ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO Apesar de toda influncia das cincias do comportamento sobre a teoria administrativa, os pontos de vista dos

autores clssicos nunca deixaram de subsistir. Malgrado toda a crtica aos postulados clssicos e aos novos enfoques da organizao, verifica-se que os princpios de administrao, a departamentalizao, a racionalizao do trabalho, a estruturao linear ou funcional, enfim, a abordagem clssica, nunca fora totalmente substituda por outra abordagem, sem que alguma coisa fosse mantida. Todas as teorias administrativas se assentaram na Teoria Clssica, seja como ponto de partida, seja como crtica para tentar uma posio diferente, mas a ela relacionada intimamente.

TEORIA NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO A Teoria Neoclssica da Administrao representa o ressurgimento das Teorias Clssica e Cientfica de Administrao, retomando diversos dos assuntos abordados por essas teorias, aplicando novos pontos de vista, novas abordagens, ampliando o campo de atuao do administrador, e consolidando assim essa cincia. Os temas abordados pelas abordagens clssica e neoclssica ainda so considerados de extrema importncia at os dias de hoje, ressalvando-se a flexibilidade e a volatilidade exigidas pelo meio ambiente e pela tecnologia.

Caractersticas Principais da Teoria Neoclssica As principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica so as seguintes:

1 - nfase na Prtica da Administrao A Teoria Neoclssica caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos prticos da administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpveis, muito embora no se tenha descurado dos conceitos tericos da administrao. Os autores neoclssicos buscam desenvolver os seus conceitos de forma prtica e utilizvel, visando principalmente a ao administrativa. A teoria s tem valor quando operacionalizada na prtica. 2 - Reafirmao relativa dos postulados clssicos A Teoria Neoclssica quase como que uma reao enorme influncia das cincias do comportamento no campo da Administrao em detrimento dos aspectos econmicos e concretos que envolvem o comportamento das organizaes. E, para tanto, retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clssica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingncias da poca atual, dando-lhe uma configurao mais ampla e flexvel. 3 - nfase nos princpios gerais de administrao Os Princpios de Administrao que os clssicos utilizavam como leis cientficas so retomados pelos neoclssicos como critrios mais ou menos elsticos para a busca de solues administrativas prticas. Os administradores so essenciais a qualquer empresa dinmica e bem-sucedida. So homens que devem planejar, dirigir e controlar as operaes do negcio. Os aspectos bsicos da administrao so comuns a qualquer tipo de empreendimento humano. Como quase todos os autores da Teoria Clssica, os Neoclssicos tambm se preocupam em estabelecer os princpios gerais de administrao capazes de orientar o administrador no desenvolvimento de suas funes. Esses princpios gerais, apresentados de forma e contedos variados por parte dos autores, procuram definir a maneira pela qual o administrador deve

planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho de seus subordinados. Os princpios tm um papel na Administrao equivalente ao das leis nas cincias fsicas, pois visam demonstrar uma relao de causa-efeito . Enquanto a lei uma demonstrao de certos fenmenos que, uma vez conhecidos, so inevitveis sob certas condies, um princpio uma proposio geral aplicvel a determinados fenmenos para proporcionar um guia para a ao.

Objetivos 1. Os objetivos da empresa e de seus departamentos devem ser claramente definidos e estabelecidos por escrito. A organizao deve ser simples e flexvel Atividades e Agrupamento de Atividades 2. As responsabilidades designadas para uma posio devem ser confinadas tanto quanto possvel ao desempenho de uma simples funo. 3. As funes devem ser designadas para os departamentos na base da homogeneidade no sentido de alcanar a operao mais eficiente e econmica. Autoridade 4. Deve haver linhas claras de autoridade descendo do topo at a base da organizao, e responsabilidade da base ao topo. 5. A responsabilidade e a autoridade de cada posio devem ser claramente definidas por escrito 6. A responsabilidade deve ser sempre acompanhada de correspondente autoridade 7. A autoridade para tomar ou iniciar ao deve ser delegada o mais prximo possvel da cena de ao 8. O nmero de nveis de autoridade deve ser o mnimo possvel Relaes 9. H um limite quanto ao nmero de posies que pode ser eficientemente supervisionado por um nico indivduo 10. Cada indivduo na organizao deve reportar-se a apenas um nico supervisor 11. A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seus subordinados absoluta

4 - nfase nos objetivos e resultados Toda organizao existe, no para si mesma, mas para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo de seus objetivos e resultados que organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclssica a chamada APO - Administrao por Objetivo, que ser tratada mais adiante, em seu curso. Enquanto a Administrao Cientfica punha nfase nos mtodos e na racionalizao do trabalho e a Teoria Clssica punha nfase nos princpios gerais de administrao, a Teoria Neoclssica considera os meios na busca da eficincia, mas enfatiza fortemente os fins e resultados, na busca de eficcia. H um forte deslocamento para os objetivos e resultados. As organizaes no vivem para si prprias, mas so meios, so rgos sociais que visam realizao de uma tarefa social. A sobrevivncia - objeto tpico da espcie biolgica - no um objetivo adequado da organizao. O objetivo da organizao est fora dela, e sempre uma contribuio especfica para o indivduo e para a sociedade.

5 - ecletismo da Teoria neoclssica Os autores neoclssicos, embora se baseiem fortemente na abordagem clssica, so amplamente eclticos, absorvendo contedo de quase todas as outras teorias administrativas, dentre elas a Teoria das Relaes Humanas, a Teoria da Burocracia, a Teoria Estruturalista, a Teoria Behaviorista, a Teoria matemtica e a Teoria de Sistemas. Devido a esse ecletismo que consideramos a Teoria Neoclssica como uma Teoria Clssica

atualizada com os conceitos da Administrao moderna e dentro do figurino ecltico que apresenta a formao do administrador hoje.

Administrao como Tcnica Social Para os autores neoclssicos, a Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. E o bom administrador , naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras atividades teis. A administrao uma atividade generalizada e essencial a todo esforo humano coletivo, seja na empresa industrial, na empresa de servios, no exrcito, nos hospitais, na igreja, etc. O homem cada vez mais necessita cooperar com outros homens para atingir seus objetivos: nesse sentido, a Administrao basicamente a coordenao de atividades grupais. Um dos fenmenos marcantes do sculo atual o surgimento de uma sociedade de organizaes. Nessa sociedade as tarefas importantes esto sendo confiadas a grandes instituies, como o governo, a universidade, o sindicato, a empresa, etc. Essa sociedade de organizaes tende a um pluralismo de objetivos, a uma diversidade de instituies e a uma difuso do poder. Essas organizaes agem entre si e, embora sejam interdependentes, elas tm de viver e trabalhar juntas.

Eficcia x eficincia Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de eficincia, simultaneamente. Eficcia uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto a eficincia uma medida normativa da utilizao de recursos nesse processo. Em termos econmicos, a eficcia de uma empresa refere-se sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de seus produtos (bens ou servios), enquanto a eficincia uma relao tcnica entre entradas e sadas. Nestes termos, eficincia uma relao entre custos e benefcios. A eficincia representa a relao entre os recursos aplicados e o produto final obtido: a razo entre o esforo e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o benefcio resultante. A eficincia se preocupa em fazer corretamente as coisas e da melhor maneira possvel. Da a nfase nos mtodos e procedimentos internos. A eficcia se preocupa em fazer as coisas corretas para atender s necessidades da empresa e do ambiente que a circunda.

centralizao x descentralizao O problema da centralizao versus centralizao um assunto muito discutido pela teoria neoclssica. Os autores dessa escola preocuparam-se em discutir as vantagens e desvantagens de ambas as possibilidades, sem se preocupar em afirmar que essa ou aquela seria a melhor opo para as empresas.

Funes do administrador Para a Teoria Neoclssica, as funes do administrador correspondem aos elementos da administrao, que Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar) com uma roupagem atualizada. Basicamente, as funes do administrador so: planejamento, organizao, direo e controle. O desempenho dessas quatro funes bsicas forma o chamado processo administrativo. O processo administrativo cclico, dinmico e

interativo, como mostra a figura abaixo. O Processo Administrativo: a interao dinmica das funes administrativas As Funes Administrativas, quando consideradas como um todo, formam o processo administrativo. Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a direo, a organizao e o controle constituem funes administrativas. Quando consideradas em sua abordagem global para alcanar objetivos, formam o processo administrativo. O processo administrativo determinado pelo conjunto das funes administrativas. O Processo Administrativo Planejamento As empresas no trabalham na base da improvisao. Quase tudo nelas planejado antecipadamente. O Planejamento figura como a primeira funo administrativa, por ser exatamente aquela que serve de base para as demais funes. O planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente quais so os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcan-los. Comea com a determinao dos objetivos e detalha os planos necessrios para atingi-los da melhor maneira possvel. Planejar definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ao para alcan-los. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequncia.

As Premissas do Planejamento a) Estabelecimento de Objetivos Objetivos so resultados futuros que se deseja atingir. H uma hierarquia de objetivos, pois alguns deles so mais importantes e predominam sobre os demais. O planejamento um processo que comea com os objetivos e define os planos para alcanlos. Esta definio faz do estabelecimento dos objetivos a serem alcanados o ponto de partida do planejamento. A fixao dos objetivos a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar l.

b) Desdobramento dos objetivos Os objetivos das organizaes podem ser visualizados dentro de uma hierarquia que vai desde os objetivos globais da organizao (no topo da hierarquia) at os objetivos operativos ou operacionais que envolvem simples instrues para a rotina cotidiana (na base da hierarquia). Desta maneira, o planejamento compe-se tanto de estratgias e polticas de longo prazo por meio das quais se pretende alcanar os objetivos globais da organizao, como tambm de um conjunto de planos detalhando as atividades cotidianas para o alcance dos objetivos imediatos relacionados com uma diviso ou rgo da organizao. O desdobramento dos Objetivos A partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas polticas diretrizes, metas, programas, procedimentos, mtodos e normas. Enquanto os objetivos organizacionais so amplos e genricos, medida que se desce nos seus desdobramentos, a focalizao torna-se cada vez mais restrita e detalhada.

c) Abrangncia do Planejamento Alm da hierarquia de objetivos, existe tambm uma hierarquia do planejamento. Neste sentido, existem trs nveis distintos de planejamento: o planejamento estratgico, o ttico e o operacional. Planejamento Estratgico: o planejamento mais amplo e abrangente da organizao. Planejamento Ttico: o planejamento feito em nvel departamental. Planejamento Operacional: o planejamento feito para cada tarefa ou atividade. Os trs nveis de planejamento d) Tipos de Planos O planejamento produz um resultado imediato: o plano. Um plano o produto do planejamento e constitui o evento intermedirio entre o processo de planejamento e o processo de implementao do planejamento. Todos os planos tm um propsito comum: a previso, programao e a coordenao de uma sequncia lgica de eventos, os quais, se aplicados com sucesso, devero conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. Existem quatro tipos distintos de planos, a saber: Planos relacionados com os mtodos, denominados procedimentos. Planos relacionados com dinheiro, denominados oramentos. Planos relacionados com o tempo, denominados programas ou programaes. Planos relacionados com comportamentos, denominados normas ou regulamentos. Organizao Organizao ser considerada aqui a funo administrativa, parte integrante do processo administrativo. Neste sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer as relaes entre eles e as atribuies de cada um. Trataremos da organizao como a segunda funo administrativa e que depende do planejamento, da direo e do controle para formar o processo administrativo. Aps o planejamento, segue-se a funo de organizao, que consiste em: a) Determinar as atividades especficas necessrias ao alcance dos objetivos planejados (especializao); b) Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao); c) Designar as atividades s especficas posies e pessoas (cargos e tarefas). A organizao pode ser feita em trs nveis diferentes: 1. Organizao ao nvel global: a organizao que abrange a empresa como um todo. 2. Organizao ao nvel departamental: a organizao que abrange cada departamento da empresa. 3. Organizao ao nvel das tarefas: a organizao que focaliza cada tarefa, atividade ou operao especificamente. Os trs nveis de organizao Direo A Direo constitui a terceira funo administrativa e vem logo depois do planejamento e da organizao. Definido o planejamento e a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa. A direo est relacionada com a ao, com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas. Ela

est diretamente relacionada com a atuao sobre os recursos humanos da empresa. Assim a direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores em todos os nveis da organizao e os seus respectivos subordinados. Como no existem empresas sem pessoas, a direo constitui uma das mais complexas funes administrativas pelo fato de envolver orientao, assistncia execuo, comunicao, motivao, enfim, todos os processos pelo meio dos quais os administradores procuram influenciar os seus subordinados para que se comportem dentro das expectativas e consigam alcanar os objetivos da organizao. a) Autoridade e Poder A autoridade e o poder constituem meios de influncia. Influncia refere-se a qualquer comportamento da parte de uma pessoa que altera o comportamento, atitudes e sentimentos de outra pessoa. A influncia pode ser feita por vrios meios: pela persuaso, pela coao, por sanes, por recompensas, etc. O poder significa o potencial para exercer influncia. uma pessoa pode ter potencial para influenciar outras pessoas e nunca t-lo feito. O termo autoridade refere-se ao poder que inerente ao papel de uma posio dentro de uma organizao. Ela delegada por meio de descrio de cargos, ttulos organizacionais, polticas e procedimentos da empresa. A autoridade a chave do processo administrativo e representa o poder legal ou direito de comandar ou agir. A autoridade proporciona o poder de comandar, enquanto o poder nem sempre proporciona a autoridade.

Controle Trataremos, neste trabalho, o controle como a quarta funo administrativa, que depende do planejamento, da organizao, e da direo para formar o processo administrativo. A finalidade do controle assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos. A essncia do controle reside na verificao se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados. Fases do Controle a) Estabelecimento de Padres ou Critrios Os padres representam o desempenho desejado. OS critrios representam as normas que guiam as decises. Constituem os objetivos que o controle dever assegurar ou manter. A Administrao Cientfica preocupou-se em desenvolver tcnicas capazes de proporcionar bons padres, como o tempo padro no estudo dos tempos e movimentos. O custo padro, os padres de qualidade, os padres de volume de produo so exemplos de padres ou critrios. b) Observao do Desempenho O processo de controle atua no sentido de ajustar as operaes a determinados padres previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informao que recebe. c) Comparao do Desempenho com o Padro Estabelecido importante determinar os limites dentro dos quais a variao ou erro ocorrido entre o desempenho esperado e o obtido poder ser aceita como normal ou desejvel. O desempenho deve ser comparado com o padro para se verificar eventuais desvios ou variaes. A comparao da atuao com o que foi planejado no busca apenas localizar as variaes,

erros ou desvios, mas tambm permitir a predio de outros resultados futuros e localizar as dificuldades para criar condies para que as operaes futuras possam alcanar melhores resultados. d) Ao Corretiva O objetivo do controle manter as operaes dentro dos padres estabelecidos para que os objetivos sejam alcanados da melhor maneira possvel. Assim, as variaes, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operaes sejam normalizadas. A ao corretiva visa fazer com que aquilo que feito seja feito extremamente de acordo com o que se pretendia fazer.

Administrao por objetivos A Teoria Neoclssica deslocou progressivamente a ateno antes colocada nas chamadas atividades-meio para os objetivos ou finalidades da organizao. O enfoque baseado no processo e a preocupao maior com as atividades (meios) passaram a ser substitudos por enfoque nos resultados e objetivos alcanados (fins). A preocupao de como administrar passou preocupao de por que ou para que administrar. A nfase em fazer corretamente o trabalho (the best way de Taylor) para alcanar a eficincia passou nfase em fazer o trabalho mais relevante aos objetivos da organizao para alcanar a eficcia. O trabalho passou de um fim em si mesmo a um meio de obter resultados. A APO (Administrao por Objetivos), tambm conhecida por Administrao por Resultados, constitui um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o esprito pragmtico e democrtico da Teoria Neoclssica. Seu aparecimento recente: em 1954, Peter F. Drucker publicou um livro (Prtica de Administrao de Empresas) , no qual caracterizava pela primeira vez a APO, sendo considerado seu criador. Caractersticas da apo A APO uma tcnica de direo de esforos por meio do planejamento e controle administrativo fundamentado no princpio de que, para atingir resultados, a organizao precisa antes definir em que negcio est atuando e aonde pretende chegar. Inicialmente se estabelecem os objetivos anuais da empresa, formulados na base de um plano de objetivos a longo prazo (que podem ser qinqenais ou decenais); os objetivos de cada gerente ou departamento so feitos na base dos objetivos anuais da empresa. A APO um processo pelo qual os gerentes, superior e subordinado, de uma organizao identificam objetivos comuns, definem as reas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e usam esses objetivos como guias para a operao dos negcios. Obtm-se objetivos comuns e firmes que eliminam qualquer hesitao do gerente, ao lado de uma coeso de esforos em direo aos objetivos principais da organizao. Na realidade, a APO um sistema dinmico que integra a necessidade da companhia de alcanar seus objetivos de lucro e crescimento, a par da necessidade do gerente de contribuir para o seu prprio desenvolvimento. um estilo exigente e compensador de administrao. Em suma, a APO apresenta as seguintes caractersticas principais: 1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu supervisor Tanto o executivo quanto o seu superior participam do processo de estabelecimento e fixao de objetivos. Essa participao, no entanto, varia muito conforme o sistema adotado. A participao do executivo pode variar, indo desde sua simples presena durante as reunies, onde pode ser ouvido, at a possibilidade de o executivo iniciar a proposta de restruturao do trabalho com relativa autonomia no desenvolvimento do plano. 2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio

Basicamente, a APO est fundamentada no estabelecimento de objetivos por posies de gerncia. Os objetivos, em alto nvel, podem ser denominados objetivos, metas, alvos ou finalidades, porm, a idia bsica a mesma: determinar os resultados que um gerente em determinado cargo dever alcanar. Frequentemente, os sistemas de APO definem objetivos quantificados (numricos) e com tempos predeterminados. 3. Interligao dos objetivos departamentais Sempre existe alguma forma de correlacionar os objetivos dos vrios rgos ou gerentes envolvidos, mesmo que nem todos os objetivos estejam apoiados nos mesmo princpios bsicos. Essa ligao virtualmente automtica, envolvendo objetivos comerciais com objetivos de produo, por exemplo, ou objetivos de um nvel com os objetivos dos nveis superiores e inferiores. 4. Elaborao de planos tticos e de planos operacionais com nfase na mensurao e controle A partir dos objetivos departamentais traados, o executivo e o seu superior (ou somente o executivo que posteriormente obtm a aprovao de seu superior) elaboram os Planos Tticos adequados para alcan-los da melhor maneira. Assim, os planos tticos constituiro os meios capazes de alcanar aqueles objetivos departamentais. Na sequncia, os planos tticos sero desdobrados e melhor detalhados em planos operacionais, como veremos adiante. Em todos esses planos a APO enfatiza a quantificao, a mensurao e o controle. Torna-se necessrio mensurar os resultados obtidos e compar-los com os resultados planejados. exatamente a mensurao e o controle que causam as maiores dificuldades de implantao da APO, pois, se o resultado no pode ser medido, melhor esquecer o assunto.

5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos Praticamente, todos os sistemas de APO possuem alguma forma de avaliao e de reviso regular do processo efetuado, por meio dos objetivos j alcanados e dos objetivos a serem alcanados, permitindo que algumas providncias sejam tomadas e novos objetivos fixados para o perodo seguinte. O executivo, de posse dos planos estratgicos da empresa (de longo prazo), elabora os planos tticos de seu departamento (mdio prazo) e operacionais com seus subordinados (curto prazo).Os resultados da execuo dos planos so continuamente avaliados e comparados com os objetivos fixados. Em funo dos resultados obtidos, procede-se reviso, ao reajuste dos planos ou a alteraes nos objetivos estabelecidos. No ciclo seguinte, repete-se a mesma sequncia. 6. Participao atuante da chefia H grande participao do superior. A maior parte dos sistemas de APO envolve mais o superior do que o subordinado. H casos em que o superior estabelece os objetivos, vendeos, mensura-os e avalia o progresso. Esse progresso frequentemente usado muito mais controle por objetivos do que Administrao por Objetivos. A APO, sem dvida alguma, representa uma evoluo na TGA, apresentando uma nova metodologia de trabalho, reconhecendo o potencial dos funcionrios das empresas, ampliando o seu campo de atuao para outros tipos de organizaes (e no somente indstrias), permitindo estilos mais democrticos de administrao. Essa Teoria j existe h vrias dcadas, e predomina ainda hoje nas nossas organizaes.