Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Administração Da Produção
Administração Da Produção
Produção
ORGANIZAÇÃO
Prof. John Jackson Buettgen
2012
Copyright UNIASSELVI 2012
Elaboração:
Prof. John Jackson Buettgen
658.5
A928a Buettgen, John Jackson.
Administração da produção / John Jackson Buettgen.
Indaial : UNIASSELVI, 2012.
257 p. : il.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7830-386-0
1. Administração. 2. Produção.
I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
Ensino a Distância. II. Título.
Impresso por:
Apresentação
Caro/a acadêmico/a!
III
Espero que este caderno possa contribuir para a sua formação,
construindo um profissional diferenciado, conhecedor de suas responsabilidades
para com uma sociedade cada vez mais sedenta de bons profissionais.
UNI
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há
novidades em nosso material.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui
para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto
em questão.
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Bons estudos!
IV
UNI
V
VI
Sumário
UNIDADE 1 – FUNDAMENTOS CONCEITUAIS ........................................................................... 1
VII
RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................................................... 48
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 49
VIII
IX
4 O PLANEJAMENTO DA QUALIDADE .......................................................................................... 154
RESUMO DO TÓPICO 4 ....................................................................................................................... 156
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 157
X
TÓPICO 3 – ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING ....................................................... 205
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 205
2 MRP – PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS ......................................... 206
3 MRP II – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA ........................................ 208
4 MRP III – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA COM USO
DO KANBAN ........................................................................................................................................ 208
5 ERP – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DA EMPRESA ....................................................... 209
6 ERP INTEGRADO EM REDE ............................................................................................................ 211
7 ENTENDENDO O MRP ...................................................................................................................... 211
7.1 OBJETIVOS DO MRP ...................................................................................................................... 212
7.2 PRINCÍPIO E LÓGICA DO MRP .................................................................................................. 212
7.3 HISTÓRICO DO MRP ..................................................................................................................... 213
8 NECESSIDADES DE COMPRA E DE PRODUÇÃO – MRP ....................................................... 218
8.1 POR QUE CALCULAR NECESSIDADES DE MATERIAIS ...................................................... 218
8.2 EXPLOSÃO DAS NECESSIDADES BRUTAS . ............................................................................ 219
8.3 ESCALONAMENTO TEMPORAL DOS ITENS ......................................................................... 220
8.4 CÁLCULO DAS NECESSIDADES LÍQUIDAS ........................................................................... 221
RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................................................... 224
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 225
XI
XII
UNIDADE 1
FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Esta unidade tem por objetivos:
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em seis tópicos que o/a levarão à compreensão
dos fundamentos da Administração da Produção, necessários à gestão de
uma operação empresarial. Também faremos uma conexão entre estratégia e
produção, além de um estudo sobre o projeto em suas diversas facetas. Além
disso, em cada um dos tópicos você encontrará atividades que o/a ajudarão a
consolidar os aprendizados sobre:
Assista ao vídeo
desta unidade.
1
2
UNIDADE 1
TÓPICO 1
1 INTRODUÇÃO
E
IMPORTANT
3
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
4
TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
5
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
AUTOR DEFINIÇÃO
FONTE: O autor
E
IMPORTANT
6
TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
MARKETING
8
TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
2.3.1.1 Volume
9
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
2.3.1.2 Variedade
2.3.1.3 Variação
2.3.1.4 Visibilidade
10
TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Na primeira, o seu contato com o processo é mínimo, uma vez que este é
limitado àquilo que lhe é apresentado no site da loja. Na loja do shopping center, o seu
contato é muito maior. Você entra na loja, conversa com o vendedor, experimenta
diferentes modelos. Ou seja, desfruta de uma estrutura.
Essa dimensão tem influência até mesmo nos custos da operação. No nosso
exemplo, a loja virtual não tem despesas com salários de vendedores, aluguel da
loja e outros custos.
UNI
O processo existe para produzir algo que será ofertado a alguém para
atender a uma demanda qualquer. Portanto, algo deverá ser entregue ao final do
processo. A esta saída chamamos de produto.
E
IMPORTANT
11
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
FONTE: O autor
Tangibilidade São tangíveis, ou seja, podem ser São intangíveis. Não é possível tocar a
tocados, como esta apostila. Têm aula ministrada pelo professor.
existência física.
Estocabilidade Pelo fato de serem tangíveis podem ser A inestocabilidade é determinada pela
acumulados. intangibilidade. Você não pode guardar
a aula que você teve hoje para usar no
próximo semestre.
Transportabilidade Podem ser movimentado, também em Não são transportáveis, embora os
consequência da sua tangibilidade. meios para produzi-los o possam ser. O
engraxate pode carregar sua “caixinha”,
mas o lustre dado ao calçado fica com o
consumidor.
Simultaneidade O momento da produção é diferente do O momento de produção e consumo se
momento do consumo. O xampu pode sobrepõem. Você “consome” o corte de
ser produzido dois meses antes de você cabelo enquanto ele é produzido e você
usá-lo. está no salão de beleza.
Contato com o Baixo nível de envolvimento entre Há um nível de contato muito maior.
consumidor consumidor e produtor. Você, na sua Você consegue imaginar o seu
padaria favorita, ajudou a preparar o dentista fazendo a consulta sem a sua
pão que comprou hoje pela manhã? participação?
Qualidade A qualidade é avaliada com base no Singularidades podem interferir no
próprio bem, pelo fato do consumidor processo de avaliação da qualidade em
não ver o processo produtivo. função da participação do consumidor.
A falta de atenção do vendedor, a
pronta entrega etc.
12
TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
13
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
Estes conceitos, que hoje nos parecem óbvios, não o eram naquela época.
Padronização de componentes, por exemplo, foi um conceito introduzido por Eli
Whitney em 1790 na produção de mosquetões com peças intercambiáveis. Antes
disto ele já havia inventado a cotton-gin, equipamento destinado ao processamento
do algodão, que revolucionou a produção deste setor. A função projeto também
surgiu neste período, com os primeiros registros sobre os produtos, processos,
instalações e equipamentos, normalmente feitos através de desenhos e croquis.
UNI
Fique ligado!!! Você sabia que CEO é um acrônimo com origem no inglês Chief
Executive Officer para designar a pessoa com a mais alta responsabilidade ou autoridade de
uma organização?
14
TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
16
RESUMO DO TÓPICO 1
17
AUTOATIVIDADE
18
UNIDADE 1 TÓPICO 2
ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Para darmos início ao estudo das estratégias de produção, cabe discutirmos
o próprio conceito de estratégia. Para Serra, Torres e Torres (2004), o termo
“estratégia” tem origem militar. A palavra strategia, do grego antigo, significa
qualidade e a habilidade do general. Em outras palavras seria a sua capacidade
de organizar as campanhas militares de forma a atingir os objetivos estabelecidos.
Não é possível deixar de comparar a dinâmica vivida pelas empresas com uma
verdadeira “guerra”, você não acha? Partindo dessa etimologia, podemos inferir
uma definição para estratégia de produção:
E
IMPORTANT
19
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
E
IMPORTANT
Erro comum é planejar a produção somente com foco nela própria, deixando de
lado os objetivos estratégicos corporativos.
20
TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO
• A maioria das decisões das operações inclui recursos físicos, cuja natureza
implica em inércia decisória. Em outras palavras, decorre um tempo entre a
tomada de decisão e a percepção de seu efeito.
• Essas decisões, uma vez que tomam efeito, são praticamente irreversíveis,
seja pela dificuldade em fazê-lo, seja por uma questão do alto custo para
desfazê-las. Isso implica em responsabilidade na tomada de decisões.
21
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
Slack et al. (2008) afirmam que estratégia de operações seria um padrão que
orienta as decisões tomadas nos mais diversos níveis da organização, formatando a
visão de longo prazo, objetivos, capacidades da operação, além de consolidar a sua
contribuição para a estratégia corporativa. Esses mesmos autores, ainda sugerem
um modelo, conforme a figura anterior. Nele podemos entender como a estratégia
corporativa tem influência sobre as decisões relativas ao processo produtivo.
FONTE: O autor
22
TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO
3 OS PAPÉIS DA PRODUÇÃO
Neste contexto de organizações que devem aprender e evoluir
constantemente, cada uma das funções organizacionais (marketing, finanças,
recursos humanos, produção etc.) deve dar a sua contribuição de forma significativa.
Neste cenário, quais seriam os papéis a serem exercidos pela função produção?
Slack, Chambers e Johnston (2009) sugerem que a produção teria três papéis
básicos na organização:
23
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
• Estágio um: indica uma produção que mais atrapalha do que ajuda na conquista
dos objetivos estratégicos. Passiva, puramente reativa, mostra-se incapaz de
contribuir. Pior ainda é quando assume postura crítica e não colabora com a
estratégia.
• Estágio dois: a produção já tenta se comparar aos concorrentes. Ainda não tem
uma capacidade criativa, mas já consegue identificar as melhores práticas da
concorrência e adequá-las para seu próprio uso.
24
TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO
4 OBJETIVOS DE DESEMPENHO
E
IMPORTANT
Com as empresas ocorre o mesmo fenômeno. Buscam ser boas nos seis
objetivos de desempenho, mas sempre se destacarão em algum deles e é este que
as “marcará” no mercado em que atuam.
26
TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO
UNI
Entretanto, qual dos caminhos tomar? Qual dos objetivos a empresa deve
assumir como sendo a sua característica marcante? Acredito que o conceito de
trade-offs pode auxiliar o entendimento destas questões.
5 CONCEITO DE TRADE-OFFS
• Indiferentes: esses critérios não afetam a decisão de compra. Se você produz extrato
de tomate, não interessa ao cliente se você compra tomates do fornecedor A ou do
fornecedor B.
27
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
6 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
28
TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO
UNI
Para que você minimize suas dúvidas a respeito de VISÃO ORTODOXA, trouxe
uma definição de ortodoxia... Aí vai! Ortodoxia é a conformidade de uma opinião com
uma doutrina declarada verdadeira e aceita sem contestação. Portanto, Visão
Ortodoxa significa uma visão que se considera verdadeira.
29
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
30
TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO
Uma vez colocada em prática uma estratégia do tipo top-down, o seu exercício
diário pode mostrar outros caminhos. Isto acontece porque esta estratégia é um
exercício teórico. Cabe a esta perspectiva bottom-up perceber os pontos de destaque
e maiores potencialidades da organização, construindo a noção do que deveria ser
a estratégia e consolidando esta alternativa como a nova estratégia formal.
31
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
32
TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO
33
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
LEITURA COMPLEMENTAR
Lee Krajeswski
Larry Ritzman
Mamoj Malhotra
O ano de 1998 ficou marcado como um ano negro para a aviação do país:
uma grande ‘guerra de tarifas’ reduziu a rentabilidade de todas essas empresas,
o que gerou sérios prejuízos e reduziu a ocupação nos voos para taxas inferiores
a 60 por cento – taxa considerada necessária para garantir a rentabilidade de uma
empresa de transporte aéreo.
34
TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO
O ano 2000 foi um ano de equilíbrio na viação aérea nacional, com a Varig
e Tam liderando o mercado voltado para o transporte de executivos e a Vasp e a
Transbrasil procurando se manter em operação no mercado doméstico nacional,
mais sensível a preço. Ainda neste ano, o mercado reencontrou o equilíbrio e as
empresas procuraram não entrar em confronto direto, principalmente quando o
assunto era a disputa por preços.
36
TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO
37
RESUMO DO TÓPICO 2
Apresentamos neste segundo tópico:
• O trade-off.
38
AUTOATIVIDADE
39
40
UNIDADE 1
TÓPICO 3
PROJETO DE PRODUTOS
1 INTRODUÇÃO
Antes de adentrarmos ao estudo do projeto dos produtos propriamente
dito, vamos fazer uma análise da semântica da palavra em nosso bom e velho
português. Uma passada no dicionário Michaellis (2010) nos traz a seguinte
explicação para o verbete “projetar”:
Dada a aplicação que queremos dar em nossos estudos vamos nos ater
ao sétimo significado. Formar o projeto, idear, planejar. Ou seja, estamos falando
de um processo que engloba ideia ou concepção do produto, até a atividade de
definição de todas as especificações que tornarão possível a sua produção. Slack,
Chambers e Johnston (2009) comparam o projeto com o processo de transformação,
como pode ser bem visto na figura a seguir.
41
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
E
IMPORTANT
Projeto é a atividade que molda a forma física e o propósito tanto de bens como
de serviços, como dos processos que os produzem.
2 COMPOSIÇÃO DO PROJETO
42
TÓPICO 3 | PROJETO DE PRODUTOS
3 A GERAÇÃO DO PRODUTO
43
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
O conceito que resultou da ideia escolhida como ideal deve ser analisado
sob critérios específicos, antes mesmo de se partir para etapas posteriores do
projeto. Basicamente o processo se reduz a fazer as perguntas certas. Veja a Figura
14.
FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 125) e Corrêa e Corrêa (2006,
p. 322)
44
TÓPICO 3 | PROJETO DE PRODUTOS
ATENCAO
45
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
46
TÓPICO 3 | PROJETO DE PRODUTOS
FONTE: Chase, Jacobs e Aquilano (2003 apud CORRÊA; CORRÊA, 2009, p, 324)
47
RESUMO DO TÓPICO 3
• O processo de escolhas.
48
AUTOATIVIDADE
49
50
UNIDADE 1
TÓPICO 4
PROJETO DE PROCESSOS
1 INTRODUÇÃO
Cada uma dessas classes de processos ainda pode ser subdividida, como
mostram a Figura 16 e a Figura 17, nas quais se apresentam os processos e a sua
relação com volume, variedade, tipo de tarefa e tipo de fluxo.
2 PROCESSOS DE MANUFATURA
51
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
• Processo por lote ou batelada: com certeza o mais comum de todos os processos,
pelo fato de ser altamente adaptável às variações de volume e variedade,
adaptabilidade essa normalmente associada à capacidade da operação.
Caracteriza-se pelo fato de que o processo pode se repetir, mesmo depois de
concluído, normalmente associado a uma coleção. Cada nova repetição pode
ser identificada. Como exemplo, podemos citar a indústria farmacêutica,
roupas, alimentos etc.
FONTE: Fundamentado em: Slack et al. (2008, p. 132) e Reid e Sanders (2005, p. 38)
52
TÓPICO 4 | PROJETO DE PROCESSOS
3 PROCESSOS DE SERVIÇOS
Ainda com base em Slack et al. (2008), vejamos o que falam acerca de cada
um dos processos de serviços:
53
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
FONTE: Fundamentado em: Slack et al. (2008, p. 132) e Reid e Sanders (2005, p. 38)
54
RESUMO DO TÓPICO 4
Neste quarto tópico apresentamos:
55
AUTOATIVIDADE
56
UNIDADE 1
TÓPICO 5
1 INTRODUÇÃO
E
IMPORTANT
Agregar valor é fazer com que a atividade seja significativa e que valorize o
produto. Em outras palavras, que dê ao produto alguma característica pela qual o cliente
esteja disposto a pagar.
57
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
58
TÓPICO 5 | PROJETO DA CADEIA DE VALOR
3 A REDE DE VALOR
FONTE: Fundamentado em: Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) e Slack, Chambers e Johnston
(2009)
59
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
De forma didática, aqueles entes da rede que têm contato direto com a nossa
organização, sejam eles fornecedores ou clientes, são denominados de “primeira
camada”. Os clientes ou fornecedores destes são denominados de “segunda
camada”, e assim sucessivamente. No centro dessa rede está a nossa empresa.
UNI
60
TÓPICO 5 | PROJETO DA CADEIA DE VALOR
Resposta: não. Uma rede de suprimentos ou cadeia de valor deve ter uma
capacidade produtiva adequada à demanda do produto final, ou seja, precisa
“dar conta do recado”. As capacidades dos entes da rede são determinantes para
a decisão entre verticalizar e horizontalizar processos. Na próxima seção vamos
estudar justamente as características de um dos processos mais importantes na
verticalização das empresas, a terceirização.
5 TERCEIRIZAÇÃO X OUTSOURCING
Estas duas técnicas que passamos a analisar são parte integrante das
mais modernas formas de gestão das organizações. Apesar de terem muitas
características em comum, são diferentes entre si por pequenos detalhes.
61
UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
FONTE: O autor
FONTE: O autor
62
TÓPICO 5 | PROJETO DA CADEIA DE VALOR
• Foco na atividade central: com parte das atividades sendo desenvolvidas por
terceiros, a organização pode se focar naquilo que melhor sabe fazer, o seu core
business, ou seja, o seu negócio principal. Voltando ao exemplo da montadora,
ela poderá se dedicar a fazer um carro melhor, desenvolvendo alternativas para
outros processos que sejam problemáticos.
63
RESUMO DO TÓPICO 5
Neste quinto tópico estudamos:
64
AUTOATIVIDADE
65
66
UNIDADE 1
TÓPICO 6
PROJETO DO TRABALHO
1 INTRODUÇÃO
67
UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
UNI
Bem, conversando com o autor deste caderno, aprendi que SINERGIA indica o
resultado grupal em uma atividade qualquer. Diz-se que a somatória dos esforços individuais
sempre é menor que o resultado do esforço grupal.
2 ELEMENTOS DO TRABALHO
Para que o resultado desse trabalho seja maximizado, ele dever ser
especificado e projetado em todos os seus elementos. Somente dessa forma é possível
atender critérios de desempenho objetivados pela organização, proporcionando
desenvolvimento e respeitando as limitações das pessoas. A figura a seguir dá
uma ideia de que elementos são esses.
68
TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO
UNI
E tem mais! Quando falamos em “melhor forma”, estamos nos referindo àquela
mais eficiente para a tarefa e que causa o menor impacto nas outras tarefas (anteriores e
posteriores). Vale lembrar que isso não é uma “regra rígida”, pois as tarefas estão em constante
evolução, mas isso, juntos, estudaremos em “Qualidade e Melhoria”.
70
TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO
AUTOATIVIDADE
Responda às seguintes questões:
3 TEORIAS CLÁSSICAS
71
UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
3.1.1 Vantagens
• Trabalho não produtivo reduzido: este talvez seja o principal ganho decorrido da
divisão do trabalho. Tarefas complexas exigem muitas atividades do tipo pegar e
largar ferramentas, posicionar componentes, procurar coisas etc. Essas tarefas que
não agregam valor acabam por tomar uma parcela extremamente significativa do
tempo de produção, onerando os custos do processo produtivo e reduzindo a
capacidade produtiva, uma vez que ela está associada ao tempo da operação. Em
tarefas simples, como pregado pela divisão do trabalho, esses tempos podem ser
reduzidos significativamente com a utilização de equipamentos especializados e
dispositivos diversos que podem ser desenvolvidos para uma tarefa específica.
Reduz-se essas atividades acessórias a um mínimo necessário e o colaborador
aumenta o tempo dedicado a geração de valor.
3.1.2 Desvantagens
72
TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO
• A administração deveria ter como objetivo pagar salários altos e obter custos de
produção baixos.
• Padronização de movimentos.
Para que o leitor possa contextualizar o estudo de Taylor, em seu texto ele
afirma que um dos elementos motivadores da sua pesquisa foi a baixa produtividade
das indústrias em função da “vadiagem” dos trabalhadores. Chocado? Pois é, mas
foi este mesmo o termo usado por Taylor. Para ele, fazia parte da natureza humana
esforçar-se pouco no trabalho, e apontava três razões para isso:
74
TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO
75
UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
UNI
Novamente estou aqui para ajudá-lo/a! Você sabia que ATRIBUTO é aquilo que
é próprio ou peculiar de alguém ou de alguma coisa. Ou seja, algo que caracteriza uma
pessoa ou coisa. No caso, referimo-nos às características de um processo que podem ser
medidas de alguma forma.
UNI
Para que possamos continuar nossos estudos com sucesso, fiz mais uma
consulta no dicionário Michaelis: BLUEPRINTS: Gráfico de um desenho em que os detalhes,
quase sempre técnicos, aparecem em fundo azul. Plano técnico a ser seguido. (MICHAELIS).
77
UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
78
TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO
Operação: qualquer transformação realizada sobre o material. Por exemplo: furar, polir,
aquecer, cortar etc.
Demora: uma demora ocorre quando um material para dentro do processo produtivo, seja
porque está aguardando um transporte para a operação seguinte, seja por outras razões.
Para dar este destaque, podem ser utilizadas as linhas de separação, como
no exemplo apresentado na Figura 29 ou usadas cores diferentes para as caixas
que descrevam essas tarefas visíveis pelo cliente.
79
UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
80
TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO
E
IMPORTANT
81
UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
FONTE: O autor
E
IMPORTANT
82
TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO
Onde:
83
UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
ATENCAO
84
TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO
AUTOATIVIDADE
85
UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
4 TEORIAS MODERNAS
Ao se aperceber de que não apenas os processos são responsáveis pelo
desempenho excelente da operação empresarial, os estudiosos passaram a analisar as
atividades adjacentes à produção e que lhe dão condições adequadas de funcionamento.
4.1 ERGONOMIA
Quando um determinado trabalho é projetado, deve-se tomar todos os
cuidados necessários para preservar o trabalhador e lhe dar condições para obter
alto desempenho.
E
IMPORTANT
86
TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO
UNI
87
UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
88
TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO
Medidas recomendadas
Critério Mulheres Homens Medida
Medida antropométrica
Mín. Máx. 5% 95% 5% 95% adotada
89
UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
UNI
Você sabia que o espaço poplíteo é a área atrás do joelho e contém nervos
importantes como nervo tibial e fibular comum, e vasos sanguíneos como a artéria poplítea
90
TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO
91
UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
92
TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO
NOTA
93
UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
94
TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO
95
UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
Esses autores comentam que, para que o trabalho pudesse contribuir para
reduzir a alienação, aumentar a motivação e o comprometimento das pessoas, ele
deveria:
• Dar condições para que as pessoas se sentissem responsáveis por uma parcela
identificável e significativa do trabalho.
• Oferecer um conjunto de tarefas que seja significativo e que valha a pena ser
realizado.
Ninguém se motiva com algo que parece insignificante aos olhos dos outros.
Essa busca incessante por formas de mobilizar as pessoas tem como pano
de fundo a elevação da produtividade. Os aspectos humanos afetam diretamente
a produtividade, e a motivação está na base dessa problemática.
96
TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO
97
UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
Slack, Chambers e Johnston (2009) comentam que essa técnica não oferece
tarefas mais exigentes e compensadoras, mas proporciona um nível de trabalho
mais completo. O fato de o colaborador desempenhar um número maior de tarefas
reduz os níveis de monotonia.
98
TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO
4.3 EMPOWERMENT
Gaither e Frazier (2005) são duros ao afirmar que a sobrevivência das
empresas depende de sua habilidade de aplicar toda a capacidade e energia de seus
empregados. E complementam que a melhoria contínua dos custos de produção,
da qualidade do produto, dos tempos de entrega e da satisfação dos clientes são os
meios pelos quais as empresas ganharão fatias de mercado.
99
UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
3 Permitir que decisões sobre o trabalho sejam tomadas por quem o realiza de
fato.
100
TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO
101
UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
Utilizamo-nos do termo equipe, mas muitos outros têm sido usados para
estudá-las, entre eles: equipes autogeridas, equipes autogerenciadas, grupos de
trabalhos autônomos, gerenciamento participativo e muitos outros. Todavia,
Griffin e Moorhead (2006) afirmam que grupos e equipes não são a mesma coisa.
Tal afirmativa também é feita por Robbins (2002) e por Dubrin (2006). Na figura a
seguir tentamos demonstrar as principais diferenças apontadas por esses autores.
102
TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO
A psicologia nos ensina, e já falamos sobre isso, que as pessoas são movidas
por motivação. Elas querem mais do que simplesmente executar tarefas e receber
um salário por isso. Neste sentido, as equipes são imbatíveis. Griffin e Moorhead
(2006) afirmam que elas transmitem a sensação de autocontrole, dignidade,
identificação com o trabalho e noção de amor próprio e de autorrealização. As
equipes dão aos membros a possibilidade de crescerem e conquistarem respeito e
dignidade por serem gestores de suas ações e poderem fazer a diferença no mundo
em que vivem. Vivem melhor, com menos estresse e não precisam de tantos
programas assistenciais.
• diminuem os prejuízos;
• as pessoas cometem menos erros;
• empresas recebem menos pedidos de indenização;
• reduzem os índices de rotatividade e absenteísmo.
103
UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS
• Flexibilidade de habilidades.
• Flexibilidade de tempo.
• Flexibilidade de localização.
104
TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO
• Uma análise das teorias clássicas da relação do homem com o trabalho (divisão
do trabalho e administração científica).
106
AUTOATIVIDADE
1 O que é ergonomia?
107
108
UNIDADE 2
OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir desta unidade você será capaz de:
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em cinco tópicos que o/a levarão à compreensão
dos aspectos ligados à estrutura fabril, à melhoria dessa estrutura e à quali-
dade dela resultante. Além disso, em cada um dos tópicos, você encontrará
atividades que o/a ajudarão a consolidar os aprendizados sobre:
TÓPICO 1 – LOCALIZAÇÃO
TÓPICO 3 – MANUTENÇÃO
Assista ao vídeo
desta unidade.
109
110
UNIDADE 2
TÓPICO 1
LOCALIZAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
2 LOCALIZAÇÃO DA PLANTA
111
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
FIGURA 39 – FATORES INFLUENTES NA LOCALIZAÇÃO
1 Custos da mão de obra: o custo de mão de obra sempre teve peso considerável
na composição do custo dos produtos. Esse fenômeno é facilmente perceptível
quando se verifica o grande direcionamento das operações produtivas mundiais
para China, onde há mão de obra excedente e muito barata. Uma boa relação
entre o valor pago pela mão de obra e o valor agregado.
112
TÓPICO 1 | LOCALIZAÇÃO
Como você pode ver, há uma grande quantidade de aspectos que precisam
ser considerados quando a empresa escolhe a sua localização. É necessário
garantir acesso aos recursos produtivos para que não entre no mercado com uma
dificuldade que seus concorrentes não teriam. Mas e o lado da demanda?
113
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
114
RESUMO DO TÓPICO 1
115
AUTOATIVIDADE
116
UNIDADE 2
TÓPICO 2
1 INTRODUÇÃO
E
IMPORTANT
Para Moreira (2008), três seriam os motivos que tornam as decisões sobre
leiaute extremamente importantes:
117
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
120
TÓPICO 2 | ARRANJO FÍSICO E FLUXO
Veja na Figura 43 que cada pessoa que entra na biblioteca tem necessidades
totalmente distintas. Enquanto uns querem apenas ler uma revista, outros buscam
livros dos quais querem fazer uma fotocópia. Necessidades distintas atendidas
pelo mesmo arranjo físico.
121
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
122
TÓPICO 2 | ARRANJO FÍSICO E FLUXO
LEITURA COMPLEMENTAR
123
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
124
AUTOATIVIDADE
127
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
FONTE: O autor
O fato é que a manutenção age de forma reativa aos problemas, o que traz
consigo consequências, que, para Fortes (2009), seriam:
132
TÓPICO 3 | MANUTENÇÃO
NOTA
135
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
136
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
2 DEFINIÇÃO DE QUALIDADE
• Adequação ao uso: indica até que ponto o produto cumpre sua função ou uso
pretendido, ou seja, faz aquilo a que foi destinado;
Como podemos perceber, definir qualidade não é algo tão simples quanto
possa parecer e talvez nem seja tão necessário. Talvez a energia despendida na
tentativa de definir qualidade pudesse ser direcionada para a sua obtenção e
poderíamos resumir tudo a uma frase simples:
E
IMPORTANT
142
TÓPICO 4 | EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE
Corrêa e Corrêa (2006) afirmam que Juran propôs que cliente externo seria
aquele que é impactado pelo produto, mas não é membro da organização que o
produziu. Já o cliente interno seriam pessoas ou áreas que são supridas por outras,
dentro da própria organização produtora.
143
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
FIGURA 47 – OS PAPÉIS QUE ASSUMIMOS NA CADEIA DE VALOR
144
TÓPICO 4 | EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE
Para que a trilogia pudesse ser colocada em prática, Juran sugeriu uma
sequência de passos:
1 Identifique os clientes.
7 Teste os processos.
8 Operacionalize os processos.
Como pudemos observar, Juran foi responsável pelo lançamento das ideias
que até os dias de hoje são a base da qualidade nas organizações, contudo, muito
havia por fazer. Outros pesquisadores vieram.
145
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
146
TÓPICO 4 | EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE
Ei, psit! Você sabia que os termos monitoramento e controle, apesar de muitas
vezes serem tomados como sinônimos, têm uma diferenciação semântica? Controlar tem
maior relação com o ato de fiscalizar de forma periódica, exercer domínio. Monitorar tem
maior associação com acompanhamento contínuo.
Shingo propôs que haveria uma distinção entre erro e defeito, afirmando
que os erros seriam causas que levariam aos defeitos. Com base nesta proposição,
passa a fazer sentido a ideia de evidenciar os erros e corrigi-los.
Nessa busca pelo defeito zero, Shingo criou o ZQC – Zero Quality Control,
sistema no qual sugere que as inspeções sejam feitas na fonte, de modo a evitar o
erro, antes que o mesmo se transforme em defeito.
O caminho seria evitar que os erros acontecessem e para isso ele criou o
que chamou de dispositivos Poka Yoke, que impediam fisicamente os erros. Um
exemplo bastante simples desses dispositivos é apresentado na figura a seguir, na
qual, mesmo se quisesse, uma pessoa não conseguiria cometer um erro e inverter
a posição do pino.
150
TÓPICO 4 | EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE
Para tanto, ele sugere que o ciclo de vida de um produto poderia ser dividido
em duas fases: antes da venda e depois da venda. Todos os custos ocorridos antes
da venda seriam perdas para o fabricante e todos os custos promovidos pelo
produto após a venda seriam perdas para o cliente. Partindo da premissa que
tanto fabricante quanto clientes fazem parte da sociedade como um todo, a menor
somatória dos dois custos seria o menor custo social.
Para facilitar a compreensão, façamos uma análise da próxima figura. A
curva Q de um produto qualquer indica as perdas para o fabricante, que aumentam
à medida que cresce uma variável de interesse para o estudo. Essa variável poderia
ser peso, espessura, volume, enfim, qualquer uma, conforme o produto analisado.
Já a curva C indica as perdas para o cliente e que diminuem à medida que aumenta
essa mesma variável de interesse.
Corrêa e Corrêa (2006) trazem um exemplo bastante didático para
exemplificar essa questão. Imagine que o produto em questão fosse uma lona de
caminhão e a variável de interesse fosse a espessura dessa lona. Quanto maior a
espessura, maiores as perdas para o fabricante em função do aumento de custo. Já
para o cliente, os custos diminuem em função da maior robustez, maior durabilidade
e menos despesas com manutenção. Como os dois elementos, fabricante e cliente,
fazem parte da sociedade, a somatória dos custos indica a perda para a sociedade
e que é menor no ponto “m”.
151
TÓPICO 4 | EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE
E
IMPORTANT
Corrêa e Corrêa (2006, p. 200) afirmam que, para dar amparo à sua teoria,
ele sugeriu dois aspectos fundamentais:
153
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
1 Definição da qualidade.
2 Comparação com a concorrência.
3 Definição das alavancas internas para o melhoramento.
4 Plano de ações.
4 O PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
A cadeia de valor é formada por uma sucessão de clientes e fornecedores.
Cada um deles com expectativas e necessidades diferentes. É este fato que
fundamenta a necessidade de planejamento dos eventos.
154
TÓPICO 4 | EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE
O simples ato de controlar nada significa se não for um fato gerador para
decisões que levem à solução dos problemas encontrados. No próximo tópico,
analisaremos algumas ferramentas para a gestão destes melhoramentos necessários
à qualidade.
155
RESUMO DO TÓPICO 4
Neste tópico você estudou:
156
AUTOATIVIDADE
157
158
UNIDADE 2
TÓPICO 5
A GESTÃO DOS
MELHORAMENTOS
1 INTRODUÇÃO
Gerir melhoramentos nada mais é do que conhecer os processos em
profundidade suficiente para se ter uma visão crítica de suas falhas e propor os
ajustes necessários. Para tanto, este capítulo abordará estes dois aspectos, processos
e melhorias.
2 PROCESSOS
159
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
FIGURA 51– FUNCIONAMENTO DE UM PROCESSO
E
IMPORTANT
E
IMPORTANT
161
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
Contudo, a realidade não é tão simples e restrita apenas a ter ou não controle.
Há uma infinidade de possibilidades de níveis de controle entre esses dois extremos,
referindo-se às variáveis e atributos controlados. Transpondo isso para gráficos ou
cálculo de indicadores, podemos determinar em que grau a organização tem ou não o
controle de uma determinada situação.
A primeira é a voz do cliente que traz a satisfação (ou não) do cliente com
o resultado do processo. Essa percepção do cliente é obtida através de medições
objetivas realizadas pela própria organização. A segunda, a voz do processo, é
resultado da análise dos indicadores escolhidos para medir desempenho ou
resultado. Esse desempenho deve ser obtido através de requisitos do processo
e que foram projetados com base nas expectativas dos clientes. Estes requisitos
devem ser monitorados continuamente e tratados estatisticamente. A figura a
seguir apresenta esta proposição.
163
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
164
TÓPICO 5 | A GESTÃO DOS MELHORAMENTOS
3 MELHORIA
165
UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
Slack et al. (2002) sugerem que a melhoria contínua pode ser gerenciada
a partir de uma sucessão de aplicações do Ciclo PDCA, sugerido por Deming.
Através da análise da figura a seguir, podemos perceber que o final de uma
rodada do Ciclo PDCA corresponde ao início do ciclo seguinte. O Ciclo PDCA
será estudado detalhadamente em capítulos posteriores.
166
TÓPICO 5 | A GESTÃO DOS MELHORAMENTOS
E
IMPORTANT
167
RESUMO DO TÓPICO 5
Neste tópico você estudou:
168
AUTOATIVIDADE
169
170
UNIDADE 3
PLANEJAMENTO EM
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
E OPERAÇÕES
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir desta unidade você será capaz de:
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em cinco tópicos focados na função Planejamento
e Controle da Produção. Além disso, em cada um dos tópicos você encontra-
rá atividades que o/a ajudarão a consolidar os aprendizados sobre:
Assista ao vídeo
desta unidade.
171
172
UNIDADE 3
TÓPICO 1
FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO DA
PRODUÇÃO
1 INTRODUÇÃO
O planejamento da produção é um dos pontos nevrálgicos de qualquer
sistema produtor. Cabe a ele definir como será colocado em prática tudo o que foi
imaginado para a operação quando da elaboração do planejamento estratégico,
lidar com as incertezas de tudo o que está envolvido. Afinal, tudo está conjugado
no tempo futuro. Vamos ao estudo?
É de longa data a percepção que todos temos sobre o eterno conflito entre a
Produção e a Área Comercial das empresas. Conflito esse totalmente desnecessário.
Se todas as decisões dependessem da Área Comercial (por extensão, clientes), a
empresa faria uma infinidade de produtos diferentes, que entregaria em qualquer
quantidade, preferencialmente sempre “amanhã”. Tudo para deixar o cliente
feliz. Se as decisões dependessem da Produção, poucas seriam as variações do
produto, tudo padronizado, em grandes lotes, para aumentar a produtividade. Em
qualquer um dos casos a empresa fecharia. A grande missão do PCP é equilibrar
esses interesses para que se faça o melhor para a “empresa”.
173
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
E
IMPORTANT
FONTE: O autor
Para finalizar o raciocínio, tudo o que vimos até aqui está associado com
o futuro. Diversas perguntas precisam de respostas: - O que vem pela frente?; -
Quanto teremos que produzir?; - Quando teremos de produzir?; e muitas outras.
Devemos, portanto, definir uma forma de conhecer esse futuro. Neste
sentido, dois termos são utilizados com frequência na atividade de planejamento,
quando nos referimos a essa tentativa de identificar esse futuro e que Martins e
Laugeni (2005, p. 226) definem assim:
174
TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
3 INCERTEZAS ENVOLVIDAS
Como pudemos ver no tópico anterior, estamos falando de futuro. Só
isso já é “certeza de incerteza”, pois não temos a capacidade de assegurar o que vai
acontecer. Muitos fatores estão fora de nosso controle. O amanhã não nos pertence.
Slack, Chambers e Johnston (2009) classificam essas incertezas da seguinte
forma:
4 TIPOLOGIA DE DEMANDA
175
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
5 RESPOSTAS À DEMANDA
Para cada um destes perfis de demanda há formas adequadas de gerir o
processo produtivo, sugeridas por Slack, Chambers e Johnston (2002; 2009).
• Fazer contra pedido (make to order): algumas operações confiam em sua capacidade
de previsão e apostam em estoques de recursos transformadores e a serem
transformados. O processo de planejamento e controle é disparado após o pedido
firme. Uma indústria produtora de fios de algodão pode não ter uma previsão exata
de quanto venderá, mas como conhece os momentos de sazonalidade, aposta na
compra do algodão e enche seus estoques.
• Fazer contra estoque, montar contra pedido (assembly to order): é uma solução
intermediária utilizada quando itens diferentes têm componentes comuns. Nesta
situação, estes itens comuns podem ser produzidos para estoque e a entrada do
pedido determina a montagem final. Um exemplo desse tipo de operação são
as indústrias automobilísticas. Diversos modelos de carro podem usar o mesmo
motor. Dessa forma, o motor pode ser produzido para estoque e o carro é montado
quando entra o pedido.
Para uma demanda independente resta se garantir, uma vez que não há uma
informação confirmada da demanda:
176
TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
Veja na figura a seguir, por exemplo, que fazer para estoque é a forma na
qual o cliente menos espera para ser atendido em seu pedido. Contudo, isto eleva
os custos de armazenagem. Obter recursos contra pedido minimiza este custo de
armazenagem; em contrapartida, aumenta o risco de perder clientes que não estão
dispostos a esperar.
177
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
6.1 CARREGAMENTO
178
TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
6.2 SEQUENCIAMENTO
Determina a sequência em que as necessidades de clientes serão atendidas
pela empresa. Define a prioridade da execução das tarefas de acordo com os
critérios de sequenciamento definidos pela organização. Pode usar diversos
critérios, mas os principais são:
179
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
• LIFO (last in, first out): também conhecido pelo acrônimo português UEPS –
último a entrar é o primeiro a sair. Normalmente é usado por questões práticas.
No carregamento de um caminhão de entregas, as últimas caixas colocadas no
caminhão serão as primeiras a serem entregues.
• FIFO (first in, first out): seu acrônimo português é PEPS – primeiro a entrar é o
primeiro a sair. É o atendimento do consumidor na ordem de chegada. Uma fila
de banco com uso de senha é um bom exemplo.
• Operação mais curta: essa é uma típica opção para empresas com problemas
de fluxo de caixa. Operações rápidas podem ser rapidamente concluídas e
faturadas, se transformando em dinheiro.
6.3 PROGRAMAÇÃO
Imagine uma máquina com cinco trabalhos para processar. Qualquer um deles
pode ser o primeiro e ser seguido de qualquer um dos outros quatro. Então, temos
n! (n fatorial) maneiras de programar.
5 x 4 x 3 x 2 x 1 = 120
180
TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
UNI
Fique atento ao significado da palavra MIX. Este é um termo técnico que designa
variedade de produtos que são produzidos por uma determinada empresa.
• Programação para trás: iniciar o trabalho no último momento possível sem que
ele comprometa o prazo de entrega.
181
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
QUADRO 10 – DIFERENCIAÇÃO DAS PROGRAMAÇÕES PARA FRENTE E PARA TRÁS
Início Início
Tarefa Duração
(para frente) (para trás)
Entrega 16h 16h
Conclusão 14h 16h
Passar 1 hora 13h 15h
Secar 2 horas 11h 13h
Lavar 3 horas 8h 10h
Coleta 8h 8h
FONTE: Adaptação de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 299)
6.4 CONTROLE
182
TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
183
RESUMO DO TÓPICO 1
184
AUTOATIVIDADE
185
186
TÓPICO 2 | ESTUDO DA CAPACIDADE
FIGURA 64 – UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA
197
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
E
IMPORTANT
198
TÓPICO 2 | ESTUDO DA CAPACIDADE
199
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
vendedor disponível. Ele prefere pagar a ociosidade do que perder o cliente para
o concorrente.
Numa operação de hotel, também apresentada na figura, eventualmente a
demanda pode superar a capacidade prevista. Neste ponto tem-se uma situação de
risco. Cabe ao gestor da operação identificar o nível de risco que aceita correr e as
ações a serem adotadas para minimizar o efeito que isso pode ter na organização.
Exemplificando, se uma família chega a um hotel lotado (demanda superior
à capacidade), a equipe da recepção poderia providenciar acomodação em outro
estabelecimento, mesmo que concorrente. Neste momento, o mais importante
é passar para o cliente a convicção de que você está preocupado em resolver o
problema dele, mesmo que para isso você o encaminhe para um concorrente.
Esta atitude jamais será esquecida pelo consumidor. Mas há outras maneiras de
responder às variações da demanda. Vejamos.
200
TÓPICO 2 | ESTUDO DA CAPACIDADE
201
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
202
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste segundo tópico apresentamos:
203
AUTOATIVIDADE
204
UNIDADE 3 TÓPICO 3
ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING
1 INTRODUÇÃO
Contudo, essa ideia não “nasceu pronta”, mas evolui ao longo dos tempos,
passando por diferentes fases, como é demonstrado na Figura 68. Assim sendo,
para organizar didaticamente o nosso estudo, seguiremos a cronologia desta
evolução, analisando cada uma das etapas.
205
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
207
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 436) citam Oliver Wright, um dos pais
do MRP, que define o MRP II como
208
TÓPICO 3 | ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING
O ERP (Enterprise Resources Planning) foi uma evolução natural dos MRPII
e III e é definido por Cristopher Koch da seguinte forma:
Mas, afinal de contas, quais as grandes vantagens que uma empresa tem ao
utilizar um ERP? Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 474) defendem que os ERPs
socializam a informação da organização:
E
IMPORTANT
209
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Outro aspecto bastante relevante levantado por Slack et al. (2008) é o fato de
os ERP servirem como disciplinadores dos processos organizacionais. Isto ocorre
pelo fato de o projeto deste tipo de software ser altamente complexo e ser baseado
em bancos de dados relacionais. Ou seja, nem sempre o software de mercado é a
“cara” da empresa.
210
TÓPICO 3 | ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING
É claro que as coisas não são tão simples quanto possam parecer. Dificuldades
existem neste modelo. Organizações diferentes têm diferentes necessidades de
informação, o que precisa ser previsto durante a modelagem do sistema.
7 ENTENDENDO O MRP
211
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
NOTA
212
TÓPICO 3 | ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING
E
IMPORTANT
• produção em massa;
• produção intermitente;
• produção unitária;
213
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
NOTA
214
TÓPICO 3 | ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING
UNI
Oi!!!, Para que fiquemos ligados no conteúdo, RCCP (Rough Cut Capacity
Planning) significa planejamento da capacidade em corte grosseiro.
UNI
Apesar destes ajustes, o MRP ainda apresentava duas falhas que precisavam
ser corrigidas:
• O sistema não sugere o sequenciamento das ordens. Essa tarefa continua sendo
atribuição do supervisor de produção. A lógica de sequenciamento deve ser
adequada aos objetivos estratégicos, podendo ser data de entrega, tempo de
processamento etc.
215
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
UNI
NOTA
Essa nova geração de MRP foi apresentada por Oliver Wight no livro Manufacturing
Resources Planning, em 1981, com o acrônimo de MRP II. Perceba que se mantém o acrônimo
MRP, mas agora com uma abordagem, pois traduzindo Manufacturing Resources Planning,
temos Planejamento dos Recursos de Manufatura.
216
TÓPICO 3 | ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING
Para finalizar, um nível acima do PMP foi introduzido o S&OP (Sales &
Operations Planning), para estruturar um modelo mais acadêmico de planejamento
hierárquico. A seguinte figura apresenta esse modelo.
UNI
Traduzindo S&OP – Sales & Operations Planning temos seu significado como
Planejamento das Vendas e Operações (PVO).
217
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
• Demanda independente: são itens para os quais é muito difícil estabelecer com
exatidão o consumo, sendo, portanto, necessária uma previsão. Nesta categoria
se encaixa a maioria dos produtos acabados, cuja demanda está fora do controle
da organização. Inúmeras condições impactam nesse número, como as condições
dos concorrentes e seu preço, condições climáticas, moda, condições econômicas
locais e globais etc.
• Demanda dependente: são itens cuja demanda pode ser calculada a partir
de algum evento sob controle do planejador. Os componentes e materiais se
encaixam nesta categoria. Esses eventos mencionados podem ser diversos, como
um pedido que se confirma ou um Plano Mestre de Produção que é definido.
219
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Uma vez definido o que será necessário e em que quantidade, ainda fica
uma pergunta no ar: – quando devemos produzir ou comprar esses itens? Alguém
poderia dizer: – vamos comprar já e começar a produzir. Com a busca contínua de
redução de custos, provavelmente as empresas não gostariam da ideia de comprar
itens e mantê-los muito tempo parados no estoque. Portanto, comprar o mais cedo
possível não é uma boa ideia.
Com base nas relações pai-filho e nos tempos de obtenção é possível traçar o
gráfico apresentado na Figura 75. Perceba que a representação deve começar pela data
de entrega rumo ao passado. Com isso é possível identificar a última data possível
para disparar o processo produtivo do pedido, sem riscos de elevação de estoques.
220
TÓPICO 3 | ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING
221
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
222
TÓPICO 3 | ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING
UNI
223
RESUMO DO TÓPICO 3
• Uma introdução aos ERP, mostrando como estes são resultado de um processo
evolutivo contínuo.
• Uma análise de cada uma dessas fases históricas do ERP, até chegar aos dias
atuais.
• Uma explicação sucinta da função dos módulos que foram sendo agregados ao
longo do tempo.
224
AUTOATIVIDADE
225
10 Por que razão as necessidades de materiais são “explodidas”
do futuro para o passado?
226
UNIDADE 3
TÓPICO 4
1 INTRODUÇÃO
Heizer e Render (2001) afirmam que identificar e tratar essas restrições são
duas das principais atribuições do gerente de produção. E vão além, oferecendo as
etapas deste trabalho:
O grande salto da administração das restrições veio com o livro “The Goal:
A Process of Ongoing Improvement” (A Meta: Um Processo de Melhoria Contínua),
escrito pelo Dr. Eliyahu Goldratt e seu parceiro Jeff Cox. O livro, no formato de
romance, popularizou a Teoria das Restrições.
227
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
NOTA
Corrêa e Corrêa (2006) afirmam que a OPT advoga que o objetivo básico de
uma organização empresarial é “ganhar dinheiro” e três atividades básicas seriam
a contribuição da produção para o atingimento deste objetivo:
228
TÓPICO 4 | TEORIA DAS RESTRIÇÕES
• Caso 1: tudo que for produzido pelo recurso X é entregue ao recurso Y, contudo,
este só processará 75% do tempo. Implica dizer que estará operando com
ociosidade, pois o recurso X não consegue abastecê-lo.
229
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
• Princípio 4: uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha para o
sistema global. A Figura que segue mostra que um tempo qualquer ganho no
gargalo significa ganho para o sistema total, pois ele não tem ociosidade, o que
faz com que o tempo ganho se transforme em tempo de processamento.
230
TÓPICO 4 | TEORIA DAS RESTRIÇÕES
FIGURA 77 – COMPOSIÇÃO DO TEMPO DISPONÍVEL
• Princípio 5: uma hora ganha num recurso não gargalo não é nada, é só uma
miragem. Como pode ser percebido na Figura 77, o tempo ganho na preparação
de um processo não gargalo não significa ganho, apenas um aumento da
ociosidade. Esta ociosidade é característica exclusiva dos não gargalos. Isto
acontece porque a demanda continua reprimida pelo gargalo.
• Princípio 7: o lote de processamento deve ser variável e não fixo. Esse princípio
é uma dedução lógica do princípio 6 e 1. Como devemos balancear o fluxo,
o lote de processamento necessariamente precisa ser variável. O cálculo do
tamanho deste lote leva em conta os custos de carregar os estoques, os custos de
preparação, as necessidades de fluxo e a tipologia dos recursos (gargalo ou não
gargalo).
231
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
NOTA
Lead Time é o intervalo de tempo entre um pedido e uma entrega, num determinado
processo. Em outras palavras, poderia ser o tempo que um produto leva para atravessar um
processo. Em função disso, também é conhecido como “tempo de atravessamento”.
NOTA
NOTA
NOTA
E
IMPORTANT
Para um segundo passo é importante lembrar que o RRC deve ser protegido
contra as incertezas dos recursos não gargalo. Estamos falando de estoques de
segurança (pulmões) que assegurem o abastecimento quando surgirem problemas
nos recursos não gargalo.
233
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
5 DECIDINDO NO OPT
• Relaxar a RRC: obter meios para aumentar a capacidade do gargalo, para, por
conseqüência, aumentar a capacidade do fluxo.
• Voltar ao início para identificar a nova restrição: uma RRC sempre existirá.
Quando uma tiver sido otimizada, outra tomará o seu lugar. É necessário
identificá-la e recomeçar o processo de melhoria.
Como foi possível perceber, a Teoria das Restrições nada mais é do que a
aplicação do bom senso nas operações produtivas. Vimos que ela tem a missão de
fazer a empresa ganhar dinheiro e um dos seus alvos principais são os estoques,
justamente o nosso tema do próximo tópico.
234
RESUMO DO TÓPICO 4
Neste quarto tópico apresentamos:
235
AUTOATIVIDADE
236
UNIDADE 3 TÓPICO 5
PRODUÇÃO ENXUTA
1 INTRODUÇÃO
2 FILOSOFIA
• Produção enxuta.
• Eliminação de desperdícios.
237
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
E
IMPORTANT
• Eliminar desperdícios.
• Envolvimento de todos.
• Aprimoramento contínuo.
E
IMPORTANT
Desperdício é qualquer atividade humana que absorve recursos mas não cria
valor. (WOMACK; JONES; 1998, p. 3).
238
TÓPICO 5 | PRODUÇÃO ENXUTA
• Tempo de espera: todo o tempo que um recurso não é usado para gerar valor
porque está esperando alguma coisa (uma regulagem, um contenedor para
descarga, o lote que ainda não chegou para ser carregado etc.). Menos óbvio, mas
não menos importante, é o tempo em que os equipamentos estão produzindo
algo desnecessário naquele momento, deixando prioridades na fila de espera.
• Processo: projeto ruim dos componentes ou dos processos através dos quais são
produzidos podem acarretar grandes desperdícios de recursos, como matérias-
primas pouco aproveitadas, processos mal desenhados e demorados etc.
Uma análise da figura a seguir nos faz compreender o efeito dos estoques
sobre os problemas. Como Toyoda Kiichiro (fundador e primeiro presidente da
Toyota Company, em 1937) pregava, a indústria deveria reduzir os despedícios,
que segundo ele tinham nos problemas a sua maior causa. Como você vê, a
organização tem problemas por todos os lados e os estoques acabam sendo uma
forma de eliminar o efeito destes problemas sobre o processo. Isso até pode parecer
uma solução, mas não passa de uma ilusão, pois a causa do problema continua lá,
e no futuro a situação problemática poderá se repetir.
239
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
FONTE: O autor
Com base nisso, Kiichiro sugere que se faça tudo o que for necessário para
reduzir os estoques, pois cada vez que eles diminuem, problemas são expostos.
Uma vez expostos, precisam ser solucionados para evitar que o processo seja
impactado.
E
IMPORTANT
Significa também dizer que eles serão o combustível de uma busca sem
fim. Para tentar dimensionar a importância deste aspecto, desta busca contínua e
incessante, utiliza-se a palavra japonesa kaizen, cujo significado é “aprimoramento
contínuo” ou “melhoria contínua”.
241
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
E
IMPORTANT
242
TÓPICO 5 | PRODUÇÃO ENXUTA
Fonte: O autor
Para que esses objetivos sejam alcançados é necessária uma grande mudança
de comportamento de todos na organização. As pessoas devem desenvolver
comportamentos que auxiliem para que as razões-chave do sucesso organizacional
sejam atingidas: eliminar desperdícios, envolver todos da organização e aprimorar
continuamente tudo o que for possível.
• Sistema Puxado.
• Padronização.
• Perfeição da qualidade.
243
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
• Flexibilidade.
• Transparência do Processo.
• Melhoria Contínua.
• Troca rápida.
• Manutenção planejada.
244
TÓPICO 5 | PRODUÇÃO ENXUTA
FONTE: O autor
6 TÉCNICAS ASSOCIADAS
245
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Projeto em manufatura
Foco na operação
246
TÓPICO 5 | PRODUÇÃO ENXUTA
Redução de set-up
Visibilidade
Fornecimento JIT
Kanban
247
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
248
TÓPICO 5 | PRODUÇÃO ENXUTA
Onde:
LEITURA COMPLEMENTAR
O ESCRITÓRIO ENXUTO
249
UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
250
RESUMO DO TÓPICO 5
Neste quinto tópico apresentamos:
251
AUTOATIVIDADE
252
REFERÊNCIAS
ALVES, Robson de Paula; FALSARELLA, Orandi Mina. Modelo conceitual de
inteligência organizacional aplicada à função manutenção. Gestão e Produção,
São Carlos, v. 16, n. 2, p. 313-324, abr./jun. 2009.
______. NBR10152: Níveis de ruído para conforto acústico. Rio de Janeiro, 1992.
CORRÊA, Henrique Luiz; GIANESI, Irineu Gustavo. Just In Time, MRP II e OPT:
um enfoque estratégico. São Paulo: Atlas, 1993.
FALCONI Campos, Vicente. TQC Controle Total da Qualidade (no estilo japonês).
8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços, 2004.
253
FORTES, Roberto Mieza Borges. Manutenção Industrial. Disponível em:
<http://www.fdi.com.br/download/download_ler.asp?id_arquivo=14287&id_
conteudo=19712&download=14287.pdf>. Acesso em: 24 dez. 2009.
254
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo:
Prentice Hall, 2002.
255
ANOTAÇÕES
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
256
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
257