Sistema de medio de desempenho organizacional

PTC 002 Qualidade e Fiabilidade Formador: Isabel Marques

Hugo Martins

No se gerencia o que no se mede, no se mede o que no se define, no se define o que no se entende, no h sucesso no que no se gerencia Deming

14-10-2011

Introduo

Introduo

Para administrar uma empresa, no basta apenas basear-se em indicadores financeiros para obter resultados. necessrio um conjunto de metodologias de gesto, cultura organizacional, capital intelectual e uma ferramenta que viabilize a implementao da estratgia planeada. O componente da Plataforma de Gesto desenvolvido com base nos conceitos: Balanced Scorecard (BSC); Business Process Management (BPM); Executive Information System ( EIS); Key Performance Indicators (KPI); Decision Support System (DSS). A gesto transforma o planeamento estratgico de uma companhia em aco. Essa metodologia pressupe que a escolha dos indicadores para a gesto empresarial no deve se restringir a informaes econmicas e financeiras. A partir de uma viso integrada e balanceada da empresa, permite descrever a estratgia de forma clara, por meio de objectivos estratgicos nas seguintes perspectivas: financeira, clientes, processos internos, aprendizagem e crescimento. Todos eles esto ligados entre si por meio de relaes de causa e efeito. Essa abordagem permite traduzir a misso e estratgia da corporao em um conjunto abrangente de medidas de desempenho (mtricas e indicadores), que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica.

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Introduo

ndice
INTRODUO O COMEO FUNDAMENTOS PARA UM SISTEMA DE MEDIO DO DESEMPENHO SISTEMA DE MEDIO BALANCEADO MEDIDAS NA DIMENSO SISTMICA MAPA ESTRATGICO COMO TORNAR O CLIMA ORGANIZACIONAL SAUDVEL? INDICADORES INDICADOR-CHAVE DE DESEMPENHO WEBGRAFIA 1 3 4 5 6 8 9 12 15 19

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O Comeo

O Comeo Sistema de medio de desempenho organizacional (SMD) um tema contemporneo. No obstante, h muito tratado como instrumento eficaz para melhoria da gesto, est sendo revisto desde as ltimas duas dcadas. O novo enfoque decorre da exposio das empresas a um ambiente hipercompetitivo com maior exigncia dos consumidores. Do lado do sector pblico, o dficit fiscal e a cobrana da sociedade por accountability levaram governos de pases desenvolvidos a adoptarem novas prticas de medio. Para o propsito deste estudo, considera-se SMD no contexto do planeamento estratgico, subsidiando a avaliao do desempenho relativo estratgia da organizao, s operaes e s expectativas dos stakeholders. Um adequado SMD requer medies nas diversas reas estratgicas da organizao. Assim, o desequilbrio no uso de medidas na verificao do desempenho global da organizao, com a preponderncia de medidas de desempenho financeiro, reflecte deficincias no processo de gerenciamento (Atkinson et al., 1997; Clark, 1995; Dixon et al., 1993; Govindarajan e Shank, 1997; Kaplan e Norton, 1992; Sink, 1985). O clssico Chiavenato (1999), sob sua viso, descreve as etapas das organizaes no decorrer do sculo XX e identifica-as em trs eras: 1. Era da Industrializao Clssica - De 1900 a 1950. A estrutura organizacional aplicada predominantemente era burocrtica, centralizadora, funcional, inflexvel, piramidal e rgida. 2. Era da Industrializao Neoclssica - De 1950 a 1990. Simplificando, grassava a nfase na departamentalizao por produtos e servios, sob uma forma de estrutura mista e matricial. 3. Era da Informao - Aps 1990. Neste momento houve a necessidade que um grande reposicionamento quanto aos modelos de negcio. O destaque est agora com estrutura gil, flexvel e fluida. Totalmente descentraliza, cujo ambiente organizacional interage constantemente com as turbulncias das constantes mudanas. Sua caracterstica portanto mutvel e imprevisvel.
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O Comeo

Concluiu-se que na era industrial a alocao de recursos fora pura e simplesmente financeira e fsica. Utilizava-se de ndices financeiros de produtividade para se mensurar o desempenho. Essas premissas, no entanto, tornaram-se obsoletas na era da informao. O ambiente tornarase perceptivelmente mais complexo. A vantagem competitiva necessitava de um esforo maior. Os executivos necessitavam de indicadores sobre vrios aspectos do ambiente corporativo e sobre o desempenho organizacional, sem estes no teriam como manter o rumo da excelncia empresarial. Os funcionrios, agora vistos quais colaboradores, devem agregar valor pelo que sabem e pelas informaes que podem fornecer, esse conhecimento passa a ser um factor crtico de sucesso medida que as organizaes investem, gerenciam e desenvolvem comercialmente tal conhecimento como produto de suas empresas.

Fundamentos para um sistema de medio do desempenho

O sucesso de um sistema de medio do desempenho se adere aos seguintes princpios: Medir s o que importante. No mea demais, mea coisas que impactem ou indiquem o sucesso da empresa. Mix de medidas equilibradas. No momento de definir medidas procure considerar as perspectivas dos decisores envolvidos (accionistas, stakeholders e clientes) perguntando-lhes o que acham que deve ser medido.
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Envolver os funcionrios no desenho e implementao do sistema de medidas. D-lhes o senso de propriedade o qual leva a melhorar a qualidade do sistema de medio do desempenho. As medidas de desempenho devem derivar-se da declarao de misso da empresa; assim como das estratgias, que so planos para atingir a misso. As medidas de desempenho no devem ser estabelecidas como meros julgamentos tais como rpido, ptimo, perfeito etc.; e sim como indicadores

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Sistema de medio balanceado

e padres que ofeream um dimensionamento ou valorao dos outputs (produtos e servios) e seus processos, tais como: percentagem, volume, nmero de erros etc. Sob a viso da melhoria continua deve entender-se que estas medidas e seus parmetros so passveis de mudana, pelo qual devem ser constantemente avaliadas.

Sistema de medio balanceado

A resposta adequada de um sistema de medio de desempenho organizacional (SMD) depende, entre outros factores, do balanceamento no uso de medidas. Entende-se por balanceamento de um SMD a utilizao de um conjunto de medidas que traduzem as dimenses ou os critrios de desempenho de acordo com a viso sistmica da organizao. A literatura relaciona os seguintes aspectos de um sistema de medio balanceado (Sink, 1985; Kaplan e Norton, 1992; Thor, 1993; Dixon et al., 1993; Clark, 1995): a) medidas na dimenso sistmica (input, throughput, output e outcome); b) medidas com foco nos clientes c) medidas financeiras e no-financeiras (critrios de desempenho)

Ilustrao 1- cinco pontos de verificao de qualidade

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Medidas na dimenso sistmica

As medidas devem reflectir equilbrio atravs dos diversos componentes dos sistemas organizacionais, notadamente no que se refere aos inputs, throughput, outputs e outcomes. A Ilustrao 1 revela os cinco pontos de verificao de qualidade que, segundo Sink (1985), deveriam incidir as medidas. Comeando da direita para a esquerda, as medidas captariam as expectativas e necessidades dos clientes e dos demais stakeholders que iniciam a cadeia de valor. Trs outros pontos seriam para medir os insumos, os processos e os resultados. E por fim seria medida a satisfao do cliente consoante a expectativa inicialmente medida. Um mesmo conjunto de medidas no pode ser utilizado para verificar e comparar desempenho e produtividade em todos os nveis da organizao. As medidas de produtividade tradicionais enfatizando os outputs divididos pelos inputs podem ser problemticas. Talvez no forneam todas as informaes necessrias sobre os relacionamentos nos diversos nveis, verticais e horizontais, com clientes, fornecedores e accionistas (Sink e Smith, 1993; Clark, 1995). interessante esclarecer que as prticas de medio de desempenho variam entre as empresas ocidentais e as japonesas. As empresas ocidentais frequentemente do prioridade para os indicadores de resultado, enquanto as japonesas utilizam mais intensamente os indicadores de processo. Essa diferena origina-se dos dois estilos distintos de gerenciamento. Os ocidentais
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so mais interessados nos benefcios de curto-prazo, entretanto atribuem pouca importncia quanto forma de obt-los. As empresas japonesas, por outro lado, voltam suas atenes para a qualidade de vida no trabalho, para os processos de inovao e para a qualidade dos produtos e servios. Os indicadores de resultado so principalmente destinados para controle, enquanto indicadores de processo so destinados a permitir o autocontrolo e a melhoria continua (Sink, 1985; Clark, 1995).

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Sistema de medio balanceado

O equilbrio entre a quantidade de medidas de processos (throughput) e de resultados (output e outcome) contribui para o sucesso do sistema de medio. Assim, os usurios do sistema podero conhecer o desempenho actual e a eficcia de novas iniciativas para a melhoria do desempenho. Para os processos geralmente so utilizadas medidas especficas das reas funcionais. J as medidas de resultados so macros, de modo a proporcionar uma viso do desempenho global da organizao. O ideal que a tendncia positiva do indicador de processo traduza-se em favorvel indicador de resultado (Grief apud Clark, 1995). Medidas com foco nos clientes Sistemas de medio balanceados enfatizam o desempenho na dimenso dos clientes. Revelam como efectivamente as necessidades e as expectativas dos clientes so satisfeitas, concentrando-se em medidas visveis aos clientes. Inclui, tambm, medidas relativas aos resultados das estratgias de reteno e rentabilidade dos clientes e obteno de novos clientes. Medidas financeiras e no-financeiras O equilbrio entre medidas financeiras e no-financeiras precisa ser almejado pela administrao. Historicamente, muitas organizaes concentram a ateno de gesto nas medidas financeiras. Inversamente, outras organizaes focam, sobretudo as medidas operacionais, sob a crena de que se as operaes so bem geridas, o lucro ir automaticamente aumentar. Ambas vises so inapropriadas. Os critrios de desempenho organizacional so o ponto de partida para o desenho e o funcionamento de um sistema de medio de desempenho.
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Mapa Estratgico

Mapa Estratgico

Com a estruturao dos objectivos estratgicos e suas respectivas iniciativas dentro do Mapa Estratgico disponvel na ferramenta, acontece o alinhamento com os indicadores de desempenho, das metas e dos planos de aco. A ferramenta disponibiliza, ainda, as funcionalidades para o registo e parametrizao de todos os controlos necessrios para garantir que o planeamento estratgico seja transformado em aco prtica. Assim, a partir da criao de mtricas consistentes e a associao destas com os indicadores de desempenho e objectivos estratgicos, possvel garantir que as metas focadas no planeamento estratgico sero excedidas. Desta maneira, possvel gerenciar a estratgia de forma integrada e garantir que os esforos da organizao estejam sempre direccionados para ela. Isso permite que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorizando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos activos intangveis necessrios para o crescimento futuro.

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Como tornar o clima organizacional saudvel?

Como tornar o clima organizacional saudvel?

A relao entre desempenho e clima organizacional muito estreita. Isso comprovado no apenas em pesquisas, mas sim no dia-a-dia. notrio que quem actua numa empresa onde o ambiente agradvel apresenta uma melhor performance tanto individual quanto em equipa. No entanto, ao contrrio do que alguns profissionais imaginam, os ndices positivos de satisfao interna no dependem exclusivamente de aces institudas pelas empresas, mas tambm so conquistados pela contribuio de cada colaborador. E isso, diga-se de passagem, vale para qualquer nvel hierrquico. Vejamos abaixo, que tipo de apoio as pessoas podem dar, para que o ambiente de trabalho no se torne sinnimo de averso, mas sim de um local agradvel e que oferece oportunidade de crescimento profissional e pessoal. 1 - Lderes preparados - Uma empresa s se torna saudvel e tem um clima de satisfao positivo se contar com lderes que saibam qual papel junto dos liderados. Delegar ordens e exigir metas intangveis s compromete a
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concretizao dos trabalhos. Os objectivos podem at ser alcanados, mas custa de profissionais stressados e que na primeira oportunidade cair em campo para conquistar uma nova oportunidade. 2 - Esprito de equipa - Quem nalgum momento no precisou do auxlio de algum colega de trabalho para tirar uma dvida ou mesmo para trocar ideias? O esprito de equipa ou de "camaradagem" aproxima as pessoas e considerada uma das competncias comportamentais mais valorizadas pelas empresas competitivas.

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3 - Boatos - Um dos motivos que mais comprometem o ambiente de trabalho o boato que circula pelos corredores. Lembre-se que se um dia algum alvo do "disse, me disse", amanh o foco do boato poder ser voc. Ento, ao primeiro sinal de burburinhos, afaste-se ou poder envolver-se numa confuso sria.

Ilustrao 2 - " O poder de um Boato"

4 - Bom humor - ptimo chegar a um ambiente em que seja visvel o bom humor das pessoas. Isso, no entanto, no significa que local de trabalho
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seja perfeito para aquelas piadas de mau gosto e que, muitas vezes, envolvem um funcionrio. 5 - Respeito diversidade - Em um mundo onde a globalizao provou que veio para ficar, o respeito ao diverso considerado indispensvel para que as pessoas convivam em harmonia. Respeite as diferenas e voc tambm poder exigir respeito sua pessoa.

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6 - Assdio - No seja conivente com o "mobbing", expresso usada para qualquer tipo de aco que resulte em violncia moral ou psquica no local de trabalho. Quem apoia ou faz "vista grossa" ao "mobbing" pode dar fora ao assdio moral dos trabalhadores. 7 - Simpatia bem-vinda - Dar um: "Bom dia!", "Ol! Tudo bem?", "At amanh!"; "Bom feriado!". So frases curtas, mas que ajudam a quebrar o gelo entre as pessoas ou, no mnimo, demonstra que a educao prevalece no diaa-dia. 8 - Limpeza "Sim" - A maioria dos profissionais passa mais tempo nas empresas do que em suas residncias. Mesmo que a organizao conte com uma equipe de limpeza que coordene bem a higienizao dos ambientes, todo colaborador pode utilizar o balde do lixo para jogar desde bolinhas de papel at o que sobrou do lanche. 9 - Equipamentos - Todo profissional tem sua ferramenta de trabalho e quando algum problema tcnico surge, as actividades podem se acumular. Por isso, no custa desligar o equipamento que utilizar no dia seguinte. Existem pessoas que ficam refns do excesso de trabalho, porque no usam os materiais de forma adequada e em alguns casos podem comprometer no apenas suas actividades, mas tambm a de outros colegas. 10 - Normas de Segurana J que se referiu em tomar determinados cuidados, no basta pensar que sua experincia suficiente para se proteger e seus pares. Quando se domina bem uma determinada actividade, as oportunidades de xito aumentam. Mas a utilizao de equipamentos de
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segurana tambm tem impacto no ambiente de trabalho. Afinal, quem se sentir bem ver um colega afastar-se porque foi negligente e pensa que "s acontece com os outros". Quando se convive diariamente com algum, mesmo que no percebamos, so criados laos entre as pessoas que se manifestam em momentos delicados.

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Indicadores

A) Conceito Os indicadores so ferramentas bsicas para o gerenciamento do Sistema Organizacional e as informaes que fornecem so essenciais para o processo de tomada de deciso. Podem ser obtidos durante a realizao de um processo ou ao seu final. O indicador definido como um valor quantitativo realizado ao longo do tempo (uma funo estatstica) que permite obter informaes sobre caractersticas, atributos e resultados de um produto ou servio, sistema ou processo. B) Componentes do indicador 1) O valor numrico do indicador (relao matemtica), num determinado momento, denominado de ndice. 2) O referencial comparativo um ndice arbitrado ou convencionado para o indicador, utilizado como padro de comparao. 3) As metas so os ndices arbitrados para os indicadores, a serem alcanados num determinado perodo de tempo. So pontos ou posies a serem atingidos no futuro. Elas se constituem em propulsores da gesto, pois gerenciar consiste em desenvolver aces, visando atingir metas. Uma meta possui trs componentes: objectivo, valor e prazo. Exemplo: reduzir o nmero de ocorrncias em 50% at o final do ano. 4) A frmula de obteno do indicador indica como o valor numrico (ndice) obtido. C) Tipos de indicadores 1) Indicadores Estratgicos: Informam o quanto a organizao se encontra na direco da consecuo de sua viso. Reflectem o desempenho em relao aos factores crticos para o xito.
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2) Indicadores de Produtividade (eficincia): medem a proporo de recursos consumidos com relao s sadas dos processos. 3) Indicadores de Qualidade (eficcia): focam as medidas de satisfao dos clientes e as caractersticas do produto/servio. 4) Indicadores de Efectividade (impacto): focam as consequncias dos produtos/servios. Fazer certo da forma certa. 5) Indicadores de capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo atravs da relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo. D) Requisitos dos indicadores - Disponibilidade: facilidade de acesso para colecta, estando disponvel a tempo. - Simplicidade: facilidade de ser compreendido. - Baixo custo de obteno. - Adaptabilidade: capacidade de respostas s mudanas. - Estabilidade: permanncia no tempo, permitindo a formao de srie histrica. - Rastreabilidade: facilidade de identificao da origem dos dados, seu registo e manuteno.
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- Representatividade: atender s etapas crticas dos processos, serem importantes e abrangentes. E) O que medir? - Eficcia = Qualidade (caractersticas tcnicas asseguradas ao produto/servio). - Custo (conjunto de valores retirados da sociedade e, aos quais se agrega valor para esta mesma sociedade).

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- Atendimento (garantia de entrega dos produtos/servios no prazo, local e quantidade). - Moral (nvel mdio de satisfao das pessoas da organizao). - Segurana (segurana fsica das pessoas e usurios em relao aos produtos/servios). - Desempenho (consequncias dos produtos/servios em relao ao cliente e/ou sociedade. Fazer a coisa certa da forma certa. - Eficincia (Produtividade). - Efectividade (Impacto). - tica (cumprimento de normas, regulamento, leis e cdigos de conduta).

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Indicador-chave de desempenho

Um Indicador-chave de desempenho (em ingls Key Performance Indicator - KPI), mede o nvel de desempenho do processo, focando no como e indicando quo bem os processos de tecnologia da informao permitem que o objectivo seja alcanado. KPIs so veculos de comunicao. Permitem que os executivos do alto escalo comuniquem a misso e viso da empresa aos mais baixos nveis hierrquicos, envolvendo directamente todos os colaboradores na realizao dos objectivos estratgicos da empresa. Aplicando-se: Tempo de tratamento de um pedido de mudana nos nveis de servio. Frequncia de levantamento de satisfao do cliente. Impacto da qualidade de recursos financeiros adicionais para o atendimento do nvel de servio definido. Os indicadores-chave de desempenho tiveram sua aplicao estendida s mais diversas questes referentes aos negcios e empresas. Com os recursos disponveis de tecnologia de informao, hardware e software, podese gerar indicadores para qualquer etapa de um processo e medir o seu resultado. Muitas empresas, quando nos referimos metaforicamente, trabalham
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Tempo de levantamento de assuntos relacionados a nveis de servio.

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com KPIs como instrumentos de sua navegao. Eles vo alm das tradicionais mtricas financeiras e passam a medir o sucesso dos processos nas organizaes. A combinao de indicadores pode apontar o sucesso e a concluso de um objectivo estratgico em uma empresa. Cabe aos altos executivos e suas equipas, definirem quais sero os indicadores-chave de desempenho pois numa empresa podem existir diversos indicadores que de alguma forma apontam resultados e apoiam diagnsticos. Devem ser eleitos como KPIs apenas aqueles cujo atingimento seja capaz de alinhar a empresa com a sua viso e objectivos estratgicos. Um mtodo constantemente aplicado em organizaes para a escolha dos indicadores chaves de desempenho o Balanced Scorecard. Outro facto importante referente a ICDs/KPIs, que quando forem compatveis e disponibilizados, possvel comparar desempenhos entre empresas. As empresas de melhor desempenho podem servir de benchmark para outras que desejem estar alinhadas com as melhores prticas no mercado. Exemplificando: Time to Market - Tempo de lanamento de um produto. Conta-se do desenvolvimento do Conceito disponibilidade para venda. Lead Time - Tempo de Durao de um processo. OTIF - Sigla do ingls On time in Full que quer dizer: No tempo e completo. Aplicado distribuio de produtos e/ou gerenciamento de fornecedores. Stock Out - Nmero de vezes ou dias que determinado item controlado no stock chega ao saldo zero. Market Share - Fatia de mercado que um determinado produto possui em um perodo.
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Produtividade Homem/hora - Nmero de unidades produzidas por mo-de-obra escalada na produo. Ociosidade - % de tempo que uma mquina, equipa ou planta ficam parados. Giro de stock - Consumo (Sadas) / Saldo Mdio de stock.

Ilustrao 3 - Circulo de vida do KPI

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Concluso

As mudanas fazem parte do mundo das pessoas e organizaes. Neste ambiente, as organizaes so chamadas a transformaes e adaptaes, a fim de sobreviverem no ambiente. Sendo assim, manter-se passivo e s mudar quando os problemas ocorrem contribuir para o insucesso nos negcios, atravs de decises precipitadas e equivocadas. O dia-a-dia dos dirigentes das organizaes marcado pela tomada de decises, que podem gerar consequncias diversas conforme o contexto de cada organizao. Tais decises deveriam partir de uma viso ampla do ambiente, considerando as caractersticas sociais, culturais e polticas deste. No meio de um ambiente em que a concorrncia aumenta e se qualifica a cada dia, torna-se imprescindvel a necessidade de desenvolver empreendimentos com estratgias competitivas adaptadas s necessidades do mercado.

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Webgrafia

Carneiro, J. (s.d.). MEDIDAS CONTBEIS-FINANCEIRAS COMO INDICADORES DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL. Obtido de http://www.unisantos.br/mestrado/gestao/egesta/artigos/221.pdf Joo Antnio Gomes Pereira e Rogrio da Silva Nunes. (s.d.). Cultura Organizacional e Estratgia Competitiva. Obtido de http://www.fecap.br/adm_online/art34 Joo Francisco Severo Santos. (s.d.). Gesto das mudanas: Controlando o estresse organizacional. Obtido de http://br.monografias.com/trabalhos/estres-organizacional/estresorganizacional.shtml

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