Administração Da Produção

Administração da
Produção
ORGANIZAÇÃO
Prof. John Jackson Buettgen
2012
Copyright  UNIASSELVI 2012
Elaboração:
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo Da Vinci - UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.
658.5
A928a Buettgen, John Jackson.
Administração da produção / John Jackson Buettgen.
Indaial : UNIASSELVI, 2012.
257 p. : il.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7830-386-0
1. Administração. 2. Produção.
I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
Ensino a Distância. II. Título.
Impresso por:
Apresentação
Caro/a acadêmico/a!
Sou o professor John Jackson Buettgen e trabalharei com você a disciplina

de Administração da Produção. Sou administrador, especialista em gestão
empresarial pela Fundação Getúlio Vargas e mestre em administração pela
Universidade Regional de Blumenau. Sou consultor de empresas na área de gestão
das operações, com 27 anos de experiência na área industrial.
Quando escrevi este material, uma preocupação era constante: deixar

claro que administração industrial não se limita ao departamento de produção das
empresas. Os resultados sempre serão corporativos, logo todas as diferentes funções
da organização fazem parte daquilo que chamamos, atualmente, de “Gestão das
Operações”. Fusão entre operação e administração.
O público universitário também simplifica o ato de produzir um

livro. Fica muito mais fácil escrever para um leitor assim, pois sabemos que as
experiências, aqui transpostas em forma de palavras, surtirão efeito naquele que
vem à universidade para evoluir como profissional e como pessoa.
Procurei produzir um material simples, claro e que fosse conceitualmente

preciso, didaticamente eficaz e que, ao mesmo tempo, tivesse uma alta relação
teoria e prática. Um material que lhe pudesse auxiliar a atingir os objetivos de
aprendizagem e os instrumentalizasse na verdadeira “arte” que é administrar
uma operação empresarial.
Na Unidade 1, Fundamentos Conceituais, faremos uma contextualização

da Administração da Produção, com uma passagem pelos conceitos fundamentais.
Também faremos a conexão entre a produção e a estratégica organizacional. Nesta
parte do caderno também faremos uma incursão pelos projetos, seja de produto,
processo, da rede de valor ou do trabalho.
Na Unidade 2, Operações e Melhoramentos, faremos o estudo das escolhas

acerca da localização da operação, do arranjo físico adotado na planta e nos
procedimentos de manutenção empresarial. Também analisaremos a evolução
conceitual da qualidade ao estudarmos os gurus da área e as contribuições que
deram. E, como não poderia deixar de ser, os melhoramentos são alvo de um
tópico.
Finalmente, na Unidade 3, Planejamento em Administração da Produção

e Operações, falaremos especificamente sobre planejamento da produção, um
estudo sobre capacidade da operação e finalizamos com uma análise dos Sistemas
de Administração da Produção (Just In Time, MRP e OPT).
III
Espero que este caderno possa contribuir para a sua formação,
construindo um profissional diferenciado, conhecedor de suas responsabilidades
para com uma sociedade cada vez mais sedenta de bons profissionais.
Que estes momentos de estudo sejam agradáveis e interessantes. Que

você possa transpor o conhecimento teórico aqui exposto para a sua realidade e
que os resultados obtidos sejam os melhores.
Lembre-se: SÓ DEPENDE DE VOCÊ!
UNI
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui
para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto
em questão.
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Desempenho de Estudantes – ENADE.
Bons estudos!
IV
UNI
Olá acadêmico! Para melhorar a qualidade dos

materiais ofertados a você e dinamizar ainda mais
os seus estudos, a Uniasselvi disponibiliza materiais
que possuem o código QR Code, que é um código
que permite que você acesse um conteúdo interativo
relacionado ao tema que você está estudando. Para
utilizar essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos
e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só aproveitar
mais essa facilidade para aprimorar seus estudos!
V
VI
Sumário
UNIDADE 1 – FUNDAMENTOS CONCEITUAIS ........................................................................... 1
TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO

DA PRODUÇÃO ............................................................................................................... 3
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 3
2 ELEMENTOS DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO ........................................................... 4
2.1 RECURSOS TRANSFORMADOS ................................................................................................. 5
2.1.1 Recursos transformadores ........................................................................................................ 5
2.2 A POSIÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO . ............................................... 7
2.2.1 Funções centrais ......................................................................................................................... 7
2.2.2 Funções de apoio . ...................................................................................................................... 7
2.3 CONCEITOS FUNDAMENTAIS .......................................................................................... 9
2.3.1 As dimensões características dos processos . ......................................................................... 9
2.3.1.1 Volume .................................................................................................................................. 9
2.3.1.2 Variedade .............................................................................................................................. 10
2.3.1.3 Variação ................................................................................................................................. 10
2.3.1.4 Visibilidade ........................................................................................................................... 10
2.3.2 Bem ou serviço? As saídas do processo produtivo ............................................................... 11
2.4 EVOLUÇÃO HISTÓRICA ........................................................................................................ 13
RESUMO DO TÓPICO 1 ....................................................................................................................... 17
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 18
TÓPICO 2 – ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO ....................................................................................... 19

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 19
2 CONECTANDO ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS E FUNCIONAIS ..................................... 19
3 OS PAPÉIS DA PRODUÇÃO ............................................................................................................. 23
4 OBJETIVOS DE DESEMPENHO ...................................................................................................... 25
5 CONCEITO DE TRADE-OFFS .......................................................................................................... 27
6 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES ....................................................................................................... 28
6.1 PERSPECTIVA TOP-DOWN . ........................................................................................................ 29
6.2 PERSPECTIVA BOTTOM-UP ........................................................................................................ 30
6.3 PERSPECTIVA DO MERCADO .................................................................................................... 31
6.3.1 Necessidades dos consumidores ............................................................................................. 31
6.3.2 Estágio do ciclo de vida ............................................................................................................ 32
6.3.3 Ações dos concorrentes ............................................................................................................. 33
6.4 PERSPECTIVA DA OPERAÇÃO . ................................................................................................. 33
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 34
RESUMO DO TÓPICO 2 ....................................................................................................................... 38
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 39
TÓPICO 3 – PROJETO DE PRODUTOS ............................................................................................ 41

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 41
2 COMPOSIÇÃO DO PROJETO .......................................................................................................... 42
3 A GERAÇÃO DO PRODUTO ............................................................................................................ 43
VII
RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................................................... 48
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 49
TÓPICO 4 – PROJETO DE PROCESSOS ........................................................................................... 51

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 51
2 PROCESSOS DE MANUFATURA .................................................................................................... 51
3 PROCESSOS DE SERVIÇOS ............................................................................................................. 53
RESUMO DO TÓPICO 4 ....................................................................................................................... 55
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 56
TÓPICO 5 – PROJETO DA CADEIA DE VALOR ............................................................................. 57

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 57
2 TIPOLOGIA DOS PROCESSOS DA CADEIA DE VALOR ........................................................ 57
2.1 PROCESSOS ESSENCIAIS ............................................................................................................. 58
2.2 PROCESSOS DE APOIO ................................................................................................................. 58
3 A REDE DE VALOR ............................................................................................................................. 59
4 O EQUILÍBRIO DAS CAPACIDADES ............................................................................................ 61
5 TERCEIRIZAÇÃO X OUTSOURCING ............................................................................................ 61
RESUMO DO TÓPICO 5 ....................................................................................................................... 64
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 65
TÓPICO 6 – PROJETO DO TRABALHO ........................................................................................... 67

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 67
2 ELEMENTOS DO TRABALHO . ....................................................................................................... 68
3 TEORIAS CLÁSSICAS . ...................................................................................................................... 71
3.1 DIVISÃO DO TRABALHO ............................................................................................................ 71
3.1.1 Vantagens .................................................................................................................................... 72
3.1.2 Desvantagens . ............................................................................................................................ 72
3.2 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA – O ESTUDO DO TRABALHO ......................................... 73
3.2.1 Estudo do método . .................................................................................................................... 75
3.2.1.1 Documentando o processo ................................................................................................. 77
3.2.1.2 Avaliando o desempenho ................................................................................................... 81
3.2.2 Medição do trabalho . ................................................................................................................ 81
4 TEORIAS MODERNAS ...................................................................................................................... 86
4.1 ERGONOMIA .................................................................................................................................. 86
4.1.1 Projeto ergonômico do local de trabalho . .............................................................................. 86
4.1.2 Aspectos antropométricos ........................................................................................................ 87
4.1.3 Temperatura no trabalho .......................................................................................................... 92
4.1.4 Níveis de iluminação ................................................................................................................. 93
4.1.5 Níveis de ruído ........................................................................................................................... 94
4.2 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DO TRABALHO ......................................................... 96
4.2.1 Revezamento do trabalho (job rotation) ................................................................................. 97
4.2.2 Alargamento do trabalho .......................................................................................................... 98
4.2.3 Enriquecimento do trabalho . ................................................................................................... 98
4.3 EMPOWERMENT ........................................................................................................................... 99
4.4 TRABALHO EM EQUIPE . ............................................................................................................. 102
4.4.1 Benefícios e custos das equipes . .............................................................................................. 103
4.4.2 Melhor desempenho . ................................................................................................................ 103
4.4.3 Benefícios para os funcionários ............................................................................................... 103
4.4.4 Redução de custos . .................................................................................................................... 103
4.4.5 Melhorias nas empresas ............................................................................................................ 104
4.5 TRABALHO FLEXÍVEL . ................................................................................................................ 104
4.5.1 Flexibilidade de habilidades .................................................................................................... 105
VIII
IX
4 O PLANEJAMENTO DA QUALIDADE .......................................................................................... 154
RESUMO DO TÓPICO 4 ....................................................................................................................... 156
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 157
TÓPICO 5 – A GESTÃO DOS MELHORAMENTOS ...................................................................... 159

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 159
2 PROCESSOS .......................................................................................................................................... 159
2.1 CONTROLE DOS PROCESSOS . ................................................................................................... 161
2.2 PROCESSOS COMO ATENDIMENTO DE NECESSIDADES DOS CLIENTES .................... 163
3 MELHORIA ........................................................................................................................................... 165
3.1 MELHORIA CONTÍNUA .............................................................................................................. 166
3.2 MELHORIAS RADICAIS ............................................................................................................... 167
RESUMO DO TÓPICO 5 ....................................................................................................................... 168
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 169
UNIDADE 3 – PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

E OPERAÇÕES .............................................................................................................. 171
TÓPICO 1 – FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO .................................. 173

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 173
2 A MISSÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE ....................................................................... 173
3 INCERTEZAS ENVOLVIDAS ........................................................................................................... 175
4 TIPOLOGIA DE DEMANDA ............................................................................................................ 175
5 RESPOSTAS À DEMANDA ............................................................................................................... 176
6 AS ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE ............................................................ 178
6.1 CARREGAMENTO ......................................................................................................................... 178
6.2 SEQUENCIAMENTO ..................................................................................................................... 179
6.3 PROGRAMAÇÃO ........................................................................................................................... 180
6.4 CONTROLE ...................................................................................................................................... 182
RESUMO DO TÓPICO 1 ....................................................................................................................... 184
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 185
TÓPICO 2 – ESTUDO DA CAPACIDADE ......................................................................................... 187

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 187
2 TIPOLOGIA DA CAPACIDADE ...................................................................................................... 189
2.1 CAPACIDADE PROJETADA . ....................................................................................................... 189
2.2 CAPACIDADE EFETIVA . .............................................................................................................. 189
2.3 CAPACIDADE REAL OU PRODUÇÃO REAL .......................................................................... 190
3 ETAPAS DO PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE .................................................................... 190
3.1 MEDIÇÃO DA CAPACIDADE ..................................................................................................... 191
3.1.1 Medição por meio da produção . ............................................................................................. 191
3.1.2 Medição por meio dos insumos ............................................................................................... 192
3.1.3 Indicadores . ................................................................................................................................ 193
3.2 EXPANSÃO DA CAPACIDADE ................................................................................................... 196
3.2.1 As políticas de gestão da capacidade ...................................................................................... 198
3.2.1.1 Política de capacidade constante ....................................................................................... 198
3.2.1.2 Política de acompanhamento da demanda ...................................................................... 200
3.2.1.3 Política de gestão da demanda .......................................................................................... 201
RESUMO DO TÓPICO 2 ....................................................................................................................... 203
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 204
X
TÓPICO 3 – ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING ....................................................... 205
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 205
2 MRP – PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS ......................................... 206
3 MRP II – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA ........................................ 208
4 MRP III – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA COM USO
DO KANBAN ........................................................................................................................................ 208
5 ERP – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DA EMPRESA ....................................................... 209
6 ERP INTEGRADO EM REDE ............................................................................................................ 211
7 ENTENDENDO O MRP ...................................................................................................................... 211
7.1 OBJETIVOS DO MRP ...................................................................................................................... 212
7.2 PRINCÍPIO E LÓGICA DO MRP .................................................................................................. 212
7.3 HISTÓRICO DO MRP ..................................................................................................................... 213
8 NECESSIDADES DE COMPRA E DE PRODUÇÃO – MRP ....................................................... 218
8.1 POR QUE CALCULAR NECESSIDADES DE MATERIAIS ...................................................... 218
8.2 EXPLOSÃO DAS NECESSIDADES BRUTAS . ............................................................................ 219
8.3 ESCALONAMENTO TEMPORAL DOS ITENS ......................................................................... 220
8.4 CÁLCULO DAS NECESSIDADES LÍQUIDAS ........................................................................... 221
RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................................................... 224
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 225
TÓPICO 4 – TEORIA DAS RESTRIÇÕES .......................................................................................... 227

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 227
2 OS OBJETIVOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES ........................................................................ 228
3 OS PRINCÍPIOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES ...................................................................... 229
3.1 TIPO DE RECURSO . ....................................................................................................................... 230
3.2 PREPARAÇÃO DE MÁQUINAS .................................................................................................. 230
3.3 TAMANHO DOS LOTES ............................................................................................................... 231
3.4 EFEITO DAS INCERTEZAS . ......................................................................................................... 232
4 COMO FUNCIONA O OPT ............................................................................................................... 232
5 DECIDINDO NO OPT ........................................................................................................................ 234
RESUMO DO TÓPICO 4 ....................................................................................................................... 235
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 236
TÓPICO 5 – PRODUÇÃO ENXUTA .................................................................................................... 237

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 237
2 FILOSOFIA ............................................................................................................................................ 237
2.1 ELIMINAR DESPERDÍCIOS .......................................................................................................... 238
2.2 ENVOLVIMENTO DE TODOS . .................................................................................................... 240
2.3 APRIMORAMENTO CONTÍNUO ............................................................................................... 241
3 OBJETIVOS DO LEAN MANUFACTURING ................................................................................ 241
4 FILOSOFIA LEAN MANUFACTURING ......................................................................................... 243
5 REQUISITOS PARA O SUCESSO .................................................................................................... 244
6 TÉCNICAS ASSOCIADAS ................................................................................................................. 245
6.1 DIMENSIONAMENTO DOS KANBANS . .................................................................................. 248
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 249
RESUMO DO TÓPICO 5 ....................................................................................................................... 251
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 252
REFERÊNCIAS ......................................................................................................................................... 253
XI
XII
UNIDADE 1
FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Esta unidade tem por objetivos:
• compreender os principais conceitos da Administração da Produção e

Operações (APO), bem como seu processo histórico de construção;
• realizar a conexão conceitual entre a estratégia organizacional e a

participação da Administração da Produção e Operações;
• explicar e analisar criticamente os projetos de produto, processo, trabalho

e da rede de valor.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em seis tópicos que o/a levarão à compreensão
dos fundamentos da Administração da Produção, necessários à gestão de
uma operação empresarial. Também faremos uma conexão entre estratégia e
produção, além de um estudo sobre o projeto em suas diversas facetas. Além
disso, em cada um dos tópicos você encontrará atividades que o/a ajudarão a
consolidar os aprendizados sobre:
TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
TÓPICO 2 – ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO
TÓPICO 3 – PROJETO DE PRODUTOS
TÓPICO 4 – PROJETO DE PROCESSOS
TÓPICO 5 – PROJETO DA CADEIA DE VALOR
TÓPICO 6 – PROJETO DO TRABALHO
Assista ao vídeo
desta unidade.
1
2
UNIDADE 1
TÓPICO 1
INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA

DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
1 INTRODUÇÃO
O mundo contemporâneo requer uma intensa e contínua produção de bens

e serviços para que as pessoas possam atender as suas necessidades de alimentação,
vestuário, educação, saúde, enfim, viver. Torna-se necessário produzir de forma a
manter o abastecimento deste mercado, cada vez mais exigente e complexo.
Pessoas, empresas, países se relacionam para possibilitar a troca destes

itens produzidos, afinal, não sabemos produzir tudo. Precisamos do mundo
que nos cerca. É a globalização. Este gigantesco mecanismo requer organizações
produtivas, eficazes e flexíveis. Requer profissionais qualificados, que dominem
as técnicas produtivas e saibam gerar os resultados necessários às organizações
em que atuam. Neste sentido se encaixa a gestão das operações como função
responsável pela organização de todo o inter-relacionamento dos diversos recursos
necessários à consecução dos objetivos organizacionais.
Como você já pode perceber, trataremos da organização de processos

produtivos e, portanto, comecemos o nosso estudo tentando compreender o que
vem a ser “produzir”. O ato de produzir é tão antigo quanto o próprio homem, e
nada mais é do que transformar alguma coisa em outra coisa de maior valor, ou
seja, é um processo de transformação. Sob este prisma, o Homem de Neandertal,
por exemplo, quando abatia um animal, estava produzindo. Transformava um
animal em alimento. Esta ação de transformação, em função de sua simplicidade,
não requeria conhecimentos de gerenciamento.
E
IMPORTANT
Produzir é transformar alguma coisa (matéria-prima, informação ou pessoas) em

outra de maior valor.
3
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
À medida que as necessidades humanas foram evoluindo, também a forma

de atendê-las foi se modernizando. Práticas de gestão passaram a ser incorporadas
de tal forma a se buscar uma maior produtividade do processo de transformação e
uma maior interação deste com os objetivos estratégicos da empresa. Atualmente,
este processo mais sofisticado pode ser entendido como proposto na figura a
seguir.
Como se pode perceber, esses recursos que entram na organização para

serem transformados podem ser classificados em duas categorias básicas, recursos
transformados e recursos transformadores, como veremos no item A Posição da
Administração da Produção.
Estes insumos adentram ao processo de transformação e geram produtos

que atendem aos desejos e necessidades dos consumidores. A interação entre
a organização e seus clientes gera um retorno de informação extremamente
importante para o ajuste de metodologias e de objetivos estratégicos organizacionais.
O pessoal de marketing chama isso de “ouvir o cliente”.
FIGURA 1 – MODELO GERAL DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 9)
2 ELEMENTOS DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO

Diversos componentes diferentes contribuem para que o processo de
transformação realmente aconteça. Para fins didáticos, estes elementos podem
ser divididos em duas classes, como propõe Slack, Chambers e Johnston (2009):
recursos transformados e recursos transformadores. Vejamos cada uma dessas
categorias.
4
TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
2.1 RECURSOS TRANSFORMADOS
São aqueles que são tratados, transformados ou convertidos de alguma

forma. São eles que no processo de transformação passam a valer mais. Usualmente
são subdivididos em três categorias:
• Materiais: matérias-primas em geral, que serão convertidas em outro produto.

(ex.: algodão que se transformará em camiseta).
• Informações: informações que são processadas e fornecidas ao consumidor com

valor agregado (ex.: débitos e créditos em conta bancária que serão apresentados
como extrato bancário).
• Consumidores: quando o próprio consumidor se submete ao processo de

transformação, o que normalmente acontece em serviços (ex.: a modelo famosa
que se submete a uma lipoescultura).
2.1.1 Recursos transformadores
São aqueles que atuam sobre os recursos transformados de forma a obter

o resultado desejado. Em outras palavras, é a atuação deles que fará com que os
recursos transformados passem a valer mais. Classicamente são divididos em:
• Instalações: as máquinas e instalações necessárias ao processo de transformação.

Numa alusão ao exemplo anterior, para converter algodão em camisetas, é
necessária uma fábrica com teares, equipamentos de tingimento, máquinas de
costura etc.
• Pessoas: são aqueles que operam e/ou administram os recursos produtivos.

Importante perceber que, quando falamos em pessoas, não nos referimos apenas
aos operadores das máquinas, mas, sim, TODOS da organização que, por fim,
contribuem direta ou indiretamente para o resultado final.
Agora que já sabemos o que é produzir, podemos dar o passo seguinte
e tentar definir o que é “Administração da Produção” ou “Administração das
Operações”, como preferem alguns autores. A expressão “Administração da
Produção” é mais antiga e está associada aos processos produtivos industriais.
Com o passar do tempo (estudaremos isso mais adiante), os serviços passaram
a ser incorporados às atividades empresariais, ganhando um papel bastante
significativo. Para incorporar esse novo formato, passou-se a utilizar a expressão
“Administração das Operações” de forma indistinta para empresas industriais,
comerciais ou de serviços. Alguns autores, e esse é o nosso caso, preferem a
expressão “Administração de Produção e Operações (APO)”.
5
Entretanto, voltando à questão da definição, algumas das quais podem ser

encontradas na literatura são apresentadas no quadro a seguir.
QUADRO 1 – DEFINIÇÕES PARA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
AUTOR DEFINIÇÃO
Corrêa e Corrêa [...] gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico

(2006, p. 24) dos recursos escassos (humanos, tecnológicos, informacionais e outros), de sua
interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços, visando a
atender às necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes.
Moreira (2008, [...] a Administração da Produção e Operações diz respeito àquelas atividades
p. 1) orientadas para a produção de um bem físico ou à prestação de um serviço. Neste
sentido, a palavra “produção” liga-se mais de perto às atividades industriais,
enquanto a palavra “operações” se refere às atividades desenvolvidas em
empresas de serviços.
Slack, Chambers A administração da Produção é a atividade de gerenciar os recursos destinados
e Johnston (2009, à produção e disponibilização de bens e serviços.
p. 4)
Gaither; Frazier Administração da produção e operações (APO) é a administração do sistema
(2005, p. 5) de produção de uma organização, que transforma os insumos nos produtos e
serviços.
Krajewski; [...] administração de operações refere-se ao projeto, direção e controle dos
Ritzman; Malhotra processos que transformam insumos em serviços e produtos, tanto para clientes
(2009, p. 2) internos quanto para externos.
FONTE: O autor
Com base nas diversas definições apresentadas, poderíamos elaborar uma

versão final que desse uma visão mais ampla do que vem a ser administração da
produção e operações. Portanto, para efeito deste Caderno de Estudos, adotaremos
a seguinte definição:
E
IMPORTANT
Administração da Produção e Operações é a gestão estratégica de todos os

recursos produtivos e processos, que levam ao atendimento das necessidades/desejos dos
consumidores e expectativas da organização.
6
Também é correto afirmar que a administração da produção é apenas uma

das funções que formam uma empresa. Vejamos, a seguir, onde a APO se encaixa
no contexto corporativo.
2.2 A POSIÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Classicamente a administração das empresas é distribuída em funções,

que são agrupadas conforme sua ligação com a geração da riqueza ou produto
propriamente dito. Slack, Chambers e Johnston (2009) sugerem duas categorias:
funções centrais e funções de apoio.
2.2.1 Funções centrais
São as funções vitais da organização, sem as quais ela não existiria.

Enquadram-se nesta categoria as seguintes funções:
• Função Marketing: também inclui a área de vendas. É responsável por ligar

mercado e empresa. Informa o mercado sobre os produtos e retorna sob a forma
de necessidades ou pedidos.
• Função Desenvolvimento de Produto: é responsável por criar ou modificar

produtos, de modo a obter o máximo de pedidos de clientes.
• Função Produção: é responsável por satisfazer as solicitações dos clientes por

meio da produção e entrega do que foi solicitado.
Essas funções existem em todas as organizações, mesmo que não sejam

formalmente estruturadas. Uma doceira, por exemplo, quando está testando uma
nova receita, está colocando em prática a função de desenvolvimento de produto.
2.2.2 Funções de apoio
Já as funções de apoio, como o próprio nome indica, são auxiliares às

funções centrais, dando-lhes todo o suporte necessário para bem desempenharem
as suas atribuições. Nesta categoria, segundo Slack, Chambers e Johnston (2009),
enquadram-se:
• Função Contábil-Financeira: fornece informações de auxílio aos processos

decisórios e administra os recursos financeiros da organização.
• Função Recursos Humanos: contrata, desenvolve e cuida do bem-estar dos

colaboradores da organização.
7
• Função Engenharia e Suporte Técnico: projeta, implementa e mantém toda a

estrutura física/equipamentos e processos necessários à produção.
• Função Informação e Tecnologia: responsável pela gestão das informações

da organização e sua disponibilização para rápida interpretação e utilização,
servindo como apoio à decisão.
Obviamente, a Administração da Produção e Operações não surgiu de

uma hora para outra. Ao longo do tempo, diversos passos foram dados rumo
àquilo que temos nas organizações modernas. O tópico seguinte apresenta esse
processo evolutivo. Tentaremos montar um raciocínio cronológico, para que você
possa perceber como as conclusões dos diversos estudiosos levam a uma crescente
maximização dos resultados das empresas.
FIGURA 2 – POSICIONAMENTO DA FUNÇÃO PRODUÇÃO
MARKETING
8
2.3 Conceitos fundamentais
Antes mesmo de começarmos o estudo mais aprofundado das questões

relativas à Administração da Produção, é necessário que se conheça alguns
conceitos fundamentais e que serão recorrentes ao longo de todo este material.
Vejamos cada um deles.
2.3.1 As dimensões características dos processos
Por mais diferentes que sejam os processos produtivos das empresas,

há características comuns que podem ser agrupadas em dimensões. Para Slack,
Chambers e Johnston (2009) são basicamente quatro: volume, variedade, variação
e visibilidade.
2.3.1.1 Volume
Você há de concordar comigo de que fica muito difícil para um gestor

da produção tomar qualquer tipo de decisão se ele não dispuser de algumas
informações básicas e primordiais. Uma das primeiras e mais importantes é a
resposta à seguinte pergunta: – Quanto devo produzir?
O número que responde a esta pergunta determinará o grau de repetição

das tarefas a serem realizadas pelas pessoas e a sistematização (como o trabalho
deve ser realizado) da forma como o farão.
Esse volume de produção também tem grande influência sobre o custo

unitário dos produtos e sobre a possibilidade de a empresa atender uma grande
variedade de demandas, de diferentes tipos de clientes.
As margens dos produtos também variam em função deste volume.

Volumes maiores tendem a oferecer margens menores e o ganho das empresas
passa pela venda de grandes quantidades (por exemplo, a venda de refrigerantes).
Quantidades menores tendem a margens maiores (a venda de uma obra de arte).
9
2.3.1.2 Variedade
Esta dimensão diz respeito ao portfólio (mix) de produtos que a organização

oferece ao mercado, como forma de atendê-lo. Slack, Chambers e Johnston (2009)
oferecem um exemplo bastante didático e interessante para esclarecer este conceito.
Imagine que clientes demandam por um serviço de transporte. Esse serviço

pode ser prestado por um táxi ou por uma empresa de ônibus, mas a variedade
é diferente para os dois tipos de serviço. No táxi a variedade é muito alta, o que
permite que ele pegue o cliente e o leve a qualquer lugar, em qualquer horário.
Já o ônibus, com uma variedade menor, está restrito ao seu itinerário e aos seus
horários previamente definidos.
2.3.1.3 Variação
Como vimos anteriormente, empresas existem para atender demandas.

Contudo, qual o comportamento destas demandas ao longo do tempo? Variam
muito ou pouco? Qual a capacidade da organização de se adaptar a estas mudanças?
Quando empresas atendem mercados de baixa variação, elas têm melhores

condições de planejamento e preparação de seus processos. Com isto conseguem
custos melhores em função da previsibilidade que a demanda oferece. Um exemplo
típico poderia ser as padarias, cuja demanda tem pouca variação.
Quando as organizações atendem mercados de alta variação, precisam

desenvolver uma grande flexibilidade e alta capacidade de resposta. Um exemplo
pode ser os hotéis e pousadas de praia, cuja demanda tem variações enormes entre
os períodos de temporada e fora dela.
2.3.1.4 Visibilidade
Essa dimensão determina qual parcela da operação que é percebida pelo

consumidor ou exposta a ele. Em outras palavras, quanto do processo produtivo o
consumidor pode ver.
Essa dimensão é mais facilmente compreendida se nos utilizarmos de um

exemplo. Imagine que você queira comprar uma máquina fotográfica. Nos dias
de hoje há diversas possibilidades para você realizar essa compra. Você poderia
comprar em uma loja virtual na internet ou em uma loja especializada em fotografia
no shopping center da sua cidade.
10
Na primeira, o seu contato com o processo é mínimo, uma vez que este é
limitado àquilo que lhe é apresentado no site da loja. Na loja do shopping center, o seu
contato é muito maior. Você entra na loja, conversa com o vendedor, experimenta
diferentes modelos. Ou seja, desfruta de uma estrutura.
Essa dimensão tem influência até mesmo nos custos da operação. No nosso
exemplo, a loja virtual não tem despesas com salários de vendedores, aluguel da
loja e outros custos.
UNI
Veja agora de modo bem resumido as dimensões características dos processos!!!
Volume: quanto produzir.

Variedade: o que produzir.
Variação: necessidade que a organização tem de se ajustar às variações da demanda.
Visibilidade: nível de contato com o consumidor.
2.3.2 Bem ou serviço? As saídas do processo produtivo
O processo existe para produzir algo que será ofertado a alguém para
atender a uma demanda qualquer. Portanto, algo deverá ser entregue ao final do
processo. A esta saída chamamos de produto.
E
IMPORTANT
Produto é qualquer coisa que um fornecedor entrega a um cliente ou consumidor

como forma de atender a uma demanda.
De forma didática, podemos subdividir o produto em duas classes, os bens

e os serviços.
11
FIGURA 3 – COMPOSIÇÃO DE PRODUTO
FONTE: O autor
Muitas vezes essas classes são confundidas. Termos como “produto” e

“bem” são tomados como sinônimos, quando na verdade não o são. É comum
ouvirmos a expressão “– nossos produtos e serviços são de qualidade.” Essa
expressão traz consigo uma redundância uma vez que serviços também são
produtos. É mais ou menos a mesma coisa que dizermos coisas como: subir para
cima, sair para fora, cair um tombo. Totalmente equivocado e até dói nos ouvidos,
não é verdade? Essas duas classes, bens e serviços, têm características bastante
claras e que podem ser facilmente identificadas. Observe o quadro a seguir.
QUADRO 2 – CARACTERÍSTICAS DE BENS E SERVIÇOS
Característica Bem Serviço
Tangibilidade São tangíveis, ou seja, podem ser São intangíveis. Não é possível tocar a
tocados, como esta apostila. Têm aula ministrada pelo professor.
existência física.
Estocabilidade Pelo fato de serem tangíveis podem ser A inestocabilidade é determinada pela
acumulados. intangibilidade. Você não pode guardar
a aula que você teve hoje para usar no
próximo semestre.
Transportabilidade Podem ser movimentado, também em Não são transportáveis, embora os
consequência da sua tangibilidade. meios para produzi-los o possam ser. O
engraxate pode carregar sua “caixinha”,
mas o lustre dado ao calçado fica com o
consumidor.
Simultaneidade O momento da produção é diferente do O momento de produção e consumo se
momento do consumo. O xampu pode sobrepõem. Você “consome” o corte de
ser produzido dois meses antes de você cabelo enquanto ele é produzido e você
usá-lo. está no salão de beleza.
Contato com o Baixo nível de envolvimento entre Há um nível de contato muito maior.
consumidor consumidor e produtor. Você, na sua Você consegue imaginar o seu
padaria favorita, ajudou a preparar o dentista fazendo a consulta sem a sua
pão que comprou hoje pela manhã? participação?
Qualidade A qualidade é avaliada com base no Singularidades podem interferir no
próprio bem, pelo fato do consumidor processo de avaliação da qualidade em
não ver o processo produtivo. função da participação do consumidor.
A falta de atenção do vendedor, a
pronta entrega etc.
12
Como você pode perceber, características identificáveis distinguem bens e

serviços. Contudo, isto não é um indicativo de que os dois não sejam compatíveis.
A realidade de mercado nos mostra uma clara tendência de que haja uma maior
interação entre estas duas classes de produtos.
FIGURA 4 – INTERAÇÃO ENTRE BENS E SERVIÇOS
FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 42)
Na figura anterior, procura-se mostrar essa interação. Tome o exemplo do

restaurante. No restaurante é difícil o cliente separar bens e serviços, pois os dois
interagem de tal forma que um não existiria sem o outro. Você não teria como
comer em um restaurante (consumindo comida, que é um bem) sem que um
serviço tivesse sido prestado (o preparo do alimento pelo cozinheiro).
2.4 EVOLUÇÃO HISTÓRICA
A função produção pode ser entendida como um conjunto de atividades

desenvolvidas para transformar um bem tangível em outro com maior valor ou
utilidade. Esta ideia tem acompanhado a humanidade desde os seus primórdios,
quando transformávamos pedras em ferramentas. Neste período não havia a
noção de comercialização e tudo era produzido para o consumo próprio.
Numa evolução deste processo, algumas pessoas demonstraram um talento

especial na atividade produtiva que realizavam e passaram a produzir para terceiros,
conforme as especificações passadas por estes. Era o surgimento da produção
organizada, na figura dos artesãos.
13
Corrêa e Corrêa (2006) argumentam que em 1764 James Watt inventou a

máquina a vapor, começando um processo de substituição da força humana pela
das máquinas. Este foi o gatilho para a Revolução Industrial, que levou à decadência
a produção artesanal. Em função dos maiores volumes produzidos, surgiram as
primeiras fábricas. Com isto vieram também os primeiros conceitos de padronização
de produtos e processos, preparação da mão de obra, técnicas de planejamento
financeiro e da produção, além do desenvolvimento das técnicas de venda.
Estes conceitos, que hoje nos parecem óbvios, não o eram naquela época.
Padronização de componentes, por exemplo, foi um conceito introduzido por Eli
Whitney em 1790 na produção de mosquetões com peças intercambiáveis. Antes
disto ele já havia inventado a cotton-gin, equipamento destinado ao processamento
do algodão, que revolucionou a produção deste setor. A função projeto também
surgiu neste período, com os primeiros registros sobre os produtos, processos,
instalações e equipamentos, normalmente feitos através de desenhos e croquis.
Ainda segundo Corrêa e Corrêa (2006), no fim do século XIX, Frederick

W. Taylor lançou as bases da Administração Científica, dando início à busca
incessante pelo aumento da produtividade, através do desenvolvimento dos
métodos de trabalho e dos processos. A análise da relação entre as entradas e as
saídas dos processos tem nos dado a possibilidade de acompanhar os resultados
da operação produtiva, pois é o melhor aproveitamento dos recursos entrantes
(inputs), de forma a maximizar as saídas (outputs), que tem determinado o sucesso
das empresas.
Em 1910 Henry Ford cria a linha de montagem, que dá início à produção

em massa, proporcionando grandes ganhos de escala com a baixa variedade e alto
nível de padronização. O Fordismo deu início à Engenharia Industrial. Uma nova
terminologia foi introduzida no vocabulário empresarial e se passou a falar em
linha de montagem, postos de trabalho, estoques, monotonia no trabalho, arranjo
físico, balanceamento de linha, produtos em processo, motivação, sindicatos,
manutenção preventiva, controle estatístico de processo, fluxogramas etc.
Na década de 20, Alfred Sloan, CEO da General Motors, partindo da

premissa de que diferentes segmentos de mercado estariam dispostos a pagar
diferentes preços, por produtos diferentes, introduziu o conceito de diversificação.
UNI
Fique ligado!!! Você sabia que CEO é um acrônimo com origem no inglês Chief
Executive Officer para designar a pessoa com a mais alta responsabilidade ou autoridade de
uma organização?
14
Em meados do século XX, o mundo mergulhou na Segunda Guerra

Mundial, que trouxe consigo o caos para a economia do Japão. Tendo perdido
grande parte de sua capacidade produtiva e financeira, a indústria japonesa
tinha como única alternativa aprimorar os processos produtivos, de forma que
a produção fosse mais rápida, mais eficiente e a um custo menor. Neste período,
Tahiichi Ohno, então gerente da Toyota Motor Co. lança as bases do Just in Time
(JIT) aplicadas no STP – Sistema Toyota de Produção.
Nesta mesma época W. Edwards Deming, um consultor americano que

trabalhou no pós-guerra japonês, desenvolvia os princípios da Qualidade Total.
De acordo com Martins e Laugeni (2005), estes conceitos predominaram até

meados da década de 1960, quando, numa evolução natural do JIT, novas técnicas
produtivas surgiram, caracterizando aquilo que hoje chamamos de produção
enxuta ou lean manufacturing. Surgiram conceitos como:
• Engenharia simultânea: participação de todas as áreas funcionais da empresa

no desenvolvimento do projeto do produto, com a intenção de reduzir prazos,
custos e problemas operacionais de fabricação e comercialização.
• Tecnologia de grupo: identificação de similaridades físicas dos componentes,

com roteiros de fabricação semelhantes, agrupando-os em processos produtivos
comuns. Facilita a definição de células de produção, através da criação das
famílias de produtos.
• Consórcio modular: diversas empresas trabalham juntas em uma mesma

planta, com o objetivo de reduzir custos de produção e investimentos.
• Células de produção: estações de trabalho, baseadas no trabalho em equipe, que

combinam fatores técnicos (leiaute, tecnologia de grupo etc.) e comportamentais
(comprometimento, cooperação, espírito de equipe etc.) para dar maior
velocidade e flexibilidade ao processo produtivo.
• Desdobramento da função qualidade: também conhecido como Quality Function

Deployment – QFD, é uma metodologia que leva em conta, no projeto do produto,
todas as exigências do consumidor, buscando atendê-las e superá-las.
• Comakership: numa tradução livre poderia ser “coprodução”. Cliente e

fornecedor têm relação profunda, baseada em confiança, participação e
fornecimento com qualidade assegurada.
• Sistemas flexíveis de manufatura: conjunto de máquinas de controle numérico

interligadas por um sistema central de controle e por um sistema automático de
transporte.
• Manufatura integrada por computador: integração total da organização, por

meio de sistemas gerenciais e de informação, com o objetivo de aumentar a
eficácia da organização.
15
• Benchmarking: processo em que uma organização se compara com líderes

de seu setor, ou mesmo de outro, com o objetivo de identificar práticas bem-
sucedidas aplicáveis a ela própria.
Nos dias atuais a interpretação em relação ao que vem a ser gestão da

produção passou a incluir de forma muito mais intensa a prestação de serviços.
Há uma tendência absolutamente clara, nas duas últimas décadas, de valorizar a
prestação do serviço.
A evolução das tecnologias de produção e a consolidação dos conceitos

de qualidade deixaram os produtos de empresas concorrentes em um nível de
similaridade tal que dificulta a percepção de diferenças por parte do consumidor.
São comuns as empresas que se referem à prestação de serviço como sendo o seu
“diferencial” em relação à concorrência.
O produto oferecido pelas empresas passou a incorporar os serviços, a

ponto de se tornarem imprescindíveis ao cliente. Você conseguiria se imaginar
comprando um carro novo sem que a concessionária ofereça um serviço de
garantia, por exemplo?
Em função desta visão mais abrangente da produção, que inicialmente se

referia exclusivamente à produção de bens, é que tem se tornado mais corrente
o uso da expressão gestão de operações, em substituição à gestão da produção.
Assim como alguns autores que preferem manter caracterizadas essas duas
vertentes e preferem a expressão Administração da Produção e Operações (APO),
nós também seguiremos esta linha.
Obviamente que colocar todos os recursos organizacionais em marcha,

de forma que gerem os resultados esperados pela organização e atendam as
necessidades/desejos dos clientes requer coerência e objetividade. O próximo
tópico lhe apresentará os conceitos fundamentais de estratégia.
16
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste primeiro tópico apresentamos:
• A contextualização da Administração da Produção nos dias de hoje.
• Uma interpretação e busca da definição de Administração da Produção e

Operações.
• Os elementos do processo de transformação e a sua interação.
• O posicionamento da função no contexto organizacional.
• Uma evolução histórica da gestão das operações.
• Os principais gurus da gestão da produção e suas principais contribuições.
17
AUTOATIVIDADE
1 Defina o que vem a ser a Administração da Produção e

Operações, associando a causa da incorporação da expressão
“operações”.
2 Exemplifique um processo de transformação, associando-o

com o modelo teórico apresentado no tópico.
3 Discorra sobre a conexão existente entre a função produção e

as demais funções da organização.
4 O grande salto promovido pelo pós-guerra na gestão de

produção teve início em que país e que condição o levou a
isto?
5 Com suas palavras discorra sobre as principais técnicas que

podem ser encontradas nas empresas de hoje.
18
UNIDADE 1 TÓPICO 2
ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Para darmos início ao estudo das estratégias de produção, cabe discutirmos
o próprio conceito de estratégia. Para Serra, Torres e Torres (2004), o termo
“estratégia” tem origem militar. A palavra strategia, do grego antigo, significa
qualidade e a habilidade do general. Em outras palavras seria a sua capacidade
de organizar as campanhas militares de forma a atingir os objetivos estabelecidos.
Não é possível deixar de comparar a dinâmica vivida pelas empresas com uma
verdadeira “guerra”, você não acha? Partindo dessa etimologia, podemos inferir
uma definição para estratégia de produção:
E
IMPORTANT
Estratégia de produção é a mobilização dos recursos organizacionais de forma

organizada e planejada, de modo que se possam maximizar as possibilidades de atingir os
objetivos traçados para a empresa e minimizar os riscos nas tomadas de decisões.
2 CONECTANDO ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS E

FUNCIONAIS
Perceba que incluir o conceito de estratégia nas operações muda algumas
premissas clássicas da administração da produção, conforme mostramos no
modelo de níveis de decisão apresentado na figura a seguir.
19
FIGURA 5 – NÍVEIS DE DECISÃO
FONTE: Serra; Torres; Torres (2004, p. 9)
Este modelo propõe que cada um dos níveis organizacionais teria

atribuições distintas, que seriam a seguintes:
• Estratégico: se refere às grandes decisões tomadas em uma empresa,

normalmente pelo grupo diretivo (Exemplo: a decisão de lançar uma nova linha
de produtos).
• Tático: decisões tomadas, normalmente no nível gerencial, com o objetivo

de operacionalizar as decisões do nível estratégico (Exemplo: a definição do
fornecedor dos novos equipamentos necessários a esta nova linha de produtos).
• Operacional: decisões tomadas na base operacional, que normalmente têm a

missão de materializar as decisões dos níveis estratégicos e táticos (Exemplo:
a instalação destes novos equipamentos começará quando? Será realizada por
quem?).
Essa abordagem tradicional tem um foco no curto prazo. O que está se

propondo dos dias de hoje é a extensão do horizonte de planejamento da produção,
com olhos para o futuro organizacional e incorporando os reflexos de suas decisões
no âmbito da empresa, considerando todas as funções nela realizadas.
E
IMPORTANT
Erro comum é planejar a produção somente com foco nela própria, deixando de
lado os objetivos estratégicos corporativos.
20
TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO
Ao analisarmos o “porquê” de gerir estrategicamente uma operação,

Skinner (1969 apud CORRÊA; CORRÊA, 2006, p. 55) aponta os seguintes motivos:
• As operações, tanto de manufatura como de serviços, envolvem, numa

grande quantidade de situações, a maior parte dos investimentos em
capital das organizações. Esse volume de investimentos nos faz concluir
que facilmente os resultados operacionais e financeiros da organização têm
grande dependência do sucesso da gestão e organização da produção.
• A maioria das decisões das operações inclui recursos físicos, cuja natureza
implica em inércia decisória. Em outras palavras, decorre um tempo entre a
tomada de decisão e a percepção de seu efeito.
• Essas decisões, uma vez que tomam efeito, são praticamente irreversíveis,
seja pela dificuldade em fazê-lo, seja por uma questão do alto custo para
desfazê-las. Isso implica em responsabilidade na tomada de decisões.
• As decisões estratégicas impactam diretamente sobre a forma como a

empresa será capaz de competir no mercado.
FIGURA 6 – A INFLUÊNCIA DA ESTRATÉGIA NAS OPERAÇÕES
FONTE: Fundamentado em: Slack et al. (2008, p. 57)
Significa dizer que essa conexão entre produção e gestão é diretamente

ligada aos resultados obtidos, pelo fato de ser a produção a “geradora de valor”
da organização e também a grande “consumidora de recursos”. A sua gestão não
pode ser restrita, com visão de curto prazo, introspectiva e reativa. A dinâmica dos
negócios não permite isso.
21
Slack et al. (2008) afirmam que estratégia de operações seria um padrão que
orienta as decisões tomadas nos mais diversos níveis da organização, formatando a
visão de longo prazo, objetivos, capacidades da operação, além de consolidar a sua
contribuição para a estratégia corporativa. Esses mesmos autores, ainda sugerem
um modelo, conforme a figura anterior. Nele podemos entender como a estratégia
corporativa tem influência sobre as decisões relativas ao processo produtivo.
Contudo, nem sempre estratégias bem elaboradas conseguem atingir os

objetivos esperados. Um dos maiores entraves para o sucesso das estratégias é a
diferença de interpretação dada a esta estratégia nos diversos níveis hierárquicos
da organização. Interesses pessoais, valores, percepções diferentes, política
organizacional, disputas de poder, enfim, inúmeras são as causas para este
fenômeno. Em tal situação, se algum dos níveis hierárquicos fizer uma interpretação
incorreta da estratégia, este erro será repassado para todos que estiverem abaixo,
como demonstramos na figura a seguir.
Este fenômeno da interpretação da estratégia ao longo da pirâmide

organizacional foi chamado por Balogun e Johnson (2005) de Sensemaking, que
numa tradução livre poderia ser entendido como “fazendo sentido”.
FIGURA 7 – SENSEMAKING COMO FORMA DE DAR SENTIDO À ESTRATÉGIA
FONTE: O autor
22
3 OS PAPÉIS DA PRODUÇÃO
Neste contexto de organizações que devem aprender e evoluir
constantemente, cada uma das funções organizacionais (marketing, finanças,
recursos humanos, produção etc.) deve dar a sua contribuição de forma significativa.
Neste cenário, quais seriam os papéis a serem exercidos pela função produção?
Slack, Chambers e Johnston (2009) sugerem que a produção teria três papéis
básicos na organização:
• Implementadora (ou executora): a produção deve fazer a estratégia acontecer,

transformando decisões estratégicas em realidade operacional.
• Apoiadora (ou seguidora): a produção deve apoiar a estratégia, desenvolvendo

objetivos apropriados para a utilização dos recursos que administra.
• Impulsionadora (ou líder): a produção deve fornecer os meios para a obtenção

de vantagem competitiva.
Como implementadora, cabe à produção colocar em prática as decisões.

As decisões são abstratas, não tendo nenhum sentido real se não forem colocadas
em prática. Em outras palavras, as coisas acontecem porque a produção coloca as
decisões em prática.
Do que serviria a decisão de lançar um produto para atender a um

determinado nicho de mercado se a produção não o projetasse, produzisse e
disponibilizasse para distribuição ao mercado? Podemos inferir, portanto, que,
por mais extraordinária que fosse uma estratégia, nenhum resultado igualmente
extraordinário seria obtido se a produção fosse inepta para colocá-la em prática.
Como apoiadora a produção tem a responsabilidade de criar as condições

para que a estratégia seja colocada em prática. Em outras palavras, é a produção
se adaptando à estratégia, não a estratégia se ajustando às condições da produção.
Imagine a seguinte cena:
Diretor: - Vamos lançar uma linha de camisetas bem coloridas, para

atender aos jovens da região nordeste.
Gerente: - Impossível Sr. Diretor. A nossa máquina de estampar

consegue reproduzir, no máximo, quatro cores! Não dá!
Como se pode perceber, apoio definitivamente não é a base da resposta do

gerente de produção. Contudo, será que a resposta não poderia ser?
Gerente: - Sr. Diretor. A nossa máquina de estampar consegue

reproduzir, no máximo, quatro cores! Precisaríamos de um tempo para
que pudéssemos comprar uma máquina com a capacidade necessária!
23
Acredito que seriam necessários dois meses e estaríamos prontos para

esse tipo de lançamento!
Como impulsionadora a produção oferece o diferencial que permite criar

as condições para a perenidade do sucesso da empresa. Nesta situação ela acaba
oferecendo até mais do que se esperava dela, dando à empresa a possibilidade
de escolhas. Encaixam-se neste contexto, os saltos tecnológicos, as melhorias de
processos e coisas do gênero.
Cabe à operação buscar a correção no entendimento da estratégia e dar a

sua efetiva contribuição. Assim sendo, Hayes e Wheelwright (1984, apud SLACK
et al. 2008, p. 63) discutem a participação impulsionadora da produção nos
resultados globais e a sua real capacidade de influência sobre estes resultados. Para
eles tudo seria uma questão de capacitação da própria produção. Na medida em
que se aumenta a capacidade de resposta da produção às demandas do mercado,
maior seria o impacto de suas ações na estratégia corporativa. A próxima figura
demonstra esta proposição.
Os estágios propostos por estes autores são:
• Estágio um: indica uma produção que mais atrapalha do que ajuda na conquista
dos objetivos estratégicos. Passiva, puramente reativa, mostra-se incapaz de
contribuir. Pior ainda é quando assume postura crítica e não colabora com a
estratégia.
• Estágio dois: a produção já tenta se comparar aos concorrentes. Ainda não tem
uma capacidade criativa, mas já consegue identificar as melhores práticas da
concorrência e adequá-las para seu próprio uso.
• Estágio três: neste estágio a produção já está entre as melhores do mercado.

Ainda não é a melhor, mas pode conseguir isso assimilando claramente os
objetivos estratégicos de sua organização.
• Estágio quatro: neste estágio a produção já tem a capacidade de oferecer

diferenciais competitivos importantes para a organização, deixando de ser mera
executora para ser partícipe efetiva da definição das estratégias globais.
24
FIGURA 8 – MODELO DOS QUATRO ESTÁGIOS DE HAYES E WHEELWRIGHT
FONTE: Hayes e Wheelwright (1984 apud SLACK et al. 2008, p. 63)
4 OBJETIVOS DE DESEMPENHO
O passo seguinte mais lógico seria a definição dos objetivos de desempenho

estratégico da organização. Esses objetivos de desempenho atuam como se
fossem “bandeiras” acenadas pela organização, através das quais a empresa
diz ao mercado como quer ser reconhecida. Em tal situação, inevitavelmente, o
consumidor associa a marca com o próprio objetivo de desempenho.
E
IMPORTANT
Objetivos de desempenho atuam como se fossem “bandeiras” acenadas pela

organização, através das quais a empresa diz ao mercado como quer ser reconhecida.
Esses objetivos devem estar associados ao planejamento estratégico. De

nada adianta você incluir no cardápio uma pizza de qualidade extraordinária, que
leva duas horas para ficar pronta, se a sua empresa é um disque-pizza. O cliente
tem pressa e com certeza não estaria disposto a esperar duas horas pela sua pizza
extraordinária, mas totalmente desconectada da estratégia organizacional e do
interesse do público-alvo.
Neste sentido, Slack et al. (2008) sugerem os seguintes objetivos:

25
• Qualidade: produzir bens/serviços com desempenho de qualidade mais alto do

que a concorrência. (Exemplo: Ferrari).
• Velocidade: ser mais ágil do que a concorrência no atendimento dos clientes.

(Exemplo: Sedex, McDonald’s, lojas de disque-pizza).
• Confiabilidade: ter confiabilidade na entrega dos bens/serviços melhor do que

a concorrência, ou seja, cumprir as promessas. (Brastemp, correio, bombeiros
etc.).
• Flexibilidade: ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e

inesperados. (Defesa civil, empresas de serviços customizados, empresas que
atendem necessidades específicas do cliente).
• Custo: produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência.

(Lojas de R$ 1,99, Casas Bahia etc.).
Tubino (2007) complementa esta lista com outro objetivo de desempenho,
ou critério de desempenho, como ele prefere chamar:
• Ético-social: produzir bens/serviços respeitando a ética nos negócios e a

sociedade em geral. (O Boticário).
Tais objetivos de desempenho poderiam ser comparados a traços de

personalidade de uma pessoa. Nenhum de nós é extremamente bem-humorado
o tempo todo. Temos momentos de tristeza, de raiva, de alegria, de recolhimento,
de êxtase. Contudo, somos reconhecidos por aquele traço que nos acompanha a
maior parte do tempo. Ou seja, pessoas são uma “sopa de sentimentos” com sabor
marcado pelo tempero mais forte.
Com as empresas ocorre o mesmo fenômeno. Buscam ser boas nos seis
objetivos de desempenho, mas sempre se destacarão em algum deles e é este que
as “marcará” no mercado em que atuam.
Com estes objetivos claros, as decisões tomadas em qualquer nível da

organização serão coerentes e tenderão ao acerto, pois passam a obter a vantagem
do esforço sinérgico. Todos os esforços vão para a mesma direção, evitando
desperdício de recursos de qualquer ordem.
26
UNI
Ei psit!!! Que tal entender o que é esforço sinérgico? O conceito de sinergia

pressupõe que o resultado do esforço grupal sempre é maior do que a somatória dos esforços
individuais. No caso em questão, resultados das diferentes decisões com um objetivo similar,
a estratégia corporativa.
Entretanto, qual dos caminhos tomar? Qual dos objetivos a empresa deve
assumir como sendo a sua característica marcante? Acredito que o conceito de
trade-offs pode auxiliar o entendimento destas questões.
5 CONCEITO DE TRADE-OFFS
Não se pode esquecer que aqui é um ponto de escolhas. A organização

não pode, nem deve, ser excelente em tudo. Aqui podemos incorporar o conceito
de trade-offs de Skinner (apud CORRÊA, CORRÊA, 2006, p. 56), segundo o qual é
impossível para a organização aumentar substancialmente o seu desempenho em
todos os aspectos. Um exemplo dessa escolha poderia ser a rede Casas Bahia. Ela é
reconhecidamente focada em um público de baixa renda, tendo como objetivo de
desempenho básico o “custo”. Contudo, dificilmente ela seria capaz de atender um
público de alto poder aquisitivo e extremamente exigente.
Esse conceito de trade-offs pressupõe que aumentar o desempenho de

um critério poderia prejudicar outro. Para Corrêa e Corrêa (2006), as empresas
classificam esses critérios em três grupos:
• Qualificadores: dão condições para a empresa participar do mercado

que escolheu. Por exemplo, sua empresa deve trabalhar de forma social e
ambientalmente aceitável se desejar participar de mercados desenvolvidos, nos
quais tais atitudes são avaliadas.
• Ganhadores de pedidos: servem como definidores da decisão de compra do

cliente. São vantagens competitivas que levam os clientes a optar pela sua
empresa e não pelo concorrente. Se você oferecer produtos em consignação
para um cliente que não tem certeza de quanto ele poderá revender, você estará
oferecendo algo que lhe dá tranquilidade e o leva à decisão de comprar de você.
• Indiferentes: esses critérios não afetam a decisão de compra. Se você produz extrato
de tomate, não interessa ao cliente se você compra tomates do fornecedor A ou do
fornecedor B.
27
O que a empresa não pode esquecer é que investimentos nestes critérios

levam a diferentes resultados. Investimentos que levem à melhoria no desempenho
dos ganhadores de pedidos tendem a ser recompensados com aumento de
faturamento. Recursos aplicados aos qualificadores trarão retorno até que se
consiga chegar àquilo que o mercado busca; após isto, o retorno passa a ser menor.
Os indiferentes sempre darão um retorno baixo, pois não são significativos para
os clientes.
Com o entendimento de que a estratégia corporativa é determinante para

a operação, seguiremos nosso estudo com uma análise da própria estratégia da
operação produtiva.
6 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
Para entendermos a estratégia da função Produção, vamos recorrer ao

modelo proposto por Slack, Chambers e Johnston (2009) e apresentado na figura
a seguir.
Nesse modelo o autor sugere que a estratégia da Produção pode ter

diferentes interpretações e influências, variáveis em função da perspectiva sob a
qual se faz a interpretação. Isoladamente, nenhuma delas dá uma ideia precisa
do que vem a ser a Estratégia de Produção, mas juntas demonstram as pressões
envolvidas na sua elaboração.
Assim, segundo Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 61):
A estratégia da produção é um reflexo “de cima para baixo” (top down)

do que o grupo ou negócio todo deseja fazer.
A estratégia da produção é uma atividade “de baixo para cima” (bottom-

up), em que as melhorias da produção cumulativamente constroem a
estratégia.
A estratégia da produção envolve traduzir os requisitos do mercado em

decisões da produção.
A estratégia da produção envolve explorar as capacidades dos recursos

da produção em mercados eleitos.
28
FIGURA 9 – PERSPECTIVAS DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÃO
Vamos analisar cada uma delas com mais propriedade.
6.1 PERSPECTIVA TOP-DOWN
UNI
Para que você minimize suas dúvidas a respeito de VISÃO ORTODOXA, trouxe
uma definição de ortodoxia... Aí vai! Ortodoxia é a conformidade de uma opinião com
uma doutrina declarada verdadeira e aceita sem contestação. Portanto, Visão
Ortodoxa significa uma visão que se considera verdadeira.
Trata-se de uma visão ortodoxa de como deveria ser construída uma

estratégia funcional. Implica em acreditar que a estratégia funcional é definida
pelos níveis hierárquicos superiores e que estes, ao formularem as estratégias
corporativas, consideram as circunstâncias, experiências e capacidades de sua
operação. Para Slack, Chambers e Johnston (2009), nesta perspectiva, importantes
decisões estratégicas da corporação serão consideradas, tais como:
29
• Em que negócios a empresa quer estar?
• Que negócios adquirir, vender ou com quem se associar?
• Como distribuir dinheiro entre os diferentes negócios?
• Como gerir as relações entre esses negócios?
Estas, por sua vez, influenciarão as estratégias para os diferentes negócios

que a empresa optou por investir. Essas decisões poderiam, por exemplo, passar
pelos seguintes tópicos:
• Definição da missão do negócio.
• Definir objetivos estratégicos, como metas de crescimento, retorno sobre o

investimento, geração de caixa etc.
• Definição dos objetivos de desempenho do negócio (Lembre-se do item 4).
• Definir a forma como competir nos mercados escolhidos.
Para finalmente influenciar as decisões estratégicas funcionais, passariam por:
• Que papel assumir para contribuir com os objetivos da organização?
• Como traduzir objetivos corporativos em objetivos funcionais?
• Como gerir os recursos?
• Quais as prioridades de melhoria de desempenho?
Considerando que os gestores corporativos também avaliam as experiências

e vivências dos membros da operação, pode-se imaginar uma perspectiva
alternativa na qual as ideias emergem da base operacional. Seria a perspectiva
bottom-up.
6.2 PERSPECTIVA BOTTOM-UP

À medida que a operação vai vivendo e experimentando a realidade, vai
aprendendo com ela e se ajustando. A ideia de moldar a estratégia na experiência
da operação também é conhecida como “estratégia emergente”.
30
Uma vez colocada em prática uma estratégia do tipo top-down, o seu exercício
diário pode mostrar outros caminhos. Isto acontece porque esta estratégia é um
exercício teórico. Cabe a esta perspectiva bottom-up perceber os pontos de destaque
e maiores potencialidades da organização, construindo a noção do que deveria ser
a estratégia e consolidando esta alternativa como a nova estratégia formal.
6.3 PERSPECTIVA DO MERCADO
Como já vimos anteriormente (item 4), a organização escolhe os objetivos

de desempenho através dos quais deseja ser reconhecida no mercado. Cabe a
organização ajustar a sua estratégia funcional tomando em consideração estes
objetivos, pois, sendo eles expectativas do mercado, devem ser encarados como
essenciais. Nenhuma empresa pode sobreviver cometendo erros significativos e
contínuos no atendimento do mercado que se propõem atender.
Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que esses objetivos de

desempenho geram três tipos de influências que impactam diretamente na
estratégia funcional:
a) Necessidades dos consumidores.

b) Estágio do ciclo de vida.
c) Ações dos concorrentes.
6.3.1 Necessidades dos consumidores
Os interesses dos consumidores orientam as ações da operação e estão

demonstrados na figura a seguir. Nesta figura podemos perceber como um
interesse específico do consumidor orienta as decisões do objetivo de desempenho
a ser perseguido pela operação, indicando, assim, o caminho estratégico da função
Produção.
31
FIGURA 10 – RELAÇÃO ENTRE FATORES COMPETITIVOS E OBJETIVOS DE DESEMPENHO
FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009)
6.3.2 Estágio do ciclo de vida
O estágio do ciclo de vida em que um produto se encontra é determinante

nas ações da operação. Assim sendo, cada estágio tem características únicas e que
impactam nos objetivos de desempenho da organização (veja a Figura 11):
• Introdução: por se tratar de um produto novo, o nível de concorrência é baixo e

tudo é relativamente novo. Tanto empresa, quanto operação, quanto o próprio
produto sofrem ajustes à medida que as respostas do mercado são recebidas e
interpretadas.
• Crescimento: o mercado passa a apresentar um nível maior de concorrência,

determinando certo nível de padronização. Este é o momento de buscar o
máximo de produtividade para suprir a demanda, não abrindo espaço para a
concorrência. Já há uma preocupação com concorrentes.
• Maturidade: com a demanda estabilizada, alguns concorrentes deixaram o

mercado. Outros produtos novos ganham destaque e atenção da concorrência.
Cabe à operação buscar redução de custo e aumento de confiabilidade no
fornecimento para manter o mercado fiel.
32
• Declínio: a diminuição das vendas em função de o produto atender a um

mercado residual leva a operação a buscar a máxima redução de custos possível.
É o momento de pensar em descontinuidade do produto.
6.3.3 Ações dos concorrentes

Outra força extremamente importante do mercado são os concorrentes.
Suas ações podem determinar reações da própria organização. Com um exemplo
fica mais fácil explicar: imagine uma pequena lanchonete, reconhecida por toda
a redondeza por ter grande flexibilidade, ajustando constantemente o cardápio.
Imagine agora que um novo concorrente surja com esta mesma característica e, além
disso, ainda ofereça um serviço de entrega rápida. Tal estratégia do concorrente
precisa ser combatida, caso contrário a nossa lanchonete perderá o seu espaço
no mercado. Ela deve reagir buscando desenvolver o objetivo de desempenho
“rapidez”, de modo a se equiparar com a concorrência. Obviamente que uma
atitude reativa não é a melhor postura para uma organização que deseje ser líder
de mercado. Mesmo assim, é melhor reagir do que “morrer” passivo.
FIGURA 11 – EFEITOS DO CICLO DE VIDA NOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO
FONTE: Adaptado de: Slack et al. (2002; 2009)
6.4 PERSPECTIVA DA OPERAÇÃO

Esta perspectiva se baseia na premissa de que a empresa conquista
vantagem competitiva em função do bom uso dos recursos produtivos que
têm disponíveis. Esses recursos que inter-relacionados determinam a estratégia
funcional da operação são:
33
• Recursos da operação: é avaliar a disponibilidade de recursos transformadores

e transformados que a organização tem, e se com isto consegue atender o
mercado-alvo.
• Capacitações da operação: uma operação não pode entrar em um mercado

se não tiver a capacidade de produzir de forma que o satisfaça. Trata-se da
capacidade de atender o volume demandado, com a qualidade esperada. As
restrições devem ser consideradas.
• Processos da operação: é a capacidade que a organização tem de usar

adequadamente os recursos que tem disponível. Tem importância neste
aspecto atributos intangíveis, como a relação com fornecedores, a competência
técnica do quadro de profissionais, a capacidade de desenvolvimento de novos
produtos, por exemplo.
Agora que conhecemos as estratégias corporativas e funcionais, podemos

começar a buscar a compreensão sobre o contexto em que estas estratégias serão
convertidas em valor real para a organização.
LEITURA COMPLEMENTAR
A ENTRADA DA GOL NO MERCADO AÉREO BRASILEIRO
Lee Krajeswski
Larry Ritzman
Mamoj Malhotra
Na década de 1990, o mercado aéreo doméstico brasileiro era dividido

entre quatro empresas de aviação: Varig, TAM, Vasp e Transbrasil.
O ano de 1998 ficou marcado como um ano negro para a aviação do país:
uma grande ‘guerra de tarifas’ reduziu a rentabilidade de todas essas empresas,
o que gerou sérios prejuízos e reduziu a ocupação nos voos para taxas inferiores
a 60 por cento – taxa considerada necessária para garantir a rentabilidade de uma
empresa de transporte aéreo.
No início de 1999, as já fragilizadas companhias aéreas brasileiras sofreram

um duro golpe com a desvalorização cambial, que reduziu a demanda por viagens
internacionais e domésticas e causou um efeito negativo sobre os custos que são,
em grande parte, atrelados a moeda norte-americana, assim como as dívidas e
contratos de leasing das empresas. As companhias aéreas se reestruturaram,
organizaram-se internamente e entraram em uma nova dinâmica de mercado.
34
O ano 2000 foi um ano de equilíbrio na viação aérea nacional, com a Varig
e Tam liderando o mercado voltado para o transporte de executivos e a Vasp e a
Transbrasil procurando se manter em operação no mercado doméstico nacional,
mais sensível a preço. Ainda neste ano, o mercado reencontrou o equilíbrio e as
empresas procuraram não entrar em confronto direto, principalmente quando o
assunto era a disputa por preços.
Em 2001, a Gol chegou ao mercado.
Dentro desse panorama competitivo, por iniciativa do Grupo Áurea – maior

grupo rodoviário brasileiro – a Gol Transportes Aéreos Ltda. foi fundada com o
propósito de atuar no mercado de transportes aéreos com uma nova forma de
operação intitulada internacionalmente low cost, low fare (custo baixo, tarifa baixa).
Um grupo de executivos foi contratado e iniciou-se uma expedição para visitar
as principais empresas desse segmento, como as norte-americanas Southwest e
Jet Blue, a inglesa EasyJet e a irlandesa Ryanair. Foram feitos diagnósticos sobre
o mercado, sobre os custos e sobre os objetivos, além de simulações em relação
ao tamanho ideal para a nova empresa. Isso deu origem a um perfil baseado nos
melhores benchmarkings internacionais.
Em 15 de janeiro de 2001, a Gol realizou seu voo inaugural de Brasília

a São Paulo, com o intuito de entrar no mercado aéreo brasileiro para agregar
demanda e trazer para o transporte aéreo o passageiro sensível ao preço, como
microempresários e profissionais liberais, o que tornaria o transporte aéreo viável
para as classes média e baixa, que preferiam outros meios de transporte à aviação
regular.
Cinco fatores impulsionaram a entrada da Gol no mercado aéreo brasileiro

naquele momento: (1) o crescimento do PIB e, consequentemente, na demanda; (2)
o perfil dos passageiros transportados (em 2001, 31 milhões de passagens foram
vendidas a seis milhões de usuários); (3) o comportamento do consumidor, que
percebeu que a compra de uma passagem é racional, levando em consideração a
conveniência para comprá-la, seus preços e horários e a percepção de que a marca
não é preponderante na escolha; (4) a concorrência economicamente frágil; e (5)
o aumento crescente dos preços do combustível, forçava as empresas a buscarem
mais eficiência.
O MODELO DE NEGÓCIOS DA GOL
Para entrar com sucesso no segmento de mercado pretendido, a Gol

desenvolveu um modelo de negócios inovador para obter uma posição competitiva
perante as empresas do setor com o modelo tradicional.
Em relação às aeronaves, a Gol optou por uma frota-padrão, com aeronaves

que têm um consumo de combustível 11 por cento menos que as similares
utilizadas por outras companhias: o Boeing 737-700 e o Boeing 737-800, conhecidos
por serem de uma nova geração, com um modelo moderno e mais econômico.
(A diferença entre os modelos 700 e 800 é o tamanho da aeronave; a tripulação
35
é a mesma). Trata-se de um modelo de aeronave que possui um computador de

bordo que identifica problemas para a manutenção, como o não balanceamento do
motor. O sistema indica onde está o problema com precisão e facilita o trabalho
da equipe de manutenção, apesar de, em princípio, a frota ser nova e de não haver
necessidade de adquirir e manter um hangar para revisão nem de empregar capital
em estoque de peças. Além disso, é possível manter uma equipe de mecânicos e
pilotos unificada. Ainda em relação à manutenção, esse modelo de avião permite
a manutenção chamada faseada, aquela que ocorre aos poucos e não necessita de
grandes paradas. Os modelos de aeronaves mais antigos utilizam a tradicional
manuntenção por blocos, em que os aviões ficam parados algumas horas por dia.
Quanto ao serviço de bordo, ele é simplificado: não são fornecidas refeições

quentes nem variedade de bebidas. A princípio, isso pode parecer um custo pouco
relevante na composição da tarifa. Leve, então, em consideração que, para a
refeição chegar ao avião, é necessário uma equipe de funcionários responsável pela
compra, recebimento, estocagem e transporte dos alimentos, e o avião deve ser
equipado com uma série de aparelhos destinados ao armazenamento e ao preparo
dessas refeições e que ocupam o lugar de 12 assentos por aeronave. Pensando
dessa maneira, torna-se evidente que a simplificação do serviço de bordo tem
impacto significativo sobre os custos da empresa, que vão além da redução do
próprio custo de servir refeições quentes. Além disso, com esse tipo de serviço, os
funcionários da limpeza terão mais trabalho a ser executado, o que faz com que o
avião fique mais tempo parado e aumente o tempo médio de voo. Se analisarmos,
ainda, que cada aeronave faz, em média, dez trechos por dia, imagine esse processo
será multiplicado por dez. É importante ressaltar que a falta de serviço de bordo é
prejudicial para trechos de voos mais longos. Imagine, por exemplo, um passageiro
que embarca em Porto Alegre pela manhã e que vai até Recife, onde desembarca
apenas no final da tarde, passar o dia com refrigerante, suco e barra de cereal.
Um elemento fundamental do modelo comercial da Gol é a utilização de

um sistema de vendas que não ocorre por meio de reservas, como nas companhias
tradicionais. A comercialização das passagens é realizada aos usuários com
baixa intermediação de agentes de viagens, o que reduz muito seu custo de
comercialização. Ainda, é preciso considerar que a maior parte das vendas são
feitas pela internet ou pelo telefone (o que faz com que o custo da ligação fique
por conta do usuário, uma vez que a empresa não dispõe de um 0800, e sim 0300).
No quesito custos com funcionários, no início das operações, eles eram

50 por cento menores que o custo médio do setor, uma vez que o número de
funcionários por avião era bem menor que o das outras companhias, além de a
Gol não oferecer benefícios, como planos de assistência médica nem carros para
os diretores. A empresa opera com 94 funcionários, enquanto a média do setor é
de 150 por aeronave. Segundo a legislação aérea, são necessários, por aeronave,
um comandante, um copiloto e quatro comissários (um comissário por porta).
No entanto, o número de funcionários da não tripulação é bem menor que o da
concorrência: 55 contra 111, segundo dados de 2003.
36
Uma decisão estratégica da área de recursos humanos no início da

operação foi empregar tripulantes com mais idade, disponibilizados pela VASP no
mercado de trabalho, uma vez que, com uma tripulação mais experiente, o seguro
do avião tem valor mais baixo. Outra decisão da área foi contratar pessoas jovens,
para as equipe de terra e administrativa, quando a experiência não era um grande
diferencial. Isso reduz o custo de pessoal.
Já em relação à informatização, a empresa optou por um alto grau, que

está presente em todos os seus processos de trabalho, desde a comercialização
de passagens até a entrega da escala da tripulação, que é feita não só por meios
manuais, mas também eletrônicos.
Inicialmente, um elemento importante foi a decisão de não operar rotas

internacionais, concentrando-se somente em rotas locais curtas nos eixos Rio de
Janeiro – São Paulo e Brasília – Belo Horizonte, que concentram 70 por cento do
trafego aéreo. Quando começou sua operação internacional, a Gol a tratou com
uma ‘extensão de suas rotas domésticas’. Pelos fatores já descritos neste estudo
de caso mais a escolha das rotas, os aviões ficam menos tempo parados, o que
significa que estarão voando mais. A concorrência voa, em média, 11,5 horas por
dia por avião, e a Gol utiliza seus aviões em torno de 14 horas médias por dia.
O tempo de permanência em solo entre etapas dos aviões da Gol é de 20

minutos em aeroportos pequenos e de 30 minutos em aeroportos grandes contra
um tempo médio estimado pela empresa de 35 a 45 minutos de tempo de parada
dos concorrentes.
Com o passar do tempo, a Gol desenvolveu uma alta capacidade de

precificação de seus assentos (yield management). Para conseguir uma boa gestão
da receita, a empresa é capaz de classificar as preferências dos consumidores por
determinados atributos, cria tarifas diferenciadas e evita erosão (a venda de bilhete
por tarifa promocional a passageiro que viajaria pela tarifa normal). A companhia
consegue discriminar preços e não preencher, com baixas tarifas, assentos de
passageiros dispostos a pagar mais. E não para por aí: ela acompanha em tempo
real a disponibilidade de assentos nos voos em cada categoria tarifária, o que
lhe assegura o controle de reservas disponíveis aos passageiros, possibilitando
estabelecer, assim, barreiras entre os níveis tarifários.
FONTE: Krajewski; Ritzman; Malhotra, (2009, p. 54)
37
RESUMO DO TÓPICO 2
Apresentamos neste segundo tópico:
• Uma conexão entre estratégia corporativa e estratégia da produção.
• A necessidade de compreensão da estratégia em todos os níveis da organização.
• Os papéis da função produção na consolidação da estratégia e os objetivos de

desempenho que deve perseguir.
• As perspectivas de análise da estratégia das operações produtivas.
• O trade-off.
38
AUTOATIVIDADE
Responda às questões a seguir:
1 Discorra sobre os efeitos da interpretação incorreta da

estratégia corporativa sobre a estratégia da função produção.
2 Em sua opinião, qual a grande utilidade do conceito trade off?
3 De forma muito sucinta, explique as quatro perspectivas da

estratégia de produção.
39
40
UNIDADE 1
TÓPICO 3
PROJETO DE PRODUTOS
1 INTRODUÇÃO
Antes de adentrarmos ao estudo do projeto dos produtos propriamente
dito, vamos fazer uma análise da semântica da palavra em nosso bom e velho
português. Uma passada no dicionário Michaellis (2010) nos traz a seguinte
explicação para o verbete “projetar”:
(projeto+ar2)vtd1Atirar à distância, lançar longe; arremessar.

vpr2Arremessar-se, atirar-se, despenhar-se: O tresloucado passageiro
projetou-se ao mar. vtd3Lançar, fazer cair ou incidir sobre: Os faróis projetam
longe os raios luminosos.vtd4Fazer aparecer sobre uma superfície ou um
anteparo: Projetarum filme, uma fotografia etc.vpr5Delinear-se, incidir,
prolongar-se: “Um mundo... desperta e vive. As coisas se projetam
e definem” (Hernâni Donato).vtd 6 Geom Figurar ou representar por
meio de projeções: Projetarum ponto.vtd7Formar o projeto ou o desígnio;
idear, planejar: Estamos projetando uma excursão.
Dada a aplicação que queremos dar em nossos estudos vamos nos ater
ao sétimo significado. Formar o projeto, idear, planejar. Ou seja, estamos falando
de um processo que engloba ideia ou concepção do produto, até a atividade de
definição de todas as especificações que tornarão possível a sua produção. Slack,
Chambers e Johnston (2009) comparam o projeto com o processo de transformação,
como pode ser bem visto na figura a seguir.
41
FIGURA 12 – O PROJETO COMO UM PROCESSO
FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009); Tubino (2007)
E
IMPORTANT
Projeto é a atividade que molda a forma física e o propósito tanto de bens como
de serviços, como dos processos que os produzem.
É uma atividade que começa com o conceito e termina com a tradução

deste conceito em especificação de algo a ser produzido.
Para Slack, Chambers e Johnston (2009), o objetivo global da atividade de

projeto é atender as necessidades dos consumidores, seja por meio do projeto dos
bens ou serviços, seja por meio dos processos que os produzirão.
2 COMPOSIÇÃO DO PROJETO
O projeto se compõe basicamente de três aspectos distintos, segundo Slack,

Chambers e Johnston (2009):
• Conceito: a compreensão da natureza, do uso e do valor do produto a ser

projetado.
• Pacote de produtos: o que será fornecido para atingir o conceito definido.
• Processo: como os produtos serão produzidos e entregues.
42
TÓPICO 3 | PROJETO DE PRODUTOS
O conceito nada mais é do que compreender os motivos que levariam um

consumidor a comprar o produto e traduzir esta compreensão em informações
sobre diferentes formas através das quais a empresa pudesse atender este
consumidor.
Penso que com um exemplo fica mais fácil compreender. Um comprador

de uma Ferrari busca, no veículo, coisas como beleza, potência e status. Cabe à
fábrica criar um produto que remeta a estas características que definem o conceito
buscado pelo consumidor.
O pacote de produtos é a escolha final da empresa sobre o que efetivamente

será ofertado. Na prática, é resultado da análise das diversas alternativas propostas
na fase de conceituação. Ainda com o exemplo da Ferrari, o pacote inclui o carro,
uma infindável lista de opcionais e customizações, assistência técnica, seguro e
outros itens.
O processo é a definição de como os elementos do pacote serão construídos,

que matérias-primas serão utilizadas, como serão processadas e por aí afora. A
Ferrari precisa definir como os bancos serão produzidos, com que tipo de máquinas,
com que tipo de pontos serão costurados os couros e inúmeras outras definições.
3 A GERAÇÃO DO PRODUTO
Definir os três aspectos mencionados anteriormente (conceito, pacote e

processo) não é uma tarefa a ser realizada sem critério. As coisas devem ter uma
linha de raciocínio que permita abarcar o maior número possível de possibilidades
de identificação de problemas do projeto proposto.
O primeiro passo rumo ao melhor projeto é a perfeita identificação do

“conceito”. Slack, Chambers e Johnston (2009) sugerem que a geração do conceito
é resultado de um processo de seleção das diversas propostas. Sucessivas filtragens
baseadas em testes das ideias e conceitos das diversas propostas iniciais tendem a
oferecer uma proposição final ótima. A Figura 13 demonstra esse processo.
Um modelo aberto de gestão da atividade de projeto pode estimular um

processo altamente criativo de proposição de alternativas. A intenção é conseguir
o maior número possível de ideias. Um dado problema pode ter inúmeras formas
de solução. Quanto maior o número de soluções possíveis, maior a possibilidade
de se conseguir uma solução ótima.
Para produzir esse grande número de ideias, a técnica do brainstorming

(tempestade de ideias) se mostra como uma das mais interessantes, por seu
pressuposto de não estabelecer critérios e estimular a livre criação, sem objeções,
preconceitos, preconcepções. Ideias são lançadas aleatoriamente, sem qualquer
43
censura ou critério de validação. A intenção é proporcionar a abertura necessária

para que sugestões criativas sejam expostas. Somente depois de encerrada essa
etapa, as ideias serão analisadas e triadas.
O conceito que resultou da ideia escolhida como ideal deve ser analisado
sob critérios específicos, antes mesmo de se partir para etapas posteriores do
projeto. Basicamente o processo se reduz a fazer as perguntas certas. Veja a Figura
14.
Erros na escolha do conceito podem ter efeitos catastróficos, como

desagradar o público, endividar a empresa, ou até mesmo levá-la à falência. A
análise criteriosa e embasada em dados fidedignos é fundamental para a decisão
correta.
Todavia, para chegar a um produto comercializável não bastam ideias e

conceitos. Wheelwright e Clark (1993 apud CORRÊA; CORRÊA 2006) apresentam
uma proposta de uma série de eventos distintos que caracterizam o projeto
e possibilitam a disponibilização de um produto para o mercado para o qual é
concebido. Esses eventos são apresentados na Figura 15. Faça uma análise.
FIGURA 13 – PROCESSO DE FILTRAGEM DE IDEIAS
FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 125) e Corrêa e Corrêa (2006,
p. 322)
44
Essas diferentes fases de um projeto requerem diferentes competências,

que não podem ser encontradas em uma única função da empresa. É importante
perceber que essas diferentes funções da organização têm participação importante
em cada uma dessas fases. Corrêa e Corrêa (2009) exemplificam essas fases através
do Quadro 3, no qual mostram as possíveis atividades desempenhadas em cada
uma das fases do projeto pelas diferentes funções organizacionais.
ATENCAO
O projeto é uma atividade da ORGANIZAÇÃO e não uma tarefa de responsabilidade

de uma função específica. TODOS devem contribuir.
FIGURA 14 – CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DE CONCEITO
FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2009)
45
FIGURA15 – FASES DO DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
Fonte: Wheelwright e Clark (1993 apud CORRÊA; CORRÊA, 2006, p. 322)
46
QUADRO 3 – OS PAPÉIS DAS DIVERSAS FUNÇÕES DURANTE O PROJETO

Funções
Fases de Desenvolvimento do
Marketing e vendas Operação
desenvolvimento produto
• Propõem novas • Traz informações do • Propõe e investiga
tecnologias, novas mercado. conceitos de
Desenvolvimento do
ideias de produtos. • Propõe/investiga processos.
conceito
• Constrói modelos. conceitos de produto
• Executa simulações.
• Escolhe componentes. • Define parâmetros • Estimativas de
• Interage com de mercados-alvo, custos.
fornecedores. estimativas de vendas • Define arquitetura
Planejamento do • Constrói primeiros e margens. de processos,
produto protótipos. • Desenvolve estimativas simulação de
• Define arquitetura do de margem e processos.
produto. interações preliminares • Valida
com mercado. fornecedores.
• Projeto detalhado do • Testes de protótipos • Projeto detalhado
produto. com clientes. de processo.
• Interage com • Participa da avaliação • Desenvolve meios
processo. dos protótipos. de produção.
Fase I
• Constrói protótipos • Participa do
em escala. desenvolvimento
Engenharia • Conduz testes de dos protótipos em
detalhada protótipos. escala.
de produto
e processo • Refina detalhes do • Refina testes de • Teste de meios de
projeto do produto. protótipos. produção.
• Refina os protótipos. • Define plano de • Protótipos em
Fase II marketing. escala (processo).
• Define plano de • Instala meios
distribuição. de produção e
procedimentos.
• Avalia e testa • Prepara plano de • Constrói unidade
unidades-piloto. marketing. protótipo em escala
• Resolve problemas. • Treina força de vendas. comercial.
Produção-piloto/ • Treina pessoal de • Refina processo em
crescimento serviço. escala.
• Prepara processo de • Treina pessoal.
venda. • Verifica logística
para canais.
• Avalia experiência • Preenche canais de • Leva produção
no campo com o distribuição. para níveis-alvo.
Introdução
produto. • Vende e promove. • Atinge metas de
• Interage com clientes. desempenho.
FONTE: Chase, Jacobs e Aquilano (2003 apud CORRÊA; CORRÊA, 2009, p, 324)
47
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste terceiro tópico foram apresentados:
• A formação conceitual do projeto.
• A influência da criatividade do projeto do produto.
• O processo de escolhas.
48
AUTOATIVIDADE
Responda às questões centrais a seguir:
1 O que vem a ser um projeto e qual a sua importância para a

organização?
2 Explique cada uma das partes que compõe o projeto?
3 Explique criticamente o processo de seleção do conceito?
4 Exponha com suas próprias palavras as etapas do projeto

e, em seguida, analise a importância da participação de
diferentes funções organizacionais.
49
50
UNIDADE 1
TÓPICO 4
PROJETO DE PROCESSOS
1 INTRODUÇÃO
Basicamente os processos são didaticamente classificados em função do

tipo de operação para a qual se destinam e pelas características que têm. Portanto,
pode ser direcionado para operações de manufatura (produção de bens) ou para
operações de serviços.
Cada uma dessas classes de processos ainda pode ser subdividida, como
mostram a Figura 16 e a Figura 17, nas quais se apresentam os processos e a sua
relação com volume, variedade, tipo de tarefa e tipo de fluxo.
2 PROCESSOS DE MANUFATURA
Slack et al. (2008) explicam da seguinte forma esses processos:
• Processo por projetos: lida com produtos distintos e altamente customizados,

portanto, grande variedade e baixo volume. Normalmente há um grande
envolvimento do cliente nas decisões, por serem produtos únicos. Neste tipo
de processo, os recursos produtivos são dedicados ao produto em elaboração.
Como exemplo, podemos citar a construção de uma casa ou navio, produtos
nos quais dificilmente o projeto se repetirá.
• Processo por tarefa ou jobbing: também trata de produtos de alta variedade

e baixo volume, contudo não estamos mais falando de produtos únicos, mas
de uma quantidade um pouco maior. O grande diferenciador deste processo
em relação ao processo por projeto é o fato de haver um compartilhamento
de recursos produtivos. Como exemplo, podemos citar uma tipografia que faz
produtos customizados (cartões de visita, folders, encartes de revistas etc.), mas
que compartilham os recursos produtivos (a equipe de criação, a impressora,
equipamento de corte de papel, equipe de embalagem do produto acabado
etc.).
51
• Processo por lote ou batelada: com certeza o mais comum de todos os processos,
pelo fato de ser altamente adaptável às variações de volume e variedade,
adaptabilidade essa normalmente associada à capacidade da operação.
Caracteriza-se pelo fato de que o processo pode se repetir, mesmo depois de
concluído, normalmente associado a uma coleção. Cada nova repetição pode
ser identificada. Como exemplo, podemos citar a indústria farmacêutica,
roupas, alimentos etc.
• Processo de massa: também conhecida como produção em linha, destina-se

a produzir grandes volumes de itens com alto grau de padronização. Como
são produtos compostos por componentes e subcomponentes o seu processo
produtivo pode ser interrompido sem grandes problemas. Como exemplo
típico, pode-se citar a produção de eletrodomésticos, calçados, montadoras de
automóveis etc.
• Processo contínuo: muito similar à produção em linha, também é marcado

pela baixa variedade e alto volume. Contudo, como são produtos contínuos,
não compostos por subcomponentes, a interrupção do seu processo produtivo
é complexa e, normalmente, onerosa. Enquadram-se nesta categoria a indústria
petrolífera e a produção de energia elétrica, por exemplo.
FIGURA 16 – TIPOLOGIA DE PROCESSOS DE MANUFATURA
FONTE: Fundamentado em: Slack et al. (2008, p. 132) e Reid e Sanders (2005, p. 38)
52
TÓPICO 4 | PROJETO DE PROCESSOS
3 PROCESSOS DE SERVIÇOS
Ainda com base em Slack et al. (2008), vejamos o que falam acerca de cada
um dos processos de serviços:
• Serviços profissionais: trata de serviços de elevado nível de customização e

baixíssimo volume. Por serem serviços únicos, tem dedicação integral do agente
produtor e grande participação do contratante. Como exemplo, poderíamos citar
uma cirurgia, um serviço de consultoria, uma manicure ou uma cabeleireira.
• Loja de serviços: uma determinada variedade de serviços ofertada por uma

operação pode ser ajustada a uma necessidade específica de um cliente. Não é
uma customização pura, pois não se trata de algo exclusivo, mas chega muito
próximo às necessidades do cliente. Há uma grande participação do agente
produtor na decisão de compra do cliente, principalmente apresentando
alternativas. Como exemplo, podemos citar uma agência de turismo que oferece
diversas opções de pacotes para ir a um determinado destino.
• Serviços de massa: um grande volume de transações acontece de forma

totalmente padronizada. A prestação deste serviço tem participação limitada
da equipe de frente (os que têm contato com o cliente), sendo parte das
decisões tomada pela equipe de retaguarda (aqueles que dão suporte à equipe
de frente). A equipe de frente não interfere na decisão de compra do cliente.
Tomemos como exemplo um supermercado, em que o cliente se serve de forma
autônoma, sem qualquer participação de funcionários. Chegando ao caixa
(check out), o operador de caixa apenas soma os valores dos itens comprados,
sem ter autonomia para alterar preços, que foram determinados pela equipe de
retaguarda.
53
FIGURA 17 – TIPOLOGIA DE PROCESSOS DE SERVIÇOS
FONTE: Fundamentado em: Slack et al. (2008, p. 132) e Reid e Sanders (2005, p. 38)
54
RESUMO DO TÓPICO 4
Neste quarto tópico apresentamos:
• A tipologia dos processos de operações de manufatura (processos por projeto,

jobbing, por lote, em massa e contínuo).
• A tipologia dos processos de operações de serviços (processo de serviços

profissionais, loja de serviços e serviços de massa).
55
AUTOATIVIDADE
Responda às questões centrais a seguir:
1 Para que tipo de produto o processo por projeto é mais

indicado?
2 Explique o processo jobbing, apontando qual a diferença mais

significativa em relação ao processo por projeto.
3 Para que tipo de produto o processo por lote se mostra mais

adequado? Explique por quê.
4 Os processos de massa e contínuo têm grandes similaridades.

Sendo assim, o que caracteriza a diferença entre eles?
5 Na produção de serviços, o processo do tipo “serviços

profissionais” é indicado em que tipo de situação?
6 Exemplifique o uso do processo “loja de serviços”.
7 Aponte as características fundamentais dos “serviços de

massa”.
56
UNIDADE 1
TÓPICO 5
PROJETO DA CADEIA DE VALOR
1 INTRODUÇÃO
Para que qualquer produto seja produzido, é necessária uma série

de atividades inter-relacionadas, sendo que cada uma delas contribui para
transformação e valorização. O importante é perceber que qualquer uma dessas
atividades deve agregar valor ao produto. Essa sequência cumulativa de processos
é o que denominamos de cadeia de valor.
Hoje é muito comum em qualquer texto de revista, palestra, comentário

numa conversa de executivos, enfim, sempre que gestores se encontram, ouvimos
falar que: - Temos que agregar valor. Essa é a saída! No entanto, o que exatamente
é agregar valor?
E
IMPORTANT
Agregar valor é fazer com que a atividade seja significativa e que valorize o
produto. Em outras palavras, que dê ao produto alguma característica pela qual o cliente
esteja disposto a pagar.
2 TIPOLOGIA DOS PROCESSOS DA CADEIA DE VALOR
Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) afirmam que essa cadeia de valor é

composta por duas classes: os processos essenciais e os processos de apoio
57
2.1 PROCESSOS ESSENCIAIS
Processo essencial, também conhecido por core process (processo principal;

processo do coração), é a cadeia de atividades que agregam valor para o cliente
externo da organização. Na ótica de Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), há
quatro processos essenciais numa organização:
1 Relacionamento com o cliente: identifica, atrai e constrói relacionamentos

com o cliente, de forma a facilitar o seu acesso à organização e a elaboração de
pedidos. Marketing e vendas são exemplos deste processo.
2 Desenvolvimento de um novo produto: projeta e desenvolve novos produtos,

o que pode ser feito através de solicitação do cliente ou de percepção interna das
necessidades do mercado.
3 Execução do pedido: envolve todas as atividades necessárias à produção e

entrega do produto ao cliente externo.
4 Relacionamento com fornecedores: seleciona fornecedores de recursos

(transformados e transformadores) e facilita o fluxo deste fornecimento.
2.2 PROCESSOS DE APOIO
Os processos de apoio, como o próprio nome diz, dão suporte aos

processos essenciais, oferecendo recursos necessários ao funcionamento em sua
melhor capacidade. Enquadram-se nesta classe as atividades de recrutamento e
seleção, treinamento e desenvolvimento, contabilidade, finanças, normalização,
gerenciamento, entre outras. A figura a seguir demonstra melhor o inter-
relacionamento destes processos.
58
TÓPICO 5 | PROJETO DA CADEIA DE VALOR
FIGURA 18 – FLUXO DE TRABALHO E INFORMAÇÕES NA CADEIA DE VALOR
FONTE: Fundamentado em: Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 7)
3 A REDE DE VALOR
Essa cadeia de valor é formada pelos processos internos da operação, por

processos externos realizados em parcerias, pelos fornecedores e pelos clientes,
posicionando a organização no centro de uma rede de suprimentos, como também
pode ser chamada.
FIGURA 19 – EXEMPLO DE ATIVIDADES EM REDE PARA ENTREGA DO PRODUTO FINAL
FONTE: Fundamentado em: Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) e Slack, Chambers e Johnston
(2009)
Como podemos ver na figura anterior, as atividades necessárias para

que um produto chegue ao cliente vão muito além das capacidades da própria
59
organização. O envolvimento de outras empresas é inevitável e complementar.

Matérias-primas, por exemplo, não são produzidas na empresa, mas adquiridas
de terceiros, que por sua vez fazem parte de sua própria rede de suprimentos.
Cada empresa “tece” a sua própria rede, de modo que ela se ajuste da melhor
forma possível à sua estratégia.
De forma didática, aqueles entes da rede que têm contato direto com a nossa
organização, sejam eles fornecedores ou clientes, são denominados de “primeira
camada”. Os clientes ou fornecedores destes são denominados de “segunda
camada”, e assim sucessivamente. No centro dessa rede está a nossa empresa.
UNI
Para contribuir em seus estudos, pesquisei no dicionário HOUAISS o significado da

palavra ENTE! Vamos lá...
1 o que existe, o que é; ser, coisa, objeto
1.1 o ser humano; pessoa, indivíduo
Ex.: e. querido
2 Derivação: por extensão de sentido.
tudo o que se crê existir
É certo que nem sempre essas redes tiveram a significância e a capilaridade

que têm hoje. Para Corrêa e Corrêa (2006), as relações entre os membros dessas
redes eram baseadas no modelo ganha-perde. Este presumia que uma parcela dos
ganhos de uma empresa seria originada nas perdas de outras. Havia uma relação
de força entre clientes e fornecedores e ganhava mais quem tinha mais poder.
Partindo da pressuposição de que os fornecedores tinham ganhos, as

empresas se apropriavam desses ganhos assumindo estas atividades. Era a
verticalização. A horizontalização, para Corrêa e Corrêa (2006), surgiu como uma
quebra desses paradigmas, na qual a empresa passa a se apropriar dos valores
agregados pelas empresas fornecedoras, que, em função dos ganhos de escala
de suas atividades, o fazem a custos menores do que se fossem realizados pela
própria organização.
Atualmente as empresas se aperceberam que não é possível ser bom em

tudo, como já comentamos anteriormente (o conceito de trade-offs de Skinner – ver
item 5 no Tópico 2). Assim, as modernas redes de suprimentos são um equilíbrio
entre o modelo vertical e horizontal. Facetas importantes da horizontalização
ganharam espaço, tais como o equilíbrio das capacidades e adequação às variações
que o mercado impõe. Vejamos isso no próximo tópico.
60
4 O EQUILÍBRIO DAS CAPACIDADES
Um aspecto bastante relevante para a estruturação de uma cadeia de valor

é a análise das capacidades de produção dos entes que fazem parte desta cadeia.
Imagine que você tem uma empresa de confecção que tem uma demanda de 20.000
peças por dia e você opta por terceirizar os processos de costura. Pergunta: se na
cidade em que essa confecção estiver localizada só há um pequeno fornecedor de
serviços de costura, com capacidade para 5.000 peças por dia, será que esta rede
estaria equilibrada?
Resposta: não. Uma rede de suprimentos ou cadeia de valor deve ter uma
capacidade produtiva adequada à demanda do produto final, ou seja, precisa
“dar conta do recado”. As capacidades dos entes da rede são determinantes para
a decisão entre verticalizar e horizontalizar processos. Na próxima seção vamos
estudar justamente as características de um dos processos mais importantes na
verticalização das empresas, a terceirização.
5 TERCEIRIZAÇÃO X OUTSOURCING
Estas duas técnicas que passamos a analisar são parte integrante das
mais modernas formas de gestão das organizações. Apesar de terem muitas
características em comum, são diferentes entre si por pequenos detalhes.
Como podemos verificar na Figura 20 e na Figura 21, a principal diferença

é que em um processo de terceirização há o envio de recursos da organização
compradora para a terceira, que acaba por desenvolver uma parte das atividades
de transformação que seriam realizadas pela empresa contratante. No outsourcing é
uma simples compra de componentes ou produtos completos de fornecedores, que
nesta situação não realizam parte do processo, mas ele como um todo.
61
FIGURA 20 – EXEMPLO DE UM PROCESSO DE TERCEIRIZAÇÃO
FONTE: O autor
FIGURA 21 – EXEMPLO DE UM PROCESSO DE OUTSOURCING
FONTE: O autor
Entretanto, seja qual for a modalidade escolhida, o fato de envolver outros

entes de uma rede de suprimentos traz vantagens consideráveis para a organização.
Vejamos quais as principais delas, na ótica de Slack, Chambers e Johnston (2009):
• Especialização do fornecedor: o fornecedor é especialista naquilo que está

disponibilizando para o mercado, portanto, conhece muito mais a atividade do
que você mesmo. Ex.: Não seria interessante para uma montadora de automóveis
fabricar internamente faróis, pois há no mercado empresas dedicadas a isto,
que o farão muito melhor.
62
• Foco na atividade central: com parte das atividades sendo desenvolvidas por
terceiros, a organização pode se focar naquilo que melhor sabe fazer, o seu core
business, ou seja, o seu negócio principal. Voltando ao exemplo da montadora,
ela poderá se dedicar a fazer um carro melhor, desenvolvendo alternativas para
outros processos que sejam problemáticos.
• Economia de escala: o terceiro, como atende outras empresas, pode baratear

seus processos em função dos volumes que produz. Como ele atende a uma
carteira de clientes, tem a possibilidade de aperfeiçoar o uso de seus recursos
produtivos, baixando os custos fixos em função do volume acumulado. Já a
organização contratante tem um ganho em função do impacto dessas melhorias
no preço que paga pelo produto que comprou e/ou contratou.
• Benchmarking: o fornecedor pode compartilhar as boas práticas. Como

estabelece relacionamento com diversos clientes, ele tem a oportunidade de
aprender e replicar conhecimentos e experiências obtidos.
• Compartilhamento do risco: transformar custos fixos em variáveis é uma das

alternativas para reduzir custos de uma organização. Ao transferir parte dos
processos para outras organizações, a empresa também está transferindo os
custos e os riscos. Exemplificando, se o mercado tiver uma queda significativa,
o contratante não terá de se preocupar com os custos fixos de salários. Neste
caso a empresa não paga a ociosidade da mão de obra em períodos de baixa
demanda e este custo fica com o terceiro.
63
RESUMO DO TÓPICO 5
Neste quinto tópico estudamos:
• A conceituação de cadeia de valor.
• A tipologia dos processos da cadeia de valor.
• A composição da cadeia de valor e o equilíbrio de capacidade entre os

componentes.
• As características dos conceitos de outsourcing e terceirização.
64
AUTOATIVIDADE
1 O que caracteriza os processos essenciais em uma cadeia de

valor?
2 Explique o que é uma cadeia de valor.
3 Explique o que vem a ser o equilíbrio de capacidade em uma

cadeia de valor.
4 Defina terceirização e outsourcing, destacando o que os difere.
5 Explique sucintamente as vantagens de uma terceirização.
65
66
UNIDADE 1
TÓPICO 6
PROJETO DO TRABALHO
1 INTRODUÇÃO
Trabalho. Eis um termo que tem causado controvérsias ao longo do

tempo. A própria etimologia da palavra nos remete a um passado sombrio. Sua
origem é do latim, tripalium, que a maioria dos dicionários aponta como sendo um
instrumento de tortura, e outros como um instrumento de três paus “tri” (três) e
“palus” (paus) utilizado por agricultores para bater o trigo. Ainda é possível ligar
o tripalium ao verbo do latim vulgar tripaliare, que significa “torturar”. Seja como
for, denota sofrimento.
FIGURA 22 – TRIPALIUM, A ORIGEM DO TRABALHO
FONTE: Disponível em: <www.geocities.com/dcunha77/textos.html>.

Acesso em: 5 set. 2009.
Durante muito tempo o trabalho foi considerado uma atividade para os

menos favorecidos (escravos e população muito pobre). Pessoas bem-sucedidas não
precisariam trabalhar. Contudo, esse cenário mudou e o trabalho passou a fazer
parte do dia a dia das pessoas. E de um ato menor passou à contribuição efetiva para
a vida de pessoas, organizações e sociedade.
67
UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
A relação entre as pessoas e o trabalho é o tema desta unidade. Corrêa

e Corrêa (2006) falam que um dos papéis do gestor de operações é lidar com as
pessoas que realizam o pacote de valor, ou seja, produzem. Pessoas com diversidade
cultural e educacional, anseios diferentes, pressões ambientais e conjunturais
diversas requerem habilidades novas desse gestor.
Se antes bastava fazer as pessoas trabalharem de forma produtiva, os

novos tempos requerem que se vá muito além disso. Hoje é necessário transformar
as habilidades e os talentos individuais em sinergia, oferecendo diferenciais
competitivos para a organização. Neste contexto, Corrêa e Corrêa (2006) afirmam
que o trabalho é um conjunto de atividades realizado pelas pessoas para a entrega
do pacote de valor, ou seja, o produto.
UNI
Bem, conversando com o autor deste caderno, aprendi que SINERGIA indica o
resultado grupal em uma atividade qualquer. Diz-se que a somatória dos esforços individuais
sempre é menor que o resultado do esforço grupal.
2 ELEMENTOS DO TRABALHO
Para que o resultado desse trabalho seja maximizado, ele dever ser
especificado e projetado em todos os seus elementos. Somente dessa forma é possível
atender critérios de desempenho objetivados pela organização, proporcionando
desenvolvimento e respeitando as limitações das pessoas. A figura a seguir dá
uma ideia de que elementos são esses.
68
TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO
FIGURA 23 – ELEMENTOS DO PROJETO DO TRABALHO
Ao analisarem estes elementos, Slack, Chambers e Johnston (2009) explicam

assim cada um deles:
• Método ótimo: determinação da melhor forma de executar uma determinada

tarefa, de forma a otimizar o uso dos recursos.
• Condições ambientais adequadas: o impacto das condições ambientais sobre

os resultados do trabalho das pessoas.
• Tecnologia disponível e sua utilização: adequação das tecnologias ao processo

e às pessoas que o executarão. É o que se denomina de projeto ergonômico.
• Tarefas alocadas aos indivíduos: a geração de um produto é feita através

da realização de tarefas diversas, que devem ser alocadas aos indivíduos
adequadamente.
• Manutenção do comprometimento: determinar caminhos para manter os

profissionais motivados para a realização de um trabalho de qualidade. Inclui
conceitos como empowerment, trabalho em equipe e trabalho flexível.
• Duração e necessidade de mão de obra da tarefa: determinação do tempo

necessário para a conclusão de uma tarefa e o dimensionamento da mão de
obra necessária.
69
UNI
E tem mais! Quando falamos em “melhor forma”, estamos nos referindo àquela
mais eficiente para a tarefa e que causa o menor impacto nas outras tarefas (anteriores e
posteriores). Vale lembrar que isso não é uma “regra rígida”, pois as tarefas estão em constante
evolução, mas isso, juntos, estudaremos em “Qualidade e Melhoria”.
Como você pode perceber, há um grande número de decisões a serem

tomadas no momento em que um determinado trabalho é projetado. Não há
espaço para amadorismos. A maneira como essas decisões são tomadas é que
tem sido alvo de um processo contínuo de evolução. Essas diferentes abordagens
dos diversos aspectos do trabalho serão alvo de nossos próximos tópicos e são
conhecidas por políticas sociotécnicas.
Essas políticas mostram as mudanças de perspectiva que diferentes

momentos históricos trouxeram para a relação entre empresa, pessoas e o trabalho
por elas realizado. Não se trata de afirmar que uma dessas abordagens seja melhor
ou pior que outra, apenas que eram mais adequadas para um determinado
momento. Portanto, não são mutuamente excludentes e a maioria delas pode ser
encontrada nas empresas de hoje.
A figura a seguir apresenta a cronologia dessa evolução, e nas próximas

páginas veremos os aspectos mais relevantes de cada uma dessas políticas
sociotécnicas.
FIGURA 24 – ABORDAGENS PARA O PROJETO DO TRABALHO
FONTE: Slack et al. (2002, p. 278)
70
AUTOATIVIDADE
Responda às seguintes questões:
1 Explique o papel do trabalho na sociedade atual.
2 Enumere os elementos do trabalho e faça uma breve analogia de cada um.
3 TEORIAS CLÁSSICAS
Nesta seção serão apresentadas as teorias básicas da Administração da

Produção. Foi a partir delas que evoluíram as demais teorias que serão apresentadas
em seguida.
3.1 DIVISÃO DO TRABALHO
A divisão do trabalho teve origem com a necessidade de volume de

produção. Formalizada como conceito por Adam Smith (No livro “Riqueza das
Nações” de 1746), significa “dividir o total de tarefas de um trabalho em pequenas
partes, cada uma delas desempenhada por uma só pessoa”. (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2002, p. 278).
A ideia consiste no fato de que as operações crescem em função da demanda
de trabalho, ou seja, há muito o que produzir. Como artifício para responder a este
aumento de demanda, a divisão do trabalho traz os benefícios da especialização.
Como um determinado funcionário passa a ser responsável por uma parcela
menor das tarefas, também passará a desempenhá-las de forma melhorada.
Este modelo é fundamentalmente utilizado, até os dias de hoje, em
operações de produção em massa, seja de bens (móveis, por exemplo), seja de
serviços (como lanchonetes fast-food). Apesar de apresentar algumas desvantagens,
principalmente relativas à monotonia no trabalho e esforço repetitivo, tem
vantagens que mantêm a técnica bastante usual.
71
3.1.1 Vantagens
Slack, Chambers e Johnston (2002) analisam as vantagens da divisão do

trabalho e aqui fazemos um apanhado dessas observações:
• Proporciona aprendizado rápido: por tratar de parcelas menores do trabalho,

é evidente a simplificação do processo de treinamento dos profissionais. Dessa
forma, novos membros são treinados rapidamente, reduzindo drasticamente
o tempo necessário para o domínio da tarefas e a sua execução com alta
produtividade.
• A automação se torna mais fácil: tarefas simples e repetitivas são facilmente

substituídas por tecnologia de processo, como a robótica, por exemplo. Em
tempos de escassez de recursos, seja mão de obra ou recursos financeiros, a
substituição de funcionários por máquinas pode ser inevitável. Os recursos
humanos podem ser direcionados para atividades mais complexas, enquanto
máquinas e equipamentos realizam as tarefas mais simples.
• Trabalho não produtivo reduzido: este talvez seja o principal ganho decorrido da
divisão do trabalho. Tarefas complexas exigem muitas atividades do tipo pegar e
largar ferramentas, posicionar componentes, procurar coisas etc. Essas tarefas que
não agregam valor acabam por tomar uma parcela extremamente significativa do
tempo de produção, onerando os custos do processo produtivo e reduzindo a
capacidade produtiva, uma vez que ela está associada ao tempo da operação. Em
tarefas simples, como pregado pela divisão do trabalho, esses tempos podem ser
reduzidos significativamente com a utilização de equipamentos especializados e
dispositivos diversos que podem ser desenvolvidos para uma tarefa específica.
Reduz-se essas atividades acessórias a um mínimo necessário e o colaborador
aumenta o tempo dedicado a geração de valor.
Todavia, não só de vantagens se faz a divisão do trabalho. No tópico

seguinte analisaremos algumas desvantagens.
3.1.2 Desvantagens
Sobre as desvantagens, Slack, Chambers e Johnston (2002) nos oferecem a

seguinte perspectiva:
• Monotonia: repetir incessantemente a mesma tarefa, ao longo de uma jornada

de trabalho, meses seguidos, não pode ser considerado algo satisfatório e
desafiador. A desmotivação oriunda dessa monotonia pode causar efeitos
devastadores no processo produtivo, tais como aumento de índices de
absenteísmo e rotatividade, elevação dos níveis de erros e até mesmo sabotagem
deliberada do trabalho. Hoje já sabemos que as pessoas não querem apenas
72
“trabalhar”. Querem se realizar profissional e pessoalmente e buscam em sua

atividade profissional uma parte desses objetivos.
• Dano físico: a repetição excessiva de uma quantidade limitada de movimentos

pode levar a doenças do trabalho conhecidas por LER (lesão de esforço repetitivo)
ou DORT (doenças osteomusculares relacionadas ao trabalho). Braços, mãos e
pulsos são elementos bastante suscetíveis aos efeitos dessas repetições.
• Baixa flexibilidade: o excesso de especialização provocado pela divisão do

trabalho, seja das pessoas ou da linha de produção, pode “engessar” a operação.
Se uma mudança no mercado indicar o uso da linha para outro produto,
por exemplo, as pessoas terão dificuldades. A própria linha pode requerer
mudanças significativas de equipamentos e máquinas, o que pode tornar a
necessária mudança bastante difícil e onerosa.
• Baixa robustez: se um determinado trabalho foi dividido entre vários

profissionais, cada um deles com suas tarefas específicas, caso um deles tenha
problemas de desempenho ou um equipamento falhar, toda a linha estará
comprometida. Isso não ocorreria se o trabalho fosse dedicado a uma única
pessoa. O mesmo aconteceria se um trabalhador altamente especializado ficasse
doente. A sua ausência seria um grande transtorno para o processo produtivo.
Como você pôde notar, a divisão do trabalho traz vantagens e desvantagens

que devem ser consideradas pelo gestor de produção, antes da decisão, acerca de
que forma um determinado trabalho será desenvolvido.
O trabalho de Smith, com a divisão do trabalho, foi alvo de estudos diversos

e talvez o mais significativo de todos tenha sido a Administração Científica, que
estudaremos a seguir.
3.2 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA – O ESTUDO DO TRABALHO
No ano de 1903, Frederick Winslow Taylor apresentou à Sociedade Americana

de Engenheiros Mecânicos a sua filosofia de administração, que em 1911 foi melhor
explicada no livro “Princípios da Administração Científica”.
Nesse material, Taylor propõe quatro princípios básicos, segundo

Maximiano (2000):
• A administração deveria ter como objetivo pagar salários altos e obter custos de
produção baixos.
• Deveria, através de pesquisa, identificar a melhor maneira de fazer as tarefas.
• A seleção e treinamento de pessoal deveria ser feita de forma científica,

compatibilizando pessoas e tarefas. Ou seja, a pessoa certa no lugar certo.
73
• Formação de atmosfera positiva no ambiente de trabalho, com compreensão entre

administração e trabalhadores, de modo que os demais princípios pudessem ser
colocados em prática.
Taylor insistia na distinção entre filosofia (ou conjunto de princípios) e

técnica (mecanismos). Segundo Maximiano (2000), as técnicas proposta por ele
foram:
• Estudos de tempos e métodos.
• Padronização de ferramentas e instrumentos.
• Padronização de movimentos.
• Sistema de pagamento de acordo com o desempenho.
Uma leitura do livro de Taylor (1990) nos leva a conclusões interessantes e

chocantes. A conjuntura econômica e as dificuldades das relações entre trabalho
(trabalhadores) e capital (proprietários e investidores) no início do século XX,
momento em que foi escrito o livro, eram complexas. Portanto, não analise de
forma muito crítica a posição de Taylor. Entenda que a economia americana vivia
um momento de queda e precisava de meios para aumentar a sua capacidade de
geração de riquezas.
Para que o leitor possa contextualizar o estudo de Taylor, em seu texto ele
afirma que um dos elementos motivadores da sua pesquisa foi a baixa produtividade
das indústrias em função da “vadiagem” dos trabalhadores. Chocado? Pois é, mas
foi este mesmo o termo usado por Taylor. Para ele, fazia parte da natureza humana
esforçar-se pouco no trabalho, e apontava três razões para isso:
• A ideia de que alto rendimento de homens e máquinas teria como resultado o

desemprego de grande número de pessoas.
• O sistema de trabalho vigente obrigaria os operários a fazerem “cera”.
• Métodos empíricos ineficientes que forçam o operário a desperdiçar grande

parte do seu esforço.
Assim sendo, considerando que agora você consegue entender o contexto

no qual foi proposta a Administração Científica, podemos adentrar nas técnicas
pregadas por Taylor. Tomemos como foco principal o Estudo do Trabalho.
Taylor propôs que o trabalho deveria ser estudado metodicamente, com

rigor científico. O modelo proposto por ele é representado na figura a seguir.
74
FIGURA 25 – MODELO DO ESTUDO DO TRABALHO
3.2.1 Estudo do método
O estudo do método se refere a um estudo absolutamente minucioso sobre

a forma como um determinado trabalho é realizado. A intenção é que este estudo
revele falhas no processo, que, por sua vez, serão alvo de proposições de melhoria.
Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) sugerem um procedimento de

análise de processo que é composto por seis passos, como pode ser visualizado na
Figura 26.
1 Identificar oportunidades: há basicamente dois caminhos para identificar

oportunidades de melhoria de processo. A primeira é focada nos elementos
envolvidos na geração de valor. Assim, as oportunidades podem ser encontradas
no relacionamento com fornecedores, no desenvolvimetno de novos produtos,
nos processos de produção e nos relacionamentos com os clientes. A segunda
está associada à escolha de processos conectados com os objetivos estratégicos
da organização. Dessa forma, processos mais estratégicos são prioritários. Vale
lembrar que essa identificação de oportunidades é importante em função do foco
necessário a uma análise científica dos fatos, portanto, os recursos devem ser
direcionados para os processos identificados como prioritários.
75
2 Definir escopo: qual a amplitude que o processo escolhido tem na

organização? Ele afeta o trabalho de uma pessoa, de um setor, de um departamento
ou de uma divisão? Como você pode perceber, a definição dos escopos determinará
os recursos necessários para a consecução do objetivo final, que é conseguir um
processo melhor. Dificilmente um processo com o escopo muito abrangente pode
ser melhorado por uma única pessoa, talvez sendo necessária a formação de uma
força-tarefa envolvendo diversos departamentos.
3 Documentar o processo: uma vez definido o escopo, é necessário

documentar o processo. Em outras palavras, coletar todas as informações acerca do
processo em estudo de forma a embasar a análise. São utilizadas listas de insumos
do processo, diagramas de processo, tabelas, enfim, qualquer elemento que sirva
como apoio à decisão. Importante ressaltar que essa documentação envolve o
procedimento atual e o futuro, a ser proposto como melhoria.
4 Avaliar o desempenho: a melhor forma de avaliar o desempenho de

um determinado processo é através da análise dos indicadores de seus principais
atributos. Comece medindo as prioridades competitivas àqueles atributos do
processo que podem se transformar em vantagem, numa comparação com os
concorrentes.
UNI
Novamente estou aqui para ajudá-lo/a! Você sabia que ATRIBUTO é aquilo que
é próprio ou peculiar de alguém ou de alguma coisa. Ou seja, algo que caracteriza uma
pessoa ou coisa. No caso, referimo-nos às características de um processo que podem ser
medidas de alguma forma.
5 Redesenhar o processo: a análise da documentação e dos indicadores

deve revelar diferenças entre o que se espera do processo e o seu desempenho
real. Para tanto, os responsáveis devem redesenhar o processo, com o cuidado de
propor soluções para todas as disparidades identificadas. A intenção é melhorar
o processo, não esqueça disso. Portanto, verifique se a solução não vai criar outro
problema.
6 Implementar as mudanças: essa etapa, aparentemente simples, é muito

mais complexa do que apenas “implementar” uma mudança. Mudar algo significa
mexer com a zona de segurança emocional dos afetados pela mudança. Significa,
portanto, que não é só implantar, mas “vender ideias”, convencer da necessidade e
das vantagens de melhoria todos aqueles envolvidos no processo que está sofrendo
intervenção.
76
FIGURA 26 – ANÁLISE DE PROCESSOS
FONTE: Adaptado de: Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 126)
3.2.1.1 Documentando o processo
Ainda Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) sugerem que há três formas

mais usuais de documentar adequadamente um processo: fluxogramas, diagramas
de processo blueprints de serviços.
UNI
Para que possamos continuar nossos estudos com sucesso, fiz mais uma
consulta no dicionário Michaelis: BLUEPRINTS: Gráfico de um desenho em que os detalhes,
quase sempre técnicos, aparecem em fundo azul. Plano técnico a ser seguido. (MICHAELIS).
O primeiro documento são os fluxogramas de processo. Estes esboçam,

através de símbolos, as diversas atividades de um fluxo produtivo qualquer e
o relacionamento existente entre elas. Isso permite que, através de uma análise
visual, tenha-se exata percepção do fluxo completo. Essa visão privilegiada permite
a identificação de duplicidade de tarefas, de tarefas em excesso, de tarefas faltantes
e assim por diante. Essas falhas identificadas no fluxo são o que normalmente
denominamos de rupturas. A figura a seguir apresenta um exemplo.
77
FIGURA 27 – EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
A segunda forma comum de documentação do processo são os diagramas

de processo. Os diagramas são utilizados para analisar a movimentação de pessoas
ou de material. É elaborado com o uso de símbolos padronizados que simplificam
a interpretação. A Figura 28 mostra como o diagrama de fluxo funciona. A área
(a) mostra como era o método antigo e (b) apresenta o método novo. A área (c)
demonstra os detalhes do fluxo produtivo do método novo, através do emprego
de símbolos padronizados e descrição detalhada. Essa simbologia básica você
pode ver no quadro a seguir.
78
QUADRO 4 – SIMBOLOGIA PARA ELABORAÇÃO DE DIAGRAMAS
Operação: qualquer transformação realizada sobre o material. Por exemplo: furar, polir,
aquecer, cortar etc.
Inspeção: é caracterizada por uma verificação de uma variável ou de um atributo do

material. Por exemplo: medir, pesar, verificar se há defeitos etc.
Demora: uma demora ocorre quando um material para dentro do processo produtivo, seja
porque está aguardando um transporte para a operação seguinte, seja por outras razões.
Transporte: um transporte ocorre quando um material é movimentado.
Armazenamento: um armazenamento ocorre quando um material é colocado em local

previamente definido para a estocagem de materiais. O material permanece parado até
que seja retirado, e a diferença que ocorre entre armazenamento e a demora deve-se ao fato
de a demora não ser prevista dentro do processo produtivo. Enquanto o armazenamento
é previsto e está sujeito a controles de entrada e de saída de material.
Atividade combinada operação-inspeção: no caso, o material sofre uma operação e, ao

mesmo tempo, uma inspeção. Por exemplo, na abertura de um furo, verifica-se o diâmetro
e continua-se a furar, se ainda não é o diâmetro correto.
Atividade combinada operação-transporte: o material é processado ao mesmo tempo

em que está sendo transportado. Um exemplo ocorre no cozimento de biscoitos em um
forno dotado de uma esteira. Os biscoitos são colocados na entrada do forno, ainda crus,
e, quando saem do forno, já estão cozidos. O cozimento é a operação, e o transporte feito
pela esteira é a atividade de transporte.
FONTE: Martins e Laugeni (2005, p. 99)
Finalmente, a terceira forma de documentação sugerida por Krajewski,

Ritzman e Malhotra (2009) são os blueprints de processo. Esses blueprints nada
mais são do que fluxogramas de processos desenhados de forma a dar destaque às
atividades visíveis pelos clientes. Sendo, portanto, muito utilizados em operações
de serviços.
Para dar este destaque, podem ser utilizadas as linhas de separação, como
no exemplo apresentado na Figura 29 ou usadas cores diferentes para as caixas
que descrevam essas tarefas visíveis pelo cliente.
79
FIGURA 28 – EXEMPLO DE DIAGRAMA DE FLUXO
FONTE: Heizer e Render (2001, p. 276)
FIGURA 29 – EXEMPLO DE BLUEPRINT DE PROCESSO
FONTE: Adaptado de: Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 129)
80
3.2.1.2 Avaliando o desempenho
A definição dos indicadores é um dos pontos nevrálgicos de uma boa

análise de processo. Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) afirmam que essa
escolha depende do processo em análise e de sua prioridade competitiva. Alguns
desses indicadores parecem óbvios, como tempo de processo por unidade, custo
de cada etapa, lead time do processo, utilização da capacidade, tempos de espera
do cliente, satisfação do cliente, taxas de erro e taxas de material descartado
ou desperdício. Indicadores não faltam. O importante é garimpar aqueles que
realmente são importantes.
E
IMPORTANT
Deve-se buscar indicadores importantes e significativos, não os que são fáceis de

se conseguir. O indicador fácil pode não ser o mais importante, e decisões vitais deixam de
ser tomadas por puro desconhecimento de sua necessidade.
3.2.2 Medição do trabalho

Medir o trabalho na ótica de Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 258) é :
[...] o processo de definição do tempo que um trabalhador qualificado

precisa para realizar um trabalho especificado, com um nível definido
de desempenho. Embora não seja uma definição muito precisa, é
geralmente aceito que um trabalho especificado é aquele para o qual
foram feitas especificações que definem a maior parte dos aspectos do
trabalho.
Vamos interpretar o que diz a definição dos autores. Vejamos algumas

palavras que se destacam. Inicialmente os autores falam em trabalhador
qualificado. Pois bem. Aqui eles se referem àquele trabalhador que tem atributos
físicos, inteligência, habilidades, educação e conhecimento adequado ao trabalho
para que este possa ser realizado dentro dos padrões de segurança, qualidade e
quantidade requeridos. Ou seja, ser qualificado não é apenas ter diploma, mas
diversos atributos necessários à atividade que será executada.
Um pouco adiante na definição falam em trabalho especificado, ou seja, não
é um trabalho qualquer que está sendo medido. Necessariamente é um trabalho
bem definido e totalmente especificado. Isto se faz importante para a determinação
do desempenho, pois é necessária a comparação da medição obtida com um tempo
previsto. Esse desempenho-padrão previsto é uma taxa de saída do trabalho que
81
os trabalhadores qualificados conseguem atingir sem esfoço excessivo, em uma

determinada unidade de tempo.
Como foi possível perceber até aqui, o tempo é um fator fundamental,

mas que tempo? Há dois tempos fundamentais que fazem parte da medição do
trabalho. São eles:
• Tempo básico: é tempo necessário para um trabalhador qualificado

conseguir realizar completamente um trabalho especificado, com um nível de
desempenho-padrão. Esse tempo serve como parâmetro para os gestores de
produção realizarem as suas previsões de tempo para tarefas mais complexas.
• Tempo-padrão: é uma extensão do tempo básico, pois inclui tolerâncias de

tempos concedidas para pausa e descanso em função das condições em que
o trabalho é realizado. Portanto: tempo-padrão = tempo básico + tolerâncias.
Veja a figura a seguir.
FIGURA 30 – COMPOSIÇÃO DO TEMPO-PADRÃO (TEMPO BÁSICO + TOLERÂNCIAS)
FONTE: O autor
Partindo do conhecimento desse padrão de tempo, o gestor pode tomar

diversas decisões, principalmente:
• Programação do trabalho e alocação da capacidade.
• Determinação da quantidade de mão de obra requerida para o trabalho.
• Prover benchmarking para melhorias.
• Estabelecer padrões de medição para planos de incentivo.
E
IMPORTANT
O estudo dos tempos é um método que se utiliza da cronometragem do

trabalho de colaboradores treinados e em condições normais.
82
O método de estudo dos tempos, segundo Corrêa e Corrêa (2006), segue

cinco passos, com o objetivo de determinar o tempo-padrão para as diversas
tarefas ou ciclos de tarefas componentes de um trabalho.
1 Definir a tarefa a ser estudada: é uma parte perfeitamente identificável

do trabalho a ser realizado, com início e fim claramente perceptíveis. (Exemplos: o
registro de compras no supermercado, o recebimento do pagamento de uma conta
no guichê do banco etc.).
2 Dividir a tarefa em elementos: são subdivisões da tarefa e, como esta,

deverão ter início e fim identificáveis, permitindo a sua cronometragem. (Exemplo:
a operadora de caixa do supermercado passando os produtos no leitor de código
de barras).
3 Cronometrar os elementos: é a cronometragem de cada um dos elementos

identificados no item 2. A medição deve ser realizada em um trabalhador
qualificado. Com um conjunto preliminar de tempos, o cronometrista pode
calcular preliminarmente a média e a dispersão σ. Com base nesses valores,
será calculado o tamanho da amostra. Importante perceber que neste momento,
os eventos especiais (quebra de equipamentos, falhas de máquinas etc.) devem ser
desconsiderados no cálculo da média .
4 Determinar o tamanho da amostra: objetivo do estudo de tempos é
obter tempos médios possíveis e realistas para cada elemento. A determinação da
amostra a ser cronometrada para cada elemento se dá com a seguinte expressão:
Onde:
• n = tamanho necessário da amostra.
• p = precisão requerida para o tempo estimado como proporção do valor

verdadeiro.
• = média dos tempos (preliminar).
• σ = desvio padrão dos tempos representativos do elemento (preliminar).
• Z = quantidade de desvios-padrão necessários para o nível de confiança

desejado.
A determinação dos valores de z pode ser obtida conforme a Tabela 1.
83
TABELA 1 – VALORES DE Z PARA DIFERENTES NÍVEIS DE CONFIANÇA
Confiança desejada (%) z

90 1,65
95 1,96
96 2,05
97 2,17
98 2,33
99 2,58
FONTE: Corrêa e Corrêa (2006, p. 366)
5 Estabelecimento de padrões: uma vez determinados os tamanhos das

amostras, o cronometrista pode completar o seu trabalho. Os valores obtidos das
medições fornecerão médias que estarão sujeitas às variações provenientes da
diferença de ritmo dos operadores. A correção é feita com a aplicação de um fator
de ritmo julgado pelo analista. Como essa avaliação é altamente subjetiva, depende
muito da experiência do analista.
ATENCAO
A cronometragem dos elementos nunca deve ser realizada com trabalhadores

que estejam muito abaixo ou muito acima do desempenho normal. Tal atitude pode
comprometer o resultado. Sempre utilize colaboradores treinados.
Medir um trabalhador muito lento pode aumentar demasiadamente o

tempo padrão, tornando os processos muito lentos e caros. O nível de cobrança na
produção acaba baixo e a equipe pode trabalhar abaixo de sua real possibilidade.
Medir um trabalhador muito rápido pode reduzir demasiadamente o

tempo padrão, tornando processos ilusoriamente mais rápidos. Esses tempos muito
curtos geram cobrança excessiva na linha de produção, induzem à desmotivação,
geram conflitos e frustrações e desvirtuam as projeções de capacidade.
Contudo, não basta determinar padrões de tempo para a execução do

trabalho. O trabalhador deve ter as condições ideais para atingir o desempenho
desejado. No próximo tópico estudaremos a ergonomia, importante elemento para
o atingimento deste objetivo de desempenho.
84
AUTOATIVIDADE
1 O que é a divisão do trabalho?
2 Cite as vantagens da aplicação da divisão do trabalho.
3 Cite as desvantagens que surgem com a aplicação da divisão

do trabalho.
4 Qual a ideia central da Administração Científica, proposta

por Taylor?
5 Quais os dois campos do estudo do trabalho e qual o foco de

cada um deles?
6 Quais os passos que compõem o procedimento de melhoria

de um processo?
7 Quais os principais documentos utilizados na melhoria dos

processos e qual a função de cada um deles?
8 O que vem a ser um trabalhador qualificado?
85
9 Quais os tipos de tempo fundamentalmente utilizados na

medição do trabalho?
10 Qual a metodologia indicada para o estudo dos tempos?
4 TEORIAS MODERNAS
Ao se aperceber de que não apenas os processos são responsáveis pelo
desempenho excelente da operação empresarial, os estudiosos passaram a analisar as
atividades adjacentes à produção e que lhe dão condições adequadas de funcionamento.
O ambiente em que a produção acontece, a adequação entre o ambiente

e as pessoas, a motivação e outros aspectos passam a fazer parte do dia a dia das
operações. Vejamos nesta seção as técnicas mais importantes.
4.1 ERGONOMIA
Quando um determinado trabalho é projetado, deve-se tomar todos os
cuidados necessários para preservar o trabalhador e lhe dar condições para obter
alto desempenho.
E
IMPORTANT
A ergonomia estuda a relação entre o corpo do trabalhador e o seu espaço de trabalho.

O trabalho e o local onde ele é realizado devem se adequar ao homem, e não o contrário.
4.1.1 Projeto ergonômico do local de trabalho
Entender os locais de trabalho e como eles impactam sobre aspectos

individuais do trabalhador, como desempenho, fadiga, desgaste e danos físicos é
parte fundamental do projeto do trabalho. Vejamos alguns destes aspectos.
86
4.1.2 Aspectos antropométricos

Para Slack, Chambers e Johnston (2009), esses aspectos estão relacionados
ao tamanho, forma e outras habilidades físicas do trabalhador. Já Martins e Laugeni
(2005) afirmam que o desrespeito a esses aspectos antropomórficos é elemento
indutor de lesões por esforço repetitivo, e complementam afirmando que alguns
princípios básicos devem ser seguidos no projeto de um ambiente de trabalho.
Esses princípios seriam os seguintes:
• Princípios para o uso do corpo humano:
1 as mãos devem iniciar movimentos simultaneamente;

2 as mãos não devem permanecer estáticas, a não ser nos momentos de descanso;
3 os braços devem se mover simetricamente e em sentidos opostos;
4 movimentos de mão devem ser simples;
5 utilizar o impulso sempre que possível;
6 as mãos devem executar movimentos suaves e contínuos;
7 utilizar movimentos balísticos, por serem mais precisos;
8 manter o ritmo de trabalho
UNI
Olá! O professor John, autor deste caderno, explicou-me que movimentos

balísticos são os movimentos rápidos em que não há tempo para introduzir correções
durante a execução. Estes movimentos são pré-programados e a ordem motora é executada
(independentemente das consequências) até ao final do movimento. A brincadeira de
arremessar uma pedra numa lagoa é exemplo típico.
• Princípios para o manuseio de equipamentos no local de trabalho:
1 materiais, ferramentas e demais objetos devem ficar em locais predeterminados;

2 esses materiais, ferramentas e demais objetos devem ser dispostos obedecendo
os aspectos antropométricos do operador;
3 alimentar peças por gravidade;
4 os alimentadores devem possibilitar a retirada fácil das peças;
5 os objetos devem ser posicionados de forma a permitir o sequenciamento correto
das tarefas;
6 prover boas condições ambientais (iluminação, ruído, temperatura, umidade etc.)
7 o assento deve seguir os conceitos antropométricos;
8 o posto de trabalho deve permitir a alternância de posição, sentado ou de pé.
87
• Princípios para o manuseio de equipamentos no local de trabalho:
1 liberar as mãos do operador com o uso de gabaritos e suportes;

2 ferramentas devem ser combinadas;
3 os objetos devem estar disponíveis para uso;
4 trabalhos que utilizam a força dos dedos devem ter o esforço distribuído de
acordo com a força de cada um deles;
5 cabos de ferramentas devem ser ergonômicos; e
6 alavancas e demais acionadores de máquinas também devem ser ergonômicos.
Nas próximas páginas apresentaremos uma série de figuras que mostram

medidas adequadas às diversas partes do corpo humano, em diversas situações. Cabe
ao gestor da operação tentar adequar as condições de trabalho dos seus colaboradores
de forma que estes possam ofertar o máximo desempenho possível para a organização.
A figura a seguir apresenta as áreas de alcance ideais para um trabalhador sentado.
Veja as medidas apresentadas e compare com a realidade da sua empresa.
FIGURA 31 – ÁREAS DE ALCANCE ÓTIMO E MÁXIMO NA MESA (TRABALHADOR SENTADO)
FONTE: Iida (1997 apud MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 106)
Já a próxima figura está associada à Tabela 2, dando indicação das medidas

ideais de um posto de trabalho em um escritório, seja para homens ou mulheres.
88
FIGURA 32 – DIMENSIONAMENTO DE POSTOS DE TRABALHO
FONTE: Iida (1997 apud MARTINS; LAUGENI, 2005, p.106)
TABELA 2 – MEDIDAS ANTROPOMÉTRICAS DA POPULAÇÃO
Medidas recomendadas
Critério Mulheres Homens Medida
Medida antropométrica
Mín. Máx. 5% 95% 5% 95% adotada
a. Estatura X 151,0 172,5 162,9 184,1 184,1

b. Altura da cabeça, sentado X 80,5 91,4 84,9 96,2 96,2
c. Altura dos olhos, sentado X 68,0 78,5 73,9 84,4 68,0
d. Altura dos ombros, sentado X 53,8 63,1 56,1 65,5 53,8
e. Altura do cotovelo, sentado X 19,1 27,8 19,3 28,0 28,0
f. Largura das pernas X 11,8 17,3 11,7 15,7 17,3
g. Altura do assento (poplítea) X 35,1 43,4 39,9 48,0 48,0
h. Profundidade do tórax X 23,8 35,7 23,3 31,8 35,7
i. Comprimento do antebraço X 29,2 36,4 32,7 38,9 29,2
j. Comprimento do braço X 61,6 76,2 66,2 78,7 61,6
89
UNI
Você sabia que o espaço poplíteo é a área atrás do joelho e contém nervos
importantes como nervo tibial e fibular comum, e vasos sanguíneos como a artéria poplítea
A figura a seguir dá indicação de espaços necessários para o bom

desempenho do trabalho em diversas posição, tipicamente utilizadas.
FIGURA 33 – ESPAÇOS DE TRABALHO RECOMENDADOS PARA ALGUMAS POSTURAS TÍPICAS (CM)
90
Também não se pode descuidar do assento. Este equipamento, muitas

vezes desprezado, tem grande impacto no desempenho dos profissionais. Veja a
relação entre a próxima figura e a Tabela 3 e confira com as medidas que você está
usando. A sua coluna vertebral vai agradecer.
FIGURA 34 – DIMENSÕES BÁSICAS PARA ASSENTOS
TABELA 3 – DIMENSÕES BÁSICAS PARA ASSENTOS (POSTURA ERETA E RELAXADA)
Variável Postura ereta Postura relaxada

a. Altura do assento 35 cm a 42 cm 40 cm a 47 cm
b. Largura do assento 40 cm a 45 cm 40 cm a 45 cm
c. Comprimento do assento 35 cm a 40 cm 40 cm a 43 cm
d. Espaço livre assento-encosto 15 cm a 20 cm -
e. Altura máxima do encosto 48 cm 63 cm
f. Largura do encosto 35 cm a 48 cm 35 cm a 48 cm
g. Altura dos braços 21 cm a 22 cm 21 cm a 22 cm
h. Ângulo do assento Até 3º 19º a 20º
i. Ângulo assento-encosto 101º a 104º 105º a 115º
91
E, finalmente, a figura seguinte apresenta os ângulos de visão que

proporcionam a visão ótima ou máxima das pessoas.
FIGURA 35 – ÁREAS DE VISÃO ÓTIMA E MÁXIMA
4.1.3 Temperatura no trabalho
O conforto térmico é fator determinante para o bom desempenho da

atividade, contudo, é difícil prever o efeito que terá sobre os indivíduos, pois
cada um tem uma reação e uma percepção diferentes. Entretanto, alguns pontos
fundamentais podem ser considerados pelos projetistas do trabalho, segundo
Slack, Chambers e Johnston (2009):
• A temperatura dependerá do tipo de esforço necessário para o trabalho.

Trabalhos mais leves requerem temperaturas mais altas, enquanto trabalhos
mais pesados demandam temperaturas mais baixas.
• A eficácia das pessoas que desempenham tarefas que exigem concentração

reduz em temperaturas acima dos 29 oC. Para trabalhos manuais leves, essa
temperatura cai um pouco.
• As chances de acidentes aumentam em temperaturas fora da faixa de conforto,

sejam elas muito frias ou muito quentes.
92
4.1.4 Níveis de iluminação
Também para a iluminação, a determinação do nível adequado é feita em

função do tipo de atividade a ser realizada. Slack, Chambers e Johnston (2009)
afirmam que movimentos delicados e precisos requerem níveis mais altos do que
os requeridos por outras atividades.
NOTA
Para saber os níveis normatizados de iluminância, consulte a norma brasileira

NBR5413/1992 – Iluminância de Interiores.
O quadro a seguir apresenta níveis de iluminância definidos pela

NBR5413/1992 – Iluminância de interiores, para diferentes classes de atividade.
Repare que se trata de uma norma instituída, portanto, obrigatória. Verifique na
empresa em que você trabalha se esses níveis de iluminância são obedecidos. A
mesma norma apresenta detalhes por tipo de atividade.
QUADRO 5 – ILUMINÂNCIAS POR CLASSE DE TAREFAS VISUAIS

Iluminância
Classe Tipo de atividade
(lux)
20 – 30 – 50 Áreas públicas com arredores escuros.

A
Iluminação geral 50 – 75 – 100 Orientação simples para permanência curta.
para áreas usadas
Recintos não usados para trabalho contínuo
interruptamente ou 100 – 150 – 200
(depósitos).
com tarefas visuais
simples Tarefas com requisitos visuais limitados (trabalho
200 – 300 – 500
bruto de maquinaria, auditórios).
B Tarefas com requisitos visuais normais (trabalho

500 – 750 – 1000
Iluminação geral médio de maquinaria, escritórios).
para área de Tarefas com requisitos especiais (gravação manual,
trabalho 1000 – 1500 – 2000
inspeção, indústria de roupas).
Tarefas visuais exatas e prolongadas (eletrônica de
C 2000 – 3000 – 5000
tamanho pequeno).
Iluminação
adicional para Tarefas visuais muito exatas (montagem de
5000 – 7500 – 10000
tarefas visuais microeletrônica).
difíceis
10000 – 15000 – 20000 Tarefas visuais muito especiais (cirurgia).
FONTE: ABNT – NBR5413/1991
93
4.1.5 Níveis de ruído

Talvez este seja o aspecto mais perigoso do desrespeito às regras da
ergonomia, pois seus efeitos danosos acontecem ao longo de muito tempo e de
forma muito sutil. Trabalhadores submetidos às condições inadequadas de ruído
só se apercebem dos danos quando já é tarde. A perda da audição é proveniente de
ambientes em que os ruídos não são mantidos abaixo do limites de segurança. A
regulamentação brasileira é feita pela NBR10152/1992, cujos dados principais são
apresentados no Quadro 6.
Além dos aspectos ligados à saúde do trabalhador, o ruído tem implicação

nos resultados por ele produzidos. Para Slack, Chambers e Johnston (2009), as
causas para essa perda de desempenho seriam:
• Ruídos intermitentes e imprevisíveis são mais incômodos do que barulhos com

a mesma intensidade, mas que mantêm constância.
• Barulhos em frequências acima de 2.000 Hz produzem maior interferência no

desempenho.
• O barulho eleva a taxa de erros do trabalhador.
QUADRO 6 – INTERVALOS APROPRIADOS PARA O NÍVEL DE RUÍDO AMBIENTE LRA, EM

dB(A), NUM RECINTO DE EDIFICAÇÃO, CONFORME A FINALIDADE MAIS CARACTERÍSTICA DE
UTILIZAÇÃO DESSE RECINTO
Nível de ruído ambiente
Tipo de recinto
Lra em dB(A)
Academias de ginástica (procure pelo tipo de recinto específico da
academia)
Anfiteatros para esportes, shows e cultos religiosos (sem ocupação) 40-55
Auditórios para música sinfônica e ópera (sem ocupação) ≤ 25
Auditório para palestras (sem ocupação) 30-40
Auditórios (outros/sem ocupação) 25-35
Berçários e creches (sem ocupação) 30-40
Bibliotecas 35-45
Cinemas (sem ocupação) 30-40
Clínicas (procure pelo tipo de recinto da clínica)
Clubes (procure pelo tipo de recinto do clube)
Consultórios de fonoaudiologia (sem ocupação) ≤ 30
Consultórios de psicoterapia (sem ocupação) ≤ 35
Consultórios médicos e dentários (sem ocupação) 35-45
Enfermarias em hospitais 35-45
Escolas (procure pelo recinto escolar específico)
94
Escritórios para projeto 40-50

Escritórios privativos (sem ocupação) 35-45
Escritórios de atividades diversas 45-55
Estúdios grandes para rádio, TV e gravação (sem ocupação) ≤ 30
Estúdios pequenos para rádio, TV e gravação (sem ocupação) ≤ 35
Ginásios para esporte (procure “Anfiteatros para esporte”)
Hospitais (procure pelo recinto hospitalar específico)
Hotéis (procure pelo tipo do recinto do hotel)
Igrejas (sem ocupação) ≤ 40
Laboratórios 45-55
Lojas de departamentos e lojas em shopping center 40-50
Lojas de promoções 50-60
Lojas de eletrodomésticos 55-65
Museus (sem ocupação) ≤ 40
Quartos em apartamentos residenciais e em hotéis (sem ocupação) 30-40
Quartos em hospitais 35-45
Restaurantes intimistas 35-45
Restaurantes populares 50-60
Restaurantes (outros), refeitórios, cantinas e lanchonetes 40-50
Saguões de aeroportos, estações rodoviárias, metroviárias e
50-60
ferroviárias
Saguões em geral 45-55
Salas de aula (sem ocupação) 35-45
Salas de dança e ginástica rítmica em academias (sem ocupação) 40-50
Salas de espera 40-50
Salas de estar em residências (sem ocupação) 35-45
Salas de jogos carteados 35-45
Salas de jogos (outros) 45-55
Salas de musculação em academias (sem ocupação) 35-45
Salas de treino e competição em academias (sem ocupação) 45-55
Salas de música, TV e home theater 30-40
Salas de reunião 30-40
Salas de cirurgia 30-40
Salas de computadores 45-60
Teatros 25-35
FONTE: ABNT – NBR10152/1992
95
4.2 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DO TRABALHO

Motivação é definida por Robbins (2002, p. 43) como “[...] o processo
responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa
para o alcance de uma determinada meta”. Essa ideia de que a motivação pode
levar a resultados expressivos contribuiu significativamente para a abordagem
comportamental do trabalho.
Slack, Chambers e Johnston (2009) comentam que a Administração Científica

e a ergonomia tinham dado uma contribuição importante para o desenvolvimento
industrial, contudo, alienavam as pessoas. Essas novas teorias motivacionais
mostram que as pessoas buscavam algo mais. Autoestima e desenvolvimento
pessoal passaram a fazer parte das metas dos trabalhadores. Passou-se a presumir
que contribuir para a motivação dos colaboradores traria efeitos sobre a qualidade
do trabalho e sobre a quantidade (volume de saída de produto).
Esses autores comentam que, para que o trabalho pudesse contribuir para
reduzir a alienação, aumentar a motivação e o comprometimento das pessoas, ele
deveria:
• Dar condições para que as pessoas se sentissem responsáveis por uma parcela
identificável e significativa do trabalho.
• Oferecer um conjunto de tarefas que seja significativo e que valha a pena ser
realizado.
Ninguém se motiva com algo que parece insignificante aos olhos dos outros.
• Oferecer feedback (retroalimentação) sobre o desempenho atingido.
Completam afirmando que o atendimento desses anseios tende a influenciar

positivamente o desempenho das pessoas em termos de motivações pessoais,
qualidade no trabalho, satisfação com o trabalho, rotatividade e absenteísmo.
Essa busca incessante por formas de mobilizar as pessoas tem como pano
de fundo a elevação da produtividade. Os aspectos humanos afetam diretamente
a produtividade, e a motivação está na base dessa problemática.
A Figura 37 mostra um modelo proposto por Gaither e Frazier (2005), na

qual apontam que a produtividade é resultado do ambiente físico, das pessoas e
do próprio produto que está sendo produzido. Segundo eles, o desempenho das
pessoas está baseado em sua motivação, que tem origens nas mais diversas formas,
representadas pelos oito grupos conectados à motivação.
96
4.2.1 Revezamento do trabalho (job rotation)
Se aumentar o número de tarefas de um cargo não for possível, por questões

tecnológicas, por exemplo, uma boa alternativa é o revezamento do trabalho,
também conhecido por rotação de cargos ou job rotation.
Chiavenato (2005, p. 371) define assim o termo:
Significa a movimentação das pessoas em várias posições na organização

no esforço de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades.
A rotação de cargos pode ser vertical ou horizontal. A rotação vertical
significa uma promoção provisória da pessoa para uma nova posição
mais complexa. A rotação horizontal funciona como uma transferência
lateral de curto prazo para a absorção de conhecimentos e experiências
da mesma complexidade.
Apesar de poder contribuir para o aumento da flexibilidade de habilidades

do colaborador e reduzir os níveis de monotonia, Slack, Chambers e Johnston
(2009) afirmam que há opositores à técnica. Do lado dos administradores, alguns a
criticam por interromper o fluxo do trabalho e, do lado do pessoal que desempenha
o trabalho, a crítica vem pelo fato de interferir no ritmo e abalar a bases de segurança
dos indivíduos.
FIGURA 36 – VARIÁVEIS QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE DA MÃO DE OBRA
FONTE: Fundamentado em: Gaither e Frazier (2005, p. 462)
97
4.2.2 Alargamento do trabalho
Outra técnica bastante utilizada para promover maior motivação nos

colaboradores é a alocação de um maior número de tarefas para os indivíduos.
Por se tratar de tarefas do mesmo tipo daquela já realizadas no trabalho original, a
técnica é chamada de alargamento do trabalho.
Slack, Chambers e Johnston (2009) comentam que essa técnica não oferece
tarefas mais exigentes e compensadoras, mas proporciona um nível de trabalho
mais completo. O fato de o colaborador desempenhar um número maior de tarefas
reduz os níveis de monotonia.
4.2.3 Enriquecimento do trabalho
Muito similar à técnica do alargamento do trabalho, contudo, aqui a

natureza das tarefas agregadas é diferente. Agrega-se tarefas extras, com mais
tomadas de decisão, autonomia e controle sobre o trabalho por parte de quem o
está executando.
Essas tarefas extras podem incluir atividades ligadas à manutenção do

seu equipamento ou máquina, controle da qualidade das tarefas ou o próprio
planejamento das tarefas a serem realizadas. O objetivo da técnica vai além da
simples redução da monotonia. Aqui se busca um maior nível de autonomia
do colaborador e com isso surgem oportunidades de desenvolvimento pessoal.
Lembre-se que todas as técnicas aqui citadas, em sua essência, buscam maximizar
os níveis de motivação dos colaboradores.
Contudo, ainda faltava algo. Autonomia não se mostrava o suficiente

para elevar consideravelmente os níveis de motivação das equipes. Autonomia
pressupõe tomada de decisão dentro de limites preestabelecidos pela organização.
Buscava-se algo mais. No próximo tópico apresentaremos a técnica que veio como
resposta a esta busca, o empowerment.
98
FIGURA 37 – ALARGAMENTO E ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
FONTE: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 265)
4.3 EMPOWERMENT
Gaither e Frazier (2005) são duros ao afirmar que a sobrevivência das
empresas depende de sua habilidade de aplicar toda a capacidade e energia de seus
empregados. E complementam que a melhoria contínua dos custos de produção,
da qualidade do produto, dos tempos de entrega e da satisfação dos clientes são os
meios pelos quais as empresas ganharão fatias de mercado.
Se os profissionais da organização são o verdadeiro trampolim para a

produtividade da organização, devem ser eles o alvo das ações da organização.
Ativar mecanismos que elevem a motivação do quadro de colaboradores é
fundamental. Neste contexto é que se encaixa o empowerment.
Chiavenato (2005) afirma que o empowerment é uma ferramenta de

distribuição de autoridade e responsabilidade por toda a organização, como
meio de fortalecimento de seus membros. O empowerment aumenta a autoestima
das pessoas o que reflete em sua capacidade de controle e, consequentemente,
impulsiona a qualidade em toda a empresa.
O objetivo principal sugerido por Chiavenato (2005, p. 182) é:
[...] transmitir responsabilidades e recursos para todas as pessoas, a fim de

obter a sua energia criativa e intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira
liderança dentro de próprias esferas individuais de competências e também, ao
mesmo tempo, ajudar a enfrentar os desafios globais de toda a empresa.
99
Como efeito colateral, essa distribuição de poder esvazia as responsabilidades

do gerente. Na prática, o antigo monopólio do poder, das informações e do
desenvolvimento é redistribuído, e o gerente assume uma postura mais coacher
(treinador). Cria as condições de desenvolvimento da equipe, o que reflete
diretamente na produtividade do grupo.
O empowerment, segundo Chiavenato (2005), tem alguns princípios para

que possa gerar os resultados que dele se espera:
1 Dar às pessoas um trabalho significativo, que as faça se sentir importantes.
2 Efetivamente dar às pessoas autoridade e responsabilidade, independência e

autonomia nas tarefas e recursos que lhes são confiados.
3 Permitir que decisões sobre o trabalho sejam tomadas por quem o realiza de
fato.
4 Reconhecer e tornar visíveis os esforços e resultados individuais.
5 Conectar as pessoas com outras lideranças fortes, apoiando-as.
6 Disseminar informações, pois é com elas que os colaboradores poderão tomar as

melhores decisões.
7 Envolver as pessoas nos assuntos do trabalho de forma que elas se sintam

“donas” do processo e sintam orgulho de pertencer à organização.
8 Estimular o trabalho em equipe.
9 Disseminar o empowerment. Faça com que as pessoas “empoderadas” auxiliem

outras a entrar no processo.
Resumindo, Chiavenato (2005, p. 183) fecha, assim, o seu raciocínio: “o

segredo é utilizar todo o seu pessoal, todas as habilidades, todo o tempo. Dar
autoridade e recursos às pessoas e deixá-las agir.”
Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 266) apresentam os benefícios

advindos da prática do empowerment na organização:
Respostas mais rápidas às necessidades dos consumidores.

Respostas mais rápidas às insatisfações dos consumidores.
Empregados sentem-se melhor em relação a seus empregos.
Empregados interagem com os clientes com maior entusiasmo.
Empregados podem ser uma útil fonte de serviço.
Promove propaganda boca a boca e retenção de clientes.
100
No entanto, os mesmos autores alertam para alguns efeitos negativos que

a técnica pode apresentar:
Maior seleção e custos de treinamento.

Treinamento mais lento e inconsistente.
Violação da igualdade quanto ao serviço e consequente (sic) percepção
de justiça.
Traições e decisões ruins de funcionários.
E finalmente Chiavenato (2005, p. 205) explica como implantar o processo

de forma eficaz e dispara algumas dicas para os gestores da operação:
Envolva as pessoas nas escolhas de suas responsabilidades e na

definição dos métodos para executar as tarefas.
Crie um ambiente de cooperação, de compartilhamento das informações,
discussão e de estabelecimento conjunto dos próprios objetivos.
Encoraje as pessoas a assumir iniciativa, tomar decisões e colocar em
uso os seus conhecimentos e habilidades.
Peça a opinião das pessoas, quando surgem os problemas, veja o que
elas pensam e faça-as ajudarem a desenhar as soluções.
Saia do meio do caminho: deixe as pessoas colocarem as suas ideias (sic)
e soluções em prática.
Mantenha a equipe com moral alto e confiança, reconhecendo os sucessos,
recompensando resultados e encorajando elevado desempenho.
Pelo que foi possível perceber, o empowerment gera resultados consistentes

com base em mudanças comportamentais extremas. Considerando que o
comportamento é uma exteriorização do pensamento das pessoas, é possível
imaginar quão difícil é o início deste processo. Uma verdadeira revolução cultural
da organização.
O passo seguinte seria juntar as competências e habilidades individuais,

agora estimuladas, de forma que se obtivesse resultados mais expressivos em
função da sinergia que só uma equipe pode oferecer. Equipes serão o nosso tema
do próximo tópico.
101
4.4 TRABALHO EM EQUIPE
A ideia de usar equipes para fazer a organização funcionar não é nova e

nem uma invenção americana ou japonesa. Griffin e Moorhead (2006) afirmam que
o Instituto Tavistock, do Reino Unido, no final dos anos 1940, foi o precursor dos
estudos e da aplicação do trabalho em equipe.
Utilizamo-nos do termo equipe, mas muitos outros têm sido usados para
estudá-las, entre eles: equipes autogeridas, equipes autogerenciadas, grupos de
trabalhos autônomos, gerenciamento participativo e muitos outros. Todavia,
Griffin e Moorhead (2006) afirmam que grupos e equipes não são a mesma coisa.
Tal afirmativa também é feita por Robbins (2002) e por Dubrin (2006). Na figura a
seguir tentamos demonstrar as principais diferenças apontadas por esses autores.
FIGURA 38 – DIFERENÇAS ENTRE GRUPOS E EQUIPES
FONTE: Adaptado de: Robbins (2002); Griffin e Moorhead (2006)
No dia a dia das organizações, no entanto, comissão, grupo, equipe, time e

força-tarefa são termos usados como sinônimos. Entretanto, quais seriam os reais
benefícios que uma organização pode obter com o trabalho em equipe? Vejamos.
102
4.4.1 Benefícios e custos das equipes
Implantar equipes parece um modismo, o que pode ser muito perigoso.

Muitas empresas as implantam simplesmente porque outras organizações o estão
fazendo. É importante perceber o quão devastadora pode ser tal atitude. Equipes
não são uma técnica pura e simples. É uma nova forma de pensar a organização.
Isso implica dizer que mudanças profundas serão promovidas e normalmente
esses tipos de mudanças são irreversíveis.
4.4.2 Melhor desempenho
A melhoria do desempenho pode ser percebida na qualidade, na

produtividade e nos serviços ofertados aos clientes. Griffin e Moorhead (2006)
afirmam que o trabalho em equipe evita o desperdício de esforço, reduz erros e
atende melhor os consumidores, gerando melhor retorno sobre a contribuição de
cada membro da equipe. Isso acontece porque os membros buscam incessantemente
maneiras de unir esforços pelos objetivos da equipe.
4.4.3 Benefícios para os funcionários
A psicologia nos ensina, e já falamos sobre isso, que as pessoas são movidas
por motivação. Elas querem mais do que simplesmente executar tarefas e receber
um salário por isso. Neste sentido, as equipes são imbatíveis. Griffin e Moorhead
(2006) afirmam que elas transmitem a sensação de autocontrole, dignidade,
identificação com o trabalho e noção de amor próprio e de autorrealização. As
equipes dão aos membros a possibilidade de crescerem e conquistarem respeito e
dignidade por serem gestores de suas ações e poderem fazer a diferença no mundo
em que vivem. Vivem melhor, com menos estresse e não precisam de tantos
programas assistenciais.
4.4.4 Redução de custos
Considerando os resultados positivos obtidos pelas empresas que

implantaram equipes em seu processo produtivo, Griffin e Moorhead (2006)
associam a redução de custos a alguns fatores:
• diminuem os prejuízos;
• as pessoas cometem menos erros;
• empresas recebem menos pedidos de indenização;
• reduzem os índices de rotatividade e absenteísmo.
103
4.4.5 Melhorias nas empresas
Griffin e Moorhead (2006) afirmam que culturas organizacionais modificadas

pela introdução do trabalho em equipe apresentaram aumentos significativos na
capacidade de inovação, criatividade e flexibilidade dos colaboradores.
Além disso, ocorre uma redução da burocracia e dos níveis hierárquicos,

contribuindo para a maior clareza e transparência do processo de comunicação
das empresas. Trabalhadores se sentem valorizados e percebem a possibilidade
de resolver problemas de forma criativa. A essência das vantagens do trabalho em
equipe está apresentada no quadro que segue.
QUADRO 7 – RESUMO DOS BENEFÍCIOS DO TRABALHO EM EQUIPE

Tipo de benefício Benefício específico
Melhor desempenho • Aumento da produtividade
• Aumento da qualidade
• Melhora no serviço ao consumidor
Benefícios para os funcionários • Vida melhor no trabalho
• Menos estresse
Redução de custos • Menor rotatividade e absenteísmo
• Menos acidentes
Melhorias nas empresas • Aumento da inovação e da flexibilidade
FONTE: Fundamentado em: Griffin e Moorhead (2006, p. 252)
4.5 TRABALHO FLEXÍVEL
Para Slack, Chambers e Johnston (2009), a vida na sociedade moderna já

demonstrou a sua capacidade de influenciar o comportamento. Há uma tendência
clara de que as pessoas têm buscado um equilíbrio entre a vida social, pessoal
e profissional. Tem buscado qualidade de vida. Tem buscado a possibilidade de
fazer esses diversos papéis serem exercidos (profissional, marido/mulher, pai/filho
etc.) coexistirem pacificamente. O trabalho flexível surge como uma tentativa das
organizações em promover esse equilíbrio. Sob essa ótica, surgem três aspectos
significativos do trabalho flexível:
• Flexibilidade de habilidades.
• Flexibilidade de tempo.
• Flexibilidade de localização.
104
4.5.1 Flexibilidade de habilidades

A demanda de qualquer produto, seja bem ou serviço, pode sofrer variações
que exijam mudanças de capacidade das operações. Tais mudanças, por vezes,
exigem movimentações de colaboradores. Pessoas que exerciam uma atividade
passam a exercer outra.
Para Slack, Chambers e Johnston (2009), no curto prazo, esta habilidade

humana de se adaptar às mais variadas necessidades da organização pode ser uma
vantagem. Para empregados é uma segurança de manutenção de seus empregos e
para a empresa é um aumento de sua competitividade, baseado em sua flexibilidade.
No longo prazo essa capacidade de adaptação pode proporcionar uma

evolução profissional. Profissões desaparecem, profissões novas surgem. Enfim, o
mundo organizacional é dinâmico e os profissionais precisam se ajustar a ele para
assegurarem sua qualidade de vida.
Essa flexibilidade de habilidades requer da empresa uma ênfase maior nas

atividades de treinamento e desenvolvimento de seu quadro de profissionais, de
forma a lhes instrumentalizar para essas necessidades.
Outro aspecto da área de recursos humanos impactado por essa flexibilidade

é a remuneração estratégica. Alguns modelos de remuneração estratégica já
mostram que habilidades variadas são mais valorizadas.
4.5.2 Flexibilidade de tempo

Os sistemas de horário flexível e os “bancos de horas” são exemplos de que
as empresas estão tentando “ajustar o relógio”, isso no sentido literal. Nem todas
as pessoas querem trabalhar em tempo integral, ou querem a possibilidade de
trabalhar dias específicos da semana. Enfim, mesmo os profissionais precisam da
possibilidade de ajustar os horários de trabalho com os horários de sua vida pessoal.
Na outra ponta estão as empresas, que também têm necessidades de mover

sua mão de obra para momentos de demanda maior. Os horários de pico de um
supermercado, por exemplo, exigem uma maior quantidade de pessoas na área de
atendimento ao público. O ajuste dos horários dos colaboradores pode resolver o
atendimento desta demanda, sem a necessidade de contratação de pessoal adicional.
4.5.3 Flexibilidade de localização

A evolução significativa das tecnologias de informação e comunicação fez
surgir uma nova possibilidade de trabalho, na qual o profissional não precisa estar
fisicamente na empresa.
Uma gama considerável de atividades que podem ser desempenhadas

foram do ambiente corporativo, bastando para isso estar conectado à empresa por
meio da internet, por exemplo. O home-office é um exemplo dessa prática.
105
RESUMO DO TÓPICO 6
No sexto tópico apresentamos:
• Uma análise dos elementos que compõem o trabalho.
• Uma análise das teorias clássicas da relação do homem com o trabalho (divisão
do trabalho e administração científica).
• Uma análise das teorias modernas da relação do homem com o trabalho

(ergonomia, abordagem comportamental, empowerment, trabalho em equipe,
trabalho flexível).
106
AUTOATIVIDADE
Responda às questões que seguem:
1 O que é ergonomia?
2 Quais seriam os princípios que regem a utilização dos

conceitos de ergonomia no trabalho?
3 Qual a importância da motivação para a execução do

trabalho?
4 Quais as principais técnicas utilizadas para aumentar o nível

de motivação no trabalho, quando falamos sobre o projeto do
trabalho?
5 O que vem a ser empowerment?
6 Aponte as principais diferenças entre grupo e equipe.
7 Quais as principais vantagens obtidas com o emprego das

equipes?
8 Qual a ideia central do trabalho flexível?
9 Quais os três aspectos mais relevantes do trabalho flexível?
107
108
UNIDADE 2
OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
A partir desta unidade você será capaz de:
• compreender e explicar criticamente os fatores que levam à determinação

da localização da operação empresarial;
• indicar o arranjo físico ideal para a operação;
• reconhecer e indicar metodologias de gestão da manutenção do parque fa-

bril de forma a assegurar a disponibilidade de máquinas e equipamentos;
• reconhecer os conceitos da qualidade e explicar os fatos que levaram à sua

concepção;
• compreender os procedimentos de gestão das melhorias na operação.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em cinco tópicos que o/a levarão à compreensão
dos aspectos ligados à estrutura fabril, à melhoria dessa estrutura e à quali-
dade dela resultante. Além disso, em cada um dos tópicos, você encontrará
atividades que o/a ajudarão a consolidar os aprendizados sobre:
TÓPICO 1 – LOCALIZAÇÃO
TÓPICO 2 – ARRANJO FÍSICO E FLUXO
TÓPICO 3 – MANUTENÇÃO
TÓPICO 4 – EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE
TÓPICO 5 – A GESTÃO DOS MELHORAMENTOS
Assista ao vídeo
desta unidade.
109
110
UNIDADE 2
TÓPICO 1
LOCALIZAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Posicionar geograficamente uma empresa é um primeiro e decisivo passo

para o sucesso de um empreedimento. Não são poucos os exemplos de empresas
que fracassaram nessa decisão e viram seus custos enloquecerem, seu clientes
desaparecerem, ou pior, nem aparecerem. Em seguida, uma vez definida a
localização, analisaremos as opções de arranjo físico adequadas aos processos a
serem operados na empresa.
2 LOCALIZAÇÃO DA PLANTA
Em muitas situações, um dos elementos mais influentes no fracasso das

empresas é a sua localização. Este aspecto é muito mais perceptível nas operações
varejistas, mas pode afetar qualquer organização empresarial. Posicionar-se
geograficamente de forma adequada na rede de valor pode impactar na logística
da operação, estabelecendo níveis críticos de custos, de visibilidade, enfim, na sua
capacidade de servir o cliente e obter resultados.
A literatura é vasta quando o assunto é localização de operações

empresariais. Em nosso estudo, tomaremos como base a proposição de Slack,
Chambers e Johnston (2009), demonstrada na figura a seguir.
111
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
FIGURA 39 – FATORES INFLUENTES NA LOCALIZAÇÃO
Segundo os autores, dois grandes grupos de fatores influenciam a decisão

de localização de uma operação: os que acontecem do lado do fornecimento e os
que acontecem do lado da demanda.
Alterações na demanda de produtos ou na oferta dos insumos da operação

têm impacto significativo nos resultados. Façamos uma análise mais detalhada
destes fatores.
2.1 FATORES DO LADO DO FORNECIMENTO
Suprir uma organização empresarial com os recursos necessários ao

processo de geração de riquezas raramente é uma tarefa simples. Estes atributos
dizem respeito a condições que a organização espera que sejam proporcionados
pela localização. Os principais fatores influentes seriam:
1 Custos da mão de obra: o custo de mão de obra sempre teve peso considerável
na composição do custo dos produtos. Esse fenômeno é facilmente perceptível
quando se verifica o grande direcionamento das operações produtivas mundiais
para China, onde há mão de obra excedente e muito barata. Uma boa relação
entre o valor pago pela mão de obra e o valor agregado.
2 Custos da terra: os custos relativos à localização propriamente dita, como

aluguéis ou aquisição de imóveis. Uma operação de varejo, por exemplo,
necessita de uma local mais nobre do que um depósito.
3 Custos de energia: o custo e a disponibilidade de energia suficiente para a

operação é altamente relevante, principalmente para as indústrias.
112
TÓPICO 1 | LOCALIZAÇÃO
4 Custos de transporte: os custos dos transportes dos insumos que entram na

operação ou da entrega dos produtos acabados que seguem para os clientes são
significativamente importantes. Imagine, por exemplo, o peso do transporte na
composição do CMV (custo da mercadoria vendida) para um lojista de uma
cidade do interior do Amazonas, onde a mercadoria só chega por via aérea ou
fluvial.
5 Fatores da comunidade: são fatores derivados do ambiente social, político e

econômico de local. A isenção de impostos oferecidos por um determinado local
para a instalação de uma empresa, ou ainda, a diferença cultural de um local
para os executivos deslocados de outros países.
Como você pode ver, há uma grande quantidade de aspectos que precisam
ser considerados quando a empresa escolhe a sua localização. É necessário
garantir acesso aos recursos produtivos para que não entre no mercado com uma
dificuldade que seus concorrentes não teriam. Mas e o lado da demanda?
2.2 FATORES DO LADO DA DEMANDA
Estes fatores dizem respeito a atributos que a operação busca no local em

que pretende se instalar.
1 Habilidades da mão de obra: a reconhecida habilidade da mão de obra do local

pode impactar positivamente na imagem que o cliente da organização constrói.
Quem compra lingerie da cidade de Ilhota (Santa Catarina) sabe que a mão de
obra do segundo maior polo produtor de moda íntima do país é qualificada. É
interessante para a operação se utilizar desta qualificação.
2 Adequação do local: a relação entre determinado tipo de operação e a localização

é inevitável. Você consegue imaginar uma pousada em plena área industrial de
uma grande cidade?
3 Imagem do local: é o impacto de um determinado local sobre a imagem do

produto. Aqui no Brasil, quando falamos de chocolate caseiro, logo nos lembramos
de Gramado, uma acolhedora cidade do interior gaúcho. Quando falamos de bons
relógios, logo nos vem à mente a Suíça.
4 Conveniência para os clientes: talvez seja o mais significativo de todos os fatores

do lado da demanda, pois uma operação deve oferecer fácil acesso aos seus clientes.
Imagine um quartel do corpo de bombeiros localizado na zona rural da sua cidade.
Provavelmente não seria o melhor local, pois estaria distante demais do maior
ponto de risco, que seria a zona urbana, onde há uma população potencialmente
muito maior para ser atendida.
113
Como você pode ver, escolher a melhor localização é fruto da análise de

todos os fatores que acabamos de apresentar. O equilíbrio e o bom senso devem
prevalecer, de modo que a operação possa utilizar o seu “ponto” como vantagem
competitiva. Lembre-se: provavelmente a concorrência também está pensando nisso.
114
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico você estudou:
• Uma análise dos fatores que influenciam diretamente a escolha da localização

de uma operação empresarial, classificados em fatores oriundos do lado do
fornecimento ou do lado da demanda.
115
AUTOATIVIDADE
1 Explique por que é necessário analisar aspectos de oferta e

demanda para escolher o local para a instalação da operação?
2 Qual a importância dos fatores relacionados à oferta?
3 Qual a importância dos fatores relacionados à demanda?
116
UNIDADE 2
TÓPICO 2
ARRANJO FÍSICO E FLUXO
1 INTRODUÇÃO
Uma vez escolhida a localização, como fica a organização interna da

operação? É hora de estudarmos o arranjo físico. Também conhecido por leiaute.
Alguns insistem em usar a expressão, em inglês, layout, mas neste caderno
utilizaremos o nosso bom e velho português, Mas, afinal de contas, como
poderíamos defini-lo? Simples.
E
IMPORTANT
Arranjo físico trata do posicionamento físico dos recursos produtivos, de forma a

aperfeiçoar os fluxos de materiais e pessoas, maximizando o desempenho obtido.
Para Moreira (2008), três seriam os motivos que tornam as decisões sobre
leiaute extremamente importantes:
1 As mudanças de leiaute afetam a capacidade da instalação e a sua produtividade,

em função da racionalização do uso dos recursos.
2 Mudanças de leiaute podem implicar em grande dispêndio de recursos

financeiros, dependendo da complexidade da operação afetada.
3 Uma necessidade de reversão futura pode ter um custo extremamente alto

ou ainda uma complexidade técnica tamanha, que implique interrupções
indesejáveis do processo produtivo.
A estes motivos Slack, Chambers e Johnston (2009) ainda acrescentam o

fato de que um arranjo físico mal elaborado pode levar a situações de elevação
de custos, por proporcionar fluxos longos e confusos, estoques, filas e outras
circunstâncias negativas.
117
3 TIPOLOGIA DOS ARRANJOS FÍSICOS
Basicamente temos quatro tipos de arranjos físicos, cada um deles com

características bastante específicas. Vejamos cada um deles.
3.1 ARRANJO FÍSICO POSICIONAL
Também conhecido como leiaute de posição fixa é caracterizado pelo fato

de os recursos transformados estarem fixos, enquanto os recursos transformadores
se deslocam, mesmo estando dedicados ao processo. Um exemplo bem típico é a
produção de aviões, na qual a grande aeronave fica parada, enquanto as coisas
acontecem à sua volta.
FIGURA 42 – ARRANJO FÍSICO POSICIONAL OU FIXO
FONTE: Martins e Laugeni (2005, p. 140)
3.2 ARRANJO FÍSICO POR PROCESSO
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), neste tipo de leiaute ocorre o

oposto do leiaute posicional. Aqui os recursos transformadores ficam parados e os
recursos transformados é que circulam pelo fluxo. Estes recursos transformadores
são agrupados em função da similaridade que têm entre si, de tal forma que os
120
TÓPICO 2 | ARRANJO FÍSICO E FLUXO
recursos a serem transformados circulem. É utilizado em situações de grande

variedade de produtos e para cada produto a ser produzido haverá um fluxo ideal.
Veja na Figura 43 que cada pessoa que entra na biblioteca tem necessidades
totalmente distintas. Enquanto uns querem apenas ler uma revista, outros buscam
livros dos quais querem fazer uma fotocópia. Necessidades distintas atendidas
pelo mesmo arranjo físico.
FIGURA 43 – ARRANJO FÍSICO POR PROCESSO
3.3 ARRANJO FÍSICO CELULAR
A ideia do leiaute celular é agrupar em um único ponto os recursos

transformadores necessários para atender necessidades específicas de um recurso
transformado pré-selecionado.
Estes recursos transformados são agrupados em famílias de produto que

tem em comum o fato de se utilizarem dos mesmos recursos transformadores
alocados na célula. Assim sendo, desta célula sai um produto ou componente
completo. Na Figura 44 pode-se perceber que diversos recursos transformadores
foram agrupados de tal forma que um único operador fosse capaz de gerar um
produto completo.
121
FIGURA 44 – ARRANJO FÍSICO CELULAR
FONTE: Krajewski; Ritzman; Malhotra (2009, p. 264)
3.4 ARRANJO FÍSICO POR PRODUTO
Os recursos transformadores são posicionados com a melhor conveniência

para o produto. Cada recurso transformado segue um fluxo específico que coincide
com a sequência em que se encontram os recursos transformadores. Destina-
se à produção de grandes volumes de produtos discretos ou não, mas que são
extremamente padronizados.
Uma plataforma petrolífera é um exemplo perfeito, no qual todos os

recursos transformadores são posicionados para a melhor circulação do petróleo
no fluxo produtivo, aumentando a produtividade.
122
TÓPICO 2 | ARRANJO FÍSICO E FLUXO
FIGURA 45 – ARRANJO FÍSICO POR PRODUTO
FONTE: Adaptado de: <http://www.mares.io.usp.br/aagn/32o2.html>.

Acesso em: 23 ago. 2009.
3.5 ARRANJO FÍSICO MISTO
Finalizando, os leiautes básicos apresentados podem ser misturados

conforme as conveniências da operação. Uma mesma empresa pode ter um
departamento em que o leiaute posicional seja o mais indicado, enquanto em
outros a melhor opção pode ser um leiaute por processo.
O importante é entender a relação entre o processo a ser operado e o

leiaute adequado. Lembre-se: a intenção é aperfeiçoar os fluxos produtivos para
maximizar os resultados da empresa.
CONSÓRCIO MODULAR DA VW EM RESENDE
Henrique Luiz Corrêa

Carlos A. Corrêa
Em 1996, quando a fábrica da VW Resende, pioneira mundial na adoção do

modelo de consórcio modular, foi inaugurada, a atenção mundial da comunidade
de gestão de operações voltou-se para lá. Tratava-se de levar ao extremo uma
123
tendência mundial, já de muitos anos, das montadoras de reduzir suas bases

de fornecedores para um número menor de parceiros com quem estabeleceriam
124
AUTOATIVIDADE
1 O que caracteriza um leiaute posicional?
2 Para que tipo de processo o leiaute por processo é mais

indicado?
3 Para que tipo de operação o leiaute de massa se mostra mais

adequado? Explique por quê.
4 A faculdade na qual você estuda se enquadraria em que tipo

de leiaute?
5 E a sua casa? Qual seria o leiaute?
127
Podemos facilmente concluir que o objetivo é maximizar o número de

atividades planejadas de manutenção, de forma a evitar os efeitos negativos das
paradas sobre a produção.
Para facilitar o estudo e até mesmo o gerenciamento das atividades de

manutenção, ela é didaticamente dividida em cinco classes básicas, que passamos a
estudar, como é apresentado na próxima figura. Cada uma delas com características
e aplicações específicas, como veremos no próximo tópico.
FIGURA 46 – CLASSES DE MANUTENÇÃO
FONTE: O autor
3.1 MANUTENÇÃO CORRETIVA (MC)
Parte do princípio de que, quando algo quebra, deve ser consertado. Ou

seja, o ato da manutenção acontece depois que a quebra aconteceu. Alguns a
chamam de manutenção “quebra-conserta”.
O fato é que a manutenção age de forma reativa aos problemas, o que traz
consigo consequências, que, para Fortes (2009), seriam:
• Os equipamentos quebram de forma aleatória, e isto pode acontecer durante o

processo produtivo.
• Como os equipamentos quebram quando os estamos utilizando, seu índice de

utilização acaba reduzido.
• Diminuição da vida útil das máquinas, equipamentos e instalações, pois as quebras

acontecem em função de deterioração dos componentes dos equipamentos.
132
TÓPICO 3 | MANUTENÇÃO
3.4 MANUTENÇÃO DETECTIVA (MD)
Muito similar à MPd, mas com uma diferença básica: a velocidade. Na

manutenção detectiva, o monitoramento das variáveis é feito em tempo real e não
em períodos definidos. A intenção é identificar as falhas ocultas e que não podem
ser identificadas visualmente.
Esse tipo de manutenção é relativamente recente e só foi possível graças

aos avanços tecnológicos dos sistemas de instrumentação e controle de processo.
Fortes (2009) lembra-nos da utilização dos sofisticados sistemas de coleta de
dados, controladores lógicos programáveis (CLP), miniloops com computadores
supervisórios, sistemas digitais de controle distribuído (SDCD) e muitos outros
elementos de controle só disponíveis em função do surgimento dos computadores
de processo.
Na manutenção preditiva é necessário um diagnóstico a partir das

medições, enquanto que na manutenção detectiva há um diagnóstico direto que
parte das leituras diretas e contínuas realizadas nos equipamentos monitorados.
3.5 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (MPT)
A MPT, também conhecida por TPM, é a manutenção elevada ao seu mais

alto grau. Teve sua origem no Japão e, segundo Mirshawka e Olmedo (1993, p. 51)
poder-se-ia dizer que MPT é:
1. Maximização do rendimento operacional global dos equipamentos.

2. Enfoque sistêmico globalizado, onde se considera o ciclo de vida do
próprio equipamento, ou seja, uma manutenção produtiva total.
3. Participação e integração de todos os departamentos envolvidos,
como o da programação, produção e manutenção.
4. Envolvimento e participação de todos, desde a alta direção até os
elementos operacionais da linha.
5. Colaboração das atividades voluntárias desenvolvidas pelos
pequenos grupos, além da criação de um ambiente próprio para a
condução desses trabalhos.
NOTA
TPM, do inglês, Total Production Maintenance.
135
Na prática, significa fazer com que a organização reconheça que a geração

da est
riqueza da empresa depende .F de suas
emmáquinas
ontroG e equipamentos edó
que todos em
devem contribuir para que esteses eo N eo ntoi N
136
2 DEFINIÇÃO DE QUALIDADE
Uma característica importante da qualidade e, portanto, da sua definição,

é o fato de depender em muito da percepção daquele que a examina ou define.
Com isso, não há um consenso sobre a sua definição. Para que possamos ter uma
noção do que seria qualidade, tratemos de avaliar estas diferentes visões deste
tema, apresentadas por Reid e Sanders (2005, p. 76):
• Conformidade com as especificações: determina até que ponto o produto

atende as especificações e os objetivos definidos pelos seus idealizadores;
• Adequação ao uso: indica até que ponto o produto cumpre sua função ou uso
pretendido, ou seja, faz aquilo a que foi destinado;
• Valor pelo preço pago: uma associação que os consumidores normalmente

fazem entre o preço pago e a sua real utilidade.
• Serviços de suporte: aplica-se para duas situações. A forma como as pessoas

avaliam a qualidade e a atenção dada pela estrutura organizacional aos clientes.
• Critérios psicológicos: são critérios subjetivos de avaliação da qualidade,

normalmente associados ao contexto ou à tradição da marca.
Como podemos perceber, definir qualidade não é algo tão simples quanto
possa parecer e talvez nem seja tão necessário. Talvez a energia despendida na
tentativa de definir qualidade pudesse ser direcionada para a sua obtenção e
poderíamos resumir tudo a uma frase simples:
E
IMPORTANT
Qualidade é impingir ao produto e a toda a cadeia de valor que o produz os

atributos desejáveis pelo cliente.
3 AS CONTRIBUIÇÕES DOS PENSADORES
Nesse processo de construção conceitual da qualidade, diversos foram os

pesquisadores que deram a sua contribuição. A seguir passaremos a apresentar
esta contribuição. Perceba que não estamos interessados em estudar a biografia
desses pesquisadores, mas, sim, a sua contribuição, para que possamos entender o
processo evolutivo do pensamento da qualidade.
142
TÓPICO 4 | EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE
3.1 JOSEPH M. JURAN
Romeno de nascimento, Juran imigrou para os Estados Unidos, onde se

formou em engenharia. Em 1951 publicou a obra que lhe deu a notoriedade e
reconhecimento internacional, o Quality Control Handbook. Atuou como consultor
no Japão pós-guerra, o que lhe rendeu a maior comenda que o governo japonês
oferece a não japoneses.
Corrêa e Corrêa (2006) apresentam as principais propostas e definições de

Juran:
Definição de qualidade: entre os conceitos propostos por ele está a própria

definição do que vem a ser qualidade. O que ele faz através de duas definições:
1. Qualidade são aquelas características do produto que atendem às

necessidades dos clientes e, portanto, promovem a satisfação com o
produto.
2. Qualidade consiste na ausência de deficiências. (CORRÊA; CORRÊA,
2006, p. 183).
Cliente interno e cliente externo: nos dias de hoje parece-nos bastante

óbvia a diferença entre cliente interno e externo. Isto se deve ao fato de já termos
incorporado estas definições. Contudo, nos anos 50 não era bem assim. Até então,
cliente era quem estava do lado de fora da organização.
Corrêa e Corrêa (2006) afirmam que Juran propôs que cliente externo seria
aquele que é impactado pelo produto, mas não é membro da organização que o
produziu. Já o cliente interno seriam pessoas ou áreas que são supridas por outras,
dentro da própria organização produtora.
Para Juram, cada ente da cadeia de valor desempenharia três papéis

diferentes, mas simultâneos: é cliente de alguém, fornecedor de alguém e pode ser
o próprio agente transformador, sendo, portanto, um processo.
143
FIGURA 47 – OS PAPÉIS QUE ASSUMIMOS NA CADEIA DE VALOR
FONTE: Arquivo do autor
Deficiências: seriam quaisquer coisas que ocorram na organização e que

possam desencadear eventos futuros negativos (atrasos de entrega, retrabalhos,
erros de faturamento, mudanças no projeto etc.).
Insatisfação: seria uma consequência das deficiências do produto. Os

clientes externos expressam essa insatisfação através de reclamações, devoluções
ou reivindicações.
Satisfação: estaria relacionada com as características do produto, sendo a

razão pela qual o cliente compra o produto. Para Juran, a satisfação não estaria
diretamente ligada à insatisfação, pois esta segunda tem sua origem nas deficiências
do produto.
Custos da qualidade: Juran foi o primeiro a propor que os custos de “não

fazer certo da primeira vez” fossem medidos e classificou esses custos em três
categorias:
Custo das falhas: quanto um determinado erro custou para a organização?

Aqui entram custos relacionados a erros internos detectados antes do recebimento
pelo cliente (erros do processo produtivo, retrabalhos, desperdícios). Também
devem ser considerados os custos externos relativos a problemas detectados pelo
cliente (solicitação de garantia, assistência técnica, redespacho, devoluções, perdas
de negócios etc.).
Custo de avaliação: deve incluir os processos de monitoramento e verificação

da qualidade, que vão desde testes de qualidade e inspeções, até auditorias.
Custo da prevenção: diz respeito aos custos relativos a qualquer atividade

que vise a evitar os problemas de qualidade. Aqui estão os custos de planejamento
da qualidade, avaliação de fornecedores, treinamento de pessoal etc.
Trilogia da qualidade: mais uma vez Juran mostra sua genialidade ao

sugerir o primeiro modelo de gestão para a qualidade, a trilogia de Juran:
144
Planejar: as organizações deveriam planejar as ações direcionadas à

obtenção da qualidade, estabelecendo objetivos e desenvolvendo planos.
Controlar: uma vez implementados os planos, estes deveriam ser

monitorados e o seu desempenho avaliado, comparando com os objetivos traçados
e estabelecendo ações corretivas em caso de desvios.
Melhorar: o desempenho com os níveis obtidos deve ser considerado

apenas satisfatório, de modo que a organização crie uma metodologia de busca de
melhorias nos níveis deste desempenho.
Para que a trilogia pudesse ser colocada em prática, Juran sugeriu uma
sequência de passos:
1 Identifique os clientes.
2 Identifique as necessidades dos clientes.
3 Traduza as necessidades dos clientes em especificações.
4 Desenvolva os produtos que atendam as necessidades dos clientes.
5 Aperfeiçoe as características dos produtos.
6 Desenvolva as capacidades dos processos para produzir o produto.
7 Teste os processos.
8 Operacionalize os processos.
Como pudemos observar, Juran foi responsável pelo lançamento das ideias
que até os dias de hoje são a base da qualidade nas organizações, contudo, muito
havia por fazer. Outros pesquisadores vieram.
3.2 WILLIAM E. DEMING
Engenheiro, físico e matemático americano, é considerado o grande mentor

das grandes mudanças econômicas vivenciadas pelo Japão no período pós-guerra,
onde atuou como conselheiro do Comando Supremo das Forças Aliadas.
Em função desta sua formação ligada às ciências exatas, propôs o uso de

evidenciação estatística para identificação de variações nos processos. Para ele,
melhorias significativas na qualidade só poderiam ser obtidas através da redução
das variações nos processos. A sua abordagem da qualidade foi sumarizada na
criação do ciclo PDCA e nos 14 Pontos de Deming.
145
O ciclo PDCA é uma ferramenta criada para organizar os procedimentos

para a melhoria de um processo qualquer. Presume que a melhoria pode ser obtida
através de quatro passos:
Plan (planejar): identificar uma necessidade de melhoramento e fazer um

plano para solucionar o problema identificado.
Do (fazer): testar o plano elaborado.
Check (monitorar ou controlar): verificar o funcionamento do que foi

planejado.
Action (implantar): implantar o plano de forma definitiva.
FIGURA 48 – CICLO PDCA
FONTE: O autor (domínio público)
Neste material, não poderíamos deixar de apresentar a sua principal

contribuição, a carta com os 14 pontos de Deming. Trata-se de uma reflexão sobre
tudo aquilo que Deming, ao longo de sua brilhante carreira, conseguiu concluir. É
um compêndio de boas ideias. Uma ode à qualidade dos produtos, dos processos
e do ambiente em que são produzidos. Vamos a eles?
146
QUADRO 9 – OS 14 PONTOS DE DEMING

OS 14 PONTOS DE DEMING
1. Criar constância da meta de qualidade do produto.
2. Recusar-se a permitir a ocorrência de níveis normalmente aceitos de atrasos devido a erros,
material defeituoso e acabamento defeituoso.
3. Cessar a dependência da inspeção para obter qualidade.
4. Reduzir a quantidade de fornecedores. Comprar baseando-se nas evidências estatísticas e não
no preço.
5. Instalar programas para a melhoria contínua dos custos, qualidade, serviços e produtividade.
6. Instituir treinamento para a utilização total de todos os funcionários.
7. Concentrar a supervisão em ajudar as pessoas a fazer um trabalho melhor. Fornecer as
ferramentas e técnicas para que as pessoas se orgulhem do seu trabalho.
8. Eliminar o medo. Estimular uma comunicação de via dupla.
9. Eliminar as barreiras entre os departamentos. Incentivar a solução de problemas através de
trabalho de equipe.
10. Eliminar a utilização de metas numéricas, slogans e pôsteres para a mão de obra.
11. Utilizar métodos estatísticos para melhoria contínua da qualidade e produtividade e eliminar
todos os padrões que prescrevem cotas numéricas para padrões aceitáveis.
12. Remover as barreiras ao orgulho do trabalho.
13. Instituir um programa vigoroso de educação e treinamento para manter as pessoas a par dos
avanços em termos de material, métodos e tecnologias.
14. Definir claramente o compromisso permanente da alta administração com a qualidade e
produtividade.
FONTE: Fundamentado em: Gaither e Frazier (2005, p. 493)
Ei, psit! Você sabia que os termos monitoramento e controle, apesar de muitas
vezes serem tomados como sinônimos, têm uma diferenciação semântica? Controlar tem
maior relação com o ato de fiscalizar de forma periódica, exercer domínio. Monitorar tem
maior associação com acompanhamento contínuo.
Como se pode perceber, todos os níveis da organização, em todas as suas

atividades diárias, devem ter uma preocupação constante com a qualidade, seja
para produzi-la, seja para dar condições a esta produção.
3.3 ARMAND VALLIN FEIGENBAUM

No ano de 1951, enquanto ainda era estudante de doutoramento no MIT
(Massachussetts Institute of Technology), Feigenbaum assombrou o mundo com a
147
Como segunda dimensão, Ishikawa diz que as ações da qualidade

deveriam ser estendidas a todas as atividades da organização em que houvesse
oportunidades de melhoramento, pertencessem ou não, ao ciclo industrial, fossem
elas atividades de projeto do produto, da contabilidade ou de um contínuo do
escritório.
Finalmente, a terceira dimensão que é representada pelas auditorias

da alta gerência, cuja participação é uma demonstração inequívoca de seu
comprometimento com a qualidade.
3.5 SHIGEO SHINGO
Engenheiro mecânico japonês, Shingo não acreditava que a estatística fosse

suficiente para resolver os problemas da organização. Para ele, as soluções não
poderiam passar apenas pela vontade humana de fazer certo.
Shingo propôs que haveria uma distinção entre erro e defeito, afirmando
que os erros seriam causas que levariam aos defeitos. Com base nesta proposição,
passa a fazer sentido a ideia de evidenciar os erros e corrigi-los.
Nessa busca pelo defeito zero, Shingo criou o ZQC – Zero Quality Control,
sistema no qual sugere que as inspeções sejam feitas na fonte, de modo a evitar o
erro, antes que o mesmo se transforme em defeito.
O caminho seria evitar que os erros acontecessem e para isso ele criou o
que chamou de dispositivos Poka Yoke, que impediam fisicamente os erros. Um
exemplo bastante simples desses dispositivos é apresentado na figura a seguir, na
qual, mesmo se quisesse, uma pessoa não conseguiria cometer um erro e inverter
a posição do pino.
150
FIGURA 49 – EXEMPLO DE DISPOSITIVO POKA YOKE
FONTE: Disponível em: <http://luizmoratto.files.wordpress.com/

2009/04/01114084800.jpg>. Acesso em: 2 fev. 2011.
3.6 GENICHI TAGUCHI
Este engenheiro e estatístico japonês fez uma proposição totalmente distinta

do que havia até então. Para ele, a qualidade de um produto seria igualmente
proporcional às perdas financeiras que este produto impõe à sociedade.
Para tanto, ele sugere que o ciclo de vida de um produto poderia ser dividido
em duas fases: antes da venda e depois da venda. Todos os custos ocorridos antes
da venda seriam perdas para o fabricante e todos os custos promovidos pelo
produto após a venda seriam perdas para o cliente. Partindo da premissa que
tanto fabricante quanto clientes fazem parte da sociedade como um todo, a menor
somatória dos dois custos seria o menor custo social.
Para facilitar a compreensão, façamos uma análise da próxima figura. A
curva Q de um produto qualquer indica as perdas para o fabricante, que aumentam
à medida que cresce uma variável de interesse para o estudo. Essa variável poderia
ser peso, espessura, volume, enfim, qualquer uma, conforme o produto analisado.
Já a curva C indica as perdas para o cliente e que diminuem à medida que aumenta
essa mesma variável de interesse.
Corrêa e Corrêa (2006) trazem um exemplo bastante didático para
exemplificar essa questão. Imagine que o produto em questão fosse uma lona de
caminhão e a variável de interesse fosse a espessura dessa lona. Quanto maior a
espessura, maiores as perdas para o fabricante em função do aumento de custo. Já
para o cliente, os custos diminuem em função da maior robustez, maior durabilidade
e menos despesas com manutenção. Como os dois elementos, fabricante e cliente,
fazem parte da sociedade, a somatória dos custos indica a perda para a sociedade
e que é menor no ponto “m”.
151
E
IMPORTANT
Para Garvin, o fundamental para a organização seria superar a concorrência

naqueles atributos da qualidade que o público-alvo considerava importantes.
Corrêa e Corrêa (2006, p. 200) afirmam que, para dar amparo à sua teoria,
ele sugeriu dois aspectos fundamentais:
1. Considera que a qualidade é um “pacote” que engloba oito dimensões.

2. Considera que o nível de qualidade entregue deve ser definido pela importância
dada pelo cliente às oito dimensões e pelo desempenho desejado da operação
frente à concorrência.
Esse pacote de oito dimensões seria assim composto:
1) Desempenho: são características básicas de ordem técnica e operacional.

2) Características: são características complementares que suplementam o
desempenho.
3) Confiabilidade: indica com que frequência o produto estará fora de operação.
4) Conformidade: indica o quanto um produto está em conformidade com as
especificações anunciadas ou com experimentação anterior do cliente.
5) Durabilidade: indica quanto tempo este produto estará em condições de
operação, com desempenho aceitável.
6) Manutenção: indica o quanto o produto é de manutenção fácil, barata e
acessível.
7) Estética: características associadas à aparência e impressão deixada pelo
produto.
8) Qualidade percebida: é a percepção do cliente sobre o produto. Indica como
ele avalia o que recebeu.
Assim, Garvin afirmava que nem todas as dimensões são importantes

para cada público-alvo. Desta forma, seria fundamental identificar que atributos
de qualidade são os mais importantes para o cliente e direcionar os esforços de
melhoria da qualidade para esses atributos. Desta forma, as ações corretivas seriam
mais assertivas, pois estariam melhorando o produto nos aspectos que interessam
ao cliente, aumentando, assim, a sua satisfação percebida.
O uso da qualidade como arma competitiva não significa a irrestrita busca da

excelência, mas a busca de uma superioridade sobre a concorrência nas dimensões
da qualidade que o mercado julga prioritárias. Com esta visão, planejamento da
qualidade, segundo Garvin, seguiria quatro passos:
153
1 Definição da qualidade.
2 Comparação com a concorrência.
3 Definição das alavancas internas para o melhoramento.
4 Plano de ações.
3.8 PHILLIP B. CROSBY
O terceiro guru mais reconhecido da área de TQM cunhou a célebre frase

“- Faça certo da primeira vez” e a ideia do Zero Defeito. Segundo Reid e Sanders
(2005), Crosby argumentava que não é aceitável a ideia de que uma pequena
quantidade de defeitos seria inerente ao processo em função de máquinas e pessoas
serem imperfeitas. Acredita, sim, na prevenção.
Para ele, “a qualidade é gratuita”. Segundo ele, a falta de qualidade

gera custos altos com desperdícios, perdas de tempo, de negócios, de clientes e
quaisquer investimentos na eliminação destes custos gerariam um retorno mais do
que suficiente para se pagar.
Como foi possível perceber, o processo de evolução do pensamento da

qualidade foi longo. Diversos pesquisadores contribuíram para aquilo que hoje
consideramos qualidade. Certamente não esgotamos todas as possibilidades.
Muitos pesquisadores continuam trabalhando os conceitos da qualidade e muitas
novidades ainda nos serão apresentadas nos próximos anos.
4 O PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
A cadeia de valor é formada por uma sucessão de clientes e fornecedores.
Cada um deles com expectativas e necessidades diferentes. É este fato que
fundamenta a necessidade de planejamento dos eventos.
Como esses eventos são suscetíveis às variações, surge a necessidade de

controle. Tomada de decisões e a definição das ações necessárias ao controle da
qualidade também são tarefas do planejamento da Qualidade. Essas decisões
incluem:
Controlar ou não controlar?

Controlar o produto ou processo?
Que características do produto ou processo serão controladas?
Como controlar?
Quem deve controlar?
Quando controlar?
154
O simples ato de controlar nada significa se não for um fato gerador para
decisões que levem à solução dos problemas encontrados. No próximo tópico,
analisaremos algumas ferramentas para a gestão destes melhoramentos necessários
à qualidade.
155
RESUMO DO TÓPICO 4
• O entendimento do conceito de qualidade e sua contextualização aos dias de

hoje.
• Um passeio por uma construção histórica da qualidade que hoje se conhece,

através das contribuições dos pensadores que a construíram.
• Um olhar sobre o planejamento da qualidade.
156
AUTOATIVIDADE
1 Defina qualidade e explique a sua definição.
2 Sintetize as contribuições de Juran para a fundamentação da

qualidade.
3 Sintetize as contribuições de Deming para a fundamentação

da qualidade.
4 Sintetize as contribuições de Feigenbaum para a

fundamentação da qualidade.
5 Sintetize as contribuições de Ishikawa para a fundamentação

da qualidade.
6 Sintetize as contribuições de Shingo para a fundamentação

da qualidade.
7 Sintetize as contribuições de Taguchi para a fundamentação

da qualidade.
8 Sintetize as contribuições de Garvin para a fundamentação

da qualidade.
9 Sintetize as contribuições de Crosby para a fundamentação

da qualidade.
157
158
UNIDADE 2
TÓPICO 5
A GESTÃO DOS
MELHORAMENTOS
1 INTRODUÇÃO
Gerir melhoramentos nada mais é do que conhecer os processos em
profundidade suficiente para se ter uma visão crítica de suas falhas e propor os
ajustes necessários. Para tanto, este capítulo abordará estes dois aspectos, processos
e melhorias.
2 PROCESSOS
As empresas de uma forma geral buscam resultados financeiros. As OSCIPS

(Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público), mais conhecidas como
ONG (Organizações não governamentais), fogem dessa regra, pois o que buscam
não é lucro, mas, sim, atendimento de alguma necessidade de seu público-alvo.
O resultado (financeiro ou não) é consequência de uma série de ações bem

feitas, as quais chamamos de processos. De uma forma geral, podemos dizer que
praticamente tudo que realizamos em uma organização é um processo. Poderíamos,
então, dizer que o processo é responsável pela transformação de alguma coisa em
outra coisa de maior valor. A figura a seguir demonstra esse raciocínio.
159
FIGURA 51– FUNCIONAMENTO DE UM PROCESSO
FONTE: Falconi (2004)
Elaborando uma definição, poderíamos adotar a da NBR ISO9000:2000,

que diz:
E
IMPORTANT
Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos

(entradas) em produtos (saídas).
Falconi (2004) amplia a compreensão dos processos fazendo uma analogia

com o diagrama de causa e efeito. Para ele, causas (entradas e o processo) levam
a efeitos (saídas) e, portanto, poder-se-ia afirmar que processo é um conjunto de
causas.
Seguindo esse raciocínio, os processos poderiam ser sistematicamente

subdivididos em processos menores, de forma a incorporar o conceito de
complexidade. Desse modo podemos ter duas classes de processos: os elementares
e os complexos, descritos por Maranhão e Macieira (2004) da seguinte forma:
Processos elementares: unidade elementar ou célula de um processo,

composta de entradas, transformação e saídas de uma única atividade.
Processos complexos: compostos por uma reunião interconectada de

processos elementares.
A figura a seguir apresenta um exemplo através do qual é possível perceber

a divisibilidade dos processos. Da complexidade até a elementaridade. Enquanto
for possível dividir e identificar entradas e saídas, teremos processos.
160
TÓPICO 5 | A GESTÃO DOS MELHORAMENTOS
FIGURA 52 – EXEMPLO DA DIVISIBILIDADE DOS PROCESSOS
Transportando esse raciocínio para as organizações, é fácil perceber que

estas são uma grande rede de processos interligados, cuja complexidade resulta
os resultados organizacionais. A manutenção do controle sobre esta rede permite
o controle sobre os resultados. Se a empresa quiser melhorar os resultados, deve
melhorar os processos.
E
IMPORTANT
Ter os processos sob controle é assegurar resultados, e melhorá-los é otimizar

resultados.
Se a empresa quiser melhorar os resultados, deve melhorar os processos.
Agora vamos refletir um pouco sobre esse aspecto de controle. Afinal de

contas, o que é isso? Ter ou não ter controle pode trazer que impacto?
2.1 CONTROLE DOS PROCESSOS
Como concluímos anteriormente, a organização é uma “rede de processos”

inter-relacionados, portanto, o primeiro passo para que se possa ter controle sobre
esse ambiente é conhecer todos os entes que fazem parte dele, como se relacionam
e que resultados podem oferecer (bons ou ruins).
161
Quando a organização tem uma ação de controle sobre os processos, as

relações de causa e efeito são bem definidas. Isso oferece domínio sobre a situação
e a possibilidade de prever resultados, uma vez que estes serão consequência das
causas que estão sob controle. Numa situação em que não há essa preocupação
com controle, esse domínio da situação não existe. Sem isso é impossível prever
os resultados, pois não temos o controle sobre entradas e sobre a transformação. A
próxima figura esquematiza essas duas ideias.
FIGURA 53 – PROCESSOS COM E SEM CONTROLE
Contudo, a realidade não é tão simples e restrita apenas a ter ou não controle.
Há uma infinidade de possibilidades de níveis de controle entre esses dois extremos,
referindo-se às variáveis e atributos controlados. Transpondo isso para gráficos ou
cálculo de indicadores, podemos determinar em que grau a organização tem ou não o
controle de uma determinada situação.
Partindo deste raciocínio, Maranhão e Macieira (2004) afirmam que as

organizações que mantêm os seus processos sob controle têm características
facilmente identificáveis. Seriam elas:
• existência de objetivos claros e conhecidos por todos que podem e devem

contribuir para a sua consolidação;
• os processos de trabalho são identificados e controlados;
• existem indicadores de desempenho ou resultado destes processos, pelo menos

nos pontos críticos;
• a organização é gerida com base nestes indicadores;
• os indicadores estão alinhados com os objetivos organizacionais e com a

satisfação dos clientes;
• as pessoas realizam os seus processos sob sua responsabilidade de forma

estruturada, previsível e organizada.
162
Essas características e os resultados obtidos são reflexos de uma

administração competente. Competente em função do embasamento teórico
necessário, da perfeita compreensão e aplicação deste conhecimento e da sua
abertura ao aprendizado. Aqui se encaixa com perfeição a capacidade de aprender
com base no que ouve, naquilo que o cliente e a própria organização têm a dizer
sobre o seu funcionamento. Scherkenbach (1993) apresenta o conceito de “vozes”,
referindo-se às duas formas de feedback que surgem do processo.
A primeira é a voz do cliente que traz a satisfação (ou não) do cliente com
o resultado do processo. Essa percepção do cliente é obtida através de medições
objetivas realizadas pela própria organização. A segunda, a voz do processo, é
resultado da análise dos indicadores escolhidos para medir desempenho ou
resultado. Esse desempenho deve ser obtido através de requisitos do processo
e que foram projetados com base nas expectativas dos clientes. Estes requisitos
devem ser monitorados continuamente e tratados estatisticamente. A figura a
seguir apresenta esta proposição.
Com as informações passadas pelas “vozes”, a organização passa a conhecer

a si própria e aos problemas que tem. As informações agem como um painel de
instrumentos que dá informações ao motorista. Perceba este detalhe.
FIGURA 54 – O FEEDBACK NO CONTROLE DE PROCESSO
FONTE: Adaptado de: Maranhão e Macieira (2004, p. 18)
163
2.2 PROCESSOS COMO ATENDIMENTO DE NECESSIDADES

DOS CLIENTES
Clientes querem soluções para seus problemas e atendimento de seus desejos
e expectativas através do produto que adquirem. Como o produto é resultado de
processos, podemos afirmar que a satisfação do cliente indica processos que foram
realizado com qualidade. Quando os processos não conseguem gerar esse valor
esperado pelo cliente, ele deve ser corrigido ou eliminado do sistema.
Podemos concluir que um processo deve ser desenhado para gerar um
produto que atenda os clientes. Em caso contrário, somente uma coincidência
muito grande faria com que o produto produzido atendesse completamente as
necessidades dos clientes.
Para isso, o primeiro passo é definirmos a diferença entre necessidade e
expectativa. São coisas diferentes, mas devem ser percebidas, compreendidas e
incorporadas ao produto que lhes será apresentado como resposta.
Necessidades são aspectos fundamentais que o cliente busca e faz questão
de falar. Como exemplo, tomemos a aquisição de um carro. O modelo, a cor, a
potência do motor são aspectos que o cliente enfatiza e são facilmente identificáveis
pela organização.
Expectativas são igualmente importantes e esperadas pelos clientes, mas
normalmente não são faladas. Não se sabe exatamente a causa, mas provavelmente
tem relação com o fato de que o cliente considere estes aspectos obrigatórios.
No caso de nosso exemplo do carro, poderíamos afirmar que são expectativas: o
desejo de um bom atendimento, informações precisas e oportunas, bom humor
do vendedor, enfim, aquele “algo mais” responsável por surpreender o cliente e
cativá-lo.
Como estamos lidando com pessoas e estas podem mudar de ideia ao longo
do tempo, é importante que estas necessidades e expectativas sejam validadas com
frequência. A única forma de fazê-lo é perguntando ao cliente. Isso nos assegura
permanentemente que estamos no caminho certo.
Uma vez compreendidas essas necessidades e expectativas, as mesmas

devem ser registradas formalmente, normalmente no contrato que a organização
estabelece com o seu cliente. Com esse caráter mais oficial, necessidades e
expectativas passam a ser requisitos e devem ser cumpridos.
Os requisitos são incorporados aos processos, afinal, é deles (os processos)
que sai o produto esperado pelo cliente. Essa incorporação adentra em efeito
cascata na organização, de forma que todos os envolvidos nos processos que
produzirão o produto conheçam os requisitos e realizem a parte que lhes compete
no cumprimento destes. A próxima figura mostra esse efeito cascata.
164
FIGURA 55 – ESTABELECIMENTO DOS REQUISITOS DO CLIENTE
Considerando que todos os processos sejam realizados em conformidade

com estes requisitos, é razoável supor que se obtenha a satisfação do cliente.
Confira na figura a seguir essa ideia.
FIGURA 56 – OBTENÇÃO DA CONFORMIDADE DO PRODUTO
3 MELHORIA
Num mundo de mudanças constantes, e muitas vezes drásticas, com

concorrentes cada vez mais competentes, é impossível para uma empresa
permanecer competitiva, caso se mantenha fazendo as coisas da mesma maneira,
por longos períodos. Ela será logo superada por concorrentes em evolução
constante. A única saída é melhorar.
Há duas formas complementares de se enxergar a melhoria, segundo Slack

et al. (2002):
1 Melhoria contínua, também chamada por seu nome japonês kaizen.
2 Melhorias radicais, muitas vezes associadas à reengenharia de processos.
165
3.1 MELHORIA CONTÍNUA
É uma abordagem evolutiva, incremental, mais que radical. Baseia-se

na filosofia de transferir a responsabilidade pela qualidade aos funcionários de
produção e estabelecer metas audaciosas. O espírito é incentivar os colaboradores
a continuamente usarem as ferramentas da qualidade para procurar formas de
melhorar passo a passo a qualidade do que fazem. A expectativa é que os benefícios
principais sejam obtidos ao longo do tempo.
Slack et al. (2002) sugerem que a melhoria contínua pode ser gerenciada
a partir de uma sucessão de aplicações do Ciclo PDCA, sugerido por Deming.
Através da análise da figura a seguir, podemos perceber que o final de uma
rodada do Ciclo PDCA corresponde ao início do ciclo seguinte. O Ciclo PDCA
será estudado detalhadamente em capítulos posteriores.
Contudo, sem o devido acompanhamento, o processo tende a retroceder. A

melhor forma de estabelecer a melhoria definitivamente é lhe dar um caráter formal
através de seu registro em norma técnica. Assim passa a ser passível de auditoria
e as pessoas responsáveis pelo processo percebem a relevância da melhoria para a
organização.
A premissa central é que, a cada passo dado, deve-se estabilizar o processo

para não se correr o risco de retrocesso. Um retrocesso pode abalar a confiabilidade
em todo o trabalho de busca de melhorias.
FIGURA 57 – A MELHORIA CONTÍNUA E O CICLO PDCA
FONTE: Fundamentado em: Slack et al. (2002, p. 606)
166
3.2 MELHORIAS RADICAIS
Visa ao redesenho radical dos processos para obtenção de resultados mais

drásticos e em prazos mais curtos, consequentemente, carregando riscos maiores.
Também conhecido como Reengenharia do Processo de Negócios (BPR –

Business Process Re-engineering), na prática trata de uma mistura de diversas técnicas
de melhoria (JIT, fluxogramas de processo, exames dos métodos, gerenciamento
da rede de valor etc.).
Slack et al. (2002, p. 607) definem o BPR como sendo:
“O repensamento fundamental e o reprojeto radical do processo de negócios,

para atingir melhoramentos dramáticos em medidas críticas de desempenho,
como custos, qualidade, serviços e velocidade.”
E
IMPORTANT
Enquanto melhoria contínua trabalha de forma lenta, agindo principalmente na mudança

de comportamento e postura das pessoas, as melhorias radicais agem diretamente nos fatos
geradores dos problemas, fazendo investimentos em soluções rápidas.
167
RESUMO DO TÓPICO 5
• Uma introdução teórica acerca dos processos e da importância de tê-los sob

controle.
• A relação entre processos e planejamento.
• Um estudo sobre as possibilidades de melhoria dos processos.
168
AUTOATIVIDADE
1 Explique a ideia da divisibilidade dos processos e como isso

pode auxiliar nos processos de melhoria.
2 Explique o que são as vozes dos clientes e dos processos e

qual a sua influência sobre a evolução dos processos.
3 Diferencie os termos necessidade, expectativa e requisito.
4 Explique a melhoria contínua como ferramenta de evolução

da organização.
5 Qual a essência da diferença entre uma melhoria radical e

uma melhoria contínua?
169
170
UNIDADE 3
PLANEJAMENTO EM
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
E OPERAÇÕES
A partir desta unidade você será capaz de:
• reconhecer e explicar os conceitos básicos do planejamento da produção;
• compreender a metodologia de determinação da capacidade da operação

e as políticas de gestão dessa capacidade;
• entender a amplitude de ação do ERP na empresa e compreender e expli-

car a técnica do MRP que o lastreia;
• explicar a Teoria das Restrições a sua aplicabilidade;
• compreender o aspecto comportamental do JIT e as técnicas que o suportam.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em cinco tópicos focados na função Planejamento
e Controle da Produção. Além disso, em cada um dos tópicos você encontra-
rá atividades que o/a ajudarão a consolidar os aprendizados sobre:
TÓPICO 1 – FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
TÓPICO 2 – ESTUDO DA CAPACIDADE
TÓPICO 3 – ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING
TÓPICO 4 – TEORIA DAS RESTRIÇÕES
TÓPICO 5 – PRODUÇÃO ENXUTA
Assista ao vídeo
desta unidade.
171
172
UNIDADE 3
TÓPICO 1
FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO DA
PRODUÇÃO
1 INTRODUÇÃO
O planejamento da produção é um dos pontos nevrálgicos de qualquer
sistema produtor. Cabe a ele definir como será colocado em prática tudo o que foi
imaginado para a operação quando da elaboração do planejamento estratégico,
lidar com as incertezas de tudo o que está envolvido. Afinal, tudo está conjugado
no tempo futuro. Vamos ao estudo?
2 A MISSÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE

Conhecida dentro das empresa como PCP – Planejamento e Controle
da Produção, a área tem a difícil missão de equilibrar os interesses distintos da
demanda e da oferta (interna e externa) da organização. Algumas organizações
denominam erroneamente a área de PPCP – Planejamento, Programação e Controle
da Produção. Trata-se de uma redundâcia, pois o segundo P (Programação) deve
ser subentendido, pois trata-se de uma das partes do planejamento. Não há
planejamento sem programação.
É de longa data a percepção que todos temos sobre o eterno conflito entre a
Produção e a Área Comercial das empresas. Conflito esse totalmente desnecessário.
Se todas as decisões dependessem da Área Comercial (por extensão, clientes), a
empresa faria uma infinidade de produtos diferentes, que entregaria em qualquer
quantidade, preferencialmente sempre “amanhã”. Tudo para deixar o cliente
feliz. Se as decisões dependessem da Produção, poucas seriam as variações do
produto, tudo padronizado, em grandes lotes, para aumentar a produtividade. Em
qualquer um dos casos a empresa fecharia. A grande missão do PCP é equilibrar
esses interesses para que se faça o melhor para a “empresa”.
O PCP, como o próprio nome indica, tem duas grandes categorias de

atividades, o planejamento e o controle, que Slack et al. (2009) definem assim:
173
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
E
IMPORTANT
Planejamento: é uma declaração de intenções para que algo esperado aconteça.

De que forma proceder para que algo aconteça. Como nem sempre acontecem da forma
esperada (máquinas quebram, pessoas adoecem etc.), é necessário controlar.
Controle: é o processo de lidar com estas variações e retomar o caminho traçado (solicitar
a manutenção, remanejar as pessoas ou fazer horas extras etc.).
A necessidade de controle surge do fato de existirem incertezas de ambos

os lados (oferta e demanda), que levam a desvios em relação ao que foi planejado.
O controle tem a tarefa de identificar com a maior rapidez possível esses desvios,
de forma que os gestores possam agir corretivamente.
FIGURA 58 – MISSÃO DO PCP
FONTE: O autor
Para finalizar o raciocínio, tudo o que vimos até aqui está associado com
o futuro. Diversas perguntas precisam de respostas: - O que vem pela frente?; -
Quanto teremos que produzir?; - Quando teremos de produzir?; e muitas outras.
Devemos, portanto, definir uma forma de conhecer esse futuro. Neste
sentido, dois termos são utilizados com frequência na atividade de planejamento,
quando nos referimos a essa tentativa de identificar esse futuro e que Martins e
Laugeni (2005, p. 226) definem assim:
174
TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
• Predição: processo para determinação de um acontecimento futuro

baseado em dados completamente subjetivos e sem uma metodologia
de trabalho clara.
• Previsão: processo metodológico para determinação de dados futuros
baseado em modelos estatísticos, matemáticos ou econométricos
ou, ainda, em modelos subjetivos apoiados em uma metodologia de
trabalho clara e previamente definida.
Em outras palavras, predição é um “chute”, enquanto previsão é baseada

em uma metodologia dotada de lógica.
3 INCERTEZAS ENVOLVIDAS
Como pudemos ver no tópico anterior, estamos falando de futuro. Só
isso já é “certeza de incerteza”, pois não temos a capacidade de assegurar o que vai
acontecer. Muitos fatores estão fora de nosso controle. O amanhã não nos pertence.
Slack, Chambers e Johnston (2009) classificam essas incertezas da seguinte
forma:
• Incerteza do fornecimento: diferentes operações têm diferentes níveis de risco

à sua capacidade de fornecimento. Uma emissora de TV tem horários rígidos
e dificilmente há contratempos. Em contrapartida, fornecer tempero à base de
cebola depende da safra.
• Incerteza de demanda: algumas operações têm a demanda previsível, enquanto

outras nem tanto. Uma universidade, após o início do semestre, sabe
exatamente o número de alunos. Já uma lanchonete de fast food, no momento da
abertura, não sabe quantas pessoas e a que horas virão e o que irão pedir.
4 TIPOLOGIA DE DEMANDA
Ainda com relação à demanda, precisamos analisar o seu perfil. Neste

sentido, Slack, Chambers e Johnston (2009) classificam uma demanda da seguinte
forma:
• Demanda Independente: é apenas estimada, em função do desconhecimento

dos fatores de consumo. No supermercado, as pessoas não precisam informar
antecipadamente o que vão comprar, portanto, o supermercadista lida com
uma demanda independente. Normalmente está associada aos clientes, o que
significa que as decisões tomadas por estes independem dos interesses da
empresa.
• Demanda Dependente: é previsível em função de sua dependência de fatores

conhecidos. Se uma montadora de automóveis sabe quantos carros vai produzir,
175
sabe qual será a sua demanda de pneus. A demanda de pneus depende da

demanda de automóveis. Normalmente está associada a pedidos em carteira.
A diferença básica é que na demanda dependente há um ponto de partida,

com o qual é possível conhecer a demanda. No caso da demanda independente
esse ponto de partida não existe e qualquer previsão de demanda é baseada no
passado, ou seja, um estudo do histórico.
5 RESPOSTAS À DEMANDA
Para cada um destes perfis de demanda há formas adequadas de gerir o
processo produtivo, sugeridas por Slack, Chambers e Johnston (2002; 2009).
Para uma demanda dependente há três caminhos:
• Recurso contra pedido (Resource to order): cada pedido aciona as atividades de

planejamento e controle para organizar a produção. Uma construtora só pode
começar a planejar uma obra após um cliente ter feito um pedido. A empresa
não arrisca.
• Fazer contra pedido (make to order): algumas operações confiam em sua capacidade
de previsão e apostam em estoques de recursos transformadores e a serem
transformados. O processo de planejamento e controle é disparado após o pedido
firme. Uma indústria produtora de fios de algodão pode não ter uma previsão exata
de quanto venderá, mas como conhece os momentos de sazonalidade, aposta na
compra do algodão e enche seus estoques.
• Fazer contra estoque, montar contra pedido (assembly to order): é uma solução
intermediária utilizada quando itens diferentes têm componentes comuns. Nesta
situação, estes itens comuns podem ser produzidos para estoque e a entrada do
pedido determina a montagem final. Um exemplo desse tipo de operação são
as indústrias automobilísticas. Diversos modelos de carro podem usar o mesmo
motor. Dessa forma, o motor pode ser produzido para estoque e o carro é montado
quando entra o pedido.
Para uma demanda independente resta se garantir, uma vez que não há uma
informação confirmada da demanda:
• Fazer para estoque (make to stock): o produto é produzido independente de

qualquer pedido, em função de fatores diversos, como: excesso de demanda ou
falta de informação, para baixar custos etc. Uma construtora lança um prédio
mesmo sem ter pedidos em carteira.
176
Cada opção feita pela empresa tem impacto na percepção de tempo de

atendimento por parte do cliente. Nesta situação, cabe aos gestores da organização
fazerem uma escolha em função do perfil do cliente e dos riscos que são capazes
de assumir.
A Figura 60 apresenta o impacto na percepção de tempo de demora no

atendimento que um cliente tem para cada uma das formas de gestão da demanda.
É o que chamamos de Relação P:D, onde P significa “tempo de Processo” e o D
como sendo “tempo total de Demora ou espera”.
O tempo de processo envolve todo o ciclo necessário à produção de um

produto, começando com a obtenção dos recursos necessários e terminando com
a entrega do produto ao cliente. O tempo de demora é a percepção que o cliente
tem sobre o tempo decorrido entre o pedido e o atendimento da sua necessidade.
Veja na figura a seguir, por exemplo, que fazer para estoque é a forma na
qual o cliente menos espera para ser atendido em seu pedido. Contudo, isto eleva
os custos de armazenagem. Obter recursos contra pedido minimiza este custo de
armazenagem; em contrapartida, aumenta o risco de perder clientes que não estão
dispostos a esperar.
FIGURA 59 – RELAÇÃO ENTRE TEMPO DE PROCESSO (P) E PERCEPÇÃO DE DEMORA (D)
177
6 AS ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
A Função “Planejamento e Controle” é composta por quatro grandes

atividades básicas: carregamento, sequenciamento, programação e controle, como
podem ver na Figura 60.
FIGURA 60 – ATIVIDADES DO PCP
6.1 CARREGAMENTO
É a definição acerca da quantidade de trabalho que pode ser alocada a

um centro de trabalho. Ou seja, em uma determinada unidade de tempo, quanto
essa operação consegue produzir? A próxima figura mostra que diversos eventos
“corroem” o tempo total que a operação teria disponível para produzir. Cada um
destes eventos desperdiça um pouco de tempo. Uma das principais atribuições
do gestor de produção é reduzir este tempo perdido e fazer com que o tempo
operacional útil seja o maior possível.
178
FIGURA 61 – REDUÇÃO DO TEMPO DISPONÍVEL PARA O TEMPO OPERACIONAL ÚTIL
Na prática, o carregamento é a definição da capacidade da operação. Esse

carregamento pode ser:
• Finito: há um limite de capacidade definido por restrição física, legal ou por

interesse da organização. Como exemplo, podemos citar a capacidade de um
avião, restrita ao número de assentos disponíveis.
• Infinito: quando não há um limite definido, o que pode acontecer em situações

em que não é possível limitar, quando não é necessário limitar ou quando o
custo da limitação for muito alto. Exemplificando, é totalmente inaceitável
limitar o número de atendimentos em um Pronto-Socorro.
6.2 SEQUENCIAMENTO
Determina a sequência em que as necessidades de clientes serão atendidas
pela empresa. Define a prioridade da execução das tarefas de acordo com os
critérios de sequenciamento definidos pela organização. Pode usar diversos
critérios, mas os principais são:
• Restrições físicas: a natureza física do material processado determina a

prioridade. Uma empresa que faz o tingimento de tecidos colocará os tons
mais claros antes dos escuros para evitar manchas no tecido, causadas pelos
resíduos de tinta que permanecem na máquina entre os diferentes tingimentos.
• Prioridade do consumidor: um cliente muito importante ou ofendido pode ser

atendido antes de outros em função dos interesses da empresa. É comum, em
bancos, priorizar os grandes clientes.
179
• Data prometida: os pedidos são processados na ordem da data de entrega ao

cliente. Esse tipo de sequencimento melhora a confiabilidade da entrega e passa
uma imagem altamente positiva da organização, como sendo uma cumpridora
das promessas feitas aos clientes.
• LIFO (last in, first out): também conhecido pelo acrônimo português UEPS –
último a entrar é o primeiro a sair. Normalmente é usado por questões práticas.
No carregamento de um caminhão de entregas, as últimas caixas colocadas no
caminhão serão as primeiras a serem entregues.
• FIFO (first in, first out): seu acrônimo português é PEPS – primeiro a entrar é o
primeiro a sair. É o atendimento do consumidor na ordem de chegada. Uma fila
de banco com uso de senha é um bom exemplo.
• Operação mais longa: é ideal para manter a alta produtividade da operação,

contudo, não leva em consideração os objetivos de desempenho, rapidez,
confiabilidade e flexibilidade.
• Operação mais curta: essa é uma típica opção para empresas com problemas
de fluxo de caixa. Operações rápidas podem ser rapidamente concluídas e
faturadas, se transformando em dinheiro.
6.3 PROGRAMAÇÃO
Algumas operações requerem um nível de detalhamento maior, inclusive

com um cronograma detalhado que mostre os momentos em que um determinado
trabalho deve começar e terminar. Normalmente está associado a produtos mais
complexos e operações com mix bastante variável.
A atividade é complexa, pois máquinas têm capacidades e capacitações

diferentes, pessoas têm habilidades diferentes e assim por diante. Observe o exemplo
de Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 298):
Imagine uma máquina com cinco trabalhos para processar. Qualquer um deles
pode ser o primeiro e ser seguido de qualquer um dos outros quatro. Então, temos
n! (n fatorial) maneiras de programar.
5 x 4 x 3 x 2 x 1 = 120
Temos, portanto, 120 maneiras diferentes de programar esses cinco trabalhos
180
nesta máquina. Caso fossem duas máquinas, como ficaria?
120 x 120 = 14.400
Ou seja, os mesmos cinco trabalhos teriam 14.400 possibilidades diferentes de

programação nas duas máquinas.
UNI
Fique atento ao significado da palavra MIX. Este é um termo técnico que designa
variedade de produtos que são produzidos por uma determinada empresa.
Tal complexidade explica a facilidade com que acontecem erros de

programação, principalmente em empresas em que esta atividade é feita
manualmente – sem o auxílio de computadores. É praticamente impossível
acertar a melhor forma de se programar a operação. Normalmente, os analistas de
planejamento se valem da sua experiência, muitas vezes questionável, para tentar
programar. Esses erros normalmente impactam no cumprimento dos prazos de
entrega, que são o principal ponto de atrito entre clientes e seus fornecedores.
Há dois padrões básicos de programação:
• Programação para frente: iniciar o trabalho assim que ele chega.
• Programação para trás: iniciar o trabalho no último momento possível sem que
ele comprometa o prazo de entrega.
O Quadro 10 apresenta uma comparação entre as duas modalidades de

programação para um mesmo serviço: lavanderia. Perceba que o processo tem uma
folga de duas horas em relação ao prazo para entrega ao cliente. O posicionamento
dessa folga é resultado da opção por uma ou outra modalidade de programação.
181
QUADRO 10 – DIFERENCIAÇÃO DAS PROGRAMAÇÕES PARA FRENTE E PARA TRÁS
Início Início
Tarefa Duração
(para frente) (para trás)
Entrega 16h 16h
Conclusão 14h 16h
Passar 1 hora 13h 15h
Secar 2 horas 11h 13h
Lavar 3 horas 8h 10h
Coleta 8h 8h
FONTE: Adaptação de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 299)
E, finalmente, o controle. A última das atividades do Planejamento.
6.4 CONTROLE
A atividade de planejamento sempre faz a tentativa de melhor ordenar

ações que acontecerão no futuro. Como ninguém pode ter certeza sobre o que
acontecerá no futuro, ocorrem as falhas de planejamento.
Para oferecer a possibilidade de acompanhar o andamento daquilo que

foi planejado, surgiu o controle. O controle é o acompanhamento e a intervenção
periódica no processo, de tal sorte que aquilo que foi planejado realmente aconteça.
Duas ferramentas de controle servem a este propósito:
• Controle empurrado: os sinais de intervenção são acionados de uma área

central que coordena todas as atividades organizacionais. Um bom exemplo
desse tipo de controle são os sistemas de MRP – Material Requirement Planning.
• Controle puxado: os sinais são disparados pelo cliente (interno ou externo),

eliminando desperdícios por produção em excesso, que gera estoques
intermediários. O kanban, técnica de disparo do JIT – Just In Time, é um bom
exemplo dessa modalidade de controle.
182
FIGURA 62 – COMPARAÇÃO ENTRE CONTROLE EMPURRADO E PUXADO
FONTE: Adaptado de: Slack et al. (2002, p. 335)
Agora estamos prontos para discutir a gestão da capacidade, coisa que

faremos no próximo capítulo.
183
RESUMO DO TÓPICO 1
Apresentamos neste primeiro tópico:
• A definição dos conceitos de Planejamento e Controle e uma análise da missão

de cada um deles.
• Uma análise histórica da evolução do Planejamento.
• Uma discussão sobre a incerteza inerente ao planejamento.
• Um estudo da tipologia da função.
• Uma análise sobre as respostas à demanda.
• Um estudo sobre as quatro atividades básicas do planejamento (carregamento,

sequenciamento, programação e controle).
184
AUTOATIVIDADE
1 Explique qual a grande missão da área de PCP em uma

organização.
2 Indique as atividades componentes do PCP e comente

resumidamente cada uma delas.
3 Diferencie demanda dependente e demanda independente.
4 Explique as três formas de resposta à demanda e seu impacto

na relação P:D.
5 Apresente as atividades do PCP e comente resumidamente

cada uma.
185
186
TÓPICO 2 | ESTUDO DA CAPACIDADE
FIGURA 64 – UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA
Contudo, a grande a maioria tem soluções simples e podem ser previstas.

É o caso das sazonalidades, por exemplo. O Natal é reconhecidamente o grande
“momento de vendas” do varejo e ele prepara o aumento de capacidade com a
contratação de mão de obra temporária.
FIGURA 65 – CAUSAS DA SAZONALIDADE
197
Esta situação exige diversas soluções alternativas de capacidade, como

produção de estoques, horas extras e terceirização. Em suma, a organização
precisa definir uma forma de lidar com as variações da demanda. São as políticas
alternativas, citadas na segunda etapa da Figura 63.
3.2.1 As políticas de gestão da capacidade
Slack, Chambers e Johnston (2009) argumentam que é necessário adequar

os níveis de capacidade da organização às demandas requeridas e às políticas
corporativas. Para tal, segundo eles, há três categorias de política de gestão da
capacidade:
• Política de Capacidade Constante
• Política de Acompanhamento da Demanda
• Política de Gestão da Demanda
E
IMPORTANT
As políticas alternativas de capacidade são modelos de resposta que as

organizações dão às variações da demanda.
3.2.1.1 Política de capacidade constante
Esta política prega que as variações da demanda devem ser ignoradas e

os níveis de capacidade devem ser mantidos constantes. Com a utilização dos
exemplos propostos. Na próxima figura podemos entender melhor o seu efeito.
198
FIGURA 66 – APLICAÇÕES DA POLÍTICA DE CAPACIDADE CONSTANTE
A política de capacidade constante é uma alternativa importante para

empresas com grandes investimentos em ativos, cujos custos de parada sejam
altos ou de risco. No exemplo de uma indústria de alumínio, parar os fornos pode
causar problemas técnicos sérios aos equipamentos, portanto é postura mais segura
mantê-los operando. Nessa situação, no período em que a capacidade produtiva
for maior do que a demanda, ocorre a formação de estoques, que serão utilizados
no momento em que a demanda superar a capacidade produtiva.
O mesmo princípio de utilização dos estoques pode ser aplicado quando a
operação tem uma grande confiança em sua capacidade de previsão de demanda.
Nos casos da indústria têxtil, em que a sazonalidade da demanda é conhecida,
podem-se gerar estoques e com isso reduzir o nível de investimentos em ativos
(máquinas).
Para o caso de operações de serviços há os riscos inerentes à impossibilidade
de geração de estoques, em função da intangibilidade do produto. Se os produtos
não existem fisicamente, não podem ser estocados. Em tais situações, o nível de
capacidade normalmente tende a ser superior à demanda prevista. A empresa não
pode correr o risco de deixar de atender algum cliente por falta de capacidade.
Na Figura 67 há um exemplo de uma loja varejista. Como você pode
ver, o nível da capacidade, em todos os meses, está acima da demanda. Este
fato acaba criando um efeito colateral indesejável, a ociosidade da mão de obra.
Como o quadro de vendedores é dimensionado para atender à maior demanda,
quando esta é baixa os vendedores acabam ociosos. Isso acontece porque o lojista
não pode correr o risco de deixar de atender algum possível cliente por não ter
199
vendedor disponível. Ele prefere pagar a ociosidade do que perder o cliente para
o concorrente.
Numa operação de hotel, também apresentada na figura, eventualmente a
demanda pode superar a capacidade prevista. Neste ponto tem-se uma situação de
risco. Cabe ao gestor da operação identificar o nível de risco que aceita correr e as
ações a serem adotadas para minimizar o efeito que isso pode ter na organização.
Exemplificando, se uma família chega a um hotel lotado (demanda superior
à capacidade), a equipe da recepção poderia providenciar acomodação em outro
estabelecimento, mesmo que concorrente. Neste momento, o mais importante
é passar para o cliente a convicção de que você está preocupado em resolver o
problema dele, mesmo que para isso você o encaminhe para um concorrente.
Esta atitude jamais será esquecida pelo consumidor. Mas há outras maneiras de
responder às variações da demanda. Vejamos.
3.2.1.2 Política de acompanhamento da demanda
Esta política tem por principal característica o fato de refletir as flutuações

da demanda.Tomando como exemplos as mesmas indústrias utilizadas para
explicar a política de capacidade constante, vamos ver agora as características da
política de acompanhamento da demanda.
No caso indústria de alumínio, nesta opção há um elemento adicional
de custo importante: a ociosidade de um parque fabril de alto valor e com
investimentos intensivos de capital. Contudo, não se pode esquecer os custos do
carregamento de estoques. Isso implica dizer que esta opção é resultado de uma
análise de ponto ótimo e que responda à seguinte pergunta: - o quê fica mais barato
para a organização? Estocar ou parar equipamentos caros?
Para a indústria têxtil, normalmente se utilizando de equipamentos

de menor porte e de operação mais simples, não há dificuldade para desligar
temporariamente parte dos equipamentos e, com isso, reduzir a sua capacidade.
Quando adentramos às operações de serviços, ajustar essas capacidades

pode se tornar um exercício de criatividade. No caso dos hotéis, reduzir capacidade
significa indisponibilizar mão de obra. Usei o termo indisponibilizar, pois não
necessariamente se demite. Redes de hotéis tendem a usar a baixa temporada
(demanda mínima) para promover treinamento do pessoal.
Numa operação de varejo, invariavelmente necessidade de redução de

capacidade significa redução de pessoas. O contrário também é verdadeiro, pois
aumento de demanda significa aumento de quadro de pessoal. Uma ação típica do
varejo para aumento de capacidade é a contratação de mão de obra temporária, no
período de vendas de Natal, por exemplo.
200
FIGURA 67 – APLICAÇÕES DA POLÍTICA DE ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA
3.2.1.3 Política de gestão da demanda
Como você pode perceber, tanto a política de capacidade constante como

a política de acompanhamento da demanda agem sobre a capacidade. Ou seja,
seu foco está “dentro” da organização. Quando falamos em política de gestão da
demanda, falamos de agir do lado “de fora” da empresa, tentando convencer o
consumidor a consumir.
O principal objetivo da política é tentar manter o nível de demanda

relativamente estável, de forma a reduzir os custos e, eventualmente, criar novas
alternativas de geração de riqueza.
Três são os caminhos mais comuns apontados por Slack, Chambers e

Johnston (2009) para fazer isso:
• Preço: tentar trazer clientes, em momentos de baixo consumo, através da

oferta de preços menores. É típico do varejo, por exemplo, fazer as famosas
“liquidações”, que nada mais são do que uma forma de convencer o cliente a
comprar algo que provavelmente ele não consumiria nesse momento.
• Propaganda: a propaganda tem um forte apelo para gerir a demanda.

Consumidores, convencidos das vantagens do negócio, demonstradas na
propaganda, compram mesmo sem necessidade. É o poder da mídia.
201
• Produtos e serviços alternativos: se ações relativamente simples como vender

barato e fazer propaganda não resolvem, são necessárias ações mais elaboradas.
Nestas ações, produtos que não são o principal negócio da operação assumem
um espaço considerável nos momentos de baixa demanda. Um exemplo clássico
são os hotéis, que em época de baixa temporada investem na locação dos seus
espaços para seminários e eventos.
202
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste segundo tópico apresentamos:
• Um estudo de dois conceitos básicos da determinação da capacidade: volume e

variedade.
• Uma apresentação da tipologia da capacidade.
• A demonstração das etapas para a determinação da capacidade.
• O estudo de dois indicadores básicos: utilização e eficiência.
• Uma análise das diferentes políticas de gestão da capacidade.
203
AUTOATIVIDADE
1 Explique o que é capacidade projetada, capacidade efetiva e

capacidade real.
2 Apresente os principais indicadores e sua respectiva utilidade

para o gestor.
3 Explique a Política de Capacidade Constante.
4 Explique a Política de Acompanhamento da Capacidade.
5 Explique a Política de Gestão da Demanda.
204
UNIDADE 3 TÓPICO 3
ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING
1 INTRODUÇÃO
Ao se falar de Planejamento e Controle da Produção, uma questão

primordial nos vem à cabeça: – Como gerir o gigantesco volume de informações
geradas pela atividade empresarial?
Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que não é apenas a Produção

que gera e recebe informações. Todas as outras funções têm contribuições a dar e
receber na construção da massa de informações que circula na empresa.
Desse quadro surgiu a necessidade de integração dessas informações e o

seu agrupamento em um único grande sistema, que estivesse disponível a todos.
Nasce a ideia do ERP (Enterprise Resources Planning), “planejamento dos recursos
da empresa”, em nosso bom e velho português.
Contudo, essa ideia não “nasceu pronta”, mas evolui ao longo dos tempos,
passando por diferentes fases, como é demonstrado na Figura 68. Assim sendo,
para organizar didaticamente o nosso estudo, seguiremos a cronologia desta
evolução, analisando cada uma das etapas.
205
FIGURA 68 – DESENVOLVIMENTO DO ERP
2 MRP – PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE

MATERIAIS
Com sua origem remontando aos anos 60, surgiu com a missão de determinar
as necessidades materiais de uma organização fabril. Tanto, que o acrônimo MRP
vinha da expressão inglesa Materials Requirements Planning (Planejamento das
Necessidades de Materiais).
Popularizou-se nas empresas a partir dos anos 1970 em função da

disponibilidade de recursos de informática, com a capacidade de processamento
das rotinas matemáticas básicas de planejamento e controle.
Em essência, o MRP age como um “tradutor”. Ele recebe as informações

das áreas que têm contato com a demanda (clientes e consumidores) e as traduz
para uma linguagem útil para as demais áreas da organização. Essa linguagem é
expressa em forma de Ordens de Produção, relatórios e coisas do gênero.
Uma análise da Figura 69 mostra que o Marketing oferece duas informações

básicas: quanto efetivamente foi vendido (carteira de pedidos) e quanto ainda se
prevê vender em um determinado período em estudo.
Estas informações são cruzadas com as disponibilidades internas. O projeto

do produto determina a sua composição (listas de materiais) e esta é comparada com
os estoques de matérias-primas. Como resultado pode-se obter as necessidades de
compras (ordens de compra).
206
TÓPICO 3 | ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING
Também é possível que parte dos produtos demandados pelo Programa-

Mestre já esteja no fluxo produtivo, sob a forma de produtos em processo ou
produtos acabados. Com base neste cruzamento de informações é possível
determinar o que deve ser produzido (ordens de produção).
FIGURA 69 – GESTÃO DA DEMANDA PELO MRP
FONTE: Baseado em Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 426)
Como o ponto de partida é o Programa-Mestre de Produção, é importante

conhecer os dados necessários à sua elaboração, o que pode ser visto na próxima figura.
FIGURA 70 – FATORES INFLUENTES NO PMP
207
3 MRP II – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE

MANUFATURA
O sucesso do MRP no ambiente da operação passou a gerar o interesse

de outras funções ligadas à manufatura e o seu conceito foi estendido para estas.
Obviamente, a evolução da tecnologia de informação disponível foi fator altamente
determinante para que isso se tornasse factível.
Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 436) citam Oliver Wright, um dos pais
do MRP, que define o MRP II como
[...] um plano global para planejamento e monitoramento de todos os

recursos de uma empresa de manufatura: manufatura, marketing, finanças e
engenharia. Tecnicamente, ele envolve a utilização do sistema MRP de ciclo
fechado para gerar números financeiros.
O MRP II se baseia na integração de uma base de dados acessada por

qualquer função organizacional, que poderia passar a planejar suas próprias
necessidades. O benefício dessa integração e óbvio: a acuracidade.
Imagine a dificuldade para manter bases diferentes com as mesmas

informações. Essa situação é vivenciada com certa frequência nas empresas
pequenas, que se utilizam de planilhas eletrônicas não relacionadas. O MRP II
veio corrigir esse problema.
Outra grande riqueza ofertada pelo novo modelo é a possibilidade de

simulações, permitindo resposta para uma pergunta comum, mas crucial: “o que
aconteceria se...”. Assim, os gestores passaram a ter uma ferramenta que auxiliasse
no planejamento para diferentes cenários.
4 MRP III – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE

MANUFATURA COM USO DO KANBAN
Com a ampla aceitação do modelo de gestão da operação surgido no Japão,

o Just In Time (JIT) e suas ferramentas, o MRP II precisava se adaptar.
Das técnicas do JIT, seguramente a mais utilizada e disseminada era o kanban.

Assim, o MRP III passou a lidar com os lotes padronizados de fornecimento dos
itens fornecidos através do kanban. Perceba que isso é uma mudança significativa,
afinal o MRP II previa quantidades exatas determinadas pelos cálculos realizados
com base na demanda prevista.
208
5 ERP – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DA EMPRESA
O ERP (Enterprise Resources Planning) foi uma evolução natural dos MRPII
e III e é definido por Cristopher Koch da seguinte forma:
[...] uma solução de negócio completa de âmbito geral da empresa. O

sistema ERP consiste de módulos de apoio de software como marketing
e vendas, serviços de campo, projeto e desenvolvimento de produto,
controle da produção e estoque, compras, distribuição, gestão das
instalações industriais, desenvolvimento e projeto de processo,
manufatura, qualidade, recursos humanos, finanças e contabilidade
e serviços de informação. A integração entre os módulos é enfatizada
sem a duplicação de informações. (KOCH apud SLACK, CHAMBERS e
JOHNSTON, 2009, p. 438).
Mas, afinal de contas, quais as grandes vantagens que uma empresa tem ao
utilizar um ERP? Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 474) defendem que os ERPs
socializam a informação da organização:
Os sistemas permitem que decisões e as bases de dados de todas as

partes da organização sejam integradas, de modo que as consequências
das decisões de uma parte da organização sejam refletidas nos sistemas
de planejamento e controle do restante da organização.
Para esses mesmos autores, essa socialização das informações proporcionada

pelo ERP aprimora de forma significativa o desempenho das organizações, em
função da visibilidade das informações agora integradas e pela disciplina imposta
pelo software.
E
IMPORTANT
A visibilidade em função da informação compartilhada e a disciplina corporativa

imposta pelo software melhoram o desempenho nas organizações que se utilizam de um
sistema de ERP.
Os benefícios oriundos dessa melhoria de desempenho e geralmente

aceitos são:
• Visibilidade de tudo o que acontece em qualquer ponto da empresa.
• Processos do negócio mais eficientes em função da disciplina.
• Maior controle sobre os processos, subsidiando melhorias contínuas.
209
• Melhoria do padrão de comunicação com clientes, fornecedores e parceiros

gerada pela qualidade das informações.
• Integração da cadeia de suprimentos.
Outro aspecto bastante relevante levantado por Slack et al. (2008) é o fato de
os ERP servirem como disciplinadores dos processos organizacionais. Isto ocorre
pelo fato de o projeto deste tipo de software ser altamente complexo e ser baseado
em bancos de dados relacionais. Ou seja, nem sempre o software de mercado é a
“cara” da empresa.
Em tais situações, duas possibilidades se apresentam: ajustar o software,

customizando-o às características da empresa, ou ajustar os procedimentos da
empresa. Em ambos os casos surgem riscos.
No primeiro, a customização pode criar falhas no projeto do software, o

que pode ser potencialmente perigoso para os resultados obtidos, abrindo brechas
no modelo inicialmente projetado para o ERP. No segundo, pode-se perder
determinadas características específicas da indústria e que foram aprendidas
ao longo da história da empresa. De qualquer forma, seja quais forem os riscos
envolvidos, cabe ao gestor tomar a melhor decisão para a empresa, de forma a
minimizar esses riscos.
Na Figura 71 é apresentado um exemplo do que poderia ser uma estrutura

de ERP para uma empresa de sanduíches. Perceba que a modularização do software
permite que as empresas ajustem o mesmo para as suas necessidades.
FIGURA 71 – ESTRUTURA DE ERP PARA UMA EMPRESA DE SANDUÍCHES
210
6 ERP INTEGRADO EM REDE
A internet é, sem qualquer sombra de dúvida, a grande revolução ocorrida

no século XX. Sua explosão causou impactos fabulosos nos negócios e criou um
número inimaginável de possibilidades para as organizações. Obviamente os
ERPs não poderiam ficar de fora deste movimento.
Os modernos ERPs têm módulos de comunicação altamente desenvolvidos,

de forma que a empresa esteja conectada à rede mundial. Dessa forma é possível
conexão externa direta com fornecedores, clientes e parceiros, dando aos processos
empresariais uma velocidade nunca antes alcançada.
É claro que as coisas não são tão simples quanto possam parecer. Dificuldades
existem neste modelo. Organizações diferentes têm diferentes necessidades de
informação, o que precisa ser previsto durante a modelagem do sistema.
Outro aspecto importante é o fato de o ERP estar instalado em uma

plataforma da própria organização e pode requerer manutenções periódicas
e, nestes momentos, o site que funciona como interface com o lado externo da
organização (clientes, fornecedores e parceiros) pode ficar fora do ar. Essa situação
normalmente é solucionada separando o site de e-commerce.
Como podemos ver, o modelo oferecido pelo ERP é bastante dinâmico.

Novas soluções surgem a cada dia e vão sendo incorporadas à rotina organizacional.
Cabe ao gestor ficar atento às novidades e assimilá-las rapidamente. Lembre-se: a
competição é cruel.
7 ENTENDENDO O MRP
Como o MRP é o fundamento dos diversos ERPs, vamos estudá-lo mais a

fundo. MRP (Material Requirements Planning) ou MRP II (Manufacturing Resources
Planning) são sistemas de administração da produção de grande porte, que têm
sido implantados em organizações ao redor do mundo desde a década de 70 do
século passado.
A intencionalidade residente neste item é ofertar uma base teórica para

compreender a filosofia do sistema e adentrar de forma mais prática na questão do
dimensionamento das necessidades de compra e de produção. Vamos lá!
211
7.1 OBJETIVOS DO MRP
Vamos começar o entendimento do MRP com uma citação de Corrêa e

Gianesi (1993, p. 104, grifo nosso):
Os objetivos principais dos sistemas de cálculo de necessidades são

permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos
clientes com mínima formação de estoques, planejando as compras
e a produção de itens componentes para que ocorram apenas nos
momentos e nas quantidades necessárias, nem mais, nem menos, nem
antes, nem depois.
Um sistema de administração da produção precisa necessariamente estar

conectado aos objetivos estratégicos da organização, portanto o MRP tem uma
aplicabilidade maior nas organizações que têm como foco estratégico aspectos
técnicos ligados ao cumprimento de prazos e redução de estoques.
Para estas empresas, ser competitivo no ambiente em que estão inseridas é

baseado principalmente na capacidade de cumprir prazos e ter custos atrativos. E,
como já vimos, os estoques elevam custos.
Apesar de aparentemente isso ser conveniente para todas as empresas, a

realidade não é essa. Existem organizações que têm outras preocupações maiores,
cujo desempenho não pode ser comprometido com uma preocupação excessiva
com custos ou prazo. Imagine um fabricante de baterias para marcapasso. Para ele,
nada supera a necessidade de qualidade.
NOTA
O marcapasso é um pequeno e leve dispositivo para estimulação elétrica que

consiste em um gerador de pulsos e eletrodos. O gerador elétrico é composto por um circuito
eletrônico miniaturizado e uma bateria compacta. O marcapasso é capaz de perceber a
atividade cardíaca, e, quando não há nenhuma pulsação natural, libera um impulso elétrico
que leva à contração do músculo cardíaco. (SAAD, 2011).
7.2 PRINCÍPIO E LÓGICA DO MRP
Assim sendo, o MRP se baseia em um princípio básico:
212
E
IMPORTANT
O princípio básico do MRP é o cálculo das necessidades de materiais, sejam em

termos de quantidade e do momento em que se farão necessários.
Na lógica MRP, os produtos finais (produtos acabados e peças de reposição) são

denominados produtos com demanda independente, uma vez que a demanda é definida
externamente ao sistema de produção, conforme as necessidades dos clientes (mercado).
Em contrapartida, a demanda por matérias-primas e componentes está ligada à

programação da produção e, por isso, são denominadas demanda dependente. Nesta situação,
esta demanda interna, apesar de bastante irregular em função da intermitência das operações,
é bastante previsível, afinal de contas é baseada em previsões publicadas no PVO (Plano de
Vendas e Operações). Mas de onde surgiu o MRP? Vamos conhecer um pouco dessa história.
7.3 HISTÓRICO DO MRP

A lógica de cálculo das necessidades de materiais já é conhecida há
muito tempo, contudo a sua aplicabilidade era inviável até os anos 60. Como
não havia capacidade de armazenagem e processamento de dados nos sistemas
informatizados, fazer manualmente todos os cálculos e verificações seria inviável.
Mas vamos entender onde se encaixa o MRP (Material Requirements

Planning). Os sistemas de produção basicamente se dividem em três categorias:
• produção em massa;
• produção intermitente;
• produção unitária;
O primeiro é dedicado à produção em larga escala de produtos altamente

padronizados (exemplo: fabricante de cerveja). O terceiro se dedica a atender
produtos altamente customizados, de variedade extrema, mas com baixo volume.
Entre eles está um meio termo, a produção intermitente, também conhecida como
produção em lotes.
213
NOTA
MRP é acrônimo do inglês Materials Requirements Planning, que traduzido

significa Planejamento das Necessidades Especiais.
Laurindo e Mesquita (2000) afirmam que nesse modelo ocorre a produção

em lotes de produtos diferentes, mas que compartilham os recursos produtivos.
O sistema deve ser flexível o suficiente para suportar a mudança de lotes
(normalmente de produtos diferentes) sem perdas consideráveis de eficiência.
Os autores ainda mencionam que a produção é caracterizada pela emissão

de ordens de produção, com quantidades, operações (roteiros de produção) e
materiais necessários devidamente discriminados. Como o fluxo é intermitente,
surge a necessidade de um adequado sequenciamento das ordens e um bom
controle sobre o fluxo de recursos (materiais, humanos, ferramentas) para a
manutenção da produção.
Com a evolução dos sistemas computacionais e a implantação do sistema

MRP nas organizações, ficou fácil alterar a programação da operação. Contudo,
essa flexibilidade excessiva provocava instabilidade na fábrica, segundo Laurindo
e Mesquita (2000). Surgiu o conceito de período de programação firme ou
congelado, correspondente a períodos de programação mais curtos e próximos
entre si. Dentro desse universo menor era possível fazer alterações.
Algumas barreiras à difusão do MRP, além dos custos envolvidos com a

aquisição de software e hardware, relacionavam-se à dificuldade de implantação.
Laurindo e Mesquita (2000) afirmam que a grande quantidade de dados, a
dificuldade de configuração e a necessidade de treinamento dos usuários faziam
do processo de implantação algo lento e custoso.
Inicialmente os softwares de MRP não avaliam corretamente as restrições

estruturais, o que foi solucionado com a introdução de módulos de determinação
da capacidade com análise das restrições. Com isso os processos precisaram ser
mais bem descritos e é introduzido o conceito de “centros de custo”. Com isso
era possível definir capacidade para unidades produtivas menores, dando mais
acuracidade ao planejamento.
Assim, ao conjunto básico de dados do MRP (PMP - Plano Mestre de

Produção, Lista de Materiais e Estoques) foram incorporados os roteiros de
produção e um cadastro de centros de produção, com suas respectivas capacidades.
Com isso passou a ser possível avaliar a carga dos centros produtivos ao longo do
tempo, assegurando a viabilidade dos programas de produção, dando origem ao
MRP de Ciclo Fechado.
214
Essa análise da capacidade é feita em dois momentos distintos. Primeiramente

é feito um corte grosseiro da capacidade, como forma de conectar o PMP e a carga
dos centros produtivos. Isso feito em um módulo específico denominado RCCP
(Rough Cut Capacity Planning). Com isso é possível rodar um ciclo preliminar do
MRP, carga de trabalho e explosão de materiais, para determinar a viabilidade do
PMP proposto.
UNI
Oi!!!, Para que fiquemos ligados no conteúdo, RCCP (Rough Cut Capacity
Planning) significa planejamento da capacidade em corte grosseiro.
Em um segundo momento, uma vez identificadas restrições na etapa

anterior (RCCP), é necessário fazer as adequações e ajustes no PMP. Para isso
foi desenvolvido um módulo de verificação da capacidade, denominado CRP
(Capacity Requirement Planning). A figura a seguir apresenta o fluxo do MRP de
ciclo fechado.
UNI
E lá vai mais uma pitadinha de conhecimento... CRP (Rough Cut Capacity

Planning). Na tradução: planejamento das necessidades de capacidade.
Apesar destes ajustes, o MRP ainda apresentava duas falhas que precisavam
ser corrigidas:
• O modelo não propõe soluções objetivas para as restrições, cabendo isso ao

responsável pela programação de fábrica.
• O sistema não sugere o sequenciamento das ordens. Essa tarefa continua sendo
atribuição do supervisor de produção. A lógica de sequenciamento deve ser
adequada aos objetivos estratégicos, podendo ser data de entrega, tempo de
processamento etc.
215
FIGURA 72 - MRP DE CICLO FECHADO
FONTE: Laurindo e Mesquita (2010, p. 326)
Numa tentativa de solucionar estas e outras dificuldades, surge então

uma nova geração de MRP, com um olhar mais amplo sobre a organização
e com a incorporação de novos conceitos. Além dos módulos RCCP e CRP,
incorporou recursos humanos e orçamentários. Além disso, um módulo foi criado
especificamente para controlar o chão de fábrica, o SFS (Shop Floor Control), além
de dispositivos de coleta de dados automática.
UNI
Bem, SFS – Shop Floor Control significa controle do chão de fábrica.
NOTA
Essa nova geração de MRP foi apresentada por Oliver Wight no livro Manufacturing
Resources Planning, em 1981, com o acrônimo de MRP II. Perceba que se mantém o acrônimo
MRP, mas agora com uma abordagem, pois traduzindo Manufacturing Resources Planning,
temos Planejamento dos Recursos de Manufatura.
216
Para finalizar, um nível acima do PMP foi introduzido o S&OP (Sales &
Operations Planning), para estruturar um modelo mais acadêmico de planejamento
hierárquico. A seguinte figura apresenta esse modelo.
UNI
Traduzindo S&OP – Sales & Operations Planning temos seu significado como
Planejamento das Vendas e Operações (PVO).
FIGURA 73 – FLUXO DO MODELO MRP II
FONTE: Laurindo; Mesquita (2000, p. 327)
Vamos adentrar agora no coração do MRP, a definição das necessidades de

compra e produção.
217
8 NECESSIDADES DE COMPRA E DE PRODUÇÃO – MRP
8.1 POR QUE CALCULAR NECESSIDADES DE MATERIAIS

Manter a operação produtiva isenta dos riscos de paradas por falta de
recursos é um bom argumento para justificar o ato de prever a necessidade de
materiais. Imagine que um pedido de um cliente importante entra na organização
e ela não consegue atender porque falta um parafuso específico.
Antes dos modernos recursos computacionais que as organizações

dispõem nos dias de hoje, as empresas tinham estoques muito acima de sua real
necessidade. Os componentes e materiais tinham o seu volume de consumo
baseado nas previsões, da mesma forma que o produto acabado. Quando essas
previsões se confirmavam os estoques eram adequados, mas quando isso não
acontecia, eles sobravam ou faltavam, trazendo consigo todos os custos sobre os
quais já falamos anteriormente.
Os itens de consumo, como já sabemos nos dias de hoje, têm naturezas

diferentes. Alguns podem ter seu consumo futuro previsto e outros não. Esses
diferentes tipos de demanda são:
• Demanda independente: são itens para os quais é muito difícil estabelecer com
exatidão o consumo, sendo, portanto, necessária uma previsão. Nesta categoria
se encaixa a maioria dos produtos acabados, cuja demanda está fora do controle
da organização. Inúmeras condições impactam nesse número, como as condições
dos concorrentes e seu preço, condições climáticas, moda, condições econômicas
locais e globais etc.
• Demanda dependente: são itens cuja demanda pode ser calculada a partir
de algum evento sob controle do planejador. Os componentes e materiais se
encaixam nesta categoria. Esses eventos mencionados podem ser diversos, como
um pedido que se confirma ou um Plano Mestre de Produção que é definido.
Vejamos um exemplo para melhor compreender essas duas definições.

Imagine que um fabricante de bicicletas recebe um pedido de 1.000 bicicletas do
modelo XYZ. As 1.000 bicicletas são uma demanda independente, pois estavam
fora do controle da organização. O cliente poderia ter comprado de um concorrente
qualquer. Contudo, para produzir as bicicletas a organização precisa de 2.000
pneus; essa sim, é uma demanda dependente e que pode ser calculada com
precisão. É dependente porque está sob controle da empresa e porque depende de
uma informação conhecida, a quantidade vendida de bicicletas. O modelo exato
do pneu está no projeto do produto e o pedido das bicicletas já está confirmado.
Fica claro que as informações precisas, devidamente registradas nos

documentos empresariais e nos modelos computacionais são de fundamental
importância. Para tanto, normalmente é criada uma estrutura (ou árvore) do
produto. Para melhor compreender esse processo, vamos nos utilizar de um
exemplo construído por Corrêa e Corrêa (2006).
218
FIGURA 74 – ESTRUTURA DE PRODUTOS DE UMA LAPISEIRA
FONTE: Fundamentado em: Corrêa e Corrêa (2006, p. 549)
Na linguagem do MRP, denominamos “filhos” os componentes diretos de

itens, estes chamados de “pais”. A árvore ou estrutura do produto traz todas as
relações pai-filho do produto acabado. Perceba que a estrutura também apresenta
a quantidade de cada item necessária para “uma unidade” de produto acabado.
8.2 EXPLOSÃO DAS NECESSIDADES BRUTAS

As estruturas dos produtos (árvores) são de grande importância, afinal dão
dois indicativos básicos ao processo de planejamento:
• O que produzir: a representação gráfica das relações pai-filho mostra

exatamente o que deve ser feito.
• Quanto produzir: porque mostra a quantidade necessária de cada item

por unidade de produto acabado.
Para se obter a necessidade bruta de materiais, basta multiplicar as quantidades

necessárias para uma unidade pela quantidade desejada de produto acabado.
TABELA 4 – EXPLOSÃO DAS NECESSIDADES BRUTAS
FONTE: Adaptado de: Corrêa e Corrêa (2006, p. 551)
219
8.3 ESCALONAMENTO TEMPORAL DOS ITENS
Uma vez definido o que será necessário e em que quantidade, ainda fica
uma pergunta no ar: – quando devemos produzir ou comprar esses itens? Alguém
poderia dizer: – vamos comprar já e começar a produzir. Com a busca contínua de
redução de custos, provavelmente as empresas não gostariam da ideia de comprar
itens e mantê-los muito tempo parados no estoque. Portanto, comprar o mais cedo
possível não é uma boa ideia.
Comprar ou produzir os itens o mais tarde possível é a lógica central do

MRP. Programar as atividade para o momento mais tardio possível para minimizar
os estoques carregados. Numa dedução lógica, podemos concluir que vamos
precisar de informações relativas ao tempo de obtenção. Esse tempo de obtenção
pode ser o tempo de processo para itens produzidos ou o tempo de ressuprimento
para itens comprados. Voltando ao exemplo da Tabela 5, vamor verificar esses
tempos necessários.
TABELA 5 – TEMPO DE OBTENÇÃO DA NECESSIDADE DE MATERIAIS
Agora vamos aplicar esses tempos ao exemplo que estamos trabalhando.

Imagine que o pedido de 1.000 peças está com o prazo de entrega definido para a
semana 21 e estamos na semana 10.
Com base nas relações pai-filho e nos tempos de obtenção é possível traçar o
gráfico apresentado na Figura 75. Perceba que a representação deve começar pela data
de entrega rumo ao passado. Com isso é possível identificar a última data possível
para disparar o processo produtivo do pedido, sem riscos de elevação de estoques.
220
O MRP tem uma lógica que parte da visão de futuro da necessidade de

produtos acabados e depois vem “explodindo” as necessidades de componentes
e materiais, nível a nível, para trás no tempo. Essa lógica é o que chamamos de
“programação para trás”.
Continuando o raciocínio, Corrêa e Corrêa (2006) afirmam que derivam da

análise do gráfico da Figura 75, as ações gerenciais a serem adotadas no início de
cada semana. Essas ações estão explicitadas no Quadro 13.
FIGURA 75 – REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO ESCALONAMENTO DO TEMPO
FONTE: Adaptado de: Corrêa e Corrêa (2006, p. 552)
8.4 CÁLCULO DAS NECESSIDADES LÍQUIDAS
As quantidades calculadas e apresentadas na Tabela 5 não são exatamente a

quantidade a ser comprada ou produzida. Inúmeras situações podem levar a essa
situação. Que se tome como exemplo os 7 kg de plástico ABS que são necessários e
apontados na referida tabela. Por ser um produto geralmente vendido em grandes
quantidades, é bem possível que o fornecedor tenha como menor embalagem uma
que seja de 50 kg. Isso significa dizer que a necessidade líquida de compras é 50 kg
e o saldo que não será usado (43 kg) ficará no estoque para um uso futuro.
221
QUADRO 13 – AÇÕES GERENCIAIS DISPARADAS PELA EXPLOSÃO DE NECESSIDADES
Semana Ação gerencial referente a pedido de 1.000 lapiseiras para

a semana 21
Semana 10 Nenhuma
Semana 11 Nenhuma
Semana 12 Liberar a OC de 50 g de corante preto
Semana 13 Liberar a OC de 1.000 capas da garra
Liberar a OC de 7 kg de plástico ABS
Semana 14 Liberar a OP de 1.000 corpos de miolo
Liberar a OC de 1.000 suportes de garra
Semana 15 Liberar a OC de 1.000 molas
Liberar a OC de 3.000 garras
Semana 16 Liberar a OP de 1.000 miolos internos
Liberar a OC de 10 g de corante azul
Semana 17 Liberar a OC de 20 m de fio de borracha
Liberar a OC de 2 kg de tira de 0,1 mm
Liberar a OC de 4.000 grafites
Liberar a OC de 10 kg de plástico ABS
Semana 18 Liberar a OP de 1.000 borrachas
Liberar a OP de 1.000 capas de borracha
Liberar a OP de 1.000 corpos externos
Liberar a OC de 2 kg de tira de 0,1 mm
Semana 19 Liberar a OC de 1.000 presilhas de bolso
Liberar a OP de 1.000 miolos
Liberar a OP de 1.000 tampas
Liberar a OC de 1.000 guias de ponteira
Semana 20 Liberar a OP de 1.000 lapiseiras P207
Semana 21 Entregar as 1.000 lapiseiras P207 conforme pedido
É possível concluir que em muitas situações a necessidade bruta sequer

gerará uma necessidade de compra ou produção, pois o item poderia estar em
estoque, como saldo de processos anteriores. Portanto, somente após a checagem
dos estoques é que as ordens serão emitidas. A Tabela 6 demonstra esse cálculo.
Para simplificar a tabela foram utilizados apenas os itens da primeira relação pai-
filho (nível 0 e 1).
222
UNI
No Quadro 13, OC e OP significam Ordem de Compra e Ordem de Produção,

respectivamente.
TABELA 6 – EXEMPLO DE CÁLCULO DAS NECESSIDADE LÍQUIDAS
FONTE: Fundamentado em: Corrêa e Corrêa (2006, p. 555)
Vale lembrar que o sucesso da técnica depende da qualidade das

informações registradas nos sistemas de controle de estoque e de engenharia do
produto. Um lançamento errado no saldo do estoque ou na quantidade indicada
no projeto do produto pode levar a falhas no abastecimento, gerando atrasos e
descontentamento dos clientes.
223
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste terceiro tópico apresentamos:
• Uma introdução aos ERP, mostrando como estes são resultado de um processo
evolutivo contínuo.
• Uma análise de cada uma dessas fases históricas do ERP, até chegar aos dias
atuais.
• Uma introdução teórica com os objetivos, princípio e lógica do MRP.
• Uma apresentação da evolução histórica do MRP, desde seus primórdios até os

dias de hoje.
• Uma explicação sucinta da função dos módulos que foram sendo agregados ao
longo do tempo.
• Um detalhamento sobre o cálculo das necessidades de materiais, da estrutura

do produto até a necessidade líquida.
• Uma análise da relação entre o cálculo das necessidades de materiais e o tempo,

com vistas à determinação do momento de efetivação de ordens de produção ou
pedidos de compras.
224
AUTOATIVIDADE
1 Por que a visibilidade das informações oferecida pelo ERP é

benéfica para a empresa?
2 Quais os riscos envolvidos com a implantação de um ERP na

empresa?
3 Explique que impactos a internet poderia ter sobre uma

empresa que adota o ERP.
4 Explique qual o objetivo central do MRP.
5 O que diferencia o MRP do MRPII?
6 Qual o princípio central que rege a metodologia MRP?
7 O que fez com que somente a partir dos anos 70 tenha se

difundido e provocado interesse nas organizações?
8 Por que as empresas têm interesse em calcular

adequadamente os materiais a serem comprados?
9 O que vem a ser uma estrutura de árvore de produto e qual a

sua importância para o MRP?
225
10 Por que razão as necessidades de materiais são “explodidas”
do futuro para o passado?
11 Por que as necessidades líquidas podem não fechar com o

resultado da multiplicação da quantidade vendida pela
quantidade unitária de um determinado componente
indicado no projeto?
226
UNIDADE 3
TÓPICO 4
TEORIA DAS RESTRIÇÕES
1 INTRODUÇÃO
Como é possível perceber olhando para dentro de qualquer organização,

a capacidade produtiva tem diversas restrições, mas para falar delas devemos ter
uma compreensão clara do que vem a ser uma restrição. Para Krajewski, Ritzman
e Malhotra (2009, p. 210), restrição é “qualquer fator que limite o desempenho de
um sistema e restrinja o seu resultado”.
Para esses autores, a restrição pode estar em qualquer ponto da cadeia de
valor e pode se apresentar de três formas diferentes. Srikanth e Umble (1997 apud
KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009, p. 210) apontam essa tipologia:
[...] identificam três tipos de restrições: físicas (normalmente a

capacidade da máquina, da mão de obra ou da estação de trabalho, ou
escassez de material, mas poderia se referir ao espaço ou à quantidade),
comerciais (a demanda é menor que a capacidade) ou administrativas
(políticas, indicadores ou posturas que criam restrições que retardam o
fluxo de trabalho).
Heizer e Render (2001) afirmam que identificar e tratar essas restrições são
duas das principais atribuições do gerente de produção. E vão além, oferecendo as
etapas deste trabalho:
• Etapa 1: Identificação das restrições.
• Etapa 2: Estabelecimento de um plano que solucione essas restrições identificadas.
• Etapa 3: Definir recursos para a etapa 2.
• Etapa 4: Agir sobre as restrições aumentando a sua capacidade ou descarregando

trabalho (soluções alternativas). Assegurar que todos saibam que é um gargalo.
• Etapa 5: Uma vez corrigida a restrição, retorna à etapa 1 e identifica a próxima

restrição a ser combatida.
O grande salto da administração das restrições veio com o livro “The Goal:
A Process of Ongoing Improvement” (A Meta: Um Processo de Melhoria Contínua),
escrito pelo Dr. Eliyahu Goldratt e seu parceiro Jeff Cox. O livro, no formato de
romance, popularizou a Teoria das Restrições.
227
A Teoria das Restrições é fundamentada em uma abordagem relativamente

recente, se comparada a outras como JIT, e conhecida pelo acrônimo OPT –
Optimezed Production Technology. Desenvolvida por um grupo de pesquisadores
israelenses, entre eles o próprio Dr. Eliyahu Goldratt, prega que os bons resultados
de uma organização podem ser obtidos através de uma série de procedimentos
heurísticos.
NOTA
Neste caso a Heurística trata de procedimentos de bom senso sistematizados.
2 OS OBJETIVOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES
Corrêa e Corrêa (2006) afirmam que a OPT advoga que o objetivo básico de
uma organização empresarial é “ganhar dinheiro” e três atividades básicas seriam
a contribuição da produção para o atingimento deste objetivo:
• Aumentar o ganho dos materiais que atravessam a fábrica e são vendidos: Um

insumo da organização só é ganho quando se transformar em dinheiro, ou seja,
é vendido. Produto acabado é estoque e só será ganho quando for vendido.
• Reduzir os estoques: trata do valor das mercadorias estocadas, referindo-

se apenas à composição material. O valor adicionado pelo processo de
transformação não faz parte desta categoria, pois é uma despesa operacional.
• Reduzir as despesas operacionais: é o dinheiro que a empresa gasta para

transformar estoque em ganho.
Se a operação conseguir atingir os objetivos estará, inevitalmente, atingindo

os resultados esperados pela organização como um todo. Para que tais objetivos
sejam alcançados, a OPT prega que quatro áreas devem merecer atenção especial
e, para tal, são sugeridos princípios básicos da Teoria das Restrições, que serão
agrupados a seguir para cada uma dessa áreas. Vamos lá?
228
TÓPICO 4 | TEORIA DAS RESTRIÇÕES
3 OS PRINCÍPIOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES
Os nove princípios foram estabelecidos para orientar a relação entre dois

recursos, sendo um gargalo e um não gargalo. Essas relações estão expressas na
próxima figura. Façamos uma análise individual dos casos para que isso fique
mais claro.
FIGURA 76 – RELACIONAMENTO ENTRE RECURSOS GARGALOS E NÃO GARGALOS
FONTE: Adaptado de Corrêa e Corrêa (2006, p. 463)
• Caso 1: tudo que for produzido pelo recurso X é entregue ao recurso Y, contudo,
este só processará 75% do tempo. Implica dizer que estará operando com
ociosidade, pois o recurso X não consegue abastecê-lo.
• Caso 2: numa situação em que o recurso Y é fornecedor de X, ele também deverá

operar somente 75% de seu tempo disponível. Como X é gargalo, não teria como
absorver a produção de Y, caso este trabalhasse 100% do tempo. Isso acabaria
criando estoque antes de X.
229
• Caso 3: nesta situação, X e Y alimentam uma montagem e mais uma vez o X

(gargalo) estabelece o ritmo. Caso Y trabalhasse em ritmo pleno (100%), estoques
se formariam antes da montagem, pois ela está limitada à capacidade de X.
• Caso 4: agora X e Y alimentam demandas independentes. Novamente o recurso

X é utilizado em sua capacidade máxima, contudo, como a demanda continua
limitada, Y deve operar somente 75% para não gerar estoque de produto
acabado.
3.1 TIPO DE RECURSO
Para Corrêa e Corrêa (2006), os princípios agrupados por tipo de recurso

seriam:
• Princípio 1: balanceie o fluxo e não a capacidade. Variações de capacidade são

absolutamente inevitáveis nas organizações em função de uma variedade cada
vez maior de produtos no mix. Sendo isso uma premissa aceitável, a melhor
forma de conseguir os bons resultados é balancear o fluxo produtivo.
• Princípio 2: a utilização de um recurso não gargalo não é determinada por sua

disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema. Essa premissa
contraria uma situação bastante comum nas empresas, nas quais se utiliza
de uma relação entre horas trabalhadas por um recurso e as horas que estava
disponível, como métrica de desempenho.
• Princípio 3: utilização e ativação de um recurso não são sinônimos. Quando o

recurso é ativado, produz além da capacidade do gargalo, logo, não gera ganhos,
pois está aumentando estoques. O recurso é utilizado quando a totalidade do
que produz gera ganhos, ou seja, pode ser absorvido pelo gargalo.
3.2 PREPARAÇÃO DE MÁQUINAS
• Princípio 4: uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha para o
sistema global. A Figura que segue mostra que um tempo qualquer ganho no
gargalo significa ganho para o sistema total, pois ele não tem ociosidade, o que
faz com que o tempo ganho se transforme em tempo de processamento.
230
FIGURA 77 – COMPOSIÇÃO DO TEMPO DISPONÍVEL
FONTE: Adaptado de: Corrêa; Corrêa (2002, p. 465)
• Princípio 5: uma hora ganha num recurso não gargalo não é nada, é só uma
miragem. Como pode ser percebido na Figura 77, o tempo ganho na preparação
de um processo não gargalo não significa ganho, apenas um aumento da
ociosidade. Esta ociosidade é característica exclusiva dos não gargalos. Isto
acontece porque a demanda continua reprimida pelo gargalo.
3.3 TAMANHO DOS LOTES

• Princípio 6: o lote de transferência pode não ser e, frequentemente, não deveria
ser igual ao lote de processamento. Na gestão tradicional da produção se toma
por regra que os custos de preparação declinam à medida que o tamanho do lote
processado aumenta. Essa premissa não é necessariamente verdadeira se cada
hora ganha num recurso não gargalo ou num gargalo tem diferentes custos para
a organização. Uma hora ganha na preparação de um gargalo não seria apenas
um ganho do preparador, mas do sistema todo. Portanto, do ponto de vista do
recurso, o lote de processamento é o mais importante. Sob a ótica do fluxo, o que
ganha peso é o lote de transferência.
• Princípio 7: o lote de processamento deve ser variável e não fixo. Esse princípio
é uma dedução lógica do princípio 6 e 1. Como devemos balancear o fluxo,
o lote de processamento necessariamente precisa ser variável. O cálculo do
tamanho deste lote leva em conta os custos de carregar os estoques, os custos de
preparação, as necessidades de fluxo e a tipologia dos recursos (gargalo ou não
gargalo).
231
3.4 EFEITO DAS INCERTEZAS

• Princípio 8: os gargalos não só determinam o fluxo do sistema, mas também
definem seus estoques. Os gargalos definem o fluxo por serem eles os limitantes
deste fluxo. Já a posição e o tamanho destes estoques também são definidos pelo
gargalo. É lógico pensar que antes do gargalo deve haver estoques de segurança
que os protejam das variações estatísticas provocadas pelos não gargalos que os
alimentam.
• Princípio 9: a programação de atividades e a capacidade produtiva devem

ser consideradas simultâneas e não sequenciais. Os lead times são o resultado
da programação e não podem ser assumidos a priori, ou seja, não é possível
determinar o lead time de uma determinada operação sem que seja feita a
programação.
NOTA
Lead Time é o intervalo de tempo entre um pedido e uma entrega, num determinado
processo. Em outras palavras, poderia ser o tempo que um produto leva para atravessar um
processo. Em função disso, também é conhecido como “tempo de atravessamento”.
NOTA
A priori, do latim “partindo do que vem antes”, consiste em um processo dedutivo

de geração do conhecimento, por acontecer antes da experiência. Se complementa com a
expressão
a posteriori, que indica o conhecimento produzido a partir da prática.
4 COMO FUNCIONA O OPT
Na Teoria das Restrições é comum a expressão drum-buffer-rope (tambor-

pulmão-corda), que representa a essência da programação de fábrica proposta por
Goldratt e Cox. Corrêa e Corrêa (2006) mostram que Goldratt e Cox defendiam o
fato de que a manufatura tem diversas restrições a serem consideradas (mercado,
fornecedores, políticas corporativas, capacidade do processo etc.). Mesmo que
haja gargalos reais, sempre haverá recursos restritivos críticos (RRC). Portanto,
a programação de um determinado fluxo produtivo deverá começar por este
RRC, mesmo que ele não esteja no início do fluxo. Todos os demais recursos se
submetem a ele.
232
NOTA
Drum-buffer-rope é uma técnica de programação com base na Teoria das

Restrições, sendo que o tambor determina o ritmo para a restrição; o pulmão representa o
mecanismo de tempo para a proteção do gargalo das incertezas, e a corda, o mecanismo de
informação para a sincronia da fábrica e liberação dos materiais na cadeia de suprimentos.
NOTA
RRC - O gargalo restringe fisicamente o processo, fato normalmente associado à

falta do recurso. A restrição tem um foco diferente, podendo existir em função até mesmo
de um interesse da empresa. Imagine um fabricante de automóveis de luxo, que restringe a
montagem para regular a quantidade de veículos produzidos. Faz isso para valorizar o carro,
pois o mesmo não deverá ser produzido em larga escala. Neste caso a montagem não é um
gargalo, mas um RRC.
E
IMPORTANT
A programação de um fluxo produtivo deverá ter como ponto de partida o seu

RRC (recurso restritivo crítico).
Em um primeiro passo, carrega-se totalmente o RRC e se estabelecem as

prioridades de trabalho para os demais recursos de forma a manter a totalidade do
abastecimento do RRC durante todo tempo em que este estiver sendo demandado.
Isso é necessário, pois é o RRC que determina o ritmo de trabalho dos demais
recursos não gargalos (tambor).
Para um segundo passo é importante lembrar que o RRC deve ser protegido
contra as incertezas dos recursos não gargalo. Estamos falando de estoques de
segurança (pulmões) que assegurem o abastecimento quando surgirem problemas
nos recursos não gargalo.
O terceiro passo é relativo ao tamanho dos estoques. Isso é obtido criando

uma ligação entre os estoques de segurança e a primeira operação produtiva
(corda). Desta forma, o disparo da operação depende do nível desse estoque,
evitando a produção em excesso, que elevaria os custos de carga dos estoques.
233
5 DECIDINDO NO OPT
Corrêa e Corrêa (2006) apresentam o processo a ser seguido para que se

obtenha sucesso no gerenciamento da técnica OPT. Vejamos:
• Identificar as restrições do processo (RRC): quais são os recursos que restringem

a capacidade do sistema para atender a demanda?
• Explorar as RRC: utilizar o máximo possível estes recursos, eliminando toda e

qualquer barreira para que isso aconteça.
• Subordinar todas as demais decisões às RRC: todos os demais recursos têm o

ritmo determinado pelo gargalo.
• Relaxar a RRC: obter meios para aumentar a capacidade do gargalo, para, por
conseqüência, aumentar a capacidade do fluxo.
• Voltar ao início para identificar a nova restrição: uma RRC sempre existirá.
Quando uma tiver sido otimizada, outra tomará o seu lugar. É necessário
identificá-la e recomeçar o processo de melhoria.
Como foi possível perceber, a Teoria das Restrições nada mais é do que a
aplicação do bom senso nas operações produtivas. Vimos que ela tem a missão de
fazer a empresa ganhar dinheiro e um dos seus alvos principais são os estoques,
justamente o nosso tema do próximo tópico.
234
RESUMO DO TÓPICO 4
Neste quarto tópico apresentamos:
• Uma introdução teórica à Teoria das Restrições, com a definição de restrição.
• Uma análise dos objetivos e princípios da Teoria das Restrições.
• O funcionamento do OPT - Optimezed Production Technology.
235
AUTOATIVIDADE
1 Defina o que são restrições.
2 Enumere as etapas e explique como identificar e tratar as

restrições.
3 Qual o objetivo maior de uma organização empresarial e que

atividades a levam a consolidar esse objetivo de acordo com
a OPT?
4 Cite e explique os princípios da OPT direcionados aos

recursos.
5 Cite e explique os princípios da OPT direcionados à

preparação das máquinas.
6 Cite e explique os princípios da OPT direcionados ao

tamanho dos lotes.
7 Cite e explique os princípios da OPT direcionados aos efeitos

das incertezas.
8 Explique o processo de gerenciamento da OPT.
236
UNIDADE 3 TÓPICO 5
PRODUÇÃO ENXUTA
1 INTRODUÇÃO
Corrêa e Corrêa (2006) apontam que a origem do Just In Time remonta

ao esforço pós-guerra japonês, período crítico da histórica econômica daquele
país. Abalado economicamente, limitado em recursos e com sérios problemas de
produtividade, o país precisa recolocar a sua indústria no mercado.
O início desse trabalho de elevação da capacidade de geração de resultados

foi iniciado pela Toyota, montadora japonesa de automóveis. Liderada por
Toyoda Kiichiro, então presidente da empresa, a Toyota começou um trabalho de
eliminação de desperdícios, pois ele acreditava que a indústria japonesa perdia
para os americanos porque estava desperdiçando mais. Detalhe: o Just In Time
nasceu da absoluta necessidade colocada pelas condições históricas em que se
encontrava o Japão.
2 FILOSOFIA
O Japão precisava de mudanças significativas e mudanças de tal ordem

só acontecem com mudanças de comportamento. Como o comportamento é, em
sua essência, a exteriorização do pensamento, seria necessário fazer as pessoas
pensarem diferente. Novos princípios deveriam nortear o pensamento dos
colaboradores. Assim sendo, algumas práticas gerenciais passam a fazer parte do
dia a dia da organização, segundo Corrêa e Corrêa (2006):
• Produção sem estoques.
• Produção enxuta.
• Eliminação de desperdícios.
• Manufatura de fluxo contínuo.
• Esforço contínuo da resolução dos problemas.
A ideia central da filosofia poderia ser expressa em uma única frase.
237
E
IMPORTANT
Atender à demanda no momento exato, com qualidade perfeita e sem desperdício.
Slack, Chambers e Johnston (2009) mencionam três razões-chave que

definiriam a filosofia JIT:
• Eliminar desperdícios.
• Envolvimento de todos.
• Aprimoramento contínuo.
Identificar os desperdícios através do envolvimento de todos,

independentemente de nível hierárquico, eliminando as causas e buscando formas
sempre melhores de realizar o processo que apresentou o desperdício. Vejamos
cada um deles detalhadamente.
2.1 ELIMINAR DESPERDÍCIOS
Identificar e eliminar os desperdícios que ocorrem na organização seria o

primeiro e mais lógico passo para o JIT. Womack e Jones (1998) citam a palavra
japonesa muda, cuja tradução significa “desperdício”, e complementam dizendo
que desperdício é “qualquer atividade humana que absorve recursos mas não cria
valor”.
E
IMPORTANT
Desperdício é qualquer atividade humana que absorve recursos mas não cria
valor. (WOMACK; JONES; 1998, p. 3).
238
TÓPICO 5 | PRODUÇÃO ENXUTA
Neste sentido, Slack, Chamber e Johnston (2009) citam as principais fontes

de desperdício:
• Superprodução: produzir mais do que o necessário para o processo seguinte.

Gera estoques desnecessários de produtos que não têm demanda imediata.
• Tempo de espera: todo o tempo que um recurso não é usado para gerar valor
porque está esperando alguma coisa (uma regulagem, um contenedor para
descarga, o lote que ainda não chegou para ser carregado etc.). Menos óbvio, mas
não menos importante, é o tempo em que os equipamentos estão produzindo
algo desnecessário naquele momento, deixando prioridades na fila de espera.
• Transporte: movimentações de materiais dentro da empresa não agregam valor

para o cliente, portanto devem ser minimizados ao mínimo indispensável. O
estudo do arranjo físico pode auxiliar bastante nesta tarefa.
• Processo: projeto ruim dos componentes ou dos processos através dos quais são
produzidos podem acarretar grandes desperdícios de recursos, como matérias-
primas pouco aproveitadas, processos mal desenhados e demorados etc.
• Estoque: dentro da filosofia JIT é o principal desperdício, contudo, sua eliminação

depende da eliminação da causa do fato gerador do estoque.
• Movimentação: simplificar o trabalho de forma que o trabalhador não faça

movimentos desnecessários é uma excelente fonte de eliminação de desperdícios.
• Produtos defeituosos: de forma similar aos estoques, a eliminação dos produtos

defeituosos também depende da identificação e eliminação das causas originais.
• Criatividade inutilizada: a organização deixa de aproveitar a criatividade de seus

colaboradores em função de falhas estruturais ou problemas de comunicação,
desperdiçando oportunidades de melhoria conhecidas pelos colaboradores de
primeira linha.
Uma análise da figura a seguir nos faz compreender o efeito dos estoques
sobre os problemas. Como Toyoda Kiichiro (fundador e primeiro presidente da
Toyota Company, em 1937) pregava, a indústria deveria reduzir os despedícios,
que segundo ele tinham nos problemas a sua maior causa. Como você vê, a
organização tem problemas por todos os lados e os estoques acabam sendo uma
forma de eliminar o efeito destes problemas sobre o processo. Isso até pode parecer
uma solução, mas não passa de uma ilusão, pois a causa do problema continua lá,
e no futuro a situação problemática poderá se repetir.
239
FIGURA 78 – NO JIT SE TRAVA UMA GUERRA AOS DESPERDÍCIOS
FONTE: O autor
Com base nisso, Kiichiro sugere que se faça tudo o que for necessário para
reduzir os estoques, pois cada vez que eles diminuem, problemas são expostos.
Uma vez expostos, precisam ser solucionados para evitar que o processo seja
impactado.
E
IMPORTANT
Cada problema resolvido é uma fonte de desperdício eliminada.
A analogia apresentada na figura Redução dos Estoques e Exposição dos

Problemas é bastante interessante. A água representa os estoques, as pedras os
problemas e o barco o fluxo produtivo. Cada vez que se diminui os estoques
(água), são expostos os problemas (pedras). A única forma de o fluxo produtivo
(navio) continuar seu curso normal é eliminando os problemas (pedras).
2.2 ENVOLVIMENTO DE TODOS
Por se tratar de uma filosofia e não apenas de um conjunto de técnicas, o

JIT necessariamente precisa ser incorporado pela cultura organizacional. Slack et
al. (2002) argumentam que no ambiente JIT as pessoas são incitadas à participação
em todos os aspectos, encorajando a responsabilidade das pessoas.
240
Envolver a todos na solução dos problemas, enriquecer os cargos, rotacionar

os colaboradores nos cargos e desenvolver habilidades múltiplas (polivalêcia) nos
colaboradores são formas de fazer este estímulo à participação.
FIGURA 79 – REDUÇÃO DE ESTOQUES E EXPOSIÇÃO DOS PROBLEMAS
2.3 APRIMORAMENTO CONTÍNUO
Os objetivos do JIT podem ser expressos em ideais, como fica claro na

definição que colocamos anteriormente: “Atender à demanda no momento exato
com qualidade perfeita e sem desperdício.”
Se objetivos são expressos em ideais, é certo que dificilmente as organizações

conseguem atingí-los na plenitude. Isso não quer dizer que sejam inalcançáveis,
mas significa dizer que não são eles o foco principal, mas sim o caminho que as
organizações criam para alcançá-los.
Significa também dizer que eles serão o combustível de uma busca sem
fim. Para tentar dimensionar a importância deste aspecto, desta busca contínua e
incessante, utiliza-se a palavra japonesa kaizen, cujo significado é “aprimoramento
contínuo” ou “melhoria contínua”.
3 OBJETIVOS DO LEAN MANUFACTURING
Em um processo natural de evolução, o JIT, nos dias de hoje, é base da

Produção Enxuta ou Lean Manufacturing. Contudo, o seu objetivo central permanece
inalterado:
241
E
IMPORTANT
Maximizar os resultados organizacionais eliminando as causas de desperdícios

que impactam sobre os aspectos fundamentais buscados pelos clientes: qualidade do
produto, custo que ofereça um preço justo e confiabilidade de entrega.
Os clientes estão cansados de promessas vazias e não cumpridas. A

grande concorrência lhes permite buscar produtos de qualidade ajustada às suas
necessidades, a um preço que lhes pareça justo e com a certeza de que tudo que
lhes foi prometido no momento da venda será cumprido à risca. Cabe ao Lean
Manufacturing operacionalizar esses desejos dos clientes no interior do processo
produtivo. A figura a seguir mostra os aspectos a serem trabalhados na organização
para que esses objetivos possam ser atingidos.
FIGURA 80 – OBJETIVOS DOS CLIENTES
FONTE: Arquivo do autor (autoria desconhecida)
242
FIGURA 81 – OS OBJETIVOS DO LEAN MANUFACTURING
Fonte: O autor
4 FILOSOFIA LEAN MANUFACTURING
Para que esses objetivos sejam alcançados é necessária uma grande mudança
de comportamento de todos na organização. As pessoas devem desenvolver
comportamentos que auxiliem para que as razões-chave do sucesso organizacional
sejam atingidas: eliminar desperdícios, envolver todos da organização e aprimorar
continuamente tudo o que for possível.
É claro que o entendimento dessas razões-chave não é o bastante para gerar

resultados. Devem ser respeitados alguns princípios básicos que vão nortear o
processo de melhoria organizacional. Estes princípios são os seguintes:
• Orientação por processo.
• Sistema Puxado.
• Padronização.
• Perfeição da qualidade.
243
• Flexibilidade.
• Transparência do Processo.
• Melhoria Contínua.
• Capacitação e envolvimento dos colaboradores.
É preciso desenrolar uma série de atividades que coloquem estes princípios

em prática no ambiente operacional da empresa e estabilizem o processo de
melhoria. As principais ferramentas utilizadas neste processo de estabilização são:
• Troca rápida.
• Manutenção planejada.
• Organização e Limpeza (SOL).
• Solução estruturada de problemas (RNC).
• Flexibilidade de mão de obra e equipamentos.
A Figura 81 demonstra essa relação entre os diversos elementos

mencionados, de forma a compor a filosofia do Lean Manufacturing.
5 REQUISITOS PARA O SUCESSO
Para que se obtenha sucesso na implantação da Lean Manufacturing há

alguns requisitos básicos que precisam ser buscados e atendidos pela organização:
• Resultado global acima do setorial: os gestores devem compreender que o

resultado global (da empresa) tem prioridade sobre o resultado setorial (setor,
departamento etc.). Produção Enxuta é um exercício de altruísmo.
• Trabalho em equipe: os grandes resultados vêm do trabalho em equipe. Se o

resultado afeta a todos, todos devem participar da sua construção.
• Autonomia nos processos: incentivo à autonomia das pessoas, que passam a

tomar decisões relativas ao processo com base em normas e padrões. A intenção
é agilizar o processo decisório, sem necessidade de recorrer às chefias.
• Agilidade no processo decisório: problemas agem rapidamente, portanto a

organização deve ser mais rápida do que eles. A agilidade na tomada de decisões
preventivas e corretivas reduz o impacto dos problemas na organização.
244
FIGURA 82 – FILOSOFIA LEAN MANUFACTURING
FONTE: O autor
6 TÉCNICAS ASSOCIADAS
Se os estoques servem para “ocultar” a maioria dos problemas da empresa,

lógico é pensar que ferramentas devem ser desenvolvidas para reduzi-los sem
que impactem negativamente o fluxo, causando paradas da operação. Portanto,
para cada categoria de problemas podem ser desenvolvidas técnicas adequadas à
eliminação de suas causas originais. Façamos uma análise sucinta de algumas das
principais técnicas envolvidas no JIT, com base em Slack et al. (2002):
245
Se os estoques servem para “ocultar” a maioria dos problemas da empresa,

lógico é pensar que ferramentas devem ser desenvolvidas para reduzi-los sem
que impactem negativamente o fluxo, causando paradas da operação. Portanto,
para cada categoria de problemas podem ser desenvolvidas técnicas adequadas à
eliminação de suas causas originais. Façamos uma análise sucinta de algumas das
principais técnicas envolvidas no JIT, com base em Slack et al. (2002):
Práticas básicas do trabalho
Dão a preparação básica para que os colaboradores possam ter o melhor

desempenho. As principais são:
• Disciplina para respeito aos padrões.
• Flexibilidade para expansão dos limites de responsabilidade.
• Igualdade no trato das pessoas, independentemente do nível hierárquico.
• Autonomia para que colaboradores de linha possam parar a linha em caso de

problemas, programar materiais, coletar dados e resolver problemas.
• Desenvolvimento de pessoas para um quadro de pessoal que possa oferecer

diferenciais competitivos.
• Qualidade de vida no trabalho envolvendo as pessoas nas decisões, oferecendo

segurança de emprego e condições ambientais agradáveis.
• Criatividade como elemento a ser desenvolvido para assegurar a melhoria

contínua.
Projeto em manufatura
Um projeto mal feito tem grande contribuição para os custos de produção.

Melhorias apenas na operação não resolvem causas essenciais que podem ter
origem no projeto.
Foco na operação
Simplicidade, repetição e experiência trazem competência. Definir um

conjunto limitado e gerenciável de produtos, tecnologias, volumes e mercados,
além de estruturar as políticas adequadas, direciona o foco das pessoas.
Máquinas simples e pequenas
Lotes menores requerem máquinas menores. Máquinas mais simples têm

menos problemas e param menos.
246
Arranjo físico e fluxo
Promover o melhor fluxo de pessoas e materiais na organização. Aproveitar

bem o espaço da planta é uma forma de eliminar desperdícios, pois este espaço
pode gerar aumento de capacidade, caso isso seja necessário.
Manutenção Produtiva Total (MPT)
Eliminar a variabilidade em processos de produção causada por quebras

não planejadas, envolvendo os operadores na manutenção dos equipamentos.
Redução de set-up
Set-up é o tempo entre o final de um lote e o início do próximo. Minimizar

este tempo, também conhecido por tempo de preparação, aumenta a produtividade
e a flexibilidade da organização.
Envolvimento total das pessoas
Funcionários assumem mais responsabilidade em benefício da organização.
Visibilidade
O gerenciamento visual tem por objetivo permitir que problemas, melhorias

ou qualquer informação relevante sejam acessíveis e compreensíveis a todos. Inclui
publicação de medidas de desempenho, luzes coloridas de sinalização, gráficos
de controle, lista de verificação, exposição de produtos com defeitos, kanbans,
eliminação de divisórias nos arranjos físicos etc.
Fornecimento JIT
Relacionamento cliente-fornecedor que integre interesses.
Kanban
Sistema de controle de ordens de produção que age como disparador da

produção dos centros produtivos em estágios anteriores do processo, coordenando
a produção de todos os itens de acordo com a demanda de produtos finais.
247
FIGURA 83 – EXEMPLOS DE GERENCIAMENTO VISUAL
FONTE: Heizer e Render (2001, p. 278)
6.1 DIMENSIONAMENTO DOS KANBANS
O dimensionamento dos kanbans entre dois centros produtivos deve

considerar a soma dos cartões de produção e de transporte. Corrêa e Corrêa (2006)
sugerem a seguinte expressão para esse cálculo:
248
Onde:
X: número total de kanbans

D: demanda do centro consumidor por unidade de tempo
Te: tempo de espera do lote no centro produtor
Tp: tempo de processamento do lote no centro produtor
C: tamanho do lote ou capacidade do contêiner (peças por kanban)
F: fator de segurança
O número mínimo de cartões é obtido considerando F=0. Sugere-se que tal

decisão seja tomada quando a organização tiver total controle sobre seus processos,
pois esse controle diminuirá a necessidade de estoques de segurança.
O ESCRITÓRIO ENXUTO
Ana Luiza Herzog
“Lembra o modelo de produção enxuta da Toyota? Funcionou nas fábricas.

Agora, as empresas tentam levá-lo para a administração.”
Desde que começou a ser desenvolvido após a Segunda Guerra Mundial,
o modelo de produção enxuta da montadora japonesa Toyota chamou a atenção
e passou a ser copiado, com maior ou menor sucesso, por milhares de empresas
em todo o mundo. Até aí, nenhuma novidade. Agora vamos ao fato novo:
palavras, expressões e conceitos que remetem ao modelo – como kanban, redução
de estoques, Just In Time, nivelamento da produção e melhoria contínua – estão
deixando de permear apenas o ambiente das fábricas para fazer parte do dia a dia
dos escritórios das empresas.
O objetivo é aproveitar o sistema da Toyota – famoso por ajudar as
corporações a eliminar desperdícios e, com isso, tornar mais eficientes os
processos fabris – e tornar enxutos também os processos administrativos. A ideia
vem despertando o interesse de empresas no Brasil e no mundo. Mas a tarefa de
transpor os conceitos da linha de montagem para o escritório não é simples. “É
fácil visualizar processos que envolvem matérias-primas, máquinas e produtos”,
diz Flávio Picchi, diretor de projetos do Lean Institute, uma entidade com sede em
São Paulo dedicada à difusão do conceito de produção enxuta no Brasil. “Enxergar
o processamento de algo intangível, como a informação, é bem mais difícil.”
Em um treinamento para implementação do sistema Toyota numa fábrica,

os líderes não têm muito trabalho para mostrar aos funcionários os focos de
desperdício. “Basta mostrar os produtos defeituosos ou levá-los até o estoque para
que eles contem os itens”, diz Picchi. No escritório, o desperdício também existe,
mas se apresenta de maneira menos óbvia aos olhos dos funcionários. Onde estão
249
os estoques? Nas dezenas de relatórios produzidos por um departamento e parados

há dias nos computadores à espera de uma análise que deve ser feita por outra
área. Os defeitos? Nos dados incorretos registrados nos contratos e no retrabalho
de corrigi-los para que possam ser aprovados. Se na fábrica a parada repentina de
uma máquina ou a falta de insumos pode causar desperdício, no escritório pode
haver descontinuidade devido à perda de informações na passagem entre pessoas
e departamentos.
A dificuldade não está apenas em aprender a enxergar desperdícios. Para

colher os benefícios da aplicação do sistema Toyota é preciso seguir à risca seus
preceitos. Nem todos eles são vistos com naturalidade pelo pessoal do escritório.
Um dos que causam mais estranhamento é a padronização. Os adeptos da
mentalidade enxuta afirmam que é possível especificar a maneira e o tempo exato
para realizar qualquer tarefa repetitiva. Assim, as atividades são sempre feitas da
maneira mais segura e eficiente. “Mas o funcionário do escritório tende a achar que
o seu trabalho, ao contrário das tarefas de um colega da linha de produção, não
está submetido a uma rotina”, diz José Roberto Ferro, presidente do Lean Institute.
Os resultados colhidos por empresas que já começaram a transferir o

modelo levam a crer que enfrentar os desafios vale a pena. Uma delas é a americana
Alcoa, a maior produtora mundial de alumínio. Adepta há cinco anos do sistema
da Toyota, batizado internamente de Alcoa Business System (ABS) em suas
fábricas, a empresa já economizou mais de 1 bilhão de dólares com redução de
estoques, mudanças de layout e especificação minuciosa de tarefas. Agora, a Alcoa
também começa a ter bons casos de processos administrativos aprimorados com
o uso do ABS. A operação brasileira da empresa, com faturamento de 894 milhões
de dólares em 2001, é considerada o exemplo mais adiantado de uso do modelo
da Toyota em escritórios. “Passamos a enxergar a informação como um produto”,
diz Carlos Feitosa, consultor do ABS na América Latina. “A partir daí, adaptar
os conceitos ficou fácil.” Menos avançada está a operação brasileira da alemã
Bosch, fabricante de autopeças, equipamentos e ferramentas, com faturamento de
914 milhões de dólares em 2001. Na Bosch, a produção enxuta foi introduzida
nos escritórios há três anos. Curiosamente, apenas seis meses após chegar ao
chão de fábrica. “Se não fizéssemos isso, nossa produção acabaria tropeçando
em processos administrativos pouco eficientes”, diz Stefan Grosch, diretor de
finanças, controladoria e contabilidade da Bosch. A seguir, a aplicação e o impacto
provocado pelo modelo da Toyota em alguns processos administrativos dessas
duas empresas.
FONTE: Herzog, (2003 apud CORRÊA; CORRÊA, 2006, p. 577)
250
RESUMO DO TÓPICO 5
Neste quinto tópico apresentamos:
• Uma introdução teórica com as práticas gerenciais envolvidas no ambiente JIT e

as razões-chave da filosofia.
• Uma categorização dos desperdícios encontrados dentro das organizações.
• A evolução do JIT: o lean manufacturing ou produção enxuta.
• A construção filosófica do Lean Manufacturing.
• As técnicas utilizadas pela organização para operacionalizar a filosofia Lean

Manufacturing.
• Um modelo do cálculo da quantidade de kanbans em circulação.
251
AUTOATIVIDADE
1 Exponha a ideia central da filosofia Just In Time.
2 Explique o que são desperdícios e enumere as classes de

desperdícios encontradas nas organizações.
3 Por que é necessário o envolvimento de todos da organização

para o sucesso da filosofia JIT?
4 O que justifica o fato de o processo de melhoria contínua ser

a base de sustentação da filosofia JIT?
5 Enumere as técnicas utilizadas para a operacionalização do

JIT e explique as três que você considera as mais importantes.
252
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WOMACK, James P. JONES, Daniel T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas:

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ANOTAÇÕES
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TÓPICO 3 – PROJETO DE PRODUTOS ............................................................................................ 41

TÓPICO 4 – PROJETO DE PROCESSOS ........................................................................................... 51

TÓPICO 5 – PROJETO DA CADEIA DE VALOR ............................................................................. 57

TÓPICO 6 – PROJETO DO TRABALHO ........................................................................................... 67

TÓPICO 5 – A GESTÃO DOS MELHORAMENTOS ...................................................................... 159

UNIDADE 3 – PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

TÓPICO 1 – FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO .................................. 173

TÓPICO 2 – ESTUDO DA CAPACIDADE ......................................................................................... 187

TÓPICO 4 – TEORIA DAS RESTRIÇÕES .......................................................................................... 227

TÓPICO 5 – PRODUÇÃO ENXUTA .................................................................................................... 237

REFERÊNCIAS ......................................................................................................................................... 253

• compreender os principais conceitos da Administração da Produção e

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TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA

TÓPICO 2 – ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO

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2 ELEMENTOS DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO

2.1 RECURSOS TRANSFORMADOS

São aqueles que são tratados, transformados ou convertidos de alguma

• Materiais: matérias-primas em geral, que serão convertidas em outro produto.

• Informações: informações que são processadas e fornecidas ao consumidor com

• Consumidores: quando o próprio consumidor se submete ao processo de

2.1.1 Recursos transformadores

São aqueles que atuam sobre os recursos transformados de forma a obter

• Instalações: as máquinas e instalações necessárias ao processo de transformação.