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A essncia do trabalho mais inteligente Uma sntese do livro de Jay Cross em livre transliterao por Luiz Algarra

PREFCIO Conheci Jay Cross atravs de uma referncia postada em uma lista de discusso sobre novas modalidades de aprendizagem aplicadas incluso digital. Algum citou o Mapa da Aprendizagem Informal e colou um link que me levou at um poster que apresentava, sinteticamente, as atitudes, condutas e contextos desejados para uma organizao do sculo XXI. Isto foi a quase dez anos atrs e na poca as teorias e reflexes sobre redes de conhecimento j eram bastante avanadas, mas muito pouco prticas. O Mapa da Aprendizagem Informal surgiu ento como uma referncia concreta sobre como, quando, porque, com quem e de que modo as pessoas poderiam aprender umas com as outras nas empresas e instituies. Percorri o poster como se fosse um jogo de tabuleiro e conheci algumas das idias que ainda hoje Jay desenvolve, amplia e propaga sobre Aprendizagem Informal. Com o livro Informal Learning em mos, depois de uma leitura vida, criei coragem e o contatei pela internet. Ele respondeu de imediato e me convidou para participar de um grupo de emails que mantinha uma conversao sobre o tema, e tambm a acompanhar um udio ao vivo com uma espcie de navegao assistida que ele fazia para grupos de vinte pessoas em diversas partes do mundo. Foi assim que conheci Jay, em uma srie de legtimas situaes de aprendizagem informal, e foi timo! Nestes anos de contato direto ou indireto com ele, ainda no recebi nenhum certificado, nem respondi a uma avaliao, e muito menos participei de uma aula presencial com Jay Cross, mas j tive a oportunidade de aplicar a aprendizagem informal em diversos projetos com maior ou menor xito, dependendo do contexto. E sinto que aprendi muito com tudo isso. At porque de algum tempo para c passei a relatar para o Jay algumas de nossas experincias e percebi que eu tambm estava gerando oportunidade de aprendizagem para ele e seus colegas do Internet Time Aliance, entusiastas e pesquisadores prticos do tema. Neste momento, ao ver diversos setores do Brasil se abrindo para as idias de Jay, entendo que estamos exatamente no momento de acolhermos seus conceitos e sua experincia como uma referncia importante no design de nossas prticas de aprendizagem. Enfrentamos um gap de conhecimento que se alastra pelas empresas de pequeno, mdio e grande porte por todo o pas; vivemos um momento econmico nico em nossa histria; temos um sentimento de entusiasmo e auto-confiana como a muito tempo no se via; comeamos a visualizar nossa veia para o improviso como um valor criativo potencialmente poderoso; com todas as dificuldades j temos uma grande parte dos brasileiros conectados digitalmente em empresas, lan houses ou telefones celulares; e nem de longe temos a possibilidade de atender a curto prazo as demandas de formao no velho estilo face-a-face. Ora, se esta no a receita ideal para a aplicabilidade da Aprendizagem Informal, ento o que seria? Tivemos recentemente a prova disto ao propor um modelo de aprendizagem informal para uma das maiores empresas de telecom do Brasil que, insatisfeita com os resultados antiquados de seus servios de callcenter, topou prototipar um workscape aplicado a sua legio de teleatendentes. Aproveitando a liberdade que s um projeto-piloto oferece, dissolvemos uma quinzena de treinamento presencial com instrutor e projetor, e criamos um fluxo de conversao recorrente entre os novatos e veteranos. A plataforma de EAD, antes repleta de contedos pedaggicos, foi esvaziada e serviu de estrutura para que os prprios aprendentes registrassem seus contedos, dvidas e descobertas, apoiados pela luxuosa tutoria dos veteranos que adoravam conversar com eles! Os instrutores passaram a entender que seu papel seria de tratar as experincias prticas dos aprendentes, em suas tentativas e erros, e no mais servir de entregadores de contedo e guardas-tenente da grade curricular. Mas o mais interessante foi construir, durante quase um ano, o entendimento de toda a cadeia hierrquica envolvida no projeto-piloto, de modo que ningum obstrusse, pelo contrrio, colaborasse com o processo de inovao. Os resultados foram surprendentes. Projetvamos um incremento de qualidade mas o que aconteceu foi muito alm, entregando pessoas capacitadas na metade do tempo, apenas seis dias, com atitude de busca e polinizao de informao, plenos nas consultas s bases de conhecimento e absolutamente seguros no atendimento direto aos clientes, sem hesitao.

Estavam formados os primeiros duzentos e cinquenta indivduos que habitaram um workspace em callcenters por todo o Brasil. E nem foi preciso avaliao formal pois, todos em contato com eles atestavam suas capacidades, e as mtricas de resultados, aferies e comparaes de qualidade mostravam ndices significativamente acima da mdia de pessoas treinadas no modo convencional. Tivemos ento o privilgio de receber Jay na empresa de telecom para uma conversao na fase final do piloto, pouco antes da implantao do conceito em escala nacional, e foi timo perceber que ele gostou muito de conversar sobre aprendizagem informal com a alta liderana, mas adorou de verdade estar com a base de operadores, instrutores e trabalhadores diretamente beneficiados pelo projeto. Para mim esta foi a certificao, informal, claro! Conto esta histria no para me vangloriar, apesar de ter orgulho deste case, nem para corroborar que a aprendizagem informal de Jay funciona de verdade, pois ele j tem muitas outras provas disto. Digo para registrar que muito do que Jay Cross nos traz pode e deve ser aplicado nas empresas brasileiras agora mesmo. No devemos trat-lo como um arauto do futuro, isto ele j foi a muitos anos atrs, agora ele me parece mais um guardio dos conceitos e prticas que podem, sem custos astronmicos, nem prazos inexequveis, reformular nossos fluxos de aprendizagem de modo a nos colocar em sintonia com as mudanas que o mundo, a economia e a histria nos trazem. Luiz Algarra luizalgarra.blog.br

Introduo Voc a pessoa mais importante no Universo, assim como todo mundo. - E. e. cummings Meu livro anterior, O Grupo de Trabalho Smarter Fieldbook: Edio de 2011, foi escrito em mais de 400 pginas. Se voc no tem tempo para l-lo, este livro foi feito para voc. A essncia do trabalho mais inteligente uma compilao do Caderno de Anotaes. Se menos mais, este um livro melhor. O Caderno de Anotaes compilado e escrito por cada um dos diretores de da Internet Time Aliance, Jane Hart, Harold Jarche, Charles Jennings e Clark Quinn. Embora eu tenha eliminado a maioria de suas palavras a partir deste volume, os cinco esto continuamente colaborando entre si, e desta forma suas ideias e impresses digitais permanecem. Jay Cross Berkeley, California September 7, 2011 jaycross.com

Por que se preocupar? As empresas inteligentes prosperam. Empresas sem inteligncia desaparecem. Crebros fazem a diferena. Organizaes que continuamente exercitam e melhoram a sua inteligncia coletiva saem na frente. Meu objetivo mostrar-lhe como criar valor atravs do aumento da inteligncia na sua organizao. Quem deve ler este livro? Este um livro para gestores que querem construir foras de trabalho capazes de melhorar seu prprio desempenho naturalmente, sem estmulos externos. Trago um novo olhar sobre o modo como as pessoas podem se tornar mais competentes em seu trabalho e realizadas em suas vidas profissionais. Do meu ponto de vista, estou contando essas histrias para lderes de gesto, pessoas com ttulos como gerente de vendas, supervisor de operaes, gestor de projeto ou gerente de produto. Cada vez mais as reas das empresas tornam-se densamente interconectadas, e as diferenas que as separam artificialmente se dissolvem nas redes sociais, no desenvolvimento da organizao, pela comunicao interna, atravs da gesto do conhecimento, aprendizagem, marketing e colaborao intersetorial. Todo gerente de qualquer uma destas reas quer um pouco dessa sinergia. Vale dizer que este livro no direcionado para diretores de treinamento ou instrutores. impossvel aprender algo quando voc pensa que j sabe tudo. Alm disso, muitos destes podem achar a nossa mensagem ameaadora. Aprendizagem mais inteligente no trabalho algo importante demais para ser delegado aos departamentos de treinamento. O que voc pode alcanar com este livro? Impulsionar a inteligncia uma estratgia de lucro, e uma chave para a longevidade organizacional. Elevar o QI corporativo melhora desempenho, o atendimento ao cliente, incrementa as vendas, simplifica as operaes e aumenta a inovao. Organizaes inteligentes naturalmente motivam os seus trabalhadores a dar o seu melhor. Pessoas que sabem como aprender, efetivamente se adaptam s novas condies que surgem. De modo pragmtico e apoiado em minha experincia, este um novo ponto de vista sobre como a atualizao dos crebros de uma organizao pode aumentar os lucros, estimular a inovao, e ajudar as empresas a prosperar.

Isto nunca foi feito

Trabalhando de forma mais inteligente Nosso tema principal trabalhar de forma inteligente. A era da informao est chegando ao fim, em uma transio para outra era onde a criatividade se torna o elemento mais importante da nossa economia. Ns tambm estamos vivendo em uma poca mais complexa onde as disciplinas tradicionais se diluem e as informaes explodem por toda a parte. Para o mundo desenvolvido, isso significa que o futuro no est em fazer trabalhos manuais ou simples, porque muito do que se faz ser automatizado. Os trabalhos mais complicados, que so a maioria dos trabalhos feito em indstrias tradicionais, ou em escritrios, esto sendo terceirizados para a mo de obra mais barata. Isso deixa o trabalho complexo, exigindo iniciativa, criatividade e paixo, livre para quem puder agarr-lo! Como isso afeta nosso cotidiano? Em primeiro lugar, vamos olhar para a reestruturao que est acontecendo em nossa economia. Empregos esto acabando, e nunca sero retomados. Seu trabalho pode ser feito remotamente por algum que no custe muito? Ento, em um futuro prximo, ser. As empresas esto finalmente percebendo que precisam trabalhar de forma mais inteligente. Isso signfica automao e terceirizao, sempre que necessrio (se no fizerem, seus concorrentes faro) e, em seguida, descobrir como fazer coisas na complexidade. O ncleo do trabalho mais inteligente em termos de complexidade a integrao da aprendizagem com o trabalho. Parece fcil, mas no . Temos dois aspectos principais para que isso acontea. No nvel individual requer que as pessoas pensem criticamente e incorporem processos que faam sentido em seu trabalho e em suas vidas. Isso requer habilidade e prtica. Em segundo lugar, que exista tambm um ambiente de trabalho que apie e incentive o autodidatismo, o compartilhamento e a colaborao. A hierarquia inimiga da criatividade, mas ainda precisamos de alguma estrutura para fazer o que fazemos. Como Vera John-Steiner escreve em Creative Collaboration, "... a realizao de uma colaborao produtiva requer tempo e esforo sustentveis. Requer a formao de uma linguagem comum, os prazeres e os riscos de um dilogo honesto, e a busca de um territrio compartilhado." Os riscos trazidos pelos dilogos honestos sero sempre uma grande barreira nas organizaes que migram para um trabalho mais criativo. Organizaes de sucesso precisaro: 1. Apoiar a colaborao criativa (no apenas trabalho em equipe); 2. Apoiar cada pessoa no desenvolvimento de suas habilidades para o pensamento crtico; 3. Alinhar isso tudo para cumprir as tarefas. No existe uma receita pronta para se fazer isso. Cada organizao e negcio ter que encontrar seu prprio caminho. No entanto, esse caminho no inclui: Padronizao de competncias; descries de cargos e funes; Instrues genricas; Equivalncia entre tempo de valorizao; E muitos outros vestgios da era industrial.

A era industrial est em declnio, abrindo caminho para a era das redes. Esta pode ser uma mudana maior do que ocorreu quando a Revoluo industrial eclipsou a Era Agrcola. Naquela poca, as pessoas mudaram das fazendas para as cidades. Passaram a trabalhar para o relgio, substituindo o trabalho de acordo com o Sol. O trabalho repetitivo e automtico, substituiu o labor holstico com a natureza. Ordens seguidas substituiram o

pensar por si mesmo. Favelas nasceram, a sociedade foi desvendada. A indstria no ir desaparecer, mas cerca de um tero de todas as empresas industriais provavelmente iro. As fileiras dos permanentemente desempregados aumentar. Novas categorias de trabalho iro aparecer na otimizao dos endereos de rede, fazendo ligaes, reconfigurando funes, modelando empresas em tempo real, ser uma destruio construtiva, com tutoria virtual e assim por diante. Leis consagradas, regulamentos, padres e memrias profundas iro evaporar. A gesto em si, a arte de planejar, organizar, decidir e controlar, vai cair no esquecimento. Afinal, o planejamento de pouco valor em um mundo imprevisvel. A organizao assume novos significados quando as coisas se auto-organizarem. A deciso negcio de todos quando as redes comandam. O controle no um boto de incio vertical em uma sociedade de parcerias. Isso importa? __ O que eu tenho com isso? __ Em que negcio estamos? __ Princpio da materialidade. __ No se preocupe mais inconsequentemente. __ No se importe com pequenas coisas. __ Passado passado. Como as redes continuam a subverter a hierarquia, as organizaes bem sucedidas vo abraar o respeito ao indivduo, flexibilidade, abertura, adaptao, transparncia, ao compartilhar de ideias, colaborao, autenticidade, e em tempo real a capacidade de resposta rpida. O treinamento torna-se obsoleto porque lida com um passado que no ser repetido. A aprendizagem ser redefinida, passando a ser entendida como a resoluo de problemas, acoplando-se com o ambiente e as conexes de modo a lidar com as situaes novas. A destruio iminente descongela a estrutura organizacional para dar espao para a reorganizao, rearranjando e substituindo o status quo. Sobreviventes desenvolvem agendas de mudana, enquanto as coisas esto em fluxo. Se eu trabalhasse em uma empresa, aqui est o toque que eu daria para a pessoa mais importante na hierarquia com a qual eu pudesse conseguir uma audincia: "Na prxima semana, vamos fechar o departamento de formao. Estamos mudando nosso foco do treinamento para o desempenho. Qualquer formao de pessoal remanescente dever ser de mentores, treinadores e facilitadores que trabalham na melhoria dos processos do negcio, fortalecendo as relaes com clientes e reduo de custos.

No faa planos pequenos, eles no possuem magia alguma para motivar as pessoas. Daniel H. Burnham "Eu estou mudando meu ttulo de vice-presidente de treinamento para vice-presidente de capacidades essenciais. Meus assistentes sero o diretor de vendas de preparao e o diretor de vantagem competitiva, respectivamente. A medida de nossas contribuies sero resultados, no de aes, de formao. Estamos com grande rapidez na demolio do LMS e, s empre que possvel, substituimos os softwares proprietrios pelos de cdigo aberto. "Todas as nossas energias vo estar focadas no auto-aprendizado compartilhado. Se alguma coisa no melhorar drasticamente a capacidade do nosso pessoal, ns no iremos agir. Estamos desconstruindo projetos de desenvolvimento de longo prazo a favor do rpido desenvolvimento. Estamos abandonando as salas de aula. "Estamos eliminando todas as viagens e ajudando os outros fazer o mesmo com a introduo de conferncia atravs do Skype e em tempo real. Ns estamos criando um FAQ em uma wiki corporativa para captar e

distribuir a informao que uma vez recebemos de pessoas que no esto mais conosco. Neste e em todos os nossos esforos, temos a inteno de trabalhar com mais inteligncia, sem baixar os nossos padres ou a qualidade do servio. "Reconhecendo que os clientes informados so clientes melhores, estamos abrindo a maioria de nossas plataformas de aprendizagem para eles, assim como nossos funcionrios e ex-funcionrios. Na medida em que ns os ajudarmos a cortar custos, melhorar o desempenho e implementar mtodos melhores, ns todos ganharemos. "Tudo tem um preo. Quando ns eliminarmos os custos, eu vou querer o compromisso da gerncia snior para alocar tempo para as pessoas se ajudarem mutuamente, explorarando os benefcios das redes sociais e conversando um com o outro livremente. Este um programa plurianual. No vai funcionar se ns tentarmos implement-lo enquanto ainda estamos fazendo negcios da forma usual. Queimar as pessoas no uma estratgia de sobrevivncia. "Esse o meu plano para esta semana. Se eu tiver seu apoio, ficarei feliz em voltar com mais algumas coisas na prxima semana. " TRABALHANDO DE FORMA MAIS INTELIGENTE Nosso objetivo ajudar sua organizao a trabalhar com mais inteligncia, no sculo 21, aproveitando sua capacidade intelectual coletiva. Terra Nova A Nova Floresta, da Nova Inglaterra chamada de nova, pois foi construda em 1079 pelo conhecido olhos no futuro, William, o Conquistador. William queria uma floresta de carvalhos para a caa. Madeira seria necessria para a construo de navios sculos mais tarde. Ele estava pensando a longo prazo, vamos seguir o seu exemplo e olhar as coisas em perspectiva: Idade Agrcola: o trabalho manual por agricultores individuais, 8.000 aC; Idade Industrial: mquinas assistidas pelo trabalho manual em fbricas, 1760; Idade da Informao: Trabalho dos colarinhos brancos, usando o conhecimento em escritrios, 1949; Terra Nova: inovao colaborativa criativa e em redes, 2012. Na era industrial, chefes davam instrues e diziam aos trabalhadores1 que eles no eram pagos para pensar. Push era a ltima palavra, pois as pessoas lidavam com aquilo que era empurrado para cima delas. Na era da informao, as pessoas foram encorajadas a pensar, mas apenas "dentro da caixa", ou seja, cumprindo modelos estreitos de procedimentos e regras. Trabalhadores foram habilitados - dentro de limites estritos. Atribuies ainda caam do alto. Isso ainda primariamente push. Na Terra Nova, Push e Pull2 combinam para criar um fluxo dinmico de poder, autoridade, know-how e confiana. A mudana to rpida e furiosa que trabalho e aprendizagem esto agrupados em uma nuvem de atividades. Trabalhadores respondem a situaes novas da maneira que acharem melhor, regidos por valores, organizao e intuio. A Terra Nova holstica, com poder de deciso expressivo delegada aos prprios trabalhadores. "Poder para o povo" poderia ser o seu grito de guerra. A era industrial foi de cima para baixo, explcita e com foco em eficincia. Em contraste, a Terra Nova complementa a hierarquia com uso de redes. Fig 2.

- Dizemos trabalhadores, e no alunos, porque o trabalho seu objetivo final, a aprendizagem no nada, seno um facilitador.
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Pull e Push, respectivamente puxar e empurrar no ingls.

Acrscimo na Autonomia dos Trabalhadores Pull Push Sculo 21 Independncia Terra Nova "Gosto de aprender (pull), mas eu odeio ser treinado (push)", disse Winston Churchill. Estamos otimistas em relao Terra Nova: Trabalhadores conduziro organizaes, bem como gerentes e executivos. Deixaro de ser tratados como engrenagens na mquina, as pessoas tero a liberdade de ser tudo o que podem ser e arcaro com as responsabilidades dessa liberdade. Nossa mente colmeia ter um valor inigualvel, e teremos satisfao. Aqui esto mais caractersticas3 para descrever a transio de um caminho de duas vias push-to-pull. As linhas entre eles so confusas. Eras antigas nunca morrem, so apenas soterradas. Caractersticas da Terra Nova Era Industrial Trabalhador Fonte de valores O que trabalha Foco da ateno Meios de comunicao Exemplos Fluxo de Trabalho Trabalho manual Recursos rgidos Msculos e sangue Descuidado Instrues Trabalhador industrial Sequencial Era da Informao Uso do conhecimento Capital Intelectual Terra Nova Uso da criatividade Projeto e apelo emocional

Parte esquerda do crebro Parte direita do crebro (lgica) (criativa) Execuo Informaes MBAs, advogados e engenheiros Linear Inovao Interaes Inventores, conselheiros e animadores Simultneo

Redes e conexes exemplificam a Terra Nova. Redes anseiam por conexes. Quanto mais densa as conexes, mais rpido o tempo de ciclo de uma rede. O tempo voa a uma velocidade ofuscante. H mais progressos realizados em um dos seus minutos do que em uma hora de seu pai. Um cientista4 calcula que o sculo 21 ir conter 20 mil anos do sculo 20! Isaac Newton nos deu um universo/relgio onde cada ao rende uma reao igual e oposta. Ren Descartes
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Inspirado pelo livro A Whole New Mind de Dan Pink (2006) Kurzweil, R. (2006) The Singularity is Near

defendeu a lgica pura (tirando Deus da equao). Seu mundo era previsvel, preciso e arrumado. Ns nos sentimos no controle. A lgica governa. Na Terra Nova, tudo relativo. Quanto mais e mais as pessoas e entidades se interligam, tudo flui. O controle uma iluso. Sistemas adaptativos complexos criam efeitos borboleta5 por todos os lados. Na era industrial, um trabalhador exemplar podia produzir 25% a mais do que a mdia, agora, um grande engenheiro pode criar 200 vezes o valor de um engenheiro comum. Cisnes negros so abundantes. A viso de um minuto pode reverberar por dcadas. Fazer progressos nesta era de redes requer know-how e a motivao para aplic-lo. Vamos olhar um de cada vez. Workscapes Trabalhar com mais inteligncia a chave para a sustentabilidade e melhoria contnua. O trabalho baseado no conhecimento e o aprender a trabalhar com mais inteligncia, esto se tornando indistinguveis. O ritmo acelerado de mudana em todos os negcios fora cada organizao a fazer uma escolha: aprender enquanto se trabalha ou se tornar obsoleta. A infra-estrutura para o trabalho mais inteligente chamada de Workscape. No uma funo separada, nem uma outra maneira de olhar para como organizamos o trabalho. a plataforma onde a aprendizagem e o trabalho transpiram juntos. o ecossistema de aprendizagem de uma organizao. Workscape ajuda as pessoas a crescer de modo que as respectivas organizaes podem prosperar. Workscapes so penetrantes. Eles certamente no so apresentados em um departamento de treinamento. Na verdade, eles podem tornar o departamento de treinamento obsoleto. O estilo antigo de treinamento enfureceu muitos gestores, porque foi separado do trabalho. Por que a Sally no est no trabalho hoje? Porque ela est em treinamento.

No, no, no O aprendizado est no trabalho, no fora dele. Ele no precisa ser assim, principalmente porque trabalhos de conhecimento e aprendizagem so praticamente indistinguveis. Uma parte importante do treinamento moderno o projeto de Workscape. Designers de Workscapes, como paisagistas, comeam com o ambiente existente. Eles avaliam o que est dado, imaginam um arranjo mais harmonioso, e prescrevem adies e ajustes para realiz-lo. Por outro lado, designers instrucionais esto acostumados a construir novos programas a partir do zero, como arquitetos que comeam por derrubar rvores e nivelando contornos para que possam planejar a partir de uma folha de papel em branco.

Lorenz, E. "O bater de asas de uma borboleta no Brasil desencadeia um tornado no Texas?"

Cachorro (organizao) Cauda (treinamento) O trabalho o co que abana a cauda. por isso que chamamos o ecossistema de treinamento de workscape. Trabalhadores da era industrial desenvolveram seu valor nas fbricas. Trabalhadores do conhecimento criam valor em um Workscape. A Workscape uma plataforma onde os trabalhadores do conhecimento colaboram, resolvem problemas, conversam, trocam ideias, debatem, aprendem, relacionam-se uns com os outros, falam, explicam, comunicam-se, conceituam, contam histrias, ajudam um ao outro, ensinam, servem os clientes, mantem-se atualizados, conhecem um ao outro, estabelecem parcerias, constrem comunidades, e distribuem informaes. Na maioria dos casos, o trabalho de conhecimento paga o frete e a aprendizagem informal vem junto para passear. Se uma organizao est empenhada com a Microsoft Sharepoint, Lotus IBM, Salesforce, SAP, ou outra soluo proprietria para comunicao interna e gesto de projetos, o designer de Workscape ajusta esta plataforma ideal para a aprendizagem ao invs de tentar substitu-la. Uma Workscape on-line uma rede sintonizada para a aprendizagem e colaborao. Uma Workscape tpica tem estes componentes: Perfis de participantes, localizadores de especializao; Os fluxos de informao, publicaes, assinaturas; Repositrio de informaes, arquivos, motores de busca; Fruns de discusso organizados por tpicos ou por equipes; Facilidade de discusso on-line, mensagens instantneas, videoconferncia; Acesso irrestrito aos recursos da internet; Nosso trabalho atual envolve descobrir como injetar as melhores prticas da teoria de aprendizagem de adultos, a cincia do crebro, psicologia social, a execuo de negcios, nas workscapes. As organizaes devem parar de pensar em aprendizagem como algo separado do trabalho. Quanto mais entramos no que Dan Pink chama de era conceitual, maior a convergncia entre trabalho e aprendizagem. Em muitos casos, eles j so uma mesma coisa.Trabalhadores de uma Workscape aprendem atravs da resoluo de problemas, chegando com a mente aberta e colaborando com os colegas. Eles no aprendem sobre essas coisas, eles aprendem a faz-las. Workscape o aspecto de uma organizao onde a aprendizagem e desenvolvimento se tornam processos interminveis e no eventos pontuais. O ponto de vista de workscape ajuda no conhecimento dos trabalhadores que se tornam mais eficazes profissionalmente e mais realizados pessoalmente. Um ambiente de Workscape capacita trabalhadores para serem tudo o que eles podem ser. Workscapes combinam os fluxos de know-how com trabalhadores resolvendo problemas e fazendo as coisas. Eles so o aspecto da infraestrutura local de trabalho que oferecem vrios meios de resolver problemas, unindo a sabedoria coletiva, e colaborando com os outros. Workscapes no so uma nova estrutura, mas sim uma forma holstica de olhar e reformular infraestruturas de negcios existentes. Elas usam as mesmas redes e mdias sociais como o prprio negcio. A tecnologia nunca a parte mais importante. Em primeiro lugar esto as pessoas, suas motivaes, emoes, atitudes, papis, seu entusiasmo ou a falta dele, e seu desejo inato de excelncia. A tecnologia, seja ela web 2.0 ou design instrucional, social, marketing, psicologia, ou sistemas inteligentes, s oferece suporte do que estamos ajudando as pessoas a realizar.

A nfase de negcio da era industrial foi comando e controle de sistemas, que agora d lugar para a gil estrutura de redes de negcios, que se adapta a seu novo ambiente.

Estrutura de negcios predominante Hierarquia Rederarquia

De volta a segunda metade do sculo XX, um perodo que chamamos de Idade de Ouro da Formao, corporaes desenvolviam e entregavam programas de treinamento. Alm dos fundamentos, programas de treinamento moda antiga no podem acompanhar o futuro. A Workscape d aos trabalhadores, parceiros e clientes, o acesso a essas formas de conhecimento:

(centro) Cultura e sistemas: Encontro com o ambiente Colaborao Taxa de fluxo Eficcia pessoal Tecnologia inteligente Arquitetura de aprendizagem Comunidades Experimentao Valores: Autenticidade Transparncia Abertura Compartilhar Inteligncia coletiva

Know-who uma cola humana. Trata-se de pessoas terem acesso a quem sabe o qu. Por exemplo, as pginas azuis da IBM permitem que os IBMistas localizem no s conhecimentos tcnicos, mas tambm tenham familiaridade com projetos de clientes, geografia, colegas de equipe e atribuies do passado. Presumivelmente, a funo Know-who ser incorporada a HR BPO da CIGNA. Know-how so lies aprendidas. Um aspecto pode ser um repositrio interativo, como o wiki autoorganizado da Intel, cujo contedo gerado pelos usurios mantido e acessado por uma maioria de funcionrios. Dois anos e meio aps o lanamento, 10.000 trabalhadores j haviam postado 25.000 artigos e alcanou 100 milhes de visualizaes anuais da pgina. Em outra variao, os funcionrios da Sun, British Telecom, Black & Decker, e muitos outros usam videocams baratas para filmar vdeos semelhantes ao do YouTube alocados em um servidor interno; classificados pelos usurios para deixar a nata no topo.

Know-now o acesso a feeds e fluxos de novas informaes. Feeds semelhantes aos do Twitter permitem que os trabalhadores assinem fontes de informao relevantes. Comunidades de prtica economizam muito tempo dividindo o trabalho de busca e a filtragem de resultados de suas pesquisas. Blogs do aos especialistas e trabalhadores uma maneira de narrar seu trabalho e compartilhar as suas lies atravs de feeds. Fluxos de informaes corporativas disparam atravs da rede e aceleram o tempo de ciclo organizacional. Know-not o desaprender que se concentra na melhoria contnua. s vezes voc precisa podar as plantas para obter um timo crescimento. A atividade CIGNA do fim da tarde envolve a remoo de madeira morta. A Equipe de Inovao pretende procurar oportunidades para substituir novas maneiras de fazer as coisas antigas, ou seja, substituir mtodos vestigiais com novas abordagens. Know what-ifs implica no estabelecimento de simulaes e caixas de areia, onde as pessoas podem aprender fazendo de forma rpida, com foco nos modismos. Um mundo cada vez mais complexo obriga as pessoas a resolver novos problemas no local; cenrios problemas so o ambiente para que eles pensem por si s. Know where envolve pesquisa abrangente. Antigamente, esperava-se que os trabalhadores armazenassem tudo em suas cabeas. Para nadar no dilvio de informaes atuais, os trabalhadores precisam conhecer o contexto de seu trabalho e como encontrar respostas quando eles precisam. (Estudos relatam que os trabalhadores gastam um tero de seu tempo procura de coisas.) Know when envolve gerenciamento de projetos, trabalho em equipe e colaborao. Know Why indica o caminho para motivao e aspiraes individuais. Trabalhadores so dirigidos por seu senso de realizao. Progresso gera o progresso, por isso vital que os gerentes, tcnicos e sistemas forneam um feedback significativo e frequente sobre as contribuies individuais e realizaes. Um trabalho de ponta leva isso a um passo alm, incorporando o cumprimento de metas de vida das pessoas em seu crescimento no trabalho. A cartilha da equipe de aprendizagem construir um ambiente favorvel aprendizagem. Trabalhadores de uma Workscape aprendem atravs da resoluo de problemas, chegando com a mente aberta, e colaborando com os colegas. Eles no aprendem algo sobre as coisas, eles aprendem a faz-las. Organizaes dedicadas ao trabalho mais inteligente podem incentivar a colaborao, resoluo de problemas e melhoria contnua de vrias formas: Foco em ajudar os funcionrios de alto desempenho e veteranos de trabalho de forma mais inteligente; os novatos no so os nicos trabalhadores que precisam aprender; Estabelecer salas de bate-papo e colocar wi-fi no refeitrio; No punir as pessoas por experincias fracassadas (se voc nunca falhar, voc no est inovando).

Elementos da Workscape Know-who (perfis) Know-how (base de conhecimentos) Know-now (alimentao de fluxos) Know-not (desaprendizagem) Know what-if (simulaes, sondagens) Know-where (ndices, rankings) Know-when (gerenciamento de projetos) Know-why (aspiraes, motivaes) Crie uma rede que permita que as pessoas localizem quem sabe o que; Aplique a regra 80/20 para funes crticas e plante comunidades de prtica em torno delas; Confie nas pessoas para gerenciar seu prprio aprendizado e desenvolvimento; Faa parte do mentoramento e coaching de trabalho de todos; Use a tecnologia da informao para tirar o conhecimento de indivduos do armrio de arquivo, tornando-o disponvel para todos; Incentive as pessoas a narrar seu trabalho, documentando o que fazem para compartilhar com os outros; Acabe com a ocultao de informao; tornando o compartilhamento uma norma (Algumas empresas demitem os que ocultam as informaes) Use anlise de redes sociais para localizar e quebrar os gargalos Fornea aos trabalhadores smartphones, PCs modernos, e acesso Internet Busque oportunidades para ajudar os clientes, parceiros, trabalhadores temporrios, ex-alunos e todos envolvidos para trabalharem de forma mais inteligente; Configure documentos wikis de colaborao para evitar a proliferao de verses e confuso sobre o que est em curso; Procure oportunidades para reduzir o tempo de ciclo: o mundo no lento. Mensagens instantneas, clones do twitter e podcasts; Evite a duplicao de esforos para guardar notcias e pesquisas, fornecendo fluxos de informao compartilhada; Reduza custos e aumente a relevncia, substituindo programas formais de treinamento com contedo gerado pelo usurio; Sempre que possvel, substitua a aprendizagem em parceria por workshops; Pontualidade supera a perfeio. Use vdeos amadores e blogs para distribuir informaes enquanto esto frescas; Adote melhores princpios para ofuscar parceiros da sua organizao. Fazer as coisas ao nvel Workscape permite melhorar o sistema como um todo, ao invs de tentatvas fteis com programas individuais. Quando voc analiza o todo, melhorando os espaos para a conversa, por exemplo, colocando sofs de couro nos corredores e wi-fi no refeitrio, o efeito sistmico de longa durao. Motivao As pessoas so motivadas a fazer as coisas porque querem fazer progressos6. Como Dan Pink7 escreve: " sobre o" desejo de autonomia. O que estimula a "satisfao dos trabalhadores capacidade inata para a autoconduo."8 Algumas pessoas querem aumentar a amplitude de seu repertrio para ganhar poder pessoal. A melhor motivao intrnseca. As pessoas fazem coisas para sua prpria satisfao, e no por recompensas externas. O mtodo da cenoura e do basto no funciona. Na verdade, as iniciativas por recompensa externa, muitas
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Amabile, T. Creativity, Improvisation, and Organizations, HarvardBusiness School Case Notes, 2009. Pink, D. 2010. Drive, the Surprising Truth About What Motivates Us O'Connel, A. 2010. Daniel Pink's Drive

vezes no funcionam. Retira-se a recompensa e o comportamento desejado pode parar. Alm disso, as recompensas ligadas ao desempenho tm o potencial de transformar o trabalho em um jogo. Se voc definir expectativas para as pessoas, estas se tornam seus limites. Se voc tem baixas expectativas para as pessoas, elas vivem abaixo delas. Uma pessoa no tem confiana e a autoridade de fazer alguma coisa pela qual no possa assumir a responsabilidade. No meu departamento. A pessoa autorizada e confivel para assumir a responsabilidade no pode deixar de faz-lo. Como Will Herzberg9, "o pai da teoria da motivao", destacou anos atrs, os trabalhadores so motivados por realizao, reconhecimento, o trabalho em si, responsabilidade, promoo e crescimento. Este desejo inato de fazer o bem pode ser dificultado por obstculos que reduzem a motivao: a falta de respeito, as ms condies de trabalho, a noo de injustia, baixos salrios, falta de segurana no trabalho e relacionamento ruim com supervisor. O pioneiro de projetos instrucionais, Robert Mager10 props uma maneira de determinar se um obstculo tem a ver com pouco conhecimento ou falta de motivao. Segure uma arma em sua cabea. Se ela fizer o que voc quiser, voc est lidando com um problema de motivao. Fontes de know-how A turma de Jay na Escola de Administrao de Harvard foi distinta por de ser a ltima em que no era permitido levar calculadoras portteis para as provas. (A calculadora de 4 funes, Bowmar custava US $ 99, uma quantia que manteve muitos de ns longe de adquirir uma) Jay conseguiu passar, fazendo de as contas de caixa, com uma rgua de clculo. Todos tm vrias calculadoras hoje em dia. Elas so brindes. H provavelmente uma em seu telefone. Tudo isso torna irrelevante aprender uma diviso longa, como resolver razes cbicas, ou logaritmos. Por que se preocupar? Isso know-how de ontem. Robert Kelley no Carnegie Mellon descobriu que, enquanto em 1986 usvamos 75% do nosso crebro para fazer o nosso trabalho, em 2006, o nosso crebro continha apenas cerca de 8-10% do que precisava saber. O resto armazenado em nosso "crebro externo" - nossos laptops ou, cada vez mais, nossos smartphones. Uma vez eu tive que aprender a maioria das coisas necessrias para fazer o meu trabalho, agora eu preciso saber onde recuperar as informaes. Eu procuro ou pergunto s pessoas quando eu preciso saber. Se eu tiver uma boa rede de colegas experientes, posso pedir-lhes conselhos ("pesquisa social"). "Eu armazeno conhecimentos na minha rede de relacionamentos"11. Designers instrucionais antes concebiam apenas instrues. Agora eles devem avaliar a mudana entre colocar o conhecimento na cabea do trabalhador (aprendizagem) ou coloc-lo em um crebro externo (suporte de desempenho). Entre as opes disponveis esto: Formal Classes com professores Oficinas Vdeos Instrues
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Intermedirio tutoria conferncias simulaes interativo

Informal entrada conversa Perfis / localizadores redes sociais

Herzberg, W. 1968. One More Time, How Do You MotivateEmployees? Harvard Business Review Mager, R. 1970. Analyzing Performance Problems. Or You Really Oughta Wanna. Fearon Publishers Karen Stephenson, as quoted by Downes http://www.downes.ca/cgi-bin/page.cgi? post-44607

Currculos

webinars execuo apoio YouTube podcasts livros narrativa

Tentativa e erro pesquisa observao fazer perguntas Posto de trabalho /rotao colaborao comunidade grupo de estudo Web Jam Wikis, blogs, tweets, feeds, Marcadores sociais Conferences online

Pesquisas e questionamentos funcionam melhor com informaes explcitas, coisas que poderiam ser escritas. As informaes sutis que no podem ser enquadradas em frases simples, por exemplo, as emoes e nuances que fazem ou quebram uma venda, so mais resistentes a transferncia porque "sabedoria no pode ser narrada".12 As pessoas adquirem esse conhecimento implcito atravs da observao dos outros, da colaborao e da tentativa e erro. Como o arqueiro zen com olhos vendados13, o domnio, por vezes, leva anos. Ou, claro, muitas vezes ns j aprendemos uma habilidade atravs da experincia. Atualmente a aprendizagem experiencial pode ser acelerada atravs de simulao, mundos virtuais e dramatizao. Formal Controle Entrega Durao Lugar Autor Tempo de desenvolvimento Quando? O que? Baixo Push Horas, dias, semanas Fora do trabalho Designer instrucional Meses, semanas Antecipadamente Conhecimento Informal Sem Interferncia Pull Minutos Em conjunto com o trabalho O indivduo, o aprendiz Minutos Quando necessrio Tornar-se

No mundo cada vez mais complexo em que vivemos, muitas vezes enfrentamos situaes novas. Isso requer inovao, uma nova maneira de fazer as coisas. A inovao muitas vezes o resultado de uma mistura de idias, por exemplo, uma regra de ouro de uma disciplina sendo aplicada em um novo contexto.

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Harvard professor Charles I. Gregg. 1970. http://www.aacu.orgipeerreviewlprwiOSlprwi05realitycheck.cfm


Herrigel, E and Suzuki, D. 1953. Zen and the Art of Archery

O que h de errado com a maioria dos treinamentos? como a escola.14 A escola no uma maneira muito eficaz de aprender as coisas. Eu sei, que parece blasfmia. Isso porque h dezesseis anos ou mais voc foi doutrinado. O que h de errado com a escola? Lotes. Voc vai esquecer muito do que aprender antes de voc ter a oportunidade de us-lo. A memria humana, se no for reforada, decai em uma taxa exponencial. Por isso no lembramos mais do que aprendemos aps os testes.15 Voc no consegue escolher o que vai aprender, e acaba muitas vezes julgando o que est estudando como irrelevante; A escola tem pouca relao com o mundo exterior, fora do suas paredes; A escola baseada na suposio negativa de que voc est deficiente de alguma forma, algo que ningum quer ouvir. A escola fora voc a aprender atravs da autoridade, mas voc tem muito mais f em seus amigos; A escola concentra-se em indivduos; o sucesso na vida real depende em grande parte dos grupos; A escola foi projetada para conformidade da sociedade; isso sufoca a criatividade, inovao e iniciativa; A escola est fora do mundo real, tornando inatingvel a experincia de aprender com a realidade; A escola ensina s pessoas a resposta, ela no consegue ensin-los a questo; Escolarizao precoce impessoal: todos estudam os mesmos temas; Currculos universitrios tradicionais foram concebidos para preparar alunos para se tornarem professores ou clero, no trabalhadores produtivos; A escola assume a ps-graduao dos alunos, a aprendizagem no termina nunca. As notas, medidas de performance, no esto relacionadas com nada fora da escola. Os melhores e piores alunos tm a mesma probabilidade de serem felizes, ricos, ou bem sucedidos. Seria difcil encontrar uma varivel mais aleatria.

Pessoas colocadas em uma forma, acabam tomando todas a mesma forma. A aprendizagem formal na escola pode funcionar bem quando a resposta conhecida. Isso muito raro na realidade em que vivemos. O mundo tornou-se mais complexo, as respostas tem que ser mais negociadas e emergentes. As escolas devem preparar as pessoas para se adaptar, no simplesmente para ir com a mar. A escola nunca foi uma forma eficiente de aprender, ela fez um trabalho decente de impor o controle social. Na era industrial, escolas serviam s fbricas e ao Taylorismo. Elimine surpresas. Abrace a produo em massa.
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Roger Schank Ebbinghaus, H. (1885) Oberdas Gedachtnis

Tamanho nico. Os tempos mudaram. A escola tradicional est se tornando contra-producente.16 Era comum a desistncia dos piores alunos, agora as crianas inteligentes desistem. A escola irrelevante e chata. Este no um bom modelo para as corporaes copiarem, mas o que elas fazem. Velhos hbitos custam a morrer. O que estamos tratando aqui mais do que a aprendizagem tradicional.

Aprendizagem definida como a aquisio de habilidades ou conhecimentos. Isso perde o compromisso da aprendizagem e o suporte ao desempenho. Alm disso, as organizaes precisam mais do que aprender: precisam resultados. Aprendizagem no suficiente, queremos ao. A palavra aprendizagem tem anterioridade. Mencione aprendizagem para um executivo e voc quase pode v-lo pensar em escolaridade. Escolaridade, hein? Isso no muito eficaz, e eu no estou comprando. por isso que eu falo sobre o trabalho mais inteligente. Ou insisto no conhecimento colaborativo. Eu no vou atrs de pessoas que no queiram trabalhar de forma inteligente. Otimizar o Workscape, por outro lado, um territrio virgem. Exemplos simples de trabalhar com mais inteligncia, compartilhando informaes em tempo real ou fazendo aperfeioamento profissional de forma autodidata pode lanar milhes de dlares em economias para o resultado final, por exemplo: Wiki - se torna a fonte de entrada no de informaes corporativas para 20.000 trabalhadores, eliminando $20 milhes por ano em esforos duplicados; Clone do Twitter - o compartilhamento de informaes economiza de $ 3 a US $ 5 milhes por ano em energia; Auto-atendimento - FAQ cortes na durao das chamadas dos clientes em 10%, melhorando o servio ao cortar 3 milhes de dlares da folha de pagamento dos trabalhadores temporrios; Em casa, assinaturas de feeds economizam 4.000 engenheiros de sistemas, em duas horas / semana, liberando 8.000 horas faturveis, ampliando a capacidade em mais de US $ 25 milhes / ano; Uma grande empresa de bens de consumo tem 50% de seus terceirizados de P & D voltados para os clientes, economizando em pessoal e aumentando a inovao; A empresa nacional de telecomunicaes de suporte de desempenho utilizada para reduzir a taxa de erros de entrada de ordem de 30% para 6% (uma reduo de 80%) em 6 meses; 3.000 comunidades de prtica incorporadas em uma grande fbrica geraram mais de US $ 75 milhes em poupana; Mais de 2.000 funcionrios da Best Buy forneceram mais de 20.000 respostas a consultas de clientes usando o Twitter; 7.000 trabalhadores de uma grande empresa de seguros esto compartilhando informaes em tempo quase real via Twitter. Vamos examinar o primeiro desses exemplos. Seis anos atrs, um gerente de produto da Intel pediu a um
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John Taylor Gatto's Underground History of American Education em www.johntaylorgatto.com

entusiasta da web em TI, "Seria possvel montarmos uma espcie de Wikipedia internamente para capturar histrias sobre a nossa histria?" Quando o gerente ligou de volta algumas semanas depois para dizer que ele tinha conseguido algum dinheiro para o projeto, o bolsista disse que ele j tinha definido as coisas. Ele tinha baixado uma cpia gratuita do Media Wiki (wiki open-source ,o mesmo que alimenta o Wikipedia) e tinha carregado ele para o espao excedente em uma mquina Linux conectada rede interna. A Intelpedia17 foi viral. Dois anos e meio aps o lanamento, os trabalhadores tinham postado 25.000 artigos e atingiu 100 milhes visualizaes de pginas anuais. O site contm uma grande variedade de contedo: Na histria da Intel, (onde o projeto comeou)18 grupos como "Intel Macs em" e "Sailing Intel Club" so siglas de Produtos e Tecnologias e nomes de cdigo, que muitas vezes diferem entre os processos de divises de grupos de trabalho. Uma pgina principal da Intelpedia na ilustrao seguinte.

Todos os artigos na Intelpedia19 so escritos e mantidos por trabalhadores Intel. Eles fazem uma mdia de seis edies por pgina que mantm novos e precisos contedos. "A Intelpedia parece ter se tornado o sistema de registro de grande parte da histria documentada da Intel", observou um assistente de CIO da Intel. Os trabalhadores esto abraando a Intelpedia como o repositrio de conhecimento Intel. Nos Estados Unidos, trabalhadores intelectuais normalmente gastam um tero de seu tempo procurando informaes. Imagine o tempo de 10.000 pessoas que a Intel deve estar poupando. Alm disso, as informaes que se encontram na Intelpedia so sempre atuais, isso tudo que voc v em um wiki! A verdade te libertar, mas antes vai deix-lo perturbado.

O Ciclo de Vida da Aprendizagem Para tudo h um tempo. Nascemos, brincamos, trabalhamos, ensinamos, morremos. Conforme o tempo passa, ns mudamos assim que aprendemos. Um beb a todo momento est descobrindo as coisas. As brincadeiras de criana para os pr-escolares so
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Intel, Premier IT, Winter 2008. Http://ipipo.intel.com Sample Intelpedia page from Intels Josh Bancroft http://flickr.com/photos/joshb/501483861/

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No deve ser confundido com Intellipedia, o wiki utilizado pela comunidade de inteligncia americana para compartilhar informaes anteriormente classificadas.

aprendizagem disfarada: Eles dedicam o seu tempo para experimentar e compreender o seu mundo. Crianas em idade escolar frequentam aulas formais e no tm tarefas para estabelecerem uma base para a aprendizagem, das memrias culturais e normas sociais. Alguns argumentam que as crianas deveriam ter que inventar, digamos, a multiplicao, em vez de aprender na escola. Os maiores tecem uma tapearia mental de entendimento, onde, criam remendos no tecido. Aps deixar os limites da escola, as pessoas vo trabalhar. Assim como o graduado do ensino mdio desce do topo de uma pilha para o fundo da outra, como um calouro, o graduado da faculdade comea como uma nova contratao. Carreiras so carregadas com a aprendizagem formal: sesses de orientao, oficinas sobre fundamentos e programas de certificao. Todo mundo um novato em alguma rea e um perito em outras. Oficinas, cursos e instrues formais so apropriadas para o novato que precisa o ponto de vista grande, como uma paisagem para se conectar e fazer sentido de detalhes. possvel resistir invaso dos exrcitos, no invaso das idias. Victor Hugo Ao longo do tempo, a aprendizagem informal se torna mais proeminente. Trabalhadores no meio da carreira raramente frequentam workshops. Colaborao, buscas, pequenas simulaes e outros meios informais so mais adequados s suas necessidades: ajustes finos e improvisao a partir do que eles j sabem. A maioria das pessoas chega a idade adulta tendo construdo as habilidades , modelos mentais e conhecimento de trabalho de que necessitam para se dar bem no mundo. Os adultos aprendem quando precisam resolver problemas urgentes. Eles no tm pacincia para coisas suprfluas ou requentar o que j sabem. Currculo para as crianas - a explorao para adultos. Trabalhadores veteranos que so experientes em como as coisas funcionam na maioria das organizaes so referncia . Na fbrica, o melhor trabalhador talvez seja duas vezes mais produtivo que o pior. Na economia do conhecimento, o melhor trabalhador centenas de vezes mais produtivo do que um colega medocre. Melhor desempenho justifica tratamento especial. Que parte de sua fora de trabalho composta de recrutas novatos? Que frao j sabe das coisas? De que forma muitos tm o melhor desempenho? Se voc for como na maioria das organizaes, seus trabalhadores mais velhos superam os novos recrutas 9 vezes em 10. A fora de trabalho do mundo ocidental est envelhecendo. No entanto, muitas vezes, os treinadores tratam os alunos como se fossem todos iguais. Parte da razo pela qual as organizaes enfatizam demasiadamente o treinamento de novatos uma herana do DNA do design instrucional. Voltemos 60 anos: Os Estados Unidos entram na Segunda Guerra Mundial, sem exrcito permanente e, de repente, milhes de civis precisam aprender a lutar. Isto lanou as sementes do que se transformou em um projeto de sistemas instrucionais (ISD) nos anos 50. A metodologia ncleo da ISD, o modelo ADDIE (analisar, projetar, desenvolver, implementar e avaliar), teve um longo percurso para elevar os novatos s competncias bsicas.

Primeiro criamos nossos hbitos, depois nossos hbitos nos criam. Ganhar a Segunda Guerra Mundial foi um sucesso to grande que as empresas seguiram o exemplo dos militares. Hierarquias de comando-e-controle foram realizadas por oficiais que desenvolveram estratgias para a batalha da concorrncia. Mas os tempos mudaram, e os modelos que j ajudaram as empresas a terem sucesso agora as fazem regredir. ADDIE no a melhor maneira de ajudar os funcionrios de referncia a aprender. ADDIE comea com uma anlise das necessidades, mas os trabalhadores experientes fazem melhor quando definem as suas prprias necessidades. Por que as empresas insistem em colocar a maioria dos seus oramentos de treinamento em cursos, workshops, sistemas de gerenciamento de aprendizado e outras coisas que lidam principalmente com a

obteno do treinamento de novatos em alta velocidade? No faria mais sentido investir em infra-estrutura de comunicaes, colocando os recursos ao alcance dos trabalhadores, e facilitando a colaborao? Ajudar os trabalhadores experientes a fazerem melhor o seu trabalho, traz um maior retorno do que cursos introdutrios. Efeitos de rede O mundo dos negcios e da economia global est enfrentando a mudana climtica permanente, no uma tempestade passageira. As coisas no vo voltar para onde estavam, pois estamos testemunhando o nascimento de uma nova ordem. Dez mil anos atrs, as pessoas descobriram a agricultura e comearam cultivar plantas. Caadores-coletores nmades se tornaram agricultores, formaram comunidades, e inventaram a civilizao como a conhecemos. Os agricultores aprenderam a utilizar ferramentas de maneiras novas e utilizaram animais para aumentar a produtividade, o que lhes permitiu estoques excedentes para suportar-los tempos difceis e para o comrcio com os outros. Trezentos anos atrs, a mquina a vapor substituiu o trabalho manual, e os industriais construiram fbricas para a fabricao e canais para abrir o comrcio. Pessoas migraram das fazendas para as cidades. O relgio substituiu o trabalho ao ritmo do sol. Repetitivo, o trabalho automtico nas fbricas substituiu o trabalho de forma holstica com a natureza. Receber ordens substituiu o pensar por si mesmo. Favelas nasceram. Com o tempo, as pessoas passaram a usar a eletricidade, os trilhos colocados, e a produo racionalizada, oferecendo a riqueza material que temos hoje. O homem faz planos; Deus d risada Agora, estamos saindo da era industrial para a era das redes, e mais uma vez, a humanidade est em crise. O alicerce de ontem a sopa de hoje. Empresas, governos e cidados esto se tornando densamente interconectados. Quanto mais densas suas conexes, mais rpido o ciclo das redes. Tudo relativo, porque tudo est conectado. O futuro imprevisvel, e os sobreviventes sero aqueles que aprenderem a lidar com as surpresas que chegarem. Na era da rede, vamos continuar a ter fbricas, assim como ainda temos fazendas. Algumas funes continuaro a ser hierrquicas. O velho estilo de instruo face-a face vai continuar. A ao dever ser transferida para onde as conexes esto ativas. O sentido mudar de entidades para relacionamentos. "Eu sou velho o suficiente para saber que os jornais so o lugar onde voc comea o seu noticirio poltico e onde voc procura um emprego. Eu sei que a msica vem de lojas. Eu sei que se voc quer ter uma conversa com algum, voc quer ligar para algum . Eu sei que as coisas complicadas, como software e enciclopdias tm de ser criados por profissionais. Nos ltimos 15 anos, eu tive que desaprender cada uma dessas coisas e um milho de outras, porque elas deixam de ser verdade. " Clay Shirky, Here Comes Everybody As organizaes devem aproveitar a oportunidade para mudar enquanto as coisas esto em fluxo, e aprender a se adaptar continuamente. a improvisao, o desempenho fora do script. As organizaes devem saltar o abismo das condies atuais para o admirvel mundo novo, e cruzar o abismo com um salto largo. Aprendizagem contnua atravs da resoluo de problemas e colaborao so as chaves. As redes esto crescendo mais rpido do que rvores da floresta tropical, estendendo a mo, e circundando a Terra. Conexes mais densas tm uma produtividade mais rpida. O crescimento exponencial das redes a razo subjacente pela qual tudo no mundo parece estar se acelerando. Redes sociais, redes de computadores, redes de comunicaes, e qualquer outra rede que voc possa pensar so construdas de ns e conectores, e nada mais. Cada novo n de uma rede aumenta o valor da rede global

de forma exponencial. A conexo de redes a outras redes turbina as suas taxas de crescimento. Novas ligaes distribuem informaes e poder, quebrando fronteiras organizacionais e feudos. As redes subvertem a hierarquia. Talvez tenha levado mais tempo do que espervamos, mas as pessoas tinham razo quando disseram: "A Rede muda tudo ". A aprendizagem era utilizada para concentrar tudo o que havia, na cabea de um indivduo. O indivduo fazia o teste, obtinha o grau e ganhava o certificado. Agora estamos interligados! O importante fazer o trabalho direito, no o que est na cabea de uma pessoa. O local de trabalho uma avaliao permanente e transparente de gerenciamento . Qual trabalhador no tem um telefone celular e uma conexo internet? As empresas inteligentes incentivam os trabalhadores a usarem suas redes pessoais para obterem ajuda de colegas, na mina de conhecimentos do mundo da internet. Conhecimento poder, e atravs de redes, o conhecimento est sendo compartilhado entre os trabalhadores e cidados, como nunca antes. o poder ao povo, atravs das empresas, abraando vrios sistemas de tomada de deciso. O objetivo da organizao permitir que os homens comuns faam coisas incomuns. Nenhuma organizao pode depender da genialidade; a oferta sempre escassa e pouco confivel. O teste de uma organizao o esprito de performance. O foco deve ser sobre os pontos fortes de um homem, sobre o que ele pode fazer melhor ao invs do que ele no pode fazer. O foco da organizao deve ser nas oportunidades e no nos problemas. Peter Drucker Pode parecer ameaador para pessoas acostumadas a se sentarem na camada superior das hierarquias, mas a era da rede favorece a democratizao da descentralizao, a fora dos trabalhadores autogerenciados, a tomada de decises entre colegas, as equipes capacitadas, e a inovao crescente. Na era pr-comercial, os trabalhadores operavam mquinas para produzir bens. Voc podia ver o que eles estavam fazendo e tocar nos produtos que produziam. O tempo, as aes e as pesquisas indicaram a melhor opo para fazer um trabalho, e a formao dos trabalhadores ensinava como faz-lo. Trabalhadores de sucesso seguiam as instrues: ". Voc no pago para pensar". Os resultados eram previsveis. O trabalho era mecnicao Hoje, os trabalhadores aplicam o conhecimento para oferecer servios, muitas vezes atravs das redes. Voc no pode mais ver o que eles esto fazendo, e sua entrega em grande parte intangvel. H sempre uma maneira melhor para fazer um trabalho, mentes que aprendem se estendem para lidar com novas situaes. Trabalhadores intelectuais de sucesso so recompensados por inovao e criatividade. Estes trabalhadores so pagos para pensar. A mudana galopante e imprevisvel. O trabalho social.

Harold Jarche e Jay Cross no Muro de Berlim,

falando sobre derrubar barreiras internas aprendizagem. Ao contrrio de um relgio, esta nova rede de trabalho representa um todo do novo contnuo espao-tempo. Os resultados no so em funo do tempo. Quando o trabalho era manual, um timo trabalhador produzia 20% mais objetos por hora do que a mdia, um trabalhador fraco, 20% menos. O trabalho do conhecimento imprevisvel, pois suas entregas so ideias e relacionamentos. Um desempenho notvel pode superar a mdia de uma centena de vezes por reinventar o negcio. A idia por trs dessa re-inveno pode ter ocorrido para o seu pensador em um instante. Os trabalhadores do conhecimento muitas vezes so seus prprios patres. Eles gerenciam seu prprio tempo. De fato, difcil para um supervisor dizer quando um trabalhador do conhecimento est vadiando. Trabalhadores do conhecimento exercem o seu juzo pessoal de forma contnua. Um supervisor seria um incmodo. Os trabalhadores do conhecimento precisam de lderes e no de gerentes. Eles precisam de desafios, e no instrues detalhadas. De fato, trabalhadores intelectuais se ressentem ap receberem ordens, pois eles preferem que lhes digam o que precisa ser feito. Porque eles esto lidando com condies imprevisveis, seu trabalho melhor orientado por valores do que por regras. O valor migrou das coisas tangveis para as idias. Trinta anos atrs, a maioria do valor das empresas de capital aberto foi investido nos ativos tangveis do balano, as coisas que voc pode ver e tocar, como dinheiro, imveis, fbricas e equipamentos. Dez anos depois, 80% do valor de mercado das corporaes haviam migrado para ativos intangveis, coisas como relacionamentos com os clientes, propriedade intelectual e know-how. Sistemas de medio que ignoram a presena de bens intangveis cometem um erro, considerando aquilo que facilmente medido por aquilo que mais importante. O progresso ao longo de uma carreira profissional, uma vez envolveu um repertrio de construo, ou seja, as habilidades de execuo de um trabalho. Cada vez mais, o desenvolvimento de uma carreira chega a ser uma questo prtica de se tornar um profissional. Manter os padres profissionais, melhorar a prtica da profisso, compartilhar prticas dignas, e ter orgulho no seu trabalho. No apenas trabalhar, sempre muito mais do que um simples fazer.

A crena de que nossos navios esto imveis, como se ancorados em concreto, chamado de desamparo aprendido. Vemos o que esperamos ver e somos cegos para as possibilidades alm das nossas expectativas. Aqui esto alguns abridores de olhos. Pensamento Antigo Nova conscincia

A era dos objetos Mundo mecnico WYSIWYG20, uma realidade "Sou eu" Crena em absolutos Algumas coisas so alicerces As pessoas so os ns Mundo um relgio "Somos os ns" Aprender a fazer Programas de treinamento / eventos Lgica Mecnica Concluso Resultados de negcios

A era das conexes Percepo realidade Muitas realidades "Estamos todos juntos nisso." Tudo relativo Tudo flui As pessoas so conexes O tempo est em nossas cabeas "Somos as conexes" Aprender a ser Plataformas de aprendizagem / ecologias Complexidade Orgnico verso beta perptua

Na era da rede, o crebro substitui os msculos, e mais trabalho se desenvolve em trabalho do conhecimento. Utilizar seu crebro (s) efetivamente se torna a chave para a prosperidade e a habilidade de sobrevivncia final da empresa. Inteligncia e inteligncia coletiva so as chaves para a resposta corporativa e sobrevivncia. Enquanto o aprendizado ascendente, o treinamento est em declnio, os trabalhadores esto abraando uma forma autodidata de aprendizagem; eles aprendem no contexto de trabalho, no em algum curso de treinamento divorciado do trabalho. melhor aprender enquanto estamos caminhando, no caminhar depois que aprendemos Leslie Jeanne Sahler Ns encaramos corporaes, onde todo mundo um professor, o local de trabalho a sala de aula, o desempenho no trabalho a medida do sucesso, e aprender o caminho para a melhoria contnua. Aprendizagem incorporada ao trabalho reduz a despesa global, melhorando o desempenho. O abandono de prticas obsoletas economiza tempo e reduz custos. Basear-se na aprendizagem natural e compartilhada melhora os resultados dos negcios. Baixos Custos, Grandes Retornos A aprendizagem pode ser tanto push (empurrada) como pull (onde voc puxa). Push o tipo de aprendizagem que voc encontrou na escola, onde as autoridades selecionaram o currculo e as lies foram impostas a voc. Pull descreve a maneira que voc aprende com o Google ou descobre como beijar um amante. Com a aprendizagem pull, voc seleciona o que voc quer aprender e como voc deseja aprender. A aprendizagem pull mais rentvel do que a push. Ela no exige tanto na forma de mecanismos de controle, estrutura e assistncia externa. Alm disso, as lies aprendidas atravs de pull so mais suscetveis a acertar o alvo porque so relevantes para a necessidade percebida, entregues quando necessrio, e normalmente reforadas com aplicao imediata. Pull oferece mais retorno para os investimentos. Organizaes que aumentarem a proporo de aprendizagem pull em relao a aprendizagem push podem
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WYSIWYG o acrnimo da expresso em ingls "What You See Is What You Get", cuja traduo remete a algo como "O que voc v o que voc tem"

reduzir os seus investimentos globais em educao, sem sacrificar os resultados. Com maior retorno de aprendizagem pull, o resultado mais retorno com investimento menor. No isso o que todo negcio quer? O que podemos fazer para melhorar essa aprendizagem informal? Gerentes acostumados com um controle de cima para baixo lavam as mos em relao a tudo isso, dizendo que no seu trabalho ou no h nada a ser feito ou voc apenas tem que contratar as pessoas certas, em primeiro lugar. Isso uma loucura de se falar. Todos os tipos de intervenes podem melhorar a qualidade e a quantidade da aprendizagem informal, por exemplo: Apoiar o processo de aprendizagem informal: D tempo para a aprendizagem informal no trabalho. Crie FAQs teis e compartilhados e bases de conhecimento. Proporcionar lugares para os trabalhadores se reunirem e aprenderem. Suplemento de aprendizagem autodirigida com mentores e especialistas. Configure um help desk 24x7 para consultas informais. Construir redes, blogs Wikis, e conhecimento para facilitar a descoberta. Use tecnologia inteligente para facilitar a colaborao e a rede. Incentive encontros multifuncionais.

Ajude os trabalhadores a melhorarem suas habilidades de aprendizagem: Explicitamente ensine aos trabalhadores a aprender. Apoie as oportunidades de meta-aprendizagem. Compartilhe outros meios de aprendizagem . Estimule os instrutores de estilo aprendizagem pull a refletirem sobre a aprendizagem push". Calcule o valor da vida til de uma aprendizagem tradicional. Explique o quadro know-who, know-how. Crie uma cultura organizacional de apoio: Configure um oramento para a aprendizagem informal. (No h almoo grtis.) No confunda "informal" com o "randmico" ou "opcional". Publique uma declarao de apoio aprendizagem informal. Posicione a aprendizagem como uma experincia de crescimento. Orientar uma auditoria da cultura de aprendizagem. Adicione a aprendizagem e o ensino s metas, para descries de cargos. Considere tudo incluso no custo do volume dos negcios, e no o seu prprio crescimento. Apoie a inovao (que implica na incorporao dos fracassos como "OK"). Incentive as relaes de aprendizagem. Apoie a participao em comunidades de prtica profissional. Tcnicas e padres A maioria dos profissionais consideram a formao de design instrucional a base da instruo. Alguns vo to longe a ponto de sugerir que sem o design instrucional, o aprendizado no pode ocorrer. O design instrucional foi inventado na poca da Segunda Guerra Mundial. Comeando praticamente do zero, a Amrica tinha de treinar milhes de homens a serem soldados e milhes de civis para fazerem navios e armamentos. O filme de treinamento nasceu, logo a seguir com o modelo ADDIE. ADDIE (analisar, projetar, desenvolver,

implementar e avaliar) tornou possvel gerenciar o processo de criao de programas de treinamento til. Os puristas instrucionais ainda reverenciam a lgica da ADDIE. Mas as fraquezas de ADDIE esto se tornando aparentes: Treinamento apenas parte da equao de aprendizagem. Treinamento geralmente imposto s pessoas. O que aprender um assunto completamente diferente. Aprender requer motivao. (Voc pode levar um menino para a faculdade, mas no pode faz-lo pensar.) ADDIE invariavelmente aponta para o treinamento como a soluo. s vezes mais eficaz encaixar o conhecimento no trabalho do que tentar plant-lo na cabea do trabalhador. O design instrucional moderno precisa se concentrar na criao de ambientes flexveis que alimentem a aprendizagem, ao invs de programas rgidos que foram as lies na cabea dos alunos. D um peixe a um homem e o alimente por um dia. Ensine-o a pescar e alimente-o para a vida toda. Provrbio chins Reflexo Aprendizagem profunda leva a reflexo. Toda vez que voc aprender algo, faa uma conexo com algo que voc j saiba. Depois de participar de qualquer evento, eu dou um tempo para examinar as minhas notas, para escrever e para desenhar mapas mentais. Amigos que tomaram vos das seis da manh, para voltar para o escritrio no vo reter tanto como eu. Ficar fora com a mesma multido em todos os limites de inovao, encoraja o pensamento coletivo. Para aprender coisas novas, deixe a sua zona de conforto, se abra para novas disciplinas e culturas. Use a web para ler jornais de outros pases, conhea outras profisses, leia revistas e blogs de outras pessoas. Imagine que o seu campo de trabalho um disco giratrio. Coisas no centro se movem muito lentamente. A inovao reside na periferia, longe do ncleo, lento e estabelecido. A borda o lugar onde o seu trabalho interage com o dos outros. Voc tem que ser ousado, se voc procura uma nova perspectiva.

A linguagem de padres de aprendizagem Fazer as coisas com os trabalhadores conceituais implica em descobrir o que voc quer realizar, em colaborao com outros, para desenvolver um conceito, levando as pessoas a bordo, holisticamente. Isto complicado. No h livro de receitas. No passo a passo. E seu caso nico, diferente de outros casos. Sendo cada organizao diferente, abordagens iguais no so ideais para projetos de workscapes . Uma aproximao melhor misturar e combinar os componentes que tm funcionado bem em uma variedade de situaes no passado para montar alguns modelos hbridos, na tentativa de avaliao da aplicabilidade. Assim como as palavras podem ser usadas para criar uma variedade infinita de frases, elementos

padronizados podem ser reconfigurados para criar workscapes muito personalizadas. O arquiteto renegado Christopher Alexander chama esses padres de elementos atemporais, e ns vamos fazer o mesmo. Padres so regras empricas. Alguns so bastante especficos, outros so gerais. Um padro descreve uma situao, uma maneira de lidar com ela, e uma histria para ilustrar a sua aplicao. Os padres ocorrem em vrios nveis, da inteno de uma empresa estratgica com perspectiva de longo prazo (atravs de valores como a confiana nos trabalhadores ou abertura mudana), at as questes de infra-estrutura (tais como acesso completo Internet e lugares que servem para atender aspectos prticos do compartilhamento histrias e uso colaborativo de software) e, eventualmente, at coisas do senso comum como aprender com os prprios erros. Padres bem sucedidos de aprendizagem social incluem: Uso de aprendizagem informal em torno de cursos existentes e workshops para melhorar os resultados. Use o modelo de incio-meio-fim, tratando a aprendizagem formal como o elemento do meio. A substituio do instrutor de treinamento por autodidatismo. Isso exige suporte para o trabalho. Conhecimento incorporado no trabalho atravs de suporte ao desempenho, eliminando a aprendizagem formal, exceto no caso de aprender onde encontrar as coisas. Muitas vezes isso envolve substituio de memorizao pela busca em wikis, FAQs, e repositrios de informaes. D as funes de instrutor e tutor para seus amigos, colegas e parceiros. Compartilhe notcias e descobertas com os outros, filtre resultados, e corte o esforo intil de pesquisa no dirigida. Mobilize os olhos e ouvidos da comunidade. Aqui esto alguns exemplos concretos de padres de aprendizagem bem sucedidos: A Intel criou um wiki em toda a organizao para compartilhar informaes. A Intelpedia funciona em software livre, open-source. Mais de 20.000 funcionrios j usaram, economizando mais de US $ 20 milhes anuais encontrando informaes rapidamente. A T. Rowe Price montou um FAQ simples ajudando 1.500 preparadores fiscais sazonais para auxiliar os clientes na ligao de suporte. Este servio simples reduziu em 10% o tempo de chamada mdia, economizando US $ 3 milhes em custos salariais, melhorando a preciso e atendimento ao cliente. A SAP criou o SAP Developer Network usado agora por 1.000.000 de clientes para obter respostas a questes tcnicas. A maioria das consultas so respondidas por consultores e clientes disputando o reconhecimento, em vez de funcionrios da SAP. Alm de mais de US $ 50 milhes em economia de salrios, questes desdobradas por pessoas de fora so atendidas com mais preciso e agilidade do que quando tratadas apenas pelos funcionrios da SAP que estavam envolvidos. 4.000 consultores em sistemas da CGI agora recebem novidades e atualizaes em sua rea profissional a partir de feeds direcionados para sua caixa de entrada. A substituio de milhares de esforos dispersos e individuais para atualizar os fluxos de informaes compartilhadas libera mais de US $ 10 milhes em horas faturveis anualmente. A Sun Microsystems utilizou eLearning, estudos de casos aplicados e experincia guiada para reduzir o tempo de quinze para seis meses de quota-performance para as novas contrataes do pessoal de vendas. Um aumento de US $ 3,5 bilhes em receitas. Comandantes de companhia do Exrcito dos EUA criaram blogs para compartilhar as informaes do nvel do solo em tticas de batalha, cortando o Departamento do Exrcito intermedirio para compartilhar novas informaes em horas ao invs de meses. Questes

A web permite a muitos arrebatar poder de poucos e ajuda-os no s a mudar o mundo, mas mudar a maneira como o mundo muda. A capa da revista Time publicou uma foto de um monitor de computador preenchido com a palavra: voc. O texto abaixo dizia: "Sim, voc. Voc controla a Era da Informao: Bem-vindo ao seu mundo." Esta no a primeira edio da Time sobre simplificar as coisas.

H uma rota de coliso na velocidade na estrada com o seu mundo: ELES. Eles so cticos. Eles temem que no importa quo bem-intencionados e entusiasmados sejam seus fs, este material web 2.0 pode esperar. um desvio da misso principal. Pode sair pela culatra. perturbador. O ROI no est l. Precisamos planejar primeiro. Temos que atribuir responsabilidades. Temos que colocar os controles no lugar. Precisamos avaliar as armadilhas. Quem vai assumir a responsabilidade por isso? A Lei de Murphy vai entrar em ao. Ad infinitum. A sigla de duas letras que resume estes argumentos BS. Para conquist-los para a sua causa, voc pode querer ser menos direto. "Onde a superioridade absoluta no atingvel, voc deve produzir uma relao no ponto de deciso, fazendo uso hbil do que voc tem." Karl von Clausewisz (On War, 1832)

Em um artigo na Fortune intitulado Taking the Social Media Plunge: Learning to Let Go, Andy McAfee explora a relutncia das organizaes tradicionais para abraar as mdias sociais (e aprendizagem informal). Muitas organizaes parecem morrer de medo da Empresa 2.0. Elas esto preocupadas que as pessoas vo usar as novas ferramentas e a liberdade que as acompanha para transmitir o discurso de dio ou pornografia, ou assediar outros. Elas esto preocupadas em ter seus segredos espalhados. Ou que as pessoas vo ser muito crticas em fruns pblicos. Que "social" muito parecido com "improdutivo" ou "perda de tempo". Elas esto preocupadas, em suma, sobre o que vai acontecer quando elas realmente capacitarem seus funcionrios com o kit de ferramentas digitais da Empresa 2.0. Elas parecem muito preocupados com o que vai acontecer quando derem ferramentas comprovadamente mais poderosas para seus ativos importantes.

Andy McAfee ano passado no DevLearn em San Jose Parte dessa hesitao justificada, pelo menos um pouco. Estas ferramentas so realmente uma novidade sob o sol, e no estava inicialmente claro se as pessoas iriam us-las de forma madura, e para fins produtivos. Mas praticamente todas as provas que eu j vi ao longo dos anos me convence de que as pessoas (sejam funcionrios, parceiros ou clientes) podem ser confiveis, e de modo geral usam as novas plataformas de software social de forma a proporcionar benefcios e crdito para as empresas a que atendem. A relutncia real vem de um profundo desejo de no abrir mo do controle. A desconfiana injustificada dos trabalhadores, praticada pelas corporaes, nega os benefcios da aprendizagem em rede e suporte ao desempenho. Tensos gerentes seniores esto arrastando os profissionais de educao e desenvolvimento para trs, fazendo o que acham que certo. triste dizer, mas so os Diretores de aprendizagem que afirmam: "No estamos autorizados a fazer isso aqui" so presos por uma profecia auto-realizvel. Eles tambm nos dizem: "Ns no temos tempo suficiente." O crebro humano no mudou muito nos ltimos 20.000 anos. Na savana, a evoluo favoreceu caadores que poderiam tomar decises repentinas. Pensando a longo prazo no importa quando as pessoas no tinham a idioma para planejar com antecedncia, o tempo de vida mdio era de menos de 20 anos, e a humanidade no deixava uma impresso digital. . Os tempos mudaram, mas o crebro no . Dois em cada trs organizaes nos dizem: "Nossa organizao muda lentamente, mesmo quando de nosso interesse que ela mude. " "Ele est muito ocupado cortando as rvores para parar e afiar o machado", exemplifica a loucura de pensar a curto prazo. Voc no pode adiar o inevitvel. "Eu no tenho tempo suficiente" uma declarao de prioridades, no uma descrio da disponibilidade de tempo. A tecnologia est avanando, com ou sem voc Ande de forma aleatria atravs do relatrio Mary Meeker de pesquisa de fenmeno sobre o estado da economia da Internet. Surpreenda-se.

Qual a tendncia de um diretor de recursos humanos, CLO, ou diretor de informao considerar irrelevante ajudar as pessoas a trabalhar com mais inteligncia? Resposta: Nenhum deles pensa assim. Esta a a nossa deixa para agirmos! O que est nos segurando? Para muitas empresas, os benefcios da colaborao e as redes so territrio virgem. O potencial de expanso impressionante: pessoas inovando , compartilhando, apoiando um ao outro, tudo de forma natural e sem barreiras. A abordagem tradicional tem sido usada para automatizar tarefas de rotina, a fim de reduzir o custo, a nova viso capacitar as pessoas para tirar vantagem de seu desejo inato de compartilhar e aprender. A Web 2.0, a "web colaborativa", entope armrios de arquivos e discos rgidos cheio de e-mails obsoletos. Membros de um grupo podem compartilhar informaes e fazer melhorias para uma cpia que esteja praticamente ao alcance de todos. Trabalhadores aprendem a remixar ao invs de re-inventar, e ter todos terem lido a partir da mesma pgina supera o perigo de confundir as informaes obsoletas . A distncia no mantm mais os trabalhadores afastados. medida que se removem obstculos, o tempo necessrio para fazer qualquer coisa diminui. o que conta As empresas existem para criar valor, e a fonte de valor reside fora da funo de aprendizagem. Como Peter Drucker apontou, "Nem os resultados nem os recursos existem dentro da empresa. Ambos existem fora. O cliente o negcio. " Tente imaginar um negcio sem os clientes, talvez uma companhia de seguros em uma ilha deserta ou uma fbrica sem logstica. Nenhum valor, certo? Diretores de treinamento no se queixam por no serem capazes de demonstrar resultados empresariais significativos. Quando se conservam estritamente em seus cargos, nunca o faro, porque no possuem os parmetros de medio dos resultados do negcio. Quem cuida dessas mtricas? Geralmente um gestor, lder ou diretor com autoridade para aprovar os grandes gastos. Este geralmente um administrador da companhia, que pode pesar os retornos e custos potenciais de vrios investimentos e selecionar aqueles suscetveis de criar o mais alto valor lquido. Todas as decises de negcios so relativas. Avaliar um valor geralmente depende de onde voc est sentado. Um diretor de treinamento pode medir o sucesso em termos de custos mais baixos e mais workshops. A gerente de produo est preocupada com metas trimestrais ou maior receita. Um executivo snior centra-se na organizao, flexibilidade e vantagem competitiva. Os lderes de negcios se apresentam ao mundo como confiantes, autoritrios, conservadores, orientados para resultados, decididos e um pouco antiquados. melhor deixar a sua roupa de palhao no armrio quando voc est vendendo um conceito para os executivos. Seja conciso. Quando voc apresentar seu discurso, abra espao para perguntas e sente-se. A tomada de decises gerenciais geralmente mais subjetiva do que as pessoas reconhecem. ROI muitas vezes um obstculo ou um meio para focar anlise custo-benefcio como preliminar para filtrar os perdedores. Quando chega a hora de fazer escolhas, intuio e bom senso, muitas vezes ganham das frmulas prontas. Diretores de treinamento, por vezes, afirmam que identificar os resultados do treinamento impossvel, porque muitas outras coisas mascaram os resultados. um argumento fraco. Todas as decises de negcios so feitas com informaes incompletas. Os patrocinadores no costumam apoiar um projeto a menos que sua economia seja to convincente que possam fazer a matemtica na parte de trs de um envelope. Se as chances so boas que eu vou chegar 750.000 dlares em benefcios do meu investimento de US $ 75.000, eu no preciso de muita preciso para decidir gastar o dinheiro. Este um negcio, no uma experincia cientfica.

E se os benefcios da sua proposta no so, obviamente, convincentes? Escolha um outro projeto. Executivos so sinceros. Eles se preocupam com uma coisa: a execuo. Eles no partem do pressuposto de que identificar os resultados do treinamento a resposta. Eles se referem a pessoas como "clientes", "empregados" e "trabalhadores". (Ns somos os nicos que os chamamos "aprendizes".) No muito tempo atrs, eu estava dirigindo o treinamento de gerentes de diviso de uma empresa de alta tecnologia. Sugeri que eles trabalhassem com seus patrocinadores para identificar as necessidades de negcio e ganhar seu acordo por escrito sobre o que constituiria o sucesso ou o fracasso em uma formao postmortem. Para meu espanto e desapontamento, muitos dos gestores de formao se rebelaram. "Para fazer o que voc est perguntando, "eles disseram," ns teramos que compreender o negcio. "Bem, duh. Isso foi precisamente o que eu estava dizendo. A maneira de obter apoio, fazer contribuies significativas, ser reconhecido pela administrao, ser promovido e reduzir o estresse em sua vida justamente construir o seu critrio de sucesso da avaliao do negcio e descrever o que voc faz, em termos de negcios. Aqui esto alguns exemplos para pensar: Verifique a fora de vendas antecipadamente. Implemente iniciativas estratgicas. Eduque os clientes online. Aumente o alcance a novos mercados. Diminua a rotatividade de pessoal. Reduza tempo de ciclo. Estenda processos empresariais. Agilize o tempo de mercado. Mantenha parceiros em sincronia. Mescle organizaes. Primeiros passos Tradicionalmente, a viso holstica de aumentar a capacidade intelectual escapa atravs das brechas de uma organizao. Ningum tem sido responsvel por melhorar a capacidade intelectual geral. Assim, h uma abundncia de frutas maduras, penduradas prontas para a colheita. Os retornos da sistemtica workscaping so enormes. Comece workscaping (sim, tambm um verbo) por: Legitimar a aprendizagem informal em sua organizao; Reconhecer que a aprendizagem o trabalho e o trabalho aprendizagem; Fomentar a confiana, colaborao e ligao com os outros; Eliminar os obstculos para o dilogo, incluindo o tempo e espao; Tolerar - fazer elogios os experimentos falhos; Respeitar o pouco ortodoxo, a surpresa, o contrrio; Ajudar os trabalhadores a aprenderem a aprender; Explorar a web e a democratizao da fora de trabalho; Implacavelmente procurar a inovao. Sua organizao j tem uma Workscape. Se voc no tiver cultivado, a oportunidade est lhe escapando. Vamos dar uma olhada no bsico de aprendizagem informal.

Aprendizagem informal

Johnny Appleseed Nos ltimos cinco anos, desde a publicao de seu livro Informal Learning (Aprendizagem Informal), Jay tem se tornado o Johnny Appleseed da aprendizagem informal, ou seja, um verdadeiro adepto. Claro que ele no inventou o conceito, longe disso. Afinal todos sabem que a Aprendizagem informal to antiga quanto a nossa civilizao. Mas no podemos negar que Jay tem contribudo muito ao apontar que o excesso de aprendizagem formal nas organizaes contra-producente, anti-econmico, ruim para os negcios e muito pouco divertido. A Aprendizagem Formal sempre pressupe um contedo curricular, ou seja uma srie de assuntos prescolhidos por algum que no seja um aluno. Empacotados em cursos, workshops, ciclos. programas, fases e etapas, a aprendizagem formal sempre se completa e chega no final (apesar da aprendizagem nunca ter fim). A concluso de um processo de aprendizagem formal geralmente celebrado com um grau, certificado, diploma, marca em um LMS, ou alguma outra espcie de smbolo. Geralmente a aprendizagem formal oferecida a muitas pessoas de uma s vez, como se fosse o passeio em um nibus que segue toda vez pelo mesmo trajeto para o mesmo destino, independentemente das necessidades ou desejos dos passageiros. Neste sentido pode ser eficiente. Por outro lado, a aprendizagem informal como um passeio de bicicleta, no qual o piloto escolhe o destino e altera sua rota quando bem entender. Pessoas que definem seus prprios rumos e direes so mais propensas a chegarem onde querem, apreciando mais a viagem. Podemos andar de nibus ou de bicicleta, mas no em ambos ao mesmo tempo. Aprendizagem, entretanto, no se resume a uma coisa ou outra, ela acontece em parte de modo formal e informal. De modo geral tem elementos formais estabelecidos em uma linguagem comum, um contexto compartilhado, em fundamentos e no prprio alicerce cultural. E todo aprendizado tambm tem aspectos informais, quando aprendemos fora da classe, na aprendizagem social, na qual o aluno aceita ou rejeita o que lhe apresentado formalmente. Considerando que a Aprendizagem acontece em diversos graus da informalidade formalidade, o desafio constante est em escolher a melhor variao de cinza entre o preto e o branco. Quem afirma que a aprendizagem formal ou informal ruim, est simplificando demais a realidade. Costumo dizes que estas so abordagens bipolares.

Jay debatendo a substncia da aprendizagem informal em Oxford, outubro de 2010. Quando participei de um debate sobre a consistncia da aprendizagem informal, na Oxford Union em outubro de 2010, pedi licena para responder diretamente aos crticos da aprendizagem informal, que geralmente confundem aprendizagem com escolaridade, e afirmei:

Pergunta: Como que sabemos que a aprendizagem informal funciona? Resposta: Como voc aprendeu a andar, falar, beijar sua namorada e ser produtivo para a sociedade? Pergunta: O aprendizado informal no seria simplesmente o colapso da disciplina e do controle? Resposta: Em certo contexto, informal significa ilimitado, e no casual. No h maneira melhor de trabalhar. Quanto mais altas so as expectativas sobre as pessoas, mais elas tendem a se esforar para atend-las. De qualquer modo, sabemos que comando e controle de gesto , em grande parte, uma fico nas empresas. Pergunta: E quanto ao ROI (Retorno sobre o Investimwento) neste caso? No vamos usar a Aprendizagem Informal sem boas garantias. Resposta: Vejam bem, a Aprendizagem informal j a principal forma que as pessoas usam para aprender em seu trabalho. Estou apenas indicando que, prestando mais ateno a isto, possvel tornar o que j est acontecendo em algo ainda mais produtivo. Pergunta: Como podemos comprovar que 80% do aprendizado no ambiente de trabalho j informal? Resposta: Vrios estudos respeitveis (vejam abaixo) apresentam esta marca de 80%. Claro que isso varia de acordo com a natureza de cada trabalho. E mais importante, muitos destes estudos so anteriores a internet. Neste nosso mundo de redes sociais e softwares colaborativos, estou confiante de que o nmero j seja bem maior do que os 80%. A Aprendizagem formal mais indicada para os novatos e iniciantes. Pessoas completamente sem contexto e repertrio para lidar com uma rea desconhecida podem aproveitar bastante um acompanhamento formal. Cursos e oficinas so uma tima maneira de otimizar o tempo, evitando aque as pessoas perambulem sem direo. Imagine tentar dominar matemtica ou qumica saindo para dar voltas at o bebedouro. Nestes casos melhor mergulharmos na sabedoria das eras. Mas a Aprendizagem formal no funciona to bem para os praticantes mais experimentados. Quando as pessoas j tm uma matriz mental que indica como as coisas funcionam, ento elas buscam preencher as lacunas de seus conhecimentos. Eles querem saber o que precisam saber para conseguir fazer o que precisam fazer. Fazer um curso para aprender um pequeno detalhe um perda de tempo, e um insulto bagagem anterior de um bom profissional. Alis, isso o que est por trs do "paradoxo de aprendizagem informal," o fato de que as empresas investem

pesadamente no ensino formal, enquanto os trabalhadores aprendem principalmente atravs de meios informais. Todo treinamento corporativo focado nos novatos, como se fosse uma escola, e as escolas de modo geral subestimam os alunos. As reas de treinamento muitas vezes negligenciam as pessoas mais experientes, justamente os responsveis pela maior gerao de lucro. Num certo momento do passado, as pessoas eram pagas para seguir instrues. Achamos que poderamos trein-los para fazerem seus trabalhos. Hoje em dia o trabalho mais como um teatro de improvisos. Os trabalhadores tm que resolver novos problemas constantemente. Eles enfrentam situaes que ningum encontrou antes. No se do ao luxo de poder esperar para serem treinados, tem que resolver tudo aqui e agora. E ento a nica maneira de manter-se a frente aprendendo por si mesmo. A Aprendizagem tornou-se o prprio trabalho. Designers instrucionais costumavam projetar programas. Hoje elas precisam investir na construo de ambientes de aprendizagem que permitam aos trabalhadores tomar o aprendizado em suas prprias mos. Trabalhadores inevitavelmente aprendem mais na sala de caf do que na sala de aula. Eles descobrem como fazer o seu trabalho atravs da aprendizagem informal - pedindo a pessoa no cubculo ao lado, atravs da tentativa e erro, chamando a central de ajuda, trabalhando com pessoas que conhecem, e juntando-se a conversas. Esta a aprendizagem natural: voc aprende com outras pessoas, assim que precisa ser capaz de fazer alguma coisa.

Programas de formao, workshops e escolinhas mordem parte de leo do oramento empresarial para o desenvolvimento de talento, apesar do fato de que esta aprendizagem formal ter quase nenhum impacto nos resultados do trabalho. Aprendizagem informal, a principal fonte de transferncia de conhecimento e inovao, deixado ao acaso. Isso em grande parte porque a formao modelada aps a vida escolar. Todos os alunos, a princpio, so novatos e so todos obrigados a andar no nibus da aprendizagem formal. Departamentos de treinamento no ficam confortveis trabalhando com pessoas experientes, pois eles no tm um modelo para essas pessoas. Conseqentemente, a melhor oportunidade, ajudar trabalhadores produtivos a tornarem-se mais produtivo, se perde no horizonte. Este captulo tem como objetivo ampliar sua conscincia sobre a aprendizagem informal, para que as organizaes possam ajustar seu equilbrio, investindo seus recursos onde eles so susceptveis a terem o maior retorno. O cartaz da Aprendizagem Informal No final de 2006, Pfeiffer publicou o livro de Jay, Aprendizagem Informal: Redescobrindo as vias naturais que inspiram Inovao e Performance (Informal Learning: Rediscovering the Natural Pathways That Inspire Innovation and Performance). Em conluio com James Macanufo na XPLANE, uma empresa de pensamento visual, Jay projetou um cartaz

para acompanhar o livro. Pfeiffer preferiu no imprimi-lo, somente um trecho na capa e alguns poucos fragmentos.

Voc pode ver o poster completo on-line clicando na imagem que se parece com isso em www.jaycross.com:

O cartaz est online em Ingls e Francs. Para familiarizar-lo com os conceitos de aprendizagem informal com um mnimo de rudo, Jay vai reproduzir os principais componentes do pster neste captulo. Figura. INFORMAL

APRENDIZAGEM INFORMAL Aprendizagem o que lhe permite participar com sucesso na vida, no trabalho, e nos grupos que so importantes para voc. Aprendizagem informal a forma no-oficial, no programada que as pessoas aprendem a fazer o seu trabalho. Aprendizagem formal como andar de nibus: o motorista decide onde o nibus est indo; os passageiros esto de carona. Aprendizagem informal como andar de bicicleta: o ciclista escolhe o destino, a velocidade e a rota. O piloto pode fazer um desvio a qualquer momento para admirar a paisagem ou ir ao banheiro. A aprendizagem a adaptao. Aproveitando o duplo sentido da palavra rede, aprender otimizar a qualidade de sua rede. SURGIMENTO

O treinamento algo que empurrado sobre voc; algum est no comando. Aprendizagem algo que voc escolhe fazer, se voc est sendo treinado ou no. Voc est no comando. Muitos trabalhadores conceituais lhe diro, "Eu adoro aprender, mas eu odeio ser treinado." Aprendizagem formal tem lugar nas salas de aula, a aprendizagem informal acontece em workscapes, ou seja, uma ecologia da aprendizagem. aprender sem fronteiras. Os crticos dizem que impossvel formalizar a aprendizagem informal e, portanto, a aprendizagem informal incontrolvel. Na verdade, ns no queremos uma aprendizagem executiva de gesto; que responsabilidade do trabalhador. O que queremos fazer otimizar os resultados da aprendizagem. Otimizao atravs da remoo de obstculos, semeando as comunidades , aumentando a largura de banda, conversas encorajadoras, e assim por diante.

CONVERSA

Conversas criam e transmitem conhecimento. Conversas frequentes e abertas aumentam a inovao e a aprendizagem. A escolaridade plantou uma falsa noo na nossa cabea que a aprendizagem real algo que voc faz por si s. Na verdade, aprendemos coisas de outras pessoas. As pessoas gostam de falar. Reun-las traz emoo. As pessoas passam a maior parte de seu tempo no trabalho ou em casa. O trabalho uma exigncia, presso, corrida com o relgio para fazer o trabalho. Casa um espao confortvel e privado para a partilha de tempo com a famlia e interesses individuais. Nem o trabalho nem a casa, um Caf um local neutro, onde pessoas se renem para oferecer hospitalidade, desfrutar de camaradagem onde diversas perspectivas so bemvindas, e ter conversas significativas. Na Pfizer, as pessoas estavam to educadas umas com as outras que elas evitavam polmica. As conversas recuaram para atrs das portas fechadas. A todos foi dado o direito de questionar uma resposta. As conversas de negcios da Pfizer se tornaram francas e abertas, porque as pessoas tm um meio de criticar a qualidade das suas conversas. Elas perguntam: "A informao vlida? Estamos fazendo uma escolha informada? Estamos exercendo controle recproco sobre a conversa? Ou estamos lutando ou fugindo? "

COMUNIDADES A menos que voc seja um eremita, voc um membro de vrias comunidades de prtica, embora voc possa no ter pensado nisso dessa forma. Durante muito tempo, eu afirmava que as comunidades eram orgnicas. Como trufas, que brotaram por conta prpria, onde quiseram, e o mximo que voc podia fazer era alimentlas, proporcionando tempo e espao para elas se encontrarem. Os tempos mudaram. Um quarto das trufas do mundo so cultivados em uma plantao na Espanha. Cultivo uma metfora para encorajar as comunidades. Quinn Clark escreve que a tarefa do jardineiro da comunidade de semear (seed), alimentar (feed), e cuidar de ervas daninhas (weeds). Semente: voc precisa colocar em prtica a ferramenta de rede, onde os indivduos podem registrar e criar os tipos de conexes que precisam. eles podem se auto-organizar em torno de papis ou tarefas ou projetos, ou todas as anteriores. Eles podem precisar de fruns de discusso, blogs, wikis e mensagens instantneas. eles podem precisar de tags e buscas. Voc provavelmente ter de disponibilizar recursos, para assegurar que h valor a ser encontrado. E voc tem que garantir que h recompensas para participar e contribuir. O meio ambiente precisa estar l, e tm de ser percebido conscientemente.

Feed: voc no pode simplesmente implantar, voc tem que alimentar a rede. As pessoas tm que saber quais so as metas e sua funo. No lhes diga o que fazer, lhes diga o que precisa ser feito. Talvez voc pode precisar discretamente "incentivar" os formadores de opinio a participar. E no topo da cadeia alimentar precisa no s validar o processo, mas o comportamento do modelo humano tambm. O nvel superior do grupo (ou seja, no o CEO, mas o lder de qualquer grupo) precisa ser ativo na rede. Voc pode precisar destacar o que outras pessoas disseram, provocar perguntas e respostas, e assumir um papel dentro e fora da rede para ir busc-la. Voc pode ter que ir e reorganizar os recursos, escutar o que ouvido e torn-lo concreto e til. Weed: voc pode ter que ajudar as pessoas a aprender como participar. Voc pode muito bem encontrar alguns comportamentos inadequados, e ajudar as pessoas a aprender o que aceitvel. provvel que voc tenha que desenvolver ou modificar polticas e procedimentos. Voc pode ter que tirar alguns recursos apresentados e revis-los para uma melhor usabilidade. Voc pode muito bem ter que tratar de questes culturais que surjam, quando voc achar que a participao atrofiada pela falta de tolerncia da diversidade, quando no houver abertura para novas idias, nem segurana para colocar as ideias para fora, tudo isso e mais alguns outros fatores que facilitem a uma organizao de aprendizagem. Mais depressa e fcil do que uma busca no Google, os engenheiros de vendas da Cisco conseguem identificar apenas o conhecimento que esto buscando. Eles consultam o repositrio interno das VoDs, e o sistema os leva para as frases exatas ou slides de interesse. Amadores da LEGO so uma comunidade de prtica. Os subgrupos criam padres de construo que lhes permitam criar telas grandes rapidamente.

Visualizando Ns, seres humanos somos mamferos visuais. Aprendemos quase o dobro a partir de imagens e palavras do que somente com as palavras. Linguagem visual envolve os dois hemisfrios do crebro. Imagens funcionam em diferentes culturas, nveis de educao ou faixas etrias. No entanto, a maioria do contedo corporativo de aprendizagem em forma de texto. Escolas passam anos na alfabetizao verbal, mas apenas algumas horas na alfabetizao visual. hora de ns abrirmos nossos olhos para as possibilidades visuais. Grficos no so fteis. Considere como eles podem melhorar a aprendizagem informal em toda a organizao. Grficos fazem maravilhas quando voc precisa: Facilitam um conhecimento mais profundo dos assuntos complexos.

Compartilham os resultados das reunies complexas com otodo mundo. Ajudam a equipe a ver a grande perspectiva e chamar a ateno. Melhoram o processo de tomada de deciso.

DESCONFERNCIAS Reunies de negcios costumavam serem maantes. Novas abordagens podem criar reunies que as pessoas gostem, muitas vezes organizadas em tempo curto, e com um custo mnimo. Estas reunies no so eventos, h atividade normalmente antes e depois. Se algo est funcionando bem, por que no compartilhar com todos? E por que no mant-lo vivo, enquanto voc pode? Reunies de sucesso so aquelas onde todos participam. No haviam as apresentaes, nenhum PowerPoint no Camp BAR, nem um pdio e nenhuma posio esculpida em pedra. Em vez das apresentaes, os campistas tinham conversas. Ervamos iguais, codescobrindo novas formas de olhar as coisas. Sentamos em crculos. Ningum estava no comando, porque ns estvamos todos no comando. MOSTRE-ME O DINHEIRO Executivos no querem aprendizagem, querem execuo. Eles querem que o trabalho seja feito. Eles querem desempenho. Aprendizagem informal uma estratgia de lucro. As empresas esto aplicando-a para: Aumentar as vendas, tornando o conhecimento do produto imediatamente pesquisvel Melhorar a produtividade do trabalhador conceitual Transformar uma organizao perto da falncia para uma com lucros recordes Gerar novas ideias e aumentar a inovao Reduzir custos no tratamentos de stress, no absentismo e na manuteno da sade Investir recursos de desenvolvimento, onde tero o maior impacto Aumentar o profissionalismo e crescimento profissional Cortar custos e melhorar a capacidade de resposta com autodidatismo Profissionais do conhecimento exigem respeito e esperam ser tratados de forma justa. Eles prosperam quando h liberdade de decidir como eles vo fazer o que lhes pediram para fazer. Sabem crescer ou encolher para atender s expectativas. Gestores de formao tm reclamado durante anos que gerentes seniores no entendem o valor do treinamento. Blocos de programas formais de aprendizagem no funcionam. Talvez os executivos entendam que o valor do treinamento formal, em sua forma atual, no compensa muito. Tragicamente, muitas empresas tm se confundido com a medio das atividades e a medio dos resultados. Diretores de treinamento medem satisfao dos participantes, a capacidade de passar por testes, e suas manifestaes de satisfao. Eles no medem os resultados do negcio porque eles no possuem o critrio pelo qual os resultados dos negcios so medidos.