida como melhor, e as outras não são consideradas dentro da empresa.

3.3. Fricção Interpessoal

A antipatia claramente manifestada entre indivíduos de grupos diferentes.

3.4. Escalada de Arbitragem

A intervenção constante do alto escalão em conflitos menores pode provocar confronto

entre os gestores das áreas que têm o problema, acabando em prejuízo a todos.

3.5. Proliferação de Regras e Regulamentos, Normas e Mitos

Tal fator provoca ou uma quebra consciente das regras (a transgressão acaba acontecen-
do, naturalmente, para que o trabalho seja bem-sucedido, o que é uma contradição curiosa)
ou uma paralisia na empresa.

3.6. Moral Baixo por Causa da Frustração da Ineficiência

A sensação de impotência existente diante do trabalho a ser realizado.

É importante salientar que os sintomas traduzem os sinais de que a empresa está doente,
embora não sejam a doença em si. Sendo assim, torna-se necessário identificar quais são as
principais causas de conflitos que estão por trás de cada sintoma manifesto.

4. Causas do Conflito Organizacional

O conflito pode acontecer por motivos que vão além daquilo que se vê ou que se sabe.
Walton e Dutton (1978) apresentam um modelo que descreve nove tipos de fatores que an-
tecedem o conflito:

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a) Dependência mútua da tarefa: geralmente, acontece quando pessoas dependem do

resultado do trabalho de outras em determinado processo. Se o resultado atrasa ou não tem
qualidade, a parte “recebedora” tende a reclamar ou mesmo a delatar a existência do problema
(principalmente se forem de departamentos rivais);

b) Assimetrias relacionadas à tarefa: a interdependência assimétrica tende a levar ao

conflito, uma vez que uma parte possui mais condições que a outra para conseguir melhores
resultados. Apesar de uma parte possuir mais recursos do que a outra, para desempenhar a
mesma tarefa, a cobrança por resultados é a mesma;

c) Critérios de desempenho e recompensas: quando cada um tem responsabilidade por

apenas uma etapa de uma tarefa organizacional, o conflito tende a aparecer. Quanto mais
individuais forem as recompensas, a tendência é que maior seja a rivalidade e, consequente-
mente, o conflito decorrente (WALTON; DUTTON, 1978, p. 346);

d) Diferenciação organizacional: existe um ditado popular que, de certa forma, explica

esse item. Na empresa “todos são iguais, mas uns são mais iguais que os outros”. Ou seja,
tratamento diferente para com as pessoas da empresa. Aqui se incluem os direitos concedi-
dos a somente determinados colaboradores e não a todos;

e) Insatisfação com o papel organizacional: muitas são as fontes de insatisfação que,

por conseguinte, podem gerar conflito. Quando a empresa não desempenha o papel esperado
pelos colaboradores, não atendendo às necessidades dos membros, estes podem se ressentir,
o que pode desencadear conflitos;

f) Ambiguidades: isso existe em diversos contextos, sempre contribuindo para o apareci-

mento de conflito. Pode surgir da dificuldade em distribuir o mérito e a culpa e dos critérios
de avaliação de desempenho, o que gera sobremaneira frustrações e tensões. Quanto “maior
a ambiguidade na definição das responsabilidades pelas ações, maior o potencial de conflito”
(WALTON; DUTTON, 1978, p. 377);

g) Dependência de recursos comuns: sempre que mais de um indivíduo depende dos mes-
mos recursos e esses são escassos, há um grande potencial para o conflito. É na escassez
que se conhece até onde uma pessoa é capaz de chegar;

h) Obstáculos na comunicação: a comunicação é essencial para a cooperação, mantendo

todos em um objetivo comum. As dificuldades na comunicação podem interferir e impedir
objetivos comuns, gerando potencial para o conflito;

i) Habilidades e traços pessoais: algumas características individuais ou certos atributos

da personalidade podem aumentar o potencial de conflito em uma relação. Dentro do universo
da diversidade de pessoas que impera no mundo organizacional, há de se ter a sutil habilidade
de fluir entre as tantas probabilidades que criam e mantêm conflitos dentro de uma empresa.
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O conflito é um fenômeno relacional e suas principais causas estão direta-

mente ligadas às percepções de desvantagem que as pessoas têm quanto
aos aspectos de seu trabalho e que dependerão da sua convivência com
os outros.

5. Não Deixando o Monstro Crescer

Mas qual seria, afinal, o antídoto para um conflito disfuncional? Na prática, como lidar com
isso? Com colaboração. Newstrom (2008) apresenta sete formas de conseguir colaboração
e não alastrar ainda mais a situação disfuncional:

a) Resolver o problema deve ser o foco principal;

b) Flexibilizar é a palavra de ordem. Rigidez é morte;

c) Esclarecer pontos fortes e fracos das duas posições;

d) Ser franco e honesto, sem esconder informações essenciais;

e) Manter o controle das emoções. Autorregulação;

f) Compreender verdadeiramente a outra pessoa (suas necessidades, seu ponto de vista

e seus objetivos);

g) Quando o conflito encerrar, dê crédito à outra parte.

Considerações Finais

Fica muito claro o quanto precisamos (de certa forma, somos também responsáveis)
inserir colaboração em nosso ambiente de trabalho. Conflitos são ótimos, exceto se forem
disfuncionais. Aí, a empresa inteira entra em declínio, e todos perdem. Você conheceu o con-
ceito de conflitos, a partir da visão dos autores referenciais no assunto, a forma como eles
tipificam o conflito e, principalmente, como podemos perceber que existe um conflito poten-
cial prestes a explodir. Quando o conflito aparece, em um esquema “perde-perde”, ele não só
atrapalha o andamento das atividades como o alcance das metas da organização, causando
desentendimentos, estresse, discussões não construtivas, esgotamento e desperdício de
tempo e energia. A empresa que não se preocupa com a saúde do clima organizacional pode
abrigar colaboradores menos satisfeitos e menos leais à empresa.
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Materiais Complementares

Vídeo:

• Os Segredos Para Evitar Conflitos e Discórdia – Leandro Karnal. Nesse vídeo, Leandro
Karnal aponta algumas alternativas para que as pessoas evitem entrar em grandes bata-
lhas, muitas vezes por razões pouco significativas. Disponível em https://www.youtube.
com/watch?v=ev1VQkd7pXk Acesso em 27 out. 2022.

Referências

HANDY, Charles, B. Da política e manejo das diferenças. In: Como compreender as organi-
zações. Zahar, 1978.

LIKERT, Rensis; LIKERT, Jane G; Administração de conflitos: novas abordagens. São Paulo:
Mc Graw Hill, 1979.

MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo, Atlas, 1996.

MOSCOVICI, Fela. Energia no grupo: tensão e conflito interpessoal. In: Desenvolvimento

interpessoal. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1975.

NEWSTRON, John. Comportamento Organizacional: comportamento humano no trabalho.

São Paulo: AMGH, 2008.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.

SCHERMERHORN JR, John; HUNT, James; OSBORN, Richard; Fundamentos de Comporta-

mento Organizacional. Porto Alegre-RS: Bookman; 1999.

WALTON, R. E.; DUTTON, J. M; Administração do conflito interdepartamental: um modelo e

uma revisão. In: LOBOS, J. Comportamento Organizacional. São Paulo: Atlas, 1978.

WHITE, Donald; BEDNAR, David; Organizational Behavior: Understanding and Managing

People at Work. Boston: Allyn and Bacon Inc, 1986.

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