OS ASPECTOS HUMANOS DA EMPRESA

por DOUGLAS McGREGOR

PREFÁCIO

Há anos, numa reunião da Comissão Consultiva da MIT's School of Industrial Management,

Alfred Sloan levantou esta questão: os dirigentes verdadeiramente eficientes são natos
ou f asem-se por si? Eu não ignorava — nem ele — que a resposta a tal pergunta nada
tinha de fácil. Contudo, a discussão contribuiu para chamar a atenção para um estudo
sistemático, em que eu andava empenhado, das muitas e variadas versões, habituais mas
inconsistentes, dos atributos de um dirigente.

Em 1954, a Alfred P. Sloan Foundation concedeu uma bolsa a Alex Bavelas e a mim com o
propósito de estudarmos essas ideias mais pormenorizadamente. Bavelas interessava-se
acima de tudo por experiências laboratoriais, enquanto que eu me concentrava na indústria.
Mas um e outro tínhamos uma finalidade comum: uma teoria de gestão mais adequada à
realidade.

Quando Bavelas foi para os Bell Laboratories, em 1956, a investigação no sector

laboratorial afrouxou senswel-mente. Não sou um experimentador. Outro colega, Theo-dore
M. Alfred, e eu prosseguimos um estudo comparado da aplicação de programas de
desenvolvimento administrativo num certo número de empresas importantes. As «cobaias»
foram antigos bolseiros da Sloan, mas o nosso trabalho estendeu-se à respectivas empresas,
uma vez que procurávamos informar-nos convenientemente sobre a maneira como teorias e
práticas, em diferentes organizações, influem na preparação de dirigentes.

O nosso estudo ainda não terminou, mas este livro baseia-se nele e constitui em grande
parte o resultado da questão levantada por Sloan e da oportunidade que a Alfred P.
Sloan Foundation nos proporcionou. Parece-me evidente que a preparação dos dirigentes,
na medida em que de preparação se trata, apenas em grau relativamente pequeno é resultado
de esforços positivos das direcções para aperfeiçoar a sua eficiência. Em bem maior
grau, éo resultado da compreensão directiva quanto à natureza da sua tarefa e de todas
as políticas e práticas existentes que servem de base a essa compreensão. A maneira
como uma empresa é orientada determina em grande parte a escolha do «potencial» humano
ao seu serviço e o desenvolvimento das suas possibilidades. Seguimos um caminho errado
ao procurarmos estudar o desenvolvimento da gestão em termos da engrenagem formal de
programas com esse rótulo.

Sem o mais pequeno intuito de menosprezar o valor do trabalho já realizado para aperfeiçoar
a escolha de indivíduos dotados de potencial dirigente, cheguei à conclusão de que a
solução de alguns dos nossos problemas mais prementes ainda não foi encontrada. Mesmo
que dispuséssemos de métodos que nos habilitassem a seleccionar, com absoluta eficiência,
homens novos, aptos a tornar-se dirigentes do mais alto nível, a vantagem prática para
a indústria, nas condições actuais, seria mínima.

Isto porque ainda não sabemos o suficiente a respeito da utilização do talento e da

criação de uma atmosfera
organizacional. A verdade é que continuamos muito longe de fazer uma ideia exacta do
hoje recrutamos na indústria representante. Ainda há muito a fazer no capítulo da
utilização para que novos aperfeiçoamentos no da selecção assumam todo o seu valor.
Neste livro tentámos reforça a tesede que os aspectos humanos da empresa são <<uma
preça só >> - de que a noções teóricas de quem dirige sobre a maneira de orientar os
recursos ao seu dispor determinam todo o carácter da empresa. E determinam, igualdade
, a qualidade de gerações sucessivas dos seus dirigentes .

Evidente, o processo - e a esperança - de futuros progressos. A pergunta essecial a

fazer aos diregentes responsáveis é esta: «Quais as suas ideias ( tanto implícitas
como explícitas ) sobre a maneira mais eficiente de dirigir indivíduos ? >>
Com a resposta a esta pergunta teremos as respostas às perguntas de Sloan no nosso
debate sobre a maneira como se preparam dirigentes, bem como as respostas a muitas
outras perguntas que são motivo de perplexidade e dúvida para aqueles que se empenham
em alcançar os objectivos económicos da empresa. Escusado seráexplicar ao leitor que
considero longe de serem adequadas muitas das nossas ideias actuais quanto à maneira
mais eficiente de dirigir indivíduos.

Não tenho possibilidade de agradecer pessoalmente todo o auxílio que me foi prestado
na elaboração deste livro. Durante vinte anos foram muitos os colegas de profissão, no
passado e no presente, e muitos os amigos íntimos com cargos directivos que me incitaram,
aconselharam e inspiraram. Não posso atribuir-lhes a responsabilidade do que escrevi
, mas ensinaram-me quase tudo quanto hoje estou convencido que sei a respeito de gestão
de empresas, de sociologia e das relações entre uma e outra.

Esforcei-me por defender o anonimato das empresas onde procurei exemplos que apoiam as
minhas afirmações. Mas desejaria patentear fundo reconhecimento pelo tempo que cerca
de trinta antigos bolseiros Sloan e mais de uma centena de dirigentes das suas empresas
puseram ao dispor de Mr. Alfred e de mim próprio para responder aos nossos inquéritos,
pela franqueza com que o fizeram e pelo interesse com que acompanharam o nosso trabalho.

Estou ainda muito grato a Patrícia Macpherson, minha secretária. Se não fora a paciência
e boa vontade com que escreveu e voltou a escrever estas páginas, reviu cópias e tornou
a rever, este livro não teria chegado ao último capítulo.

Finalmente, para a Alfred P. Sloan Foundation, e para Mr. Sloan pessoalmente, os meus
sinceros agradecimentos, não apenas pela bolsa que tornou este livro possível mas também
pela liberdade que tive de conduzir ao seu objectivo os meus nem sempre inteligíveis
interesses.
A gestão e os conhecimentos científicos

Todo o profissional está interessado em dispor de conhecimentos para realizar os seus

objectivos: o engenheiro para projectar equipamento, o médico para diagnosticar e
combater os males de que sofrem os doentes, o advogado e o arquitecto para servirem OS
seus clientes. o profissional apoia-se nos ensinamentos da ciência e dos seus colegas
e nos conhecimentos adquiridos por experiência própria. A medida em que confia mais
nos dois primeiros destes factores e menos no terceiro distingue o profissional do leigo.

O dirigente industrial começa a ter possibilidade de ser um profissional segundo este

critério. Tem ao seu dispor uma soma razoável e crescente de conhecimentos sociológicos
que contribui para bem realizar aquilo que se propôs. Já não precisa de contar
exclusivamente com a experiência pessoal e a observação.

Em qualquer profissão, o progresso está associado àcapacidade de prever e controlar —

o que é válido igualmente para a gestão industrial. Uma das tarefas essenciais dos
dirigentes é organizar o esforço humano ao serviço dos objectivos económicos da empresa.
Todas as decisões dos dirigentes têm consequências no comportamento geral. Uma gestão
eficiente depende — não exclusivamente, mas de maneira significativa — da habilidade
em prever e orientar o comportamento humano.

Nesta ordem de ideias, as nossas possibilidades actuais variam bastante. São notáveis
sob alguns pontos de vista. Bastará apontarmos actos correntes, como marcar um encontro,
assinar um contrato de compra, fazer uma chamada telefónica internacional, pedir a um
subordinado que prepare um relatório, reservar quarto num hotel, deitar uma carta no
correio. Literalmente, de milhares de maneiras, prevemos com elevado grau de exactidão
o que outras pessoas devem fazer e orientamos o seu comportamento a fim de que as
nossas acções conduzam aos resultados desejados.

Não é menos exacto, no entanto, que outras tentativas de previsão e orientação são
inadequadas. Muitos dos grandes problemas sociais do nosso tempo reflectem esta situação:
a delinquência juvenil, o crime, a elevada percentagem de acidentes de estrada, os
conflitos entre patrões e operários, a guerra fria.

Os resultados conseguidos até hoje na gestão do comercio e da indústria revelam

considerável capacidade para prever e orientar o comportamento humano. O facto de uma
empresa ser economicamente próspera significa, entre outras coisas, que os seus dirigentes
conseguiram atrair, organizar e orientar pessoas no sentido da produção e venda com
lucro de mercadorias ou serviços. Todavia, são raros os dirigentes satisfeitos com a
sua capacidade para prever e orientar o comportamento dos membros da organização. O
interesse manifestado por novos aperfeiçoamentos neste campo traduz o reconhecimento
pelos dirigentes da oportunidade de melhorar as condições existentes. O sucesso frequente
dos charlatães que apregoam remédios infalíveis da boa gestão também reflecte a consciência
da falta de métodos adequados. Seriam muitos os dirigentes prontos a admitir que a
eficiência da sua organização aumentaria para o dobro, pelo menos, se conseguissem
descobrir a forma de canalizar o potencial não realizado dos recursos humanos ao seu
dispor.

Partilho com alguns colegas da convicção de que as ciências sociais poderiam contribuir
mais eficientemente do que o fazem para o progresso da gestão das empresas, no que toca
ao seu aspecto humano. Evidentemente, são muita as razoes por que os progressos têm
sido lentos. Algumas dizem respeito às próprias ciências sociais: ainda estão na
adolescência, em comparação com as ciências físicas; os conhecimentos são isolados e
dispersos; falta-lhes precisão; muitos problemas de importância premente ainda são
motivo de controvérsia. No entanto, se compararmos a situação de hoje com a de há trinta
anos, somos obrigados a admitir que já se progrediu muito. Actualmente, as ciências
sociais constituem um recurso preciso para os dirigentes, muito embora ainda estejam
longe da maturidade.

Confesso que não me impressionam grandemente os argumentos de que os sociólogos não

publicam as suas conclusões em linguagem que os leigos possam compreender. Nem os
físicos! Por outro lado, embora seja de lamentar que alguns sociólogos saltem
imprudentemente de uma teoria relativamente precária para aplicações práticas, e outros
se neguem a interessar-se seja por que aplicação for, isto não se passa só com as
ciências sociais. Hoje em dia, a maior parte dos dirigentes de empresa vêem-se forçados
a confiar em «intermediários», sob a forma de consultores, ou serviços especializados
em ciências sociais, ou em literatura de valor situado entre a revista científica e o
suplemento dominical, a fim de interpretarem teorias e investigações ou procurarem
inspiração para julgar a validade científica das soluções propostas. Não virá longe o
tempo em que o dirigente de empresa competente — como qualquer outro profissional
idóneo — sentirá a necessidade de aprofundar conhecimentos nas disciplinas científicas
atinentes ao seu trabalho para estar apto a ler textos convenientes e ajuizar da sua
validade.

Não quero dizer com isto que nós, sociólogos, tenhamos o direito de ignorar a nossas
responsabilidades, mas apenas que a posição do dirigente de empresa relativamente às
ciências sociais não virá a ser diferente da do engenheiro relativamente às ciências
físicas ou do médico relativamente à química ou à biologia. O profissonal poderá não
ser cientista, mas deverá estar preparado para se servir dos conhecimentõs do
conhecimentos científicos.

Todos os actos da gestão têm uma base teórica

Os dirigentes têm-se mostrado, por outros motivos, pouco inclinados a aplicar as ciências
sociais. Dois desses motivos são particularmente importantes. O primeiro écada dirigente
considerar-se, naturalmente, o seu próprio sociólogo. O contacto pessoal que tem tido
com outros indivíduos ao longo de toda a sua vida é tão rico em experiência que não
sente necessidade de consultar seja quem for sobre o comportamento humano. Considera
quase sempre os conhecimentos dos sociólogos como teóricos e sem qualquer relação com
as realidades que a ele se apresentam, ao passo que os seus, baseados na experiência,
são práticos e úteis.

Esta comparação presunçosa e frequente entre o prático e o teórico, no que respeita ao

aproveitamento e orientação dos recursos humanos, tem levantado grandes obstáculos ao
progresso neste campo e conduzido a tentativas prematuras e erradas de traduzir na
prática conclusões científicas, e ainda dado ocasião a que charlatães e impostores
explorem esquemas e programas sem qualquer valor.

Todos os actos de gestão se baseíam em ideias, generalizações hipóteses — isto é, em

teoria. As nossas ideias são frequentemente implícitas, algumas vezes absolutamente
inconscientes, outras divergentes. Apesar de tudo determinam a nossa previsão de que,
se fizermos a, o resultado será b. Teoria e prática são inseparáveis.

Quando o leitor assistir a uma reunião de dirigentes para discutir um problema de

orientação ou ponderar um problema de acção, experimente uma variante do velho passatempo
de rabiscar no papel. Aponte as ideias (noções, opiniões, convicções, generalizações)
acerca do comportamento humano expostas pelos participantes. Algumas serão apresentadas
explicitamente («O chefe de empresa tem de ser tecnicamente competente em determinado
sector, a fim de poder dirigir os empregados que dele dependem»). Na maior parte serão
implícitas, mas bastante sugestivas («O pessoal de escritório deveria ter relógio de
ponto, como os operários»). Não fará grande diferença que o problema discutido seja de
carácter humano, financeiro ou técnico. Apure o ouvido para registar as ideias a
propósito do comportamento humano, quer digam respeito a um indivíduo, a um grupo
determinado ou a pessoas, de um modo geral. Ficará surpreendido com a extensão e variedade
da lista.

Pode haver concepções teóricas mais ou menos adequadas, mas não se pode tomar uma decisão
ou assentar numa linha de acção directiva sem se ser influenciado por ideias adequadas
ou não. O valor que normalmente se atribui à conveniência de ser prático significa,
na realidade: <<Aceitemos as minhas ideias teóriacas, sem discussão ou teste». A prática
corrente de se proceder sem exame explícito das ideias teóricas conduz, por vezes, a
inconsistências notáveis no comportamento de quem dirige.

Por exemplo, um dirigente afirma que delega nos seus subordinados. Interrogado, exprime
opiniões como estas: «As pessoas têm de aprender a assumir responsabilidades», ou «Pode
decidir melhor quem tiver mais contacto com a situação». No entanto, preparou as coisas
de maneira a dispor de informações constantes e pormenorizadas acerca do procedimento
dos seus subordinados e utiliza-as para os controlar e «inspirar» as suas decisões. E
diz: «Sou o responsável e por isso tenho de saber como é que as coisas correm».

Não vê inconsistência no seu procedimento, nem admite várias outras ideias que estão
implícitas: «Não é possível confiar nas pessoas», ou «Na realidade, eles não podem
resolver tão bem como eu». Com uma das mãos, e em conformidade com certas ideias, delega;
com a outra, e de acordo com outras ideias, toma atitudes que têm por efeito anular a
primeira. Não só não admite as contradições que decorrem da sua atitude, como, se lhas
apontarmos, é muito provável que as refute.

Outra maneira corrente de negar a importância da teoria na maneira de proceder dos

dirigentes é afirmar que dirigir é uma arte, o que exclui igualmente a apreciação crítica
das ideias teóricas em que as acções directivas sebaseiam, alegando confiança na intuição
e na maneira de sentir, que, por definição, não podem ser postas em causa. Não se trata
de saber se a gestão é uma ciência. Porque não é. Os fins em vista são diferentes . A
ciência empenha-se no progresso dos conhecimentos adquiridos; a gestão, como qualquer
profissão, empenha-se em alcançar objectivos práticos. A questão que se põe é a de
apurar se a gestão pode utilizar os conhecimentos científicos com vista à realização
dos seus objectivos. Insistir em que dirigir constitui uma arte mais não é, em muitos
casos, do que contestar o cabimento, na prática, de conhecimentos comprovados e
sistemáticos. Enquanto o dirigente não se preocupar com a validade das suas ideias
pessoais é improvável que recorra ao que a ciência põe ao seu dispor. E quase tudo está
aí. Os conhecimentos de ciências sociais não são escassos mas, estão frequentemente em
contradição com a experiência pessoal e representam-uma ameaça para ilusões muito
apreciadas. O mais fácil é rejeitá-los, visto que é sempre possível apontar imperfeições
e discrepâncias nos conhecimentos científicos .

O controle é uma adaptação selectiva

Uma razão igualmente importante do insucesso dos dirigentes na utilização eficiente dos
conhecimentos das ciências sociais provém de uma interpretação errada da natureza do
controle no que respeita ao comportamento humano. Em engenharia o controle consiste na
adaptação à lei natural. Isto quer dizer que não se tenta obrigar a natureza a adaptar-se
ao que pretendemos. Por exemplo: não abrimos canais na previsão de que a água correrá
de baixo para cima; não utilizamos petróleo para apagar um incêndio. Ao projectarmos
um motor de combustão interna, admitimos e temos em atenção a circunstância de que os
gases aquecidos se expandem; não tentamos obrigá-los a comportar-se doutra maneira. No
que toca aos fenómenos físicos, o controle implica a escolha de meios apropriados à
natureza dos fenómenos em causa.

Do ponto de vista humano a situação é idêntica, mas não raras vezes abrimos canais para
obrigar a água a subir um monte. Muitos dos nossos esforços para controlar o comportamento,
longe de representarem uma adaptação selectiva, são uma violação directa da natureza
humana. Consistem em tentar obrigar pessoas a proceder segundo a nossa própria vontade
, sem consideração pela lei natural. Tal como em engenharia, não podemos contar com os
resultados que pretendemos se não procedermos da maneira conveniente.

Os planos de estímulo individual são um bom exemplo das tentativas para controlar o
comportamento que não tem a «lei natural» na devida consideração— neste caso, o
comportamento humano no meio industrial.

Na prática, quando se estabelecem planos de incentivo, pensa-se que as pessoas querem

dinheiro e que, para ganharem mais, trabalharão com mais afinco. Em conformidade com
esta lógica, medimos tempos de trabalho, delineamos tarefas, fixamos padrões de «um dia
de trabalho justo» e determinamos uma escala de incentivos donde resulte um bónus para
a produtividade acima daqueles padrões.

Contudo, os planos de incentivo não têm em conta várias outras caraoteríticas sobejamente
demonstradas do comportamento no meio industrial: (2) a maior parte dos indivíduos
deseja igualmente a aprovação dos seus camaradas e, se necessário, desiste do aumento
de salário para a conseguir; (2) as garantias dos patrões não convencem os trabalhadores
de que os bónus de estímulo serão inalteráveis, por muito que produzam; (3) o engenho
do trabalhador médio é suficiente para inutilizar qualquer sistema de controle elaborado
pelos dirigentes.

Um «bom» plano de estimulo individual poderá permitir um aumento moderado de produtividade

( talvez 15% ), mas também poderá ser causa de várias atitudes de defesa — restrição
deliberada do rendímento do trabalho, sonegação de moldes e acessórios, sonegação da
produção falsificação de registos, reclamacões contra médias e padrões produtividade,
etc. Por outro lado, suscita geralmente atitudes que são o oposto do que se pretende
— antagonismo para com os executores do plano, cinismo em relação à integridada dos
dirigentes, indiferença quanto à importância da colaboração com outros sectores da,
organização (a não ser nos esforços combinados para derrotar o sistema estímulo ).

Todos estes resultados saem caros, bem como as contramedidas dos dirigentes para os
combater (maior actividade burocrática, medidas de controle complicadas, acréscimo de
vigilância, concessões no capítulo dos salários, descontos em tempo útil, etc.). Se
fossem calculados os encargos totais com a aplicação do programa de incentivo — tanto
directos como indirectos — verificar-se-ia, frequentemente, que somam mais do que o
total dos lucros resultantes do aumento da produtividade. Sem dúvida, o plano de incentivo
típico será de eficiência limitada, como método de controle, se tiver como finalidade
levar os seres humanos a orientarem os seus esforços para objectivos organizacionais.

Evidencia-se frequentemente outro ponto fraco nas tentativas dos dirigentes para
controlarem o comportamento humano. Quando não conseguimos os resultados que pretendemos,
temos tendência para procurar a causa em toda a parte, excepto onde geralmente se
encontra: na escolha de métodos de controle não apropriados. O engenheiro não censura
a água por correr de cima para baixo, e não de baixo para cima, nem os gases por se
expandirem e não se contraírem, quando aquecidos. No entanto, quando os
indivíduos não reagem da máneira desejada às decisões dos dirigentes, a tendência normal
é para a censura. Procura-se a explicação do sucedido na estupidez deles, na falta de
cooperação deles, ou na indolência deles, e não na incapacidade dos dirigentes para
escolher os meios de controle apropriados.

O director de investigação operacional de uma grande empresa mostra-se preocupado porque

menos de metade das soluções propostas pelo seu pessoal especializado em problemas
operacionais foi aprovada. Esforça-se por convencer a direcção a dar ordens aos sectores
de acção directa quanto à utilização de certo número das suas recomendações. «Se eles
não conseguem compreender o que mais convém à organização, será preciso explicar -Ihes
o que lhes compete fazer» — é a conclusão a que chega. Ora bem, além de ser incorrecta
a sua ideia quanto à estupidez daqueles sectores, não o é menos a convicção de que as
ordens da direcção resolverão o problema. Contudo, para ele, toda a questão está «ali»
. Nem sequer lhe ocorre interrogar os seus próprios métodos de controle.

Previsão e controle eficientes são tão essenciais à tarefa da gestão como à da engenharia
ou da medicina. Para aperfeiçoarmos a nossa capacidade para organizar e dirigir o esforço
humano, com vista a objectivos económicos, teremos não só de admitir esta realidade mas
também de reconhecer e rectificar alguns sofismas comuns nestes assuntos.

O comportamento humano é previsível, mas, como nas ciências físicas, a previsão correcta
depende do acerto das ideias teóricas em que se baseia. Na realidade, não háprevisão
sem teoria: todas as decisões e acções dos dirigentes assentam em concepções quanto ao
comportamento. Se Adoptarmos a posição da avestruz relativamente às nossas convicções
, com a ideia errada de que estamos «a ser práticos» ou de que «dirigir é uma arte», o
nosso progresso no caminho dos aspectos humanos da empresa será realmente lento. Só
aprofundando e comprovando as nossas ideias teóricas poderemos esperar torná-las mais
adequadas, eliminar inconsistências e melhorar as nossas qualidades de previsão.

Só conseguiremos aperfeiçoar as nossas possibilidades de controle se admitirmos que

controlar é mais uma adaptação à natureza humana mediante meios apropriados do que uma
tentativa para levar a natureza humana a conformar-se com a nossa vontade. Quando os
nossos efor-ços de controle falharem, a causa encontra-se geralmente na escolha de meios
apropriados. Não poderemos, provavelmente, melhorar a nossa competência para dirigir
censurando os indivíduos por não se comportarem segundo as nossas previsões.

Controle e ética profissional

A discussão da ideia do controle do comportamento humano suscita apreensões justificadas

quanto às possibilidades de manipulação e exploração. Estas preocupações não são inéditas,
mas hão-de acentuar-se à medida que os dirigentes se tornarem mais profissionais no
emprego dos conhecimentos das ciências sociais para alcançarem as finalidades da empresa
económica. Faremos, portanto, um parêntesis, a fim de atentarmos noutra característica
do profissional: o seu interesse consciente pelos valores éticos.

Os conhecimentos científicos são indiferentes às suas aplicações. Neste sentido (e

apenas neste sentido) a ciência é independente dos valores. Os conhecimentos científicos
podem servir bons ou maus fins; podem contribuir para auxiliar a humanidade ou destruí
-la, como tão dramaticamente verificámos, recentemente ainda, no que respeita a
determinadas aplicações da física nuclear. É óbvio, por conseguinte, que quanto mais
profissional for o dirigente no uso dos conhecimentos científicos, mais profissional
deverá ser na sua sensibilidade aos valores éticos. Tanto deverá preocupar-se com os
grandes valores sociais como com os que estiverem em causa nos esforços para controlar
os membros da sua própria organização.

A liberdade de dirigir, que era timbre da gestão de uma empresa, tem sido progressivamente
cercada na nossa sociedade durante os últimos cem anos. A legislação respeitante ao
trabalho de menores, ao emprego de mulheres, as indemnizações aos trabalhadores, os
contratos colectivos e muitos outros assuntos reflectem as preocupações da sociedade
quanto à ética da gestão. Há quem considere estes problemas partindo do princípio de
que todas as restrições às funções directivas são ilógicas e lute cegamente contra elas.
Há uma ou duas gerações, isto era bastante típico da gestão industrial. Outra tendência
épara uma sensibilidade maior aos valores humanos e para exercer autodomínio mediante
um código de ética positivo e consciente. É esta tendência que caracteriza a noção da
«responsabilidade social» dos dirigentes, de que tanto se fala hoje.

Muito embora alguns dirigentes de empresas manifestem uma compreensão crescente destes
problemas e façam esforços sinceros para conformar o seu procedimento com os princípios
éticos, ainda teremos de avançar muito para que a ética da gestão possa tornar-se
comparável à da medicina, por exemplo. São muitos os casos em que práticas essencialmente
não éticas são passadas em claro ou defendidas por meio de racionalizações.

Em grandes organizações tornou-se corrente encorajar e nalguns casos exigir exames

médicos anuais dos seus elementos mais responsáveis! Ainda não há muitos anos, era
frequente levar os resultados destes exames ao conhecimento da direcção, que os utilizava
nas suas decisões quanto ao futuro na empresa do pessoal em causa. Hoje em dia a maior
parte das grandes empresas adopta firmemente o princípio de que estes dados pessoais
devem ser discutidos unicamente entre o médico e o próprio interessado. O empregado é
quem decide se os deve levar ou não ao conhecimento dos seus superiores. A maior parte
dos dirigentes cumpre esta política escrupulosamente.

Façamos agora a comparação entre esta atitude e a seguida nos testes psicológicos e
diagnósticos clínicos das personalidades de dirigentes em potência para efeitos de
colocação. Não queremos referir-nos à selecção inicial, mas às práticas administrativas
que interessam à carreira dos indivíduos depois de terem sido admitidos na organização
.

Os dados obtidos mediante esses testes e consultas médicas representam informações

particulares que o indivíduo dá inconscientemente a seu próprio respeito. Na realidade
, não tem opção, uma vez que ignora o significado que será dado às suas respostas pelo
teste ou pelo psicólogo. O facto de se utilizarem estes dados para fins administrativos
parece ser claramente como que uma invasão dos direitos do indivíduo, idêntica à do uso
de resultados de exames clínicos com o mesmo fim. No entanto, são muitas as empresas
que têm critérios opostos no que respeita a estes dois géneros de informação.

É natural que quem dirija tenha essencialmente em vista os objectivos económicos da

organização industrial. No entanto, a história da legislação social mostra-nos que a
sociedade só admite a liberdade de gestão no prosseguimento destes objectivos na medida
em que os valores humanos são respeitados e protegidos. As profissões ligadas à medicina,
à educação e ao direito mantêm níveis éticos elevados no que respeita à influência que
exercem nos seres humanos. É idêntica a posição do dirigente quanto à orientação dos
recursos humanos da organização industrial. Aqui, como noutros sectores da nossa sociedade,
o preço da liberdade é a responsabilidade.
CAPÍTULO 2

Os métodos de influência e controle

Há muitos anos que nos cursos de dirigentes são ensinadas teorias formais de organização
e o assunto tem sido tratado em muitos livros. Os princípios de base da organização —
estrutura hierárquica, autoridade, unidade de direcção, especialização nas várias
tarefas, divisão em «staff» e «line» (1), extensão do controle, igualdade de
responsabilidade e autoridade, etc. — incluem uma série logicamente persuasiva de
ideias que têm exercido profunda influência, durante várias gerações, no comportamento
dos dirigentes. Embora assentem muito mais em especulação de gabinete do que em
investigação empírica, o que se tem escrito sobre o assunto dá a impressão de que estes
princípios clássicos não admitem discussão. (O manual para um programa de treino de uma
empresa importante sugere que o instrutor indique por analogias e exemplos que os
princípios de organização são como as leis da física).

(1) «Staff»: pessoal dos serviços funcionais, ou seja, dos órgãos encarregados de prestar
serviços e consultas ao pessoal dos serviços operacionais.
«Line»: pessoal dos serviços operacionais.

Os princípios formais dos manuais amalgamaram-se frequentemente com ideias pessoais.

Nalguns casos, a teoria formal tem concordado com estas ideias; noutros, tem havido
discrepâncias acentuadas. Visto ser raro que as convicções emocionais profundamente
enraizadas venham a ser postas de lado em benefício de teorias científicas que as
contrariem, pelo menos no terreno das ciências sociais, alguns dirigentes rejeitam pura
e simplesmente os princípios formais (e os professores botas-de--elástico que os defendem)
e seguem apenas as suas próprias teorias. Noutros casos, há vários graus de adaptação
entre a teoria científica e a convicção pessoal. Deste processo de rejeição e adaptação
surgiram muitas inovações, algumas das quais têm sido auspiciosas. Com efeito, não é
difícil encontrar exemplos que contradizem a bem dizer todos os princípios de organização
dos manuais. Naturalmente, as razões levantadas contra estas excepções são veementes,
mas, seja qual for o seu mérito, toma-se evidente que os princípios tradicionais estão
con-sideràvelmente longe das leis da física. Entre muitas outras razões, três há
especialmente significativas:

1. Os princípios convencionais inspiraram-se principalmente no estudo de modelos

(organização militar e Igreja Católica) que diferem consideràvel-mente das organizações
industriais modernas. Seria plausível que existissem princípios de organização universais
e que eles se inspirassem no estudo de instituições tão antigas e que tão bons resultados
deram. Contudo, se há princípios universais comuns a todas as formas de organização, é
hoje evidente que não são os tirados, pelos teóricos clássicos, da Igreja e da organização
militar. Por exemplo, a unidade de comando (o princípio de que cada membro de uma
organização deve ter um chefe único) poderá ser essencial no campo de batalha, mas não
é um princípio universal. Seja qual for a apresentação do mapa da organização, o chefe
de serviço típico médio na organização industrial moderna verifica que o seu comportamento
é controlado não por um só mas por vários «superiores». Nalgu-gumas empresas são
constituídos grupos de planeamento para executarem tarefas complexas e os membros destes
grupos apresentam relatórios ao responsável pelo projecto e aos respectivos superiores
funcionais. Além disso, existe uma organização em que os subordinados têm sempre dois
patrões: a família!
2. A teoria clássica da organização sofre de «etno-centrismo». Ignora o significado do
meio político, social e económico na formação das organizações e na promoção prática
da gestão. Vivemos hoje num mundo que se assemelha apenas muito vagamente ao que era
há meio século. O nível de vida, o nível da educação e a composição política actual dos
Estados Unidos influem profundamente tanto nas possibilidades como nas limitações do
comportamento organizacional. Além disso, as modificações tecnológicas estão a causar
alterações em todos os tipos de organização. Na militar, por exemplo, torna-se cada vez
mais difícil fazer manobrar uma unidade armada como sucedia com uma unidade de infantaria
típica há umas escassas dezenas de anos. A unidade militar de hoje requer elevado grau
de autonomia. Em vez de receber ordens explícitas dos superiores, tem de estar apta a
conformar o seu comportamento às circunstâncias locais no contexto de objectivos
relativamente latos. (Será curioso notar as tentativas — mediante «programação», por
exemplo — para manter o controle central das operações destas unidades. As teorias de
controle estabelecidas não são postas de lado facilmente, mesmo perante a evidência
insofismável de que deixaram de ser apropriadas.)

3. Na base dos princípios da teoria da organização clássica encontra-se uma série de

convicções sobre o comportamento humano, as quais, no melhor dos casos, são apenas
parcialmente exactas. Deste ponto de vista, a teoria da organização está hoje em grande
parte no'mesmo estado que a teoria económica no princípio do século. Os conhecimentos
acumulados nas décadas recentes desafiam e contradizem noções que continuam a ser
axiomáticas na teoria convencional da organização. Teremos de examinar pormenorizadamente
algumas dessas convicções.

Infelizmente, os princípios clássicos de organização — que derivam de modelos não

apropriados, sem relação com o meio político, social, económico e tecnológico, e se
baseiam em ideias erradas sobre o comportamento — continuam a influir na nossa maneira
de pensar a respeito da direcção dos recursos humanos na indústria. As tentativas dos
dirigentes para resolver os problemas que decorrem destas ideias inadequadas têm levado
frequentemente àprocura de novas fórmulas, novas técnicas, novos processos. Regra geral,
os resultados são desanimadores, porque se tenta mais corrigir sintomas do que
propriamente causas. O que é realmente necessário é uma nova teoria, noções diferentes
, maior compreensão da natureza do comportamento humano nos ambientes organizacionais.

Métodos de influência

Se há uma ideia que predomina na teoria convencional da organização é a de que a

autoridade é o meio central indispensável para o controle da gestão. Este é o princípio
básico de organização na teoria da gestão apresentada pelos manuais. A própria estrutura
da organização é uma hierarquia de relações de autoridade. Os termos em cima e em baixo,
na estrutura, referem-se a uma escala de autoridade. A maior parte dos outros princípios
de organização, como unidade de direcção, «staff» e «line», extensão de controle, deriva
directamente daquele.

A primeira coisa a notar no tocante à autoridade é que ela apenas constitui uma das
várias formas de influência social ou controle. A coerção física directa é de todas a
mais forte e primitiva. Ainda há poucos séculos era a bem dizer universal e hoje ainda
 nos acontece recorrer a ela, embora o seu uso seja limitado por proibições sociais na
nossa cultura actual. A coerção física é um meio legítimo de controle social em diversas
formas de comportamento criminal; ocorre ocasionalmente em conflitos de trabalho graves,
e é corrente da parte dos pais, na educação dos filhos pequenos. Hoje atribuímos parte
subtancial do orçamento nacional para impedir a sua aplicação mais assustadora: a guerra.

A persuasão, nos seus muitos aspectos, representa outro meio de controle social. No
sector das vendas, em que a autoridade e a coerção física são evidentemente descabidas
, confiamos principalmente neste género de influência. Na gestão de uma empresa, consultas
e discussões substituem, pelo menos parcialmente, a autoridade pela persuasão. Nalguns
tipos de relações, mas não em todos, põe-se a hipótese do recurso à autoridade ou mesmo
àcoerção física, se a persuasão se mostrar ineficiente. Esta situação é frequente nas
relações de trabalho e no terreno internacional. Nas organizações industriais os
dirigentes não raras vezes usam o eufemismo de «vender» uma ideia ou uma modalidade de
acção a alguém quando ambas as partes sabem perfeitamente que, se a persuasão não der
resultado, haverá que recorrer à autoridade como meio de controle. Nas relações
autênticas de vendas não é possível o recurso à autoridade quando a persuasão falha. O
caso é totalmente diferente!

Finalmente, há a forma de influência que se baseia no «auxílio» profissional. Se bem

que a natureza desta influência seja relativamente mal compreendida, é diferente dos
métodos habituais de persuasão. A maior parte dos profissionais — advogados, médicos,
arquitectos, engenheiros— confia simplesmente na «autoridade dos conhecimentos». As
suas relações com os clientes representam uma forma extrema de autoritarismo em que
«auxílio» éconsiderado em termos completamente unilaterais. São frequentemente indiferentes
à circunstância de o cliente poder ignorar os seus conselhos ou mesmo, se entender, pôr
termo às relações.

O verdadeiro auxílio profissional, como o compreende o indivíduo excepcionalmente

preparado e dotado de sensibilidade em qualquer sector profissional, não consiste em
proceder como Deus para com o cliente, mas em colocar o saber e a habilidade profissionais
ao dispor do cliente. Trata-se de uma forma notavelmente importante de influência social
que está longe de ser bem compreendida. Teremos nova ocasião de estudar a sua natureza
circunstancialmente nos Capítulos 5 e 12.

Todos estes métodos de controle social são relativos; nenhum é absoluto. A eficiência
de uma determinada forma de controle é função de várias outras variantes. O controle
eficiente consiste nas «adaptações selectivas» a essas variantes. O engenheiro não abre
canais para que a água corra de baixo para cima; o vendedor não dá ordens ao cliente;
o chefe de departamento não dá directivas ao presidente da direcção; uma nação em guerra
não oferece auxílio profissional ao inimigo; os pais não dão conselhos ao filho de um
ano de idade.

O êxito de qualquer forma de influência social ou controle depende, em resumo, de

conseguir modificar a competência de terceiros para alcançarem os seus objectivos ou
satisfazerem as suas necessidades. A modificação poderá ser no sentido de um estímulo
dessa capacidade (por exemplo, mediante o oferecimento de um produto, a oferta de um
conselho profissional ou o prometimento de recompensas) ou, pelo contrário, no de um
entrave (por exemplo, mediante acção disciplinar, condenação a cadeia, cessação do
emprego ou ameaça de castigo). Estas alterações da capacidade individual para alcançar
objectivos ou satisfazer necessidades poderão ser relativamente pequenas (como no caso
da publicidade de produtos no eventual mercado comprador) ou essenciais (como no caso
de um membro superior de uma organização, que poderá influir de maneira sensível nas
esperanças de promoção a longo prazo dos seus subordinados). Em qualquer dos casos,
porém, a influência apenas se verifica se houver qualquer grau de dependência de uma
das partes relativamente àoutra. A dependência poderá ser ínfima ou muito grande,
unilateral ou recíproca, mas, se não houver dependência, não haverá oportunidade de
controle. A não ser que eu pressinta que alguém tem possibilidades de afectar a minha
competência para satisfazer as minhas necessidades, esse alguém não poderá influir no
meu comportamento.

Portanto, a natureza e o grau de dependência são factores críticos na determinação dos

métodos de controle realmente eficientes. A adaptação apropriada a estes aspectos das
relações dentro da organização reveste-se, conse-quentemente, de grande importância.
Vejamos agora mais circunstanciadamente o significado desta afirmação.

As limitações da autoridade

Regra geral, a literatura respeitante às práticas de organização e gestão aceita a

autoridade mais como conceito absoluto do que como conceito relativo. Escassamente se
reconhece o controle como processo de adaptação selectiva a condições tão variáveis
como a natureza e o grau da dependência nas relações organizacionais. As consequências
são altamente significativas. Alguns dos nossos problemas mais agudos na orientação
dos recursos humanos da indústria, nos Estados Unidos, provêm hoje, em linha recta, da
convicção de que a autoridade é um valor absoluto e dos esforços descabidos para
controlar o comportamento a que a mesma convicção conduz.

A eficiência da autoridade como meio de controle depende acima de tudo da competência

com que se impõe mediante o recurso ao castigo. Nas duas organizações que serviram de
modelos para a teoria clássica de organização, a situação, quanto a este ponto de vista,
é clara. Na organização militar, a autoridade é imposta através de conselhos de guerra,
tendo a condenação à morte como forma extrema de punição. Na Igreja, a excomunhão
representa o equivalente psicológico da condenação à morte.

Há cinquenta anos ou mais, os dirigentes industriais tinham na ameaça do desemprego uma

forma de castigo que tornava o uso da autoridade relativamente eficiente. O despedimento
como castigo máximo ia ao ponto de ser reforçado por listas negras. Hoje a situação é
bastante diversa. A legislação social dos anos de trinta, ou subsídios de desemprego,
as limitações aos despedimentos arbitrários decorrentes da generalização dos grandes
contratos colectivos e a mobilidade bem mais notável dos indivíduos contribuem para que
o despedimento seja na actualidade uma modalidade de castigo consideràvelmente menos
severa do que antigamente. Como meio de impor autoridade, não tem certamente comparação
com a excomunhão da Igreja ou com o conselho de guerra.

Quer isto dizer que, actualmente, as relações no âmbito do emprego implicam sensivelmente
menos dependência do que há meio século. A possibilidade de escolha das relações e de
escolha dos meios de satisfazer necessidades e alcançar objectivos permitem que se ponha
termo a determinadas situações de emprego com menores prejuízos. Por outro lado, a
dependência ainda é mais reduzida pela negociação de várias limitações da liberdade dos
dirigentes para exercerem a autoridade quanto aos despedimentos.

Este fenómeno da atenuação da dependência nas relações sociais não é limitado inteiramente
à indústria. Vejamos, por exemplo, o que sucedeu nos últimos 50 anos, nos Estados Unidos,
na situação da mulher em relação ao casamento, ou do primogénito adolescente na família.
Houve tendência para admitir mais prontamente nestas relações o efeito da dependência
atenuada na validade da autoridade como meio de controle social. O significado da
modificação paralela nas relações do emprego — dentro do corpo dirigente ou entre este
e o trabalhador— tem sido menos bem compreendido.

A segunda limitação à eficiência da autoridade como meio de controle é a possibilidade

de contramedidas. Estas podem ir, segundo as condições, da resistência passiva mínima
, e portanto relativamente ineficaz, à rebelião aberta. O legalismo circunstanciado de
certas relações no âmbito dos contratos colectivos dá-nos um exemplo do uso de
contramedidas destinadas a tomar a autoridade menos eficiente. De igual modo, as
restrições ao rendimento do trabalho, a imposição de se manter pessoal desnecessário e
outras formas mais subtis de sabotagem dos objectivos organizacionais são sintomas de
que os dirigentes se apoiam em muletas muito frágeis quando hoje confiam exageradamente
na autoridade. Além disso, as contramedidas em causa não são limitadas aos trabalhadores
ou às fábricas sindicadas. Embora com rótulos diferentes, as restrições ao rendimento
do trabalho e a imposição de cargos desnecessários podem ser observadas frequentemente
nos próprios quadros dirigentes! Nem sequer são desconhecidas ao nível dos directores
-adjuntos.

Menos evidentes, mas de igual modo eficientes para contrabalançar as intenções das
entidades dirigentes, são, por exemplo, a indiferença perante os objectivos da organização,
os níveis baixos de produção, as formas engenhosas de comportamento defensivo e a
recusa de aceitar responsabilidades. A verdade é que estes fenómenos se tornaram de tal
modo familiares que a maior parte dos dirigentes, na prática diária, tem tendência para
confiar cada vez menos no exercício da autoridade pessoal, excepto em situações de crise,
quando todos os outros métodos se revelam inoperantes. Quanto mais alto for o nível
de organização, mais esta situação se torna evidente. É relativamente raro o uso de
ordens nos escalões directivos mais elevados. Não era esta a situação há cinquenta ou
mesmo vinte e cinco anos.

O facto mais notável que caracteriza as relações na organização industrial moderna é

que estas envolvem um grau elevado de interdependência. Não só os subordinados estão
dependentes dos seus superiores na organização, para satisfazerem as suas necessidades
e alcançarem os seus objectivos, como os dirigentes, em todos os escalões, dependem
de quantos estão abaixo deles a fim de alcançarem tanto os seus próprios objectivos
como os da organização.

Um membro da Textile Workers Union of America compraz-se em contar a história de um

gerente recém-nomeado que certo dia entrou na fábrica onde ele trabalhava. O novo gerente
encaminhou-se logo de início para a oficina de tecelagem e, dirigindo-se-lhe, perguntou:
«—O seu apelido é Belloc?» A resposta, claro, foi afirmativa. E o novo gerente continuou:
«—Sou o novo chefe aqui. Quando dirijo uma fábrica quem a faz andar sou eu. Compreende?
» Mr. Belloc baixou a cabeça e a seguir fez um gesto com a mão. Os operários, que
observavam atentamente o diálogo, pararam imediatamente todos os teares. Voltando-se,
então, para o novo chefe, Mr. Belloc disse: «— De acordo, mãos à obra, faça-a andar.»
Exemplo dramático de que cada dirigente, seja em que escalão for, está dependente dos
seus subordinados na organização. A dependência poderá ser mais pronunciada — e é, sem
dúvida, mais explícita—quando os subalternos estão organizados num sindicato activo.
Em qualquer caso é um facto, quer os trabalhadores estejam ou não organizados formalmente,
e é também uma realidade dentro do corpo directivo. A dificuldade em explicar o conceito
de autoridade é que nos cega quanto a esta dependência de cima para baixo. Há pessoas
que se sentem fortemente motivadas para funções directivas porque as interpretam como
um modo de iludir a dependência. A sua confiança na autoridade e a tentativa de fugir
às realidades tendem, afinal, para uma autoderrota.

A interdependência nas organizações implica mais do que a dependência vertical nos dois
sentidos; também implica uma dependência lateral. A interdependência écaracterística
das relações 'staff-line'. É característica, igualmente, das relações entre muitos
departamentos da 'line' (sobretudo quando a produção de um departamento é absorvida por
outro), e ainda das relações entre qualquer grupo de subordinados que dependem de um
chefe comum. A competição com vista à influência, posição e reconhecimento de méritos,
que é tão frequente nestes grupos, reflecte a interdependência inerente à situação.

A teoria convencional da organização reconhece em absoluto a dependência de baixo para

cima, mas não admite o significado da interdependência. Mais um resultado dos modelos
que os teóricos escolheram. A Igreja, como organização, assenta essencialmente numa
dependência de sentido único. A fonte mais alta de toda a autoridade e de todo o poder
é Deus e todos os membros da organização são, portanto, dependentes de baixo para cima.
Na organização militar em estado de guerra — que são as condições a que a organização
militar corresponde— cumpre aos indivíduos sacrificar os seus objectivos pessoais e
as suas necessidades próprias às necessidades da crise nacional e aceitar a dependência
de baixo para cima. Como atrás notámos, as duas organizações dispõem de meios para impor
esta dependência.

Por outro lado, a indústria é um órgão económico da sociedade de todos nós. Tem como
finalidade primordial servir o bem-comum. Não existe fonte sobre-humana de autoridade;
não há qualquer base sólida para se esperar que o indivíduo sacrifique os seus objectivos
ou necessidades pessoais a favor da organização (excepto, possivelmente, em condições
de crise), e não se encontra maneira eficiente de impor semelhante presunção, se a
houver.

Numa sociedade de liberdade de empresa, como a nossa,, não há possibilidade de se aplicar

uma sanção final a fim de impor a autoridade directiva. Na realidade, sendo a dependência
mútua, as sanções podem ser aplicadas nos dois sentidos. Os dirigentes podem tentar
impor a sua autoridade mediante acção disciplinar, mas os dirigidos-têm a possibilidade
de se despedir; podem filiar-se num sindicato influente; recorrer a uma diversidade de
tácticas que influem na possibilidade de os superiores cumprirem as suas responsabilidades
para com a organização. Os superiores dependem dos subordinados na mesma medida em que
estes dependem daqueles.

Portanto, é fundamental em qualquer teoria de organização que a natureza das relações

de dependência seja compreendida e admitida. Nos âmbitos social, económico e político
dos Estados Unidos a direcção da indústria estáa tornar-se incapaz de confiar na
autoridade como método único, ou mesmo essencial, de realizar objectivos organizacionais
através dos indivíduos. É demasiado grande a sua dependência de cima para baixo para
permitir este meio unilateral de controle.

Quando a dependência nas relações é relativamente completa (como numa economia de

escravos ou entre os pais e um filho pequeno) a autoridade pode ser empregada a bem
dizer exclusivamente, sem receio de consequências negativas. No outro extremo, quando
a dependência é aproximadamente igual, a autoridade torna-se escusada como meio de
controle (pensemos nas relações entre pessoas amigas, por exemplo).

No actual meio industrial dos Estados Unidos os dirigentes vivem num estado de relações
de dependência parcial. A autoridade como meio de influência não é certamente inútil,
mas em muitos casos mostra-se menos apropriada do que a persuasão ou o auxílio profissional.
Contar exclusivamente com a autoridade encoraja as contramedidas, a produção mínima,
quando não a rebelião aberta. A dependência — como no caso do adolescente na família
— não é suficientemente grande para garantir a aceitação da autoridade.

A psicologia da dependência

Uma das razões por que estas limitações da eficiência da autoridade não são tão bem
admitidas como seria de esperar consiste em que a dependência implica reacções emocionais
bastante enraizadas. De certo ponto de vista, a situação de dependência dá satisfação.
Agrada-nos que cuidem de nós, sentimo-nos em segurança. Doutro ponto de vista, conduz
à frustração. Ser dependente é ser limitado na liberdade, sujeito a influências tidas
frequentemente por arbitrárias e injustas.

De igual modo, a independência dá satisfação. É agradável ter ideias próprias, tomar

livremente decisões, fazer a vida que se quer. Por outro lado, a independência pode
comportar ameaças. É possível que não saibamos medir as nossas próprias forcas; os
riscos podem ser assustadores.

Estes concomitantes emocionais de dependência e independência têm origem numa série de

experiências humanas universais. Cada um de nós nasceu num ambiente de dependência
relativamente completa. Como recém-nas-cidos e meninos pequenos não poderíamos sobreviver
se não cuidassem completamente de nós. À medida que as crianças crescem vai-se modificando
este estado de dependência, porque elas vão-se tornando aptas a aceitar uma
responsabilidade sempre maior.

Contudo, o produto final não é a independência. Na sociedade, nenhum indivíduo é

completamente independente. A interdependência é uma característica básica. Em todos
os aspectos da vida dependemos uns dos outros para alcançarmos os nossos objectivos.
Não cultivamos os géneros com que nos alimentamos, não confeccionamos a roupa que
vestimos, não proporcionamos a nós mesmos os meios de transporte, a casa onde vivemos,
nem nos educamos pelos nossos próprios meios. Aprendemos que, sendo uma sociedade,
podemos ter tudo de que precisamos em maior quantidade mediante a especialização
individual. No entanto, o preço da especialização é a dependência uns dos outros.

À medida que vamos crescendo e aprendendo a viver neste complexo de relações de

interdependência os conflitos emocionais vão aparecendo. As nossas necessidades e
ansiedades emocionais contraditórias exercem influência profunda. Seja qual for a maneira
como as resolvemos, à medida que os anos passam a sensibilidade aflora sempre que nos
vemos colocados numa situação que se assemelhe, embora de longe, à dependência da
infância. Ser subordinado numa organização é ser colocado em relações de dependência
que têm elementos suficientes da dependência inicial para despertarem susceptibilidades
e, em determinadas condições, ocasionarem efeitos explosivos.
A finalidade ideal do processo de crescimento é conseguir estabelecer um equilíbrio —
tolerar certas formas de dependência sem qualquer frustração injustificada e, ao mesmo
tempo, ser independente, de certo ponto de vista, sem ansiedade descabida. Há homens
que nunca chegam a aprender a aceitar de bom grado uma dependência, embora moderada. A
tendência é sempre para a revolta; o mais pequeno sintoma do exercício da autoridade
pessoal de outrem constitui para eles uma ameaça. Outros tendem para se sentir infelizes
quando entregues demasiadamente a si mesmos. Gostam de se apoiar nos superiores e de
ter a sensação de uma certa protecção e segurança. Evidentemente, as variações neste
caso são infinitas. Sejam quais forem, o certo, porém, é que poucos homens atingem um
grau de idoneidade emocional que lhes permita aceitar a dependência com absoluta
objectividade. As relações de dependência são muito delicadas.

O papel das relações

É convicção corrente que as relações de chefia são essencialmente simples e uniformes.

Temos tendência para pensar que um chefe é um chefe. Mas não é assim. As circunstâncias
modificam-se de hora a hora e de dia para dia à medida que o dirigente de empresa
empreende actividades diferentes, e os métodos e influência apropriados variam em
conformidade.

Ao descrevermos todas as formas de relações sociais, sentimo-nos inclinados a pôr rótulos

que definam as suas características mais evidentes e atribuam às partes em causa funções
únicas e invariáveis. Assim, falamos do pai, do marido, do amigo, do chefe. Contudo,
em cada uma delas, o indivíduo desempenha uma diversidade de papéis diferentes, conforme
as circunstâncias. O pai, por exemplo, pode, às vezes, ser companheiro de brincadeiras
, outras vezes professor, outras ainda árbitro ou protector. O comportamento dos pais
e as formas de influência que utilizam modificam-se sensivelmente conforme as condições
o requerem.

O mesmo acontece com o dirigente de empresa. Por vezes, poderá desempenhar o papel de
chefe de um grupo de subordinados; noutras ocasiões, ser membro de um grupo de empregados
da sua própria categoria. Poderáactuar como mestre, ser levado a tomar decisões, impor
disciplina, prestar auxílio, dar conselhos ou pareceres, ou limitar-se simplesmente
ao papel de observador. Quando ajuda um subordinado a analisar um problema e a resolvê
-lo, os métodos que emprega para influir no ânimo do subordinado são muito diferentes
daqueles de que se serve tratando-se de um problema disciplinar. A própria natureza da
relação varia com a modificação das circunstâncias. Por outro lado, o chefe de um
departamento adopta atitudes diferentes segundo trata com o chefe doutro departamento,
com o seu superior imediato ou com um superior de um escalão bastante mais elevado na
organização.

A função do dirigente de empresa não é singular ou invariável, mas sim um complexo de

diferentes funções. Vulgarmente, adaptamo-nos às circunstâncias sem consciência de assim
procedermos, mas um observador atento notará alterações sensíveis de comportamento e
atitude,e no comportamento resultante da outra parte em presença. As teorias convencionais
de organização não reconhecem o significado da maleabilidade das atitudes nas relações
dos dirigentes.

O grau de maleabilidade nas funções dos dirigentes que seria mais indicado para exercer
influência no comportamento é limitado não só pelas atitudes e ideias teóricas do próprio
dirigente mas, de igual modo, pela expectativa dos seus subordinados. Também estes
tendem a adoptar a ideia corrente de que um chefe é um chefe. A posição formal que o
superior ocupa na hierarquia da organização e a ênfase na autoridade como sendo o método
directorial de influência tornam difícil que os subordinados aceitem e correspondam ao
chefe como colega ou conselheiro. Sóno caso de o dirigente ser francamente sensível
às exigências das atitudes que lhes cumpre tomar e, por outro lado, explícito quanto
às que entende vincar, poderão os subordinados aprender a corresponder devidamente. Não
raras vezes estes se sentem consideràvelmente embaraçados quando um chefe, depois de
se mostrar constantemente autoritário nos seus contactos com eles, se torna subitamente
«colaborador», sem tentar explicar o próprio esforço para modificar a sua atitude.

A despeito destas dificuldades, é evidente que as circunstâncias das relações

superiores-subordinados se modificam de uma maneira que requer considerável maleabilidade
de atitudes. Se aceitamos a hipótese teórica de que o controle apropriado é função das
condições existentes, não podemos ignorar as suas implicações.
Evidentemente, em certas ocasiões o papel de chefe éo único apropriado. Por vezes, é
necessário dar uma ordem directa, aplicar uma decisão disciplinar formal, pôr termo ao
emprego de um subordinado. Noutras ocasiões, porém, temos desnecessariamente tendência
para considerar inevitável o papel de chefe. O superior que procede explicitamente como
«árbitro», para resolver uma questão entre subordinados ou escolher uma orientação entre
várias alternativas propostas, desempenha um papel que poderá suscitar reacções da parte
dos subordinados bem diferentes das que suscitaria um superior intransigente no seu
papel de chefe.

Nalguns casos, a necessidade de vincar atitudes maleáveis coloca o dirigente em situações

impossíveis. Assim acontece quando é forçado a desempenhar papéis incompatíveis em
relações com outro indivíduo ou grupo. Os programas de apreciação do rendimento do
trabalho, por exemplo, não raras vezes exigem que o superior seja simultaneamente juiz
e conselheiro de um subordinado. Os membros dos departamentos 'staff são frequentemente
chamados como especialitas, prestando serviços e dando pareceres profissionais e, ao
mesmo tempo, actuando como elementos de controle.

É claro que as circunstâncias que obrigam o indivíduo a desempenhar papéis incompatíveis

provocam tensão e confusão no plano das relações. Os consequentes encargos para a
organização poderão ser substanciais. Teremos ocasião de estudar estes problemas de
incompatibilidade de atitudes no Capítulo VI e novamente no Capítulo XII, quando tratarmos
das relações 'staff'-'lme'.

Da coerção física à adaptação selectiva

Por todas estas razões, seria de concluir que a autoridade, hoje, não é um método de
controle apropriado em que a indústria dos Estados Unidos possa confiar exclusivamente
quando o propósito dos dirigentes é influir no comportamento para realizar os objectivos
organizacionais. É óbvio que a autoridade não pode ser posta com-pletamente de parte.
Em determinadas circunstâncias poderá tornar-se essencial, mas para promover a colaboração
é, na melhor das hipóteses, um meio bastante precário.
No longo decurso da História verificaram-se duas transições essenciais no que respeita
ao meio primordial de controlar o comportamento humano no âmbito organizacional. A
primeira foi a transição da força física pura para a confiança na autoridade formal.
Demorou séculos. Hoje ainda temos tendência para confiarmos na força, quando falham
outros meios de exercer influência. Esta transição evoluiu sensivelmente mais nos Estados
Unidos e na Europa Ocidental do que noutras partes do Mundo. Ao nível das relações
internacionais, é evidente que não temos os pés muito seguros na escala da transição
que vai da força primitiva a formas de influência «mais elevadas».

A segunda transição esboçou-se há um século, pelo menos, e tem raízes fundas no passado.
Mas ainda hoje se encontra longe de terminada. Em política interna o autoritarismo é
suspeito; na educação das crianças tem havido algumas tentativas audaciosas, mas admite-se
hoje que a confiança exclusiva na autoridade gera mais problemas do que aqueles que
resolve; nas organizações religiosas, a autoridade tem menos força do que antigamente;
e na nossa cultura actual, os maridos deixaram de poder confiar na autoridade para
orientarem o comportamento das esposas.

Uma das grandes dificuldades que se levantam decorre da circunstância de estarmos longe
de ver para onde caminhamos. Ensina-nos a experiência que a abdicação não é a antítese
apropriada do autoritarismo e que a solução não está no simples meio termo entre os
dois extremos.

Só se conseguirmos libertar-nos da noção de que estamos limitados a uma dimensão única

— a de mais ou menos autoridade — conseguiremos escapar ao nosso dilema actual. As
alternativas da autoridade são muitas e não uma só. E cada uma é apropriada a fins
determinados, em condições determinadas.

A autoridade é absolutamente apropriada como meio de influir no comportamento em

determinadas circunstâncias. Não há nada de inerentemente errado ou de mau em dar uma
ordem ou tomar uma decisão unilateral. Mas são muitas as circunstâncias em que o exercício
da autoridade não leva aos resultados em vista. Nestas circunstâncias, a solução não
consiste em exercer mais autoridade ou menos autoridade, consiste em usar outros meios
de influência.

Se a autoridade for o único meio que o dirigente de empresa tiver ao seu dispor, não
poderá alimentar grandes esperanças de alcançar os objectivos que pretende, mas não se
segue que deva abandoná-la. Haverá ocasiões em que precisará dela, quando outros meios
não servirem para o fim a alcançar.

A capacidade de exercer influência sobre terceiros não é função do grau de autoridade

de cada um. É mais função da escolha adequada dos meios para exercer a influência que
as circunstâncias particulares requerem. A teoria convencional de organização ensina-nos
que poder e autoridade são coextensivos. Por consequência, entende que abdicar da
autoridade é perder a faculdade de controlar. Esta suposição é absolutamente errada.

Temos hoje pelo menos conhecimentos básicos que nos permitem distinguir diversas formas
de influência e reconhecer algumas das condições em que cada uma delas é apropriada.
Estes conhecimentos — embora limitados —têm aplicações importantes para a gestão
industrial.
A Teoria X: As ideias tradicionais de direcção e controle

Na base de todas as decisões ou acções de quem dirige encontram-se convicções a respeito

da natureza e do comportamento humano. Algumas são notavelmente características. Estão
implícitas em quase toda a literatura que trata de organização de empresas e entram
em grande percentagem na política e na acção dos dirigentes.

1. O ser humano médio não gosta intrinsecamente de trabalhar e trabalha o menos que
pode.

Esta noção tem raízes fundas. O castigo de Adão e Eva, por haverem comido o fruto da
Arvore da Ciência, foi a sua expulsão do Paraíso para um mundo onde tinham de trabalhar
para viver. A insistência da gestão da empresa na produtividade, no conceito de «uma
jornada de trabalho justa», nos inconvenientes da manutenção de trabalho desnecessário
e da restrição da produção, nas recompensas ao trabalho eficiente — embora tenha
lógica em termos dos objectivos da empresa— reflecte a convicção subconsciente de que
os dirigentes têm de contrariar uma tendência humana inerente para fugir ao trabalho.
A maior parte dos dirigentes teria por indiscutível a evidência desta teoria.

2. Devido a esta característica humana de desagrado pelo trabalho, a maior parte das
pessoas precisam de ser coagidas, vigiadas, orientadas, ameaçadas com castigos, a fim
de serem levadas a fazer o devido esforço para se alcançarem os objectivos da organização.

O desagrado pelo trabalho é tão forte que o mero prometimento de recompensas não basta
, geralmente, para o vencer. Os indivíduos aceitam as recompensas e pedem constantemente
outras mais elevadas, mas estas, por si sós, não produzirão o esforço necessário. O
único meio eficiente será a ameaça de castigo.

A onda de críticas às «relações humanas», os comentários depreciativos à «contemporização»

e à «democracia» na indústria, as tendências de algumas empresas para a centralização,
depois da vaga de descentralização que se seguiu à guerra — tudo isto são manifestações
da noção enraizada de que os homens só trabalham sob coerção externa e controle. A
recessão de 1957/58 pôs termo a uma década de experiências com a atitude «branda», e
esta convicção (que nunca chegou a ser realmente posta de lado) está a ser adoptada de
novo abertamente.

3. O ser humano médio prefere ser dirigido, deseja evitar responsabilidaães, é

relativamente pouco ambicioso e pretende segurança acima de tudo.
Esta suposição da «mediocridade das massas» raras vezes é exposta de maneira tão clara
. Na realidade, apregoa-se muito o ideal do valor do ser humano médio. As nossas
convicções políticas e sociais requerem afirmações públicas deste teor. No entanto, são
muitos os dirigentes que apoiam particularmente as convicções em causa e não é difícil
ver os reflexos desta atitude nos programas e na prática. O paternalismo tornou-se
palavra desagradável, mas está muito longe de ser uma filosofia de gestão que esteja
morta.

Sugeri algures a designação de Teoria X para este género de atitudes. Em capítulos

ulteriores deste livro tentarei demonstrar que a Teoria X não é um espantalho que se
cria para se destruir em seguida, mas, na realidade, uma teoria que tem hoje influência
positiva na estratégia da gestão de um vasto sector da indústria americana. Além disso
, os princípios de organização que constituem a grande massa da literatura sobre gestão
de empresas só poderiam derivar de noções como as da Teoria X. Outras convicções
respeitantes à natureza humana conduziriam inevitavelmente a princípios organizacionais
absolutamente diversos.

A Teoria X explica parte do comportamento humano na indústria. As noções em causa não

teriam persistido se não fossem apoiadas por considerável evidência. No entanto, são
muitos os fenómenos facilmente observáveis na indústria e noutros sectores que não estão
de acordo com esta maneira de ver a natureza humana.

A situação nada tem de invulgar. A história da ciência oferece-nos muitos exemplos de

explicações teóricas que persistem durante longos períodos, muito embora apenas sejam
parcialmente adequadas. As leis de Newton sobre o movimento são um exemplo. Só com o
desenvolvimento da teoria da relatividade, no século actual, puderam ser compreendidas
e corrigidas importantes e inadequadas noções da teoria newtoniana.

O conhecimento mais perfeito das ciências sociais, nos últimos vinte e cinco anos,
permitiu a reformulação de um certo número de ideias acerca da natureza humana e do
comportamento humano no âmbito organizacional, esclarecendo assim algumas inconsistências
inerentes àTeoria X. Se bem que esta reformulação seja, evidentemente, experimental,
proporciona uma base melhor para a previsão e controle do comportamento humano na
indústria.

Algumas ideias respeitantes à motivação

Na base de qualquer teoria da orientação dos recursos humanos, encontram-se convicções

acerca da motivação. O assunto tem suscitado confusão, por serem tantos os pontos de
vista divergentes, mesmo entre sociólogos. Contudo, nestes últimos anos, houve uma
convergência de conclusões e uma aceitação crescente de algumas ideias relativamente
básicas acerca da motivação. Estas ideias parecem ter força considerável. Ajudam a
explicar as noções inadequadas da Teoria X, bem como o sentido limitado em que é exacta.
Além disso, proporcionam uma base para uma teoria de gestão inteiramente diversa.

As ideias gerais que se seguem acerca da motivação são um tanto simplistas. Se abordássemos
todos os predicados que seriam necessários a um tratamento verdadeiramente adequado,
os factores essenciais que são particularmente significativos para a gestão tornar-se-iam
confusos. Estas ideias gerais não deturpam os factos, mas passam em claro algumas
complexidades do comportamento humano que têm relativamente pouca importância para as
finalidades que pretendemos atingir.
O homem é um animal insatisfeito - quando consegue, a satisfação de uma das suas
necessidades, logo outra a substitui. Este processo não tem fim. Vai do nascimento até
à morte. O homem envida continuamente esforços - trabalha, se o leitor preferir —
para conseguir aquilo de que precisa.

As necessidades humanas estão organizadas numa série de níveis —numa hierarquia de

importância. No nível mais baixo, mas proeminentes em importância quando contrariadas,
situam-se as necessidades fisiológicas. O homem vive apenas de pão quando o pão não é
suficiente. Excepto em circunstâncias invulgares, as suas necessidades de afecto, de
situação, de reconhecimento dos próprios méritos são inoperantes, desde que tenha o
estômago vazio por certo tempo. Mas, desde que se alimente regular e convenientemente,
a fome deixa de ser uma necessidade importante. O homem saciado apenas tem fome no
mesmo sentido em que uma garrafa cheia tem vazio. Sucede o mesmo com as outras necessidades
fisiológicas do homem — descanso, exercício, abrigo, protecção dos elementos.

Uma necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento! Este facto tem significado
profundo. A Teoria X não o reconhece e é consequentemente ignorado no método convencional
de dirigir indivíduos. Voltarei a este ponto mais adiante. De momento, limitar-me-ei a
citar um exemplo ..Pense o leitor na sua própria necessidade de ar. A menos que seja
privado de ar, este não tem efeito motivador apreciável no seu comportamento.

Quando as necessidades fisiológicas estão razoavelmente satisfeitas, as necessidades

do nível imediato começam a dominar o comportamento humano — a motivá-lo. Trata-se das
necessidades de garantia, de protecção contra os perigos, ameaças, privações. Há quem
se refira erradamente a estas necessidades como sendo de segurança.

No entanto, a não ser que o homem esteja numa situação de dependência em que receie ser
arbitrariamente privado dos seus direitos, não pede segurança. Do que precisa é da
«garantia mais justa possível». Desde que apróprtenha por certa, sente-se absolutamente
disposto a aceitar riscos. Mas, sentindo-se ameaçado ou dependente, a sua maior necessidade
é de protecção e de segurança.

Será escusado insistir muito, dado que cada trabalhador industrial se encontra numa
situação de dependência, pelo menos relativa, em que a sua necessidadede garantia pode
assumir importância considerável. As acções administrativas arbitrárias, o comportamento
que suscita incerteza quanto à continuidade do emprego ou reflecte favoritismo ou
discriminação, uma orientação imprevisível—podem ser fortes motivadores da necessidade
de garantias no âmbito do emprego, em todos os escalões, do operário ao director-adjunto.
Por outro lado, a necessidade de garantias dos chefes de serviço são frequentemente
suscitadas pela sua dependência de cima para baixo ou lateral. Razão de peso para se
acentuarem prerrogativas dos chefes de serviço e se definir bem a autoridade de cada
um.

Quando as necessidades fisiológicas do homem estãosatisfeitas e ele deixa de recear

pelo seu bem-estar físico,as necessidades sociais tornam-se motivadoras importantes do
comportamento. Contam-se, entre estas necessidades, as de integração, de associação,
de aceitação pelosoutros, de dar e receber amizade e afecto.

Os dirigentes têm hoje conhecimento da existência destas necessidades, mas parte-se

frequentemente do princípio errado de que representam uma ameaça para a organização.
São muitos os estudos que demonstram que a equipa de trabalho fortemente unida, coesa
pode, nas condições apropriadas, ser notoriamente mais eficiente para o alcance dos
objectivos organizacionais do que número igual de indivíduos dispersos. No entanto, os
dirigentes, receando a hostilidade dos grupos aos seus próprios objectivos, não raras
vezes vão muito longe para controlar e orientar os esforços humanos, de tal forma que
hostilizam a tendência natural dos homens para se agruparem. Quando as necessidades
sociais do homem — e talvez também a sua necessidade de garantias — são contrariadas
por este meio, o homem comporta-se de maneira que tende a opor-se aos objectivos
organizacionais. Torna-se resistente, antagónico, não cooperativo. Mas este comportamento
é uma consequência e não uma causa.
Acima das necessidades sociais —no sentido de que-não se tornam usualmente motivadoras
antes de as necessidades inferiores estarem razoavelmente satisfeitas —situam-se as
necessidades de maior significado para a gestão da empresa e para o próprio homem. São
as necessidades egoístas (do ego), que se dividem em dois géneros:

1. As que se relacionam com o amor-próprio: necessidade de respeito próprio e de confiança

própria»de autonomia, de realização, de competência e decultura.

2. As que se relacionam com a reputação de cada um:necessidade de situação, de

reconhecimento do próprio valor, de apreciação, de merecido respeito porparte dos outros.

Ao contrário das necessidades do nível mais baixo, estas raramente são satisfeitas: o
homem procura indefinidamente maior satisfação destas necessidades, desde que começam
a tornar-se importantes para ele. Contudo, não se manifestam usualmente de maneira
significativa antes que as necessidades fisiológicas, de garantia e sociais estejam
razoavelmente satisfeitas. Há excepções a esta generalização, sobretudo quando, além
da rude privação das necessidades fisiológicas, a dignidade humana é espezinhada. As
revoluções políticas são frequentemente o resultado de serem contrariadas as necessidades
sociais e do ego tanto como as fisiológicas.

A organização industrial típica apenas oferece oportunidades limitadas à satisfação das

necessidades egoístas dos empregados que ocupam os escalões mais baixos na hierarquia.
Os métodos convencionais de organização do trabalho, sobretudo nas indústrias de
produção em massa, pouca atenção prestam a estes aspectos da motivação humana. Se as
práticas da «gestão científica» fossem calculadas deliberadamente para contrariar estas
necessidades — e não o são, evidentemente — dificilmente poderiam realizar melhor
este propósito.
Finalmente — como remate, a bem dizer, da hierarquia — temos as necessidades de auto
-realização. São estas as necessidades de realização das potencialidades próprias, do
constante desenvolvimento próprio, do poder criador no sentido mais lato do termo.

As condições da vida industrial moderna oferecem poucas oportunidades para que se

manifestem estas necessidades humanas, relativamente entorpecidas. Sentindo-se a maior
parte dos indivíduos privados das outras necessidades classificadas nos níveis inferiores,
as suas energias são orientadas para a luta pela satisfação dessas necessidades, e as
de auto-realização mantêm-se abaixo do nível da consciência.

Agora, resumidamente, uns breves comentários acerca da motivação:

Não temos relutância em admitir que o homem que sofre de severas deficiências alimentares
está doente. A privação das necessidades fisiológicas influi no comportamento. A mesma
verificação é exacta, embora menos admitida geralmente, quanto à privação de necessidades
de nível mais elevado. O homem cuja necessidade da garantias, de associação, de
independência, ou de situação é contrariada, está tão doente como o que sofre de
reumatismo. E a doença influirá no seu comportamento. Enganar-nos-emos se atribuirmos
a sua passividade ou a sua hostilidade ou a sua recusa de assumir responsabi-lídades à
«natureza humana». Estas formas de comportamento são sintomas de doença — de privação
das suas necessidades sociais e egoístas.
O homem cujas necessidades do grau mais baixo são satisfeitas não se sente impelido a
satisfazer essas mesmas necessidades. Para efeitos práticos, deixam de existir (lembro
a minha referência sobre a necessidade de ar). Os dirigentes fazem frequentemente esta
pergunta: «Por que será que os homens não são mais produtivos? Pagamos-lhes bons salários,
proporcionamos-lhes boas condições de trabalho, têm ganhos suplementares excelentes e
emprego garantido. No entanto, não parecem dispostos a fazer mais de que o mínimo de
esforço». Será desnecessário procurar as razões muito longe.

Considerando as recompensas típicas propostas ao trabalhador para satisfação das suas

necessidades através do emprego chegamos à conclusão interessante de que a maior parte
destas recompensas só pode ser utilizada para satisfação dessas necessidades guando
ele deixa de trabalhar. Os salários, por exemplo, não podem ser gastos nas horas de
trabalho. A única maneira por que podem contribuir para a sua satisfação no trabalho
consiste nas diferenças de situação decorrentes das diferenças de salário. (A propósito,
esta é uma das razões por que diferenças de, salário pequena e aparentemente destituídas
de importância podem dar origem a discussões tão acaloradas. O que está em causa não é
mais ou menos dinheiro, mas a circunstância de que as diferenças de situação que a
soma reflecte são um dos poucos meios em que os salários podem representar a satisfação
de necessidades no próprio ambiente do trabalho).

A maior parte dos ganhos suplementares — horas extraordinárias, prémios de turno,

férias pagas, assistência médica, abonos, anuidades e rendimentos resultantes de
participação nos lucros ou da distribuição de acções da empresa — apenas satisfazem
necessidades quando o indivíduo larga o trabalho. No entanto, estes, em conjunto com
os salários, constituem as maiores recompensas dadas ao esforço pela entidade patronal
. Não é de admirar, portanto, que para muitos assalariados o trabalho seja considerado
como um género de castigo, que é o preço a pagar pelas diversas satisfações obtidas
fora do emprego. Na medida em que é desta maneira que interpretam a situação, dificilmente
poderemos esperar que suportem maior castigo do que o necessário.

Nas condições actuais, os dirigentes têm atendido razoavelmente à satisfação das

necessidades fisiológicas e de garantia. O nível de vida no nosso país é elevado; os
indivíduos não sofrem privação notável das suas necessidades fisiológicas, excepto em
períodos de desemprego agudo. Mesmo neste caso, a legislação social desenvolvida desde
os anos trinta atenua bastante o choque.

Mas a circunstância de a administração haver atendido a estas necessidades fisiológicas

e de garantia deslocou a ênfase da motivação para as necessidades sociais e egoístas.
A não ser que haja oportunidades no trabalho para satisfazer estas necessidades de grau
mais elevado, os indivíduos ver-se-ão privados delas e o seu comportamento reflectirá
esta privação. Nestas condições, se os dirigentes continuarem a concentrar a atenção
nas necessidades fisiológicas, a simples atribuição de recompensas tenderá a tornar-se
ineficiente, e terão de pôr a sua confiança inevitavelmente na ameaça de castigo. Deste
modo, uma das concepções da Teoria X poderá parecer válida, mas apenas porque tomámos
efeitos por causas.

Nas condições apontadas, os indivíduos pedirão insistentemente mais dinheiro. Tornar-se-á

cada vez mais importante comprar os artigos e serviços materiais capazes de proporcionar
uma satisfação limitada das necessidades contrariadas. Muito embora o dinheiro apenas
tenha valor limitado na satisfação de muitas necessidades dos graus mais elevados,
poderá tornar-se o fulcro do interesse se for o único meio acessível.

A teoria de motivação do «pão numa mão e pau na outra», que acompanha a Teoria X,
funciona razoavelmente em determinadas circunstâncias. Os meios para satisfazer as
necessidades fisiológicas e (numa certa medida) as necessidades de garantia do homem
podem ser proporcionados ou retirados pelos dirigentes. O próprio emprego é um desses
meios, como o são os salários, as condições de trabalho e outros benefícios. Por estes
meios, o indivíduo pode ser controlado enquanto lutar pela subsistência. O homem tende
a viver só para o pão, quando o pão escasseia.

Mas a teoria do «pão numa mão e pau na outra» deixa de ter qualquer efeito quando o
homem alcança um nível de subsistência adequado e é motivado essencialmente por
necessidades mais elevadas. A direcção não pode proporcionar ao homem respeito próprio
ou o respeito dos seus camaradas, ou a satisfação de necessidades decorrentes das
exigências próprias. Podemos criar condições que o encoragem e tornem apto a procurar
estas satisfacções pelos seus próprios meios, mas também podemos contrariar as suas
possibilidades não lhe proporcionando essas mesmas condições.

Mas esta criação de condições não é controle na acepção habitual do termo; não
parece ser um sistema particularmente bom para o comportamento de quem dirige. E, assim,
os dirigentes encontram-se numa situação estranha. O elevado nível de vida proporcionado
pela tecnologia do nosso tempo é inteiramente adequado quanto à satisfação das
necessidades fisiológicas e de garantia. A única excepção significativa é quando os
métodos de gestão não suscitam confiança em «termos razoáveis»— e, portanto, quando
as necessidades de garantia são contrariadas. Mas, ao tornarem possível a satisfação
das necessidades dos graus menos elevados, os dirigentes privam-se da possibilidade de
usar os meios de controle em que as noções convencionais da Teoria X os ensinaram a
confiar: recompensas, prometimentos, estímulos ou ameaças e outras práticas coercivas.

A filosofia de gestão mediante direcção e controle — sem olhar a que seja aura ou
branda — é imprópria para motivar, porque as necessidades humanas em que assenta são
relativamente pouco importantes na nossa sociedade de hoje como motivadoras de
comportamento. Direcção e controle têm valor limitado para motivar indivíduos cujas
necessidades primordiais são sociais e
egoístas.

As pessoas privadas de oportunidades para satisfazer no trabalho as necessidades que

actualmente são importantes para elas comportam-se exactamente como podemos prever —
com indolência, passividade, relutância em aceitar responsabilidades, resistência a
inovações, disposição para ouvir demagogos, exigências injustificadas de vantagens
económicas. Dir-se-ia que poderemos ser apanhados na teia tecida por nós mesmos.

A Teoria X explica as consequências de uma estratégia de gestão determinada; não explica

nem descreve a natureza humana, embora o pretenda. Porque as suas concepções são
desnecessariamente limitativas, impede-nos de ver as possibilidades inerentes a outras
estratégias de gestão. Aquilo que algumas vezes aparenta ser novas estratégias —
descentralização, gestão por objectivos, supervisão consultiva, chefia «democrática»—
não passa de vinho velho em odres novos, porque os métodos em que se baseia derivam
das mesmas noções inadequadas acerca da natureza humana. Os dirigentes têm desilusões
constantes com «novos meios de compreender» os aspectos humanos da empresa, largamente
 apregoados e habilmente apresentados. A verdadeira dificuldade está em que estes «novos
meios de compreensão» não passam de tácticas diferentes — programas, métodos, artifícios
que fazem parte de uma estratégia imutável baseada na Teoria X.

Na educação das crianças, admite-se que as estratégias de controle dos pais têm de ser
modificadas progressivamente para se adaptarem às capacidades e características em
evolução da pessoa humana, à medida que se desenvolve da infância para a idoneidade.
De certo modo, a gestão industrial reconhece que o adulto humano possui uma capacidade
constante de aprender e desenvolver-se. Temos um exemplo nas muitas actividades correntes
no âmbito do treino e aperfeiçoamento da gestão. Contudo, nas suas teorias básicas de
orientação dos recursos humanos, os dirigentes parecem ter chegado à conclusão de que
o ser humano médio é permanentemente travado no seu desenvolvimento no dealbar da
adolescência. A Teoria X baseia-se no mínimo denominador comum humano: o trabalhador
fabril do passado. Como Chris Argyris descreve dramaticamente em Personalidade e
Organização, as estratégias de gestão convencionais para a organização, direcção e
controle dos recursos humanos da empresa convêm admiravelmente mais às capacidades e
características da criança do que do adulto.

Numa área limitada — a da administração da investigação — admitiu-se recentemente,

numa certa medida, a necessidade de uma adaptação apropriada da estratégia de gestão.
Isto, porém, foi encarado como problema de sentido único e as suas implicações mais
vastas não foram tomadas em consideração. Como notámos neste capítulo e no anterior,
as mudanças ida situação da população em geral — nível de educação, atitudes e valores,
motivação, grau de dependência — criaram a oportunidade e ao mesmo tempo a necessidade
doutras formas de adaptação apropriada. Mas, enquanto as concepções da Teoria X continuarem
a influir na estratégia de gestão, não conseguiremos descobir — já não falamos em
utilizar — as potencialidades do ser humano médio.
A Teoria Y: A integração dos objectivos individuais e organizacionais

A análise precedente poderá parecer a alguns exageradamente dura. Nos últimos vinte e
cinco anos não teremos feito modificações de vulto na orientação dos recursos humanos
da indústria? Não teremos admitido a importância dos seres humanos e modificado, por
consequência, de maneira vital, a estratégia de gestão? Os aperfeiçoamentos que desde
os anos vinte foram introduzidos na administração do pessoal e nas relações de trabalho
não terão valor algum?

Não se põe em dúvida que nas últimas duas ou três décadas os progressos foram importantes.
Neste período, os aspectos humanos da empresa tornaram-se numa das maiores preocupações
de quem dirige. Um enorme número de políticas, programas e práticas, virtualmente
desconhecidos há trinta anos, tomaram-se correntes. A situação do empregado industrial
— operário, profissional ou dirigente — melhorou a um ponto que o seu colega dos
anos vinte dificilmente poderia imaginar. Regra geral, os responsáveis pela gestão
adoptaram um certo número de valores sensivelmente mais humanitários; esforçaram-se com
êxito por tratar os seus empregados de maneira mais equitativa e generosa. Reduziram
sensivelmente as dificuldades económicas, eliminaram as formas mais agudas da guerra
industrial, proporcionaram um ambiente de trabalho em geral seguro e agradável, mas
fizeram tudo isto sem alterar a sua teoria fundamental de gestão. Aqui e além há excepções,
e são importantes; apesar de tudo, as noções da Teoria X continuam a predominar em
toda a nossa economia.

Os responsáveis pela gestão de empresas foram sujeitos a pressões severas quando da

Grande Depressão dos anos trinta. A onda dos antagonismos públicos, a guerra aberta que
acompanhou a sindicalização das indústrias de produção em massa, a reacção geral contra
o autoritarismo, a legislação do New Deal produziram um vasto «movimento de pêndulo».
Contudo, as alterações teóricas e práticas que se verificaram nessa década e na seguinte
foram essencialmente adaptações ao poder crescente do trabalho organizado e às pressões
da opinião pública.

Parte do movimento afastou-se da gestão «dura» e aproximou-se da «branda», mas não

prevaleceu por causas evidentes. Demonstraram os factos que muitas das interpretações
estratégicas iniciais que acompanharam os «meios de compreensão das relações humanas»
eram tão ingénuas como as que caracterizaram as etapas iniciais da educação progressiva.
Acabámos por descobrir que não é solução a simples eliminação do controle — a abdicação
não é alternativa válida para o autoritarismo. Aprendemos que não há correlação directa
entre a satisfação do empregado e a produtividade. Hoje reconhecemos que a «democracia
industrial» não pode consistir em autorizar todas as pessoas a decidirem todas as
coisas, que a saúde industrial não é resultado automático da eliminação da insatisfação,
do desacordo ou mesmo do conflito aberto. Paz não é sinónimo de saúde organizacional;
uma gestão socialmente responsável não é compatível com uma gestão complacente.

Agora, que o sector dirigente recuperou prestígio e força, tornou-se óbvio que a tendência
para uma gestão «branda» foi mais uma reacção temporária e relativamente superficial
do que uma modificação geral de concepções fundamentais ou estratégia básica. Além disso,
muito embora os progressos realizados nos últimos vinte e cinco anos sejam substanciais,
chegaram ao ponto ern que o ritmo começa a afrouxar. As possibilidades tácticas das
estratégias de gestão convencionais foram a bem dizer exploradas completamente, e serão
improváveis novos desenvolvimentos significativos salvo modificações essenciais da
teoria.

As noções da Teoria Y

Têm sido poucas as inovações sensacionais na teoria das ciências sociais em comparação
com as verificadas nas ciências físicas, no último meio século. No entanto, a acumulação
de conhecimentos relativamente ao comportamento humano em muitos sectores especializados
tornou possível a formulação de certo número de generalizações, que permitem o princípio
modesto de uma nova teoria, no que respeita à orientação dos recursos humanos. Algumas
destas ideias foram esboçadas no que dissemos sobre motivação, no Capítulo III. Outras,
que passaremos a referir como Teoria Y, são estas:

1. O dispêdio de esforço físico e mental no trabalho é tão natural como a distracção

ou o descanso. Ó ser humano médio não sente aversão inerente pelo trabalho. Dependendo
de condições controláveis, o trabalho pode ser fonte de satisfação (e seráfeito
voluntariamente) ou fonte de castigo (e, se possível, será evitado).

2. Controle exterior e ameaça de castigo não são os únicos meios ãe suscitar esforços
no sentido dos objectivos organizacionais. O homem praticará a auto-orientação e o
autocontrole, ao serviço dos objectivos que se empenhou em alcançar.

3. O empenho em alcançar objectivos é função das recompensas atribuídas ao êxito da

tarefa. A mais significativa destas recompensas, isto é, a satisfação das necessidades
do ego e de auto-realização,podem ser produtos directos do esforço orientado para
objectivos organizacionais.

4. O ser humano médio aprende, em condições apropriadas, não só a aceitar, mas a procurar
responsabilidades. A recusa de responsabilidades, a ausência de ambição e a ênfase na
segurança são, regrageral, resultados da experiência, e não características inerentes
à natureza humana.

5. A capacidade de exercer em grau relativamente elevado a imaginação, o talento e o

espírito criador na solução de problemas organizacionais encontra-se larga e não
escassamente distribuída pelas pessoas.

6. Nas condições da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser

humano médio sã outilizadas apenas parcialmente.

Estas ideias pressupõem implicações para a estratégia directiva vincadamente diferentes

das preconizadas pela Teoria X. São mais dinâmicas do que estáticas. Indicam a
possibilidade de desenvolvimento e aperfeiçoamento humanos; acentuam a necessidade de
uma adaptação apropriada, de preferência a uma forma absoluta e única de controle. Não
são gizadas em termos do mínimo denominador comum do operáro fabril, mas em termos de
um sujeito com potencialidades substanciais.

Acima de tudo, a concepção da Teoria Y dá relevo ao facto de os limites da colaboração

humana no âmbito organizacional não serem os limites da natureza humana, mas da
capacidade dos dirigentes para descobrirem a maneira de realizar o potencial representado
pelos recursos humanos ao seu dispor. A Teoria X oferece aos dirigentes a racionalização
fácil para uma actuação organizacional ineficiente: deve-se esta à natureza dos recursos
humanos com os quais temos de trabalhar. Por outro lado, a Teoria Y põe abertamente os
problemas nas mãos dos dirigentes. Se os empregados são indolentes, indiferentes,
relutantes em assumir responsabilidades, intransigentes, destituídos de espírito criador
e não cooperativos, a Teoria Y conclui que as causas devem ser procuradas nos métodos
de organização e controle.

A validade das noções da Teoria Y não é definitiva. No entanto, são bastante mais
consistentes com os conhecimentos que temos das ciências sociais do que as noções da
Teoria X. Muito provavelmente serão aperfeiçoadas, trabalhadas, modificadas, à medida
que forem surgindo novos conhecimentos, mas é improvável que sejam inteiramente postas
em causa.

À primeira vista, a aceitação destas noções poderá não parecer particularmente difícil
. Contudo, na prática, não é fácil transpor as suas implicações. São um repto a muitos
hábitos directivos de pensar e agir que estão profundamente enraizados.

O princípio da integração

O princípio central de organização que deriva da Teoria X é o da direcção e controle

mediante o exercício da autoridade — aquilo a que se chamou «o princípio escalar». O
princípio central que deriva da Teoria Y é o da integração: a criação das condições que
melhor permitam aos membros da organização realizar as próprias finalidades mediante a
orientação dos seus esforços para o êxito da empresa. Estes dois princípios têm
implicações profundamente diferentes no que respeita à tarefa de dirigir recursos humanos,
mas o princípio escalar encontra-se de tal modo imbricado nas atitudes directivas que
as implicações do princípio da integração não são facilmente perceptíveis.

Houve quem dissesse que os peixes são os últimos a descobrir a água. O «ambiente
psicológico» da gestão industrial — como a água para o peixe — faz de tal maneira
parte da vida organizacional que nem sequer damos por ele. Algumas características da
nossa sociedade, e a vida organizacional como parte dela, encontram-se de tal modo
estabelecidas, são tão penetrantes, que não conseguimos imaginar que possam ser diferentes.
O resultado é que grande número de políticas e de práticas, de decisões e de modalidades
de relações só poderiam ser apa- j rentemente — o que são.

Entre estas características da vida organizacional de hoje, nos Estados Unidos, conta-se
a atitude directiva (filha da Teoria X) relativamente ao quadro social na organização
industrial. Parte-se, a bem dizer, de forma quase indiscutível, do princípio de que as
necessidades organizacionais têm precedência sobre as necessidades individuais dos
seus membros. A base do contrato de emprego é que, em troca das recompensas oferecidas
, indivíduo aceitará direcção e controle exteriores. A própria ideia de integração e
autocontrole é estranha à nossa maneira de pensar acerca das relações no trabalho. E,
assim, a tendência é para a rejeitar pura e simplesmente (porque socialista, ou anarquista,
ou incompatível com a natureza humana) ou para a desvirtuar inconscientemente até se
adaptar às concepções existentes.

O conceito de integração e de autocontrole comporta a implicação de que a organização

alcançará mais satisfatoriamente os seus objectivos económicos se proceder de maneira
a atender de forma relevante às necessidades e aos objectivos dos seus próprios membros.
Um gerente regional de uma grande empresa, geogràficamente descentralizada, é informado
da sua promoção à situação de dirigente na sede. Trata-se de uma promoção importante,
com aumento de ordenado substancial. A sua acção, na organização, tornar-se-á muito
mais influente, ficando ligado aos dirigentes superiores da empresa.

Os membros da direcção que o escolheram para o novo cargo tiveram em atenção certo
número de candidatos possíveis. Mas aquele homem salienta-se entre todos eles de tal
forma que a escolha natural é a indicada. Há algum tempo que o seu trabalho está a ser
acompanhado atentamente e não se põe praticamente a questão de apurar se possui as
qualificações necessárias, não apenas para o novo cargo, mas para outros ainda mais
elevados. O facto de se dispor de candidato tão apreciável é motivo de verdadeira
satisfação.

O homem sente-se aterrado. Não quer o lugar que lhe oferecem. O que pretende, como ele
o diz, é ser «o melhor dos melhores gerentes regionais da empresa». Aprecia o contacto
directo com os seus subordinados, e não está interessado num cargo de orientação da
organização. Ele e a mulher gostam do ambiente em que vivem, num meio pequeno, e a
nenhum deles agradam as condições de vida e as obrigações sociais que os esperam na
cidade onde a sede está instalada.

Manifesta a sua maneira de sentir com toda a energia possível, mas as suas objecções
não são atendidas. São de tal ordem as necessidades da organização que a recusa de
aceitar a promoção seria impensável. Os superiores dizem de si para si que, evidentemente,
uma vez instalado no novo cargo, acabará por reconhecer que foi essa a melhor das
soluções. E, por isso mesmo, é transferido.

Passados dois anos, encontra-se em situação ainda mais elevada na sede da empresa, e
fala-se de que não tardará a ser promovido a director--adjunto da organização. Aos
amigos, o homem declara-se imensamente infeliz e descontente. Ele (e a mulher) «dariam
tudo» para voltarem à situação que tinham dois anos atrás.

No contexto das noções que são moeda corrente na Teoria X, a maior parte das promoções
e transferências provêm de decisões unilaterais. As necessidades da organização têm
prioridade automática e são praticamente indiscutíveis. Mesmo quando as finalidades
pessoais dos empregados são tomadas em relativa consideração, parte-se do princípio de
que as vantagens de ordenado e situação lhes darão satisfação. Se um indivíduo recusa
a promoção ou a transferência proposta, sem apresentar razões imperativas de saúde ou
crise familiar grave, será considerado como estando a prejudicar o seu futuro, com a
sua atitude «egoísta». Com efeito, é muito raro que a direcção dê ao pessoal oportunidade
para ser parte autêntica e activa em decisões semelhantes, muito embora estejam em causa
os seus objectivos pessoais mais importantes. Em contrapartida, as implicações da Teoria
Y permitem concluir que a organização será provavelmente lesada se ignorar as necessidades
e os objectivos do pessoal. Ao tomar decisões unilaterais, tratando-se de promoções,
os dirigentes não utilizam da maneira mais eficaz os recursos humanos ao seu dispor.

O princípio de integração exige o reconhecimento tanto das necessidades da organização

como dos homens que desta dependem. Evidentemente, desde que haja um esforço comum
sincero neste sentido, consegue-se frequentemente chegar a uma solução de integração
que atenda às necessidades do pessoal e da organização. Mas nem sempre — e chegamos
assim ao ponto em que a Teoria Y começa a parecer alheia às realidades. Colide abertamente
com as atitudes correntes da gestão mediante direcção e controle.

As noções da Teoria Y implicam que? não havendo integração, a organização é prejudicada.

A melhor maneira de alcançar os objectivos da organização não é com uma unilateral
distribuição de promoções, porque esta modalidade de gestão por meio de direcção e
controle não criará o empenho, que seria o resultado da utilização dos recursos integrais
dos interessados. Menos motivação e, por consequência, menos direcção e controle próprios
são encargos que, em muitos casos, quando somados a perdas de tempo útil, pesarão bem
mais do que as vantagens obtidas mediante decisões unilaterais «a bem da organização».

Outro exemplo tornará possivelmente mais claras as implicações acentuadamente diferentes

da Teoria X e da Teoria Y.

Poder-se-ia alegar que os dirigentes já estão a dar muita atenção ao princípio da

integração com os esforços que envidam no âmbito da educação económica. Têm-se gasto
muitos milhões de dólares e muito talento em tentativas para convencer os empregados
de que o seu bem-estar se relaciona intimamente com o êxito do sistema de livre empresa,
e das próprias empresas onde trabalham. A ideia de que a melhor maneira de conseguirem
as suas próprias finalidades consiste em fazerem convergir os seus esforços para os
objectivos da organização tem sido explorada, desenvolvida e divulgada por todos os
meios possíveis. Não seráisto prova de que os dirigentes já aceitaram o princípio da
integração?

A resposta é, redondamente, negativa. Estes esforços, com raras excepções, reflectem

nitidamente a influência das noções da Teoria X. A mensagem essencial é uma exortação
ao empregado industrial para trabalhar o máximo e acatar ordens, a fim de defender o
seu emprego e o seu nível de vida. Já se fez muito, diz-se, graças ao nosso sistema
estabelecido de orientar a indústria, e poder-se-ia fazer muito mais se os empregados
se adaptassem à definição de direcção sobre o que é necessário. Por detrás destas
exortações, encontra-se a presunção de que, evidentemente, as necessidades da organização
e o seu êxito económico devem ter prioridade sobre as necessidades do pessoal da empresa.

Naturalmente, integração significa trabalhar em comum para o êxito da empresa, de

maneira que todos nós possamos partilhar dos benefícios resultantes. Mas a noção implícita
é que trabalhar em comum significa adaptar-se às conveniências da organização, como a
direcção as entende. Em termos das opiniões existentes, afigura-se inconcebível que os
membros do pessoal, procurando alcançar as suas próprias finalidades, possam contribuir
para o alcance dos objectivos da empresa. Pelo contrário, isso provocaria anarquia,
caos, conflitos insanáveis de interesses próprios, ausência de responsabilidade,
incapacidade para tomar decisões e impossibilidade de executar as que forem tomadas.

Todas estas consequências, e outras ainda piores, serão inevitáveis na ausência de

condições que levem os membros da organização a compenetrarem-se de que a melhor forma
de conseguirem as suas próprias finalidades é fazerem convergir os seus esforços para
o êxito da empresa. Sendo válidas as noções da Teoria Y, resta apurar se estas condições
podem ser criadas, e em que medida. É precisamente o que pretendemos esclarecer neste
livro.
As aplicações da Teoria Y

Nas ciências físicas, há muitos fenómenos teóricos que não podem ser realizados na
prática. Citaremos como exemplos o zero absoluto e o váculo perfeito. Outros, como a
energia nuclear, os aviões a jacto e os voos espaciais do homem, foram reconhecidos
teoricamente possíveis muito antes de se tornarem realizáveis. Esta circunstância não
torna a teoria menos útil. Se não fossem as nossas convições teóricas, nem sequer
estaríamos tentando hoje desenvolver os meios para os voos espaciais humanos. Na realidade,
se não fosse o desenvolvimento das teorias da Física nos últimos cento e cinquenta
anos, ainda estaríamos dependentes do cavalo, da carroça e dos navios à vela, como meios
de transporte. Virtualmente, todos os desenvolvimentos significativos derivam da
formulação da teoria atinente.

De igual modo, na orientação dos recursos humanos na indústria, as concepções e as

teorias acerca da natureza humana, em qualquer altura determinada, limitam a inovação.
As possibilidades não são reconhecidas, não se empreendem esforços inovadores, antes
que as noções teóricas proporcionem uma base conveniente. Concepções como as da Teoria
X permitem-nos imaginar um certo número de meios possíveis para organizar e dirigir o
esforço humano, mas não outros. Concepções como as da Teoria Y abrem uma gama de
possibilidades para novas políticas e práticas de gestão. Como no caso do desenvolvimento
de uma nova teoria da Física, algumas das suas possibilidades não são imediatamente
realizáveis e outras poderão ser indefinidamente inatingíveis. Poderão também ser
demasiado dispendiosas, ou poderá acontecer, simplesmente, que sejamos incapazes de
descobrir a maneira de criar a «ferramenta» necessária para as conseguir..

Está sobejamente comprovada a afirmação de que as potencialidades do ser humano médio

são muito superiores ao que pensamos hoje correntemente na indústria. Se as nossas
ideias se assemelharem às da Teoria X, nem sequer reconheceremos a existência dessas
potencialidades, e não haverá razão para dedicar tempo, esforço ou dinheiro à descoberta
da maneira de as realizar. No entanto, se aceitarmos concepções como as da Teoria Y,
seremos levados a inovar, a descobrir novos meios organizar e dirigir o esforço humano
, muito embora reconheçamos que a organização perfeita, está praticamente fora do nosso
alcance.

Será desnecessário sentirmo-nos assoberbados com dimensões da tarefa de gestão decorrente

da Teoria Y. Evidentemente, uma operação de produção em grande escala, na qual os
trabalhadores foram organizados por um sindicato militante e hostil, levanta problemas
aos dirigentes que, hoje em dia, se afiguram intransponíveis no que respeita à aplicação
do princípio de integração. Poderão passar dezenas de anos até se reunirem conhecimentos
suficientes para tornarem essa aplicação viável. As aplicações da Teoria Y terão de ser
experimentadas inicialmente em âmbitos mais limitados e circunstâncias mais favoráveis
. No entanto, é desde já possível certo número de aplicações da Teoria Y na orientação
de dirigentes e dirigidos. Na hierarquia directiva, as concepções podem ser postas à
prova e aperfeiçoadas, podem inventar-se técnicas e adquirir-se experiência na sua
utilização. À medida que se reúnem conhecimentos, alguns dos problemas de aplicação ao
nível dos trabalhadores, em grandes organizações, poderão parecer menos complicados
do que presentemente.

Evidentemente, a integração perfeita dos requisitos organizacionais e dos objectivos e

necessidades do pessoal não é uma finalidade assente e definitiva. Ao adoptarmos este
 princípio, procuramos o grau de integração em que o pessoal possa alcançar os seus
objectivos da maneira mais eficaz, orientando os seus esforços para o êxito da organização.
«Mais eficaz» significa, no caso presente, que esta alternativa terá mais interesse
para os homens em causa do que todas as outras que lhes forem propostas: indiferença,
recusa de assumir responsabilidades, aceitação mínima das obrigações, hostilidade,
sabotagem. Significa que serão constantemente estimulados a desenvolverem e utilizarem
voluntariamente as suas capacidades, os seus conhecimentos, o seu talento e engenho
de forma a contribuir para o êxito da empresa (1).

A aceitação da Teoria Y não implica abdicação, gestão «branda» ou «condescendência».

Como atrás se disse, estas noções têm raízes na aceitação da autoridade como meio único
do controle de gestão nas tentativas para atenuar as suas consequências negativas. A
TeoriaY parte do princípio de que os indivíduos exercerão autodirecção e autocontrole
com vista a alcançar os objectivos da organização, na medida em que se empenharem em
alcançar
esses objectivos. Se o empenho for pequeno, será provável um grau muito baixo de
autodirecção e autocontrole e necessária uma dose substancial de influência exterior.
Se for grande, muitos dos controles exteriores convencionais tomar-se-ão relativamente
supérfluos e de certo modo contraproducentes. Das políticas e das práticas de gestão
depende na realidade esse grau de empenho.

(1) Um estudo recente e altamente significativo das causas de satisfação e insatisfação

no trabalho, que abrangeu dirigentes e subordinados, sugere que estas oportunidades
para «auto-realiza-cão» são os requisitos essenciais tanto de satisfação no trabalho!
como de produtividade elevada. Concluem o autores do estudo! que «as necessidades dos
empregados se dividem em dois grupos. Um grupo concentra-se na necessidade de
desenvolvimento no âmbito do trabalho, como factor de aperfeiçoamento pessoal. O segundo
grupo funciona como base essencial do primeiro e associado ao tratamento justo no que
respeita à compensação, à fiscalização, às condições de trabalho e às práticas de gestão.
A realização das necessidades do segundo grupo não motiva o individuo a graus elevados
de satisfação no trabalho nem... a um dimento extra. Tudo quanto podemos esperar da
satisfação (deste segundo grupo de necessidades) é evitar insatisfação e rendimenti de
trabalho deficiente». Frederick Herzberg, Bernard Mausner el Barbara Bloch Snyderman,
The Motivation to Work. Nova Iorque; John Wiley & Sons. Inc., 1959, pp. 114-115. (As
palavras em itálii são da minha responsabilidade).

A autoridade não é meio apropriado para conseguir empenho no alcance de objectivos.

Outras formas de influência— contribuir para tornar realidade a integração, por exemplo
— são necessárias para este fim. A Teoria Y sugere a possibilidade de atenuar a ênfase
nas formas exteriores de controle usadas para conseguir empenho no alcance dos objectivos
organizacionais. As noções em que se baseia evidenciam a capacidade de autocontrole dos
seres humanos e a possibilidade consequente de maior confiança dos dirigentes noutros
meios de influência. No entanto, é evidente que a autoridade constitui um meio apropriado
de controle em determinadas circunstâncias ——principalmente quando não é possível
promover empenho autêntico em alcançar os objectivos da organização. As concepções da
Teoria Y não negam que a autoridade é apropriada, mas negam que seja apropriada para
todos os fins e em todas as circunstâncias.

Tem-se dito frequentemente que dispomos hoje de todos os conhecimentos precisos para
resolvermos virtualmente todo e qualquer problema que possa levantar-se, e que os
progressos industriais mais notáveis dos próximos cinquenta anos se situarão no âmbito
dos aspectos humanos da empresa. Contudo, estes progressos serão improváveis enquanto
os dirigentes continuarem a organizar, a dirigir e a controlar os recursos humanos na
base de noções — tácitas ou explícitas — como as da Teoria X. A inovação autêntica,
em contraste com os retoques e emendas das actuais estratégias de gestão, requer, em
primeiro lugar, a aceitação de noções menos limitativas acerca da natureza dos recursos
humanos que procuramos controlar e, em segundo lugar, a disposição para uma adaptação
selectiva às implicações contidas nessas novas noções. A Teoria Y é um convite à inovação.
A gestão por integração e autocontrole

Atentemos, agora circunstanciadamente, num exemplo específico da aplicação de uma

estratégia de gestão baseada na Teoria Y. O conceito de «gestão por objectivos» tem
despertado muito interesse nos últimos anos, como resultado, em parte, da obra de Peter
Drucker. No entanto, a gestão por objectivos tem sido frequentemente interpretada de
maneira que leva pura e simplesmente a uma nova série de tácticas integradas numa
estratégia de gestão por direcção e controle.

A estratégia de que vamos falar nas páginas que se seguem é uma aplicação da Teoria Y.
Tem por fim incitar à integração, criar uma situação em que o subordinado possa alcançar
melhor os seus próprios objectivos, fazendo convergir o seu esforço para as finalidades
da empresa. Trata-se de uma tentativa deliberada para ligar o aperfeiçoamento da
capacidade de gestão à satisfação das necessidades do grau mais elevado do ego e da
auto-realização. Trata-se, portanto, de um caso especial e em nada típico da noção
convencional de gestão por objectivos.

Esta estratégia compreende quatro passos ou fases:

1. Esclarecimento dos requisitos essenciais do cargo.

2. Estabelecimento de «objectivos» específicos durante um espaço de tempo limitado.

3. O método de gestão durante o período fixado.

4. Apreciação dos resultados.

Harry Evans é o director-adjunto para assuntos do pessoal numa empresa industrial com
20 fábricas em vários locais do Middle West e o Sul dos Estados Unidos. A empresa é
administrada com determinação e é financeiramente próspera; está a desenvolver-se
rapidamente mediante a aquisição de empresas menos importantes e a expansão de novos
mercados para os seus produtos.

Evans foi introduzido na empresa há três anos pelo director-geral, que entendia que os
serviços relacionados com o pessoal da organização precisavam de ser reforçados. Uma
das suas preocupações era o departamento do pessoal, qualquer coisa parecida com um
«enteado» desde a sua criação no princípio dos anos de quarenta. No seu entender, a
direcção precisava'de muito auxílio e orientação nesse sector para se desempenhar bem
da sua missão.

Tom Harrison dirige o departamento do pessoal hápouco mais de um ano. Evans escolheu-o
entre vários candidatos. Muito embora não tivesse a formação profissional de alguns
dos seus colegas, pareceu prometer bastante como dirigente. Tem pouco mais de 40 anos,
é inteligente, ambicioso, tem personalidade, é activo e tem dez anos de experiência
na administração de pessoal.

Alguns meses depois de Harrison ter ocupado o novo cargo, as impressões de Evans a seu
respeito eram as seguintes:

1. Está demasiadamente empenhado em causar boa impressão nos superiores, o que prejudica
a sua actuação. Esforça-se excessivamente para ver de que lado sopra o vento, e navega
em conformidade. Aceita as incumbências mais triviais de qualquer membro da direcção,
o que causa boa impressão, mas pouco faz para reforçar a sua actividade quanto ao
pessoal. Nada tem feito para modificar a suposição um tanto ingénua dos seus superiores
no sentido de que a administração do pessoal pode ser delegada num departamento
especializado. («Resolva você os problemas do pessoal e nós atenderemos ao negócio»).

2. Harrison é um dirigente que não satisfaz, com bastante surpresa de Evans, porquanto
lhe havia parecido desempenhar-se bem de responsabilidades de chefia mais limitadas.
Utiliza os subordinados mais como moços de recados do que como auxiliares e está demasiado
pronto a impor-lhes as suas próprias ideias práticas e outras ditadas pelo senso comum
, sobre a maneira como as coisas devem ser feitas, não atendendo aos conhecimentos
profissionais especializados dos subordinados. Está ansioso por reorganizar o departamento,
atribuindo responsabilidades essenciais a homens como ele, com experiência prática mas
escasso treino profissional.

Tudo isto se somava, na opinião de Evans, a uma noção inadequada da natureza do trabalho
de orientação do pessoal e da função que compete ao departamento respectivo dentro da
empresa. Admitia que o facto de a direcção aceitar a orientação prática de Harrison
tinha valor, mas entendia que as necessidades autênticas da empresa não seriam realizadas
se a direcção não adoptasse um ponto de vista inteiramente diverso quanto à função em
causa. De modo nenhum desejava substituir Harrison, porque estava convencido da sua
competência para desempenhar o cargo com eficácia, mas reconhecia que sem auxílio
Harrison não poderia dar boa conta do cargo que lhe fora confiado. A estratégia que
adoptou compreendia os quatro passos que a seguir enumeramos:

1° passo. Determinar os requisitos essenciais do cargo. Evans sugeriu a Harrison que

gostaria que ele pensasse maduramente na natureza do seu trabalho, com base na experiência
adquirida até então. Pediu-lhe que fizesse uma lista das responsabilidades que considerava
primordiais, consultando, se quisesse, o guia de cargo que tinha em seu poder, mas não
se limitando ao texto. Disse-lhe: «Gostaria de discutir pormenorizadamente consigo a
sua opinião a respeito do cargo, depois de o ter desempenhado durante oito meses».

A lista dos requisitos que Harrison apresentou subsequentemente a Evans, para discussão,
era esta:

1. Organização do departamento.

2. Serviços relacionados com a direcção:

a. Conhecimento dos problemas da empresa e elaboração de programas e métodos para sua

solução.

3. Produtividade do departamento:

a. Administração eficiente dos programas e serviços do pessoal.

b. Atribuição de projectos concretos ao pessoal do departamento com datas para apresentação

e seguimento dos mesmos.
c. Apreciações periódicas do rendimento dos membros do departamento, tomando acção
apropriada em cada caso.

4. Relações com o pessoal exterior:

a. Prestação de conselhos, programas e informação às unidades regionais.

b. Visitas periódicas a fim de garantir a eficiência das unidades do pessoal regional

.

Harrison e Evans discutiram circunstanciadamente esta lista de responsabilidades. Evans

começou por dizer: «Tom pedi-lhe que apresentasse nesta reunião um relatório escrito
dos requisitos do seu cargo que considera essenciais. Talvez esperasse que fosse eu a
definir o trabalho que lhe compete, a dizer-lhe o que espero de si. Se assim fizesse,
o trabalho não seria seu. Evidentemente, não espero ver necessariamente com os mesmos
olhos tudo quanto escreveu. Parto do princípio de que a nossa finalidade é comum:
queremos, um e outro, que o seu departamento do pessoal seja o melhor que exista.

«A dificuldade que vamos encontrar, provavelmente, na discussão das suas ideias é que,
se eu discordar delas, V. sentirá a necessidade de aceitar o que eu disser, porque sou
o seu chefe. Quero ajudá-lo a completar uma lista com a qual fiquemos ambos absolutamente
ísatisfeitos, mas nada poderei fazer se V. perfilhar simplesmente as minhas ideias ou
se eu não as exprimir com receio de o influenciar. Portanto, faça o possível por pensar
em mim como um colega de quem a experiência e os conhecimentos estão ao seu dispor —
não como chefe. Estou convencido de que poderemos resolver quaisquer divergências que
venham a surgir».

Na discussão, Evans fez certo número de observações, mas empenhou-se essencialmente em

incitar Harrison a fazer a crítica das suas próprias ideias. Evans falou com inteira
franqueza das realidades da situação da empresa, como as via, e expôs a sua teoria
quanto à acção que compete a um departamento de pessoal. Tentou convencer Harrison de
que a sua ideia da função do pessoal era demasiado limitada, e de que os seus próprios
subordinados, devido ao treino e experiência que possuiam, podiam ajudá-lo a chegar a
uma concepção mais adequada. Harrison teve algumas reuniões com os dirigentes do seu
próprio departamento, a fim de discutirem toda a questão, e depois de cada uma delas
voltou a conversar com Evans.

O factor mais significativo dessas discussões não foi o respectivo conteúdo mas a
redefinição dos papéis a que deu lugar. Evan conseguiu, mais pela sua atitude do que
pelas suas palavras, incutir no ânimo de Harrison a ideia essencial de que não queria
desempenhar o papel convencional do chefe, mas antes, na medida do possível, o do
consultor que punha todos os seus conhecimentos e experiência à disposição de Harrison
, com a convicção de que tinham um interesse comum autêntico em que Harrison se salientasse
no seu cargo.

À medida que começou a aperceber-se da atitude de Evans e a ter confiança nela, Harrison
modificou por completo a noção do seu próprio trabalho. Em vez de tentar descobrir,
como seria natural em circunstâncias convencionais, como era que Evans queria que ele
definisse o seu serviço, o que era que Evans queria que ele fizesse, o que era que Evans
aprovaria ou desaprovaria, Harrison começou a pensar por si próprio. Além disso, com
esta noção mais esclarecida de liberdade quanto ao papel que lhe cabia desempenhar (e
com o apoio franco de Evans), começou a considerar os seus próprios subordinados não
como «simples trabalhadores» mas como fontes de auxílio e a utilizá-los nesta qualidade.

O resultado, por muito improvável que possa parecer à primeira vista, foi uma modificação
drástica da maneira como Harrison encarava a sua própria pessoa e o seu trabalho. A
verdadeira natureza desta mudança nas discussões com Evans e com os seus subordinados
revelou-se na lista da suas responsabilidades, tal como passou a compreendê-las:

1. Organização do departamento.

2. Avaliação permanente das necessidades da empresa,tanto a curto como a longo prazo,

mediante:

a. Investigação do meio.

b. Conhecimento geral dos problemos de gestão.

c. Aproveitamento das ideias dos membros do departamento.

d. Conhecimento das tendências externas à organização.

3. Auxílio profissional a todos os escalões de gestão:

a. Solução de problemas.

b. Planeamento de estratégias.

c. Estudos especializados.

d. Programas e métodos eficazes relativos ao pessoal e geral.

e. Administração eficiente dos serviços.

4. Aperfeiçoamento do pessoal do departamento.

5. Aperfeiçoamento pessoal.

Este primeiro passo da estratégia de gestão de Evans quanto a Harrison harmoniza-se,

portanto, com o seu empenho em seguir a Teoria Y. Crê que Harrison deve assumir a
principal responsabilidade do seu próprio aperfeiçoamento, mas está convencido de que
pode auxiliá-lo. Considera a integração como processo activo que implica necessariamente
diferenças de opinião e raciocínio. Admite a probabilidade de Harrison perfilhar demasiado
prontamente as suas ideias, sem verdadeira convicção, e não quer que isso aconteça. Por
isso, tenta estabelecer um ambiente em que Harrison possa ver nele uma genuína fonte
de auxílio de preferência a um chefe no sentido convencional. Sabe que este trabalho
será demorado, mas são os resultados a longo prazo que considera importantes. Uma vez
que não espera que Harrison se compenetre da sua verdadeira função de um dia para outro,
está preparado para aceitar uma definição do serviço que se encontra bastante longe
da perfeição. Tem confiança em que será melhor dentro de seis meses, quando voltarem a
discuti-la.
Para que Harrison adquira competência e a desenvolva, e tenha oportunidades para
satisfazer as suas necessidades de grau mais elevado, é essencial que se interesse a
fundo pelo seu trabalho. O que será improvável, se o trabalho for definido para ele,
mediante uma descrição formal, ou por um superior, que se limita a dizer-lhe o que é
que pretende que ele faça. Como se verifica, o princípio de integração é importante
desde o começo. Na sua aplicação, não se torna necessário ignorar o trabalho dos sectores
especializados no planeamento da organização. É óbvia a necessidade de uma divisão
lógica das responsabilidades dentro de qualquer organização. No entanto, é provável que
um guia de cargo se transforme em colete-de-forças, a não ser que seja reconhecido como
um conjunto de ideias gerais em que cada um se baseia para orientar o seu trabalho pelos
seus próprios meios. A ideia de que um plano de organização é uma série de caixas
predeterminadas em que cada empregado é introduzido constitui a negação de toda a ideia
de integração.

O processo que este passo implica é semelhante, embora mais limitado no seu alcance,
ao descrito tão inteligentemente por Drucker como a descoberta «do que é da nossa conta».
Do ponto de vista da direcção e considerando a organização como um todo, esta experiência
é, frequentemente, muito instrutiva. Poderá ser não menos exacta num âmbito limiado
como este, sobretudo se o superior conseguir, como é o caso de Evans, incitar o subordinado
a pensar o seu trabalho numa atitude criadora.

2." passo. Definição de objectivos. Quando terminaram a discussão dos requisitos

essenciais do trabalho que competia a Harrison, Evans, sugeriu-lhe que pensasse nalguns
objectivos específicos, a determinar para ele mesmo e para o seu departamento nos seis
meses seguintes. Sugeriu Evans que Harrison pensasse em aperfeiçoar o rendimento geral
do seu sector e, ao mesmo tempo, nas suas finalidades pessoais. Pediu-lhe, também, que
considerasse grosso modo os passos que projectava dar para alcançar esses objectivos.
E disse-lhe: «Não quero ditar-lhe como é que deve desempenhar o seu cargo, mas gostaria
que pensasse a fundo no seu futuro modo de proceder. Talvez possa ser-lhe útil quando
discutirmos as suas ideias». Por último, Evans pediu a Harrison que estudasse os elementos
de informação de que precisaria, e a forma de os conseguir, a fim de apurar, terminado
o tempo marcado, até que ponto havia conseguido alcançar os seus objectivos. Sugeriu
que voltassem a encontrar-se, para conversarem novamente, quando Harrison terminasse
de pensar e planear nas bases apontadas.

Esta fase é de planeamento, mas, uma vez mais, o processo é aquele em que o subordinado
é incitado a assumir responsabilidades quanto ao seu próprio trabalho. O processo
convencional é aquele em que os objectivos são determinados pelos escalões superiores
e impostos aos escalões inferiores da organização. O fundamento lógico, neste caso, é
que só os escalões mais elevados dispõem dos conhecimentos necessários ao planeamento.
Isto é exacto numa certa medida, mas há uma diferença importante entre o género de
planeamento em que um grupo central determina pormenorizadamente o que cada divisão ou
departamento deve fazer, e aquele em que o grupo central comunica o que se supõe serem
os objectivos gerais convenientes e pede a cada unidade que determine em que poderá
contribuir.

Mesmo quando as finalidades gerais são predeterminadas, podem habitualmente limitar-se

a certos aspectos da actuação, como sejam os objectivos de produção, custos e margem
de lucros. Outros aspectos há que estão sujeitos a determinação não central como,
evidentemente, o planeamento que interessa aos objectivos pessoais.

A importante conclusão teórica que deriva da Teoria Y é que a aceitação de responsabilidade

(para autodirecção e autocontrole) está relacionada com o compromisso assumido para
alcançar os objectivos. Raras vezes este compromisso é autêntico quando os objectivos
são impostos de fora. A aceitação passiva é o mais que se pode esperar; indiferença ou
resistência são as consequências mais prováveis. Um certo grau de cooperação mútua na
determinação de objectivos é um aspecto necessário ao planeamento da gestão, baseado
na Teoria Y. É o que faz parte das sugestões que Evans fez a Harrison.

Na discussão dos objectivos a atingir, o superior tenta, novamente, desempenhar um papel

de auxiliar, de preferência a impor a sua autoridade. Empenha-se, essencialmente, em
ajudar o subordinado a gizar as atribuições do seu próprio cargo de forma a alcançar
tanto as suas finalidades pessoais como as organizacionais. Se bem que o superior tenha
o direito de veto, por virtude da sua posição, só o exercerá se for absolutamente
necessário.

Evidentemente, os subordinados, algumas vezes, orientam-se para finalidades que não se

justificam, sobretudo quando, pela primeira vez, tomam contacto com uma tarefa como
esta. Mostra a experiência que o problema corrente é que os objectivos são colocados
demasiado acima, e não demasiado abaixo. Dado que o superior pode, mediante conselhos
ponderados, ajudar o subordinado a corrigir objectivos injustificados, poderá haver,
afinal, maior vantagem a longo prazo em permitir que os subordinados aprendam por
experiência própria do que em dizer-lhes simplesmente no que é que o seu planeamento é
injustificado ou inadequado.

Foi esta a lista de objectivos a alcançar que Harrison apresentou a Evans, para discussão:

1. Determinação das necessidades essenciais da empresa, a curto e a longo prazo, mediante:

a. Visitas aos locais de trabalho e discussão comos respectivos dirigentes.

b. Discussões intensivas com a direcção.

c. Averiguação das opiniões dos melhores do departamento do pessoal.

Sobre estes pontos, será elaborado um plano com atribuição de responsabilidade e prazos
de execução. Creio ser possível completarmos o estudo dentro de seis meses, mas um
relatório e os planos subsequentes ainda não estarão provavelmente completados em
Setembro.

2. Elaboração conjunta com o pessoal do departamento de projectos correntes.

Isto comportará projectos como os que o senhor e eu estamos a realizar.

3. Aperfeiçoamento do pessoal do departamento.

Os números l e 2 desta lista poderão ser uma base para este fim. Preciso de ser ajudado
a aprender a trabalhar mais eficazmente com os meus subordinados e, acima de tudo, a
eliminar os atritos entre os empregados antigos e os empregados novos com formação
universitária.

4. Aperfeiçoamento pessoal:

a. Gostaria de ler obras que me permitam melhorar a maneira de entender a administração

do pessoal ou, possivelmente, frequentar um curso universitário. Agradecia que me
aconselhasse neste ponto.

b. Sinto que não adquiri ainda toda a competência necessária para o cargo de dirigente
. Chegam-me aos ouvidos rumores de que alguns membros do meu pessoal não estão satisfeitos
comigo, como chefe. Gostaria de fazer qualquer coisa a este respeito, mas tenho dúvidas
quanto à maneira mais conveniente de agir.

5. Desenvolvimento de um bom plano de organizaçãopara o departamento.

Estou a trabalhar nalguns dos projectos referidos, e creio que poderei desenvolver
algumas ideias sobre a maneira de orientarmos este departamento.

Uma vez que as relações de trabalho entre os dois homens ficaram bem assentes nas
discussões iniciais, chegaram a uma fase de boa colaboração. Evans considerou o primeiro
objectivo como primordial, um daqueles que poderia constituir a base de uma concepção
inteiramente nova do papel que o departamento deveria desempenhar. Entendeu, igualmente,
que esse objectivo poderia ser extremamente educativo para Harrison, desde que fosse
encarado com compreensão e ideias largas. Nesta conformidade, passou muitas horas
ajudando Harrison a pensar a sua estratégia para determinar as necessidades da empresa
no capítulo da administração do pessoal. Harrison começou a compenetrar-se de que este
projecto era um meio que lhe permitiria trabalhar para alcançar todos os outros objectivos
da sua lista.

Evans não teve grande dificuldade, considerando a experiência anterior de Harrison, em

convencê-lo a fazer participar os seus subordinados na elaboração de planos para o
projecto. Sugeriu que Harrison continuasse a encontrar-se com ele para discutirem e
apreciarem esta técnica durante alguns meses. Pensou — e disse-o — que poderia ser
este o melhor método de Harrison começar a melhorar a sua própria capacidade administrativa.

Concordaram em que Harrison se informasse dos programas universitários que se realizavam

nos meses seguintes, a fim de verificar se alguns deles poderiam satisfazer um pouco
mais tarde as suas necessidades. Entretanto, assentaram numa lista de livros e num plano
para encontros ocasionais destinados à discussão das obras lidas por Harrison.

Dada a natureza da função do pessoal e dos problemas particulares que Harrison teria
de resolver, os objectivos a alcançar não se prestavam a uma medição quantitativa, como
poderia suceder num processo de produção. Apesar disso, Harrison, orientado por Evans,
preparou um plano pormenorizado, com etapas específicas, a executar no espaço de seis
meses. Evans empenhou-se em que Harrison dipusesse de uma base para apreciar as suas
próprias realizações, findo o período determinado.
Evans levantou a questão das relações profissionais entre ambos no período subsequente
. E disse: «Não quero tomar a atitude de fiscalizar o seu trabalho de semana a semana.
Conheço os seus planos e tenho inteira confiança em que fará todo o possível por
alcançar os seus objectivos. Por outro lado, quero que se sinta apto a pedir conselho,
se necessário. De certo ponto de vista, parece-me que a minha experiência poderá ser-lhe
útil. Poderíamos combinar reunirmo-nos, por sua iniciativa, sempre que o desejar — não
para me apresentar um relatório do que está a fazer, mas para discutirmos qualquer
problema em que entenda que o meu auxílio lhe possa ser vantajoso, ou para qualquer
revisão dos seus planos». Deste modo, Evans ajudou Harrison ainda mais a compenetrar-se
do papel que pretendia desempenhar como funcionário superior e, ao mesmo tempo, a definir
as suas responsabili-dades como subordinado.

3.° passo. O período subsequente. Uma vez que se trata neste caso, mais de uma estratégia
de gestão do que de uma técnica de administração do pessoal, o período entre o
estabelecimento dos objectivos e a avaliação das realizações é tão importante como os
dois primeiros passos. O que suceder nesse período dependerá de circunstâncias peculiares.
O que se pretende é promover o aperfeiçoamento do subordinado: a sua competência
acrescida, a sua total aceitação da responsabilidade (auto-orientação e autocontrole),
a sua capacidade para realizar a integração entre os requisitos organizacionais e os
seus próprios objectivos pessoais.

Nesta situação particular, os objectivos primordiais de Evans foram dois:

(1) Fazer surgir em toda a empresa uma noção mais adequada da função da administração
do pessoal e (2) desenvolver um departamento competente, capaz de proporcionar dirigentes
e apoio profissional a todos os escalões da chefia no respeitante àquela função. Entendeu
que, como resultado dos passos l e 2 da sua estratégia, também Harrison se empenhava
em alcançar os objectivos fixados. Por outro lado estava convencido de que o projecto
de Harrison para dar satisfação às necessidades da empresa no âmbito da administração
do pessoal — como haviam sido finalmente postas — era altamente prometedor. Mas pensou
que devia estar particularmente atento a dois pontos: primeiro, não esperar obter de
mais nem demasiado depressa. A situação da empresa nada tinha de crítica e, portanto,
não havia necessidade de um programa de choque. O projecto de Harrison era certamente
uma experiência muito valiosa para ele e para o seu pessoal.

Segundo ponto: Evans admitiu que, para se obterem os melhores resultados, teria de
refrear a sua tendência natural para intervir e orientar o projecto. Harrison praticaria
erros; na fase actual de aprendizagem não conseguiria muito provavelmente avaliar toda
a projecção da tarefa. Contudo, Evans decidiu que haveria maior vantagem em limitar a
sua influência às ocasiões em que Harrison solicitasse o auxílio.

E assim fez. A sua confiança em Harrison provou ser justificada. Ele e o seu pessoal
abordaram o projecto com mais talento e compreensão do que Evans imaginaria possível,
e começaram a compreender com bastante rapidez as verdadeiras dimensões do problema.
Um dia, Harrison procurou-o para lhe dizer que haviam decidido ampliar os seus
conhecimentos através de visitas a vários centros universitários, a fim de tirarem
proveito dos pontos de vista de vários professores conceituados. Haviam planeado, também,
tirar a prova das suas novas ideias comparando-as com a experiência de várias empresas.
Depois deste encontro e da prova que assim obteve da expansão dos horizontes intelectuais
de Harrison e da maneira como tirara proveito dos recursos que os seus subordinados
representavam, Evans não teve mais preocupações. Deitar-lhe-ia a mão se «descarrilasse
», mas não previa semelhante necessidade.

4." passo. Auto-apreciação. Nos fins de Agosto, Harrison lembrou a Evans (e não
vice-versa!) que os seis meses tinham expirado. «Quando é que precisa do relatório?»,
perguntou. A resposta de Evans foi que não era precisamente um relatório que pretendia
, mas uma avaliação do próprio Harrison acerca do que tinha feito em relação aos
objectivos que a si mesmo havia imposto seis meses antes. E afirmou: «Isso poderá dar-lhe
uma base para os planos a executar nos seis meses que se seguem».

Uma semana mais tarde, Harrison apresentou estes apontamentos a Evans, para discussão:

Apreciação em 1 de Setembro

1. Determinação das necessidades essenciais da empresa:

a. O trabalho no exterior foi completado.

b. O meu pessoal e eu trabalhamos actualmentenuma proposta que comportará uma nova

noçãoda administração do pessoal nesta empresa.Dentro de trinta dias apresentaremos
um projecto para ser discutido consigo, e pedimos-lheque nos reserve um dia inteiro
para lhe expormos as nossas conclusões e sugestões.

c. Os resultados do nosso trabalho mostram claramente que temos a fazer um trabalho

educativoem relação à direcção e desejo de incluir umplano, nessa base, na próxima série
de objectivos.

2. Elaboração conjunta de projectos correntes com opessoal do departamento. Promovi

uma série dereuniões com todo o meu pessoal para assentarmosem objectivos, e estamos a
elaborar planos para opróximo ano. Todos os projectos de vulto — individuais ou de
grupo — estão a ser discutidos circunstanciadamente. A estas reuniões ao nível
dodepartamento, seguir-se-ão sessões de planeamentoindividual.

3. Aperfeiçoamento do pessoal do departamento:

a. O projecto mais importante que pusemos em execução levou-me a modificar as minhas

ideias relativamente a vários subordinados. Estou a aprender a lidar com eles, e é
evidente que estão a progredir. A reunião que teremos consigo, no próximo mês, mostrar
-lhe-á o significado destas minhas palavras.

b. Apreciei devidamente como a sua maneira de fixar objectivos contribuiu para o meu
aperfeiçoamento, e estou a tentar empregá-la em relação a cada um dos meus subordinados.
Penso ainda que o planeamento referido em 2 é um magnífico meio de acção para o
departamento. Falei com vários funcionários da empresa B... que usam este sistema e
fiquei entusiasmado com as suas possibilidades na nossa própria empresa.

4. Aperfeiçoamento pessoal.
Tudo quanto posso dizer é que aprendi mais nos últimos seis meses que nos cinco anos
anteriores.

5. Organização do Departamento.
Nada fiz nesta ordem de ideias. Presentemente, não se me afigura muito importante.
Sentimo-nos capazes de planear o nosso trabalho como departamento de forma razoável sem
recorrermos a novos métodos. Talvez seja necessário rever este ponto nos próximos seis
meses, mas, primeiro, há outras coisas mais importantes a fazer. 6.
6. Comentário de ordem geral.

A apreciação de quanto valho seria hoje considerà-velmente inferior à que me sentiria

capaz de fazer seis meses atrás, no que respeita à forma como estou a desempenhar as
responsabilidades inerentes ao meu cargo. Precisarei de alguns anos para avaliar
convenientemente aquilo que o senhor tem direito a esperar de alguém no meu lugar, mas
parece-me que o poderei fazer.

A discussão desta auto-apreciação foi consideràvel-mente pormenorizada. Na opinião de

Evans, Harrison havia adquirido uma noção muito razoável dos seus pontos fortes e fracos,
e puderam assim discutir objectivamente os aspectos em que deveria esforçar-se para
melhorar a sua competência. Por exemplo, Harrison expôs francamente o problema da sua
atitude de «aceitação implícita» relativamente à direcção e afirmou que em resultado
das suas entrevistas-testes com alguns dos superiores adquirira maior confiança em si
mesmo. E afirmou: «Parece-me que, de futuro, conseguirei aprender a sustentar melhor
as minhas ideias. O senhor ajudou-me a compreender que posso pensar por mim mesmo e
sustentar o meu ponto de vista num debate.»

Concordaram em adiar a discussão dos planos de Harrison para os seis meses seguintes,
até à sessão em que Evans devia encontrar-se com todo o departamento e que duraria um
dia inteiro. «Então, disse Harrison, desejo conversar consigo a respeito da nova
definição das minhas responsabilidades, em que já estou a trabalhar.»

Estratégia de gestão em confronto com as técnicas de pessoal

O ponto mais importante no que respeita à gestão mediante integração e autocontrole é

que se trata de uma estratégia — um método de dirigir pessoas. As tácticas são elaboradas
consoante as circunstâncias. Formas e maneiras de proceder têm relativamente pouca
importância. Insisto neste ponto porque, desde que alguns colegas e eu começámos a falar
publicamente da determinação de objectivos, tenho tido ocasião de verificar frequentemente
que me enviam ou entregam formulários (não raras vezes com o título auto-apreciação),
com o pedido de esclarecer se «é esta a maneira correcta» de estabelecer novos programas.

«Vender» à direcção um programa de determinação de objectivos, e oferecer formulários

e técnicas uniformes, é a maneira mais segura de impedir o desenvolvimento da gestão
mediante integração e autocontrole. O dirigente que considerar óptimas as noções de
base da Teoria Y inventará as suas próprias tácticas desde que tenha uma ideia da
estratégia que implicam. O chefe de serviço cujas noções de base forem as da Teoria X
não poderá dirigir mediante integração e autocontrole sejam quais forem as técnicas ou
formulários que lhe apresentarem.
Se um departamento de pessoal estiver interessado nos valores potenciais da determinação
de objectivos, estudará os meios de levar a direcção a ter em consideração as suas
teorias, a ponderar nas consequências da estratégia que aplica e a compará-la com outras.
Os meios para construir esta filosofia de gestão são atitudes e convicçoes acerca dos
indivíduos e acerca da função administrativa, e não manuais e formulários.

Não raras vezes, o início da gestão mediante integração e autocontrole começa por um
indivíduo que desenvolve a sua própria estratégia e descobre o valor desta. Os subordinados
não tardam a imitar-lhe o exemplo e, passado pouco tempo, outros em seu redor começam
a fazer perguntas e a considerar as suas próprias aplicações da ideia. Se os passos
iniciais forem dados por um dirigente ao nível dos escalões mais altos da organização,
o desenvolvimento da ideia poderá ser mais rápido, mas o processo pode começar em
qualquer escalão. À medida que o interesse vai sendo evidenciado por outros, o departamento
de pessoal1 não raras vezes terá de resolver o problema de convencer a direcção de que
não se trata de nova fantasia ou processo para eliminar pretensões ao restabelecimento
da engrenagem formal tantas vezes considerado como o único requisito necessário para
um novo programa pessoal.

Os dirigentes que se decidiram a adoptar a gestão por integração e autocontrole alegam

que esta estratégia é das que requerem tempo. Nem as funções de cada um podem ser
definidas, nem o acordo mútuo quanto às responsa-bilidades de um cargo se consegue em
minutos, nem épossível determinar objectivos apropriados sem uma boa dose de discussão
. É bem mais rápido entregar a um subordinado uma descrição da sua situação na empresa
e dar-lhe conhecimento dos objectivos a alcançar no período que se segue. No entanto,
se a estratégia for compreendida como um meio de administrar que requer menos fiscalização
dos subordinados e se acompanha de um aumento da competência administrativa o gasto de
tempo será aceite como natural.

Esta maneira de proceder não acarreta nova série de obrigações além dos encargos
administrativos já existentes. Trata-se, acima de tudo, de uma maneira diferente de
desempenhar as responsabilidades existentes — de «orientar o negócio». Ainda não conheci
nenhum chefe de empresa que, tendo aplicado eficazmente esta estratégia de gestão, se
queixe do tempo que ela requer. Alguns dizem: «Se não é esta a missão primordial do
dirigente, qual será?
Uma crítica da apreciação do comportamento

Será elucidativo o contraste da estratégia de gestão mediante integração e autocontrole

com outra mais familiar, que utiliza apreciações do comportamento do pessoal. Não raras
vezes, a apreciação do comportamento é considerada, simplesmente, como uma técnica da
administração do pessoal, mas quando empregada com propósitos administrativos torna-se
parte da estratégia da gestão, sendo a lógica implícita neste caso que, a fim de
conseguir que os indivíduos orientem os seus esforços para objectivos organizacionais,
a direcção tem de lhes dizer qual o trabalho que lhes compete, apreciar a maneira como
o fazem e recompensá-los ou puni-los em conformidade. Esta estratégia varia em pormenor
de uma empresa para outra, mas, regra geral, inclui estes passos:

1. Descrição formal do cargo, preparada geralmente por grupos especializados, enunciando

as responsa-bilidades, determinando os limites da autoridade, e dando assim a cada
indivíduo uma ideia clara do trabalho que se espera dele.

2. Direcção e controle diários pelo superior nos limites da descrição formal do cargo
. O superior atribui tarefas, fiscaliza a maneira como são executadas e, naturalmente,
espera-se que reconheça umbom trabalho e faça a crítica das deficiências, corrija erros
e resolva as dificuldades do dia-a-dia.

3. Um sumário formal e periódico feito pelo superiorsobre o comportamento do subordinado,

usandoqualquer género de formulário padrão. Normalmente o texto comportará apreciações
da quantidade e da qualidade do trabalho do subordinado;as atitudes deste relativamente
ao seu trabalho e àempresa (lealdade, cooperação, etc.), característicasda personalidade,
como sejam as suas aptidões paraconviver com os colegas, a sua faculdade de julgar eas
suas reacções ao trabalho intensivo; enfim, apreciação geral do seu «potencial» e da
sua preparaçãopara a promoção.

4. Uma sessão em que o superior comunica as suasapreciações ao subordinado, debate com

ele as razões que as justificam e o aconselha sobre os aspectos em que precisa de se
aperfeiçoar.

5. A utilização subsequente da apreciação formal poroutros, na administração de ordenados,

promoções,programas de aperfeiçoamento de qualidades dechefia, etc.

Recorre-se a variações destas modalidades a fim de aperfeiçoar a objectividade das

apreciações do superior, aumentar o grau de comparação das apreciações entre diferentes
superiores e melhorar a subtileza da discriminação. Por exemplo, alguns planos utilizam
apreciações múltiplas obtidas, independentemente, de vários superiores ou gizadas em
reunião de grupo; outros utilizam o método da «escolha forçada», em que uma série de
apreciações absolutamente específicas são traduzidas em cômputos gerais (o superior
desconhece o peso das unidades individuais e presumivelmente ignora a maneira como
apreciou o subordinado até que os resultados sejam calculados). Em muitas empresas
existem programas para treinar superiores na organização de modalidades de apreciação
e na recomendação de técnicas.

Os programas de apreciação não se destinam unicamente a permitir um controle mais

sistemático dos subordinados; servem, igualmente, para controlar o comportamento dos
superiores. Por exemplo, parte-se do princípio que um programa de apreciação forçará o
 superior a encarar problemas de rendimento de trabalho deficiente e a resolvê-los, e
também a comunicar aos subordinados as suas apreciações acerca do seu comportamento,
etc.

Existe já batante experiência quanto à maneira como esta estratégia geral tende a
traduzir-se na prática. Em que medida satisfaz os fins que pretende alcançar? Vejamos.

A descrição de cargo

Em primeiro lugar, as descrições formais dos cargos põem ao dispor da direcção um quadro
bem arrumado da organização e a convicção tranquilizadora de que as pessoas sabem o que
se espera delas. Estabelecem cadeias formais de comando e delimitam a autoridade, de
modo que uns empregados não interfiram nas atribuições doutros. As descrições de cargo
são uma base para um esquema de classificação equitativa de ordenados desde que se
admita que, na melhor das hipóteses, apenas dão uma imagem aproximada da realidade. No
entanto, não constituem um sistema objectivo de indicar às pessoas o que devem fazer.
Na hierarquia administrativa, é duvidoso que qualquer cargo seja desempenhado de maneira
idêntica por dois funcionários, ou pelo mesmo funcionário durante muito tempo. Não só
as condições mudam, mas, de igual modo, muda a competência e as qualidades de cada um,
bem como a sua percepção de prioridades. As empresas utilizariam uma percentagem menor
do que a que utilizam hoje dos seus recursos humanos se os dirigentes se cingissem às
suas descrições de cargos de preferência a qualquer outro método.

Nos escalões médio e inferior, a direcção pouco utiliza as descrições de cargos.

Geralmente vêem-se por alto quando recebidas, a fim de verificar se coincidem com as
normas gerais ditadas pelo bom senso, e a seguir são arquivadas e esquecidas. Muitos
inquéritos revelam diferenças notáveis das interpretações de subordinados e superiores
no que respeita aos requisitos e às prioridades nos cargos daqueles. As descrições de
cargos não permitem frequentemente a clareza de compreensão que se espera.

As organizações que se esforçam realmente por utilizar descrições de cargos para efeitos
de controle (o funcionalismo público, por exemplo) acabam por deixar estabelecer-se
uma atitude administrativa, cujo propósito primordial é inutilizar o sistema. O
malabarismo com as descrições de cargo por chefes de serviço que pretendem levar por
diante uma ideia sua — contratar um indivíduo determinado que não tem as aptidões
precisas para o serviço que se lhe destina, fazer um ajuste de ordenado ou legitimar
uma promoção — é fenómeno corrente nessas organizações. Os bons sistemas tornam-se
frequentemente ineficazes devido a tais contramedidas.

Os grupos especializados no planeamento das organizações esforçam-se algumas vezes por

eliminar estas dificuldades, mediante uma tentativa de participação em que os empregados
são convidados individualmente a cooperar com eles contribuindo com os seus próprios
conhecimentos para a elaboração da descrição do cargo em causa. Se bem que este processo
atenue indiscutivelmente a resistência à ideia em geral, é duvidoso que o resultado
seja uma maior utilização dessas descrições de cargo para direcção e controle do
comportamento.

As dimensões de um cargo administrativo não podem ser definidas com exactidão para um
empregado determinado, numa série de circunstâncias determinada e em determinada ocasião.
Entre as variantes que influem na «forma» do cargo contam-se:
 1. A maneira como superiores, subordinados e colegas desempenham os serviços que
lhes competem. A posição de um director-adjunto responsável pelodepartamento de vendas
, por exemplo, será sensivelmente diferente consoante o director-geral da organização
tiver tido a maior parte da sua experiência nesse sector, ou na investigação ou na
produção.

2. As habilitações do indivíduo. Estas incluem a sua experiência e a sua competência,

que se modificam com o decorrer do tempo, levando-o a compenetrar-se de modo diferente
em relação aos requisitos da sua posição, e a executá-los diversamente.

3. Os interesses pessoais do indivíduo. Estes relacionam-se, mas não se identificam,

com as suas habilitações.

4. As noções do indivíduo quanto ao seu comportamento como chefe de serviço. A sua

posição variará segundo o grau em que delegar responsabilidades, por exemplo.

5. Os requisitos constantemente variáveis do meio exterior. Condições económicas,

características do mercado, circunstâncias políticas, condições de concorrência, e uma
infinidade doutras variantes exigem alterações do comportamento que se reflectem na
natureza do cargo.

Entretanto, é provável que a descrição formal do cargo continue a apresentar-se como o

rectângulo nas figuras. Mesmo quando se tentam manter actualizadas as descrições de
cargo e relacioná-las de perto com as ideias dos interessados quanto às suas
responsabilidades, as variações das dimensões autênticas do cargo raras vezes se tornam
perceptíveis.

Além de permitirem um meio de orientação na administração de ordenados e facilitarem

de certo modo a admissão e colocação do pessoal, as principais vantagens das descrições
de cargo são: (1) satisfazer as necessidades dos especialistas em organização quanto à
ordem e sistematização; (2) garantir à direcção que cada membro do pessoal dispõe de
um papel que lhe diz o que deve fazer. O perigo está em tanto uns como outros cometerem
o erro de se convencerem de que as descrições representam a realidade.

A apreciação: finalidade administrativa

Vejamos agora em que medida o próprio processo de apreciação conduz aos fins em vista.
Um destes fins é administrativo: os resultados da apreciação são utilizados para
atribuição de ordenados, promoção, transferência, descida de posto e despedimento.
Também neste caso surgem dificuldades.

Em primeiro lugar, o problema da variação nos critérios de diferentes juizes nunca foi
solucionado completa-mente, nem conseguimos eliminar os efeitos das inclinações e
preconceitos de quem faz apreciações. Estas variações entre juizes serão maiores ou
menores segundo o método particular de apreciação utilizado (quando implica apreciações
múltiplas, por exemplo) e o treino de quem julga, mas, em qualquer caso, são substanciais.
A resposta dada num formulário de apreciação à pergunta: «Como é que A se tem portado
?», é tanto função da bagagem psicológica do superior como da actuação do subordinado.
Se pegarmos nestes elementos bastante discutíveis e tentarmos utilizá-los para elaborar
discriminações significativas entre indivíduos, para efeitos de atribuição de ordenados
e promoções, poderemos apresentar um quadro interessante, mas que em pouco corresponde
à realidade.

Empregando processos relativamente simples e tomando um certo número de precauções

contra preconceitos e inclinações exageradas será provavelmente exacto dizer que poderemos
fazer a discriminação entre empregados notavelmente bons, satisfatórios e não satisfatórios.
No entanto, se tentarmos usar os resultados de apreciações para fazermos discriminações
muito mais elaboradas, estaremos, provavelmente, a iludir-nos a nós mesmos. A verdade
é que muitos planos de atribuição de ordenados e promoções utilizam resultados de
apreciação para fazerem discriminações consideràvelmente mais detalhadas do que a margem
de erro do juízo inicial.

O problema de apreciar o comportamento do pessoal com finalidades administrativas mais

se complica ainda com o facto de que toda e qualquer actuação de um indivíduo ser, em
grande parte, função da maneira como édirigido. Por exemplo, o empregado que trabalha
melhor quando tem uma certa liberdade de iniciativa poderá encontrar-se às ordens de
um superior habituado a fiscalizar de perto e pormenorizadamente. Nestas condições, as
medidas mais objectivas do seu comportamento proporcionarão melhor base para ajuizar
do seu chefe do que dele próprio!

Finalmente, é relativamente fácil provar como difere a maneira como os chefes de serviço
apreciam o trabalho dos seus subordinados conforme as suas apreciações se destinam ou
não a finalidades administrativas.

Uma empresa utilizou apreciações formais durante vários anos, simplesmente numa base
de consulta entre o superior e os seus subordinados. Os formulários de apreciação eram
conservados num arquivo central, mas subentendia-se que não seriam aproveitados para
qualquer finalidade administrativa.

Em resultado de certas modificações na direcção surgiu a preocupação de que havia

demasiado «peso morto» entre os dirigentes da empresa. Os serviços especializados
receberam instruções para rever os formulários de apreciação do arquivo central, a fim
de apurarem os membros do pessoal que, em determinado espaço de tempo, não tinham
revelado melhoria de rendimento digna de menção, e os chefes de serviço desses empregados
receberam instruções para tentarem modificar o seu comportamento ou despedi-los.
Anunciou-se, também, que as apreciações periódicas passariam a ser utilizadas com
finalidades administrativas.

A série de apreciações que se seguiu demonstrou uma revisão drástica em todo o

sentido. A maior parte dos «pesos mortos» desapareceu do papel, mas não da organização
. Deste modo, a tentativa da direcção para fazer um controle através das apreciações
provocou uma modificação, mas não precisamente aquela que se pretendia.

Seria razoável considerar que, de um modo geral, as apreciações de comportamento não

são um instrumento perfeito na administração de ordenados, promoções, transferências e
reformas. Qual será o seu valor sob o ponto de vista informativo? Serão um meio adequado
para dar a conhecer ao empregado a sua posição?
A apreciação: finalidade informativa

É característico dos seres humanos sentirem dificuldade em ouvir e aceitar críticas. É

possível que os juízos de carácter positivo sejam acatados de boa vontade, mas torna-se
bastante difícil comunicar apreciações críticas sem suscitar atitudes de defesa.

Temos um exemplo desta dificuldade em emitir apreciações num dilema corrente. Se o

superior tenta comunicar as suas críticas sob forma abstrata e em termos gerais, é muito
provável que lhe peçam para ser mais explícito, para citar exemplos. O subordinado sente
que os termos gerais não lhe oferecem base suficiente para corrigir o seu comportamento.
Por outro lado, se o superior tentar exprimir-se em termos de exemplos concretos, é
provável que venha a encontrar-se numa atitude defensiva, porque o subordinado tentará
demonstrar que hácircunstâncias atenuantes nos exemplos que tiver apresentado.

Ao tentar comunicar críticas a um subordinado, o superior verifica geralmente que a

eficiência da comunicação está na inversa da necessidade do subordinado em ouvi-la.
Quanto mais séria for a crítica, menor será a probabilidade da sua aceitação. Se o
superior insistir suficientemente, poderá acabar por levar um subordinado a acatar as
suas apreciações negativas, mas, quando isto sucede, virá frequentemente a concluir que
abalou seriamente as relações entre ambos, que o contacto para efeitos de apreciação,
que é uma oportunidade importante em que se tenta dar ao subordinado uma avaliação
bastante completa do seu valor, apresenta para este e para a organização inconvenientes
de monta: acentua a dependência do primeiro e suscita, portanto, com facilidade,
ansiedades e hostilidades latentes. As apreciações críticas feitas deste modo têm
bastante mais projecção do que sendo feitas relativamente a incidentes específicos nas
relações do dia-a-dia. As críticas do segundo tipo não ameaçam a pessoa em si como
sucede com as críticas de ordem mais geral comunicadas em relação com uma aprecriação
formal, e, por isso mesmo, são mais facilmente ouvidas e acatadas.

É de perguntar se os subordinados em geral querem ser realmente informados do juízo em

que são tidos. É certo que, quando interrogados, insistem, na sua grande maioria, em
que é esse efectivamente o seu empenho. Contudo, esta vontade expressa presta-se a
várias interpretações. Poderá significar, por exemplo, «Não sei se o meu chefe está
satisfeito com o meu trabalho, porque fala muito pouco do assunto, nas nossas relações
diárias. Parece-me que estou a portar-me bem, mas gostaria de saber se ele pensa como
eu». Isto não representa necessariamente empenho numa apreciação a sangue-frio, objectiva.
Poderá ser manifestação de ansiedade e de necessidade de tranquilização. Se, de facto
, o empregado está a trabalhar bem, e a apreciação implica somente críticas de somenos
importância, o contacto para apreciação poderásatisfazer essa necessidade. Se o empregado
não dá satisfação, o contacto acentuará a ansiedade e tornar-se-ámuito difícil que ele
reaja de acordo com a realidade.

A vontade expressa de saber a sua verdadeira situação na empresa poderá significar,

para outro empregado: «Sei que em certos aspectos o rendimento do meu txaba-lho é
relativamente baixo, mas espero que o meu chefe não tenha dado por isso. Bem gostaria
de ter a certeza de que assim é». E poderá significar, também: «Sei que estou a desempenhar
o meu trabalho de maneira notável, e gostaria que o meu chefe o reconhecesse devidamente.
Não parece apreciar-me como deveria».

Esta atitude, e muitas outras, são consequência natural da situação em que a

responsabilidade de apreciação cabe, não ao próprio empregado, mas ao respectivo chefe
. Se a estratégia administrativa acentua esta dependência, a bem dizer infantil, esta
confiança de menino de escola na informação do professor, não será para admirar que as
reacções a uma apreciação objectiva pequem, algumas vezes, por falta de maturidade.

Resta ainda outro aspecto do contacto, para apreciação, como meio de comunicação. Desde
que a maior parte das apreciações implicam uma estimativa, feita pelo superior, de
atitudes e características pessoais, além do comportamento objectivo, a situação contém
um convite inerente à invasão da personalidade do subordinado. Porque reconhecem o
melindre da situação, muitas direcções aconselham o superior a utilizar a entrevista,
neste caso, com o propósito de «dar conselhos».

É lícito afirmar categoricamente que raros chefes de serviço têm a competência necessária
para praticarem psi-coterapia. Além disso, a situação da entrevista para efeitos de
apreciação, em que o superior desempenha O papel de juiz, é a menos propícia para dar
conselhos. As relações eficientes no capítulo dos conselhos são aquelas em que o
conselheiro é par*e neutra, que não critica nern elogia e se empenha exclusivamente em
promover a saúde e o bem-estar do cliente. Tentar dar conselhos numa entrevista formal
para efeitos de apreciação é uma ilusão tão grande como seria tentar subornar a vítima
durante um assalto à mão armada. Um chefe de serviço, quando emite juízos a respeito
de um subordinado, sugere que este precisa de modificar o seu comportamento em certos
aspectos, e, evidentemente, um e outro pensam que o superior pode aplicar medidas
correctivas ao subordinado se este não se modificar. Sem dúvida, a situação não é
favorável a dar conselhos que sejam ouvidos, muito embora o superior tenha conhecimentos
profundos de psicoterapia. O papel de juiz e o papel de conselheiro são incompatíveis.

A apreciação: finalidade de motivação

Por último, atentemos na finalidade de motivação da apreciação. A ideia ditada pelo bom
senso é que, indicando a um indivíduo o ponto em que está a fraquejar, proporciona-se-lhe
motivação eficiente para se modificar. Mas o certo é que não reagirá assim, excepto no
caso de aceitar o juízo negativo e concordar com ele. Já vimos que esta possibilidade
é bastante pouco provável. Façamos o contraste entre a situação em que um subordinado
aprecia o seu próprio comportamento relativamente a objectivos específicos que se
empenhou em alcançar háuns meses atrás e a situação em que ouve o superior fazendo a
apreciação do seu comportamento em comparação com os seus próprios métodos e objectivos.
No último caso, o ambiente é propício à racionalização, àdefensiva, â incapacidade de
compreender, às reacções no sentido de que o superior está a ser injusto ou arbitrário.
Estas condições não conduzem a uma motivação autêntica.

A apreciação semestral ou anual não é estimulante particularmente eficiente para a

aprendizagem por outro motivo: acarreta um efeito de retroacção (feed-back) quanto ao
comportamento numa época distante do acontecimento. É certo que as pessoas aprendem e
modificam-se como resultado de retroacção. Efictivamente, é a única maneira de aprenderem.
No entanto, o mais eficiente das retroacções ocorre imediatamente depois do acontecimento.
O subordinado poderá aprender muito com uma falta, ou com uma quebra de comportamento
determinada, desde que seja analisada quando todas as provas estão ainda presentes.
Três ou quatro meses mais tarde, será pequena a probabilidade de a experiência vir a
ter resultados eficientes. E mais pequena ainda será se as críticas generalizadas do
superior envolverem diversos incidentes escalonados por um período de meses.
Enfim, a experiência diz-nos que os chefes de serviço têm tendência para resistir e
escusar-se à tarefa de procederem a apreciações formais, e sobretudo a promoverem
entrevistas para efeitos de apreciação, quando hánecessidade de fazer juízos críticos.
De certo modo a tarefa é espinhosa. São muitos os chefes de serviço que reconhecem as
dificuldades já apontadas e a sua resistência deve-se à falta de confiança em todos
estes processos. Sejam quais forem as razões, é improvável que um superior desempenhe
um papel que lhe desagrade de forma a motivar e encorajar o subordinado a tornar-se
mais eficiente. Afigura-se-nos, mais uma vez, que um meio de controle — no caso presente,
controle do superior —, mediante o processo da apreciação formal e da entrevista, não
é apropriado. Não representa adaptação adequada ànatureza humana.

Será de recordar que muitos chefes de serviço, norteados por concepções como as da
Teoria Y, inventaram adaptações dos processos de apreciação convencionais que evitam
um certo número das dificuldades apontadas anteriormente.

Citaremos como exemplo uma dessas adaptações, simples e relativamente eficaz. O chefe
dos serviços técnicos numa grande organização fabril, que tem um programa de apreciação
típico, distribui cópias do formulário de apreciação aos seus subordinados, todos os
semestres, com este comentário: «Por que não havia de ser V. a preencher este papel,
baseando-se no conhecimento que tem do seu próprio comportamento nestes últimos meses?
Pela minha parte, preencherei outro exemplar a seu respeito. Se estivermos de acordo,
não teremos que nos preocupar muito com a entrevista para efeitos de apreciação. Se
não estivermos de acordo, poderemos conversar sobre a maneira de eliminar as nossas
diferenças de opinião».

É evidente que esta «habilidade», nas mãos de um praticante da Teoria X, seria uma arma
verdadeiramente devastadora! Empregada por este homem, à luz da sua filosofia de gestão,
constitui uma contramedida bastante eficiente ao impacto da engrenagem da apreciação
tal como é utilizada na empresa a que pertence.

As concepções teóricas conduzem muito naturalmente a dizer ao pessoal o que é que deve
fazer, a ajuizar do seu comportamento, a recompensá-lo ou puni-lo, e ao emprego de
processos como os usados na apreciação do comportamento. O facto de esses processos
terem um resultado relativamente positivo deverá certamente ser lançado no activo das
possibilidades de adaptação dos seres humanos. O ponto que mais interessa, no entanto,
é que a estratégia de gestão em que se inspirar não é especialmente apropriada para
controlar o comportamento humano no âmbito da indústria dos nossos dias. Sem dúvida, a
estratégia da gestão, mediante integração e autocontrole, é mais aconselhável para
adultos inteligentes e tem maiores probabilidades de conduzir ao desenvolvimento,
aprendizagem e comportamento aperfeiçoados.
A atribuição de ordenados e promoções

Não será de admirar se, chegado a esta altura, o leitor fizer esta pergunta: «Está tudo
muito certo, mas o que nos diz dos problemas práticos relacionados com a atribuição de
ordenados e promoções? É muito bonito eliminar os formalismos e incitar os chefes de
empresa a evitarem a tarefa espinhosa de formarem juízos a respeito dos seus subordinados.
Mas como deverão ser tomadas as decisões necessárias relativamente a problemas,
transferências, despedimentos? Como é que decidiremos quem merece aumento de ordenado
ou uma gratificação, e por que valor? Auto-apreciação significará autodetermina, ao
quanto a proventos e colocação?

Estas perguntas são legítimas. Para que tenham respostas, parciais pelo menos, será
necessário examinar o método convencional de atribuição de ordenados e salários e de
promoção e colocação.

Atribuição de ordenados e salários

No espírito da Teoria X, a competência para atribuir ou retirar recompensas económicas

é o meio essencial pelo qual quem dirige a empresa exerce a autoridade na indústria.
O dinheiro é considerado como o principal motivador do comportamento humano no âmbito
organizacional. O dinheiro é um meio de satisfazer muitas necessidades. Esta circunstância
permite a quem dirige a empresa servir-se do dinheiro para conseguir aceitação de
direcção e controle. O contrato de trabalho é considerado como um acordo para aceitar
direcção em troca de compensações económicas.

Como vimos, a existência de uma situação de emprego integral, o nível de vida relativamente
elevado, a mobilidade considerável da população e a presença de várias formas de
legislação social tendem a atenuar um tanto, hoje em dia, o grau de dependência dos
empregados. O dinheiro é essencial para satisfazer muitas necessidades, mas o indivíduo
está hoje menos dependente de um sóchefe do que no passado.

Mas a pergunta mais importante é esta: quanto dinheiro é necessário para tornar efectivo
o contrato de trabalho? Evidentemente, a questão é relativa de vários pontos de vista.
A quantidade de dinheiro necessária é, em primeiro lugar, relativa à concorrência do
mercado do trabalho e às condições económicas em geral, incluindo o custo de vida, o
sistema de contribuições e impostos, etc. Em segundo lugar é relativa à importância do
emprego em causa na hierarquia dos empregos da organização. Em terceiro lugar, é
relativa à contribuição do indivíduo, porque a «produtividade» dos indivíduos no mesmo
trabalho é variável.

Estabelecimento da estrutura dos ordenados e salários. Duas considerações primordiais

determinam a natureza da política e da prática da gestão no que respeita à atribuição
de ordenados e salários. A primeira consideração é de equidade: a soma de dinheiro
atribuída é considerada justa em relação ao mercado, às condições económicas, à importância
do emprego e à contribuição do indivíduo? Se não é, o indivíduo não aceitará o emprego
proposto ou, tendo-o aceitado, não o desempenhará satisfatoriamente (limitará o seu
rendimento, tornar-se-à indiferente ou mesmo hostil aos objectivos da organização,
enveredará por contramedidas que serão outros tantos obstáculos às tentativas da gestão
para orientar e controlar o seu comportamento).
A segunda consideração é a de incentivo (no sentido mais lato, incluindo todos os tipos
de recompensas económicas): o recurso a incrementos diferenciais em dinheiro, com vista
a incrementos diferenciais em actividade. Considera-se, regra geral, que mais dinheiro
terá por resultado maior actividade.

Neste campo da atribuição de ordenados e salários, insiste-se muito na noção de medida

, porque se admite que a determinação sistemática de recompensas ecormicas é mais
equitativa do que a baseada em decisões arbitrárias, considerações pessoais, pressão e
opinião individual. Os argumentos, as divergências e as contramedidas são atenuados
na proporção em que as recompensas económicas podem ser determinadas por métodos
impessoais e objectivos. A noção de medida é, portanto, a chave da equidade na atribuição
de recompensas económicas.

O êxito de quem dirige em proceder com equidade mediante o uso da noção de medida varia
segundo a natureza dos problemas em causa. Na determinação de escalões gerais de ordenados
e salários relativos a condições
económicas, deparamos com alguns problemas difíceis, que são atenuados, mas não resolvidos,
por processos sistemáticos. Estudos do mercado, índices do custo de vida, e políticas
como a que consiste em proporcionar vantagens económicas «iguais ou melhores do que a
média»aumentam, evidentemente, o grau de aceitação. No entanto, questões como a do
«saber pagar» da empresa e «da justa parte nos lucros da empresa» atribuída aos empregados
não se prestam à determinação por fórmulas. O que na realidade determina um critério
de medida éafinal o ajuste contratual individual ou colectivo.
Dentro da organização, a determinação de ordenados e salários diferenciados para cargos
particulares faz-se hoje, regra geral, mediante planos de classificação de ordenados e
salários que se baseiam em tentativas sistemáticas para medir a importância dos cargos
em causa. Os dirigentes têm sido razoavelmente bem sucedidos neste capítulo. Existem,
no entanto, algumas faltas de equidade que parece não haver possibilidade de eliminar
com os métodos actuais de classificação. Por exemplo, a diferença entre os salários dos
trabalhadores dos escalões mais altos e os dos escalões mais baixos dos contramestres
é fonte constante de conflitos. Torna-se difícil classificar certos cargos, como o do
investigador científico ou o do dirigente de alto nível. Por vezes, as condições do
mercado suscitam faltas de equidade intransponíveis (a inflação corrente do preço do
mercado para técnicos com cursos superiores afecta fortemente a estrutura dos ordenados)
.

De um modo geral, porém, verifica-se a possibilidade de conseguir uma equidade razoável

mediante planos de avaliação dos cargos e classificação dos ordenados. Tornou-se evidente
que as tentativas para se chegar a uma avaliação mais justa nesta ordem de ideias não
são grandemente compensadoras. Os especialistas apaixonam-se tanto pelas complicações
da própria estimativa que os planos tendem a tornar-se ininteligíveis, ao mesmo tempo
que se levantam suspeitas quanto à sua eficácia. A equidade articula-se na aceitação,
e os planos de classificação relativamente simples parecem ser aceites mais prontamente
do que alguns dos mais complicadamente «científicos».

A recompensa das diferenças individuais de produtividade. Os problemas mais difíceis

na atribuição dos ordenados e salários levantam-se quando atentamos na estimativa das
contribuições individuais dentro do quadro geral dos níveis de ordenados e da classificação
dos ordenados e salários. São substanciais as variações do rendimento dos indivíduos
em qualquer cargo, e os dirigentes procuram constantemente rneios de relacionar as
recompensas económicas com essas variações. Evidentemente, a maior preocupação é a
motivação, mas esta encontra-se inextricàvelmente emaranhada com problemas de equidade
.

O sector do incentivo dos salários apresenta-nos aspectos instrutivos se estivermos

dispostos a vê-los. Têm-se empregado os maiores esforços e talento para se fazer uma
estimativa correcta do rendimento de cada trabalhador a fim de se lhe atribuir a merecida
recompensa económica. No entanto, os planos de incentivo individual nunca proporcionaram
a motivação que logicamente seria de esperar. Os problemas de equidade atormentam
constantemente os dirigentes, e os encargos decorrentes dos esforços para os atenuar
são de tal maneira elevados que muitos têm abandonado os planos de incentivo, dando
preferência à avaliação do trabalho diário. Até hoje, não foi possível chegar a conclusões
concretas quanto ao sistema mais apropriado, mas é evidente que os ganhos para a
organização com os planos de incentivo individual são modestos, mesmo nas condições
mais propícias.

Para os empregados que recebem ordenados (incluindo os dirigentes) os planos de avaliação

dos méritos substituem os planos de incentivo como método de proporcionar recompensas
económicas diferenciadas por contribuições individuais. Neste caso, a medição torna-se
ainda mais difícil. Excepto no número limitado de casos em que podem ser utilizadas
estimativas directas de lucros e perdas, o critério da contribuição individual é incerto.

As tentativas sistemáticas mais cuidadosamente elaboradas de estimativa da contribuição

individual (e são escassas e pouco frequentes!) baseiam-se geralmente em médias ou
classificações subjectivas do rendimento em geral. Depois, estas classificações são
relacionadas com características específicas do rendimento que permitem elementos de
apreciação, e elabora-se uma média, utilizando os elementos que melhor se relacionam
com a classificação de ordem geral. As correlações raras vezes permitem ter em conta
mais de metade da variação no rendimento, mesmo quando se combinam muitos elementos.
Por outro lado, mesmo quando as correlações são de nível elevado, são correlações com
um critério de rendimento que em si é subjectivo (a classificação original).

São raros os planos de avaliação dos méritos que tentam sequer alcançar este grau de
precisão científica. Normalmente a estimativa constitui uma série de variáveis que são
simplesmente supostas, sem qualquer teste que permita a correlação com a contribuição
em geral para a empresa. São apreciadas pelo superior do indivíduo, pesadas (ou não)
consoante regras arbitrárias e combinadas de maneira a dar uma «medida» geral do
rendimento. O exame elementar da maior parte destes planos basta para levantar sérias
dúvidas quanto à sua validade.

A título de exemplo, consideremos uma apreciação que inclui um factor de «lealdade».

Embora seja provavelmente exacto que a deslealdade activa está correlacionada negativamente
com a contribuição para a empresa, será de concluir que a lealdade máxima representa
uma contribuição positiva! Não será possível que o indivíduo cegamente leal nunca chegue
a aperceber-se sequer das políticas, ou práticas, ou decisões deficientes e necessitando
grandemente de correcção? Dará a direcção maior valor ao indivíduo que coloca a lealdade
à organização acima da lealdade aos seus próprios princípios mais elevados?

Verificam-se suposições identicamente ingénuas quando, por exemplo, «qualidade» e

«controle dos custos» são apreciados como factores independentes, sem a noção de que,
de certo modo, são recíprocos.

Os problemas da apreciação dos méritos acompanham-se doutra consideração, nomeadamente

a política muito frequente do segredo estrito quanto aos ordenados administrativos
individuais. A equidade — isto é, a aceitação da justiça das decisões — não pode
basear-se unicamente na confiança num sistema de medida. Baseia-se igualmente no
sentimento que advém da equidade com que o sistema é aplicado. Mas chegamos assim a uma
situação em que o próprio plano é geralmente objecto de sérias dúvidas quanto à justeza
da medição aplicada e surge um requisito adicional de sigilo quanto aos resultados da
sua aplicação.

Temos ainda, como complicação final, que os planos de apreciação de méritos são empregados
para efeito de diferenciações não substanciais, mas mínimas, entre indivíduos. Um poderá
receber um aumento de 3 %, outro de 6 %, outro de 10 %. Como já dissemos, é possível
que o erro provável de avaliação da maior parte dos planos de apreciação seja várias
vezes maior que as diferenciações feitas na sua aplicação. Talvez seja igualmente justo
que a direcção se esforce por guardar sigilo quanto aos resultados da aplicação destes
planos!

À luz destas considerações, permitam-nos um certo número de perguntas: havendo uma

estrutura adequada de ordenados-base, será realmente provável que pequenos incrementos
de salário permitam motivação autêntica para aumento de esforços? Na base das nossas
considerações anteriores sobre a motivação, é provável que estes tipos de recompensas
económicas limitadas tenham apenas uma parte do valor incentivo que teriam as oportunidades
de maior satisfação das necessidades sociais, do ego e da auto-realização. Com a estrutura
actual dos impostos sobre o rendimento, qual será o verdadeiro significado, do ponto
de vista motivação, de um aumento de salário da ordem de 5 ou mesmo 10 %, para um
indivíduo que ganha 15000 ou 20000 dólares por ano? Será possível que as noções da
Teoria X tenham levado a confiar no menos apropriado entre os vários métodos de influência?
Evidentemente, a direcção tem autoridade para proporcionar ou retirar incrementos de
salários, ao passo que apenas está apta a criar condições (ou a falhar neste ponto) que
permitam aos indivíduos alcançar a satisfação das suas necessidades mais elevadas.
Contudo, não será de pensar que a ênfase no princípio de integração, em contraste com
o controle autoritário de incrementos relativamente pequenos de recompensas económicas
, merece ser considerada?

Conclusão. São estas as conclusões que me parecem razoáveis no que respeita à atribuição
de ordenados:

1. Os problemas de equidade em relação com as recompensas económicas podem ser

solucionados razoavelmente mediante o estudo sistemático do mercado, a consideração do
custo de vida, políticas tais como a de pagar salários «iguais ou melhoresdo que a
média», planos bem gizados de classificação dos cargos e de contratos colectivos e
individuais. Deste modo, o indivíduo poderá ter agarantia de um nível geral de
recompensas económicas que aceitará como justas.

2. Os problemas de motivação serão resolvidos, porum lado, mediante a atribuição de

recompensas equitativas sob a forma de ordenados-base e, por outro lado, proporcionando
oportunidades para alcançar a satisfação de necessidades do nível mais elevado mediante
esforços orientados para os objectivos da organização (o princípio de integração).

3. São conformes com a realidade quatro categoriasde incrementos de recompensas

económicas acima
dos ordenados-base:

a. Os que podem ser relacionados directamente com critérios objectivos de rendimento,

como lucros e perdas. Serão necessariamente limitados a poucos indivíduos na população
total da empresa se forem administrados numa base individual. Além disso, potencialmente,
serão suficientemente elevados para terem autêntico valor de motivação.

b. Os que são atribuídos como incrementos de «tempo de serviço» recebidos automaticamente

a certos intervalos, desde que o rendimento não se torne insatisfatório. Estes incrementos
serão pequenos, e terão como valor essencial a persistência da equidade (partindo-se
do princípio de que o tempo de permanência num cargo aumenta de certo modo a competência
e a contribuição prestada).

c. Acréscimos por mérito dados à pequena proporção de indivíduos numa classificação de

salários determinada, cujo rendimento é francamente notável. Neste caso serão
necessáriasgrandes diferenciações de rendimento em que oerro provável da estimativa
será pequeno, e implicarão incrementos de salário suficientementeelevados para terem
valor autêntico de motivação.

d. Recompensas em grupo, péla realização, no âmbito de um departamento, de uma

divisão ou da empresa em geral, de resultados económicos objectivamente calculáveis.
Seriam partilhadas pelo grupo em termos de uma percentagem igual do ordenado-base
(O Plano Scanlon, que exporemos no Capítulo VIII, utiliza este métodode motivar o
rendimento).

4. Os programas convencionais destinados a proporcionar a numerosos indivíduos aumentos

de salário por mérito, diferenciados e relativamente pequenos, à luz da nossa competência
actual para apreciar as contribuições dos dirigentes relativamente à organização, não
correspondem grandemente à realidade. A ausência de critérios de rendimento objectivos
e os problemas decorrentes da estimativa são de tal ordena que a equidade não é possível
através destes métodos. Por outro lado há motivos para se duvidar de que estas recompensas
tenham muito valor de motivação relativamente a outras oportunidades que podem ser
proporcionadas mediante aplicações do princípio de integração (1).

Assim, temos a resposta à pergunta, relativa à atribuição de salários, feita no começo

deste capítulo: Para atribuir recompensas económicas, o superior não precisa de formular
os juízos em que temos por hábito confiar (excepto, possivelmente, em relação a um
pequeno grupo de indivíduos cujo comportamento sobressai do corrente). Para alguns
leitores, estas conclusões poderão parecer derrotista.

(1) O estudo de Herzberg, Mausner e Snyderman, a que nos referimos anteriormente, apoia
a conclusão a que chegamos neste parágrafo. Notam os AÃ. que quando o ordenado era
factor de insatisfação, estava associado à «falta de equidade do sistema de ordenados
dentro da empresa, referindo-se quase sempre esta atitude mais a aumentos de ordenado
do que a níveis absolutos. O que estava em causa era o sistema de atribuição de ordenados,
um sistema em que os aumentos eram conseguidos à custa de grande esforço, ou aprovados
demasiado tarde, ou em que as diferenciações entre empregados recém-contratados e
empregados com anos de experiência no cargo eram demasiado pequenas». Por outro lado,
os aumentos de ordenado eram motivo de satisfação nomeadamente quando acompanhavam bons
desempenhos de cargos. E os AÃ. afirmam: «Seria de concluir que, como factor de atitudes
no âmbito do trabalho, o ordenado tem maior potencial para suscitar a insatisfação do
que a satisfação no desempenho de um cargo». Herzberg, Mausner, e Snyderman. The
Motivation to Work, pp. 82-83.

Assim serão, se nos colocarmos no âmbito da Teoria X. Do ponto de vista da Teoria Y,

sugerem, muito simplesmente, que temos confiado em métodos de controle não apropriados
. Os planos convencionais para atribuição de ordenados, baseados no mérito, não representam
uma adaptação adequada às condições que se nos deparam. A alternativa consiste em
encontrar outros meios de motivar pessoas. A gestão mediante integração e autocontrole
oferece-nos um desses métodos.

Esta conclusão não implica que as recompensas económicas sejam destituídas de valor. A
implicação é que uma estrutura de ordenados justa proporciona as melhores recompensas
económicas, mas que os nossos esforços para conseguir maior «produtividade», mediante
o emprego de pequenos incrementos de recompensas económicas dentro dessa mesma estrutura,
não têm sido particularmente eficientes.

A atribuição de promoções e colocações

Infelizmente, não parece possível solucionar os problemas levantados pela promoção

eliminando a necessidade de juízos subjectivos dos subordinados pelos seus superiores.
Além disso, a par das considerações de equidade e motivação, há, neste caso, que
considerar as qualificações. Que experiência e treino, que grau de competência e perícia
requer um cargo determinado, e como poderemos decidir qual candidato entre outros é o
mais qualificado para o desempenhar?

Seduz-nos a ideia de que estes problemas poderiam ser resolvidos se conseguíssemos

desenvolver métodos adequados para medir (1) cargos e (2) qualificações individuais (em
contraste com contribuições individuais para a empresa). Tem-se dedicado e continua a
dedicar-se muito tempo e energia tentando atingir esta finalidade. São muitos os
especialistas nestes assuntos que sonham com um sistema que comportaria uma série de
cartões perfurados indicando circunstanciadamente os requisitos de cada cargo, e outra
série com as qualificações de cada membro da organização. Bastaria então um processo
mecânico de ajuste. No entanto, como no caso da apreciação de méritos, os obstáculos
são enormes.

No capítulo anterior já fizemos o reparo de que os cargos — principalmente os cargos

directivos — não constituem receptáculos fixos cujas dimensões pormenorizadas possam
ser medidas. Estão encaixados em complexas relações organizacionais e externas, que se
modificam sensivelmente com o tempo. Além disso, é simplesmente inexacto que um e
apenas um padrão de qualificações do candidato garantirá o melhor desempenho de um cargo
determinado. As variações das habilitações pessoais terão como resultado que o cargo
seja desempenhado diferentemente, mas diversos destes padrões poderiam conduzir a
resultados equivalentes no que respeita ac alcance dos objectivos da organização.

Os teóricos da organização convencional dão geralmente grande relevo à necessidade de

definir um cargo e colocar nele o indivíduo que melhor se ajustar. Empenham-se em evitar
«uma cavilha quadrada num orifício redondo». Esta ideia poderá ter o mérito da simplicidade
lógica, mas a circunstância desta regra ser tão raramente seguida na prática deveria
fazer-nos compreender que o problema é consideràvelmente mais complexo. Por outro lado
, o princípio de integração contradiz positivamente a noção de que o indivíduo tem de
ser adaptado e moldado aos requisitos da organização.

Além disso, embora se registem progressos, ainda estamos muito longe de saber sequer
quais devem ser as habilitações capazes de garantir êxito directivo na maioria dos
cargos, sem falarmos já da possibilidade de as apreciarmos. Finalmente, desde que
características de personalidade e factores de ajuste emocional são considerados tão
importantes como factores de experiência, treino, perícia e capacidade intelectual,
temos de encarar o problema de ética a que nos referimos sucintamente no Capítulo I.
Levanta-se realmente a questão da ética do emprego de dados particulares e pessoais (em
contraste com os dados «públicos» sobre actuação, aperfeiçoamento educacional, etc.),
para atribuir promoções e colocações.

Evidentemente, o sonho de um ajuste mecânico de características de cargos e habilitações

pessoais tem possibilidades muito limitadas. No futuro previsível, os juízos de género
subjectivo dos dirigentes desempenharão papel de relevo na atribuição de promoções e
colocações.

O papel da avaliação. Grupos de investigações, em várias empresas, têm desenvolvido

métodos de estimativa para a selecção e promoção aplicados a um número limitado de
posições, que têm sido muito úteis aos dirigentes. Torna-se necessário, neste caso, um
processo bastante complicado para cada posição, e, por isso, o método apenas tem
vantagem onde existe necessidade constante de elevado número de candidatos. Não se
presta a situações em que a substituição num cargo determinado épouco frequente ou
pequeno o número dos candidatos.

O sistema implica a determinação por meios estatísticos de elevado número de «dados»

(aspectos de experiência, atitude, competência, personalidade), que permitem a
discriminação entre os indivíduos que presentemente desempenham os cargos e são catalogados
pelos dirigentes na base do valor global para a empresa. Estes dados são combinados num
teste (com pesos determinados pelo seu valor discriminativo) a seguir utilizado para a
selecção dos candidatos.

Há provas de que este método é susceptível de melhorar materialmente as práticas de

selecção e promoção, desde que:

1. A direcção se entregue a fundo a um estudo que permita o aperfeiçoamento dos testes

(adquirindo por este meio uma verdadeira compreensão, tanto dos valores como das
limitações do método).

2. Os testes sejam utilizados como auxiliares da selecção, e não como base única de
apreciação (é fácil conseguir a aprovação verbal deste princípio, mas é difícil mante-la
na prática, porque a tendência é para confiar nos resultados dos testes. Esta é umadas
razões por que a participação dos dirigentes nesse estudo tem muita importância).

3. Não se modifique a noção de desempenho «bom»e «deficiente». (Uma vez que todo o
método assenta na apreciação original dos candidatos pelos dirigentes, os testes fazem
a discriminação unicamente em termos deste critério. Se os requisitos do cargo se
modificarem, ou os dirigentes mudarem de ideias sobre aquilo que constitui um desempenho
«bom»,os testes tornar-se-ão inúteis, sendo necessário recomeçar o estudo.)

Este sistema de investigação, bastante complexo, não elimina a apreciação dos dirigentes
na atribuição de promoções e colocações. No entanto, o uso de normas e testes uniformizados
(sem tais métodos «por medida»), como base de selecção para o desempenho de cargos
directivos complexos, tornou-se bastante corrente. Muitas firmas comerciais oferecem
serviços deste género. O menos que poderemos dizer é que a evidência da validade destes
métodos é duvidosa. (Mais uma razão para atentarmos na ética das práticas directivas
neste sector. É provável que o dirigente sinta uma certa responsabilidade ao fazer
juízos subjectivos que se reflectem na carreira de um semelhante. Quase todos nós
hesitamos um tanto quando se trata de «fazer as vezes de Deus». No entanto, desde que
haja possibilidade de assentar a decisão numa determinação «científica», torna-se
demasiado fácil alijar essa responsabilidade.)

Quer se empreguem testes ou não, há garantias sobre a concepção dos métodos susceptíveis
de contribuir para melhorar a validade dos juízos dos dirigentes e que contribuirão
para proteger o indivíduo contra as consequências de preconceitos, apreciações deficientes
e outros factores. Contam-se entre as melhores dessas garantias os métodos de utilização
de apreciações de grupo, desde que sejam elaborados cuidadosamente.

O papel do indivíduo. A maior modificação que se torna necessário introduzir nas práticas
habituais no que respeita a promoções e colocações — se quisermos utilizar o princípio
de integração — talvez seja a da relação do «candidato» para com o processo utilizado
. Hoje em dia o candidato tende a ser um peão no tabuleiro de xadrez da organização.
Não raras vezes se fazem planos relativamente à sua carreira, que podem exercer efeitos
profundos nas suas finalidades e necessidades mais importantes. No entanto, é muito
provável que não tenha voz nesses planos e os ignore por completo até à decisão definitiva.
Por outro lado, as necessidades da organização têm uma prioridade que a bem dizer quase
não permite consideração pelas necessidades do «candidato». Quando as suas finalidades
e necessidades merecem alguma consideração, é muito provável que seja no sentido
paternalista de decidir «o que é que lhe convém».

O assistente de um chefe de serviços técnicos, de trinta e oito anos, numa organização

importante, há anos que desejava adquirir experiência num sector da 'line'. Manifestou
grande interesse por um cargo em que pudesse dispor de autonomia razoável e ser apreciado
pela conta de «perdas e lucros». Evidenciou bastante competência administrativa nos
vários cargos técnicos desempenhados. É considerado pelos superiores como excepcional
e candidato provável ao lugar de director dos serviços técnicos.

Numa troca de impressões com um chefe de serviço dois escalões acima, que teve interesse
e influência na sua carreira, inquiri se alguma vez tinham pensado nele para um cargo
da 'line'. A resposta foi categórica: «De maneira nenhuma! O forte dele é a técnica».

O princípio de integração requer participação activa e responsável ao indivíduo nas

decisões que influem na sua carreira. Por muito radical que possa ser, por muito pouco
exigível que possa parecer à luz da prática tradicional, esta participação torna-se
indispensável para criarmos condições que permitam ao indivíduo alcançar os seus próprios
objectivos da maneira mais satisfatória dirigindo os seus esforços para objectivos
organizacionais. Nenhuma dose de evidência científica quanto às suas habilitações,
nenhuma garantia de juízos sãos e isentos de preconceitos, nenhuma racionalização quanto
ao desapontamento de candidatos infelizes, poderá justificar a exclusão do indivíduo
de um processo que se reveste para ele de tanta importância.

Poder-se-á começar por sessões para o estabelecimento de objectivos. Neste âmbito, é

possível discutir os interesses do indivíduo quanto à sua carreira, considerar as
experiências e treino indispensáveis, os géneros de oportunidades que seriam mais
vantajosas, o escalonamento no tempo. Aqui também será possível discutir considerações
de ordem pessoal que afectem o empenho que possa ter em ser transferido do cargo actual
ou em continuar a desempenhá-lo.

Há anos que urra empresa adoptou o sistema de perguntar periodicamente a cada dirigente:
«Está candidato a outro cargo? Se a resposta épositiva, fica considerado disponível
para qualquer vaga que possa interessá-lo. Se negativa, é excluído de tal eventualidade,
sem que isso o prejudique. Evidentemente, ser-lhe-á feita a mesma pergunta dentro de
um ano ou dois, e é possível que, então, a sua opinião seja diferente. De qualquer modo,
a decisão parte dele.

Os dados respeitantes aos interesses do indivíduo, àsua experiência e às suas próprias

capacidades, avaliadas por testes, podem ser incluídos, com o seu inteiro conhecimento
e aprovação, no ficheiro central do pessoal, para possível referência à medida que se
abrirem vagas. Os resultados de testes de personalidade e exames médicos, desde que se
mantenham confidenciais entre o psicólogo e o interessado, podem constituir uma base
para planear a sua carreira e decidir se lhe interessa candidatar-se a determinadas
vagas.

Algumas empresas adoptam processos que habilitam os indivíduos a apresentar os seus

nomes como candidatos a determinadas vagas — o que permite ao indivíduo assumir um
papel de responsabilidade relativamente ao desenvolvimento da sua própria carreira.
Naturalmente, esta situação levanta problemas, mas é sempre possível encontrar um meio
termo entre as práticas administrativas que tratam os indivíduos como um peão de xadrez
e as existentes, por vezes, ao nível do trabalhador, que implicam uma autêntica «licitação»
de empregos.

No contexto de gestão mediante integração e autocontrole, tanto o superior como o

subordinado podem apresentar dados para atribuição de promoções. Se as apreciações do
superior divergirem acentuadamente dps expostas na auto-apreciação do subordinado, será
necessária uma discussão para aproximação dos pontos de vista. Mas há motivos para
esperar que estas diferenças de opinião sejam habitualmente harmonizadas numa série de
trocas de impressões sobre definição de objectivos e auto-apreciação.

Quando eu era presidente do Antioch College, elaborámos um processo de revisão pelo

qual toda a decisão relativa a promoções que eu tomasse e fosse considerada injusta
pelo membro da faculdade em causa poderia ser submetida a um conselho da faculdade para
apreciação e decisão final. Não pertencendo eu ao conselho de revisão, isto significava
que a minha decisão poderia ser anulada.

Durante os quatro anos aproximadamente que o sistema vigorou, apenas dois casos foram
remetidos ao conselho de revisão. Num deles, a minha decisão foi apoiada, noutro rejeitada.
Entendi que este mecanismo constituía valioso elemento de fiscalização da falibilidade
dos juízos administrativos; por muito curioso que pareça, a decisão rejeitada contribuiu
mais para reforçar do que para enfraquecer a minha posição na faculdade. Sem dúvida, a
própria existência deste modo de proceder, embora usado em raras circunstâncias,
atenuava os sentimentos de dependência nas relações e facilitava-me a tarefa de tratar
situações delicadas.

Conclusões. Vejamos algumas conclusões gerais respeitantes à atribuição de promoções e

colocações no contexto da Teoria Y:

1. O ajuste dos indivíduos aos cargos — pelo menos aonível dos cargos directivos —
não pode ser umprocesso mecânico porque:

a. Os requisitos dos cargos são mais dinâmicos doque estáticos; modificam-se em função
de muitas variáveis da situação.

b. Indivíduos com diferentes padrões de habilitações embora possam desempenhar

diferentemente um cargo determinado, podem alcançarde maneira igualmente satisfatória
os objectivos da organização.

c. Não conhecemos convenientemente as características associadas ao êxito da gestão da

empresa nem dispomos de métodos muito precisospara avaliar as que são consideradas
importantes.

2. Portanto, as decisões relativas à colocação de indivíduos continuam a ser elemento

considerável dejuízo subjectivo — sem atender ao uso que se faz de medições. Uma
investigação cuidadosa e sistemática poderá proporcionar elementos que facilitem o juízo,
mas estes elementos não podem substituir o próprio juízo. A confiança exclusiva nos
resultados de testes não é acompanhada de qualquer garantia na fase actual do
desenvolvimento desses meios.

3. O princípio de integração exige do indivíduo uma acção mais activa do que passiva
na atribuição de promoções e colocações. Pelo menos, os dados que o interessado tiver
possibilidade de apresentar quanto aos seus interesses, objectivos e qualificações
poderão ser utilizados a fim de o habilitarem a tornar-se candidato activo às oportunidades
de promoção na maior parte das circunstâncias. Os seus objectivos e necessidades —
vistos por ele mesmo, e não simplesmente por terceiros — podem ter influência nas
decisões que se reflectem na sua carreira.

4. Os juízos do chefe quanto aos subordinados, desenvolvidos no âmbito de uma estratégia

de gestão por integração e autocontrole, serão baseados provavelmente em dados e
experiência que contribuirão para melhorar a sua qualidade.

Portanto, na atribuição de promoções depara-se-nos uma situação em que a renúncia ao

emprego da autoridade não corresponde à realidade. Não é necessário que as decisões
sejam completamente unilaterais, mas têm de ser tomadas. Na ausência de critérios de
comportamento verdadeiramente objectivos, há um grau substancial de dependência do
indivíduo em relação aos seus superiores. Dada esta dependência, o exercício da autoridade
é meio de controle apropriado, desde qu& tenhamos conhecimento das consequências negativas
se a equidade não for preservada. Em determinadas condições, poderá ser viável o
estabelecimento de processos de revisão que actuarão como preventivo de decisões
arbitrárias, aumentando deste modo as probabilidades de garantia de equidade.

A resposta à pergunta levantada no princípio deste capítulo é que a unilateralidade da

direcção e controle quanto à atribuição de salários e promoções pode ser atenuada, mas
não eliminada (1) mediante o uso de medição quando apropriado, (2) eliminando
diferenciações entre indivíduos quando o erro de medida é grande e pequeno o valor de
motivação da diferenciação e (3) dando aos indivíduos maiores oportunidades para
desempenhar um papel activo nas decisões que possam influir na sua carreira.

Addendum

Não tenho soluções fáceis a sugerir para os problemas éticos que resultam do emprego
de dados fornecidos por testes e diagnósticos clínicos de personalidade com fins
administrativos. O assunto é extremamente complexo, mas um certo número de comentários
serão oportunos.

Primeiro, afigura-se-me que é possível fazer-se a distinção entre dados fornecidos por
testes relativos às aptidões e capacidades intelectuais, por um lado, e, por outro,
os relativos às características de personalidade. Sem dúvida, a apreciação dos segundos
ainda é muito primitiva, mas o que de sobremaneira interessa, neste caso, é apurar se
a direcção tem qualquer direito moral a invadir a personalidade. A preocupação legítima
da direcção é o rendimento do pessoal. Evidentemente, este rendimento é influenciado
por características de personalidade e ajuste, mas o que é de perguntar é se a direcção
tem direito a ir além do rendimento, até à diagnose das suas causas, guando estas causas
são pessoais e privadas.

Naturalmente, a dificuldade está em que a restrição imposta por esta protecção do

indivíduo limita severamente os dados a utilizar a fim de prever o êxito ou o malogro
no desempenho do cargo. A verdadeira razão do interesse da direcção pela informação
sobre a personalidade é a possibilidade de melhorar essas previsões. Estamos interessados
nos complexos de inferioridade do indivíduo, nas suas ansiedades ou tendências neuróticas,
na medida em que nos permitem fazer uma ideia do que poderemos esperar do seu rendimento
em situações determinadas. Será mesmo possível alegar-se que esses conhecimentos nos
habilitariam a protegê-lo contra o insucess^ e a infelicidade, e a proteger outros das
consequências prejudiciais do seu desajuste pessoal ao cargo que desempanharia.

No entanto, parece-me que a utilização de tais conhecimentos nas condições referidas

não passa de uma intrusão no sentido mais desagradável do termo. Permite que a organização
devasse o domínio privado da pessoa humana e tome decisões que lhe dizem directamente
respeito e que só o próprio interessado tem o direito de tomar. (Note-se que, excepto
nas condições mais extremas, não é o cirurgião quem toma a decisão definitiva de operar,
mesmo tratando-se de salvar uma vida. Considera-se esta decisão como direito inviolável
da pessoa).

Para o médico especialista em psicologia não há problemas em partilhar o seu diagnóstico

com o indivíduo numa base confidencial, avisando-o das possíveis consequências para ele
e para terceiros se tentar assumir determinados tipos de responsabilidades. Se fosse
deixada ao indivíduo que consulta o psicólogo a faculdade de decidir do uso a fazer das
apreciações de personalidade e do diagnóstico a situação seria comparável à que se
verifica actualmente entre os dirigentes e os serviços médicos de muitas empresas
importantes. Acabamos por admitir a ideia de que compete à responsabilidade do próprio
indivíduo, e não dos seus superiores, a decisão quanto à maneira como as considerações
de saúde deveriam influir nas decisões que interessam à sua carreira, excepto em casos
como os dos pilotos de aviões e maquinistas ferroviários em que a segurança pública
está directamente em causa. O paralelo com a «saúde mental» parece-me bastante razoável.

Os testes de capacidade — testes de inteligência, por exemplo — parecem, de certo

modo, de natureza diferente, e as implicações relativas a sua utilização não apresentam
as mesmas dificuldades. Uma "preciação de inteligência é menos pessoal e privada do que
um diagnóstico de ajuste emocional. Assemelha-se mais a uma medida física ou de
conhecimento do cargo. O teste consta, não de perguntas sobre hábitos pessoais e atitudes
privadas, mas de problemas impessoais a solucionar. É uma medida que se baseia no
desempenho directo do cargo.

Muitas características de personalidade e aspectos de ajuste estão sujeitos a modificar-se

mediante esforços individuais, certos tipos de educação e psicoterapia. Afigura-se
injusto prever o comportamento na base de estimativas e diagnósticos dessas características,
negando, consequentemente, ao indivíduo a oportunidade de se modificar. Se nos cingirmos
à afirmação de que uma determinada forma de comportamento ou aspecto da sua actuação
não é satisfatória, damos-lhe a possibilidade de poder fazer qualquer coisa para se
aperfeiçoar.

Enfim, sinto-me forçado a manifestar preocupação quanto às possibilidades de devassa e

exploração dos meus semelhantes, inerentes ao uso administrativo de testes de
personalidade e diagnósticos clínicos de ajuste para efeitos de colocação. Preocupa-me
ainda mais a probabilidade do valor de previsão destes instrumentos vir a aumentar
consideràvelmente nos próximos dez ou vinte anos. Os resultados em causa serão
intensificados. Todo este campo de selecção, promoção e colocação constitui um desafio
de vulto aos valores éticos da gestão profissional. Não podemos pôr as consequências
de parte, defendendo unilateralmente as necessidades da organização, ou olhar para outro
lado, esperando que desapareçam por si. Se assim procedermos, assiscar-nos-emos a que
apreensões públicas crescentes venham a conduzir a restrições legislativas que cerceiem
mais ainda a liberdade de acção administrativa, E, o que ainda é mais importante,
sobreporemos considerações económicas materialistas a considerações éticas, colocando-nos,
como chefes de empresa, numa situação que bem poucos entre nós terão empenho em defender.
O plano Scanlon

A gestão mediante integração e autocontrole pode revestir-se de muitas formas. Uma das
menos conhecidas é o Plano Scanlon. Inspirando-se no seu interesse profundo pela
cooperação sindicato-patronal, o falecido Joseph Scanlon elaborou uma estratégia de
colaboração que tem dado resultados sólidos, tanto em termos económicos como humanos,
em certo número de empresas industriais. Scanlon faleceu em 1956. O seu trabalho está
a ser prosseguido inteligentemente, no MIT, pelo seu amigo íntimo e sucessor, Frederick
Lesieur.

O Plano Scanlon não é uma fórmula, um programa ou um conjunto de normas. É um modo de

vida industrial — uma filosofia de gestão — que assenta em noções teóricas inteiramente
consistentes com a Teoria Y. O Plano Scanlon difere do estabelecimento de objectivos
na medida em que é mais aplicado a toda a organização do que ao binómio
superior-subordinado ou a pequenos grupos. Contudo, as considerações estratégicas básicas
são muito semelhantes.

O plano compreende duas características centrais que, ao serem postas em prática,

produzem modificações profundas nas relações, atitudes e práticas dentro da organização.
A descoberta de Scanlon, de que estas duas características encorajariam o desenvolvimento
de uma série diferente de noções administrativas acerca do esforço humano organizado,
representa uma invenção social de considerável significado. Isoladamente, nenhuma destas
características teria probabilidades de suscitar modificações de vulto; ligadas, porém
, representam um sistema poderoso de «controle» organizacional.

Comparticipação na redução dos custos

A sua primeira característica é ser um meio de comparticipação dos ganhos económicos

decorrentes de melhoramentos no rendimento organizacional. Não é de modo nenhum uma
partilha dos lucros no sentido convencional do termo, mas um género único de partilha
da redução dos custos. Não se trata de um substituto de uma estrutura normal e concorrente
de ordenados e salários, mas de um método que se lhe sobrepõe.

Este método de comparticipação das economias mediante redução dos custos utiliza uma
relação entre o custo do total do potencial humano da organização e uma medida de
produção, como o total das vendas ou o valor acrescido pela fabricação. O segundo termo
nesta relação só poderá ser apurado depois de considerável estudo e análise da empresa
em causa, e é relativamente típico da situação. Dá-se, naturalmente, uma margem para
produtos compostos, inventário, trabalho em curso, etc. Na maior parte das empresas
tem-se adoptado este sistema proporcional em condições relativamente estáveis durante
períodos de tempo consideráveis. De um modo geral, as flutuações acentuadas resultam
de grandes modificações tecnológicas ou económicas.

Esta relação não é considerada como uma medida exacta, infalível e permanente. Para a
sua determinação faz-se uma análise cuidada dos relatórios financeiros da empresa, com
uma boa dose de senso comum e bastante discussão mútua. Está sujeita a modificar-se
de longe em longe, segundo as circunstâncias aconselhem; a história das empresas Scanlon
indica que estas modificações, quando necessárias, não levantam dificuldades de maior.

A melhoria da relação mencionada corresponde a um ganho económico de ordem geral para

a organização. Uma parte das economias resultantes (algumas vezes 50 %, frequentemente
75 %, ocasionalmente 100 %) reverte para os participantes no Plano, numa base mensal,
como percentagem dos seus ordenados ou salários-base. Normalmente todos os membros da
organização, excepto, possivelmente, os dirigentes ao mais alto nível, participam nesta
recompensa económica pela melhoria verificada. Esta recompensa, realizada convenientemente,
é de modo geral inteiramente aceite (interpretada como justa) e, por outro lado,
proporciona autêntica motivação. É um meio de promover a colaboração dentro de um sistema
de interdependência. A concorrência é reduzida ao mínimo dentro da organização, e elevada
ao máximo relativamente a outras firmas na mesma indústria.

Uma característica importante deste método de medida é estar relacionada directamente

com o êxito dos participantes na melhoria económica geral da organização. No plano
corrente de comparticipação nos lucros, nota-se ausência desta relação directa. Os
lucros podem reflectir circunstâncias e factores a bem dizer completamente alheios aos
esforços dos membros da organização. Há poucos anos, por exemplo, tive conhecimento
de um caso em que quase três quartos dos lucros da empresa, num período de vário anos,
eram resultado da especulação de um empregado no mercado das matérias-primas. O bónus
de partilha nos lucros pago aos empregados desta companhia pouca relação tinha com a
sua contribuição para o êxito da empresa.

Por outro lado, os empregados em regime do Plano Scanlon estão aptos a apurar directamente
os resultados das várias modificações e inovações que o seu interesse no bónus estimula,
e portanto a observar a ligação entre o seu comportamento e o rendimento organizacional.
Temos, por consequência, uma compensão autêntica e esclarecida da economia da firma,
adquirida por experiência directa. A educação económica do pontencial de trabalho nunca
levanta problemas numa fábrica Scanlon.

São muitos os exemplos, em empresas Scanlon, de encomendas lucrativas conseguidas depois

dos empregados terem convencido os dirigentes a fazerem ofertas por preços que a princípio
foram considerados ridiculamente baixos. Tendo plena compreensão da situação da
concorrência e conhecimento dos custos existentes, os membros da organização estavam
dispostos a contribuir com o seu engenho para ajudarem a direcção a colocar-se numa
situação concorrente muito sólida. O empenho em alcançar os objectivos económicos da
empresa é francamente evidente em cada nível do pessoal e em cada função destas empresas.

Uma terceira característica desta recompensa económica é estar, em termos de tempo,

numa relação muito razoável com o comportamento que a produziu. Um bónus proveniente
dos lucros anuais é uma recompensa que pouca relação tem com o comportamento diário.
Um pagamento mensal comporta uma ligação de causa a efeito psicologicamente significativa,
porque comportamento e recompensa estão, em tempo, razoavelmente próximos.

Participação efectiva

Se o Plano Scanlon de nada mais constasse do que desta medida de eficiência organizacional
e do bónus, haveria razão para chamar as atenções para ele, devido às características
atrás referidas, mas, fundamentalmente, não passaria doutro exemplo das muitas variedades
de planos de incentivo e partilha de lucros que, hoje em dia, existem na indústria. A
característica que acima de tudo distingue o Plano Scanlon é a aliança deste incentivo
com outra característica: um método formal que proporciona uma oportunidade a cada
membro da organização para contribuir com a sua inteligência e o seu talento, além do
esforço físico, para o aperfeiçoamento da eficiência da organização. Temos, assim, o
princípio de integração na prática: o meio pelo qual são proporcionadas excelentes
oportunidades a cada membro da organização para satisfazer as suas necessidades mais
elevadas, mediante esforços dirigidos para os objectivos da empresa.

O próprio trabalhador, na base da hierarquia, é potencialmente mais do que um par de

mãos. É um recurso humano. O seu saber e engenho, utilizados convenientemente, podem
causar uma diferença bem maior para o êxito da empresa do que qualquer incremento do
seu esforço físico, muito embora, evidentemente, este esforço não seja destituído de
importância. Além disso, obtêm reconhecimentos e outras satisfações sociais e do ego,
mediante esta utilização da sua capacidade.

Ouvimos falar muito de melhoria de produtividade e do seu significado na conjuntura

económica. Muitos daqueles que mais alto falam consideram a produtividade unicamente
em termos do rendimento físico dos que trabalham na produção e nos escritórios. Se esta
gente fizesse um pouco mais do que o que lhes mandam fazer, a produtividade aumentaria
e a economia seria mais florescente. Esta mensagem ouve-se, hoje, em toda a parte. É
virtude positiva do Plano Scanlon eliminar por completo esta concepção acanhada e
insultuosa do valor do ser humano na empresa industrial. A produtividade é encarada em
termos da eficiência global da organização, e tudo quanto para ela contribui é apreciado.
A contribuição potencial distintiva do ser humano em contraste com a máquina, a todos
os níveis da organização, provém da sua capacidade para pensar, planear, ajuizar, criar,
dirigir e controlar o seu próprio comportamento. Em contraste com a filosofia dos
planos incentivos tradicionais e das práticas convencionais da técnica industriai, o
Plano Scanlon encoraja e recompensa a contribuição caracteristicamente humana.

A mecânica da segunda característica do Plano Scanlon consiste numa série de «comités»

que recebem, discutem e apreciam os meios propostos por qualquer membro da organização
para melhorar a relação já mencionada, e traduzem na prática os considerados exequíveis.
Fazem parte destes «comités» representantes de cada grupo e função da organização.
«Comités» departamentos de trabalhadores e encarregados, ao nível mais baixo, têm os
poderes necessários para pôr em prática as ideias apropriadas ao seu nível. As sugestões
com implicações mais latas são apresentadas a um «comité» de selecção de nível mais
elevado, constituído por representantes dos trabalhadores e da direcção.

Ao mesmo tempo que esta engrenagem proporciona meios de avaliação e acção, as formalidades
são mínimas.

Os «comités» podem reunir-se a intervalos regulares, mas, ao nível departamental pelo

menos, uma «reunião» de «comité» poderá limitar-se a uma discussão de 5 minutos, entre
três ou quatro membros, no próprio local de trabalho, seguida da aprovação de uma ideia.
Conservam-se as minutas das reuniões formais como garantia de que as ideias não se
perderão e de que o «comité» de selecção tem conhecimento de todas as resoluções tomadas
em qualquer nível da organização.

O conceito de participação tem, deste modo, um significado acessível à compreensão de

todos. O facto da interdependência é aceite; há confiança no saber, no talento, no
espírito de inovação de todos os recursos humanos da organização. A mecânica da
participação é relativamente pouco importante; o que é fundamental são as concepções
acerca dos seres humanos.

A participação, nas empresas Scanlon, é sensivelmente diversa da conseguida mediante

planos de sugestões convencionais. Não há formulários a preencher, nem «caixas de
sugestões» impessoais, nenhum «comité» remoto que aprecie em segredo os méritos da ideia.
O indivíduo, no ambiente do seu trabalho, ou numa reunião do «comité»de controle,
discute a sua ideia, participa na apreciação desta, obtém reconhecimento se a ideia for
boa, ou estímulo para a melhorar, se for prometedora mas ainda impraticável. Por outro
lado, encontra-se mais numa situação que o incita a procurar e conseguir auxílio, em
qualquer nível da organização, a fim de desenvolver a ideia, do que noutra que o incitaria
ao segredo, com o propósito de impedir que alguém lhe roube a sua ideia e receba a
recompensa em vez dele. O que se pretende é uma competição, não para obter prémios, mas
para melhorar a eficiência da empresa. Os ganhos económicos são partilhados, mas as
satisfações sociais e do ego são dele, unicamente.

Facilmente nos apercebemos da evidência do significado destas diferenças em qualquer

empresa Scanlon. As campanhas de propaganda periódicas, para manter o ritmo das sugestões,
tornam-se desnecessárias. As empresas que tiveram programas de sugestões durante anos
atéao advento do Plano Scanlon vêem-se depois inundadas com ideias economicamente
significativas que nunca haviam aparecido antes. A proporção das sugestões a que era
atribuído um prémio de cinco dólares, não porque contribuíssem fosse no que fosse para
o êxito da empresa, mas porque ninguém sabia qual o destino a dar-lhes, acham-se
reduzidas a zero. São frequentes os estudos em grupo, cuidadosamente orientados e
inteligentemente desenvolvidos, de problemas organizacionais.

Numa empresa, em reunião departamental, foi levantada a questão da economia que poderia
resultar do emprego de empilhadores. Com base nesta discussão, um grupo de empregados
que para isso se ofereceram apresentou, três meses mais tarde, um estudo completo das
economias que se poderiam realizar e uma recomendação para a compra de empilhadores,
baseada num exame detalhado dos custos iniciais e de manutenção dos vários tipos
existentes no mercado. O director da empresa declarou, a propósito, que teria tido de
pagar uns milhares de dólares a um consultor estranho à empresa por uma análise igualmente
circunstanciada e competente.

Efeitos nas relações de trabalho

Há centenas de exemplos, nas empresas que adoptaram o Plano Scanlon, de melhoria das
relações entre grupos funcionais, verificada a seguir à aplicação do Plano. Daremos um
só exemplo para apontar o género de situações que se verificam.

Numa empresa havia bastantes divergências e antagonismos entre o operariado e o

departamento técnico. Quando os operários descobriam o que lhes parecia ser um erro de
cálculo, e para ele chamavam a atenção dos técnicos, a resposta, invariavelmente, era
: «executem como está no projecto».

Visto que os técnicos, como todos os seres humanos, são falíveis, ocorriam, efectivamente,
erros. Os operários compraziam-se malèvolamente em seguir os planos à risca, muito
embora soubessem que estavam a colaborar num erro dispendioso para a empresa. Uma
expressão corrente dos operários, quando uma peça de equipamento saía da oficina para
ser entregue ao cliente, era: «Ela aívai — e voltará». A completa ausência de confiança
entre operários e técnicos e vice-versa tinha como resultado uma atitude agressiva de
todos para com a organização em geral.

Depois do advento do Plano Scanlon, estas relações modificaram-se. Ambos os grupos se

empenham num objectivo comum; admitem que a colaboração com vista a esse objectivo é
do seu interesse mútuo. Como resultado, uma questão levantada por um operário acerca
da exactidão de qualquer pormenor de um projecto leva à imediata visita de um técnico
à oficina. Os técnicos sentem, hoje, imenso respeito pelos conhecimentos dos operários
, e estes acabaram por considerar os técnicos como uma fonte de verdadeiro auxílio.

A modificação destas relações tornou-se evidente uns anos depois de o Plano ter começado
a ser aplicado. Os negócios da empresa estavam por baixo, as condições económicas gerais
eram deficientes, tendo havido alguns despedimentos. No fim da Primavera, a empresa
recebeu uma encomenda substancial, mas os projectos a executar para a sua realização
demorariam alguns meses. Se se mantivesse a prática corrente da empresa, de fechar a
fábrica durante as férias do Verão, daria como resultado uma perda de tempo adicional
para os operários, até estarem concluídos os projectos para execução da nova encomenda
. Dada a situação, sugeriu-se ao «comité» de selecção que os técnicos alterassem os
seus planos de férias (que incluíam, naturalmente, marcações de viagens, aluguer de
casas de Verão, etc.), a fim de poderem trabalhar nos projectos durante o período normal
de férias. O «comité» de selecção achou a ideia excelente, mas lembrou que os técnicos
em caso algum concordariam com a alteração dos seus planos de férias. A resposta do
grupo de operários que havia apresentado a sugestão foi simples e directa: «Já falámos
com os técnicos e eles concordaram em alterar os seus planos desde que o «comité»
aprove a ideia».

Nem sempre é tranquila a atmosfera numa empresa do Plano Scanlon. Surgem discussões,
desacordos, diálogos acalorados. Mas a característica que os distingue é
que são quase sempre centrados no problema da melhoria do rendimento. A todos os níveis,
os indivíduos empenham-se no êxito da empresa, e este empenho vai muito além do interesse
pelas recompensas económicas prometidas. Há integração autêntica, empenho autêntico em
alcançar os objectivos da organização, porque representam a melhor maneira de os membros
alcançarem os seus objectivos individuais, quer se relacionem com necessidades biológicas
de base, necessidades sociais, egoístas ou de auto-realização. A aliança das duas
características centrais do Plano Scanlon permite uma oportunidade notável de conseguir
a satisfação de todos os géneros de necessidades humanas. Mas, porque os seres humanos
diferem nos seus objectivos e nas suas percepções sobre a melhor maneira de os alcançar,
verifica-se um desacordo normal, saudável, quanto aos métodos e meios, A característica
de participação do Plano ajuda os chefes da empresa a descobrir o valor autêntico dos
recursos humanos da organização e, com o tempo, suscita um grau de confiança «de cima
para baixo» que é extraordinariamente diferente do que verificamos nas empresas em geral.

Nem sempre são fáceis estas modificações da atitude dos dirigentes da empresa. Nos
níveis inferiores da chefia, nomeadamente nos sectores da 'line', torna-se frequentemente
necessário aprender uma árdua lição. Não é fácil para o encarregado adaptar-se ao que
poderá parecer-lhe uma desagradável quebra de autoridade. Tem de enfrentar francamente
a sua dependência de cima para baixo e lateralmente.

Como atrás dissemos, o Plano, quando aplicado, tende a resolver muitos dos problemas
típicos das relações 'staff-line'. Se é certo que a princípio há bastantes desacordos
e discussões, a confiança mútua e a colaboração entre 'staff e 'line' acabam, em geral
, por se desenvolver.

Os grupos 'staff tornam-se mais recursos da organização do que polícias. O Plano não
distingue entre grupos «produtivos» e grupos «encargos».

O Plano Scanlon não pode ser posto em prática na base de fórmulas, teorias ou programas
convencionais. É realmente um modo de vida, com infinitas variações apropriadas às
circunstâncias de cada empresa. As empresas Scanlon revelam a presença inspiradora de
concepções relativas ao comportamento humano que se assemelham às da Teoria Y. O princípio
de integração é diariamente confirmado na prática.

Algumas perguntas

São várias as perguntas, ainda sem resposta, que dizem respeito a uma aplicação mais
lata desta filosofia de gestão, e que merecem ser atendidas. Em primeiro lugar, o Plano
tem sido aplicado até agora quase sempre em empresas relativamente pequenas, com umas
escassas centenas de empregados. O maior exemplo conhecido é o de uma empresa com 8000
empregados. O estudo da maneira como o Plano funciona indica que a sua aplicação numa
grande organização levantaria dificuldades evidentes. Contudo, existe a possibilidade
de utilizar o método Scanlon à escala de «centros de lucro» divisionários, que são
hoje comuns nas grandes empresas descentralizadas.

É mais aguda a questão relativa à possibilidade de aplicação da filosofia Scanlon a

situações altamente automatizadas, onde a tecnologia é de um género que deixa escassa
margem para aperfeiçoamento e modificação em qualquer âmbito que não seja de técnica
ou de investigação. Alguns de nós, que acompanhámos o desenvolvimento do Plano Scanlon
, sentimo-nos optimistas quanto às suas possibilidades de aplicação mesmo nestas condições.
A influência do comportamento humano no êxito da organização — na manutenção, na
construção, no pessoal de escritório, na direcção em geral —, muito embora a actividade
seja altamente automatizada, é maior do que geralmente se admite. Mais tarde ou mais
cedo surgirá uma oportunidade para comprovar este optimismo numa situação real. Até
agora, as direcções destas empresas ou divisões têm-se mostrado demasiadamente cépticas
para fazerem a experiência.

Outra questão diz respeito à relação do Plano Scanlon com as condições económicas gerais.
Algumas das primeiras aplicações das ideias Scanlon situaram-se no auge da Depressão,
em empresas que se encontravam falidas ou à beira da falência. Logo os críticos desta
filosofia se apressaram a afirmar que os esforços de intensa colaboração observados
eram função da acentuada motivação dos empregados a fim de defenderem os seus empregos
. E chegavam à conclusão de que o Plano Scanlon poderia dar resultados em condições
económicas de severa depressão, mas não teria certamente êxito em. tempos de grande
prosperidade. Depois da guerra, o Plano tem florescido em empresas francamente prósperas.
Alegaram, então, os críticos que, evidentemente, era de esperar que o Plano fosse bem
sucedido desde que as recompensas financeiras fossem substanciais, mas que o caso seria
bem diferente numa depressão!

A verdade é que, naturalmente, a motivação é diferente em condições económicas diferentes.

Esta experiência das empresas Scanlon constitui uma demonstração interessante de apoio
às ideias de motivação expostas no Capítulo 3. Há ganhos psicológicos a realizar
independentemente da situação económica da empresa. Temos aqui outro contraste de vulto
entre o Plano Scanlon e o plano típico de comparticipação de lucros. Muitos destes
planos têm ido pela borda fora quando as situações económicas são de tal ordem que os
bónus da partilha de lucros são reduzidos ou eliminados. Em contraste, muitas empresas
Scanlon têm atravessado épocas, ora de depressão, ora de prosperidade, sem modificarem
os seus compromissos nesta ordem de ideias. Visto que o Plano Scanlon é mais um modo
de vida do que uma modalidade particular de plano de incentivo financeiro, seria de
esperar exactamente este resultado.

Tem-se dito com frequência que as empresas orientadas eficientemente e que registam
resultados favoráveis procederiam erradamente adoptando o Plano Scanlon, porque as
possibilidades de melhorar uma relação «custo do total do potencial humano-produtividade»
convenientemente elaborada seriam ínfimas. Os directores executivos de empresas que
adoptaram o Plano ficaram, por isso, extremamente surpreendidos ao verificarem
melhorias substanciais — não ínfimas. Num caso, o director-geral negou-se pura e
simplesmente a acreditar que havia uma melhoria da ordem dos 20 por cento até reexaminar
circunstanciadamente todos os elementos em que o cálculo se baseava. Tinha a certeza
absoluta de que a sua empresa era dirigida tão eficientemente que o máximo possível
seria uma melhoria de dois ou três por cento.

Outra questão ainda refere-se ao problema de «vender» esta filosofia a uma organização
. Há muito que suponha que o êxito do Plano deve ser atribuído directamente à personalidade
notável de Joseph Scanlon, e que a filosofia não poderia ter sido vendida e não seria
exequível, sem a sua influência directa. Hoje em dia, contam-se muitas empresas Scanlon
cujos membros nunca chegaram a conhecer Joe Scanlon. Os planos foram pótos em prática
durante a última doença de Joe depois do seu falecimento. Fred Lesieur também é,
facto, uma personalidade notável, mas uma personalidade diferente de Joe, e trabalha
à sua maneira.

Torna-se desnecessária uma personalidade marcante algures em cada situação para suscitar
a boa vontade inicial em assumir os riscos decorrentes desta nova filosofia de gestão.
Evidentemente, tamanha modificação da filosofia de gestão não será possível sem um
orientador competente. A experiência tem mostrado que a personalidade requerida existia
na organização e tomou a orientação a seu cargo, enquanto que Scanlon ou Lesieur
desempenhavam os papéis de catalisador, mestre, consultor e, nalguns casos, crítico
rigoroso.

A filosofia Scanlon tem dado resultados auspiciosos, tanto nas fábricas sindicadas como
não sindicadas. A presença de um sindicato eficiente seria factor positivo no êxito do
Plano. Proporciona um ambiente formal de comunicação e discussão nas primeiras etapas
, sobretudo no que respeita ao desenvolvimento da proporção «custo do total do potencial
humano-produtividade». Proporciona uma pressão de certo modo mais organizada para manter
a direcção «no seu lugar» à medida que a aplicação do Plano se desenvolve. É uma garantia
de que não haverátendência para tentar substituir os bónus por uma estrutura de salários
concorrente. Embora tenha sido expressa ocasionalmente a opinião de que talvez a execução
satisfatória deste plano obviasse a necessidade de contratos colectivos, a experiência
não tem confirmado esta previsão. Pelo contrário, as direcções de empresas Scanlon que
estão sindicadas tendem a mostrar-se mais positivas quanto ao valor dos contratos
colectivos, em bases sãs, do que muitas direcções doutras empresas na mesma situação.
É bastante significativa a completa ausência de preocupação da parte das direcções
Scanlon quanto ao problema das prerrogativas do dirigentes. A protecção da sua autoridade
não é preocupação essencial. A confiança nos seus próprios empregados é de tal ordem
que não sentem necessidade de defender o seu «direito a orientar o negócio». Considerando
o género de integração que caracteriza estas empresas, a questão de controle, no sentido
tradicional, perde todo o significado.

Nas discussões que se travam nas Conferências do Plano Scanlon, no MIT, os dirigentes
de empresas dispostos em princípio a adoptar o Plano formulam regularmente perguntas a
propósito dos possíveis desastres que poderiam verificar-se se alterações tecnológicas
ou económicas viessem a tornar necessária uma modificação da «relação» e os empregados
não concordassem com ela, ou se os empregados explorassem em seu proveito o acesso à
informação respeitante à situação económica da empresa, ou se viesse a verificar-se un
i diversidade doutras possibilidades de incursão dos empregados nas prerrogativas dos
dirigentes.

O aspecto mais fascinante destas discussões é a incapacidade absoluta dos dirigentes

das empresas Scanlon para compreenderem o que é que preocupa os seus interlocutores. É
claro que são eles quem dirige os seus negócios, é claro que são eles quem toma as
decisões administrativas essenciais. Donde terá partido a ideia de que o Plano Scanlon
enfraquece a direcção? Ao mesmo tempo, revelam com os seus exemplos e atitudes que a
autoridade no sentido convencional não é método de controle em que se possa confiar. A
persuasão, a argumentação lógica, o auxílio profissional, o reconhecimento mútuo dos
requisitos objectivos da situação — são estas as influências que determinam o seu
comportamento e o dos membros das suas organizações.

Em conclusão, será interessante notar que o problema das diferenças individuais nas
recompensas económicas aliado às contribuições individuais para o êxito da empresa deixa
de ser um problema nestas organizações. Muitas têm abandonado os planos de incentivo
individual no processo de adopção da filosofia Scanlon. Nalguns casos, manifestaram-se
receios de que, nas novas condições, os grandes produtores baixassem o rendimento. Ora
bem, não só estes receios não foram confirmados, como o nível geral de produtividade,
medido em termos técnico-industriais, aumentou em quase todos os casos. A tarefa
proverbial de vender frigoríficos aos esquimós seria fácil comparada com a tarefa de
vender um plano de incentivo tradicional, ou um plano de avaliação de méritos, à maior
parte das empresas Scanlon. Equidade e motivação realizam-se graças a meios mais
apropriados.
169
Uma perspectiva da participação

A participação é uma das ideias mais mal compreendidas de quantas surgiram no campo das
relações humanas. É louvada por uns, condenada por outros e posta em prática com êxito
considerável por alguns. As diferenças de apreciação entre os seus paladinos e detractores
são a bem dizer tão grandes como entre os dirigentes dos países para além da Cortina
de Ferro e os do Mundo Livre, quando empregam o termo «democracia».

Alguns defensores da participação dão a ideia de que se trata de uma fórmula mágica,
capaz de eliminar conflitos e desacordos, estando muito perto de resolver todos os
problemas de gestão. Tais entusiastas parecem convencidos de que as pessoas estão tão
desejosas por participar como as crianças por guloseimas. Dão a impressão de ser uma
fórmula que pode ser utilizada por qualquer dirigente sem atender à sua competência,
que nenhuma preparação é virtualmente necessária para a sua aplicação e que pode
desabrochar repentinamente e transformar as relações industriais de um dia para o outro.

Por outro lado, certos críticos da participação vêem nela uma forma de abdicação
administrativa, uma ideia perigosa que minará as prerrogativas dos dirigentes e quase
certamente deixará de poder ser controlada. É um conceito que, na sua opinião, se amolda
exclusivamente à gestão «branda». Faz perder tempo, baixar a eficiência e enfraquecer
a autoridade administrativa.

Um terceiro grupo de dirigentes de empresa considera a participação como um «número»

útil na sua bagagem de habilidades administrativas. Para estes, trata-se de um instrumento
prático para levar as pessoas a fazerem o que eles querem, em condições que induzem os
«participantes» a pensar que tiveram voz activa nas decisões tomadas. A ideia é
manobrá-los tão habilmente que apresentem a solução sugerida inicialmente pelo chefe,
mas convencendo-se de que a ideia foi deles mesmos. Trata-se de uma maneira de «levar
as pessoas a sentirem-se importantes» que estes dirigentes se apressam a salientar como
significativo meio de motivação. (É importante reparar na distinção entre levar as
pessoas a sentirem-se importantes e tornar as pessoas importantes).

Naturalmente, há quem critique com severidade esta aplicação abusiva da participação e

suponha que toda a participação tem este aspecto.

Um quarto grupo de dirigentes aplica a participação com êxito, mas não a considera
panaceia ou fórmula mágica. Não partilha do entusiasmo desenfreado dos primeiros nem
dos receios dos segundos. Recusar-se-ia redondamente a empregar a participação como
habilidade administrativa.

Entre todos estes grupos existe um acordo bastante generalizado —e, no meu entender,
incorrecto— de que a participação se aplica a grupos e não a indivíduos. Nenhum deles
parece considerá-la como relacionando-se de qualquer modo com a delegação. Vendo bem
as coisas, o nome é diferente! Muitos dos maiores entusiastas da delegação não vêem
qualquer interesse na participação.

Considerando tudo isto, não será para admirar que um número razoável de dirigentes
criteriosos encare a questão com bastante cepticismo.
O emprego efectivo da participação é consequência de um ponto de vista administrativo
que tem confiança nas potencialidades dos subordinados, conhecimento da dependência «de
cima para baixo» e empenho em evitar algumas das consequências negativas da ênfase na
autoridade pessoal. É consistente com a Teoria Y — com a gestão mediante integração e
autocontrole. Consiste basicamente em criar oportunidades em condições convenientes
para que as pessoas influam nas decisões que lhes dizem respeito. Esta influência poderá
ir de muito pequena a muito grande.

Talvez haja vantagem em considerar a participação em termos de uma série de acções

administrativas. Numa das extremidades desta série, o exercício da autoridade no processo
de tomar decisões é quase completo, e a participação mínima. Na outra extremidade, o
exercício da autoridade é relativamente pequeno, e a participação máxima. Não se infere
daqui que participação a mais émelhor do que a menos. O grau de participação apropriado
depende de uma variedade de factores, incluindo o problema a considerar, as atitudes e
experiência anterior dos subordinados, a competência dos dirigentes e o ponto de vista
a que atrás nos referimos.

Suponhamos que um chefe de serviço tomou uma decisão que interessa aos seus subordinados.
As circunstâncias são tais que, no seu entender, o impedem de permitir que participem
na decisão, mas empenha-se em convencê-los a aceitá-la do melhor grado possível. Poderia
organizar uma reunião para lhes dar conhecimento da decisão e das razões em que se
baseia, proporcionando-lhes uma oportunidade para fazerem perguntas. O seu objectivo
seria pôr a decisão à prova, verificar se é aceitável. Se chegar à conclusão de que
suscita acentuado melindre, poderá sentir-se tentado a modificá-la, de preferência a
arriscar possibilidades de vir a ser sabotada. Se a oposição não for grande, os
subordinados terão tido pelo menos uma oportunidade para compreender a razão por que
tomou a decisão em causa e esclarecer alguns aspectos que lhes pareçam obscuros. Uma
discussão como esta — em circunstâncias que permitam autêntica interacção — implica
um grau limitado de participação.

Poderá verificar-se uma situação ligeiramente diversa quando um superior, depois de

tomar uma decisão, discute com os subordinados a melhor maneira de a executar.
Frequentemente, a execução de uma decisão pode assumir vários aspectos, e, para o
superior, poderá fazer relativamente pouca diferença a escolha entre as alternativas
que se apresentam, desde que a decisão seja executada. Os subordinados tornam-se aptos
a ter voz no assunto, o que, em determinadas circunstâncias, poderá ser muito importante
para eles. Esta situação implica uma participação um tanto mais acentuada.

Um terceiro exemplo em que a participação seria maior ainda: quando um superior discute
uma decisão pendente com os subordinados, antes de a tornar definitiva. Neste caso,
estaria pronto a estudar a possibilidade de modificar a decisão proposta, ou de
substituí-la por outra, em conformidade com as considerações expostas na discussão.
Continuaria a ser ele a tomar a decisão, mas esta teria a discussão em conta.

Teríamos um grau de participação ainda mais elevado se o superior apresentasse aos

subordinados um problema que tem de resolver, pedindo--Ihes que o ajudem a encontrar a
solução mais conveniente. Não se obrigaria necessariamente e antecipadamente a aceitar
qualquer solução que agradasse aos subordinados, mas estaria assente que, se encontrassem
uma solução que ele entendesse viável, a aceitaria.
Finalmente, há situações em que, para o superior, é relativamente indiferente a escolha
entre várias decisões. Estas poderão revestir-se de escassa importância para a direcção
mas assumir notável importância para os subordinados. Então o superior poderá declarar
aos subordinados: «Aceitarei qualquer decisão que lhes convier».

Qualquer dos exemplos que acabámos de citar poderia ocorrer em qualquer nível de uma
organização. A participação não é limitada às relações entre um encarregado e os seus
trabalhadores. Poderá verificar-se entre um director-geral e a sua comissão executiva.
Por outro lado, havendo muitas decisões directivas que interessem a um só subordinado
, a participação é tão aplicável ao indivíduo como ao grupo. O género de participação
a utilizar variará segundo o nível da organização, assim como os outros factores já
referidos.

O superior que projecta o emprego da participação estudará antecipadamente a sua

estratégia e as razões que o decidiram. Se os subordinados não estiverem habituados a
ter qualquer influência nas decisões que lhes dizem respeito, não lhes apresentará um
problema primordial, na primeira ocasião, nem lhes dará completa liberdade de escolha.
Terá o cuidado de indicar claramente os limites em que entende permitir-lhes influir
na decisão. Ao utilizar a participação nestas cricunstâncias, reconhece que empreende
o que poderá ser um longo processo de desenvolvimento e aprendizagem, tanto para os
seus subordinados como para ele mesmo. Fará necessário para que aprendam a gatinhar
antes de tentarem andar ou correr.

Desde que uma das finalidades essenciais do uso da participação é promover o

desenvolvimento dos subordinados e a sua competência para aceitarem responsabilidades,
o superior terá o cuidado de seleccionar problemas ou soluções apropriados para discussão
e decisão. Os assuntos escolhidos deverão ter interesse para os subordinados; caso
contrário, não compreenderão a razão da sua participação. Alguns dirigentes limitam o
uso da participação a assuntos de interesse tão escasso para os subordinados que a
oportunidade de desenvolvimento é nula. Poderá ser conveniente iniciar um método de
participação nos níveis mais baixos da organização, pedindo aos empregados para discutir
assuntos como a utilização de automóveis da empresa e outros semelhantes. Mas, se o
processo não for mais longe, os subordinados não tardarão a aperceber-se de que a
direcção não tem qualquer projecto de lhes permitir exercer influência nas decisões,
seja em que ocasião for, muito embora essas decisões possam ter consequências importantes
para eles. Neste caso, é provável que a reacção seja negativa à ideia em geral, tornando-se
absolutamente corrente a conclusão dos dirigentes, no sentido de que os empregados não
têm interesse em aceitar responsabilidades.

Evidentemente, o uso da participação implica um certo número de riscos. Todas as

actividades directivas de vulto acarretam riscos, e esta não faz excepção. O receio
corrente é que, tendo os empregados oportunidade para influir nas decisões que os
interessam, não tardarão a querer participar em assuntos que nunca deveriam ser da sua
competência. As direcções que manifestam este receio mais acentuadamente tendem para
uma concepção muito acanhada das soluções que deveriam ser da competência dos empregados.
Quando a direcção se interessa pelo aperfeiçoamento dos empregados e pela sua aptidão
crescente para assumir responsabilidades, será lógica a previsão de que os empregados
participarão numa gama crescente de actividades tendentes à adopção de decisões.

Como escrevemos no Capítulo VIII, a experiência em empresas que adquiriram um ponto de

 vista favorável àparticipação acima descrita — algumas das empresas do Plano Scanlon
, por exemplo — não confirmou tais receios. Talvez o aspecto mais significativo seja
que a própria direcção modifica a sua atitude e torna-se cada vez mais disposta a
permitir que os empregados influam em decisões de maior alcance. Como atrás notámos,
os dirigentes das empresas Scanlon parecem totalmente incapazes de compreender as
preocupações dos outros a respeito da perda de prerrogativas administrativas. Sentem
que dominam em absoluto a direcção do negócio e, ao mesmo tempo, estão inteiramente
dispostos a permitir que os empregados discutam e tenham influência a bem dizer em todas
as decisões administrativas. Por outro lado, são muitos os dirigentes não-Scanlon que
não conseguem compreender esta situação, excepto em termos de extremo enf ranquecimento
do controle administrativo.

Gostaria de saber o que é causa e o que é efeito, nestes casos. As direcções que mais
se preocupam com as suas prerrogativas parecem, em geral, encontrar a maior dificuldade
em protegê-las. É possível, pelo menos, que esta atitude de suspeita, quase paranóica,
tenha tendência para suscitar interferência nas prerrogativas da direcção, para criar
alvos a que os empregados apontam prontamente. A sucessão dos acontecimentos nalgumas
empresas equivale a uma autoprofecia: a direcção prevê que determinados factos vão
dar-se e comporta-se de tal maneira que, na realidade, acabam por dar-se. Então a
direcção inverte a causa e o efeito na sua interpretação do sucedido.

De qualquer modo, há actualmente tantos casos em que a participação tem sido usada com
êxito, e sem que tenha enfraquecido sensivelmente a competência da direcção para
administrar, que não vejo qualquer razão válida para preocupações quanto ao problema
das prerrogativas da direcção. A única conclusão a que me parece lícito chegar é que
seria preferível que as direcções que se preocupam acima de tudo com a protecção do seu
poder e da sua autoridade não pensassem mais em participação.

É por de mais evidente que a participação, nos termos que acabamos de expor, está
plenamente de acordo com a teoria geral de todo este livro. Atendendo à interdependência
característica da organização industrial, justifica-se a modificação da natureza
unilateral típica do processo de tomar decisões. A participação, empregada com crietério,
segundo muitas modalidades diferentes, que dependem das circunstâncias, é um auxiliar
nesta ordem de ideias. Trata-se de um processo que difere muito pouco da delegacão no
seu carácter essencial. Com efeito, a participação é um caso especial de delegação em
que o subordinado obtém maior controle e maior liberdade de opção, relativamente à sua
própria responsabilidade. O tempo participação é aplicado usualmente à maior influência
do subordinado em assuntos que se situam na esfera das responsabilidades do seu superior.
Quando estes assuntos lhe dizem respeito e ao seu trabalho — quando há interdependência
— parece razoável que tenha oportunidade de exercer uma certa influência. Por exemplo
, o método de fixar objectivos, de que tratámos no Capítulo V, implica, simultaneamente,
delegação e participação. As ideias atinentes a estes dois conceitos não se excluem
mutuamente, são complementares.

A participação que se inspira nas concepções da Teoria Y proporciona oportunidades

substanciais ao subordinado para satisfação do ego e, portanto, é capaz de suscitar
motivação relativamente aos objectivos da organização. É um auxiliar para a realização
da integração. Em primeiro lugar, o subordinado pode descobrir a satisfação de discutir
problemas e encontrar para estes soluções apropriadas. Esta fornia de satisfação está
longe de ser das menos importantes. É uma das razões por que todo o movimento no sentido
de «actuar pelos seus próprios meios» assumiu tão grandes proporções nos últimos anos.
Por outro lado, há uma noção mais lata de independência e de intervenção na orientação
do próprio destino. Enfim, temos as satisfações decorrentes do reconhecimento, por
colegas e superiores, de uma contribuição valiosa para a solução de um problema
organizacional. Nos níveis inferiores da organização, em que as oportunidades para este
género de satisfações são distintamente limitadas, a par-tipicipação na solução de
problemas do departamento podera ter significação considerável na medida em que demonstra
aos indivíduos como melhor podem satisfazer as suas necessidades, trabalhando para os
objectivos da organização.

Vista por este prisma, a participação não é panaceia, manobra insidiosa, burla ou ameaça.
Empregada criteriosamente, e com compreensão, é concomitante natural da gestão mediante
integração e autocontrole.
O clima directivo

A Teoria X conduz naturalmente a acentuar a táctica de controle — a processos e técnicas

para dizer às pessoas o que devem fazer, para determinar se o fazem e para administrar
recompensas e castigos. Desde que uma concepção essencial é que as pessoas devem ser
levadas a fazer o que é necessário para o êxito da empresa, a atenção é naturalmente
orientada para as técnicas de direcção e controle.

Por outro lado, a Teoria Y coduz a uma preocupação quanto à natureza das relações, a
criação de um ambiente que estimule empenho em contribuir para os objectivos da organização

e que proporcione oportunidades para o exercício máximo da iniciativa, do engenho e da

autodirecção, a fim de os alcançar.

Até agora temos tratado essencialmente de estratégias e tácticas de gestão — de métodos

de influência e controle, fixação de objectivos, apreciação do comportamento, atribuição

de ordenados e promoções e do Plano Scanlon. Passaremos a estudar as relações e o seu

significado.

Ao considerar o ambiente psicológico dos indivíduos no seu trabalho, começamos por

pensar nas relações entre superior e subordinado. Estas relações têm sido, M muitas
dezenas de anos, tema de investigações intensivas, e, hoje em dia, os conhecimentos,
nesta ordem de ideias, já são vastos.

Como vimos anteriormente, uma característica primordial destas relações é a

interdependência das partes em causa. Posto que cada uma delas, em regime de relações
interdependentes, influi de certo modo na capacidade da outra para alcançar os seus
objectivos ou satisfazer as suas necessidades, é provável que se levantem grandes
dificuldades, a não ser que uma e outra tenham boas razões para esperar que as suas .
ilações contribuirão para esses mesmos fins. Começando pelo ponto de vista do subordinado,

será de perguntar: que é que determina a sua confiança?

A primeira resposta que ocorre poderá ser: as políticas e os métodos da empresa, como
são habitualmente descritos num manual para novos empregados. Evidentemente, são
importantes, mas a correlação entre a qualidade das relações e uma série determinada
de políticas que interessam o pessoal é relativamente pequena. As empresas que aplicam
todos os programas e práticas da praxe poderão ter relações excelentes ou muito pouco
satisfatórias. Determinados programas e práticas, nalgumas empresas, poderão tornar-se

alvo constante de ataques e origem constante de divergências. Em contrapartida, os

mesmos processos, noutras empresas, poderão ser inteiramente aceites.

Uma vez que o subordinado depende do superior, ésensível a uma vasta série de factores
, que influem na sua maneira de prever a medida em que será bem sucedido no esforço
para alcançar os seus objectivos. Mais importante do que a existência de políticas
determinadas ou das declarações formais que às mesmas se referem, são as provas da
maneira como são administradas. O comportamento diário do superior imediato e doutras
entidades altamente colocadas na organiação revela alguma coisa das suas concepções
quanto à gestão, que tem. significado fundamental.

O clima das relações

Muitas manifestações subtis da atitude dos dirigentes contribuem para o que é

frequentemente qualificado como «clima» psicológico das relações. Na infância, quando
vivíamos num regime de relações que implicava extrema dependência, cada um de nós
adquiriu um elevado grau de habilidade para interpretar aspectos do com: orta-mento dos

pais, que nos indicavam que «tudo corria pelo melhor» nessas relações. As próprias
crianças, muito pequenas ainda, são extraordinariamente sensíveis a manifestações,
absolutamente inconscientes, das atitudes de aceitação ou rejeição por parte dos pais.
Compreende-se que assim seja, dada a extrema dependência da infância e da meninice.
No sentido psicológico, o que está em causa é a sobrevivência.

Embora admitindo que a dependência do subordinado é bem menor nas relações do emprego,
não deixa de ser exacto que a sua capacidade para alcançar os objectivos próprios é
materialmente influenciada pelas atitudes dos superiores. Porá constantemente em prática

a sua habilidade para interpretar o clima das relações, ajuizando das oportunidades de
alcançar os seus objectivos. O clima émais significativo do que o género de direcção
ou o «estilo» pessoal do superior. O chefe poderá ser autocrático ou democrático,
expansivo e cordial, ou distante e introvertido, acessível ou rebarbativo, mas estas
característicãs pessoais são menos significativas do que as atitudes mais profundas a
que os seus subordinados reagem.

O encarregado das oficinas de uma pequena empresa fabril era o protótipo do chefe
«brutamontes». Tratava os operários grosseiramente, era autoritório, ameaçador, portava-se

superficialmente como um ditador. Era motivo de desespero para os homens do departamento

do pessoal, que haviam empreendido um programa de treino em relações humanas, destinado

a encarregados. No entanto, ao contrário do que seria de esperar, os subordinados

pareciam tê-lo em grande consideração. Diziam: «cão que ladra não morde». No seu
departamento, moral e produtividade eram elevados.

Estudado o caso, as conclusões foram interessantes. Era tido por «um tipo às direitas»
, que tratava os seus homens com escrupulosa justiça. A despeito da rudeza superficial
, interessava-se com sinceridade e entusiasmo pelos seus subordinados. Quando tinham
preocupações — quer se tratasse de simples questão de alguns dólares para «aguentar»até

ao dia do pagamento, ou de uma crise familiar — ajudava-os como se fosse a coisa mais
natural desta vida, sem suscitar o sentimento desagradável que produz uma atitude
paternalista.

E, o que era ainda mais importante, todos sabiam que estava pronto a bater-se pelos
seus homens, em qualquer ocasião em que entendesse que não tinham sido tratados com
equidade pelos superiores mais altamente colocados. Os operários falavam com admiração
de duas ocasiões, no espaço de dez anos, em que ele entrara impetuosamente no gabinete
do patrão máximo, para exigir a alteração de uma decisão, porque era injusta
para «os seus rapazes». Quando numa delas não foi atendido, despediu-se imediatamente,
pôs o chapéu na cabeça e abalou. O superior foi atrás dele até ao portão, e acabou por
capitular.

Se bem que, possivelmente, este homem deixasse um tanto a desejar no que respeita às
concepções apropriadas de uma boa gestão, foi, no entanto, bem sucedido, desenvolvendo
e mantendo a confiança dos subordinados na sua pessoa. A sua atitude de chefia transpôs
autoritarismo, condescendência, paternalismo, energia e equidade e todos os outros
«estilos» de gestão, para criar uma certeza emocional profunda e satisfatória de
tratamento justo.

Confiança num tratamento justo

Os estudos das relações superior-subordinado têm evidenciado uma série de variantes no

comportamento e atitude do superior, com influência tanto na produtividade elevada
como no moral dos subordinados. Muitas referem-se à confiança do subordinado em que
será tratado com equidade nos esforços para alcançar os seus próprios objectivos. Os
estudos efectuados por investigadores do Institute for Social Research na Universidade
de Michi-gan, por exemplo, insistem numa «orientação baseada no empregado». Apontam
uma correlação evidente entre esta atitude directiva de verdadeiro interesse pelo
bem-estar dos subordinados, por um lado, e a moral e a produtividade, por outro.

Esta atitude, como os investigadores de Michigan apontaram, é necessária mas não

suficiente. É de igual modo importante que o superior, pela sua parte, tenha influência

nos escalões de que depende na organização. Não basta que o subordinado seja estimado
pelo seu superior, é preciso que este possa fazer alguma coisa por ele. Se o chefe não
puder exercer suficiente influência relativamente a decisões sobre aumentos de salários,

promoção ou condições de trabalho, os seus subordinados terão escassa confiança nele,

seja qual for a sua atitude.

Há ainda a necessidade de o chefe ser competente—não obrigatoriamente conhecedor a

fundo dos pormenores de cada trabalho que orienta, mas um dirigente capaz. Os subordinados

não podem ter confiança em obter um tratamento justo de um chefe que é incompetente.

Há quem pense que o que é precif > é segurança, de preferência à expectativa de um

tratamento o mais justo possível. Contudo, nestas relações de adultos, não parece que
as garantias ligadas ao significado habitual do termo segurança sejam necessárias. De
facto, há relações auspiciosas— caracterizadas por elevado moral e elevada produtividade—

em que a segurança é literalmente nula. Verificamos estas condições, por exemplo, em

certas unidades militares, no campo de batalha.

Os subordinados reclamam segurança quando se sentem ameaçados, quando receiam acção

arbitrária, favoritismo, discriminação. Quando têm verdadeira confiança nos seus
superiores, pedem apenas um tratamento justo.

Temos, nesta ordem de ideias, um exemplo interessante ocorrido numa fábrica que trabalhava

para a defesa, durante a segunda guerra mundial. O director-geral da empresa estava

ausente, numa missão em. Washington. O sindicato, quando das negociações anuais, pediu
que o princípio da antiguidade em todos os sectores da fábrica fosse aplicado a todas
as promoções, nas categorias dos operários. O director-geral, não desejando dar motivos

a greve, deu instruções à direcção para deferir a reivindicação, e assim se fez.

Os responsáveis pelas relações industriais desta empresa estavam convencidos de que a

razão fundamental desta insistência na antiguidade era a falta de confiança da parte
dos operários na maneira como as promoções eram feitas. Os operários acreditavam — e
com certa razão — que muitos dos seus chefes procediam com favoritismo relativamente
aos indivíduos de quem gostavam, e com discriminação contra aqueles que não eram da sua
simpatia.

O departamento do pessoal convenceu a direcção a empreender uma série de acções destinadas

a melhorar a orientação neste sector. Estas actividades prolongaram-se por cerca de

três anos. Havia indícios de que eram razoavelmente eficientes.

Terminada a guerra, o director-geral regressou e decidiu participar pessoalmente nas

negociações com o sindicato, com vista ao primeiro contrato do pós-guerra. O chefe das
relações industriais sugeriu-lhe que, uma vez que estava preparado para fazer concessões

económicas importantes, poderia esperar qualquer compensação em troca. Insistiu com ele

para tentar conseguir alterações da cláusula da antiguidade.

O director-geral não se deixou convencer. No seu entender, uma vez feita uma concessão
deste género, era praticamente impossível retirá-la. No entanto, foi persuadido a
tentar a experiência. Quando o fez, quase no termo das negociações, ficou bastante
surpreendido ao ver que o sindicato concordava, a bem dizer sem discussão. Negociou--se

nova cláusula de promoções, dando ao mérito cem por cento de peso na determinação destas.

A antiguidade continuou a ser um factor, além do mérito, mas apenas na redução do número

de operários em períodos de inactividade. E a cláusula, negociada em 1946, ainda hoje

figura no contrato colectivo.

Parece-nos explicação plausível desta situação que os operários, ameaçados pela aplicação

de políticas de promoção arbitrárias e injustas, reivindicavaiu a única forma de protecção

que, para eles, fazia sentido: estrita antiguidade (medida puramente objectiva, não
sujeita a apreciações pessoais). No entanto, quando as condições se modificaram de tal
sorte que os mesmos operários passaram a confiar autenticamente em que seriam tratados

com equidade pelos dirigentes, aceitaram de boa vontade uma política da qual esta forma

de segurança era eliminada.

Portanto, a confiança baseia-se grandemente na fé dos subordinados na integridade do

superior. Quando se estánuma situação de dependência, qualquer suspeita de que o superior

não merece confiança absoluta provoca ansiedade. É óbvio que nem técnicas, nem fórmulas,

nem qualquer género particular de chefia podem, por si, satisfazer esta necessidade.
As técnicas que são empregadas como «manobras» podem, por outro lado, destruir a confiança

rapidamente.

Por exemplo, o superior que utiliza a «participação»como meio abusivo de iludir os

subordinados, levando-os a aceitar as suas decisões ou soluções de problemas, corre um
grande risco de minar a fé dos homens na sua integridade. Se a sua técnica for
desmascarada, como é provável, perderá bem mais do que esperava ganhar «levando-os a
sentirem-se importantes».

Outra fórmula consiste em simular «interesse pessoal»pelo operário. Há dirigentes que

se gabam da sua habilidade nesta técnica, simplesmente como técnica, quando, na realidade,

o seu interesse é ínfimo.

Recordo-me que uma vez, há anos, acompanhei um chefe do serviço de produção numa visita

à sua fábrica, e que reparei na maneira como exibia a sua memória, cumprimentando pelo
nome próprio e fazendo perguntas a respeito da família a umas boas dezenas de operários.

A despeito do tom caloroso, toda esta exibição tinha aspecto de falta de sinceridade
— e as minhas suspeitas confirmaram--se, uma semana mais tarde, quando o pessoal da
fábrica confiou por maioria esmagadora a defesa dos seus interesses a um sindicato
militante, e soube por um organizador sindical que um factor primordial que influiu na
votação foi a hostilidade violenta àquele chefe de serviço.

Confiança «de cima para baixo»

Estas características de comportamento diário e atitude, a que os subordinados reagem

com tanta sensibilidade, não nascem espontaneamente. São manifestações da compreensão
do cargo de gestão pelo superior, e das suas concepções acerca da natureza humana.
Atentemos num chefe de serviço que tenha escassa consideração pelos homens. Tem-se por
membros de um pequeno escol dotado de capacidades invulgares, e o resto da raça humana

por bastante acanhada. Está convencido, por outro lado, de que a maior parte das pessoas

são inerentemente preguiçosas, preferem que outros pensem por elas, desejam uma direcção
forte. Pensa que estão dispostas a explorar em seu proveito as relações do emprego, a
não ser que sejam vigiadas de perto e dirigidas com firmeza. Numa palavra, é fiel adepto

da Teoria X.

É óbvio que esta orientação teórica se reflectirá de muitas e variadas formas no seu
comportamento diário em relação aos subordinados. Não é menos óbvio que, desmascarando
as suas atitudes, estes terão esperanças relativamente limitadas quanto às possibilidades

de alcançarem os seus objectivos, num regime de relações em que estão dependentes dele
.

Durante um período de alguns meses, um grupo de operários de uma fábrica apresentou uma

série de reivindicações à direcção, relacionando-se todas elas com salários, condições

de trabalho e normas da instalação fabril. A intensidade com que as reivindicações
eram apresentadas, e a sua frequência, levaram o chefe do departamento do pessoal a
suspeitar de que eram sintomas de problemas mais sérios. Conseguiu finalmente criar uma

situação em que aqueles empregados se sentiram à vontade para exprimirem os seus

sentimentos, e verificou-se que a suspeita era realmente correcta. O verdadeiro problema

nada tinha a ver com o assunto que figurava como motivo das reivindicações, mas com o
facto de que o comportamento do seu chefe os levava a pensar que ele os considerava
«estúpidos como portas» e «lixo debaixo dos seus pés». Os homens tinham a convicção de
que nada conseguiriam apresentando reivindicações contra as características altamente
intangíveis do comportamento do chefe, e, por isso mesmo, manifestavam a sua reacção
violenta pondo em causa assuntos descabidos mas tangíveis.

Quando o chefe do departamento do pessoal discutiu a questão com o chefe dos operários
, este acabou por dizer: «Creio bem que é isso mesmo que penso a respeito deles, mas
não imagino o que terei feito para o demonstrar. Sabia que isso dificultaria a minha
tarefa, e por isso mesmo disfarcei a minha maneira de sentir, mesmo quando se tornaram
incómodos com as suas reivindicações».

Vejamos agora um chefe de serviço que adopta uma série de atitudes em contraste com
estas. Forma urna opinião relativamente elevada sobre a inteligência e capacidade do
ser humano médio. Poderá saber perfeitamente que é dotado de uma competência substancial,

mas não se considera membro de um escol limitado. Para ele, a maior parte dos seres
humanos têm verdadeira capacidade para se aperfeiçoarem e desenvolverem, para assumirem

responsabilidades, para terem iniciativas e realizá--las. Considera os subordinados

como valores positivos, capazes de o ajudarem a desempenhar-se das suas próprias
responsabilidades, e procura suscitar as condições que lhe permitam aproveitar esses
mesmos valores. Não crê que as pessoas em geral sejam estúpidas, indolentes, irresponsáveis,

desonestas ou antagónicas. Sabe que existem indivíduos deste género, mas espera não
encontrar muitos no seu caminho. Numa palavra, inspira-se na Teoria Y.
O clima das relações criadas por este dirigente será sensivelmente diferente. Entre
outras coisas, praticará, provavelmente, uma delegação real, proporcionando portanto
aos subordinados oportunidades para desenvolverem as suas próprias capacidades, sob a
sua orientação. Por outro lado, há-de utilizá-los como recursos que contribuam para o
ajudarem a resolver os problemas do departamento. O seu emprego da participação será
revelador da confiança que põe neles.

Lawrence Appley, presidente da American Ma-nagemente Association, disse, numa ocasião,

o que entendia por participação:

1. Analisar um problema e chegar à melhor solução que podia encontrar.

2. Reunir os subordinados para discutir o problema

3. Sair da reunião com uma solução melhor doque aquela por que tinha começado.

Esta definição indica ao mesmo tempo o significado da participação e a confiança nos

subordinados, que é essencial para o seu verdadeiro emprego.

Talvez seja agora evidente que o clima altamente importante das relações
superior-subordinado é determinado, não por políticas ou normas, nem pelo estilo pessoal

do superior, mas pelas manifestações subtis, e não raras vezes inteiramente inconscientes,

da sua concepção intrínseca de gestão e das suas ideias a respeito dos indivíduos em
geral. As políticas e normas de administração de pessoal mais bem gizadas e elaboradas
, o treino mais perfeito nas técnicas de supervisão, o conhecimento de todos os segredos

para conquistar amizades e exercer influência em terceiros, serão interpretados pelos

subordinados como manobras abusivas e exploradoras, se o clima não for apropriado. É
por isso que as mesmas políticas e normas dão resultados diferentes em organizações
diferentes.

Quem é que determina o clima?

O que esteve implícito em toda esta discussão foi que o superior, no regime de relações

de interdependência superior-subordinado, é quem determina realmente a qualidade das

relações. Será razoável perguntar se as atitudes do subordinado também não influem
grandemente nos resultados. Evidentemente. Pondo de parte as atitudes pessoais, os
preconceitos e as convicções teóricas acerca dos seres humanos, um superior não pode
ter confiança num subordinado francamente incompetente, ou desonesto, ou neuròticamente

hostil. Além disso, certas personalidades são pura e simplesmente incompatíveis por
motivos que nenhuma das partes poderá remediar grandemente. Mesmo usando as melhores
normas de selecção e colocação, uma situação destas poderá apresentar-se a qualquer
dirigente.

Nas condições apontadas, será disparate falar-se em suscitar esperanças positivas,

confiança mútua, clima são. A única solução válida é dar as relações por terminadas,
mediante transferência, nalgumas circunstâncias, ou cessação do emprego, noutras. Se
isto for impossível, só restará admitir a inviabilidade de gestão eficiente nessas
relações, e tirar o melhor proveito possível de uma situação má.

De modo geral, nas relações superior-subordinado, a dependência é maior «de baixo para
cima» do que «de cima para baixo». Quer isto dizer que o superior exerce maior influência

do que o subordinado na natureza das relações. Nalguns casos, situações que se afiguram

desesperadas modificam-se quando um novo superior, em consequência da diferença das

suas atitudes, altera o clima psicológico.

Há anos visitei uma grande empresa onde as relações sindicato-patronais tinham sido más

durante muito tempo, até que, uns dois anos antes da minha visita, se modificaram
notavelmente para melhor. A razão da minha visita era que a empresa tinha sido indicada,

por membros do sindicato internacional e por pessoas influentes da região, como

merecedora de ser incluída numa série de estudos sobre boas relações sindicato-patronais.

A história que a direcção desta empresa me contou era tão simples que seria inacreditável,

se não houvesse provas concretas da sua veracidade. A empresa havia sido atormentada
por um sindicato violentamente hostil. Os dirigentes sindicais locais, eleitos pela
minoria dos membros que se dava ao trabalho de votar nas eleições, eram os piores
«elementos perturbadores» da empresa. Os contratos colectivos eram uma farsa, centenas
de reivindicações eram exploradas ao máximo, sem se atender ao seu valor, as greves
de iniciativa local eram fenómeno corrente, a restrição da produção generalizava-se.

Um membro influente da direcção acabou por convencer os colegas, depois de muitas

discussões acaloradas, a adoptarem uma nova atitude. Partindo do princípio que a maioria

dos empregados eram pessoas decentes que corresponderiam a um tratamento razoável, a

táctica consistiu em demonstrar por todos os meios possíveis a sinceridade e a integridade

da direcção. As publicações dos empregados deixariam de adoptar uma posição defensiva

relativamente às práticas administrativas. Se uma reivindicação provasse que a direcção

tinha procedido erradamente, o erro seria abertamente admitido e imediatamente rectificado.

O segredo (motivado por receio do uso contra-indicado da informação pelo sindicato)

seria substituído por inteira franqueza e sinceridade. Envidar-se-iam os maiores esforços

para ajudar os dirigentes dos escalões médio e inferior a compreender e a adoptar esta
filosofia na sua prática diária.

Em dois anos as relações modificaram-se por completo, em resultado desta alteração da

estratégia da direcção. Todos os empregados com quem falei insistiram em que não se
tinham modificado outras condições que explicassem o sucedido. A direcção do sindicato
havia sido substituída por um grupo de indivíduos altamente respeitáveis e competentes,

as reivindicações tinham baixado para um nível normal, as negociações para os contratos

colectivos foram conduzidas com boa fé e numa atmosfera cordata, as greves de iniciativa

local baixaram para zero.

Note-se que a direcção continuava intrigada e um tanto incrédula com esta evolução dos
acontecimentos. Só me ocorreu, então, o comentário tão atilado de Clinton Golden: «De
um modo geral, os dirigentes acabam por ter o género de relações de trabalho que
merecem».

As concepções intrínsecas —considerações teóricas —exercem influência no comportamento

dos dirigentes, não apenas relativamente a políticas, normas e técnicas, mas também no
tocante a aspectos subtis do seu comportamento dia a dia, que determinam o «clima» das

relações humanas. Estas manifestações diárias de teoria e atitude, por sua vez,
reflectem-se nas esperanças dos subordinados quanto à possibilidade de realizarem as
suas aspirações e satisfazerem as suas necessidades mediante a sua qualidade de membros

da organização. Políticas, programas e normas formais serão aplicados, e aceites, segundo

o clima directivo. A sua importância é essencial — a «engrenagem» da aplicação,

secundária.
As relações «sf-aíí»-«fiiiÊ»

A importância do clima das relações superior-subordinado é, hoje, relativamente bem

conhecida, e presta-se bastante atenção aos meios adequados para o suscitar e conservar.
Há, porém, outro regime de relações interdependentes que não tem sido estudado em igual
medida, nem se compreende tão claramente o significado do seu clima para a prosperidade
da empresa. Referimo-nos às relações 'staff -'line'.

A teoria convencional da organização trata, naturalmente, das relações 'staff - 'line'

em termos do princípio de autoridade. A cadeia central de comando é a da 'line', as
outras funções proporcionam serviços e pareceres a esta. Não é possível atribuir-lhes
autoridade (excepto a inerente às suas próprias funções), porque isso seria violação
do princípio da unidade de comando: qualquer indivíduo deve ter um chefe, e apenas um.
Poderá, evidentemente, haver mais de uma função da 'line' (vendas, por exemplo), desde
que exista suficiente garantia de que o princípio da unidade de cornando não é violado
.

Outro princípio essencial é que a autoridade tem de ser igual à responsabilidade. Uma
vez que a 'line' necessita de determinados serviços para cumprir as suas responsabilidades,
tem de exercer autoridade sobre eles.

Estes princípios poderão ser reconhecidos formalmente nos mapas da organização e nos
guias de cargo, mas não seria possível deduzi-los do estudo das realidades da vida
organizacional! Todos os membros que dirigem sectores da 'line', médios ou inferiores,
estão sujeitos a influências de grupos 'staff' que, psicologicamente, não podem ser
diferenciadas da autoridade exercida pelos seus superiores da 'line'.

Estas influências não são limitadas a indivíduos hierarquicamente acima de qualquer

dirigente. Um contabilista poderá não sancionar a inclusão de uma despesa no orçamento
de um director-geral; uma proposta de aumento de ordenados, da iniciativa do gerente
de uma instalação fabril, poderá necessitar da aprovação de um empregado do departamento
do pessoal. A circunstância de estes membros do 'staff seguirem normas aprovadas
formalmente pela 'line' não altera a natureza psicológica em causa ou a reacção que
esta provoca.

Nos livros referentes à organização de empresas encontramos circunlóquios complicados

que se destinam a reconciliar tais inconsistências. No entanto, os termos eufemísticos
, como «coordenação», «a autoridade do conhecimento» e «actuando em nome de», não
dissimulam õ facto de que a distinção convencional 'staff - 'line' em termos de autoridade
é uma ilusão. A organização industrial é um complexo de relações interdependentes, e
interdependência significa que cada parte pode influir na capacidade da outra para
alcançar os seus objectivos e satisfazer as suas necessidades. Desde que a estratégia
administrativa de base seja de direcção e controle, formas autoritárias de influência
exercidas por grupos 'staff hão-de insinuar-se nas relações, sejam quais forem os
requisitos dos princípios lógicos. A luta pelo poder, num âmbito em que este é o objectivo
a alcançar, não será eliminada pelo recurso à lógica.

Hoje em dia, o clima das relações 'staff - 'line' não reflecte com frequência a qualidade
da confiança mútua descrita no Capítulo X. Correntemente, os dirigentes da 'line'
consideram os grupos 'staff mais como um «tropeço» do que como uma fonte de colaboração.
 Consideram-nos preocupados com as suas especialidades acanhadas, ao ponto de não se
interessaram pela prosperidade do negócio como um todo. Têm os pareceres do 'staff por
geralmente impraticáveis, usualmente uniformes. Um chefe de serviço da 'line', que
tentava resolver problemas difíceis levantados pelas relações sindicato-patronais, dizia:
» Não quero nada com gente do 'staff. Ajudar-me-iam a estoirar...»

Por outro lado, os grupos 'staff não têm, frequentemente, melhor opinião da 'line'.
Vêem os dirigentes da 'line' como que preocupados exclusivamente com a preservação da
sua autoridade e independência, não sabendo apreciar convenientemente as qualificações
profissionais e as realizações dos grupos do 'staff, e sendo intrinsecamente hostis a
mudanças e aperfeiçoamentos.

Não raras vezes, estas atitudes são acompanhadas de críticas e ditos, mais ou menos
bem-humorados, cuja hostilidade pouco ou nada é dissimulada. Evidentemente, háexcepções,
mas, regra geral, as relações 'staff - 'line' estão longe de ser ideais. Em conversa
particular com membros de qualquer dos grupos, um comentário casual a respeito do outro
basta, muitas vezes, para desencadear uma torrente de apreciações desagradáveis,
intercaladas com «veja lá se aturava isto...». Nestesi casos, um _termo que nos ocorre
frequentemente é o de «bode expiatório».

A «line» utiliza o «sfaff»

São muitos os factores que causam esta situação bastante insatisfatória. Um dos mais
importantes, no meu entender, relaciona-se com a opinião crescente entre os dirigentes
da 'line' de que a autoridade é inadequada como meio exclusivo de controle. Contudo,
esta opinião situa-se mais ao nível da prática do que da teoria, o que acarreta grandes
dificuldades.

A confiança exagerada na autoridade produz forças contrárias entre os subordinados. O

próprio dirigente que perfilha as concepções da Teoria X se apercebe desta verdade.
Entre as alternativas propostas como soluções para este problema, conta-se a delegação
. Este princípio, do modo como é apresentado habitualmente, dá relevo a ideias tais
como «colocar a decisão perto do ponto de acção», controlar subordinados «mediante
políticas», dar «orientação .geral de preferência a pormenorizada» e permitir aos
subordinados «a liberdade de cometer erros».

O dirigente de nível elevado, que se orienta pela Teoria X, está geralmente apto a
aceitar a ideia de delegação, mas, ao pô-la em prática, vê-se diante de uma perda do
controle em que se baseia toda a sua concepção de gestão. Sente-se tolhido diante da
possibilidade de serem tomadas decisões insatisfatórias; a produtividade poderá baixar
, ele mesmo poderá ser dominado pelas circunstâncias. Uma vez que não tem verdadeira
confiança nos seus subordinados, estes receios são justificados.

Como em geral acaba por descobrir, há felizmente uma maneira de sair do dilema. Pode
delegar e, ao mesmo tempo, manter o controle. Escusa de se apoiar na autoridade no
sentido directo, se puder atribuir a uma terceira pessoa a responsabilidade (1) para
garantir que os subordinados se mantenham dentro dos limites da política estabelecida
e (2) para reunir e apresentar elementos que lhe permitam saber o que se passa, e
intervir a tempo antes que a situação venha a tornar-se séria.
Nesta conformidade, começa por utilizar grupos do 'staff, da contabilidade, uo pessoal
e dos serviços técnicos, para elaborarem e estabelecerem um sistema de controle directivo.
Quando adopta uma política, incumbe o pessoal apropriado da responsabilidade de elaborar
as normas necessárias e verificar que estas são postas em prática. (Vendo bem as coisas,
tomou a decisão essencial; os especialistas que se encarreguem dos pormenores. Além
disso, não pode passar o tempo a preocupar-se em saber se as normas específicas são
acatadas; os seus interesses concentram-se nas políticas e nos resultados. Que o 'staff
«coordene» a aplicação).

Como dirigente cumpre-lhe saber como as coisas correm. Não pode abdicar, mesmo quando
delega. Se puder contar com relatórios diários sobre determinados aspectos cruciais da
operação, e com relatórios semanais e mensais sobre outros aspectos, ficará apto, com
pequena perda de tempo (e sem necessidade de dominar seja quem for, à moda autoritária
antiga) a delegar, sem perder a capacidade para dirigir e controlar.

Como requinte suplementar, descobre o princípio de «direcção por excepção». Não é

necessário estudar uma infinidade de relatórios pormenorizados das actividades dos seus
subordinados. O 'staff' pode fazer isto por ele, e preparar relatórios que se limitem
a apontar os factos anormais que, por isso mesmo, requerem a sua atenção. Poderá, até,
ir um pouco mais longe, e confiar ao 'staff a tarefa de investigar as «anomalias» e
corrigi-las — comunicando-lhe, apenas, as que forem superiores às suas forças.

Agora, as coisas tendem a entrar na ordem. Deixou de exercer autoridade directa, apertada,
nos seus subordinados. Delegou neles. Dirige mediante uma política; as decisões são
tomadas no local da acção; os seus subordinados têm liberdade para cometer erros. Isto
não implica risco, porque dispõe de um grupo de esj~ 3cialistas que acompanham atentamente
todos os aspectos importantes das operações. Pode entregar-se à solução de problemas
de maior vulto, à formulação de políticas, aos aspectos mais importantes da gestão,
porque as coisas estão «bem controladas». Se qualquer coisa não é o que devia ser, o
'staff atenderá a que seja corrigida, ou dar-lhe-á conhecimento da situação, de maneira
a poder intervir antes que se complique.

Uma situação satisfatória —ou uma mascarada? —dependerá das concepções teóricas do
leitor. Existem manuais, artigos e empresas consultoras, destinados a contribuir para
a elaboração deste género de estratégia da gestão, equipados com mapas de controle e
sinais coloridos. Evidentemente, haverá que contar com certas consequências. O 'staff
transformou-se num corpo policial, exercendo por. procuração a autoridade directa
«cedida»pela line'. Surgirão contramedidas de género conhecido, mas serão apontadas ao
'staff e, porque este não égrandemente temido nem respeitado, as contramedidas poderão
ser ainda mais eficientes do que se fossem dirigidas contra a gestão da 'line'. As
investigações têm provado, numa grande medida, que os dirigentes dos escalões médio e
inferior tendem a desenvolver mecanismos de protecção que, embora mais trabalhosos e
consideràvel-mente mais caros para a organização, são psicologicamente idênticos aos
dos operários para inutilizarem a aplicação de planos de incentivos individuais.

Uma empresa fabril, grande e próspera, descobriu recentemente, depois de substituir os

dirigentes de um departamento importante, o que a direc cão da empresa descreveu como
provas «assustadoras» de falsificação dos dados de produção e de qualidade, apresentação
fictícia dos custos e ausência de manutenção prevista, que se verificavam há anos. Tanto
o 'staff da sede como o da divisão a que esse departamento pertencia ignoravam a situação
por completo, até que a nomeação de novos dirigentes da 'line' veio revelar os factos.

As despesas não serão pequenas: os dirigentes dos escalões intermédios não tardarão a
elaborar os seus próprios mecanismos independentes de recolha de dados (utilizando o
tempo dos empregados de escritório) para terem a certeza de que ficarão sabendo o que
se passa, tanto pelo menos como o 'staff. O 'staff' despenderá muitas horas-homens para
despistar anomalias que já foram descobertas e rectificadas na origem. Serão elaborados
métodos engenhosos para contrariar as normas de controle do 'staff, e este terá muito
que fazer, elaborando outras em compensação daquelas. Os antagonismos entre a 'line' e
o 'staff' não permitirão o género de colaboração que é essencial para o alcance dos
objectivos da organização (Exemplos como os referidos no Capítulo VIII, dos empregados
que «executaram os projectos» com cinismo, porque sabiam que, procedendo assim, o
resultado seria um produto incapaz, multiplicar-se-ão repetidas vezes a vários níveis
da gestão). Os controles que o superior, mediante as suas acções, indicar que considera
importantes serão objecto de cuidadosa atenção dos subordinados; outros serão ignorados.

Se despesas como estas forem compensadas pelos lucros, este género de «delegação e con
:ole» terá uma certa viabilidade. Os seres humanos têm um poder de adaptação surpreendente.
Na realidade, porem, são poucas as práticas de gestão com tantas consequências negativas
para a organização, como esta de atribuir respponsabilidades de controle ao 'staff.
Quer esta minha análise das razões que a explicam esteja correcta ou não, a prática (em
diversos graus e formas) está muito generalizada.

Estou convencido de que estes fenómenos são em grande parte responsáveis pelo «efeito
de concertina» que ocorre frequentemente nas grandes empresas. Primeiro, há um movimento
acentuado para a descentralização. Poucos anos depois, uma vez verificadas as consequências
que atrás descrevemos, os responsáveis resolvem que a situação evoluiu em sentido
desfavorável, e dá-se uma travagem geral na direcção da centralização. A incapacidade
para controlar centralmente uma grande e complexa organização conduz, passado algum
tempo, a nova tentativa de descentralização. Há indicações de que este ciclo se verificou,
igualmente, na indústria soviética, embora as manifestações aparentes fossem diferentes.

A lógica que apoia a estratégia de controle atrás apontada é tão subtilmente persuasiva
que se torna difícil discuti-la: cada chefe de serviço é responsável pelos resultados
dentro do sector da organização que está a seu cargo. Tem de prestar contas aos seus
superiores. Evidentemente, só poderá desempenhar-se desta responsabilidade (1) se tiver
conhecimento do que se passa na sua unidade e (2) se se achar apto a corrigir o que não
estiver certo.

Esta lógica é inatacável para quem aceitar as concepções da Teoria X, no sentido de que
a maior parte das pessoas têm de ser mandadas fazer o que é necessário para o êxito da
organização, de que não aceitarão voluntariamente assumir responsabilidades, e de que
são limitadas em capacidade. A gestão mediante direcção e control leva inevitàvelmete
a estratégia idênticas às que acabamos de apontar.

Na sede duma organização importante, o pessoal encarregado de pôr em prática um sistema

de controle, bastante complicado, em todos os departamentos da empresa manifesta
abertamente a opinião de que a única maneira de manter os escalões médio e inferior da
 chefia dentro dos limites que lhes competem é avaliar constantemente e em pormenor o
seu comportamento e não os poupar a punições, quando necessário.

No entanto, as concepções da Teoria Y refutam esta teoria de gestão e, por consequência,

a lógica que da mesma decorre. Os seres humanos possuem um «mecanismo de controle»
interno que pode tornar em grande parte ineficaz qualquer forma de controle externo.
Isto chega mesmo a ser exacto em condições determinadas de coerção física. Em condições
apropriadas, porém, exercerão autodirecção e autocontrole ao serviço dos objectivos que
se obrigam a alcançar. Todos os pais aprendem estas verdades, à medida que os filhos
crescem e se tornam adultos. Uma vez homens feitos, não conseguirão controlar o seu
comportamento. A não ser que os pais comecem, em determinada altura, a confiar na
capacidade dos filhos para se orientarem e dominarem pelos seus próprios meios, eles
sentir-se-ão impossibilitados de o fazer quando chegarem à idoneidade. Cumpre-lhes
portanto, aos pais, ajudar os filhos a descobrir objectivos socialmente aceitáveis e
que eles se empenhem em alcançar, e reduzir gradualmente o seu controle exterior à
medida que eles forem aprendendo a exercer o seu controle próprio. Por este processo,
a grande maioria das crianças tornam-se realmente membros adultos da sociedade com a
noção das suas responsabilidades.

O dirigente industrial trata com adultos que apenas são parcialmente dependentes. Podem
— e não deixarão de o fazer — exercer um notável engenho para inutilizar as finalidades
de qualquer forma de controle exterior que os choque. No entanto, podem — e fazem-no
— aprender a exercer autodirecção e autocontrole em condições apropriadas. É dever do
dirigente ajudá-los a descobrir objectivos, que sejam simultaneamente consistentes com
as necessidades da organização e com os seus próprios objectivos pessoais, e proceder
de maneira a suscitar um verdadeiro empenho em alcançar esses objectivos. Além disso,
deverá ajudá-los a alcançar esses mesmos objectivos: proceder como mestre, consultor,
colega, e só raras vezes como chefe autoritário. Não os ajudará, se tentar conservar
nas suas mãos a direcção e o controle; limitar-se-á a dificultar o seu desenvolvimento
e a incitá-los a tomarem reacções negativas contra ele. Tão-pouco os ajudará a alcançar
os objectivos da organização se criar uma força de polícia, que lhe apresente os
relatórios das suas averiguações e assuma, em parte ou no todo, a tarefa do controle.
Isto poderá desviar o ressentimento, mas intensificará as consequências negativas.

Só poderá ajudá-los, se estiver preparado para abdicar do controle no sentido convencional.

Só se tiver confiança suficiente na força de vontade e na capacidade dos homens para
alcançarem os objectivos da organização, poderá correr o risco de algumas apreciações
deficientes e alguns erros, considerando-os como o preço natural do aperfeiçoamento.

No sector das vendas a retalho, principalmente nestes últimos anos, certas modificações
da atitude da gestão têm dado ensejo a experiências que são instrutivas. Um certo número
de empresas que executam encomendas por correspondência e alguns grandes armazéns
aboliram normas complicadas para fiscalizar as devoluções de mercadorias pelos clientes.
Verificou-se que a grande maioria dos clientes são suficientemente honestos, pelo que
se torna bastante menos dispendioso substituir sem discussão uma encomenda devolvida
do que manter complicados sistemas de investigação e fiscalização. Evidentemente, há
pessoas desonestas. Mas o que está em causa é saber se fica mais económico manter um
sistema para tratar com a grande maioria das pessoas honestas ou adoptar um sistema
para tratar com meia dúzia de desonestas. Nesta ordem de ideias, pelo menos, os dados
são claros: a primeira estratégia é economicamente superior.
E o «staff»?

A utilização inapropriada pelos dirigentes da 'Une' dos grupos ' staff é apenas uma das
muitas causas das relações 'staff'-'line', pouco satisfatórias. Outra, talvez de não
menor importância, é a ideia que os especialistas do 'staff tendem a fazer da sua própria
missão. Muito embora sejam hoje bem maiores as exigências quanto às ciências sociais
no «curriculum» dos diplomados pelo ensino médio, o técnico, ou o contabilista, ou o
especialista em assuntos de pessoal, entra, regra geral, na indústria, com escassa
compreensão do difícil papel que deverá desempenhar, para se tornar membro eficaz de
um grupo 'staff.

A sua educação foi centrada no conteúdo da especialidade que escolheu e nos respectivos
métodos e técnicas. Os problemas complexos que decorrem da utilização eficiente, numa
organização, dos seus conhecimentos e competência especializada raras vezes foram
abordados sequer. Regra geral, desconhece em absoluto as suas atitudes e relações
profissionais.

Na realidade, a sua preparação tende a torná-lo invulgarmente vulnerável. Foi ensinado

a procurar «a melhor solução». Confia grandemente na objectividade das suas técnicas
científicas. É sua expectativa natural que as soluções decorrentes da aplicação dessas
técnicas serão imediata reconhecidamente aceites pela organização. A gestão mediante
direcção e controle parece-lhe absolutamente razoável, com a modificação de que «a
autoridade do conhecimento», para ele, é decisiva e não poderá ser posta em causa por
qualquer pessoa sensata.

Não tardará a verificar, naturalmente, que muitos dos seus colegas na organização não
são pessoas sensatas. Além de não se impressionarem, como deveriam, com a sua competência,
não raras vezes contestam os resultados objectivos dos seus estudos científicos, ou
recusam-se a adoptar as suas técnicas de modelo mais recente.

Passado pouco tempo, chegará à conclusão de que muitos dirigentes da 'line' são estúpidos,
não se preocupam bastante com a prosperidade da organização, apenas se interessam pela
defesa da sua autoridade e independência.
Neste estado de espírito, aceita com o maior dos prazeres a incumbência de elaborar um
sistema de medidas para controle da acção do dirigentes da 'line'. Se for contabilista
ou técnico, dará, provavelmente, largas à uniformização e a regras e normas muito bem
delineadas. A função coordenadora é o seu prato forte. No seu entender, tem uma
oportunidade para reduzir às justas proporções os elementos subjectivos, imprevisíveis
, no comportamento humano, e conseguir o género de direcção e controle que melhorará
realmente a eficicácia da empresa. Agora, poderá tirar proveito da sua educação e dos
seus talentos. E finalmente (e inconscientemente) descobre maneira de meter na ordem
quem não sabe apreciar ou compreender os valores do seu campo especializado.

Sem dúvida, não é esta a situação geral, mas é suficientemente vulgar para suscitar
grandes dificuldades nas relações 'staff'-'line'. A Teoria X, para uma imensidade de
especialistas do 'staff, é uma teoria que satisfaz. Explica o mundo organizacional como
eles o vêem. A gestão mediante direcção e controle é um modo de vida natural, não apenas
em relação aos seus subordinados na função 'staff, mas no que toca às suas relações com
os escalões inferior e médio da chefia da 'line'.
O poder do «staff»

O mais curioso de tudo isto é que é o 'staff, e não a 'line', que começa a representar
o verdadeiro poder na organização industrial moderna. De maneira absolutamente
independente da sua função de controle tradicional, os grupos 'staff são quem dá a
possibilidade aos dirigentes de resolver os problemas cada vez mais complexos do mundo
de hoje — nos sectores financeiro, técnico, científico, legislativo, económico e
humano. Os conhecimentos e o treino adquiridos nas suas especialidades, as suas técnicas
para analisar e solucionar problemas, são absolutamente essenciais para o êxito da
empresa moderna.

Assistimos, portanto, a uma curiosa inversão da teoria convencional de organização: A

'line' — a cadeia de comando central e fundamentalmente detentora da autoridade —
está a tornar-se cada vez mais dependente de um número considerável de grupos 'staff.
Simultaneamente, os grupos 'staff— os go. upos de consulta e serviço que «não podem
exercer autoridade», considerando a necessidade lógica de unidade de comando — estão
a tornar-se, tanto por virtude da importância dos seus conhecimentos e capacidades,
como devido à delegação neles, pela direcção da empresa, de funções de controle e
coordenação, o centro de influência predominante da organização. Numa empresa muito
grande, 70 por cento do pessoal acima do segundo escalão de comando pertence a grupos
'staff, e a proporção tende a aumentar.

Indirectamente, talvez, mas de maneira definitiva e crescente, a organização industrial

de hoje está a ser dirigida pelo 'staff. Os seus conhecimentos e técnicas exercem
influência profunda nas decisões primordiais, gizam e aplicam normas e as suas funções
de controle abrangem grande parte da direcção e controle dos recursos humanos da empresa.

Afinal de contas, o famoso País das Fadas, onde Alice se perdeu, naó era tão estranho
como poderia parecer...
Como melhorar a colaboração «staff»-«line»

O problema a resolver consiste em criar uma atmosfera de confiança mútua à volta das
relações 'staff'-'line', que incite à colaboração com o propósito de alcançar os
objectivos da organização, de preferência a uma luta de guerrilhas. Para que esse clima
exista, é necessário que tanto a 'line' como o 'staff se compenetrem de que muitas das
suas tentativas actuais para influir no comportamento de outros equivalem a abrir
canais para que a água corra do sopé para o cimo do monte. As modificações necessárias
não poderão verificar-se enquanto as concepções de base forem as da Teoria X. Como
tivemos ocasião de notar, até mesmo as ideias úteis, corrió as de delegação e
descentralização, são completamente deformadas quando se aplicam neste âmbito teórico.

No que toca à 'line', a maior parte das alterações da estratégia que a Teoria Y implica,
discutidas noutro capítulo deste volume, são atinentes às relações com o 'staff. Existem,
porém, duas considerações adicionais que se aplicam com especial significado a estas
relações. A primeira diz respeito ao princípio tradicional de que a autoridade tem de
ser igual à responsabilidade.

A desigualdade entre a autoridade e a responsabilidade

Uma vez mais, a lógica é impecável: nenhum indivíduo pode ser legitimamente considerado
responsável por coisas que não pode controlar. No entanto, como já vimos, a ideia de
que pode controlá-las mediante o uso de autoridade é falaz. Já vimos o que é que acontece
quando o dirigente se nega a admitir a interdependência decorrente das suas relações
com os subordinados. As consequências são idênticas quando a interdependência entre o
'staff e a 'line' não é reconhecida.

Ser responsável pela realização de objectivos, em condições em que não há possibilidade

de orientar os factores primordiais da situação, é francamente incómodo e frustrante.
Se a realidade fosse diferente, seria bem mais agradável. No entanto, considerando a
complexa interdependência da sociedade moderna, não raras vezes nos encontramos em
situações destas. Os pais — responsáveis perante a sociedade pela educação dos filhos
, de maneira a virem a ser cidadãos dignos—são postos diante de muitas influências
exercidas sobre os filhos e que não podem dominar, excepto numa medida muito limitada
(o sistema educativo formal oferece-nos um exemplo expressivo). Os dirigentes do governo
federal americano — responsáveis pela manutenção da paz com outras nações — são
identicamente limitados.

Os dirigentes industriais são responsáveis perante os accionistas pelo êxito económico

da empresa. No entanto, não podem controlar as preferências dos consumidores ou as
suas tendências para poupar dinheiro ou comprar bens de consumo; nem a saúde económica
da nação em geral; nem a legislação municipal, estadual ou federal; nem os sindicatos
dos trabalhadores; nem uma infinidade doutros fenómenos, incluindo o comportamento dos
subordinados dentro da organização. Podem exercer influência, em muitas destas
determinantes variáveis; mas não podem controlá-las — especialmente no sentido restrito
de exercer autoridade sobre elas.

As realidades da vida organizacional moderna colocam o dirigente, em qualquer nível da

organização, numa situação em que está impossibilitado de controlar muita coisa que
influi nos resultados pelos quais é responsável. É francamente insensato insistir na
ideia lógica de que a sua autoridade tem de ser igual à sua responsabilidade. Se não
tiver confiança suficiente nos seus subordinados, se contar com indiferença, antagonismo,
recusa de assumir responsabilidades da parte deles, ver-se-á colocado numa situação
em que sentirá, inevitavelmente, pressões desagradáveis. Este princípio, isento de
realismo, levá-lo-á a recorrer ao género de métodos de controle descabidos, descritos
nos capítulos anteriores. Por outro lado, sentir--se-á justificado se tentar exercer
autoridade sobre os grupos 'staff, levantando assim outros problemas.

Este atrito, que é frequente entre os dirigentes dos escalões inferiores da 'line',
responsáveis pela produção, e os responsáveis pela manutenção, provém, pelo menos em
parte, da frustração dos primeiros ao verem-se incapazes de exercer autoridade no pessoal
encarregado da manutenção do equipamento pelo qual respondem. No entanto, segundo a
minha própria experiência, a existência deste atrito nada tem a ver com a circunstância
de a manutenção funcionar como 'staff (e, neste caso, o encarregado da manutenção possui
teoricamente a autoridade necessária) ou fazer parte de um departamento técnico da
'line', separado (e, neste caso, o encarregado da produção não tem autoridade sobre o
pessoal encarregado da manutenção do equipamento). Os raros casos que conheço de
colaboração autêntica entre estes grupos incluem exemplos dos dois tipos de relações
formais.

A condição de a autoridade ser igual à responsabilidade não e apenas inviável; é

logicamente desnecessária, excepto num sistema que faz da autoridade o meio exclusivo
de influência. A primeira condição essencial para melhorar as relações 'staff-line' é
pôr de parte essa suposta necessidade e, com ela, o corolário de que a 'line' exerce
autoridade sobre o 'staff. Os dois grupos são interdependentes, e contar exclusivamente
com a autoridade nestas relações é tão inadequado como nas relações entre superiores e
subordinados.

Naturalmente, não será menos inconveniente a tendência, da parte de qualquer escalão

dos dirigentes da 'line', de atribuir responsabilidades aos grupos 'staff, que os levem
a exercer autoridade (disfarçada ou não por termos como «coordenação» ou «direcção por
excepção») sobre escalões inferiores da organização. Vejamos o que isto significa na
prática.

O princípio de autocontrole

A utilização que o dirigente fizer dos grupos 'staff no contexto da Teoria Y acentuará
o princípio de autocontrole. Considerará o 'staff como um recurso para toda a organização;
consequentemente, não tentará obter dele uma colaboração que possa, de qualquer modo,
ameaçar simultaneamente, os seus subordinados (como seria o caso se os utilizasse como
polícias).

No respeitante aos dados e relatórios compilados pelos grupos 'staff, o princípio de

autocotrole exige que sejam levados ao conhecimento de cada membro da direccão, para
efeitos de controle dos seus próprios cargos, e não do dos seus subordinados. Delegar
significa que se interessará pelos resultados das actividades dos seus subordinados, e
não com os pormenores da sua produtividade dia a dia. Isto requer um grau de confiança
nos subordinados que lhe permite aceitar determinados riscos. A não ser que se sujeite
a estes riscos, não haverá delegação.
Cada um dos dirigentes tem direito a todos os dados pormenorizados que entender necessários
para fins de autocontrole. No entanto, se estes dados forem levados ao ponto de incluir
a produtividade diária de cada subordinado, deixarão de ser dados para autocontrole. A
utilização deste género de informação deturpará por completo a ideia de delegação (o
mesmo acontecerá, naturalmente, se encarregar o 'staff da responsal/Jidade de «controlar»os
seus subordinados por aquele processo).

Esta concepção é radical. Significa, por exemplo, que o gerente de uma divisão terá ao
seu dispor dados relativos à divisão, mas não acerca das funções individuais e dos
departamentos que a compõem. Poderá desejar ter conhecimento de dados a respeito da
divisão como um todo, numa base diária; poderá querer um certo número de resultados,
ou informações, sobre muitos aspectos da produtividade da divisão. Poderá orientar-se
de acordo com as suas próprias preferências, desde que não peça pormenores da produtividade
dos seus subordinados individualmente. Em contrapartida, os seus subordinados procederão
da mesma forma, cada qual revendo as informações que considerar importantes para controle
do seu próprio trabalho, mas não do trabalho dos seus subordinados.

Se estes dados sumários indicarem ao dirigente que háqualquer coisa que está a correr
mal na unidade da organização pela qual é responsável, pedirá a colaboração, não do
'staff mas dos seus subordinados, a fim de analisar o problema e corrigi-lo. Não incumbirá
«polícias» do 'staff da missão de localizarem o «culpado». Se os subordinados dispuserem
de elementos para controle dos seus próprios cargos, será muito provável que já tenham
dado pelo mal e corrigido a dificuldade pelos seus próprios meios, ou procurado ajuda
para o fazerem.

A maior parte dos dirigentes pensará, quase certamente, que os métodos deste género são
absurdamente restritivos. No entanto são apresentados assim para tornar absolutamente
claras as implicações do conceito de autocontrole. Na prática poderão ser aceites mais
como ideais do que como exigências positivas.

O autocontrole é um conceico relativo, não absoluto. Poderá ser maior ou menor, segundo
uma diversidade de circunstâncias. Um subordinado cuja nomeação é recente não está apto,
evidentemente, a assumir a responsabilidade de completo autocontrole. Portanto, ele e
os seus superiores poderão assentar na discussão frequente dos dados pormenorizados
que interessam à sua produtividade. Quando qualquer fase da produtividade da organização
assume temporariamente importância primordial, poderá haver necessidade de reduzir o
grau normal de autocontrole. Nestas condições, um superior poderáchegar a entendimento
com os seus subordinados para discutirem imediatamente com ele quaisquer alterações
de vulto relativas a esta variante.

O superior que compreende o princípio de autocontrole, e se empenha em aplicá-lo,

adaptará as suas tácticas as cicunstâncias, de muitas e variadas formas. Por outro lado,
os subordinados terão perfeito conhecimento da sua maneira de agir e das razões do seu
procedimento. Sabendo do seu empenho em aplicar o princípio, aceitarão
as realidades que daí advêm sem dificuldades. Com efeito, havendo compreensão adequada
e boa vontade, pouco interessam os dados que são do conhecimento de qualquer dirigente.
O problema está na utilização contra-indicada desses dados por superiores Cline' ou
'staff') que não se apercebam das implicações do autocontrole ou não se obriguem a
aplicá-lo. Não será difícil verificar a medida em que essas utilizações contra-indicadas
de dados são frequentes. Um dos factores que mais contribuem para esta situação é a
quase completa ausência de interesse pelas implicações do autocontrole na literatura
sobre os meios de controle da gestão.

Tenho ouvido muitos dirigentes queixarem-se de que os subordinados, «hoje em dia», se

recusam a assumir responsabilidades. Dizem: «Eu delego, mas eles não querem
responsabilidades». Dei-me ao trabalho de reparar na frequência com que estes mesmos
dirigentes exercem vigilância constante na produtividade diária dos subordinados, algumas
vezes dois ou três escalões abaixo deles.

O ponto fundamental, e a segunda condição prévia para melhorar as relações 'staff'-'line',

é que a gestão mediante integração e autocontrole tenha em consideração a ideia de que
o subordinado pode ser auxiliado a aceitar a responsabilidade do seu cargo, e de que
ele — e não o seu superior ou o superior deste — deve dispor dos dados que entender
necessários para se controlar.

Um dos resultados mais importantes do emprego crescente pela indústria dos especialistas
do 'staff, nos últimos vinte anos, tem sido o desenvolvimento de uma «informação
tecnológica» muito completa. Dispomos, hoje, de métodos de apreciação e reunião de dados
e de análise que seriam tidos por inconcebíveis há um quarto de século. Estes
aperfeiçoamentos exercem enorme influência. Além disso, é lícito esperar, de futuro,
um aperfeiçoamento ainda mais espectacular.

A tragédia está na maneira como a força decorrente deste aumento de conhecimentos tem
sido mal aproveitada. Estamos a desperdiçar os próprios fins que essa força nos permitiria
alcançar, principalmente porque nos falta a capacidade para nos compenetrarmos das
concepções básicas. O controle é tido superficialmente como um conceito simples e prático,
quando, na realidade, é excessivamente complexo.

A estratégia de controle que a Teoria Y implica coloca o 'staff numa posição muito
diferente da que ocupa presentemente. A verdadeira posição (que suscitaria diferentes
perspectivas futuras tanto da parte do 'staff como da 'line') representa uma condição
crucial para um clima de confiança mútua, em que os dois grupos possam colaborar
eficientemente para o alcance dos objectivos da empresa.

O papel adequado do «staff»

O papel adequado de qualquer grupo 'staff (com exclusão de alguns, como seja o departamento
de previsões económicas, cujas relações são relativamente limitadas) é proporcionar
ajuda profissional a todos os escalões de gestão. Nalguns casos, como acontece no campo
técnico, o auxílio é prestado essencialmente a uma ou duas funções, por exemplo: produção
e vendas. Noutros casos, como os da contabilidade e do pessoal, o auxílio é prestado a
todas as outras funções.
A natureza hierárquica da organização tem tido tendência para concentrar a atenção na
ajuda dada ao escaIão de que os grupos 'staff dependem directamente. Para os membros
desses grupos, as recompensas e os castigos partem dali. Por outro lado, o prestígio e
categoria são tanto maiores quanto maior for o nível da «ligação». Nas grandes empresas,
onde há grupos 'staff na sede e nas divisões regionais, é da maior importância que os
primeiros reconheçam e aceitem as suas responsabilidades de prestar ajuda a iodos os
escalões da gestão.
A prestação de ajuda profissional é um processo subtil e complexo. Talvez o ponto mais
crítico — e o mais difícil de ter presente com clareza — é que a ajuda é sempre
definida pelo que a recebe. Tomar uma decisão relativamente a alguém porque «é melhor
para ele», ou porque «é para o bem da organização», talvez exerça influência nele, mas
não lhe presta ajuda, a não ser que seja essa a interpretação do interessado. Os grupos
'staff da sede têm tendência para racionalizar os efeitos de muitas das suas actividades
nas divisões regionais da organização, de maneira paternalista, e, por consequência,
não se apercebem de que estão a basear-se em métodos de controle impróprios. Quando a
influência não dá os resultados previstos, temos a reacção habitual: os que recebem
«ajuda»são tidos por resistentes, estúpidos, indiferentes às necessidades da organização,
etc. A prestação de auxílio, como qualquer outra forma de controle ou influência,
requer adaptação apropriada à lei natural. Neste caso, uma característica importante
da «lei natural» é que a ajuda édefinida por quem a recebe.

O conceito de gestão mediante direcção e controle comporta a implicação de que os grupos

'staff dependentes de um superior determinado farão o que este lhes mandar fazer. Se
atribuir responsabilidade a um grupo 'staff que representa vantagem para ele, mas que
ao mesmo tempo dificulta o trabalho de escalões inferiores da gestão, está no seu direito.
Se colocar os membros de um grupo 'staff na posição insustentável de serem ao mesmo
tempo polícias e «auxiliares», é com ele. O dever do grupo 'staff éexecutar as suas
ordens.

Isto levanta um problema difícil. O profissional independente— advogado, médico ou

consultor industrial—, posto em presença de uma situação idêntica, levantaria a questão
das obrigações contraditórias. A sua ética profissional não lhe permite obrigar-se a
auxiliar um cliente em detrimento doutro. Por outro lado, os seus clientes reconhecem
em geral por eles mesmos a potencialidade das consequências negativas, e chegam a acordo.

Um especialista do 'staff ver-se-á obrigado a convencer aqueles de quem depende de que

contrariarão os seus próprios objectivos se não se abstiverem de criar obrigações
contraditórias. O problema não é acenas ético. Como vimos a propósito do problema dos
meios de controle da gestão, no capítulo anterior, é um problema de métodos impróprios
, em relação a métodos apropriados de alcançar objectivos. Nesta ordem de ideias, os
grupos 'staff vêem-se forçados a assumir uma função educativa relativamente aos superiores
— sistema de relações bastante invulgar mas não inédito! Na realidade, esta função é
da maior importância para o 'staff sob vários pontos de vista.

Vejamos, sucintamente, quatro géneros de auxílio que o grupo 'staff típico será chamado
a prestar. Devemos recordar que, em qualquer deles, o auxílio é definido por quem o
recebe.

1 Auxílio no planeamento de estratégia. Os conhecimentos especializados e a capacidade

no uso de técnicas de análise de problemas e investigação, que são características dos
grupos 'staff, estão a ser cada vez mais utilizados pelas direcções das empresas,
sobretudo nos escalões superiores, para efeitos de planeamento. Em muitos casos, os
estudos e os conhecimentos de um grupo 'staff serão a determinante principal de políticas
de organização ou de estratégias de gestão.

A função do 'staff ao prestar este auxílio poderá comparar-se à função do arquitecto

que auxilia um cliente a planear uma casa (a analogia não poderá ser levada muito longe,
porque a função do arquitecto durante a construção propriamente dita não pode ser
comparada à função do 'staff», uma vez assente uma estratégia de gestão). O cliente tem
ideias a respeito da casa que pretende e grande experiência de habitação. O arquitecto
tem conhecimentos profissionais que podem auxiliar o cliente a decidir-se por uma casa
que servirá melhor as suas necessidades do que outra que ele planeasse pelos seus
próprios meios. Para o arquitecto o problema consiste em promover uma integração .das
suas próprias ideias e das ideias do cliente que dê satisfação a este e que, ao mesmo
tempo, utilize a sua competência profissional.

A ideia original do cliente sobre a casa que pre-! tende poderá ser absolutamente
simplista, talvez irrealizável, nalguns casos desnecessariamente dispendiosa. No entanto,
se o arquitecto tomar uma atitude condescendente ou autoritária em relação às ideias
do cliente, este poderá prescindir dos seus serviços (a não ser que tenha um prestígio
tão grande que o cliente o aceite em qualquer caso).

Por outro lado, se o arquitecto aceitar simplesmente as ideias iniciais do cliente, sem
atender ao seu mérito, não servirá o fim para o qual foi contratado. A integração
necessária torna-se possivel desde que haja relações de confianca mútua e habilidade
da parte do arquitecto, não só como profissional mas também como conselheiro.

Os grupos 'staff que auxiliam os dirigentes no planeamento da estratégia desempenham

um papel idêntico. Se não forem sensíveis às necessidades da gestão — expressas ou não
expressas — os seus conhecimentos profissionais não serão utilizados. Por outro lado,
se se curvarem servilmente diante dos desejos dos dirigentes, sem fazerem valer os
seus conhecimentos profissionais, não terão cumprido as responsabilidades assurrdas em
relação à gestão nem à organização como um todo.

Um colega do departamento do pessoal de uma empresa fabril foi procurado por vários
dirigentes de um departamento técnico que desejavam que os seus subordinados pudessem
frequentar um curso de leitura rápida. E alegaram: Os subordinados não davam vencimento
à documentação que se amontoava nas suas secretárias, porque não eram suficientemente
rápidos na respectiva leitura. O meu colega convenceu aqueles dirigentes a discutirem
o assunto mais a fundo com ele. Na discussão, assentaram em que haveria vantagem em
analisar a situação mais circunstanciadamente, e assim fizeram, auxiliados por ele. E
chegaram a estas conclusões: o problema não era falta de capacidade de leitura, mas má
distribuição dos cargos, ideia errada dos subordinados sobre o que se esperava deles
e outros aspectos das relações entre aqueles dirigentes e os seus subordinados. A
capacidade de leitura era um factor de pouca importância.

Os «clientes» não se limitaram a abandonar o seu diagnóstico original e a sua receita;

passaram a contar com o meu colega como auxiliar numa reorganização bastante completa
do seu departamento e num programa destinado a melhorar a sua própria competência como
dirigentes.

Enquanto que alguns grupos 'staff —um departamento económico é um bom exemplo — se
dedicam especialmente ao planeamento de estratégias em contacto com a direcção do escalão
superior, outros prestam este género de auxílio profissional em bem menor escala do que
seria lícito esperar deles. Por exemplo, são muitos os grupos 'staff que se preocupam
tanto com a administração de planos e programas e com a «extinção de incêndios» que não
cumprem convenientemente esta responsabilidade particular. Outros mostram-se relutantes
em assumir os riscos que decorrem dos esforços tendentes a convencer os seus superiores
de que as suas diagnoses e receitas, elaboradas sem o auxílio profissional do 'staff,
não raras vezes são inadequadas. Hoje em dia, é possível ir-se muito longe na educação
dos dirigentes de níveis mais elevados, mediante auxílio profissional competente no
planeamento de estratégias. Neste caso, a analogia arquitecto-cliente é particularmente
apropriada. Muito do que se tem dito, ultimamente, por exemplo, a propósito da «falência»
da administração de pessoal poderá ser válido precisamente nesta ordem de ideias.

2. Auxílio na solução de problemas. Esta modalidade de auxílio profissional não difere

grandemente do que está em causa no planeamento de estratégias, excepto que (1) muito
provavelmente se relaciona com problemas mais imediatos e específicos e (2) é prestado
a todos os níveis da organização. A função a desempenhar é exactamente a mesma.

Neste género de auxílio profissional (em contraste com o planeamento de estratégias com
a direcção), o perigo reside em que os grupos 'staff se esquecem facilmente de que os
seus contactos com os dirigentes dos escalões médio e inferior o auxílio é definido por
quem o solicita. Um dos passatempos predilectos dos grupos da sede édecidir, de dentro
da sua torre de marfim, qual o género de auxílio de que os sectores regionais da
organização precisam, e projectar e estabelecer programas para atender a essas
«necessidades». Torna-se então necessário levar as direcções regionais a aceitar o
auxílio prestado, e o 'staff passa a desempenhar um papel diferente: o de convencer os
dirigentes dos escalões médio e irferior a utilizar os programas. Emprega-se
frequentemente o termo «vender» para qualificar este processo, mas o poder dos grupos
'staff na sede (em virtude do seu acesso directo à direcção central) é de tal ordem que
os dirigentes regionais não raras vezes o interpretam como um processo de «pegar ou
largar». As visitas dos membros do 'staff da sede aos sectores regionais destinam-se,
com frequência, única e exclusivamente, a vender estes programas elaborados pela sede,
ou a verificar se os adoptaram ou não.

Este género de auxílio é uma das razões por que o termo «tropeço» é aplicado tão
frequentemente aos grupos 'staff. Pela mesma razão, o amigo a que atrás me referi receava
que o 'staff o ajudasse a estoirar. Por isso, também, muitos dos programas gizados pelo
'staff, que são «comprados» pela direcção, têm resultados medíocres nos sectores regionais.

Se o 'staff estiver sinceramente interessado em prestar auxílio profissional a todos

os escalões da gestão, dedicará grande parte do seu tempo a conhecer directamente as
necessidades do «cliente» e a ajudá-lo a encontrar soluções que o satisfaçam. Não raras
vezes, a estratégia mais eficiente, para o fim em vista, é aquela em que o cliente
desenvolve a sua própria solução com auxílio adequado. Como já indicámos com o exemplo
da capacidade de leitura, na secção anterior, ajudar o cliente a diagnosticar o seu
problema poderá ser, muitas vezes, um passo primordial nesta estratégia.

O auxílio para resolver problemas em todos os escalões da gestão —prestado com competência
e compreensão— é a maneira indicada para suscitar a confiança da 'line' no 'staff. Mas,
hoje em dia, a capacidade necessária e a compreensão do que representa a prestação
deste género de auxílio são, infelizmente, raras, da parte dos especialistas do 'staff
. Nalguns sectores, a educação profissional começa a orientar o ensino nestas bases,
mas a sua necessidade parece nem sequer ser reconhecida na maior parte das escolas
técnicas ou comerciais.

Ao prestar este tipo de auxílio, o especialista profissional terá de defrontar, nalguns

casos, o problema dos interesses contraditórios.

Por exemplo, um membro do departamento do pessoal poderá ser solicitado pela direcção
a pronunciar-se sobre as qualificações ou sobre o com-portamente de um «cliente» em
qualquer escalão mais baixo da organização. Ou poderá, no decurso do seu trabalho
profissional, adquirir a convicção de que um gerente determinado está a prejudicar
grandemente a organização, porque não possui as qualificações necessárias para o
desempenho do cargo.

Eliminará a possibilidade de prestar auxílio profissional a todos os escalões da gestão,

se se deixar utilizar como fonte de informação ou apreciação, em situações como aquelas.
No segundo caso, poderá discutir o assunto directamente com o próprio interessado. No
entanto, se um membro do 'staff' entender que cumpre as suas responsabili-dades para
com a organização revelando as suas apreciações acerca de alguns dirigentes aos superiores
destes homens, não tardará a suprimir a possibilidade de cumprir a sua responsabilidade
de prestar auxílio a todos os escalões da gestão. Não poderá auxiliar um dirigente em
detrimento doutro, nem poderá acumular satisfatoriamente o papel de juiz com o de
conselheiro dos seus «clientes».

Existirão, provavelmente, casos em que o membro do 'staff' terá de contemporizar

relativamente a estas obrigações contraditórias, mas serão extremamente raros. Quase
sempre, hoje, o problema que se levanta é o de não se atender convenientemente a este
aspecto primordial da função de prestar auxílio. Não serão difíceis de compreender as
consequências disto no clima das relações 'staff' - 'line'.

3. Auxílio relativamente aos meios de controle da gestão. Já atentámos em parte nesta

modalidade de auxílio, e talvez seja agora compreensível a razão por que a prática
convencional levanta tantos e tão difíceis problemas. Como atrás indicámos, o princípio
de autocontrole implica que um grupo 'staff em caso algum deve ser solicitado a prestar
a qualquer dirigente informações destinadas ao controle de terceiros. Admitindo-se que
se trata de uma condição teórica que requer determinadas rectificações práticas, o
'staff deverá compreender claramente o seu significado. Caso contrário, o «auxílio»do
' staff apenas servirá para complicar os problemas a que anteriormente nos referimos.

O mesmo princípio —de que o 'staff' presta auxílio unicamente para efeitos de autocontrole
— aplica-se ao que habitualmente se chama «coordenação», e que significa na realidade
policiamento da organização relativamente às políticas e normas. O auxílio poderá
consistir em informar um indivíduo de que se desviou da linha traçada, ou de que uma
acção projectada seria contrária à política —mas com plena compreensão de ambas as
partes de que o membro 'staff não transmitirá os seus conhecimentos ou opinião seja a
quem for.

O papel de auxiliar e o de polícia são absolutamente incompatíveis. Levar um indivíduo

a desempenhar o segundo é destruir-lhe a possibilidade de assumir o primeiro
satisfatoriamente.

Parece-nos oportuna mais uma consideração a propósito do 'staff' e dos meios de controle:
 a máxima uniformização não tem necessariamente como resultado a máxima eficiência.
Estas duas variáveis têm uma correlação menos elevada do que muitos especialistas
profissionais imaginam. Na realidade, haverá muito a dizer antes de se definir a meta
da uniformização mínima do comportamento humano que seja consistente com a com-fpetência
para orientar a organização. Esta ideia acaba por contrariar rapidamente as finalidades
e as práticas, nomeadamente de quem trabalha no sector da compilação de dados. Contudo
, o essencial é que a decisão destinada a alcançar os objectivos da organização seja
simultâneamente (1) técnica e cientificamente sã e (2) executada por indivíduos. Se
perdermos a segunda condição de vista, ou se partimos ingenuamente da ideia de que as
pessoas podem ser levadas a executar quaisquer decisões desde que sejam tecnicamente
sãs, correremos sério risco de diminuir em vez de aumentar a eficiência da organização
.

A direcção de uma grande empresa, geogràfica-mente descentralizada, começou a preocupar-se,

a certa altura, com a elevada existência permanente de peças sobresselentes. Os valores
em dólares eram assustadores. Dada a situação, foi contratada uma firma consultora para
elaborar e pôr em prática um sistema eficaz de controle de compras e existências. O fim
que se pretendia era reduzir para metade os investimentos em peças sobresselentes.

O sistema elaborado pela firma em questão era uma maravilha de eficiência. Compreendia
diversos volumes de listas de peças e normas, e pessoal numeroso para administrar o
programa. Um ano depois de entrar em vigor, os investimentos haviam baixado para o
número desejado.

Numa série de trocas de impressões que tive nessa época com os dirigentes regionais dos
escalões médio e inferior, senti-me pura e simplesmente assombrado com a condenação
veemente do sistema e da maneira como estava a ser executado. Citaram-me positivamente
dúzias de exemplos de despesas substanciais mas desnecessárias que, em resultado do
dito sistema, a organização suportava. Regras e normas que pouco ou nada tinham em
consideração as condições locais, e não proporcionavam praticamente oportunidade alguma
ao exercicio da apreciação da gestão, davam resultados de ordem vária, altamente
insatisfatórios.

Evidentemente, muitos dos gerentes em causa estavam descontentes, vendo a sua liberdade
de acção cerceada e a maneira como se tornavam rigorosas certas práticas a que não
estavam habituados. Mas os exemplos apontados indicavam claramente que o que estava em
causa era bem mais importante. Ouvi dizer com frequência: «se a direcção central não
se preocupa mais do que isto com o esbanjamento e a ineficácia, por que haveríamos nós
de preocupar-nos?» Muitos homens competentes e sinceros manifestaram esta opinião de
uma maneira ou outra: «É certo que, algumas vezes, fomos perdulários, mas não há dúvida,
de que tínhamos interesse na prosperidade da empresa. Poderíamos ter-lhes indicado
muitas maneiras de reduzir o inventário das peças, que continuariam a permitir-nos
trabalhar eficazmente. Mas, agora,, estamos completamente manietados, e chegámos
àconclusão de que nada podemos fazer para modificar estas regras impraticáveis. A gente
da sede não quer dar-nos ouvidos. Portanto, vivemos segundo essas regras, e arranjamos
processos — por vezes bem caros — de as iludirmos. E começamos a sentir que tanto
nos dá que a empresa ganhe como perca.

Quando expus estas reacções dos sectores regionais à direcção central, não foram tomadas
em consideração por serem «manifestações de irritação características de sujeitos cujo
 desleixo fora corrigido». O sistema de controle tinha sido elaborado por uma boa empresa;
a sua instalação custou imenso dinheiro; os resultados, em termos numéricos, eram
precisamente os que se pretendiam. E nada mais havia a dizer.

4. Auxílio na administração de serviços. Outra actividade dos grupos 'staff é

essencialmente uma função da actividade da 'line'. Consiste em administrar determinados
serviços: manutenção de equipamento, segurança nas oficinas, pagamento de salários,
refeitórios, actividades decorrentes da legislação, previsão de lucros, etc. Requerem,
geralmente, mais capacidade administrativa do que profissional especializada, mas
situam-se logicamente no âmbito da competência de certos grupos 'staff e, por isso, a
tarefa é-lhes atribuída.

Nesta modalidade de auxílio, não se levantam problemas particulares às relações 'staff

' - 'line', excepto (l) quando há administração deficiente e (2) quando, no problema a
que acabamos de nos referir, há tendência da parte do 'staff para colocar a uniformização
das práticas em pé de igualdade com a eficiência.

Como já dissemos, existe o perigo de os grupos 'staff se preocuparem com estas

responsabilidades administrativas ao ponto de não prestarem o grau e o género de auxílio
profissional que a organização requer. Se os responsáveis por cargos 'staff tiverem
sido dirigentes da 'line', ou forem especialistas treinados tecnicamente mas não
profissionalmente, considerarão, muito provavelmente, estas actividades como sendo
absolutamente da mesma natureza. Mas, se os departamentos 'staff dispuserem de uma
maioria de especialistas profissionais, altamente treinados, será escasso o perigo de
que as tarefas administrativas tenham preponderância sobre as actividades verdadeiramente
profissionais — a não ser que os dirigentes da 'line' determinem essa prioridade,
mediante atribuição de responsabilidades ao 'staff.

Resumo

Para se criar um clima de confiança mútua nas relações 'staff' - 'line', em que seja
possível a colaboração para alcançar os objectivos da organização, são precisas várias
condições:

1. Reconhecer que não são adequados os princípios convencionais de unidade de comando

e de igualdade de autoridade e responsabilidade. Estes princípios não se limitam a não
corresponder à realidade na empresa industrial moderna; são causa demuitas das
dificuldades que nos esforçamos porcorrigir. São logicamente necessários no contextoda
Teoria X, mas positivamente contraditórios coma Teoria Y.

2. A tarefa essencial de qualquer grupo 'staff é prestar auxílio especializado a iodos

os níveis da b^s-tão, e não apenas àquele de que o grupo dependedirectamente.

3. A função que compete verdadeiramente ao membrodo 'staff é a do profissional

relativamente aos seusclientes. O profissional realmente competente reconhece (a) que
o auxílio é sempre definido por quemo recebe e (&) que não pode cumprir as suas
res-ponsabilidades em relação à organização, nem manter níveis éticos de conduta
convenientes, se estivernuma situação que implica obrigações contraditórias para com
os «clientes» da empresa.
4. O princípio central de controle da gestão é o princípio de autocontrole. Este princípio
limita severamente, tanto ao 'staff como à 'line', a utilizaçãode dados e informações
colhidos para efeitos decontrole, bem como das chamadas actividades de coordenação dos
grupos 'staff. Se o princípio de autocontrole não for respeitado, o 'staff ver-se-á
inevitavelmente envolvido em obrigações contraditórias, sendo, além disso, incumbido
de desempenhar as funções incompatíveis de auxiliar profissional e de polícia.

Poderá não parecer viável a tentativa de criar um clima de relações 'staff - 'line'
dentro da organização, nos moldes do que é característico das boas relações
profis-sional-cliente na vida particular; no entanto é o que se torna essencialmente
necessário, \penas é possível no contexto da Teoria Y.

Em conclusão

Estamos agora aptos a considerar duas perguntas cheias de interesse, a propósito das
relações 'staff-'line'. Primeira, qual a resposta ao ponto controverso de quem exerce
autoridade e sobre quem?

Na base do que atrás sugerimos, os princípios tradicionais que definem a função 'staff
desaparecem. As relações profissional-cliente são interdependentes; nenhuma das partes
exerce positivamente autoridade sobre a outra, embora haja influência nos dois sentidos.
O dirigente, como cliente, depende dos conhecimentos especializados e da capacidade
do profissional, mas se tentar obter o auxílio de que precisa por métodos autoritários
contrariará os seus propósitos. Não é possível conseguir mediante ordens o esforço de
imaginação, de criação, que distingue o profissional competente do empregado de
escritório convencido dos seus méritos. O dirigente que considera os membros do 'staff
como lacaios prontos a executar as suas ordens nunca poderá obter deles auxílio
profissional. Por outro lado, o dirigente que se considera um cliente que utiliza os
conhecimentos e as capacidades de especialistas profissionais não tentará chegar aos
fins que pretende apoiando-se na sua autoridade sobre eles.

Por sua vez, o profissional depende dos seus clientes. A não ser que estes aceitem e
utilizem o seu auxílio, não terá valor para a organização e, portanto, não haverá
justificação para o seu emprego. Mas, se tentar impor «auxílio» autoritariamente
(directamente, ou aceitando dos seus superiores atribuições de controle e
responsabilida-des de coordenação), colocar-se-á no papel de polícia, que é absolutamente
incompatível com a sua função profissional.

Na realidade, não há solução para o problema das relações 'staff-'line', em termos de

autoridade, que permita alcançar satisfatoriamente os objectivos da organização.
Desperdício de recursos humanos, divergências e antagonismos, mecanismos de protecção
complicados e dispendiosos e redução do empenho em alcançar os objectivos da organização
são as consequências inevitáveis da concepção tradicional destas relações.

Segunda pergunta: o que é que sucedeu à distinção entre 'line' e 'staff? Em consequência
do nosso estudo sobre a tarefa da direcção da 'line', nos capítulos anteriores deste
volume, tornou-se evidente que as funções mais próprias do dirigente em relação aos
seus subordinados são as de mestre, auxiliar profissional, colega e consultor. Apenas
em grau limitado desempenhará o papel de chefe autoritário. O dirigente da 'line' que
se esforça por proceder no contexto da Teoria Y estabelecerá relações com os seus
subordinados, superiores e colegas, muito semelhantes às do profissional relativamente
aos seus clientes. Será mais um membro profissional do 'staff (embora de maneira mais
geral do que especializada) e menos um dirigente tradicional da line'.

Dentro da organização, as várias funções diferem em muitos pontos (no número doutras
funções com as quais se relacionam, por exemplo), mas não especialmente em termos da
distinção tradicional 'staff'-'line'. Todos os dirigentes, tanto da 'line' como do
'staff, têm responsabilidades na colaboração com outros membros da organização com vista
ao alcance dos objectivos desta. Cada um pela sua parte se empenha em (1) colocar os
seus recursos em conhecimentos, capacidades e experiência ao dispor dos outros; (2)
obter auxílio dos outros para o desempenho das suas próprias responsabilidades e (3)
controlar o seu próprio cargo. Cada um deles tem responsabilidades simultaneamente da
'line' e do 'staff.

Uma das consequências deste método é o significado mais acentuado que o grupo dirigente
adquire em cada escalão da organização. Uma grande parte do trabalho do dirigente —
da 'line' ou do 'staff — requer a sua colaboração com outros dirigentes num regime de
relações em que a autoridade pessoal e o poder têm de ser subordinados às exigências
do trabalho, para que os objectivos da organização sejam alcançados. Uma colaboração
eficaz deste género é prejudicada, e não facilitada, pelas distinções tradicionais entre
'line' e 'staff. O que se pretende é utilizar as contribuições de todos os recursos
humanos disponíveis para conseguir as melhores decisões, soluções de problemas, ou
estratégias de acção.

A organização industrial moderna é um vasto complexo de relações interdepenentes que

se desenvolvem de cima para baixo, de baixo para cima, transversalmente, e mesmo
«diagonalmente». Na realidade, a interdependência é tão grande que só os esforços de
grupos em colaboração podem contribuir para que o sistema funcioneeficientemente. É
provável que, um dia, comecemos a desenhar mapas da organização mais como uma série
degrupos ligados entre si, do que como uma estrutura hierárquica de indivíduos numa
escala de dependência. Voltaremos a este assunto no Capítulo XVI.
Análíse das características da chefia

Os dirigentes que satisfazem as condições requeridas são natos ou «fazem-se»? O êxito

de um dirigente provém de um certo número de capacidades e traços pessoais, ou haverá
muitas combinações de características que possam traduzir-se numa chefia industrial
eficiente? A capacidade dirigente — ou o seu potencial — será propriedade do indivíduo,
ou um termo para descrever uma relação entre pessoas? Dentro de vinte anos, o cargo
de dirigente exigiráas mesmas capacidades básicas e os mesmos traços pessoais que hoje
?

Os capítulos anteriores deste livro tentam responder às perguntas que fazemos acima.
Os conhecimentos que decorrem do estudo das ciências sociais ajudam a esclarecer ainda
melhor estas e outras perguntas referentes àchefia na indústria. As respostas não são
definitivas. Ainda temos muito que aprender. Mas a evidência acumulada permite-nos
sugerir, com grande margem de probabilidade de acerto, algumas deduções possíveis entre
muitas outras.

Até aos anos de trinta, foi opinião corrente que a chefia era propriedade do indivíduo
, que apenas um número limitado de pessoas possuíam as capacidades e os traços pessoais
que as habilitavam a tornar-se dirigentes. Além disso, supunha-se que capacidades e
traços pessoais eram bens mais herdados do que adquiridos.

Em consequência destas convicções, a investigação neste campo era orientada para a

identificação das características universais de chefia, a fim de que os dirigentes em
potência fossem encontrados mais facilmente. Publicaram-se numerosos estudos — muitos
baseados em teorias de gabinete, mas alguns utilizando dados biográficos ou outros de
natureza empírica.

Se atentarmos nesta literatura, encontraremos um número impressionante de características

supostamente essenciais ao chefe eficiente — mais de cem, na realidade, mesmo depois
de eliminadas as duplicações óbvias e as sobreposições de termos. Nalguns sectores, a
investigação continua ainda hoje. De meses a meses, aparece uma nova lista, baseada na
análise mais recente. E cada lista nova difere, em alguns pontos, das anteriores.

No entanto, o estudo das ciências sociais, neste campo, depois dos anos de trinta tomou
novos rumos. Alguns sociólogos começaram a interessar-se pelo estudo do comportamento,
além das características pessoais dos dirigentes. E, como resultado, surgiram ideias
absolutamente novas acerca da natureza da chefia.

Nos últimos vinte anos, os estudos neste campo têm sido prolíficos. Um sumário recente
enuncia 111 referências, seis das quais anteriores a 1930. Na base deste trabalho,
poderemos apontar, com razoável certeza, certo número de ideias gerais sobre a chefia.
Entre elas, as que se seguem são particularmente significativas para a gestão de
empresas.

Ideias gerais baseadas em estudos recentes.

É absolutamente improvável que exista um padrão básico único de capacidades e

características de personalidade, aplicável a todos os dirigentes. As características
de personalidade do chefe de empresa não estão isentas de importância, mas as que são
essenciais diferem considera velmente, segundo as circunstâncias. Os requisitos de uma
direcção política eficiente diferem dos que se aplicam à gestão industrial ou à chefia
militar ou educacional. O insucesso é tão frequente como o êxito nas transferências de
chefes de um tipo de instituição social para outro. Talvez as razões sejam evidentes,
atentando nas questões postas nos primeiros capítulos deste livro.

Até dentro de uma mesma actividade, como a industrial, circunstâncias diferentes requerem
características de chefia diferentes. Provam-no bem as comparações de dirigentes
industriais de mérito reconhecido, em períodos históricos diferentes, culturas diferentes,
indústrias diferentes ou mesmo em empresas diferentes. As condições de chefia numa
empresa de formação recente, em luta para marcar a sua posição, por exemplo, diferem
muito das necessárias a uma firma importante, bem estabelecida.

Na mesma empresa, diferentes funções (vendas, finanças, produção) requerem capacidades

e competências de chefia bastante diferentes. Os chefes que satisfazem numa função
satisfazem algumas vezes, mas não sempre, noutra. Sucede o mesmo com a chefia nos
diferentes escalões da organização. Um chefe de oficina eficiente não seria um director
eficiente (ou vice-versa). No entanto, cada um deles poderá ser um bom dirigente.

Por outro lado, chefes cujas capacidades e traços de personalidade diferem

consideràvelmente mostram-se igualmente eficientes quando sucedem um ao outro numa
situação determinada. Dentro de limites bastante largos, os pontos fracos de certas
características podem ser compensados noutras. Esta situação torna-se particularmente
evidente nas sociedades e grupos executivos em que as funções de chefia são, na realidade,
partilhadas. A própria ideia de grupo implica padrões diferentes e suplementares de
capacidade entre os membros.

Muitas das caracteríscas que têm sido consideradas essenciais para o dirigente não
contribuem na realidade para diferenciar o chefe eficiente dos que o não são. De facto
, algumas — integridade, ambição, capacidade de julgamento, por exemplo — devem
encontrar-se não no chefe apenas, mas em qualquer membro eficiente de uma organização.

Finalmente, entre as características essenciais à chefia, contam-se capacidades e

atitudes que, em grande parte, podem ser adquiridas ou modificadas, mediante aprendizagem.
Contam-se, entre elas, a competência para gizar planos, promover a acção, resolver
problemas, manter as vias de comunicação acessíveis e funcionando com eficiência, aceitar
responsabilidades e usar o seu talento na interacção social. Estas qualidades não são
herdadas, nem a sua aquisição depende da posse de qualquer padrão exclusivo de
características que nascem com o indivíduo.

É sem dúvida exacto que alguns dirigentes de nomeada, em qualquer sector, têm sido
pessoas excepcionalmente dotadas, mas estes chefes proeminentes diferem sensivelmente
uns dos outros nas suas forças e fraquezas. Não possuem um padrão de características
de chefia em comum. Não existem provas concretas, até à data, de que não haja uma gama
básica universal de qualificações pessoais para a chefia. No entanto, poucos dos
sociólogos que nos últimos anos mais estudaram o problema considerariam prometedora a
possibilidade de novas investigações neste campo. Pelo contrário, as investigações dos
últimos vinte anos levam-nos à conclusão de que temos de olhar para além das qualificações
pessoais do chefe para compreendermos o significado da chefia.
A chefia é uma relação

Conhecemos actualmente pelo menos quatro variáveis principais em relação com a chefia:
(1) as características do chefe; (2) as atitudes, necessidades e outras características
pessoais dos subordinados imediatos; (3) as características da organização, como as
suas finalidades, a sua estrutura, a natureza dos trabalho^ a executar; (4) o ambiente
social, económico e político. As características pessoais necessárias ao comportamento
eficiente de um chefe variam de acordo com outros factores.

Esta conclusão é importante. Significa que as qualidades de chefia não são propriedade
do indivíduo, mas uma relação complexa entre estas variáveis. Fica assim resolvido um
velho debate: se é o chefe que faz a história ou a , história que faz o chefe. Dentro
de certos limites, uma e outra afirmação são verdadeiras.

A relação entre o chefe e a situação é essencialmente circular. Por exemplo, a estrutura

e a política da organização são determinadas pela direcção. Uma vez assentes, delimitam
os padrões de chefia que serão adoptados dentro da empresa. Contudo, influências emanadas
do escalão máximo (modificação da direcção com modificação resultante de filosofia),
dos escalões inferiores (em resultado de entendimento com um sindicato e alteração do
contrato colectivo, por exemplo), ou do exterior (legislação social, alteração do mercado,
etc.), alteram estas características da organização. Algumas poderão conduzir a uma
nova definição dos padrões de chefia convenientes. As modificações que ocorreram na
chefia da Ford Motor Company, depois da retirada de Henry Ford, são exemplo flagrante.

Verifica-se igual situação quanto à influência de ambientes mais vastos. Os valores

sociais, as condições económicas e políticas, o nível de vida, o nível de educação da
população e outros factores característicos dos últimos anos do século dezanove influíram
grandemente no tipo de indivíduos que se destacaram como dirigentes industriais da época.
Por sua vez, estes homens ajudaram a moldar a natureza do ambiente industrial. O
carácter da nossa sociedade foi profundamente afectado pela sua influência.

Hoje, a indústria precisa de um tipo de chefe muito diferente do de 1900. De igual modo,
os dirigentes actuais ajudam a moldar as organizações industriais que, amanhã,
necessitarão de pessoas muito diferentes deles nas posições de responsabilidade.

Um ponto importante relativo a estas influências situacionais na chefia é a sua acção

selectiva — umas vezes de modo subtil, que passa despercebido, outras vezes que salta
à vista — para recompensar em conformidade com padrões de comportamento aceites e
punir os desvios dos mesmos. Cada situação, diferenciada de uma empresa para outra e
de uma unidade para outra dentro da empresa, tem as suas consequências selectivas. Os
«tipos»de dirigentes que se encontram em determinadas empresas são um exemplo deste
fenómeno. Uma das consequências desta selectividade é a tendência para «eliminar» os
indivíduos que se afastam dos padrões estabelecidos, muito embora alguns tenham condições
para serem chefes eficientes, talvez mesmo fora de série.

Mesmo não havendo um padrão único das características do dirigente, seria pelo menos
admissível a existência de certo número de características universais da relação entre
o dirigente e os outros factores situacionais que são essenciais a um ideal de esforço
humano organizado em qualquer situação. Mas é duvidoso. Vejamos, por exemplo, a relação
de um dirigente industrial com um grupo de empregados indígenas num país subdesenvolvido,
por um lado, e com um grupo de operários norte-americanos, membros de um sólido sindicato
internacional, por outro lado. Além disso, muito embora a investigação indique, em
conclusão, que tais requisitos universais existem, haverá sempre mais de uma maneira
de os satisfazer. Por exemplo, se a «confiança mútua» entre dirigente e dirigidos é
condição universal, não há dú< da de que existem muitas maneiras de promover e manter
essa confiança.

Já ponderámos algumas das condições indispensáveis ao êxito de certas relações que

envolvem interdependência, nas organizações industriais de hoje. Para que estas condições
se realizem, o chefe necessita de capacidades e atitude, mas estas podem ser adquiridas
por indivíduos cujas aptidões e características pessoais inatas diferem grandemente.
Com efeito, uma das conclusões importantes a tirar da investigação e da experiência
neste campo é que os esforços para levar dois dirigentes a adoptarem um «estilo» único
de chefia dão resultados menos satisfatórios do que os tendentes a incitá-los a criarem
as condições essenciais pelos seus próprios meios e tomando cada um em devida consideração
a sua situação particular. Nesta ordem de ideias, é de atentar ainda em como a estrutura
da organização e a filosofia de chefia tanto podem estimular como inibir o dirigente
no estabelecimento destas condições.
Não é de concluir destas considerações que qualquer indivíduo pode vir a ser um dirigente
eficiente numa situação determinada. Mas é de concluir que a chefia eficiente não depende
da posse de um padrão universal único de características pessoais e capacidades.
Afigura-se provável que o potencial de chefia (tendo presente a considerável diversidade
de situações em que a chefia é necessária) se encontre mais larga do que escassamente
distribuído entre os indivíduos.

As conclusões dos estudos feitos até à data sugerem, portanto, que é mais conveniente
considerar a chefia como tuna relação entre o chefe e a situação, do que como um padrão
universal de características na posse de certas pessoas. As diferenças de condições
para uma chefia eficiente em situações diferentes são mais notáveis do que as semelhanças.
Além disso, os estudo- na matéria acentuam a importância das capacidades e atitudes
de chefia que podem ser adquiridas, e não são, portanto, características que nascem com
o indivíduo.

Nas ciências físicas tem sucedido frequentemente que o que era tido por propriedade
inerente dos objectos —gravidade, por exemplo, ou magnetismo, ou massa — provou ser
uma relação complexa entre factores internos e externos. O mesmo se verifica nas ciências
sociais, e a chefia mais não é do que um exemplo.

Implicações para a gestão

Qual a implicação prática para a gestão destas conclusões dos estudos das ciências
sociais no campo da chefia? Em primeiro lugar, se aceitarmos o ponto de vista de que a
chefia consiste numa relação entre o dirigente,, os seus subordinados, a organização
e o meio social, e se reconhecermos que estes factores situacionais estão sujeitos a
alterações substanciais com o decorrer do tempo,, teremos de admitir que não estamos
aptos a predizer as características pessoais necessárias à chefia de que uma organização
precisará dentro de dez ou vinte anos. Mesmo podendo enunciar os cargos a preencher,
não poderemos definir adequadamente as características essenciais dos indivíduos a quem
deverão ser confiados esses cargos.
Por consequência, uma das tarefas essenciais da gestão é proporcionar uma existência
heterogénea de recursos humanos, dos quais possam ser apurados indivíduos para satisfazerem
uma diversidade de condições, específicas mas não previsíveis.

Isto é uma desilusão para quem esperava que os resultados da investigação lhe
proporcionassem métodos pelos quais ficaria apto a escolher hoje os directores de am .
nhã. É, por outro lado, um alívio para quem receava as consequências da tendência do
«príncipe herdeiro», no que respeita à evolução da gestão. Comporta, além destas, outras
implicações práticas razoavelmente importantes.

Com a moderna insistência no emprego de programas, de promoção dentro da empresa, a

direcção vê-se forçada a prestar mais atenção às práticas de recrutamento. Pareceria
lógico que este processo recorresse a uma variedade de origens: ensino técnico, médio
ou superior,, intituições de diferentes regiões geográficas, etc. Por outro lado, poderá
tomar-se necessário ponderar atentamente os critérios de selecção dos candidatos com
cursos superiores, desde que o objectivo em vista seja a heterogeneidade. Os estudantes
que terminam o curso entre os mais bem classificados poderão não ter as condições
requeridas para chefes industriais em potência. O que dizer do estudante que, talvez
por razões alheias à sua capacidade intelectual, ficou entre os medianos do curso porque
teve notas mais baixas nalgumas disciplinas? O que dizer do estudante cujos resultados
académicos apenas foram medíocres porque o sistema educacional nunca chegou a interessá-lo
verdadeiramente?

Na realidade, não são muitas as provas de que os resultados académicos brilhantes

representem uma característica necessária à chefia industrial. Talvez haja uma correlação
positiva, mas não suficiente para constituir a base para uma política de recrutamento.
Na realidade, um Presidente dos Estados Unidos seria, regra geral, «chumbado» na
candidatura por qualquer recrutador de dirigentes que se baseasse nesta correlação!
Pelo contrário, talvez a capacidade intelectual necessária à chefia efectiva em muitos
cargos de direcção industrial não seja superior à precisa para a formatura numa faculdade
de primeira ordem. Evidentemente, certos cargos requerem elevada capacidade intelectual,
mas não é de concluir pela existência de uma correlação de igual para igual entre esta
característica e o êxito na qualidade de dirigente industrial. (Sem dúvida, esta questão
de capacidade intelectual apenas é uma das razões por que a indústria procura actualmente
o maior número dos seus elementos de chefia em potência entre indivíduos com cursos
superiores. Háoutros factores em causa: confiança em si mesmo, distinção, competência
adquirida mediante participação em actividades fora do meio escolar, ambição pessoal e
desembaraço, etc. Estes, porém, são relativamente independentes da formação escolar
propriamente dita).

Poder-se-á alegar que a realização intelectual do indivíduo, medida pelas notas elevadas
em todas as disciplinas, é prova de motivação e disposição para o trabalho. Talvez seja
exacto—no âmbito académico—, mas é prova, igualmente, de disposição para se conformar
com as exigências absolutamente arbitrárias do sistema educacional. Há poucas razões
para se Concluir que uma motivação elevada e trabalho intenso na escola são os melhores
prenúncios de motivação e esforço na vida subsequente. São muitos os exemplos que provam
exactamente o contrário.

Uma segunda conclusão dos investigadores da chefia é que um programa de aperfeiçoamento

de chefes de empresa deveria abranger muitos indivíduos dentro da organização, de
preferência a um punhado r13 seleccionados. A circunstância de algumas empresas terem
conseguido resultados bastante satisfatórios com o apuramento de um pequeno grupo
seleccionado de candidatos a dirigentes bem poderá ser um sofisma — exemplo da operação
da «profecia que se confirma a si mesma». Se estas empresas tivessem igualmente empenho
em revelar talento de chefia numa amostra bem maior, talvez chegassem ao mesmo resultado,
sem maior percentagem de insucessos. E, sendo válidas as ideias que acabamos de expor
, teriam à sua disposição um lote de recursos de chefia mais rico, mais valioso do que
no primeiro caso.
Terceira implicação: a finalidade da direcção deveria ser apurar as capacidades e as
potencialidades de cada indivíduo de per si, de preferência a ter objectivos comuns
para todos os participantes. Esta finalidade é bem mais respeitada no papel do que na
prática. Torna-se difícil consegui-la, mormente nas grandes empresas, mas se pretendermos
recursos de chefia heterogéneos, para satisfazer as condições imprevisíveis do futuro,
não poderemos, certamente, contar com eles, sujeitando todos os candidatos a dirigentes
ao mesmo tratamento.

Por outro lado, o processo de apurar recursos heterogéneos tem de ser contínuo; nunca
chega a completar-sé. Poucos seres humanos conseguem realizar todas as suas potencialidades
de desenvolvimento, muito embora alguns possam atingir um limite prático, relativamente
a determinadas capacidades. Cada indivíduo tem as suas características próprias, e é
esta singularidade que devemos encorajar e alimentar constantemente, se estivermos
verdadeiramente interessados em apurar dirigentes para a indústria de amanhã.

Quarta implicação: a política de promoção da empresa deveria ser orientada por forma a
que todos estes recursos heterogéneos fossem efectivamente tomados em consideração,
quando se abrem vagas. De pouco valerá evidenciar uma vasta gama de talentos, se apenas
um pequeno e possivelmente limitado segmento constituir o campo de candidatos, ao
tratar-se de preencher uma posição determinada.

Considerando a operação de selecção das variantes situacionais apontadas, será lícito

fazer um certo número de perguntas acerca do valor de uma política exclusiva de «promoção
a partir de dentro». É de supor que numa empresa importante e razoavelmente descentralizada
haja possibilidade de manter heterogeneidade suficiente, mediante transferência de
talento de chefia entre divisões, mas é provável que se torne necessário um sério esforço
para eliminar a tendência normal para criar e manter um «tipo», um padrão homogéneo de
chefia dentro de uma organização determinada. Na ausência desse esforço, os indivíduos
competentes que «não se ajustarem ao padrão»serão provavelmente excluídos ou levados a
despedir-se, visto os seus talentos não terem a recompensa merecida. Por exemplo,
muitas organizações industriais de hoje não aceitariam facilmente o individualismo
acentuado de um jovem Charles Kattering.

Finalmente, se a chefia é uma função — uma relação complexa entre chefe e situação —
devemos esclarecer bem que nem todos os candidatos prometedores são membros em potência
para a direcção. Certos indivíduos em certas empresas tornar-se-ão dirigentes fora de
série como contramestres ou encarregados de oficinas. Muito deles não seriam chefes
eficientes na direcção, pelo menos nas circunstâncias que prevalecem na empresa.

Se atentarmos a fundo nas implicações resultantes dos estudos nesta matéria, avaliaremos
devidamente estas pessoas. Procuraremos habilitá-las a desenvolverem ao máximo as suas
potencialidades na função que melhor possam desempenhar. E encontraremos maneiras de
as recompensar que lhes darão a certeza de que consideramos a chefia fora de série, em
qualquer nível, como uma coisa preciosa.
Programas de aperfeiçoamento dos dirigentes

Houve tempo em que era voz corrente que o aperfeiçoamento das qualidades de chefia era
um processo automático que pouca atenção requeria. Pensava-se que o funcionamento
normal da organização industrial permitiria que a nata viesse à superfície, tornando-se
visível e podendo ser retirada quando necessário. À medida que formos considerando o
assunto, tornar-se-á evidente que há bastante a dizer em abono desta teoria, desde que
se criem as condições necessárias para que a nata venha àsuperfície. Contudo, a maioria
das direcções de grandes empresas puseram esta teoria de parte e adoptaram outra
orientação. Depois da segunda guerra mundial, principalmente, assistimos a um
desenvolvimento sem exemplo de programas e actividades para aperfeiçoamento das qualidades
de chefia, em todo o mundo ocidental. Hoje, é raro encontrarmos uma empresa importante
ou mesmo média que não teinha o seu programa formal e um quadro de pessoal para a sua
aplicação.

Se concordamos em que esse aperfeiçoamento não pode ser deixado inteiramente ao acaso,
há várias alternativas a considerar. Muitas empresas têm adoptado uma delas, que poderá
ser qualificada como uma «técnica de fabrico». Os dirigentes não articularam a sua
filosofia nestes termos, mas atentaram no problema como sendo um problema de produção.
Atribuíram a algumas pessoas a tarefa técnica de gizarem um programa e construírem a
engrenagem necessária, com a finalidade de produzir o necessário abastecimento de talento
dirigente. A evidência desta filosofia está aparente em toda a parte. Temos inventários
de dirigentes, mapas de substituição, dotados de números e cores, uma engrenagem formal
para recrutar e seleccionar talento de chefia em potência, programas especiais de
doutrinação para novos candidatos, programas de apreciação, rotação de cargos e uma
imensidade de actividades de treino. A produção de talento dirigente é em si mesma uma
actividade de vulto.

Esta filosofia técnica de aperfeiçoamento dos dirigentes anda de mãos dadas com a gestão
mediante direcção e controle. As necessidades da organização sobrepõem-se a todas as
outras. Os indivíduos são seleccionados, orientados, apreciados, transferidos, promovidos,
mandados tirar cursos — tudo isto dentro de uma engrenagem administrativa que pouca
voz activa lhes permite no desenvolvimento da sua própria carreira. O conceito de
integração não é tanto ignorado como considerado automático. Evidentemente, os homens
«dotados de potencial» querem ir para diante, adquirir uma boa posição, obter recompensas
económicas, melhorar de situação. Portanto, deveriam receber de braços abertos todos
os programas e actividades que se destinassem a satisfazer as suas necessidades.

A maior parte das pessoas quer realmente as coisas que os programas de aperfeiçoamento
de chefia proporcionam. Contudo, cada indivíduo é singular em termos da sua capacidade,
dos seus interesses e objectivos, dos seus talentos. O método técnico de aperfeiçoamento
faz muito quanto a ele e a favor dele, mas, regra geral, partindo da, noção tácita de
que o que é bom para a organização é bom para ele. As características, singularmente
individuais, mutuamente adaptáveis do processo de integração tendem, por este sistema,
a ser esquecidas.

Finalmente, o indivíduo precisa de se revelar pelos seus próprios meios, e só o poderá

fazer em condições óptimas, em termos do que ele vê como sendo significativo e válido
. Se for parte activa nas decisões tomadas acerca da sua promoção, tirará naturalmente
o melhor proveito das vantagens que se lhe oferecem. Se, por outro lado, for pura e
simplesmente um agente passivo que é transferido ou mandado frequentar um curso, ou
promovido, ou manipulado de qualquer outra maneira, sentir-se-á, provavelmente, menos
motivado para o seu próprio desenvolvimento.

Seria um erro considerar insignificantes as realizações já conseguidas neste campo. O

interesse dos dirigentes por este problema tem sido sincero, e os seus esforços de modo
nenhum foram baldados. Mas não conseguimos iludir a impressão de que, não raras vezes,
«o indivíduo se perde na engrenagem», e que isto não é simples consequência da importância
da empresa ou da complexidade do problema. Em medida bem maior, é consequência de uma
concepção de chefia no sentido de que a tarefa consiste em fabricar talento com as
matérias-primas disponíveis.

Outro método de aperfeiçoamento de chefia lembra, por vezes, um método agrícola. Em vez
de fabricar talento, «cultiva-o». A ideia fundamental em que o método assenta é que o
indivíduo crescerá até se tornar no que é capaz de ser, desde que nos seja possível
criar as condições convenientes para esse crescimento. Este método acentua menos as
técnicas de fabrico e mais o controle do clima e da fertilidade do solo e dos processos
de cultura.

Partindo deste ponto de vista, consideraremos algumas das importantes condições de

ambiente que influem no aperfeiçoamento dos dirigentes. Atentaremos em três grupos de
factores: (1) características económicas e tecnológicas da indústria e da firma, (2)
políticas e práticas da empresa e (3) comportamento do superior imediato.

Características económicas e tecnológicas da firma

Evidentemente, uma indústria que se desenvolve a passos largos, que se caracteriza por
uma inovação tecnológica substancial e constante, representa, para o desenvolvimento
do talento de chefia, ambiente diferente do de uma indústria estática ou em retrocesso
, a braços com dificuldades económicas sérias, e na qual a inovação tecnológica é escassa.
As opiniões poderão divergir quanto ao grau em que a direcção pode influir nestas
vastas características do meio, mas é indiscutível que influem na natureza e na percentagem
do desenvolvimento das qualidades de chefia.

Tive ocasião de observar de perto esta diferença, aquando de uma recente visita de
poucos dias a duas empresas. Primeiro visitei a divisão regional de uma grande empresa
, que está a fabricar um dos novos mísseis balísticos intercontinentais. Os homens que
formam esta organização são novos; sentem-se muitíssimo entusiasmados com a iniciativa
que o seu trabalho representa. A tecnologia da indústria está a desenvolver-se tão
rapidamente que se torna quase impossível acompanhar-lhe o ritmo. As modificações e as
inovações — algumas revolucionárias — são a bem dizer diárias. O crescimento é rápido,
e as oportunidades de promoção e de novas experiências ultrapassam as possibilidades
de serem acompanhadas. A bem dizer, ninguém parecia convencido de «estar bem assente
no seu lugar», e, no entanto, era evidente que a organização estava a fazer bom trabalho,
o moral era elevado, e que o pessoal se encontrava em pleno desenvolvimento.

Depois segui directamente para a sede de uma grande empresa ferroviária. O contraste
no ambiente deixou-me pensativo durante muitos dias. Os dirigentes com quem falei
demonstraram pouco ou nenhum do entusiasmo ou do espírito de iniciativa que eram tão
evidentes na outra organização. Regra geral, exprimiram opiniões cépticas quanto às
oportunidades de crescimento e expansão; falaram das normas rígidas da organização e
da ausência de espírito de iniciativa. Muito embora sentissem um entusiasmo fundamental
pelos caminhos de ferro, pareceu-me que se baseava mais no passado romântico do que no
futuro. As promoções e oportunidades de novos cargos eram tidas como essencialmente
dependentes de vagas abertas por morte ou reforma. Sem dúvida, o clima para desenvolver
talentos de chefia nestas condições não é ideal, muito embora esta empresa esteja a
envidar esforços sinceros e razoavelmente eficazes para vencer as suas dificuldades
económicas e melhorar o nível geral da sua capacidade administrativa.

Talvez estes aspectos do ambiente da organização sejam relativamente íncontroláveis,

pelo menos a curto prazo. Lembram as diferenças de condições a que estão sujeitos o
horticultor do San Joaquin Valley da Califórnia e o lavrador do New Hampshíre. Contudo
, num ambiente determinado, a natureza e a qualidade dos processos de cultura podem ser
influenciados pela filosofia e pela prática da gestão. Há boas colheitas no New Hampshire.

Os efeitos da estrutura, política e práticas da empresa

O crescimento e o aperfeiçoamento dos seres humanos — as modificações de atitudes, de

percepções e comportamento — são processos que implicam aprendizagem. Por sua vez, a
aprendizagem é função de recompensas e castigos. Estes poderão ser exteriores e tangíveis
(aumento de salário, louvor do chefe, melhoria de situação, etc.), ou interiores e
intarCíveis (a satisfação com a solução de um problema difícil, com a aquisição de novos
conhecimentos ou capacidades, ou a frustração por ser travado no prosseguimento dos
objectivos próprios). O desenvolvimento do indivíduo é influenciado materialmente pelos
géneros de recompensas e satisfações, por um lado, de castigos e frustrações, por outro,
que sejam característicos da empresa onde trabalha. A estrutura da organização e a
filosofia da gestão, que a política e as práticas às mesmas associadas representam,
prevêem diversas recompensas e punições e, por isso mesmo, interferem no desenvolvimento
dos indivíduos.

Por exemplo, uma estrutura de organização centralizada, com linhas rígidas entre
departamentos e funções, e muitos escalões hierárquicos, cerceia ao dirigente individual
as oportunidades de assumir responsabilidades, de experimentar ideias novas, de fazer
apreciações. Uma estrutura desta natureza limita o crescimento. Temos aqui um dos
argumentos essenciais a favor da descentralização de vasta margem de controle, tal como
é inerente às organizações do tipo horizontal. Uma organização descentralizada proporciona
um ambiente em que o indivíduo, porque assume maior responsabilidade pelo seu próprio
comportamento, obtém recompensas intrínsecas, sob a forma de satisfações do ego e de
auto-realização que, por seu turno, o incitam a assumir uma responsabilidade ainda maior
e, portanto, a desenvolver-se.

O controle do comportamento exercido por processos de gestão também influi no

desenvolvimento. Como jávimos, os sistemas rigorosos de controle são contrários às
vantagens positivas da descentralização. Se os superiores mantiverem o dirigente sob
vigilância constante, por meio de relatórios circunstanciados acerca do seu comportamento,
ele não terá verdadeira liberdade de acção.

Será a empresa orientada de maneira a que o dirigente individual seja recompensado por
dedicações mesquinhas e esforços concentrados exclusivamente em melhorar execução da
sua função particular, ou é recompensado atendendo ao comportamento que contribui para
os objectivos da organização como um todo? Naturalmente, a direcção está interessada
em que os seus subordinados se preocupem com o negócio, de um modo geral; mas as
recompensas e os castigos aplicados (em conformidade com o tipo de estrutura, os critérios
de comportamento, a política e os sistemas de controle, e com a maneira de proceder e
as atitudes do chefe e dos colegas) poderão ter efeito contraproducente. Haverá
aprendizagem, mas não crescimento no sentido que se pretende.

Quais são as recompensas previstas para o indivíduo que resolve prosseguir uma carreira
no 'staff, ou para o investigador excepcional que não está interessado em entrar na
chefia da investigação? Será a estrutura dos salários de tal sorte que ofereça recompensas
comparáveis para o 'staff e para a 'line' em qualquer escalão? Por exemplo, limita o
ordenado do investigador a não ser que aceite um lugar de chefia? E, para além do salário,
quais são as atitudes predominantes da empresa em relação aos cargos que não sejam os
da chefia da 'line'? Serão estes considerados um «fardo», modalidade de segunda ordem
do «trabalho activo»? A organização tanto precisa de indivíduos que se desenvolvam na
direcção da competência profissional especializada, como daqueles destinados a serem
chefes de alto nível da 'line'. As recompensas e os castigos—tanto formais como informais—
serão de molde a estimular estas duas formas de crescimento?

Vejamos, agora, qual o critério seguido para as promoções. Será a promoção considerada
como a única medida autêntica da eficiência do indivíduo? Nalgumas empresas, o ambiente,
nas atitudes e na prática, é de tal ordem que o indivíduo sem probabilidades de promoção
é tido por um falhado. Diz-se que «tem falta de potencial», ou que «chegou ao máximo
das suas possibilidades». Além desta atitude, em si, ser deprimente, as recompensas
para o desenvolvimento ulterior — ordenado, situação, apreciação, etc. — não existem
(a engrenagem formal não consegue abranger estas excepções). Isto, a despeito da
probabilidade de que, se existissem recompensas apropriadas, ele poderia continuar a
progredir e a aumentar a sua contribuição para a organização, no seu nível actual. O
indivíduo que, por razões pessoais, não está interessado em subir mais degraus na escada
da organização, mas deseja melhorar notavelmente a sua contribuição para a empresa, ao
nível a que se encontra hoje, terá possibilidade de se manter ali, sem se arriscar a
ser punido, de muitas e subtis maneiras por ter feito semelhante opção?

Numa organização em que a promoção é a única medida da eficiência, a maior parte dos
empregados são orientados para o cargo que esperam desempenhar a seguir. Naturalmente,
querem ser promovidos, afim de provar quanto valem, e, portanto, o seu comportamento
no cargo que ocupam baseia-se exclusivamente nas coisas que poderão contribuir para
deixarem de o exercer ! Também isto e aprendizagem em resultado de recompensas e castigos,
mas será crescimento no sentido que a direcção pretende?

Haverá aquilo que Larry Appley tão apropriadamente qualificou de «eliminação oportuna
dos incompetentes .»? Esta modalidade de" punição tem efeitos consideráveis, não apenas
nos indivíduos que possam ser convidados a sair da organização, mas nos que ficarem. É
uma indicação dos padrões de comportamento da chefia, do género de comportamento que
será recompensado.

Os dirigentes industriais criticam frequentemente às Universidades o seu sistema de

direito a cargos permanentes, pelo qual o membro de uma Faculdade tem o seu cargo
garantido em determinadas condições e passado um período experimental que se prolonga
por alguns anos. Vêem nisto um estímulo ao comportamento medíocre, porque o indivíduo
com funções garantidas não está sujeito à ameaça de ser despedido, excepto em condições
raras e extremas. No entanto, a maior parte das organizações industriais adoptam um
sistema informal idêntico e equivalente no seu funcionamento à política formal da
Universidade. Passados oito ou dez anos, é muito raro que um empregado seja despedido
por incompetência; passados quinze ou vinte anos isso é, a bem dizer, inaudito. A
dificuldade é que, na indústria, o indivíduo desliza para a situação de «vitalício» sem
haver decisão definitiva quanto ao reconhecimento dos méritos que a justifiquem. Adquire
esse direito à revelia...

A vantagem do sistema universitário de cargos garantidos é proporcionar um ponto de

decisão formal. Em determinada altura, procede-se a cuidadosa avaliação do indivíduo e
das probabilidades da sua contribuição a longo prazo para a instituição. Até esta
altura, qualquer vantagem razoável de dúvida quanto ao seu comportamento é resolvida a
favor do indivíduo: é-lhe dada nova oportunidade. Mas, neste ponto, a vantagem da
dúvida muda de direcção e é resolvida a favor da instituição. Se houver dúvidas
relativamente à sua contribuição a longo prazo, a garantia de permanência será eliminada,
e o indivíduo deixará o lugar que desempenha. Administrada convenientemente, esta
política formal de cargos garantidos poderá conduzir à eliminação oportuna dos
incompetentes. Longe de ser uma desvantagem, representa um factor verdadeiramente
positivo com influência considerável no desenvolvimento de todos os membros de uma
Faculdade universitária.

Ainda há outra política que, com as práticas que lhe são inerentes, influi materialmente
no aperfeiçoamento profissional: a da rotação de cargos, destinada a permitir ao indivíduo
uma gama de experiência mais vasta e a pôr a sua competência à prova. A maneira como
este princípio é aplicado difere grandemente de uma empresa para outra, e as diferenças
na sua aplicação levam a recompensas e castigos absolutamente diferentes.
Numa empresa, os chefes de serviço são transferidos tão rapidamente de cargo para cargo,
através de uma extensa área geográfica, que qualificam correntemente, entre eles, esta
rotação de «gerência de mala na mão». A consequência deste género de rotação não é o
desenvolvimento profissional que a direcção pretende. O indivíduo toma conta de um cargo
sabendo de antemão que, muito provavelmente, o desempenhará por pouco tempo. Não assume
inteira responsabilidade pelas funções que exerce; preocupa-se, apenas, em manter as
coisas em ordem até ser substituído. Não faz inovações, não se arrisca, numa palavra,
não age como um chefe de serviço, mas como se fosse um assistente «actuando» durante a
ausência temporária do titular do cargo.

É de perguntar se a aprendizagem feita nestas condições é realmente tão grande como

seria se o indivíduo se limitasse a observar o chefe de serviço normal em acção, durante
um espaço de tempo equivalente. O facto de não deixar aquecer a cadeira não conduz a
melhor rendimento do trabalho.

No outro extremo, situam-se as empresas que utilizam o princípio de rotação apenas num
sentido muito limitado. A rotação é confinada a transferências dentro de um departamento
ou função, pelo menos até que o indivíduo chegue a uma situação relativamente, elevada
. Quando surge uma oportunidade para desempenhar uma função diferente, poderá ter passado
os quarenta anos e encontrar-se num cargo bastante compensador. A não ser que baixe de
posto, a transferência colocá-lo-á num lugar de responsabilidade noutro departamento
ou função. Não raras vezes esta situação comporta riscos. Será objecto de fortes pressões.
 Mas o que ainda é mais importante éque, provavelmente, não estará apto a assegurar no
novo cargo a chefia e a orientação que requer a organização que dele depende. Terá de
ser empurrado pelos subordinados. Se, porventura, recusar esta forma de auxílio, e
tentar uma modalidade de chefia autocrática, será muito provável que caia em erros
sérios. Entretanto, a organização que dele depende sofrerá os efeitos da situação,
sobretudo se a rotação nesse cargo for frequente.

O comportamento do superior de quem passa a depender é um dos factores que mais influem
no desenvolvimento do indivíduo que muda de cargo para cargo. O novo chefe poderá fazer
da rotação autêntica experiência de aprendizagem para o empregado, mas, para tanto,
deverádedicar-lhe tempo e atenção consideráveis. E não é natural que assim proceda, a
não ser que, por sua vez, os seus superiores lhe reconheçam n esforços e o recompensem
devidamente. Mais adiante desenvolveremos esta ideia. Por agora bastará perguntar se
quem aplica programas de rotação de cargos terá em atenção este importante factor de
desenvolvimento.

A rotação contribui para atenuar os perigos de melindres pessoais na avaliação do

comportamento e do potencial dos indivíduos. Notámos, em capítulo anterior, ao estudarmos
os métodos de apreciação, que estes juízos poderão ser em igual medida tanto função da
atitude do superior e dos métodos de chefia como do comportamento dos subordinados.
No entanto, se o indivíduo passar um tempo razoável às ordens de uma série de dirigentes,
émuito provável que os efeitos desses factores sejam atenuados.

É certo que a rotação de cargos pode ser um meio eficiente de proporcionar oportunidades
para o desenvolvimento dos dirigentes. Dependerá da ocasião em que o indivíduo é
transferido, do cargo que passa a desempenhar, por quanto tempo, sob que género de
controle e da medida em que as suas próprias ambições profissionais são tomadas em
consideração. Todos estes aspectos da aplicação de programas de rotação implicam
recompensas e punições importantes. Supor que a rotação em si é significativa, deixando
à sorte os factores apontados seráo mesmo que utilizar uma engrenagem de maneira a
contribuir provavelmente mais para dificultar do que para facilitar o fim em vista.

O comportamento do superior imediato

No contexto mais vasto do clima criado pela política e práticas da empresa, a estrutura
da organização e a filosofia geral, situa-se o ambiente criado pelo superior imediato
de cada dirigente. Como vimos no Capítulo X, o clima destas relações é crítico. Talvez
seja a influência mais importante a que o aperfeiçoamento da chefia está sujeito.

Todos os contactos entre superior e subordinado têm como resultado uma aprendizagem
qualquer para o se gundo (também deveria acarretar aprendizagem para o primeiro, mas
isso é outro assunto). Quando o chefe dá uma ordem, pede a execução de um trabalho,
repreende, elogia, orienta uma entrevista para apreciação de resultados, corrige um
erro, preside a uma reunião do seu pessoal, trabalha com os subordinados na resolução
de um problema, decide aumentar os ordenados, discute uma promoção possível, ou empreende
qualquer outra acção conjunta, ensina-lhes alguma coisa. As atitudes, os hábitos, as
expectactivas dos subordinados serão acentuados ou modificados em certa medida, em
resultado de cada contacto com o chefe. Esta é a razão por que ,«o treino no próprio
cargo» assume tão grande importância. E é a razão, também, por que os resultados da
aprendizagem em
aulas são frequentemente desanimadores. A experiência do dia-a-dia no próprio cargo que
se desempenha é tão grande que tende a obnubilar o que se pode aprender noutros sectores.

A circunstância de o dirigente se compenetrar da sua poderosa influência para melhorar

ou prejudicar o aperfeiçoamento dos seus subordinados, e a de considerar esta
responsabilidade ao ponto de lhe dedicar grande atenção, muito tempo e não menos energias,
dependerádo ambiente em que exercer a sua função. É, corrente dizer-se que cada chefe
é responsável pelo desenvolvimento e pelo aperfeiçoamento dos seus subordinados, mas
o sistema de recompensas e punições adoptado pela empresa nem sempre é consistente com
esta afirmação. Vejamos, a propósito, este exemplo no sector do ensino superior:

A maior parte das Universidades acentua em especial, como parte da sua política de
promoções, duas responsabilidades essenciais dos membros das suas Faculdades: ensino e
investigação. Embora reconhecendo que os indivíduos nem sempre são igualmente competentes
nos dois sectores, a política formal indica geralmente que serão promovidos aqueles que
evidenciarem qualidades notáveis num deles e pelo menos satisfatórias no outro.

Isto quanto à política; a prática é correntemente outra. Existe geralmente a suposição

, e com uma certa razão, de que, na prática, as promoções se baseiam principalmente na
actividade cultural indicada pelo número de publicações, e na opinião dos colegas,
sobre a competência no capítulo da investigação. Na maior parte dos casos, os
universitários promovidos são eruditos, competentes produtivos, mas professores pouco
eficientes. Nas grandes Universidades, o sistema de recompensas e castigos funciona de
maneira a deixar pequena margem de estímulo aos professores de craveira média para
dedicarem tempo e energia ao aperfeiçoamento das suas capacidades docentes. Na realidade,
poderão contrariar os objectivos da sua carreira se acentuarem as suas qualidades como
professores à custa das suas investigações e publicações.

Na indústria, as recompensas, sob a forma de promoções, aumentos de ordenado e

reconhecimento dos serviços prestados, são dadas em geral àqueles que evidenciam
competência noutras actividades para além do aperfeiçoamento dos subordinados. Interrogando
os representantes da gestão de certo número de empresas cujas actividades relativamente
à promoção de chefia são consideráveis, verifiquei apenas dois casos em que havia a
noção de que as diligências para elevar o nível profissional dos subordinados eram
devidamente reconhecidas. Contudo, a não ser que se atribua concretamente ao dirigente
a responsabilidade de criar um ambiente que conduza a esse melhoramento e a não ser
que, para ele, recompensas e punições se relacionem nitidamente com o seu comportamento
nessas bases, será de prever que pouca atenção prestará assunto.

Alguns dirigentes de empresas, cônscios da sua dependência de cima para baixo, prestam
realmente grande atenção ao desenvolvimento dos subordinados, mesmo quando os seus
esforços não são reconhecidos nem recompensados «pelos patrões». São os primeiros a
reconhecer que a sua própria capacidade para dirigir depende em grande parte do
comportamento dos que estão abaixo deles. Outros, que não reconhecem esta dependência
descendente (e são a maioria) preocupam-se mais cum o seu próprio comportamento e com
as suas próprias recompensas e castigos, do que com o desenvolvimento dos subordinados
. A falar verdade, receiam os subordinados demasiado competentes — afligem-se com a
ideia de que os seus pontos fracos sejam postos a claro. Esta orientação de autoprotecção
suscita um clima que, em vez de facilitar, levanta obstáculos ao desenvolvimento
profissional.

Talvez seja agora evidente a razão por que o método «de fabrico» no desenvolvimento da
chefia é menos eficaz do que seria para desejar: faz convergir as atenções da gestão
para objectivos que não são os indicados. Os próprios programas formais poderão ter
efeitos negativos, se o ambiente em si não for dos que conduzem ao desenvolvimento
profissional. Estão de acordo com isto as conclusões dos investigadores, segundo as
quais os programas de treino em aulas serão ineficazes se as matérias ensinadas não
forem apoiad' s pelo ambiente diário no local do trabalho. O mesmo se verifica quanto
aos resultados obtidos com qualquer outra forma de «engrenagem»de aperfeiçoamento de
chefia. Se quisermos melhorar o talento de chefia, teremos de atentar nas condições que
lhe dizem respeito. Algumas são complicadas e dificilmente influenciáveis, outras saltam
à vista e prestam-se a modificações, uma vez convenientemente estudadas.
A função do pessoal especializado no aperfeiçoamento da chefia
Se existir um departamento especializado incumbido do aperfeiçoamento da chefia nas
bases sugeridas pela Teoria Y, é evidente que uma das suas actividades essenciais terá
carácter profissional: planeamento de estratégias com a direcção. Este departamento
interessar-se-ápela atmosfera da organização, tanto no plano geral como no particular.
Estudará a política e as práticas da empresa e tentará auxiliar os dirigentes a
compreender quanto uma e outras significam para o desenvolvimento profissional, de tal
sorte que a estrutura da organização, a política da empresa e o comportamento dia a
dia dos responsáveis contribuam para o aperfeiçoamento do talento de chefia.

A segunda incumbência desse pessoal será a de prestar conselhos e auxílio aos dirigentes
que se esforçam por cumprir as suas responsabilidades quanto ao melhoramento profissional
dos seus subordinados. Este auxílio não poderá ser imposto à organização nem «vendido»
a esta. Um pessoal competente ver-se-á solicitado, em condições apropriadas, a desempenhar
esta tarefa. O auxílio que estiver preparado para dar raras vezes terá aspecto de
minuciosos processos formais ou de cursos de treino «enlatados». Constituirá um auxílio
para que os dirigentes — individual ou colectivamente — descubram e utilizem os meios
que melhor permitam a realização das suas necessidades. A analogia do arquitecto em
relação ao cliente, referida no Capítulo XII, é particularmente oportuna;" rieste caso
.

Como terceiro aspecto — claramente secundário — da sua função, o mesmo pessoal

preocupar-se-á com problemas de administração. Um certo número de dados seránecessário
para efeito de planeamento e de substituições. No entanto, um grupo de pessoal
especializado que se interesse pelos problemas do desenvolvimento profissional não cairá
no logro de confiar em mapas coloridos automáticos nem em análises estatísticas, em vez
de se interessar pelas condições que influem nesse desenvolvimento. Os registos e as
estatísticas não são métodos para promover o talento de chefia; são meios que permitem
o rastreio do processo.

Há anos, um grupo especializado de certa empresa importante tentou seriamente adoptar

o método de «fabrico» no aperfeiçoamento do talento de chefia, gizando um complicado
programa e esforçando-se por levar a direcção a adoptá-lo. Passado algum tempo, o grupo
apercebeu-se de que os fins em vista não estavam a ser alcançados. A aplicação do
programa não dava satisfação; a maior parte dos dirigentes não utilizavam os processos
ou os formulários e, de modo geral, notava--se resistência passiva a toda a actividade
de aperfeiçoamento.
Em vez de chegarem à conclusão (como alguns grupos congéneres têm feito em condições
semelhantes) de que o remédio era «vender mais ideias»ou um programa de treino, destinado
a ensinar os dirigentes a manejarem a engrenagem formal, este grupo resolveu começar
de novo, na base de um método totalmente diverso. Assentaram numa única actividade:
reuniões anuais do director-geral da empresa com cada um dos seus subordinados imediatos
em que estes exporiam pormenorizadamente as suas actividades e realizações no sentido
de criarem um ambiente que conduzisse ao desenvolvimento profissional do seu pessoal.
O comportamento de cada indivíduo dependente dele e o de cada indivíduo dos escalões
abaixo seriam discutidos circunstanciadamente com o director. O que se pretendia era
apurar as diligências de cada um no sentido de proporcionar aos subordinados possibilidades
de promoverem o seu próprio aperfeiçoamento. O director esclareceu convenientemente,
não apenas com palavras, mas com acções, que considerava os seus colaboradores directos
responsáveis por esta função de chefia, e que a maneira como se desempenhariam das suas
responsabilida-des, nesta ordem de ideias, teria grande influência nas suas próprias
recompensas e punições.

Passados dois anos, os efeitos desta única actividade tornaram-se evidentes. Alguns dos
chefes que, dois ou três anos atrás, se mostravam recalcitrantes e mesmo adversários
da própria ideia passaram a solicitar o auxílio do pessoal especializado no aperfeiçoamento
da chefia. Os dirigentes directamente dependentes do director verificaram que não lhes
seria possível desempenhar-se desta responsabilidade sem porem em prática um processo
idêntico entre os seus próprios subordinados, e, deste modo, o valor da responsabilidade
pelo aperfeiçoamento da chefia começou a ser compreendido na organização de cima para
baixo. Os próprios dirigentes aprenderam bastante, à medida que se empenhavam em assumir
a nova responsabilidade.

O método não precisava de grande engrenagem formal. Cada dirigente era incitado a
desenvolver os seus próprios métodos para apresentação da sua análise ao director, e
dos seus processos pessoais de trabalho com os subordinados a fim de melhorar o seu
nível. Os membros do pessoal especializado no aperfeiçoamento da chefia estavam prontos
e dispostos a prestar auxílio profissional a quem o solicitasse.

A experiência desta empresa contribui para reforçar uma ideia geral decorrente das
minhas observações no campo do aperfeiçoamento da chefia: não existe praticamente relação
entre o volume de programas formais e de engrenagem criados para esse fim e as realizações
das organizações neste capítulo. Chego mesmo a pensar que essa correlação pode ser
negativa! Programas e processos não suscitam promoção de chefia, porque não é possível
«produzir» chefes como se produzem produtos. Tudo quanto podemos esperar, é «cultivá-los»,
e esta cultura depende menos das ferramentas que empregamos do que do ambiente criado
. Se este ambiente for realmente propício, talvez a tarefa essencial consista em conservar
a terra bem lavrada e arrancar as ervas darinhas.

Nenhuma actividade será provavelmente mais indicada para suscitar um ambiente que conduza
ao desenvolvimento da chefia do que o método de fixar objectivos», descrito no Capítulo
V. No entanto, como verificámos ao discutirmos o assunto, o que está em causa é uma
teoria de chefia, não uma fórmula ou um processo mecânico. A concepção de chefia mediante
integração e autocontrole não poderá ser aplicada satisfatoriamente como programa padrão
e impingida à direcção, mas um pessoal profissional competente poderá ajudar a direcção
a descobrir o seu valor. Procedendo assim, não haverá que arrostar com a tarefa árdua
de convencer a direcção a tornar a sua missão mais pesada ainda. Pelo contrário, a
direcção ficará apta a proceder de maneira que contribuirá melhor para o alcance dos
objectivos da organização e, ao mesmo tempo, fomentará o desenvolvimento dos subordinados.
Se, graças à orientação da direcção, o ambiente e as condições do terreno forem propícios
ao «crescimento», a nata virá à superfície, no sentido em que os chefes de serviço
individuais, em toda a organização, se empenharão num processo de autodesenvolvimento
que levará à realização das suas potencialidades. E, assim, a gestão efectiva da empresa
e o aperfeiçoamento do talento de chefia tornar-se-ão uma única actividade integrada,
e os dirigentes deixarão de precisar de resolver o conflito entre estas duas
responsabilidades.
Como adquirir aptidões de chefia em cursos

O ambiente em que o indivíduo trabalha é o factor que maior influência exerce no seu
aperfeiçoam nto. Se este ambiente não for de natureza a contribuir para o seu
desenvolvimento profissional, nada do que fizemos a seu favor terá efeito positivo. Por
isso mesmo o método de «cultivo» do desenvolvimento das qualidades de chefia é preferível
ao de «fabrico». Este conduz, entre outras coisas, à expectativa nada realista de que
podemos criar e desenvolver dirigentes por meio de cursos.

Um colega meu disse, certa vez, que a finalidade principal da educação formal, para o
dirigente, era aumentar a sua capacidade para aprender através da experiência. Pela
minha parte, acrescentaria outra finalidade: aumentar a sua capacidade para auxiliar
os subordinados a aprenderem através da experiência, isto é, habilitá-lo a aprender
como se cria um ambiente capaz de contribuir para o desenvolvimento de outros.

Ao considerarmos a instrução em cursos para chefes de serviço (no local de trabalho ou

nas instituições apropriadas), teremos de fazer um certo número de distincoes. Há
vários géneros de aprendizagem, e os métodos apropriados variam segundo o género de
instrução que se pretende.

A aquisição de conhecimentos intelectuais

Um engenheiro electrotécnico poderá necessitar de conhecimentos superiores aos que

possui para projectar circuitos. Um novo empregado poderá precisar de conhecimentos a
respeito da política e regras de trabalho da empresa. Um dirigente duma instalação
fabril poderá ter que informar-se mais a fundo quanto às possibilidades da programação
linear. Um chefe de oficina poderá ter que adquirir conhecimentos sobre novas cláusulas
de um contrato de trabalho.

A aquisição de conhecimentos é um processo relativamente satisfatório desde que o

indivíduo queira realmente adquiri-los. Poderão ser-lhe proporcionados de várias maneiras.
No entanto, se não estiver interessado em novos conhecimentos ou não se aperceber de
que lhe são necessários, teremos grande dificuldade em conseguir que os adquira. Muitos
dos métodos que utilizarmos neste género de educação destinam-se a influenciar a sua
motivação para aprender. Na Escola, a certidão do curso é um dos meios mais importantes
que se utilizam com este fim, embora o método de apresentação das matérias também possa
ter importância. Na indústria, são muitos os esforços para criar um «sentimento de
necessidade» de novos conhecimentos: recompensas implícitas ou prometidas, como sejam
maiores probabilidades de promoção, maior facilidade no desempenho do cargo, meio de
ser agradável ao chefe, de evitar complicações profissionais, e punições implícitas ou
claramente indicadas que são, na maior parte, o reverso dessas recompensas.

Os problemas levantados por este género de educação de dirigentes decorrem essencialmente

da falta de cumprimento do princípio de integração. O indivíduo poderáadmitir a sua
necessidade de conhecimentos num sector ou noutro, ou o seu superior poderá demonstrar
-lhe a vantagem que teria em adquiri-los. Se funcionarem cursos em estabelecimentos de
ensino próximos, ou dentro de um programa promovido pela própria empresa, é provável
que se decida a frequentá-los, sem discussão. Os abonos para estudos ou a dispensa de
horas de trabalho poderão representar um incentivo, mas para o indivíduo que estiver
convencido de que precisa de adquirir novos conhecimentos essas recompensas terão pouco
interesse.

O que diminui o valor deste processo, tratando-se de grupos importantes de empregados,

é a sua elaboração e, acima de tudo, a sua uniformização. É muito fácil para os níveis
mais altos de chefia ou sectores especializados decidir em nome de terceiros quais as
suas necessidades em matéria de conhecimentos suplementares. Com este espírito,
organizam-se cursos, elaboram-se programas que são propostos aos interessados. Se estas
«propostas»forem sinceras, e os interessados puderem decidir realmente se devem aceitá
-la, poucos problemas se levantarão, excepto que alguns desses programas serão menos
patrocinados do que seria lícito esperar.
O que tende a suceder é que quem dirige se convence de que um programa determinado é
uma «coisa boa» para os subordinados. (Um colega britânico refere-se aos programas de
treino como sendo «a aspirina da direcção»). Neste caso, a «proposta» transforma-se em
programação para categorias inteiras de pessoas (algumas vezes, todas da chefia, mas,
com maior frequência, apenas dos escalões inferiores). E, assim, a necessidade de novos
conhecimentos passa a ser, em vez de um «sentimento de necessidade» dos interessados,
uma necessidade que outras pés soas entendem que aqueles devem ter. O princípio de
integração é posto de parte, em benefício de uma forma de controle que apenas tem
possibilidade de aplicação quando a dependência é elevada (por exemplo, nas escolas
primárias) e que, mesmo assim, não é muito eficiente. «Dar» cursos por este processo
não é, regra geral, um método de influência apropriado, O que se aprende é limitado,
porque a motivação é escassa. Por outro lado, tal estratégia não tardará a suscitar
atitudes negativas relativamente ao aproveitamento em geral, o que levantaráobstáculos
à criação de um clima organizacional favorável ao desenvolvimento profissional.

Poderá haver cursos que correspondam, efectivamente e de um modo geral, ao «sentimento

da necessidade» de novos conhecimentos, ou que sejam tão bem apresentados que despertem
esse sentimento. Mas serão necessariamente poucos, porque as situações individuais
variam muito, mesmo tratando-se de uma só categoria, como seja, por exemplo, o grupo
dos encarregados. Francamente, édifícil suscitar um clima em que os indivíduos possam
ter liberdade de opção relativamente a cursos ou programas que.os seus superiores
consideram uma «coisa boa». No entanto, é esta uma das razões essenciais por que grande
parte da educação teórica dos dirigentes se revela ineficiente. Esperar-se que o
orientador do curso suscite a motivação necessária para aprender, nestas circunstâncias,
será exigir demasiado das suas possibilidades, muito embora sejam excelentes a sua
competência ou os métodos empregados.

Mesmo quando as circunstâncias ditam a conveniência de um curso para um grupo importante

de dirigentes, a situação de cada interessado poderá ser considerada numa certa medida
. Por exemplo, nem todos os encarregados se encontram, certamente, aptos de igual modo
, numa altura determinada, a beneficiar de um curso qualquer. Sem dúvida, alguns não
terão sequer a noção de que frequentá-lo será vantajoso para eles (e, por isso mesmo,
a vantagem será provavelmente, escassa). É possível suscitar um clima em que estes
cursos sejam frequentados numa base realmente voluntária. O termo «realmente» éimportante.
O carácter voluntário é sensivelmente alterado quando as pessoas se apercebem de que
se espera delas uma «atitude voluntária», e que não a tendo poderão tornar-se objecto
do desagrado do chefe.

Se determinado género de cursos pode corresponder a necessidades de aprendizagem, é

provável que alguns dos «necessitados» pelo menos assim o compreendam. Js primeiros
passos, neste sentido, poderão ser planeados com eles. Se a actividade consequente
satisfizer as suas necessidades, serão eles próprios a suscitar, entre os colegas, a
realização do curso sugerido. Assim aconteceu, por exemplo, há anos, numa fábrica.

Alguns dos contramestres mais novos e mais ambiciosos pediram para serem recebidos pelo
director do departamento do pessoal, a fim de lhe exporem esta preocupação: sentiam que
a sua competência de chefia não aumentava em ritmo suficiente para acompanhar as
necessidades da situação. Pensavam que o futuro das suas carreiras na empresa seria
prejudicado se não adquirissem maior competência como dirigentes. O trabalho inicial
que se fez para tentar ajudar aqueles homens desenvolveu-se numa variedade de actividades
de cultura fortemente solicitadas pela maior parte do grupo.

Talvez seja interessante mencionar que a primeira destas actividades não foi um curso
de treino, mas uma série de reuniões destinadas a esclarecer convenientemente as
responsabilidades dos contramestres. À medida que as reuniões se realizavam, os
participantes iam aumentando e acabaram por exceder grandemente o grupo inicial. O
resultado foi uma declaração das responsabilidades dos contramestres, aprovada, a bem
dizer, sem alterações, pela direcção da empresa. Todos os interessados nesta actividade
aprenderam imenso, embora nenhum deles — nem sequer o director do pessoal — a
considerasse um «curso de treino». O mesmo se verificou com város outros projectos
empreendidos ulteriormente pelos mesmos contramestres, com o apoio de elementos do
departamento do pessoal.

A aquisição de conhecimentos ou de informações requer a motivação de quem os adquire,

que poderá, evidentemente, ser motivado por ameaças de punição. Os riscos que este
método de controle implica (mesmo quando a ameaça é a implicação tácita de que decairá
na consideração dos superiores se não frequentar o curso) são as habituais contramedidas
correlacionadas com a chefia mediante direcção e controle.
Há que admitir, em primeiro lugar, que os conhecimentos não podem ser «injectados» nos
seres humanos da mesma maneira que se lubrifica uma peça de uma máquina. O indivíduo
poderá aprender; não é ensinado. A educação eficiente é sempre um processo de influência
mediante integração e autocontrole.
Até agora temos falado da aquisição de conhecimentos em sentido específico. O que dizer
do «alargamento da mentalidade» do dirigente mediante uma experiência educacional de
ordem mais generalizada, incluindo uma vasta bagagem intelectual? Este género de cultura
é adquirido habitualmente em cursos universitários que se prolongam por vários meses.
Algumas empresas, em parte devido às suas dimensões, mas quase sempre atendendo unicamente
às suas necessidades intrínsecas, como as entendem, criaram facilidades de ensino dentro
da própria organização, a fim de assegurarem esta modalidade de educação.

É indiscutível e tem real importância o facto de a tarefa de chefia, hoje, estar a

tornar-se sempre mais complexa. O dirigente verdadeiramente eficiente tem de estar a
par das tendências sociais, políticas e económicas da sociedade. Precisa de ter uma
cultura intelectual geral em certo número de sectores especializados, de maneira a poder
compenetrar-se das suas próprias responsabilidades, compreender a função da empresa em
que trabalha, tanto no meio económico como no político, e saber quando é que precisa
de auxílio especializado.

Esta forma de educação para o dirigente é importante, não só como estímulo à inovação,
mas como condição de adaptação a um mundo que evolui constantemente. A educação do
dirigente deveria ser um processo contínuo, e poderá ser ajudada periodicamente mediante
a sua participação nesses programas de ensino formais. Por outro lado, algum tempo
depois de haver terminado os estudos e de tomar contacto csm algumas das realidades da
vida da organização, encontrar-se-á frequentemente apto a aprender muito mais do que
lhe seria possível anteriormente. Nós, que leccionamos nestes programas, fazemos
correntemente a verificação de que os chefes experientes comprendem e assimilam a matéria
dos cursos com facilidade bem maior do que os estudantes que ainda não tiveram grande
contacto com o mundo industrial.

A Universidade é o lugar indicado para este género de educação. Os professores das

Faculdades estão aptos a proporcionar uma perspectiva que se torna difícil adquirir na
organização industrial. Regra geral, o melhor talento educativo para os fins em vista
encontra-se no ambiente universitário, e não é provável que venha a ser atraído por
cargos industriais permanentes. No ambiente universitário, é lícito criticar o statu
quo; são poucas as «vacas sagradas» a respeitar. Há possibilidade de acompanhar as
ideias até ao fim a que se pretendem conduzir, não sendo necessário atenuá-las ou
desvirtuá-las em função dos preconceitos de um chefe. Finalmente, cabe à Universidade
proporcionar o sentido da direcção nos sectores intelectuais; portanto, a indústria
deveria voltar-se para o mundo académico, a fim de encontrar a maneira de pensar mais
actualizada e mais objectiva sobre as matérias importantes que influem no trabalho de
quem dirige.

O dirigente industrial encontra ainda outro merecimento importante no programa

universitário: a oportunidade, mediante a permuta de experiência e ideias com outros
dirigentes, de descobrir alguma coisa a respeito tanto das semelhanças, como as diferenças,
entre indústrias e empresas. São muitos os participantes neste programa que vêem nisto
o valor essencial de toda a experiência. Mas é importante reconhecer que este intercâmbio
dá-se no contexto de problemas e soluções teóricas levantadas pelos professores
universitários. Uma sessão de estudo do mesmo grupo de dirigentes fora do ambiente da
Universidade teria usualmente menos valor, por falta da estrutura em causa.

Finalmente, convém reconhecer que as actividades alheias às lições, numa aula, constituem
parte significativa de muitos destes programas universitários. Em primeiro lugar, tem
muito interesse a necessidade que os frequentadores destes cursos têm de reservar grande
parte do seu tempo a leituras de um género de que muito provavelmente se desabituaram
desde que terminaram os estudos. Muitos participantes nestes programas contam que a
experiência lhes reacendeu o interesse pelas ideias intelectuais, e que, uma vez de
regresso a casa, passaram a ler muito mais obras do género intelectual do que nos anos
anteriores. Seguem-se actividades como, por exemplo, a excursão dos Bolseiros da
Fundação Sloan a Washington, durante o ano em que frequentam o MIT (Massa-chusets
Institute of Technology). Naquela cidade, têm ocasião de trocar impressões com funcionários
superiores dos departamentos executivo, legislativo e judicial do nosso governo. E
adquirem, em consequência, uma perspectiva e visão das relações indústria-governo que
dificilmente adquiririam exclusivamente nos cursos teóricos. Noutro programa executivo
do MIT, os participantes no curso têm várias oportunidades de contacto com os serviços
de investigação universitária, nalguns dos sectores técnicos e científicos mais importantes,
explorando com eles as fronteiras da cultura e da investigação, e vendo com os seus
próprios olhos alguns dos desenvolvimentos futuros mais prováveis e susceptíveis de
interessar a gestão da indústria. Também isto ocorre fora do ambiente das salas de aula
e constitui uma experiência que não seria fácil realizar fora do meio universitário.
Muitas empresas que têm despendido verbas enormes com o envio de dirigentes a cursos
universitários começam a adquirir do valor real da experiência. A «estimativa» do impacto
deste género de educação nos chefes de empresas tem sido motivo de muita discussão, nos
últimos anos. E há um perigo autêntico em que a insistência nessa estimativa nos leve
a tentar fazer apreciaçoes erradas e a falsear, consequentemente, o valor autêntico da
cultura universitária. A finalidade da maior parte destes cursos universitários
generalizados não é, nem deve ser, a aplicação prática directa dos conhecimentos
adquiridos ao cargo de chefia. Não pretendem dar respostas a problemas ou tricas do
negócio. Destinam-se a dar ideias mais largas aos dirigentes acerca do cargo que
desempenham, a esclarecer algumas das suas ideias feitas e a torná-los mais aptos a
aprenderem com a experiência do seu trabalho, já que terão adquirido uma compreensão
mais realista das causas e efeitos que os defrontam. A medida em que este género de
educação tiver resultados vantajosos não se revelará em modificações imediatas e óbvias
do seu comportamento. Muito provavelmente, o acréscimo de cultura reflectir-se-á de
maneiras bastante subtis, de que talvez nem os próprios interessados se apercebam.
Apesar de tudo, estas mudanças de percepção reflectem-se no comportamento, e algumas
vezes de modo profundo. Sem dúvida, é natural que a direcção queira poder apreciar os
resultados dos programas universitários no desenvolvimento da chefia, mas será conveniente
que se compreendam as finalidades destes programas de modo a fazer juízos apropriados.

Chegou a altura de perguntar quem é que deve frequentar estes cursos e quando. É de
ponderar, a propósito, a integração entre as necessidades individuais dos dirigentes,
a disposição para aprender, e a experiência anterior, por um lado, e os requisitos da
organização, por outro. Não precisamos de atender ao problema numa base de massa ou de
tratar o indivíduo como uma peça de xadrez.

Acontece frequentemente, como por ironia, que a finalidade da direcção, ao enviar um

dos seus homens para um curso universitário, é totalmente diversa da que o próprio
interessado presume. Não raras vezes, os participantes nestes cursos passam o tempo a
tentar descobrir a razão por que foram enviados. Em que é que terão procedido erradamente?
Em que assunto terão falhado? Que ponto fraco se espera que corrijam? Muitos dos
participantes em programas universitários fazem perguntas destas, porque não foram
convenientemente preparados para os frequentarem. Quando um chefe é «enviado» para a
escola, porque o superior entendeu que deve frequentá-la a decisão tem carácter de
ameaça e muito provavelmente o resultado será um aproveitamento imcompleto.

Noutras empresas, tornou-se hábito mandar alguns empregados frequentar progamas

universitários, como recompensa por bons serviços e não com a ideia de que os cursos
poderão influir sensivelmente no seu comportamento ulterior. Isto poderá ser agradável
para os escolhidos, muito embora venha a suscitar, provavelmente, apreensões. Mas, o
que interessa verdadeiramente é o efeito de dispersão de certo número desses homens num
grupo de dirigentes fortemente motivados para melhorar a sua cultura, e que consideram
a oportunidade mais como incitamento do que como recompensa. Seria bom que a direcção
das empresas apurasse cuidadosamente se é realmente sensata a prática de utilizar os
programas universitários como recompensa de trabalho consciencioso, ou se é uma habilidade
para evitar o aspecto de discriminação.

No contexto da fixação de objectivos em comum, énatural que se evidenciem as necessidades

de cada dirigente quanto a uma cultura suplementar. Além disso, serão eles mesmos, quase
sempre, a aperceber-se da situação e a inquirir da melhor maneira de a resolver. Essas
necessidades não serão exclusivamente de correcção de pontos fracos, mas terão em vista
a auto-realização e a utilização de energias. Se, neste ambiente, se chegar àconclusão
de que um programa universitário seria conveniente, é provável que a questão das suas
apreensões e da sua motivação sejam resolvidas num sentido proveitoso tanto para o
próprio interessado como para a organização.

A aquisição de aptidões manuais

Para o desempenho do seu cargo, o dirigente não precisa de grande variedade de Aptidões
manuais correntes. Poderemos citar como exemplos destas aptidões: aprender a conduzir
um automóvel, a manejar um torno, a jogar o golfe, a tocar um instrumento musical, a
escrever à máquina. O estudante de ciências adquire um certo número de aptidões mediante
a aplicação de métodos científicos, nos seus trabalhos de laboratório.
Será útil olhar para este género de aprendizagem quando tratarmos dos conhecimentos de
interacção social, que, para os dirigentes da indústria, têm grande importância. Os
dois géneros de aprendizagem têm muitos pontos em comum, muito embora a aptidão manual
se adquira com facilidade bastante maior.

Para se adquirir uma aptidão manual é preciso prática, ou seja, a experiência actual
acompanhada pela anterior. A simples aprendizagem a título de experiência poderádar
bons e rápidos resultados se for convenientemente orientada, mas o indivíduo não poderá
aprender se não praticar e receber indicações acerca do êxito dos seus esforços. Regra
geral, neste género de aprendizagem, as indicações são relativamente directas e imediatas:
por exemplo, no golfe, a bola desvia-se do caminho que deveria seguir, ou o «hn» em
vez do «nh» aparecem na folha de papel introduzida na máquina de escrever. O trabalho
correcto do mestre, isento de esforço, significa evidentemente um nível de execução em
que todas as regras são cumpridas, a bem dizer inconscientemente, e no qual muitos
actos originariamente descontínuos se fundiram num todo.

Torna-se mais evidente na aquisição de aptidão manual do que na de conhecimentos

intelectuais — mas não é por isso mais exacto — que a aprendizagem é mais um processo
activo do que passivo. O esforço necessário seráapenas despendido se houver o «sentimento
da necessidade» da parte de quem aprende.

A aquisição de aptidões para solucionar problemas

Grande parte do trabalho dos dirigentes consiste em resolver problemas. Estes incluem
a organização das suas actividades e das dos seus subordinados, o planeamento (em
circunstâncias antecipadas ou não), a escolha das suas próprias estratégias de chefia
e uma vasta gama de outras actividades que implicam decisões. São necessárias aptidões
para diagnosticar problemas, adquirir e interpretar dados importantes, elaborar e
comprovar soluções alternativas e reunir antecedentes relativos à eficiência tanto da
solução como do processo empregado para chegar ao fim em vista. Estas aptidões podem
ser melhoradas, e os cursos são um dos métodos utilizados com este objectivo.

Como no caso de qualquer outra aptidão, a prática (experiência) acompanhada da experiência

anterior são essenciais. O método de estudo mais frequente, a fim de melhorar as aptidões
para resolver problemas, é o do «estudo de casos». Nas mãos de um professor competente
, poderá ser grandemente eficaz. Existem algumas provas de que —sendo empregadas
isoladamente— as aptidões de diagnóstico podem ser aperfeiçoadas sem afectar materialmente
a qualidade das soluções. Talvez porque, tradicionalmente, não se dá o relevo conveniente
à teoria no emprego exclusivo do método. Admite-se que raras vezes se verifica uma só
«melhor resposta» a problemas complexos, apresentados nos casos propostos. No entanto,
se as hipóteses teóricas não forem tomadas em consideração com espírito crítico e a
devida compreensão, é provável que determinem uma resposta infundamentada, muito embora
o problema tenha sido analisado atentamente.

No desempenho do seu cargo, o dirigente terá inevitavelmente a prática de resolver

problemas. Contudo, não se dá frequentemente a atenção devida a uma importante fonte
de auxílio na melhoria das aptidões e que provém de experiências anteriores. Refiro-me
ao exame crítico dos erros que se verificaram, a fim de se compreender o que sucedeu
e por que razão. Se tais «post mortem» forem limitados à procura do autor do erro, para
o censurar, proporcionarão conhecimentos de um género. Mas, se se admitir que os erros
são uma ocorrência inevitável no processo experimental por tentativas para resolver
problemas, poderão levar a outros conhecimentos mais valiosos.

Uma grande empresa procedeu a um estudo, que não foi publicado, no qual se concluía que
a maneira como um dirigente procedia para com os erros dos seus subordinados era o
factor mais importante para se determinar se a sua delegação neles tinha verdadeiramente
eficiência — se aprendiam a assumir a responsabilidade das suas próprias realizações.

Evidentemente, a análise de esforços bem sucedidos para a resolução de problemas também

pode constituir, neste caso, uma base de estudo conveniente.

Este género de educação poderá fazer-se nos cursos mediante a colaboração dos próprios
interessados. O comportamento dos participantes no exercício de solucionar problemas
é observado directamente e torna-se subsequentemente objecto de discussão crítica.
Embora seja exacto que a representação de um papel não corresponde à vida real, é curioso
notar-se que assume aspectos surpreendentemente reais quando desempenhada nas condições
apropriadas. Por outro lado, proporciona ensinamentos, porque é uma situação «segura»
(as consequências são limitadas à sala do curso), em que os interessados podeTi praticar
formas de comportamento que talvez não estejam dispostos a adoptar na vida real. Além
disso, o «papel» poderá ser desempenhado mais de uma vez, a fim de comprovar métodos
diversos, o que proporcionará oportunidades para criar antecedentes que, no desempenho
de um cargo, raras vezes se verificam.

Outro método ainda, que permite maior visão e compreensão, se não melhora directamente
a aptidão para resolver problemas, é a comparação, em condições determinadas, com as
ideias de terceiros que têm de resolver problemas do mesmo género. Como já disemos, os
dirigentes de várias empresas e diferentes indústrias que frequentam durante algumas
semanas programas universitários aprendem muito em discussões uns com os outros, fora
das aulas. Os assuntos discutidos no curso incitam àexposição de pontos de vista e
permuta de experiência que bem pode ser motivo de aprendizagem para todos aqueles que
ainda não conhecem todas as soluções propostas.

Num destes programas, a experiência ainda émais desenvolvida: o grupo de estudantes de

gestão em escalões intermédios é posto sucessivamente em confronto com membros das
direcções de empresas diferentes. Em cada uma destas reuniões extraordinárias, o grupo
faz as perguntas que entende ao «convidado» acerca dos seus problemas de chefia mais
sérios, e sobre a maneira como os resolve. E torna-se interessante observar o
desenvolvimento da apreciação crítica dos estudantes (que representa maior visão
compreensão) à medida que a série prossegue.

Citaremos outro método, o «clínico», que tem dado bons resultados na aquisição de
conhecimentos deste género: um grupo de dirigentes relacionados de muito perto (um chefe
de departamento e os seus subordinados, por exemplo), encontra-se com um «monitor»,
para estudarem em conjunto os problemas que, no desempenho dos seus cargos, se esforçam
correntemente por resolver. Assim, o «monitor» tem oportunidade de os ajudar a fazer
uma crítica, não apenas dos problemas, mas dos métodos que utilizam para a sua solução
, adquirindo os alunos compreensão dos «processos» que usam para resolver problemas e
para aumentar a aptidão em relação a eles.

Na realidade, este método evidencia um aspecto importante das actividades da chefia no

que respeita à solução de problemas, que se projecta para além do aspecto puramente
intelectual: as interacções entre pessoas, que são frequentemente da maior importância
para determinar o êxito ou o insucesso. Uma parte da solução dos problemas de chefia
é empreendida individualmente, mas, regra geral, faz-se em grupos de duas pessoas pelo
menos. Em grupos, intervém um conjunto complexo de factores que revelam a necessidade
de aptidões no âmbito da interacção social.

A aquisição de aptidões de interacção social

O reconhecimento da importância extrema destas, aptidões para a solução dos problemas

de chefia suscitou uma vasta série de esforços educacionais: cursos de comunicações,
de métodos de controle, de chefia, de consulta, de debates de ideias, de dinâmica de
grupos, do uso do 'staff, etc. As provas relativamente escassas de que dispomos acerca
dos resultados obtidos indicam duas coisas: (1) uma aprendizagem eficiente nesta ordem
de ideias requer a solução de problemas extraordinariamente complexos e (2) são muito
improváveis as modificações duradoiras de comportamento em consequência dos métodos
convencionais de ensino. As razões não são difíceis de encontrar.

Cada ser adulto tem uma história bastante complexa de experiência neste campo, e os
conhecimentos adicionais são profundamente influenciados por essa história. A partir
da infância, a capacidade para alcançar as suas finalidades próprias e satisfazer
necessidades — a sua «sobrevivência social» — tem sido função das suas aptidões para
exercer influência em terceiros. Estão em causa correntes emotivas profundas (necessidades
inconscientes como as que se relacionam com a dependência e a contra-dependência).
Possui um grande «investimento do ego» nos seus conhecimentos e capacidades nesta área
, e as defesas que levantou para proteger esse investimento são fortes e psicologicamente
complexas.

Bem se poderá dizer da maioria de todos nós que, quando em situações organizacionais
estão em causa os nossos superiores ou subordinados, reagimos (inconscientemente, é
claro) a necessidades internas, receios e esperanças, em maior medida do que agimos em
relação àsituação propriamente dita.
Tentamos exercer autoridade ou conseguir aceitação, orientar ou assumir um papel de
menor importância, lutar ou recuar, para evidenciar os nossos talentos ou dissimular
os nossos pontos fracos —não tanto porque assim o exige a situação mas mais pela nossa
própria maneira de ser.
É verdadeiramente difícil adquirir novas aptidões de interacção social no contexto
destes factores. As palestras para efeitos de inspiração, ou a discussão dos princípios
de controle, ou ainda as conferências sobre as relações humanas, podem proporcionar-nos
palavras novas, talvez uma visão diferente do comportamento de terceiros, mas raras
vezes mais do que novas racionalizações com que defender o nosso comportamento presente.
A intensidade do investimento do próprio ego nos conhecimentos que possuímos e nas
acções presentes é suficientemente grande para urdir as nossas concepções de maneira a
ajustarem-se às necessidades.

Mas, o que é mais importante ainda, é que, regra geral, são escassas as noções de valor
autêntico que temos do impacto do nosso comportamento em terceiros. Quando não procedem
como nós queremos, é fácil censurar a estupidez deles, a maneira de ser deles, as
peculiaridades deles. Só em condições extremas, os nossos subordinados tentam sequer
dizer-nos a maneira como o nosso comportamento os afecta. Quando, algumas vezes, os
nossos superiores fazem uma tentativa deste género, temos dificuldade em compreender
qual será a sua finalidade, e na maior parte dos casos discordamos da maneira coma
apreciam as nossas atitudes. Acima de tudo, este género de apreciações não é geralmente
considerado de bom gosto na maior parte dos ambientes sociais. Em compensação, o nosso
comportamento é discutido pelos colegas quando não estamos presentes, e não podemos,
portanto, colher ensinamentos.

Finalmente, com o investimento do ego que todos nós temos nas nossas actuais aptidões
de interacção social, e com as defesas que erguemos para proteger a nossa féna sua
validade, raras vezes nos sentimos fortemente motivados a modificar a nossa maneira de
ser. Inconscientemente, receamos um malogro inevitável se «experimentarmos» comportamentos
que diferem materialmente daquele que aprendemos com tanta dificuldade e durante tão
longo tempo. Aceitamos, evidentemente, uma pequena inovação ou técnica de somenos
importância, mas não uma grande modificação estratégica que implique a aquisição de
aptidões novas e desusadas.

Nenhum dos métodos de ensino que descrevemos tem por resultado modificações autênticas
das aptidões de interacção social. Um indivíduo ou outro poderá ter falhado ou esbarrado
com dificuldades tão frequentemente que se sentirá disposto a adquirir novas aptidões.
Os indivíduos cujas aptidões já são idênticas às que estão a ser ensinadas poderão
torná-las um pouco mais completas. Mas não são estes os resultados que se pretendem.

Há dois métodos de ensino utilizados correntemente que permitiriam melhorar sensivelmente

as aptidões para interacção social. Nenhum deles evidenciou ainda provas notáveis da
sua eficácia, mas um e outro estão a provar os seus resultados à medida que os
conhecimentos se acumulam. O primeiro é a psicoterapia. Infelizmente, esta modalidade
educacional tem apenas utilidade limitada para o desenvolvimento actual da chefia. Só
quando os indivíduos se encontram em situação francamente grave é que as suas vantagens
são largamente reconhecidas. Presta-se unicamente a aplicações individuais ou quando
muito a grupos reduzidos. Por outro lado, requer muito tempo.

No entanto, atendendo a que os padrões sociais se modificam de tal sorte que a doença
mental deixa de ser considerada como a única justificação para p psicoterapia esta
modalidade de educação tende a ser utilizada em maior escala. Grupos de sociólogos,
como os da Clínica Menninger, preconizam aplicações de psicoterapia a problemas de
chefia. Dirigentes individuais, que sentem necessidade de auxílio, começam a convencer
-se com menos dificuldade do que no passado a procurarem-no mediante consultas e terapia
psicológicas. Nos próximos dez ou vinte anos, assistiremos, provavelmente, a evoluções
notáveis nesta ordem de ideias.

O outro método consta de uma forma de treino «laboratorial» que foi desenvolvido nos
últimos doze anos por certo número de sociólogos, membros do National Training Laboratory
for Group Development, de Washington. Esta organização, que depende da Associação
Nacional de Educação, promove uma série de programas anuais em diversos pontos do país
. Os programas são dirigidos por sociólogos, alguns deles professores universitários,
outros profissionais que trabalham em empresas privadas e outros ainda empregados em
organizações oficiais, industriais ou sociais. Todos eles participaram activamente com
o National Training Laboratory no desenvolvimento dos seus métodos ou em investigações
neste campo.

O fulcro deste método para aperfeiçoar as aptidões de interacção social é o Grupo «T»
(treino). Consta de uns dez a quinze indivíduos e um monitor, que se reúnem durante uma
série de períodos sucessivos. Geralmente os programas são dados em duas semanas, em que
o Grupo «T» tem reuniões diárias de duas horas. O próprio grupo proporciona os temas
de ensino através da for" ia de comportamento dos participantes nas reuniões. Este
comportamento inclui interacções sociais de todos os géneros utilizados pelos indivíduos
para desenvolverem a sua compreensão (1) do impacto sobre terceiros da sua maneira de
proceder, (2) das suas reacções ao comportamento de terceiros e (3) dos fenómenos da
actividade em grupo e respectivo significado. Uma vez que a participa^ cão no Grupo «T
» implica prática e experiência anterior, de uma só natureza, há oportunidade para
melhorar as aptidões de interacção social.

Num Grupo «T», a experiência anterior reveste-se de importância especial, porque difere
sensivelmente da que é regra geral apresentada quando situações de grupo estão em causa.
Essa experiência é exposta pelo monitor, mas é, acima de tudo, permutada pelos
participantes no treino. As «regras do jogo» estabelecidas pelo grupo são importantes.
Orientados pelo monitor, os participantes acabam geralmente por distinguir as diferenças
entre a prestação de auxílio e a tentativa para controlar ou punir um membro entre
analisar e interpretar a adaptação de um membro (que é coisa proibida) e informá-lo do
impacto que causa em terceiros. Não raras vezes, observa-se o desenvolvimento de elevado
grau de sensibilidade e aptidão, que se desenvolve nestes grupos à medida que os
participantes se auxiliam mutuamente a aprender.

Como é lógico, o Grupo «T» destina-se a facilitar os géneros de comportamento que mais
possam contribuir para o conhecimento da interacção social. Certos aspectos das
actividades diárias em grupo são atenuados ou mesmo suprimidos. Por exemplo, o monitor
não assume a chefia que um grupo de «estudantes» esperaria normalmente. O que dá ern
resultado uma espécie de «vácuo de autoridade» e uma grande dose de comportamento que,
àmedida que o tempo passa, se transforma na base da aprendizagem. Não existe agenda,
excepto a que o próprio grupo determina. Não existem normas de trabalho em grupo (como
as Roberfs Rules o f Order), excepto as que o próprio grupo resolve adoptar.

A princípio, o Grupo «T» é uma experiência confusa, eivada de tensão e desanimadora

para a maior parte dos participantes. Mas verificou-se que estas condições conduzem a
aproveitamento, neste sector. Naturalmente, alguns indivíduos aprendem imenso, enquanto
que outros se mostram resistentes a todo o processo. Contudo, é raro que, no termo de
uma experiência de duas semanas num Grupo «T», qualquer indivíduo tenha a sensação de
que nada aprendeu.

Acompanham estes programas do Grupo «T» palestras teóricas, sessões de «prática de

aptidões», demonstrações, sessões destinadas a proporcionar aos participantes consultas
sobre a análise dos problemas que têm a resolver no desempenho dos seus cargos e sessões
destinadas a melhorar as aptidões para auxiliar terceiros. Todas estas actividades são
determinadas antecipadamente pelo pessoal responsável, a fim de constituírem um todo
homogéneo, de preferência a uma amálgama de experiências sem qualquer relação Limas com
as outras. Cada novo programa é diferente, em certos aspectos, dos anteriores, à medida
que a experiência do pessoal responsável e os resultados dos estudos empreendidos se
vão acumulando, e surgem inovações.

Enfim, estes programas são dados em locais psicologicamente, se não geogràficamente,

distantes da vida de todos os dias. Sítios como Bethel, Maine e a Arden House de Colúmbia
permitem criar uma «ilha cultural» em que o significado de toda a experiência é
intensificado. Também este factor parece influir na aprendizagem, em pane porque a
irrealidade cria um ambiente em que os indivíduos sentem maior facilidade em experimentar
novas formas de comportamento, a fim de apurarem a medida em que podem adaptar-se a
elas.

Um dos maiores problemas relacionados com este método, altamente inconvencional, de

educação na proficiência de interacção social, é a dificuldade dos participantes em
exporem realisticamente a sua experiência, uma vez terminada. Não raras vezes, apenas
conseguem dar a impressão de que o programa é altamente misterioso e esotérico. O que
não admira. As incursões mais fundas e significativas no comportamento próprio são, em
muitos casos, aflitivamente simples. Por exemplo, um indivíduo poderá prejudicar
seriamente a sua eficiência por ser excessivamente falador. Por razões psicologicamente
complexas, nem sequer consegue ouvir —menos ainda compreender — uma vulgar experiência
anterior. Nem mesmo se apercebe de que a «saraivada» de palavras que despeja sobre os
outros não só prejudica a eficiência deles como contraria as suas próprias finalidades
.

Se, como poderá suceder, a experiência do Grupo «D»lhe revelar o que está a fazer aos
outros e a ele mesmo, poderá, em resultado, melhorar consideràvelmente a sua aptidão
para a interacção social. No entanto, ficaria com a impressão de fazer figura de parvo
se, de regresso ao emprego, dissesse aos colegas que tinha aprendido as consequências
de falar de mais. Sentiria maior dificuldade ainda em expor o seu caso, se houvesse
compreendido verdadeiramente a significação intrincada desse comportamento na sua
modificação.

Esta modalidade de educação nada tem de misteriosa. Apenas é original na medida em que
se destina a suscitar condições em que os interessados podem — se quiserem— melhorar
o seu conhecimento e o dos outros, e as suas aptidões para a interacção social. Tende,
na realidade, a demonstrar impressionantemente como é difícil e complexo aprender a
fundo coisas simples. Portanto, ao descrevê-la, é muito provável que o participante não
consiga dar uma ideia muito exacta. Contudo, a crescente procura de oportunidades para
conseguir este género de educação prova que as suas consequências são autenticamente
significativas.
Note-se, a propósito, que as críticas no sentido de que estes programas são exemplos
de «mentalidade de grupo», que criam subserviência e conformidade com pressões sociais
, que minam o individualismo e sufocam o espírito criador, baseiam-se numa ignorância
absoluta dos métodos de educação em causa. Praticamente, todas as pessoas que participaram
nos programas do NTL darão testemunho do contrário. Aprende-se a influência que a pressão
de grupos pode ter, mas, ao mesmo tempo, aprende-se o valor que podem ter os recursos
de um grupo para a realização das aspirações de cada indivíduo. Por outro lado, aprende-se
alguma coisa da maneira de contrariar aquela influência e utilizar as características
apontadas em segundo lugar.

Como no caso da psicoterapia, estes métodos de treino laboratorial nas aptidões para
interacção social serão grandemente completados e aperfeiçoados nos próximos anos. No
entanto, já evidenciaram amplamente o seu valor.

Em resumo

A competência de chefia é criada no próprio cargo que se desempenha e não em cursos.

Contudo, a educação teórica pode contribuir poderosamente para o processo de
aperfeiçoamento da chefia, desde que haja a compreensão necessária dos diferentes géneros
de cultura que estão em causa e dos diferentes métodos e estratégias que aos mesmos são
apropriados. O resultado da atitude simplista de que a educação é uma «coisa boa», sem
ter em atenção as necessidades a satisfazer, só poderá ser o desapontamento. Parece-nos
oportuno reiterar um certo número de conclusões de ordem geral:

1. Os cursos teóricos apenas são eficientes numaatmosfera organizacional que seja

susceptível deconduzir ao aperfeiçoamento. Um ambiente negativo eliminará em relativamente
pouco tempo os ganhos adquiridos nos cursos teóricos.

2. As motivações do indivíduo — o seu «sentimento denecessidade» de novos conhecimentos

ou aptidõesmelhoradas — são factores absolutamente essenciais em qualquer género de
aprendizagem. Consequentemente, o princípio de integração é importante na administração
de todas as actividades relacionadas com a educação de chefia.

3. Aprender é um processo activo. De nada vale a concepção de educação à laia de

«lubrificação à pistola».

4. A prática (experiência) e a utilização eficaz da experiência anterior são aspectos

essenciais de qualqueraprendizagem que envolva modificação do comportamento. Havendo
aptidões em causa, os métodosde educação que não tiverem aqueles factores presentes
serão isentos de valor.

5. As aptidões para a interacção social contam-se, aomesmo tempo, entre as mais

necessárias ao dirigente e as mais difíceis de melhorar nos cursos teóricos. Os métodos
de educação correntes afiguram-se relativamente ineficazes para a produção deconhecimentos
neste sector. No entanto, os métodos de laboratório que proporcionam condiçõesespeciais
para a experiência actual em conjuntocom a anterior já fizeram a prova do seu valor.

6. Considerando as complexidades e os obstáculos quese encontram no caminho do

aperfeiçoamento dacompetência de chefia, mediante cursos teóricos,temos de ser modestos
nas nossas expectativas.Não pretendemos com isto atenuar o valor da contribuição dos
cursos teóricos, mas sugerir que osdirigentes (como os pais relativamente ao sistemadas
escolas oficiais) esperam, algumas vezes, quea educação formal poderá aliviá-los da
responsabilidade do aperfeiçoamento dos seus subordinadosnos cargos que desempenham.
As tentativas paraapreciar os programas de treino teórico, que nãotiverem em consideração
os efeitos da atmosferado trabalho, conduzirão, inevitavelmente, a resultados enganadores.
A equipa dirigente

Há poucos anos, dois bolseiros da Fundação Sloan do Massachusets Institute of Technology

empreenderam em comum uma tese de doutoramento sobre o tema das relações ' staff' -'line'.
Um deles dedicou-se às funções contabilísticas, o outro ao pessoal. Estudaram a situação
em várias empresas e verificaram os géneros habituais de dificuldades e atritos. A
qualidade das relações parecia ter pouca correlação com o grau de conformidade com os
princípios dos manuais, tais como unidade de chefia e igualdade de responsabilidade e
autoridade.

Num dos departamentos de certa empresa importante deparou-se-lhes um autêntico

quebra-cabeças. Os dirigentes da organização — tanto da 'line' como do 'staff' —
ignoravam por completo a distinção habitual entre os dois tipos de funções. Os
investigadores viram homens do 'staff que exerciam autoridade de maneira absolutamente
directa e homens da 'line' que davam pareceres. No entanto apuraram escassas provas
de divergência ou antagonismo entre os dois grupos. Além disso, aquele departamento era
considerado um dos mais bem dirigidos e economicamente mais rendosos da empresa.

O que contribuiu para explicar esta situação anómala foram as relações existentes entre
o director do departamento e os vários dirigentes, tanto da 'line' como do 'staff, que
dependiam dele. Hácerca de dois anos que desempenhava aquele cargo, e havia criado um
notável espírito de equipa no grupo em questão. Trabalhavam em conjunto e manifestavam
ao mesmo tempo um grande empenho em alcançar os objectivos fixados em comum e um elevado
grau de colaboração informal com vista ao êxito da sua tarefa. Parecia não atribuírem
grande valor aos limites formais entre as suas res-ponsabilidades. O que acima de tudo
lhes interessava era fazerem um trabalho eficiente com os meios que entenaiam serem
os mais apropriados. O resto da organização do departamento reflectia as atitudes destes
homens.

Os investigadores chegaram à conclusão de que a característica deste grupo era uma

«unidade de propósitos» autêntica, que eliminava grandemente a necessidade de disposições
formais, como sejam a unidade de chefia, a igualdade de autoridade e responsabilidade
e as distinções 'staff' - 'line'.

A maior parte dos dirigentes de empresas falam muito da importância da unidade de

propósitos na equipa de chefia, mas nem sempre se reconhece que só é possível alcançar
este objectivo se o gíupo constituir realmente um todo. A maior parte das chamadas
equipas de chefia nada têm de equipas, não passando de colecções de relações individuais
com o chefe, em que cada indivíduo estáem compita com todos os outros pelo poder,
prestígio, reconhecimento dos méritos próprios e autonomia pessoal. Nestas condições,
a unidade de propósitos é um mito.

Um estudo sobre grupos de directores chegou à conclusão de que 85 por cento das
comunicações dentro dos grupos se faziam individualmente entre os subordinados e o
superior, e 15 por cento, apenas, lateralmente, entre os subordinados. Muitos dos
dirigentes que falam das suas «equipas» de subordinados ficam aterrados ao verificarem
como é baixo o nível actual de colaboração entre eles e como é elevado o grau de
suspeita e antagonismo recíprocos. No entanto, e regra geral, são estes mesmos dirigentes
que suscitam as próprias condições que, se fossem conhecidas, os aterrariam. E procedem
assim porque manejam os indivíduos, em vez de os ajudarem a formar um grupo autêntico.
O indivíduo ou o grupo?

A questão dos grupos na chefia de empresas tende a provocar muitos melindres. Há os que
não têm qualquer espécie de inclinação para o trabalho em grupo e parecem convencidos
de que uma organização pode funcionar satisfatoriamente na base de relações entre pares
de indivíduos. Em muitas empresas, por exemplo, os «comités»são escassamente apreciados
e tornam-se objecto de comentários pouco elogiosos.

William H. Whyte, da revista Fortune, no seu Organisation Man, vai ainda mais longe.
Alega que a actividade em grupo tem o efeito de nivelar inferiormente os indivíduos,
impõe conformidade e rejeita a expressão do individualismo, anula a actividade criadora
e, de modo geral, dificulta e limita a actividade humana.

Estas ideias negam as realidades da vida organizacional. A verdade é que muitas actividades
não podem, positivamente, ser desenvolvidas, nem muitos problemas solucionados, numa
base individual ou mediante relações de duas pessoas. O problema do grupo contra o
indivíduo de modo nenhum é um problema de alternativa. Há actividades que são próprias
do indivíduo, outras que são próprias do par de indivíduos e outras próprias de grupos
mais vastos. Nas condições convenientes, o esforço em grupo pode ter vantagens positivas.
Por outro lado, quando ignoramos a necessidade de acção em grupo e tentamos resolver
certos problemas em termos de relações de um indivíduo com outro, as consequências
poderão ser seriamente negativas.

Regra geral somos notavelmente incapazes de alcançar objectivos mediante um esforço em

grupo. Mas isto não é inevitável. É resultado de compreensão e aptidão inadequadas
relativamente aos aspectos intrínsecos do trabalho em grupo. Aceitamos o facto de
precisarmos de aprender a proceder satisfatoriamente nas nossas relações individuais
com os subordinados. Se não dedicássemos mais tempo e atenção a esta fase da actividade
de chefia do que o que reservamos ao trabalho em grupo, verificaríamos o mesmo baixo
nível de eficiência tanto numa como noutra.

O argumento de Whyte, de que acentuamos exagerada-mente os valores do trabalho em grupo

e, por isso mesmo, descuramos o dos indivíduos, é totalmente descabido. O verdadeiro
problema é que temos prestado tão pouca atenção ao comportamento em grupo que os
dirigentes não conhecem suficientemente como se devem criar condições que garantam o
desenvolvimento e a integridade individuais dentro de um grupo. O problema é de ignorância,
baseado em deficiência e não em exagero de acentuação dos valores em causa.

Os estudos sobre o comportamento em grupo começaram a ritmo muito pouco acelerado.

Durante muitos anos, a bem dizer a única questão que, nesta ordem de ideias, interessava
os psicólogos, era apurar se o trabalho rendia mais quando as pessoas trabalhavam em
conjunto ou individualmente. Os trabalhos em que os estudos se baseavam — por exemplo
, o rendimento de cálculos matemáticos— não eram, na maior parte dos casos, tarefas
próprias de grupo. Os investigadores não conseguiam fazer a distinção entre as actividades
próprias do indivíduo e as actividades próprias do grupo. Por consequência, os resultados
não chegavam a qualquer conclusão interessante.

Nos últimos vinte anos, porém, envidaram-se esforços intensivos com vista a estudos
eficientes sobre o comportamento em grupo, e os resultados começam a ser verdadeiramente
compensadores. Kurt Lewin e os seus colaboradores iniciaram este trabalho nos anos de
trinta, fazendo a eles próprios uma série de perguntas científicas bem ponderadas: Qual
o comportamento dos grupos orientados directamente para uma tarefa, e em que é que este
comportamento difere (se é que difere) do comportamento noutras situações? Haverá
variantes peculiares às forças que intervêm em situações de grupo? Neste caso, quais
as consequências?

Este ponto de partida levou a um extenso campo de investigação, que já produziu um

notável volume de conhecimentos. Lewin qualificou este campo de «dinâmica de grupo»,
porque reconheceu o que veio a confirmar-se mais tarde — a melhor maneira de compreender
certos aspectos importantes do comportamento em grupo é mediante o seu estudo como o
de um campo de forças. Considerou o assunto idêntico à «dinâmica» da Física.

Acontece frequentemente que um novo campo de estudo, porque evidencia achados que põem
em causa convicções assentes de longa data e inspiradas emotivamente, suscita considerável
hostilidade. A intensidade das reacções provocadas pelo estudo de Darwin sobre a evolução
atenuou-se gradualmente com o tempo, e hoje consideramos que este campo é ligítimo e
cientificamente respeitável. Para as gerações mais novas torna-se bastante difícil fazer
uma ideia da intensidade dos sentimentos provocados, há meio século, pelas soluções
apresentadas por Darwin. No entanto, alguns dos nossos contemporâneos ainda se recordam
do julgamento Scopes, no Tenessee que, durante algum tempo, encheu os jornais, de lés
a lés. A psicanálise de Preud suscitou hostilidades que ainda hoje não se dissiparam
por completo. O campo da dinâmica tem enfrentado dificuldades semelhantes.

Era natural que os primeiros investigadores, à medida que verificaram que havia
características do esforço em grupo que distinguiam esta forma de actividade humana das
outras, fizessem convergir a sua atenção para situações práticas. Começaram por perguntar
o que era que as pessoas poderiam fazer para se tornarem mais eficientes, quando em
grupos. À medida que este campo de aplicação se desenvolvia, houve, naturalmente, quem
o subestimasse e houve, também, quem se dispusesse a explorar a descoberta por sua
própria conta. Enfim, houve que arrostar com as reacções de quem receava que a ênfase
no comportamento em grupo viesse a minar a sua autoridade. E a dinâmica de grupo adquiriu
má fama.

Grupos eficazes e ineficazes

Se considerarmos de maneira equilibrada e razoavelmente objectiva o grande volume das

provas decorrentes do estudo do comportamento em grupo, conseguiremos compreender um
certo número de factos. Em primeiro lugar, não existem aptidões misteriosas e secretas
que permitam ao «especialista» induzir os grupos a trabalhar para os seus próprios
fins. Os conhecimentos neste campo, como em qualquer outro campo científico, podem ser
aplicados indevidamente, mas os perigos desta aplicação indevida são notavelmente
menores do que, por exemplo, no campo da física atómica. Com efeito, uma das contribuições
mais importantes dos estudos sobre o comportamento em grupo foi a demonstração de que
essa aplicação abusiva tende a prejudicar sobretudo quem a faz.

Em segundo lugar, a despeito dos exageros de um punhado de «convertidos», este campo

não é um culto. Tem fraseologia própria, mas pensemos, como termo de comparação, no
vocabulário que se desenvolveu no campo dos mísseis, nos últimos dez anos!
Em terceiro lugar, os grupos podem ser entidades eficientes para tomarem decisões e
resolverem problemas. Todos os argumentos no sentido de que «só o indivíduo»pode assumir
responsabilidades, tomar decisões, inovar, são fantasiosas. A circunstância de que
muitos, ou mesmo a maior parte dos grupos, não desempenham satisfatoriamente estas
actividades, nada prova além da nossa falta de conhecimentos a respeito do comportamento
em grupo e da nossa falta de aptidões para trabalhar em grupo.

As questões básicas a que os investigadores honestos, alheios às ideias fantasiosas,

tentam dar resposta, nesta ordem de ideias, são: Quais as forças que intervêm
exclusivamente nas situações entre grupos? Como é que intervêm essas forças e como
poderá o seu conhecimento ser aplicado a fim de melhorar o funcionamento dos grupos?
A tentativa é digna de consideração.

Tentemos alhear-nos por momentos das nossas ideias feitas — pró ou contra — relativamente
às actividades em grupo, e considerar em termos comezinhos alguns dos aspectos
característicos de um grupo eficiente e bem organizado. Ocasionalmente, tomamos contacto
com uma equipa dirigente, ou com uma série de reuniões de pessoal ou de comissões,
realmente eficientes. O que é que distingue estes grupos doutros menos satisfatórios?

1. A «atmosfera», que escassos minutos de observação permitem identificar, tende a ser

informal, agradável, descontraída. Não há tensões evidentes. É uma atmosfera de trabalho
em que z pessoas estão envolvidas e interessadas. Não se notam indíciosde tédio.

2. Há discussão abundante em que virtualmente todos os presentes participam, mas que

nunca deixa deser pertinente com a tarefa do grupo. Quando adiscussão se afasta do tema,
há sempre alguém quese apressa a reconduzi-la no sentido desejado.

3. O trabalho ou objectivo do grupo é bem compreendido e aceite pelos membros. O

objectivo terá sido livremente discutido com antecedência, ao ponto depoder ser formulado
de maneira a que os membros do grupo estejam dispostos a aceitá-lo.

4. Cada membro escuta o que os outros dizem! A discussão não dá o aspecto de saltitar
de uma ideia para outra, sem relação entre elas. Todas as ideias são atendidas. As
pessoas não receiam parecer idiotas ao exporem uma sugestão original, muito embora toque
as raias da audácia.

5. Há desacordo. O grupo compraz-se com esta circunstância e não dá indícios de precisar

de evitar conflitos ou de manter a situação numa atmosferade suavidade e clareza. Os
desacordos não são suprimidos ou abafados mediante uma prematuraacção em grupo. As
razões são estudadas cuidadosamente e o grupo esforça-se por aplaná-las de preferência
a dominar o elemento discordante.

Por outro lado, não existe «tirania da minoria». Os indivíduos que discordam não dão
ideia de tentarem dominar o grupo ou de manifestarem hostilidade. O seu desacordo é
expressão de uma diferença de opinião autêntica, e esperam ser escutados, a fim de se
tentar encontrar uma solução.

Algumas vezes surgem desacordos de base que não podem ser resolvidos. Mas o grupo entende
possível viver com eles, aceitando-os se bem que não permitindo que contrariem os seus
esforços. Em condições determinadas, a acção será adiada, a fim de permitir novo estudo
de uma solução pelos membros do grupo. Outras vezes, quando não há possibilidade de
aplanar o desacordo e a acção é necessária, esta será decidida, mas com a garantia e o
reconhecimento de que fica sujeita a revisão ulterior.

6. A maior parte das decisões são tomadas por uma espécie de consenso em que é evidente
que todosos membros estão de acordo sobre a generalidade do assunto e dispostos a ir
para a frente. No entanto, é escassa a tendência dos indivíduos que contrariam a acção,
para manterem a sua oposiçãosó para eles, permitindo, por consequência, que um consenso
aparente disfarce um autêntico desacordo.

As votações formais são mínimas: o grupo não aceita uma simples maioria como base
apropriada para acção.

7. As críticas são frequentes, espontâneas e relativamente cordiais. É escassa a evidência

de ataques pessoais, abertos ou encapotados. As críticas têm sabor construtivo na medida
em que são orientadas para remover um obstáculo que se levanta diante do grupo e
impede a realização da sua tarefa.

8. As pessoas têm liberdade para exprimir os seus sentimentos e opiniões, tanto

relativamente ao problema como ao comportamento do grupo. Os truques, como as «agendas
secretas», são raros. Cadaum parece conhecer perfeitamente bem a maneirade pensar dos
outros sobre qualquer das matérias discutidas.

9. Uma vez decidida uma acção, as atribuições são distribuídas claramente, e aceites.

10. O presidente do grupo não o domina, nem, pelo contrário, o grupo se lhe submete
indevidamente. Na realidade, à medida que observamos a situação, verificamos que a
chefia se desloca de tempos a tempos, conforme as circunstâncias. Atendendo aos seus
conhecimentos ou experiência, vários membros são considerados, ocasionalmente, como
«recursos» para o grupo. Os membros utilizam-nos nesta qualidade e eles passam, entretanto,
a desempenhar papéis de chefia.

Há escassas provas de luta pelo poder dentro do grupo. O que está em causa não é quem
tem mais autoridade, mas sim a maneira de executar o trabalho.

11. O grupo tem consciência do seu próprio trabalho. Detém-se frequentemente para
examinar as condições em que o faz, ou qualquer factor que possa levantar dificuldades
à sua realização. O problema poderá ser o modo de agir, ou um indivíduo cujo comportamento
prejudica a realização dos objectivos do grupo. Seja o que for, tudo é discutido
francamente até se encontrar uma solução.

Verificam-se geralmente estas e outras características evidentes nos grupos de trabalho

eficientes. Todas elas representam modos importantes de tratar as forças que se encontram
presentes em cada grupo. É necessária uma dose substancial de sensibilidade, compreensão
e aptidões da parte de cada membro — e não dos chefes apenas —para se chegar a uma
atmosfera desta natureza.

Tem-me sido muito grato fazer parte, por diversas vezes, do grupo das seis ou oito
pessoas que presidem aos programas de treino patrocinados pelo National Training
Laboratory. Nunca deixo de me sentir impressionado com a demonstração de eficiência da
acção em grupo feita pelos colegas que se retinem para elaborar o programa.

Normalmente, destina-se um dia a esta finalidade. O trabalho é claro, mas há sempre a

expectativa de que um novo programa venha a apresentar inovações — talvez transcendentes
— que o tornem, não diferente apenas, mas melhor do que todos os anteriores. Ninguém
sabe quais serão, nem a projecção que se destinam a ter, mas o grupo confia sinceramente
na utilização dos recursos dos seus membros para apresentar um trabalho verdadeiramente
criador. Raras vezes esta confiança é iludida.

Além da elaboração do programa, há dezenas de decisões a tomar, muitas definições

necessárias de tarefas e responsabilidades específicas, uma diversidade de interesses
e desejos individuais que devem ser harmonizados com os requisitos do programa. Levantam-se
conflitos que, algumas vezes, são debatidos com imenso calor. Estes colegas são
individualistas, e nenhum deles está preparado para que a sua individualidade seja
sufocada. Contudo, é este o género de empenho numa finalidade comum que põe em evidência
Uin autêntico autocontrole.

O trabalho é realizado com extraordinária eficiência, muito embora seja acompanhado de

crítica amena e boa disposição. À medida que a necessidade se faz sentir, vão sendo
desempenhadas «funções de manutenção» do grupo. Há um presidente, mas a chefia dá a
volta ao grupo, conforme a situação requer. Cada um toma parte activa nas deliberações
, mas ninguém domina o grupo. Nunca assisti, excepto de brincadeira, a uma votação.
Todas as decisões são por unanimidade.

E o mais interessante é que cada grupo tem uma composição diferente. Alguns dos seus
membros podem ter trabalhado juntos anteriormente, mas há sempre vários membros novos.
Poucos minutos depois da reunião começar, sentem-se tanto membros do grupo como se
dele fizessem parte hámuitos anos.

A participação numa actividade deste género éverdadeiramente estimulante. Regra geral,

despeçome dos colegas desejando no meu íntimo que alguns bons amigos, com funções de
chefia e que têm uma opinião pouco favorável do trabalho em grupo, pudessem ter assistido
à reunião!
Vejamos, agora, o reverso da medalha: um grupo que não dá boa conta de si — que é
relativamente ineficaz para alcançar os fins que pretende. Quais são algumas das
características evidentes do seu comportamento?

1. É provável que a «atmosfera» revele indiferença ou tédio (pessoas que cochicham

umas com outras,ou que conversam sobre assuntos alheios aos tratados em comum, indivíduos
que não estão obviamente interessados, etc.), ou tensão (correntesocultas de
hostilidade e antagonismo, rigidez deatitudes e formalidade insólita, etc.). Tudo
indicaque o grupo não está interessado na sua tarefa ouautenticamente empenhado em
realizá-la.

2. Alguns dos circunstantes tentam dominar a discussão. Não raras vezes, os seus
argumentos afastam-se da matéria debatida. Poucos se esforçampor conservar o grupo no
bom caminho.

3. Pelo que se ouve dizer, torna-se difícil apurar qualé a tarefa do grupo ou que
objectivos pretendealcançar. Podem ter sido expostos inicialmente pelopresidente, mas
 nada prova que o grupo compreenda ou aceite uma finalidade comum. Pelo contrário,
é quase sempre evidente que pessoas diferentes têm objectivos diferentes, particulares
e pessoais, que se esforçam por alcançar dentro dogrupo e que estes se contrariam
frequentemente uns aos outros e contrariam a tarefa do grupo.

4. As pessoas não ouvem realmente o que as outras dizem. As ideias são ignoradas
e atropeladas.A discussão salta de uma coisa para outra com escassa coerência e
sem sentido de orientação numa via determinada. Picamos com a impressãode que se
fala muito para fazer efeito — as pessoas fazem discursos obviamente mais destinados
a impressionar alguém do que a contribuir para a tarefa empreendida.

Em conversa com os membros do grupo, finda a reunião, verificamos que não exprimiram
ideias ou sentimentos com receio de serem criticados ou tidos por idiotas. Alguns pensam
que quem preside à reunião ou os seus próprios colegas estão constantemente a fazer
apreciações a seu respeito, em termos da estimativa das contribuições que prestam, e
por isso mesmo medem com extremo cuidado as palavras antes de as dizerem.

5. Regra geral, o grupo não tenta resolver os desacordos satisfatoriamente. Estes poderão
ser suprimidos por completo se quem dirige a reunião receia conflitos. Por outro
lado, poderão levar auma guerra aberta, o que terá por consequência o domínio de um
subgrupo por outro. Poderão ainda ser «resolvidos» por votação em que umamaioria muito
pequena ganha a partida, e uma minoria grande fica completamente céptica.

Haverá, possivelmente, uma «tirania da minoria» em que um indivíduo ou pequeno subgrupo

se mostra de tal maneira agressivo que a maioria acaba por ceder à sua vontade, a fim
de salva guardar a paz ou para conseguir que o trabalho prossiga. De um modo geral, só
as ideias dos membros mais agressivos são tomadas em consideração, porque as pessoas
menos agressivas, ou não abrem positivamente a boca, ou desistem, depois de tentativas
breves e ineficientes para se fazerem ouvir.

6. Não raras vezes, tomam-se decisões prematuras, antes de os verdadeiros problemas

terem sido examinados ou resolvidos. Finda a reunião, haverá grande descontentamento,
expresso mal-humorada-mente por aqueles que não concordaram com asdecisões, mas não se
atreveram a expor a suaopinião enquanto os membros estavam reunidos.Uma maioria simples
é considerada suficiente paraa acção, e parte-se do princípio que a minoria estáde
acordo. Contudo, a minoria fica quase sempre melindrada e não se sente obrigada pelas
decisões tomadas.

7. As decisões relativas à acção tendem a ser pouco explícitas —ninguém sabe realmente
quem é que vai fazer e o quê. Mesmo quando se atribuem responsabilidades, surgem
frequentemente dúvidas consideráveis quanto ao seu desempenho.

8. Subentende-se que quem preside à reunião é quem dá ordens. Poderá ser fraco ou forte
na matéria,mas senta-se sempre «à cabeceira da mesa».

9. A crítica é possivelmente livre, mas tida por embaraçosa e fomentadora de tensão.

É considerada frequentemente como implicando hostilidade pessoal, e os membros não se
sentem à vontade nem dispostos a aceitá-la. A crítica de ideias tende a ser demolidora
. Nalguns casos, cada uma das ideias propostas «será «metralhada» por algum dos presentes.
E, então, ninguém se atreverá a levantar a cabeça.
10. Os sentimentos pessoais são dissimulados, de preferência e manifestados abertamente.
A maneirade pensar do grupo em geral é que estes são impróprios para discussão e que
a sua apresentaçãodaria resultados explosivos.

11. O grupo tende a evitar qualquer discussão da sua própria «manutenção». Não raras
vezes, finda areunião, discute-se muito o que não estava certo e porquê, mas não é
hábito levantar estes assuntose toma-los na devida consideração durante a própria reunião,
quando poderiam ser solucionados.

Por que será que tantos grupos dão o aspecto de caberem melhor neste exemplo do que no
primeiro? As razões são várias. Em primeiro lugar, quase todos nós confiamos pouco na
acção em grupo. A nossa experiência com grupos realmente satisfatórios tem sido tão
limitada que não temos noções claras do que ela poderá ser. Em segundo lugar, poucos
entre nós temos conhecimentos suficientes do que é importante para o bom funcionamento
em grupo. Ignoramos as conclusões da investigação corrente acerca das condições
essenciais para que as operações em grupo sejam eficazes, e, por isso mesmo, as nossas
tentativas para melhorar um grupo determinado nem sempre são as mais apropriadas.

Uma das razões mais importantes da ineficiência do trabalho em grupo é o receio

generalizado de conflito e hostilidade, que nos leva a proceder de tal forma que
de-sajudamos mais do que ajudamos. Atitudes hostis, agendas ocultas e outros factores
pessoais que hostilizam o funcionamento em grupo são coisas frequentes, sobretudo quando
se trata de um grupo recém-constituído.

Ignorarias ou suprimi-las, é permitir-lhes que determinem o grau de eficiência do grupo.

No entanto, é de tal ordem o nosso receio de divergências e conflitos pessoais que
éprecisamente isso o que acontece normalmente.

Outro factor significativo que contribui para a ineficiência da actividade em grupo é

a ideia errada de que a eficiência de um grupo depende exclusivamente de quem o dirige
. Na realidade, as conclusões a que os entendidos chegaram indicam claramente que o
comportamento capas e compreensivo dos seus membros é a verdadeira chave da eficiência
do trabalho em grupo. Num grupo realmente competente e apto, os seus membros podem
fazer um trabalho altamente eficaz, sem necessidade de qualquer chefe designado.

Enfim, é de acrescentar aos nossos receios de conflito e hostilidade a ausência do

reconhecimento da necessidade de prestar atenção à manutenção do grupo propriamente
dito. Como qualquer outra organização complexa, o funcionamento do grupo requer atenção.
Para trabalhar com o máximo de eficiência, precisará de manutenção constante. A maior
parte dos grupos limita-se a tratar dos problemas da sua manutenção fora das reuniões
, e os resultados raras vezes conduzem a acção dentro do grupo.

Por detrás de todos estes factores, encontra-se frequentemente uma atitude mais funda,
associada à Teoria X: a chefia mediante direcção e controle é prejudicada pela eficiência
do trabalho em grupo. O princípio de «dividir para governar» é eminentemente aconselhável
a quem pretende exercer autoridade pessoal sobre os subordinados. É o melhor processo
de os dominar. Mas, se o superior admitir a existência da intricada interdependência
que caracteriza a indústria moderna, e se estiver menos interessado em autoridade pessoal
do que na criação de
condições que permitam a utilização dos recursos humanos ao seu dispor, com o fim de
realizar as finalidades da organização, empenhar-se-á em construir um grupo forte.
Reconhecerá que o maior empenho em alcançar os objectivos da organização e a melhor
colaboração para lhes dar realidade requerem géneros de interacção característicos, que
apenas podem encontrar-se num ambiente de grupo altamente éificaz. De facto, apenas um
ambiente de grupo poderá desencorajar a discussão e a adopção de decisões em muitos
assuntos que prejudicam a sua organização. Dará plena expressão à ideia de «equipa»,
com todas as implicações presentes no caso de uma actividade desportiva.

As potencialidades do trabalho de equipa

O grupo de trabalho assim encarado torna-se uma unidade da organização tão importante
como o indivíduo. Os dois não se contrariam. Num grupo verdadeiramente eficiente, o
indivíduo encontra algumas das suas maiores satisfações. Mediante o trabalho de equipa
e a actividade em grupo, podem ser solucionados muitos dos difíceis problemas
organizacionais de coordenação e controle. No entanto, haverá que atender a um certo
número de condições para que estes valores se realizem.

Primeira, teremos de desistir da ideia de que os valores do indivíduo e do grupo estão

necessariamente em oposição, de que os segundos apenas são possíveis à custa dos
primeiros. Se atentássemos na família, poderíamos verificar as possibilidades inerentes
ao ponto de vista oposto.

Segunda, teremos de atentar a fundo na necessidade de compreender os factores que

determinam a eficiência da acção em grupo e de adquirir aptidões para os utilizar. Isto
significa bem mais do que propor cursos de chefia.

Significa, acima de tudo, adquirir aptidões no quadro social do grupo. O método

laboratorial de treino patrocinado pelo National Training Laboratory (a que nos referimos
no Capítulo XV) é especialmente aconselhado para a aquisição destas aptidões.

Terceira, teremos de aprender a fazer a distinção entre as actividades que são próprias
dos grupos e as que o não são.

Finalmente, precisaremos de fazer a distinção entre a noção de equipa que a chefia

utiliza como uma habilidade que faz parte da sua estratégia de direcção e controle e a
noção de equipa como corolário natural da chefia mediante integração e autocontrole.
A primeira nada tem de comum com a segunda.

Na medida em que estas condições existem, poderemos fazer um certo número de descobertas
interessantes. Por exemplo:

1. A fixação de objectivos em grupo oferece vantagensque não são possíveis exclusivamente

pela fixação de objectivos individuais. As duas completam-se, não se excluem reciprocamente.

2. Um grupo de chefia eficiente proporciona a melhor atmosfera possível para o

desenvolvimento individual. É o lugar natural para ampliar a compreensão, pelo chefe,
das funções de terceiros, e paracriar uma verdadeira apreciação da necessidade de
colaboração. É o melhor terreno de treino para desenvolver a aptidão necessária à solução
de problemas e à interacção social.

3. Há possibilidade de estabelecer objectivos e medidas da eficiência do grupo que não

são viáveis relativamente ao indivíduo. Os membros de grupos coesos empenhar-se-ão tanto
pelo menos em alcançar os objectivos fixados ao seu grupo, como os fixados individualmente.

4. Numa equipa de chefia eficiente, os aspectos da competição «cão e gato», que são
positivamente hostis à realização dos objectivos da organização, podem ser grandemente
atenuados pelo desenvolvimento da «unidade de propósitos», sem diminuição da motivação
individual.

Não me parece provável que venha a ser rápida a transição da nossa concepção de uma
empresa cujo padrão sejam as relações individuais, para outra cujo padrão sejam as
relações entre grupos. Precisamos de aprender muito e pôr de parte demasiados preconceitos.
Mas estou convencido de que essa transição é inevitável, com o decorrer do tempo. Não
poderemos manter a longo prazo a esperança de orientar a empresa complexa, interdependente
e baseada na colaboração que é a empresa industrial dos nossos dias, baseando-nos na
premissa, inteiramente alheia à realidade, de que ela assenta em relações individuais.
O preço desta atitude — embora na sua maior parte dissimulado e não admitido — é
totalmente injustificável. Quando algumas direcções de empresas começarem a descobrir
as vantagens, tanto económicas como psicológicas, do trabalho em equipa verdadeiramente
eficaz, as consequências do achado constituirão estímulo suficiente para acelerar a
transição.

As modas vão como vêm. O facto fundamental da capacidade do homem para colaborar com
os seus semelhantes em grupo há-de sobreviver às modas e acabar por ser reconhecido.
Então, e só então, a chefia da empresa descobrirá em que medida não apreciava
convenientemente o verdadeiro potencial dos recursos humanos ao seu dispor.
CONCLUSÃO

Os progressos da teoria das ciências físicas na primeira metade do século XX permitiram

a criação de um mundo novo. Se alguém tivesse podido predizer em 1900 o que seria a
vida nos Estados Unidos em 1960, seria considerado completamente louco. Passageiros que
viajam a 8 30 ou 12 000 metros de altitude, à velocidade de 900 km/h, veículos espaciais
que circundam a Lua, o radar, os submarinos de propulsão nuclear que navegam sob a
calote de gelo do Pólo Norte, o ar condicionado, a televisão, os alimentos congelados,
a reprodução estereofónica, ao domicílio, das interpretações de artistas de fama mundial
— estas coisas e centenas mais eram praticamente inconcebíveis há sessenta anos.
Continuariam a ser inconcebíveis sem os progressos das teorias científicas e sem o génio
inventivo do homem para os explorar.

Embora alguns leitores possam achar a comparação descabida, vivemos numa época em que
o progresso da teoria das ciências sociais permitirá inovações que, presentemente, são
inconcebíveis. Algumas constituirão modificações máximas da organização e chefia da
empresa económica. A capacidade do ser humano médio para a criação, o aperfeiçoamento,
a colaboração, a produtividade (em toda a acepção da palavra) é bem maior do que
admitimos hoje. Se não destruirmos a vida neste planeta antes de descobrirmos a maneira
de permitir que o homem utilize a sua capacidade para criar um mundo em que possa viver
em paz, é possível que o próximo meio século seja portador das modificações sociais
mais notáveis da História da Humanidade.

Estou convencido de que a empresa industrial é um microscosmos, dentro do qual algumas

destas modificações sociais mais importantes serão inventadas, comprovadas e aperfeiçoadas.
Como Peter Drucker escreveu, a grande e moderna empresa industrial é, em si, uma
invenção social de grande importância histórica. Infelizmente, já se tornou obsoleta.
Na sua forma actual, não é, pura e simplesmente, meio apropriado para satisfazer as
necessidades económicas futuras da sociedade. A dificuldade fundamental é que ainda não
aprendemos suficientemente como se organizam e dirigem os recursos humanos da empresa.
Felizmente, número sempre maior de dirigentes reconhecem quanto os métodos actuais são
inadequados. Neste reconhecimento está a esperança do futuro. A gestão industrial tem
evidenciado repetidas vezes uma habilidade notável para inovar, desde que se convença
da oportunidade de o fazer.

Hoje em dia, os dirigentes encontram sérias dificuldades nas suas tentativas para inovar,
relativamente aos aspectos humanos da empresa, em consequência de inadequadas teorias
convencionais de organização. Baseando-se em concepções não válidas e limitadoras do
comportamento humano, estas teorias tapam-nos os olhos a muitas possibilidades de
invenção, da mesma forma que as teorias da ciência físicas de há cinquenta anos impediam
a própria percepção da possibilidade do radar ou das viagens espaciais.

Não importa muito que a chefia da empresa aceite as concepções da Teoria Y. Elas
correspondem a interpretações dadas por um homem aos conhecimentos correntes das ciências
sociais, e hão-de ser modificadas — possivelmente suplantadas — por novos conhecimentos,
dentro de curto prazo. Mas é importante que a chefia da empresa abandone concepções
limitadoras, como as da Teoria X, a fim de que as invenções futuras relativas aos
aspectos humanos da empresa sejam algo mais do que modificações mínimas de concepções
já obsoletas do esforço humano organizado.
Concepções teóricas, como as da Teoria Y, implicam um certo número de condições que não
são viáveis na prática (como o vácuo perfeito, na teoria física). Isto não representa
obstáculo; estimula a invenção e a descoberta. Concepções como as da Teoria X não nos
propõem qualquer padrão, excepto o das realizações presentes e, por isso mesmo, incitam-nos,
como Joe Scanlon gostava de dizer, a «olhar para o passado, de costas para o futuro».

As ideias relativas à modificação das estratégias de chefia, no âmbito da Teoria Y,

expostas neste livro, a fixação de objectivos, o Plano Scanlon, a participação, a função
profissional do 'staff, o método de «cultivo» no desenvolvimento das qualidades de
chefia — mais não são do que os primeiros passos no caminho da gestão mediante integração
e autocontrole. Quando os dirigentes se compenetrarem de que têm subestimado seriamente
o potencial que os recursos humanos ao seu dispor representam — quando aceitarem
concepções, acerca do comportamento humano, que estejam mais de acordo com os conhecimentos
correntes das ciências sociais do que as da Teoria X— começarão a investir tempo,
dinheiro e esforço, não apenas no desenvolvimento de aplicações aperfeiçoadas das ideias
expostas aqui, mas na descoberta de outras ainda mais eficientes. No entanto, como
sempre acontece, a invenção caminhará de braço dado com a nova teoria.

Não é propósito deste livro convencer quem dirige a escolher entre a Teoria X e a Teoria
Y. Pretende, antes, levá-lo ao convencimento de que a teoria é importante, incitá-lo a
rever as suas concepções e a torná-las explícitas. Procedendo assim, abrirá uma porta
para o futuro. O possível resultado seria, nas próximas décadas, uma modificação dos
aspectos humanos da empresa, comparável à que se verificou na tecnologia nos últimos
cinquenta anos.

E, se conseguirmos aprender a realizar o potencial de colaboração inerente aos recursos

humanos da indústria, poderemos oferecer, aos governos e às nações, um modelo de que a
Humanidade tanto precisa.