Gerenciamento de Processos de Negócios v2

2021 - GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
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GERENCIAMENTO DE
PROCESSOS DE
NEGÓCIOS
Profº. Me. Rui Wagner Ribeiro Sedor
Profº. Dr. Victor Vinícius Biazon
Apresentação Geral da Disciplina

Vivemos em um mundo cada vez mais complexo, independentemente de onde olhamos. Para facilitar a compreensão deste cenário
isso vem sendo chamado muitas vezes de “Mundo VUCA”. Você sabe o que isso significa?
Uma sigla em inglês que mostra as principais características do que estamos vivenciando: V – Volátil: quando os acontecimentos
podem mudar muito rapidamente; U – Incerto (do inglês uncertain ): diante de um volume enorme de inovações e novas situações,
não se tem clareza dos significados de um determinado evento; C – Complexo: o que precisa ser feito é composto por muitos
fatores e elementos, dificultando uma análise consistente; A – Ambíguo: não há clareza do que é certo ou errado, demandando
muito cuidado na tomada de decisões.
Vou sugerir que em um momento oportuno você digite no Google ou Youtube “mundo VUCA e as organizações” para que possa
experienciar mais sobre o que estou falando aqui. Quando vivemos no Mundo VUCA é preciso muita organização e consistência no
modo como trabalhamos, pois, uma decisão equivocada ou falha geralmente pode ter graves consequências. Vivemos um cenário
profissional no qual não há mais espaço para a improvisação.
Precisamos ter claro qual é o melhor conjunto de ações a fazer para cada demanda profissional. Por exemplo: Como devo proceder
o atendimento dos clientes da nossa corporação? No desenvolvimento de soluções (aplicativos, produtos, sites de internet etc.),
quais são os passos necessários para garantir os resultados esperados? E quando encaminhamos emergências (incêndios,
atendimentos médicos de um colaborador etc.), como proceder?
Para qualquer situação, mesmo para condições menos críticas que a dos exemplos acima, organização e definição clara dos passos
a serem seguidos são fundamentais: para sincronizar as diversas pessoas envolvidas; para que o resultado esperado aconteça; para
que haja um nível adequado de eficiência.
Estamos falando do Mundo dos Processos e da Gestão de Processos Afinal, processos são considerados ótimos instrumentos
.
para documentar uma lógica de ação (sobretudo quando muitas pessoas são envolvidas); padronizar modelos de trabalho; facilitar
a integração entre áreas; permitir a compreensão clara de uma função. Mas afinal, o que são Processos ou Processos
Corporativos? O que significa gerir processos? Como fazer para que os processos que você é responsável sejam desenhados de
forma clara e eficiente, entregando os resultados esperados? Ao longo deste livro cada uma das perguntas vai ser respondida e
detalhadamente trabalhada a partir de um exemplo: Desenhando os processos corporativos para uma empresa com trabalho
remoto. Vamos abordar, progressivamente, cada uma das etapas típicas dos projetos atuais, do início ao fim, ao longo de 3
Unidades: Unidade 1: Estruturando Reengenharias de Processos; Unidade 2: Mapeando e modelando processos; Unidade 3:
Otimizando processos. A partir disso, vamos trabalhar definindo e melhorando processos para que uma corporação possa
desenvolver trabalho remoto para que ela seja capaz de realizar suas atividades sem necessidade de que seus colaboradores
,
tenham que ir a um escritório.
Como será isso? Você será o ator principal, na posição de líder desta transformação corporativa, tomando as principais decisões e
garantindo que os resultados atendam as demandas esperadas. É com você! Por que este exemplo? Trata-se de um projeto
extremamente importante para as corporações atuais e um passo importantíssimo na implantação do conceito de
Indústria/Gestão 4.0. Esta situação (organizar processos), se já não faz parte de sua vida, fará em breve, nem que seja como um
ator chave: o de usuário de um processo chave.
Bem-vindo ao mundo da Gestão de Processos!
Oportunidades de aprendizagem
Nesta unidade vamos navegar por alguns itens importantes que darão base para nosso entendimento, seguiremos pelas definições
de base da Gestão de Processos (Processos, Gestão de Processos, Reengenharia de Processos) o que nos fará compreender a
reengenharia de processos; levantamento de dados (mapeando como a corporação trabalha) além da organização de dados de
reengenharia de uma forma estruturada. E por fim, vamos trazer a identificação de objetivos, metas e responsáveis de projetos de
reengenharia de processos.
Avançar
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD

ESTRUTURANDO PROJETOS DE
REENGENHARIA DE PROCESSOS
Você já deve ter percebido que os negócios e atividades de negócio da atualidade, independente da área (produção, comércio,
serviços profissionais, logística etc.), exigem cada vez mais um número crescente de atividades e ações integradas para o alcance
dos resultados necessários.
Por que isso? As soluções que necessitamos em nosso dia a dia, sejam elas quais forem, estão mais elaboradas e complexas. Isso
determina uma quantidade significativa e crescente de etapas para completá-las, além de exigir um grande nível de sincronismo a
cada passo. Por exemplo: Cadeias de Suprimento operando segundo a técnica just in time; atendimento de emergências médicas;
cirurgias de grande porte; projetos complexos, entre outros.
Além do crescente número de etapas, nossos negócios e atividades em uma cadeia de construção de valor (conjunto de todas as
etapas necessárias para a criação de um produto, serviços ou solução), não raramente, estão sendo conduzidas de forma
paralelizada e, também, por um conjunto cada vez maior de pessoas, departamentos e corporações que, com mais frequência,
estão localizadas em múltiplas localidades ou até mesmo em países diferentes.
Quanto maior a cadeia de construção de valor, é necessário um maior o nível de clareza e organização para que cada pessoa
envolvida possa compreender a melhor maneira de alcançar os resultados esperados e em perfeita sincronização com os demais.
Diante disso, pergunto a você: Quantos e quais são os processos corporativos da empresa em que trabalha? Quem compreende
com detalhes cada um deles? E suas etapas? O que é preciso fazer para melhorar os processos e suas etapas? Quanto custaria para
fazermos um rearranjo completo dos nossos processos? O que é uma reengenharia de processos?
Ao longo dessa unidade vamos juntos explorar a Estruturação de uma Reengenharia de Processo trabalhando com base nessas
,
perguntas. Elas serão esmiuçadas dentro de uma visão prática, que permitirá a você assimilar os conceitos-chave do mundo dos
processos e da gestão de processos, a partir da vivência de um caso concreto Ao longo deste livro você será o protagonista
.
central assumindo a posição do Gerente de uma Reengenharia de Processos sendo responsável por: Levantando dados
, ,
(mapeando como a corporação trabalha); organizando os dados levantados de uma forma estruturada; Identificando objetivos,
metas e responsáveis de cada processo a ser reestruturado e compreendendo cada conceito envolvido.
Por que vivenciar esta experiência pode ser importante para você? O que praticaremos juntos aqui representam ações que farão
parte de sua carreira inúmeras vezes e, quem sabe, pode até mesmo abrir novas oportunidades de carreira.
Dominar o mundo dos Processos, pode permitir estar na linha de frente de muita coisa especial que está começando. Como por
exemplo:
Indústria 4.0: interconexão entre corporações (integração de cadeias integradas de produção)
Autonomização de processos automação de processos com decisões autônomas via Inteligência Artificial
:
Em pauta
Que tal ouvir sobre a apresentação desta unidade? Aqui nesse podcast, trago para você um
pouco mais da apresentação do que estudaremos como por exemplo o Ciclo de Vida de
Reestruturação de Processos, também denominado como Reengenharia De Processos.
Disponível aqui
Não há melhor método para aprender do que experimentar o mundo real. É dessa forma que trabalharemos ao longo deste livro.
Como faremos isso? Vamos andar juntos vendo cada passo de uma demanda recorrente e cada vez mais frequente nas
corporações: A Reengenharia de Processos .
Em linhas gerais, Reengenharia de processos trata-se de uma mudança significativa dos Processos Corporativos em busca de
melhoria de resultados .
Uma parte muito importante de uma Reengenharia de Processos é compreender como a corporação alvo funciona atualmente,
organizando as ações necessárias para um redesenho intenso do seu modo de trabalho.
Vamos experimentar esta etapa juntos? Compreendendo a partir da experimentação a organização de um projeto de reengenharia
de processos em situação real. Com isso você será capaz de dominar os diversos aspectos-chave que compõem esta etapa e estar
preparado para enfrentar os desafios que passamos nas grandes transformações deste século, como por exemplo, a transformação
digital e implantação de soluções de Indústria/Gestão 4.0.
Como isso será feito? A partir de um exemplo fictício, mas inspirado em uma grande reengenharia real de processos. Neste
exemplo você será a figura central: o Gerente da Reengenharia de Processos! A partir desta posição chave você conhecerá cada
etapa, experimentará o uso da documentação de base, das ferramentas típicas aplicadas etc.
Reflexão
E sendo você protagonista dessa atividade de aprendizagem, gerente, gestor, gostaria de te

provocar reflexões sobre quais etapas vamos precisar percorrer. Acredito que quando
refletimos antes de agir, ou seja, planejamos, teremos mais possibilidade de sucesso. Desta
forma, como gestor da engenharia, reflita antes de agir:
Como eu irei iniciar uma reengenharia de processos?
Como será meu time para reengenharia de processos?
Como farei a organização de uma reengenharia de processos?
Geralmente uma reengenharia de processos surge de uma demanda. Como isso funciona? Veja um exemplo:
Durante a reunião mensal gerencial corporativa, o gerente da Contabilidade apresenta o seguinte: As equipes da Contabilidade
fizeram um experimento na Divisão de Pagamentos e acabam de confirmar que podemos reformular nossos processos de trabalho com bons
resultados. Com os ajustes o trabalho ficou mais rápido, mais barato e mais eficiente.
Depois de avaliar com os demais gerentes de Área presentes à reunião, o Diretor Presidente define Precisamos levantar
:
detalhadamente os processos atuais e modelá-los. Uma vez modelados vamos reformulá-los para reduzir custos, ampliar a eficiência
corporativa e otimizar nossos resultados. Isso precisa estar pronto até o final do primeiro semestre de 2021. Vocês estão de acordo?
E por unanimidade todos aprovaram o Projeto de Reengenharia de Processos da corporação.
Vamos refletir a partir do Cenário Apresentado Quando começamos uma reengenharia de processos? Geralmente quando:
.
Temos uma demanda de otimização diante de uma redução de custos

Há oportunidades de melhoria ou de novos negócios
Busca-se de um maior nível de produtividade
Uma demanda legal impõe mudanças
Um problema impõe mudanças
Queremos implementar novas tecnologias de gestão (por exemplo, a implantação de um Sistema ERP - Enterprise Resource
Planning) ou de transformação digital (automação de processos - Soluções de Indústria 4.0)
Na prática
Neste vídeo apresento para vocês um roteiro geral para a aplicação prática e, com isso, garantir
que você leve o que foi trabalhado na unidade 1 do livro de gestão de processos de negócios
para o dia a dia.
Este vídeo cobre, portanto, a primeira unidade do livro de gerenciamento de processos, ele
aborda a etapa de estruturação de reengenharia de processos a partir de uma demanda ou
oportunidade.
Disponível aqui
Vamos lá? Vamos focar agora em definir o gerente de engenharia de processos Uma vez definido que é necessário uma
.
adequação profunda dos processos corporativos, é importante organizar essa iniciativa. Como chamamos uma adequação
significativa de Processos? Reengenharia de Processos.
Geralmente uma reengenharia de processos, devido a sua relevância e complexidade, é conduzida como um projeto. Como em
qualquer projeto relevante, é importante definir o Time que fará parte da iniciativa. Isso começa pela definição de um Gestor do
Projeto de Reengenharia. Geralmente um projeto de Reengenharia de Processos conta um líder externo à Corporação envolvida.
Por que isso?
Para que seja possível um olhar técnico e não político.
Reduzir as interferências a partir de interesses pessoais: "sou a favor das mudanças (mas nas outras Áreas)".
Em reengenharias é importante contar com um especialista externo com uma significativa experiência anterior com projetos de
reengenharia de processos.
Vamos retornar ao nosso caso, e vivenciar esta etapa? Continuando a nossa reunião corporativa mensal:
Quem lidera nosso projeto de Reengenharia de Processos? Vamos definir o Gerente da reengenharia de processos (aponta o
Diretor Presidente)?
Antes de seguir avante e ver como foi respondida a pergunta, vamos primeiro verificar as características do nosso Projeto de
Reengenharia:
Cobre todas as áreas da organização o projeto demanda liderança multifuncional (abrange toda
: a organização)
Troca profunda do modo de trabalho corporativo resistências às mudanças devem ocorrer
:
Erros podem trazer falhas graves: setores inoperantes por algum tempo, ineficiências, clientes desamparados etc.
Vamos voltar a reunião corporativa. Proponho que devido a importância de que a reengenharia de processos traga os resultados
esperados, seja contratada a Process Consulting. Ela é muito respeitada em reengenharia de processos - apontou a gerente da
Área de Pessoas.
Todos os presentes concordaram com a indicação. Uma vez selecionada a empresa externa, é hora de escolher o Gerente do
Projeto de Reengenharia de Processos. Quem foi escolhido? Você! Por que isso? Seu perfil:
Você já trabalhou com projetos de diversos departamentos da empresa cliente, sendo muito respeitado pelos gerentes e
especialistas das áreas em que atuou.
Você tem trabalhado em diversas transformações corporativas em empresas dos mais diversos segmentos, sempre com
sucesso. Vários deles eram muito críticos.
Você tem um olhar minucioso e atento aos detalhes, isso fará a diferença aqui.
Mesmo antes de entrar na Process Consulting, você foi Gerente de vários projetos de reengenharia de processos.
E, sobretudo, suas características de liderança!
Pensando Juntos
Vamos refletir a partir do Cenário Apresentado:
Um bom gerente de projetos de reengenharia processos é definido em função das

características pessoais e experiência.
Um responsável por uma reengenharia é nomeado em função da confiança que desperta da alta
hierarquia.
Para organizar de forma consistente uma Reengenharia de Processos é importante criar uma visão geral da reengenharia que
precisamos realizar. O que geralmente é tratado nesta etapa:
Qual é a sua extensão?
Quantos processos precisam ser mapeados e modelados?
Quantas e quais são as pessoas envolvidas diretamente?
Qual é o orçamento e o cronograma geral de base?
Como documentar de forma consistente, simples e clara o que precisa ser feito e os acordos estabelecidos para tal?
Depois deste preâmbulo, vamos voltar ao nosso caso de Reengenharia? Uma vez que você aceitou o desafio de gerenciar este
projeto de Reengenharia, você precisa compreender com mais detalhe as demandas: Quais é a extensão da reengenharia? Quais
são as áreas envolvidas? Responder essas perguntas é fundamental para que você tenha uma noção da extensão e do grau de
dificuldade do nosso Projeto.
Você foi até a Gerente da Área de Pessoas, Maria José Isidro. Ela passou para você quais as áreas que a empresa possui, suas
responsabilidades e focos de atuação.
Maria José passou também o nome e o contato de cada gerente de cada área indicada, avisando-os que você os procuraria para
obter maiores detalhes dos processos de trabalho praticados. Veja a compilação das informações que você conseguiu com a Maria
José.
Vendas:
Responsabilidade maior: venda dos produtos e serviços de pós-venda
Foco maior: garantir um faturamento conforme as metas definidas e a satisfação dos clientes e usuários (Venda e Pós
Venda).
Número de colaboradores da área: 215
Gerente: João Cesar Pereira
Pesquisa e Desenvolvimento:
Responsabilidade maior: Desenvolvimento de produtos e serviços
Foco maior: desenvolvimento de novos produtos e serviços associados que foram vendidos aos clientes
Gerente: Joana Paula Oliveira
Compras:
Responsabilidade maior: compra de insumos e serviços
Foco maior: compras de insumos e serviços com a melhor relação benefício/custo
Gerente: Petra Grabski
Supply Chain:
Responsabilidade maior: produção
Foco maior: fornecimento de produtos vendidos ao cliente no menor tempo possível, dentro de uma política de baixo
estoque (insumos e produtos finais) e de parâmetros de qualidade total
Gerente: Mário Yamashita
Serviços:
Responsabilidade maior: ativação de produtos (instalação e comissionamento) no cliente
Foco maior: ativar os produtos vendidos nos clientes, garantindo que operem conforme métricas definidas em contrato.
Gerente: Ronaldo León
Contabilidade:
Responsabilidade maior: gestão financeira (cobranças, pagamentos e contabilidade geral corporativa)
Foco maior: garantir que as cobranças e pagamentos aconteçam de forma otimizada, garantindo um fluxo de caixa de
entradas e saídas otimizado.
Gerente: Milena Santana
Tecnologia da Informação:
Responsabilidade maior: gestão de TI (recursos e sistemas informatizados: hardware e software)
Foco maior: garantir que equipamentos e sistemas informatizados necessários às operações de todas as áreas da empresa
atendam as demandas de negócio e estejam plenamente funcionais dentro dos parâmetros de eficiência demandados
Pedro Müller
Pessoas:
Responsabilidade maior: gestão de pessoas (contratações/desligamentos, desenvolvimento/conhecimento, legislação
trabalhista e responsabilidade social)
Foco maior: garantir que os colaboradores estejam aptos e preparados para suas funções, respeitando as leis trabalhistas e
princípios de responsabilidade social e trabalhando com altos níveis de satisfação.
Gerente: Maria José Isidro
Você procurou os gerentes indicados por ela. Para cada um deles você pediu as seguintes informações:
O número de processos chaves da área
Uma pessoa de referência (um especialista nos processos da área)
Para ter uma dimensão do Projeto de reengenharia, você compilou as informações colhidas após falar com cada gerente e as
sumariza: Áreas, pessoas envolvidas e processos-chave, conforme o Quadro 1.
Quadro 1 - Dimensão do Projeto de reengenharia / Fonte: o autor.

Com o que foi feito você começou a compreender o volume de processos corporativos e, por consequência, a dimensão do Projeto
de Reengenharia de Processos.
Com base no que foi levantado, você fechou um acordo somente os processos ligados diretamente ao cliente serão parte do
projeto de reengenharia (processos de Pessoas e Tecnologia da Informação deixaram de fazer parte da Reengenharia de
Processos).
O que aprendemos a partir do cenário apresentado?

Não deixe de organizar as informações compiladas no levantamento inicial - isso vai permitir um acordo mais concreto do que
faz e o que não faz parte da reengenharia.
É raro não haver aprendizados e ajustes de um projeto de Reengenharia nas fases iniciais - leve isso em conta
Não deixe de identificar um responsável por cada processo chave - isso fará diferença mais para frente (mapeamento).
Vamos compilar uma visão geral do seu Projeto de Reengenharia (Pré-Projeto da Reengenharia)?
Número de Áreas envolvidas: 6
Número de processos a serem mapeados/modelados: 29
Pessoas envolvidas:
Gestores: 6
Equipe de suporte: 6
Usuários dos processos: 1.337
Com base no que você identificou, fica agora possível documentar o que foi definido na etapa de Estruturação.
Você registrou tudo no Termo de Abertura do Projeto de Reengenharia. Este documento compila todos os acordos estabelecidos
e provê uma visão geral de como será realizado nosso projeto de reengenharia de processos. Veja como ficou o Termo de
Abertura no quadro 2.
Quadro 2 - Termo de Abertura do Projeto de Reengenharia / Fonte: o autor.
Explorando Ideias
O Termo de Abertura organiza as informações levantadas e, portanto, as torna mais efetivas e

claras. Com isso, encerramos a etapa de estruturação do nosso projeto.
Fonte: Sedor (2021, p. 31).
Antes de entrarmos a fundo na Reengenharia de Processos, é importante que você compreenda com detalhes cada termo chave do
mundo dos Processos de Negócios.
Você sabe a origem do termo processo? Ela vem da palavra latina processus, que significa “progressão ou curso”.
Consequentemente, processo significa uma série de ações ou passos realizados para alcançar um determinado propósito
(MICHAELIS, 2021).
Conceituando
Processo é o conjunto ordenado de ações para construir um resultado almejado.
Fonte: Michaelis (2021).
Um dos primeiros trabalhos com processos foi realizado em 1776 pelo economista Adam Smith Ele levantou e descreveu a
.
sequência de trabalho adotada para a fabricação de alfinetes. Com isso Adam Smith identificou que a produção de alfinetes
poderia ser muito mais produtiva caso fosse dividida em uma sucessão de tarefas mais simples que seriam realizadas por
trabalhadores especializados (SMITH, 1817).
A partir desta nova organização de trabalho ele conseguiu ampliar a produtividade na produção de alfinetes em 24.000% (SMITH,
1817), demonstrando de maneira inegável o poder da organização do trabalho em torno de processos especializados.
Outra grande contribuição ao mundo dos proce ssos foi feita pelo engenheiro americano Frederick Winslow Taylo r em 1911. Ele
desenvolveu e publicou os Princípios de Gestão Científica (Principles of Scientific Management ), cujo foco era a padronização de
processos, treinamento sistemático das pessoas envolvidas nele (especialização) e definição clara dos papéis da gestão e dos
colaboradores (FARIA, 2020).
A partir dessas contribuições estava instituído as bases para uma grande revolução que mudaria o mundo: a Revolução Industrial
(FARIA, 2020). Agora fica mais fácil você compreender o moderno conceito de Processos.
Conceituando
Processo é o conjunto estruturado de ações inter-relacionadas realizado por pessoas ou de

forma automatizada, para alcançar um ou mais resultados esperados. As ações que compõem
um processo são governadas por regras, definidas em função de resultados intermediários ou
métricas de desempenho durante sua execução.
Fonte: ABPM (2013); KIRCHMER (2017).
Um processo de negócio pode muitas vezes ser organizado a partir de fluxogramas que representam a sequência de atividades, os
pontos de decisão e as regras de execução (KIRCHMER, 2017).
Os benefícios do uso de processos de negócios incluem a possibilidade de prover uma maior satisfação dos clientes e maior
agilidade para reagir às rápidas mudanças de mercado (KIRCHMER, 2017).
Organizações orientadas por processos buscam quebrar as barreiras departamentais e evitar silos funcionais (KIRCHMER, 2017).
Vamos agora conhecer os diversos tipos de Processos de Negócio? Eles podem ser organizados em três categorias (ABPM, 2013):
Processo Primário ou Macroprocesso
Processo de Suporte ou Processo de Função
Processo de Gerenciamento
Conceituando
Processo Primário é um processo interfuncional ou até mesmo interorganizacional fim a fim que
agrega valor diretamente ao cliente. Trata-se, portanto, de um processo que cobre uma
finalidade maior de uma organização, voltada para cumprir sua missão corporativa. É
denominado também como fluxo de valor.
Fonte: ABPM (2013).
Os processos primários podem ser construídos de dentro para fora (olhar da corporação) ou de fora para dentro (olhar do cliente).
Vamos conhecer dois exemplos de processos primários?
Desenvolver produtos e serviços: conjunto de etapas necessários para a criação de novos produtos e serviços aos clientes
Produzir/Entregar produtos ao cliente: etapas necessárias para adquirir insumos, produzir bens e entregá-los aos clientes.
Conceituando
Processos de Suporte apoiam os processos primários, outros processos de suporte ou

processos de gerenciamento. Eles se diferenciam dos processos primários por entregarem valor
a outros processos e não diretamente aos clientes. Apesar disso, podem ser de extrema
relevância na medida que aumentam a capacidade de realização dos processos primários
(ABPM, 2013).
Processos de Gerenciamento visam monitorar e mensurar o desempenho dos negócios

corporativos a partir de uma métrica consistente para a demanda, alinhados com seus objetivos
e metas de funcionamento (ABPM, 2013).
Agora que você conhece o que significa processos e seus diversos tipos, vai uma recomendação quando você estiver estruturando
processos:
Dê preferência para implementar processos a partir do fluxo de valor aos clientes (esses processos são geralmente multidisciplinares e
multifuncionais) ao invés de processos departamentais. Isso ajuda a quebrar os silos de gestão (cada área olhando apenas seus objetivos
individuais), proporcionando uma visão corporativa mais integrada.
Agora que você domina o que significa processo, podemos ir avante definindo o que é a Gestão de Processos de Negócios.
Conceituando
Gestão de Processos de Negócios é a disciplina que visa maximizar a eficiência corporativa e

seus custos operacionais, a partir de melhoria contínua e alinhamento dos processos
corporativos. Para tal, estabelece métodos para mapear, modelar, analisar, medir, melhorar,
otimizar e automatizar processos de negócios (PANAGACOS, 2012).
Essa visão, voltada para a otimização e a eficiência ao menor custo possível, torna a Gestão de Processos de Negócios (ou em
inglês: Business Process Management – BPM) um instrumento superior de entregar produtos e serviços de valor agregado a clientes
(PANAGACOS, 2012). Portanto, a gestão de processos de negócios tem uma interconexão direta com a qualidade total,
geralmente estabelecida a partir da padronização de processos corporativos (PANAGACOS, 2012).
Esta junção marca uma revolução no mundo dos negócios: a Automação de Processos.
Processos de trabalho devidamente mapeados e modelados podem ser executados de forma automatizada, com absoluta
precisão, sejam eles ligados a serviços ou a produção de bens.
O BPM é, portanto, um elemento chave para cinco das maiores revoluções tecnológicas da atualidade. Daí vem a sua relevância!
linhas de produção automatizadas;
indústria 4.0;
transformação digital;
processos automatizados em sistemas computacionais;
inteligência artificial.
Muitas vezes confunde-se o significado de Processos com o de Projetos. Por isso é importante tratarmos as diferenças entre os
dois conceitos.
As principais distinções entre processos e projetos estão relacionadas com a repetibilidade e a previsibilidade.
Se a estrutura e sequência de trabalho é única, então trata-se de um Projeto . Projetos focam na otimização de trabalhos
únicos, que precisam ser tratados caso a caso .
Caso uma estrutura ou sequência de trabalho repetir-se cada vez que for aplicada, a partir de regras únicas, trata-se de um
Processo.
Vale levar em conta que na gestão de processos de negócios, uma sequência de trabalho pode variar em função de condições
específicas (regras de negócios, desempenho ou volume, por exemplo) em pontos de decisão.
Vamos agrupar tudo o que foi aprendido até aqui?
Figura 1 - Consolidado os conceitos Processo e Gestão de Processos e suas origens / Fonte o autor.
:
Descrição da imagem: a figura 1 apresenta um mapa mental que aborda os processos e seus desdobramentos primariamente
trazendo o início de mapeamento, aprender o que são processos, sobre a gestão de processos de negócios e diferenças entre
processos e projetos.
Muitas vezes você terá que fazer ajustes profundos nos processos corporativos. Quando isso acontece é importante organizar
essa transformação.
Mas como chamamos uma adequação significativa de Processos? Reengenharia de Processos Vamos compreender o que é
.
Reengenharia de Processos? Reengenharia de Processos de Negócios termo oriundo do inglês Business Process Reengineering
,
(BPR), é uma estratégia de gestão muito aplicada nas corporações mundiais e originou-se no início da década de 1990.
Mas por que é relevante que você conheça o BPR? Porque ela é muito relevante para as corporações. O foco da BPR é prover
fortes melhorias (maior que 50%) a partir de um redesenho completo da maneira como os negócios são feitos (PLATT, 2004).
Como isso é feito ? A partir de um redesenho significativo dos processos corporativos com base no mapeamento, análise e
redesenho dos fluxos de processos de negócios (PLATT, 2004). As corporações são motivadas a fazer uma reengenharia por
diversas razões (PLATT, 2004), podemos verificar na figura 2 a seguir:
Figura 2 - Razões da Reengenharia / Fonte adaptado de Platt

:
(2004).
Descrição da imagem: a figura apresenta as três razões da

reengenharia como Implementação de novos negócios ou
novas maneiras de fazer negócios, como por exemplo uma
reorientação a clientes ou o desenvolvimento de novas
técnicas de trabalho; Perda de participação no mercado ou
declínio de margem de lucro e alto nível de falhas ou
ineficiências.
A BPR tem como objetivo ajudar as organizações a repensar fundamentalmente como as organizações realizam seu trabalho e
com isso melhorar o atendimento aos seus clientes, reduzir custos operacionais e tornarem-se competidores de classe mundial.
A reengenharia enfatiza um foco holístico nos objetivos de negócios e como os processos estão relacionados a eles, incentivando a
sua recriação completa Três itens sumarizam o conceito da BPM (PLATT, 2004):
.
Figura 3 - Conceitos de BPM / Fonte adaptado de Platt (2004).

:
Descrição de imagem: a figura apresenta os três itens do conceito de BPM que são
repensar (reavaliar uma organização faz por seus clientes); redesenhar (redesenhar
os processos para ganhar eficiência) e obter recompensa (avaliar os ganhos obtidos
em termos de produtividade ou outros fatores-chave considerados relevantes: lucro,
satisfação dos clientes, satisfação dos colaboradores etc.).
Um aspecto fundamental para o sucesso de uma reengenharia de processos é contar com o apoio dos gestores seniores. Isso ajuda
a superar as inevitáveis resistências, sobretudo quando as mudanças no modo de trabalho são bastante intensas. Considere,
portanto, em sua implementação BPR fazer com que o líder da mudança responda diretamente ao nível hierárquico corporativo
mais alto para assegurar este apoio (PLATT, 2004).
Quando fazemos uma reengenharia de processos, geralmente aloca-se uma Equipe que será responsável pela transformação. A
definição da equipe de uma reengenharia geralmente começa pela alocação de Líder do Projeto de Reengenharia.
Geralmente um projeto de Reengenharia de Processos terá um líder externo à Corporação envolvida, para que seja possível um
olhar mais técnico e reduzir as interferências políticas. É importante que este especialista externo tenha uma razoável experiência
anterior com projetos de reengenharia de processos.
Como um projeto de reengenharia de processos geralmente é marcado por desafios e complexidade, é importante que ele conte
com uma coordenação especializada, focada em garantir que os resultados esperados sejam realmente alcançados. Desse cenário
surge uma importante função de liderança, o Gerente de Projetos de Reengenharia é a pessoa que lidera um projeto de
reengenharia, sendo responsável direto pelos resultados almejados Vamos compreender o cenário de atuação do Gerente de um
.
projeto de reengenharia.
Projetos de reengenharia de processos estão conectados com a filosofia de melhoria contínua. Geralmente a filosofia de melhoria
contínua envolve uma abordagem incremental: pequenas melhorias conduzidas com frequência. Porém certas vezes é necessário
um redesenho mais radical dos processos corporativos para alcançar as melhorias pretendidas: uma reengenharia.
Um dos desafios mais relevantes para o sucesso de uma reengenharia de processos é superar a desconfiança de atores relevantes:
"Nós sempre fizemos assim."
"Nós já tentamos isso antes."
"É uma boa ideia, mas é impraticável."
Superar essas visões é um dos grandes desafios (se não o maior) do Gerente de um projeto de reengenharia de processos. Por isso
seu papel é estratégico e focado em garantir que as mudanças necessárias e os resultados esperados sejam alcançados.
O Gerente de um projeto de reengenharia de processos é responsável direto pelo planejamento das diversas etapas do ciclo de
vida (mapeamento, modelagem, execução, monitoramento e otimização) e das intervenções que serão necessárias na corporação
alvo. Isso envolve definir minimamente:
as entregas necessárias e o que precisa ser feito para a redefinição dos processos, colaborando na definição das fronteiras do
projeto (o que está ou não incluído);
um cronograma de trabalho e os custos associados;
os parâmetros de qualidade das diversas entregas e dos processos resultantes;
identificar os riscos e incertezas que podem afetar os resultados almejados e preparar estratégias para enfrentá-los;
as partes interessadas (clientes dos processos, donos dos processos, analistas de processos etc.);
os recursos demandados;
a equipe do projeto, suas responsabilidades e alocação;
garantir que todos os aspectos planejados estejam devidamente interconectados e integrados, garantindo que não haja lacunas
ou sobreposições.
O Gerente de um projeto de reengenharia de processos necessita também realizar o acompanhamento das ações para assegurar
os resultados desejados:
garantir que os novos processos estejam integrados, com foco nos clientes e com o desempenho adequado;
coordenar as ações das diversas equipes e frentes de trabalho para que atuem de forma coesa e empregando os mesmos
critérios de trabalho;
garantir que as etapas de mapeamento de processos realmente apresentem o modo de trabalho atual e não um processo ideal,
mas que não é praticado;
administrar conflitos, como por exemplo, entre membros da equipe do projeto, departamentos envolvidos;
definir mudanças capazes de remover os impedimentos que venham a aparecer;
atuar como moderador e interface entre as equipes e demais partes envolvidas.
Quais são as principais competências e habilidades fundamentais de um gerente de um projeto de reengenharia de processos?
Liderança;
Capacidade de conquistar a confiança dos donos de processos, gerentes de área e especialistas-chave;
Capacidade de coordenar a equipe do projeto de reengenharia, mesmo sem autoridade formal;
Capacidade analítica para avaliar os processos atuais e as diversas alternativas para os novos processos, compreendendo as
consequências de cada possibilidade;
Capacidade de negociação e mediação para estabelecer acordos que, idealmente, promovam ganhos a todas as partes
envolvidas e solucionar os conflitos que aparecem.
Organização e disciplina de trabalho;
Persistência e perseverança;
Empatia;
Compreensão das tecnologias de gestão que serão aplicadas.
Devido a sua relevância, complexidade e unicidade, uma reengenharia de processos é conduzida como um projeto. Geralmente sua
estruturação inicial é denominado Pré-Projeto de Reengenharia .
Um projeto de reengenharia começa com uma necessidade percebida ou um desejo de transformar os processos visando
melhorias perceptíveis pelo cliente final. A fase de pré-projeto de reengenharia engloba as etapas entre o aparecimento da
necessidade e o início oficial de uma reengenharia.
Geralmente é durante o Pré-Projeto que é definido que irá liderar a iniciativa ( Gerente do Projeto de Reengenharia ). Nas etapas
iniciais ele fica responsável por fazer os levantamentos iniciais, promovendo uma compreensão geral dos objetivos da
reengenharia e suas entregas mínimas necessárias. Durante essa fase, prepara-se também um Plano Preliminar definindo e ,
registrando de forma oficial os objetivos, a estratégia geral que será adotada, além de um orçamento e um prazo máximo aceitável
para o Projeto como um todo.
O material produzido durante a etapa de pré-projeto servirá de base para o mapeamento e a modelagem dos processos
existentes, viabilizando um planejamento completo que sustentará a reengenharia de processos e como se dará o alcance dos
objetivos estabelecidos.
Geralmente o documento central que sustenta a fase de Pré-projeto chama-se Termo de Abertura de Projetos. Uma vez
completada a Etapa de Pré-Projeto, qual é a próxima etapa de uma reengenharia? Geralmente é o Mapeamento de Processos .
Esta etapa corresponde ao conjunto de ações necessárias para identificar quais são as atividades que uma corporação conduz para
a produção de valor, quem é responsável para tal e o seu padrão de sequenciamento, também denominado fluxo de trabalho
(ABPM, 2013). O principal objetivo de um mapeamento de processos de negócios é ajudar as organizações a se tornarem mais
eficazes, a partir da clara compreensão dos fluxos de trabalho e de produção de valor (ABPM, 2013). Normalmente, os processos
são organizados a partir de modelos. Um Modelo de Processo é uma descrição gráfica que permite uma compreensão superior de
como ele funciona, sendo, portanto, um elemento essencial para compreender, avaliar o desempenho e prescrever como as etapas
devem ser realizadas ou poderiam ser melhoradas (ABPM, 2013).
Conceituando
Modelagem de processos é o grupo de atividades para criar modelos de processos existentes ou

propostos. Uma modelagem provê instrumentos para explicar os conceitos-chave do que
acontece em um processo, viabilizando que se enxergue seu funcionamento, como promover
mudanças ou identificar problemas a serem corrigidos (ABPM, 2013).
Dependendo do interesse, uma modelagem pode criar um modelo mais simples ou mais detalhado.
Diagrama de processo: visão geral.
Mapa de Processo: visão abrangente e de maior precisão.
Modelo de Processo: alto grau de detalhamento, permitindo simulações em ambiente virtual.
Para que um processo possa ser modelado de uma forma compreensível, normalmente utiliza-se de notações padronizadas que
utilizam um conjunto de símbolos e linguagens comuns. Alguns exemplos (ABPM, 2013):
BPMN ( Business Process Model and Notation )
Fluxograma
EPC ( E vent Driven Process Chain )
UML ( Unified Modeling Language )
IDEF ( Integrated Definition Language )
Value Stream Mapping
Muitas vezes usa-se ferramentas computadorizadas para desenhar a modelagem de processos, facilitando a análise, simulação e a
visualização dos pontos de interesse. Vamos conhecer os benefícios de modelar processos ? Seguir estão indicados os principais:
Promove uma visão compartilhada dos processos (alinhamento, e entendimento comum de como as ações devem ser feitas
etc.);
Melhora a comunicação (linguagem e nomenclatura comum entre áreas, elimina dúvidas sobre as interfaces etc.)
Evita atrasos e desperdícios (permite enxergar gargalos e desperdícios, viabiliza a melhoria contínua, detecção de
produtividade inferior à necessária/desejada etc.)
Colabora na preparação e desenvolvimento de colaboradores (preparação de novos colaboradores, reciclagens, tira-dúvidas
etc.).
Agora vamos agrupar o que foi abordado até agora na Figura 4.
Figura 4 - Consolidado os conceitos relativos à organização de uma reengenharia de processos
Fonte o autor.
:
Descrição da imagem a figura apresenta um mapa mental abordando a organização de uma reengenharia de processos divididos
:
em três frentes: Visão geral, pré-projeto e definições de base. A visão geral apresenta perguntas como o que faz parte do projeto
de reengenharia? Quais os processos envolvidos? Quem participa? Já no pré-projeto, os temas abordados são: termo de abertura,
registro de acordos, objetivos, prazos e custos, equipe, papéis e responsabilidade, aprovação final. E por último nas definições de
base, apresentamos o pré-projeto de reengenharia, mapeamento e modelagem de processos.
Ação
Se você deseja conhecer com mais detalhe como funciona o BPM ( Business Process Management ),
acesse este trabalho desenvolvido por William Roque Pizza (FATEC-SP), este trabalho
aprofunda os conceitos desenvolvidos aqui e trabalha a relevância do BPM para as corporações.
Por que pode ser importante para você ler este documento? Dominar BPM é um diferencial
importante para as carreiras da Nova Economia, principalmente aquelas conectadas com
automação e indústria 4.0.
http://www.fatecsp.br/dti/tcc/tcc00074.pdf
Dicas de Sucesso
Partindo para o final da nossa unidade, sei que a maioria adora um “resumão”, mas ainda aqui
trarei um resumo, mas de algumas frases nas quais alerto para pontos de especial atenção na
Fase de Estruturação de Projetos. Minhas dicas para ajudar você a ser um excelente profissional:
a. Tenha em conta que cada reengenharia é única. Determine as particularidades de sua

demanda!
b. Considero a etapa de Estruturação de Reengenharia de Processos extremamente relevante:

é nela que temos o maior nível de flexibilidade para experimentar e testar possibilidades
é aqui que detectamos os pontos de resistência e construímos os apoios necessários para
a viabilizar as mudanças
c. Pessoas são o maior diferencial em projetos de reengenharia. Leve isso em conta quando
estiver estruturando o seu projeto!
d. Gerente de Projeto nasceu para cuidar e integrar as equipes, transformando-as em um

verdadeiro time.
e. Tenha ciência que seguir etapas pré-determinadas é importante, mas sozinho isso não
determina o sucesso de uma boa estruturação. O grande diferencial será escutar as diversas
Partes Interessadas e levar isso em conta.
Muitas reengenharias de processo falham por não levar em conta aspectos chaves durante a
etapa de sua organização inicial. As dicas acima buscam apontar alguns cuidados que considero
importantes nesta etapa, consolidadas ao longo de anos trabalhando com a Gestão de
Processos.
Uma reengenharia de processos é algo trabalhoso e que demanda muita energia. Não deixe que
ela se transforme em uma mera sequência de atividades que demandam muito tempo, muito
trabalho e entregarão pouco valor concreto.
Fica assim a dica final desta unidade: Não deixe de criar sua própria lista de boas práticas na
Gestão de Processos. Traduza em frases simples os cuidados essenciais que forem fazendo
sentido. A melhor receita do mundo será sempre a sua! Mas não deixe de levar em conta as
experiências de outras pessoas ao criá-las!
Avançar

AGORA É COM VOCÊ

Vamos experimentar a Estruturação de um projeto de reengenharia de processos? Vai uma sugestão para você fixar o aprendizado
de tudo que trabalhamos nesta unidade: escolha uma corporação que você conheça bem (por exemplo, onde você trabalha, um
cliente seu, uma corporação que você admira). Para esta corporação estruture um Projeto de Reengenharia de Processos, levando
em conta tudo que trabalhamos. Dicas:
Leve em conta cada particularidade da corporação escolhida
Analise e defina a dimensão que da reengenharia de processos
Ao final, analise a consistência do projeto que você organizou: ele tem chance de dar certo?
Orientação de resposta
Avançar

REFERÊNCIAS
ABPM. Association of Business Process Management Professionals. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo .
Comum de Conhecimento ABPMP BPM CBOK V3.0. 2013.
FARIA, Caroline. Bibliografias: Frederick W. Taylor. INFOEscola Navegando e Aprendendo [Online] [Citado em: 22 de 12 de
.
2020.] Disponível em: https://www.infoescola.com/biografias/frederick-taylor/ Acesso em 15 set. 2021.

.
KIRCHMER, Mathias. High Performance Through Business Process Management Strategy Execution
. in a Digital World. West
Chester Springer, 2017.
:
MICHAELIS. Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa Disponível em https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca

.
/portugues-brasileiro/processo/ Acesso em 25 maio 2022.
PANAGACOS, Theodore. The Ultimate Guide to Business Process Management Everythink you need to know and how to apply
. it
to your organization. 2012. 978-1-62346-850-7.
PLATT, Harlan D. Business Process Reengineering. Second Edition [A. do livro] Harlan D. PLATT. Principles of Corporate Renewal.
.
Ann Arbor University of Michigan Press, 2004, pp. pp. 291-316.

:
SMITH, Adam. An Inquiry Into the Nature and Causes of the Wealth of Nations Cambridge Harvard University Press, 1827.
. :
Avançar

EDITORIAL
Me. Rui Wagner Ribeiro Sedor

Rui Wagner Ribeiro Sedor é Senior Global Designer gestor de projetos,
,
engenheiro de sistemas, professor e palestrante. Ao longo de 30 anos de

atuação profissional ao redor do mundo, tornou-se uma referência
nacional na Gestão de Projetos, sobretudo, os de alta complexidade. Nos
seus projetos, atua como gestor e Senior Global Designer de toda a solução,
tendo produzindo resultados diferenciais em 39 países. Alguns exemplos:
sistemas de gestão integrada, redes nacionais de internet, centros
integrados de comando e controle, integração de sistemas de
comunicação, design/implantação de processos críticos em escala
internacional, desenvolvimento/implantação em escala internacional de
produtos. Dentre os resultados proporcionados ao longo da carreira,
estão: a concepção, o projeto e a implantação de sistemas integrados de
prevenção de riscos e de resposta às emergências, em que falhas são
intoleráveis e a precisão é essencial (infraestrutura, sistemas de gestão,
sistemas de comunicação, processos e capacidade humana de atuação).
Desde 2003, passou, também, a atuar na formação profissional nas áreas
de gestão, tecnologia, engenharia e licitações/contratos. Em 2009,
fundou a SEDOR com o objetivo de levar às corporações e instituições de
ensino soluções customizadas, desenhadas a partir do entendimento do
modus operandi de cada cliente, de forma global, gerando resultados
Lattes diferenciados, personalizados e, altamente, assertivos, integrando
aspectos técnicos e de governança bem como o desenvolvimento de
LinkedIn habilidades comportamentais. Graduado e certificado nos seguintes
programas internacionais: Gestão de Cadeias de Suprimentos
( Massachusetts Institute of Technology – MIT), Programa Avançado para
Twitter Desenvolvimento de Gerentes de Projetos ( Stanford University ), Decisões

Estratégicas e Gestão de Riscos ( Stanford University ), Smart Cities & Future
Vídeo de apresentação Cities (Instituto Federal de Tecnologia de Zurique, Suíça – ETH Zürich ) e
Gestão por Projetos ( Université de Lille – França).
O que não tem no meu currículo
Em adição às atividades profissionais, gosto de interagir com pessoas,
trocando ideias e aprendizados, especialmente com pessoas das mais
diversas localidades, interesses e culturas. Participo, assim, de diversos
grupos de troca, via plataformas digitais. Adoro, também, viajar,
sobretudo, para locais desconhecidos e novos, sejam eles urbanos, sejam
eles próximos da natureza. Outro ponto que gosto muito é descobrir e
experimentar coisas novas (talvez, isso explique porque me identifico
muito com o mundo dos projetos e da inovação). Adoro ler: é raro não
estar lendo algum livro (algumas vezes, são vários ao mesmo tempo...),
seja ele um romance, seja sobre história, ficção ou bibliografia. Além disso
tudo, gosto muito de ver filmes, na TV ( streaming ) ou no cinema com uma
impagável telona gigante (saudades...).
Dr. Victor Vinicius Biazon

Doutor em Comunicação Social (Metodista - 2014 - 2017), Mestre em
Administração (FPL - 2010-2012), Pós-graduado em Gestão Estratégica
de Empresas (IPE - 2010), pós-graduado em Comunicação, Publicidade e
Negócios (CESUMAR - 2008) com graduação em Administração de
Empresas pela Faculdade Estadual de Ciências Econômicas de Apucarana
(2005).
Durante alguns anos atuou como coordenador do curso CST em

Marketing, Gestão Comercial, Gestão de Lojas e Pontos de Vendas e
Recursos Humanos na EAD UNICESUMAR e também com as Disciplinas
Digitais junto ao ensino presencial. Antes disso, já tinha experiência como
coordenador do curso de Tecnologia em Processos Gerenciais, de
Bacharelado em Administração e Ciências Contábeis; coordenador de
Projeto de Iniciação Científica e núcleo de pesquisa (UNI FATECIE
2011-2017). Atualmente, atua como Head de Pós-graduação EAD e
professor em graduação e pós-graduação (presencial e EAD).
Organizador de material didático (conteudista EAD) em diversas áreas.
Jornalista profissional. Com experiência na área de Administração,
produção e apresentação de televisão. Membro do CAA - INEP para
assuntos de ENADE (2015-2020).
Lattes
LinkedIn O que não tem no meu currículo

Quem sou eu? Além de tudo que você facilmente pode encontrar no meu
Instagram
currículo Lattes ou Linkedin, sou um ser humaninho bastante dedicado e
lutador. Não é de boxe, mas de vida. Luto para conquistar e realizar meus
YouTube sonhos, alcançar aquele lugarzinho ao sol (e a sombra) e por isso estamos
aqui tendo essa “conversa”. E, além do trabalho, também tenho uma vida
e, nessa vida, eu trago as mesmas características citadas acima com o
Vídeo de apresentação
tempero de um sujeito aquariano, inventivo, sonhador e futurista, por
vezes incompreendido, mas sempre muito sorridente para levar energia
positiva para quem está por perto. Outra característica marcante é que
talvez, e empresto as palavras de Lulu Santos, eu seja o último romântico,
sim romantizo cada ação que faço, sou um romântico na vida, que aprecia
boa companhia e momentos. Gosto de estar cercado da família, onde me
sinto seguro e acolhido e acredito que o amor por todas as coisas nos faz
pessoas melhores.
DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ .
Núcleo de Educação a Distância; SEDOR, Rui Wagner Ribeiro; BIAZON, Victor Vinicius.
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS .
Rui Wagner Ribeiro Sedor; Victor Vinicius Biazon.
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2021.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
1. Gerenciamento. 2. Projeto. 3. Organizações.
4. EaD. I. Título.
CDD - 22 ed. 372
CIP - NBR 12899 - AACR/2
ISBN: 978-65-5615-849-5
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar
Head de pós-graduação Victor V. Biazon
Diretoria de Design Educacional
Equipe Recursos Educacionais Digitais
Fotos Shutterstock
:
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
Retornar

GERENCIAMENTO DE
PROCESSOS DE
NEGÓCIOS
Prof º Dr. Victor Vinícius Biazon

.
Ao longo da Unidade 2, você vivenciará a segunda etapa da gestão de processos: O Mapeamento e a Modelagem de Processos.
Trabalharemos juntos cada passo do Mapeamento e Modelagem de Processos em função de uma demanda cada vez mais
frequente. Vamos passar pelo Mapeando Processos Primários ou Macroprocessos, Ferramentas e Etapas para Mapear/Modelar
Processos, inclusive com a ferramenta SIPOC. Vamos tratar de mapeamento e exemplificando com funções, venda de produtos,
compra de equipamentos e etc.
Avançar

MAPEAMENTO E A MODELAGEM DE
PROCESSOS
Nossa rotina, as lógicas de trabalho e as soluções que necessitamos para entregar produtos e serviços aos nossos clientes estão
cada vez mais elaboradas e complexas. Por isso, ao realizar, ou ao tentar realizar nossas atividades, mapear nossas tarefas,
diversos questionamentos surgem em nossa mente. São desafios que precisamos resolver, questões que precisamos responder
para melhor atender nossos clientes.
Ao longo da Unidade 2 deste livro vamos juntos explorar o Mapeamento e a Modelagem de Processos trabalhando estes itens
,
com base nessas perguntas. Elas serão esmiuçadas dentro de uma visão prática, que permitirá a você assimilar os conceitos-chave
desta importante etapa de uma reengenharia de processos, a partir da continuação da vivência que trabalhamos na Unidade 1:
nossa Reengenharia de Processos .
Como na unidade anterior, você será o protagonista central, assumindo a posição do Gerente do Projeto de Reengenharia de
Processos, sendo responsável pelo mapeamento e modelagem dos processos atuais da nossa Corporação como por exemplo:
Levantando dados (mapeando como a corporação trabalha);
Organizando os dados levantados de uma forma estruturada (modelagem de processos);
Identificando os objetivos, responsáveis e demais características relevantes de cada processo.
Ao final desta Unidade você compreenderá com consistência como Mapear e Modelar Processos. Para nos nortear vamos deixar
aqui algumas perguntas para que possamos tornar nosso estudo ainda mais direcionado:
Quais são as funções que compõem o ciclo de valor ao cliente (macroprocesso corporativo)?
Qual é o objetivo maior de cada função?
Como as diversas funções se integram entre si?
Quais são as áreas envolvidas em cada função?

Quais são os conceitos de base do mapeamento/modelagem de processos?
Em pauta
Nesta unidade vamos prosseguir juntos a caminhada pela gestão de processos e a reengenharia
de processos. Nosso foco agora é trabalhar passo a passo a etapa de mapeamento e modelagem
de processos.
Disponível aqui
As constantes e cada vez mais frequentes inovações nos produtos, serviços e soluções fazem com que as diversas etapas de
trabalho tenham que ser periodicamente avaliadas e, não raramente, ajustadas. Algumas vezes, de forma radical em relação ao
modo anterior.
Para viabilizar transformações no modo de trabalho em uma corporação, é fundamental, em primeiro lugar, saber como ela
funciona atualmente. Isso determinará o que precisa ser feito para alcançar os ajustes necessários e alcançar os resultados
almejados.
Por isso dominar o mapeamento (identificar como as diversas etapas de trabalho se encadeiam) e a modelagem de processos
(representar graficamente o processo corporativo) é fundamental. São essas técnicas que facilitam e aceleram as transformações
corporativas.
Além disso, devido à crescente automatização dos processos com base nas novas tecnologias de automação, dominar o
mapeamento e a modelagem de processos tornou-se uma competência ainda mais fundamental e relevante profissionalmente.
Não deixe de aprender aqui as técnicas e ferramentas de mapeamento e pontos de atenção, combinando teoria e prática. Isso pode
ser um grande diferencial de carreira na Nova Economia.
Para fazer sentido aos nossos estudos de maneira fácil e cotidiana, que tal conhecermos como seria representado dentro da gestão
de processos o desenho que devemos seguir para solicitar nossas férias na empresa. Veja na figura 1:
Figura 1 - Exemplo de modelagem de um processo corporativo usando notação BPM.

Fonte: adaptado de https://www.lecom.com.br/blog/wp-content/uploads/2019/11/nota%C3%A7%C3%A3o-para-mapeamento-
de-processos.png
Descrição: a figura apresenta um exemplo de processo voltado para a aprovação de férias. Está modelado a partir da notação BPM
utilizando 3 distintas raias (solicitante, gestor imediato e analista de RH). Tudo se inicia com o solicitando pedindo as férias que
será analisado pelo analista de RH com relação aos aspectos legais, caso o colaborador tenha direito o fluxo segue, ou recebe a
negativa. O gestor imediato avaliará o pedido de férias, podendo liberar ou não e a informação chegará ao colaborador solicitante.
Existem no mercado ferramentas que nos auxiliam a colocar os processos em prática. Após o trabalho humano de mapear as
etapas e desenhar o processo, a sistematização desse fluxo pode ser realizada por uma ferramenta chamada SYDLE SEED que
promete entregar processos automatizados, flexíveis e orientados a resultados para negócios escaláveis com qualidade.
A ferramenta apresenta Sistemas integrados que integram facilmente outras aplicações, utilizando diferentes tecnologias além de
permitir que você acompanhe o andamento das atividades por meio de gráficos e receba alertas sobre exceções encontradas
durante o processo.
Ela permite que você cadastre diversos processos de diversos departamentos, como por exemplo quais etapas devem ser seguidas
para controle de banco de horas de colaboradores:
Figura 2 - Exemplo de processos cadastrados na ferramenta Sydle Seed

Fonte: o autor (2021).
Descrição de imagem Figura demarca processos dentro da ferramenta apresentando itens da diretoria de recursos humanos em
:
três etapas: Controle de jornada, DHO e Operações de Recursos Humanos.
O importante dessa ferramenta é que você pode ajustar, mapear, acompanhar cada detalhe, liberar acesso aos usuários conforme
desejar, automatizar disparo de comunicação para avisar o colaborador quando chegou sua vez de atuar dentro do fluxo e ainda
apresentar dashboard de produtividade.
Acesse o site da ferramenta BPM que apresenta os processos automatizados, flexíveis e orientados a resultados para negócios
escaláveis com qualidade: < https://www.sydle.com/br/ >.
Vale a pena experimentar ferramentas e reconhecer quais delas se aproximam ou se adequam melhor à realidade da sua empresa
ou do seu cotidiano. O mercado está em ação e disponibilizando diversas ferramentas para nossa experimentação.
Mas isso não é tudo, as ferramentas vêm sendo desenvolvidas pelo ramo da tecnologia de informação e trazem, a cada dia, novas
funções para serem exploradas. Elas permitem que os profissionais da área eliminem tarefas desnecessárias, reduzindo o tempo de
gerenciamento das atividades e integrando sistemas. Que tal você experimentar outras ferramentas possíveis para gerenciamento
dos seus processos? Acesse o site para conhecer melhor a ferramenta: < https://blog.smlbrasil.com.br/3-ferramentas-que-todo-
analista-de-processo-deveria-conhecer/ >.
Reflexão
Se temos demandas que são repetitivas, que fazem parte da rotina dos departamentos, não seria
interessante sistematizar esses fluxos para evitarmos equívocos cometidos por termos
diferentes pessoas executando essas determinadas ações?
Reflita comigo sobre seu cotidiano e experiências profissionais e também sobre sua jornada
acadêmica, o que sabemos ou que já vivemos que pode nos ajudar a desenhar e conhecer os
elementos da gestão de processos?
É bem provável que já tenha vivido situações em que uma atividade precisou ser analisada e
revista para que os resultados pudessem ser melhorados.
Pense nisso para continuarmos.
Uma vez aprovado e organizado, uma reengenharia de processos precisa seguir a pleno vapor para sua próxima etapa: o
Mapeamento do Processo Primário também denominado de Macroprocesso Corporativo Esta etapa provê uma visão geral do
, .
conjunto das ações necessárias para gerar valor ao cliente final e cumprir a missão corporativa (SABESIM, s.d.).
Mapear o processo primário é identificar como funciona cada processo-chave existente no ciclo de vida corporativo de geração de
valor, desde o seu início (entrada do processo) até o seu término (saída do processo). Trata-se de uma fotografia do estado atual
para que se possa entendê-lo por completo, possibilitando os ajustes e melhorias que se deseja implementar (HEFLO, s.d.).
Na prática
Neste vídeo você vai ter uma visão geral do projeto de reengenharia. Será abordado a etapa de
mapeamento e modelagem de processos. É nela que cada processo envolvido é levantado e
organizado de forma detalhada para que o objetivo almejado em um projeto de reengenharia
seja alcançado.
Disponível aqui
Vamos compreender isso a partir da experimentação da prática? Para facilitar o aprendizado seguiremos explorando o caso que
estamos trabalhando desde a Unidade 1: uma reengenharia de processos O caso que trabalhamos aqui é inspirado em um caso
.
real, para que você experimente o mundo real da etapa de mapeamento e modelagem de processo.
Alguns comentários sobre o caso estudado:
● Os processos apresentados são realistas e representam uma corporação típica que desenvolve e fabrica seus produtos com
base nos pedidos de seus clientes
● Todos os nomes adotados (pessoas, das corporações citadas etc.) são fictícios
● Todas as técnicas, ferramentas e etapas adotadas são práticas de referência e que são realmente aplicadas no mercado
corporativo
● Seguiremos colocando você no centro do caso: o gerente da reengenharia de processos
Vamos ao nosso caso? Estamos fazendo uma reengenharia corporativa de processos recém-organizados (ver Unidade 1).
Inspire-se
Tendências de mercado que você vai se envolver em breve. Elas são a base da Nova Economia e
do Mundo STEM ( Statistics, Technology, Engineering and Mathematics - Estatística, Tecnologia,
Engenharia e Matemática). Ao redor do Mundo STEM estão as principais vagas profissionais do
futuro. No Brasil e no Mundo.
Veja o que vale estar acompanhando do Mundo STEM ao redor da área de Gestão de Processos:
● Simulação eletrônica de processos
● Modelagem matemática de processos
● Modelagem de processos com base em simulações e inteligência artificial.
Faça o seu futuro hoje!
Como Gerente do Projeto da Reengenharia de Processos, você decidiu começar pelo Mapeamento do Macroprocesso
Corporativo ou seja, o conjunto de processos responsáveis pela criação de valor ao cliente. Com isso você pode obter uma visão
,
geral de como a corporação atua para entregar valor aos seus clientes de forma alinhada com sua missão corporativa.
Antes de começar, você decidiu conhecer a Missão da Corporação.
Fornecer produtos e serviços de qualidade, desenvolvidos e produzidos com excelência técnica, conforme a demanda de nossos
clientes, promovendo resultados acima da média de mercado aos nossos acionistas.
Por que fazer isso? Você quer estar seguro de que o macroprocesso está conectado ao alcance da missão corporativa. Quando
você decidiu mapear o macroprocesso corporativo veio a sua mente duas possibilidades:
O registro dos processos mapeados diretamente em forma diagramas
O registro dos processos em forma de Planilha SIPOC ( Supplier-Input-Process-Output-Customer )
Você decidiu usar a segunda estratégia, aplicando uma Planilha SIPOC Você visitou cada Área da Corporação, entrando em
.
contato com os seus Especialistas dos Processos. Junto a eles você levantou as seguintes informações:
Os processos que compõem o macroprocesso corporativo
Quais são as saídas de cada processo identificado
Quem são os clientes que recebem as saídas de cada processo
As entradas de cada processo identificado
Quem fornece as entradas de cada processo identificado (fornecedores)
Na sequência, cada uma dessas etapas é explicada com mais detalhes.
Passo 1: Identificando os processos
Identifique os processos sendo mapeados, colocando-os de uma forma sequenciada. Vamos ver o resultado desta etapa no nosso
mapeamento do Macroprocesso Corporativo?
Quadro 1 - Identificando os processos corporativos

Fonte: o autor.
No nosso mapeamento do Macroprocesso foram identificados 6 processos (ver

Quadro 1).
Passo 2: Identificando as saídas dos processos
Cada processo gera uma ou mais saídas para seu cliente (resultados decorrentes de sua execução). Na etapa 2 você registrou as
saídas de cada processo previamente identificado no Passo 1. Vamos ver esta etapa no nosso mapeamento do Macroprocesso
Corporativo?
Quadro 2 - Identificando as saídas dos processos corporativos
Fonte: o autor.
Passo 3: Identificando os clientes que recebem as saídas dos processos
Aqui você registrou quem recebe cada uma das saídas identificadas no Passo 2. Os clientes são aqueles que recebem o resultado
ou saída de um determinado processo. Podem ser os clientes finais da organização, um colaborador em particular, um grupo
interno a ela (um departamento, divisão, área etc.) ou outras organizações que apoiam a realização dos processos corporativos.
Vamos ver esta etapa no nosso mapeamento do Macroprocesso Corporativo?
Quadro 3 - Identificando os clientes dos processos corporativos

Fonte: o autor.
Passo 4: Identificando as entradas dos processos
Nessa etapa você registrou as entradas de cada processo previamente identificado no Passo 1. Entradas são as demandas
necessárias para que um processo produza os resultados e saídas esperados. Um processo pode necessitar de uma ou mais
entradas. Vamos ver esta etapa no nosso mapeamento do Macroprocesso Corporativo?
Quadro 4 - Identificando as entradas dos processos corporativos
Fonte: o autor.
Passo 5: Identificando os fornecedores das entradas dos processos
Nessa etapa você identificou os fornecedores que produzem cada uma das entradas identificadas no Passo 4. Fornecedores são
aqueles que produzem as entradas de um determinado processo. Podem ser os clientes finais da organização, um colaborador em
particular, um grupo interno a ela (um departamento, divisão, área etc.) ou outras organizações que apoiam a realização dos
processos corporativos. Vamos ver esta etapa no nosso mapeamento do Macroprocesso Corporativo?
Quadro 5 - Identificando os fornecedores dos processos corporativos

Fonte: o autor.
Passo 6. Revisando a Planilha SIPOC e o seu conteúdo
Após concluir o levantamento de todos os processos e seus elementos de apoio (entradas, fornecedores, saídas e clientes), você
obteve uma visão geral do macroprocesso de uma forma organizada. Lembre-se, é fundamental que a documentação seja
consistente e de fácil compreensão para permitir uma revisão consistente de seu conteúdo.
Checklist para uma revisão consistente:
Todos os processos foram identificados?
Todas as entradas estão mapeadas?
Para cada uma das entradas mapeadas estão identificados os fornecedores correspondentes?
Todas as saídas estão mapeadas?
Para cada uma das saídas mapeadas estão identificados os clientes correspondentes?
Foram envolvidas na revisão todas as pessoas necessárias?
O que foi mapeado reflete o mundo real?
Algumas dicas aqui:

Não deixe de registrar os ajustes efetuados na revisão! É importante ter um histórico das mudanças de forma bem
documentada.
Registre também quem identificou cada melhoria: isso facilita
Como isso ficou no nosso mapeamento? Veja a lista dos ajustes e melhorias registrados na Ata de Revisão:
Numeração em todos os itens, mesmo naquelas nas quais existe apenas um item (uniformização)
Revisor: área de Produção
Incluir a entrada “Registro do Pedido” no processo “Ativação de Produto”
Revisor: área de Logística
Ajustar nome dos processos (simplificação)
Venda (ao invés de “Venda ao Cliente”) – solicitação: área de Vendas
Disponibilização de Produto (ao invés de “Disponibilização do Produto no Cliente) – solicitação: área de Logística
Ativação de Produto (ao invés de “Disponibilização do Produto no Cliente) – solicitação: área de Serviços
Alterar a sequência dos Clientes do processo “Venda”
Solicitação: área de Contabilidade
Incluir os seguintes clientes do processo “Venda”:
Compras e Serviços – solicitação: áreas de Compras e Serviços
Incluir a saída “Produto Desenvolvido” ao processo “Desenvolvimento de Produto”
Solicitação: Desenvolvimento de Produtos
Trocar o nome da área “Fábrica” para “Supply Chain”
Solicitação: área de Supply Chain
Retirar o Fornecedor “Fábrica” do processo “Obtenção de Insumos”
Solicitação: área de Compras
Retirar a Saída “Distribuição de Lucros e Resultados” do Processo “Cobrança”
Solicitação: área de Contabilidade
Eis a Planilha SIPOC final com os ajustes:

Quadro 6 - Planilha SIPOC final dos processos corporativos após revisão
Fonte: o autor.
Uma vez levantado um Macroprocesso, geralmente a próxima etapa é modelá-lo, representando-o a partir de uma diagramação
gráfica.
A diagramação gráfica complementa a Planilha SIPOC, facilitando a compreensão dos processos (uma imagem geralmente
comunica mais forte do que textos ou tabelas), sobretudo para processos grandes e detalhados, por isso é um passo extremamente
relevante.
Vamos ver esta etapa na Nossa Reengenharia? Uma vez que o nosso macroprocesso corporativo foi mapeado e devidamente
registrado utilizando uma Planilha SIPOC, chegou a hora de representá-lo graficamente (Quadro 6).
Para isso vamos usar um Software de Diagramação de Processos e a estrutura de Fluxograma Multifuncional na qual o ,
Macroprocesso e seus Processos de Base são representados em diversas Raias No nosso Macroprocesso Corporativo você
.
identificou e mapeou a existência de 6 Processos de Função (ou de Suporte) :
1. Vendas
Objetivo Maior: vender ao cliente Produtos alinhados e customizados às suas necessidades.
2. Desenvolvimento de Produto
Objetivo Maior: desenvolver os Produtos vendidos aos clientes.
Estratégia utilizada na Corporação: os Produtos são desenvolvidos, ou customizados a partir de produtos pré-existentes,
caso a caso, mas somente após uma venda ser fechada. Esta estratégia denomina-se Engineering to Order (ETO).
3. Obtenção de Insumos e Equipamentos

Objetivo Maior: Comprar e internalizar os insumos e equipamentos necessários para produzir e entregar o Produto vendido ao
cliente.
4. Disponibilização de Produto
Objetivo Maior: Garantir o fornecimento do Produto vendido ao Cliente conforme contrato estabelecido.
Estratégia utilizada na Corporação: Supply Chain = Obtenção de insumos, equipamentos e materiais + Produção +
Fornecimento ao Cliente
5. Ativação de Produto
Objetivo Maior: realizar a ativação do Produto vendido no Cliente, obtendo deste a Aceitação Final.
6. Cobrança
Objetivo Maior: receber o valor devido pelo cliente em função da Aceitação Final do Produto vendido.
Atenção
● Vale lembrar que um Processo geralmente acontece em um único Departamento
● Processo: conjunto organizado de tarefas, estruturado a partir de um objetivo maior,

podendo ser realizado por diversos departamentos
Exemplos:
O processo Supply Chain conta com tarefas realizadas pelo setor de Contabilidade:
Pagamentos aos fornecedores
O Processo Desenvolvimento de Produto precisará do departamento de compras e de Supply
Chain:
Aquisição de amostras de insumos e equipamentos (Compras) para produzir protótipos

( Supply Chain ) para os testes de desenvolvimento.
Veja como ficou a Modelagem do nosso Macroprocesso Corporativo:

Figura 3 - Macroprocesso corporativo modelado a partir de diagrama de Raias
Fonte: o autor.
Descrição: Na figura apresentada consta um diagrama do macroprocesso corporativo com 7 raias, sendo que em cada delas é
representado uma função do macroprocesso e a Área que a coordena. São apresentados também os documentos chave, as
entradas e as saídas de cada função e a sequência de execução do macroprocesso. O macroprocesso apresenta as raias/piscinas de
contabilidade, serviços, supply chain compras, P&D, vendas e clientes.
,
Visualizar imagem maior
Uma vez mapeado e modelado o Macroprocesso (Processo Primário) atual, a próxima etapa de uma reengenharia de processos é o
mapeamento e a modelagem dos processos de função (ou de suporte). Vamos relembrar o que são Processos de Função/Processos
de Suporte?
Conceituando
Processos de Função ou de Suporte se diferenciam dos macroprocessos/processos primários

por receberem e entregarem valor a outros processos e não diretamente aos clientes
(Association of Business Process Management Professionals - ABPM, 2013).
Geralmente os Processos de Função se integram entre si, compondo uma cadeia sequencial. Vamos ver esta etapa na nossa
Reengenharia. Com o nosso macroprocesso corporativo devidamente mapeado e modelado, você decidiu ir avante:
Mapear/Modelar os Processos de Função/Processos de Suporte .
Conforme vimos anteriormente, você identificou a existência de 6 Processos de Função (Quadro 6 - Mapeamento do
Macroprocesso Corporativo aplicando uma Planilha SIPOC): 1. Vendas; 2. Desenvolvimento de Produto; 3. Compras; 4. Supply
Chain 5. Serviços; 6. Cobrança.
;
Você agora vai mapear e modelar cada um desses 6 Processos de Função! Preste atenção nas sequências aplicadas para o
mapeamento, as técnicas empregadas e como tudo é documentado.
Processo de vendas. A sua primeira preocupação foi resgatar as informações registradas na Planilha SIPOC deste Processo de
Função.
Quadro 7 - Informações de base do Processo Vendas oriundo da Planilha SIPOC

Fonte: o autor.
Depois disso você marcou uma reunião para conversar com os representantes Área de Vendas:
Especialista dos processos: Carolina Herrera
Gerente: João Cesar Pereira
Nesta reunião você levantou as primeiras informações necessárias para Mapear/Modelar o Processo da Função Vendas.
Você identificou o objetivo maior da Função Vendas
Você identificou o número de subprocessos que existem na Função Vendas
4 subprocessos
Você mapeou os r esponsáveis de cada subprocesso
Você identificou quais são as áreas que atuam diretamente na Função Vendas (importante: não confundir área com função)
4 no total: Área de Vendas e mais 3 outras
Você identificou com mais clareza o que determina o início e término da Função Vendas
Você registrou cada uma das informações levantadas na forma de um Quadro: Você acabou de criar a Documentação do Processo
da Função Vendas Veja como ficou este Documento com os seus registros:
.
Quadro 8 - Documentação do Processo da Função Vendas

Fonte: o autor.
Terminado esta etapa, você partiu para a próxima: Mapeamento/Modelagem do Processo da Função Vendas. Como você fez
isso? A partir de 4 Etapas:
Etapa 1: Reuniu-se com cada um dos responsáveis identificados na etapa anterior

o/a Responsável de cada um dos 4 Subprocessos da Função Vendas
Mapear detalhadamente as diversas etapas da Função Vendas e seus Subprocessos executados na Área de Vendas
o/a Responsável de cada uma das 3 áreas adicionais a Vendas que são diretamente envolvidas na Função Vendas
Compreender como é feito o interfaceamento entre as áreas
com os Clientes da Função Vendas
Confirmar as saídas da Função
Etapa 2: Vivenciou cada etapa do Processo Vendas ao longo de uma semana com o apoio dos Responsáveis previamente
identificados.
Etapa 3: Documentou o Processo da Função Vendas a partir do uso de um software de modelagem, usando a Técnica de Raias .
Etapa 4: Revisão Final do Modelo com os responsáveis identificados anteriormente.
Veja como ficou o Modelagem do processo da Função Vendas:
Figura 4 - Diagrama do Processo da Função Vendas

Fonte: o autor.
Descrição: A Figura apresenta um diagrama de processo da Função Vendas. Ele conta com 5 raias (uma para cada área envolvida
nesta Função: 1) Cliente, 2) Vendas, 3) Pesquisa e Desenvolvimento, 4) Supply Chain 5) Serviços. São apresentados também os
,
processos, os documentos chave, o fluxo de execução dessa Função.
Após completar o Mapeamento e Modelagem da Função Vendas você foi para a segunda função: Desenvolvimento de Produtos .
Por esta foi sua escolha? Você está seguindo a sequência do Processos que compõem o Macroprocesso Corporativo. Como antes,
sua primeira ação foi resgatar as informações registradas na Planilha SIPOC deste Processo de Função.
Quadro 9 - Informações de base do Processo Desenvolvimento de Produto oriundo

da Planilha SIPOC
Fonte: o autor.
Com base em uma série de reuniões com os Responsáveis dos Processos/Subprocessos e a Gerente da Área de Pesquisa e
Desenvolvimento você elaborou a Documentação do Processo da Função “Desenvolvimento de Produtos” Da mesma forma que
.
para a função Vendas, você registrou cada um dos itens em forma de um Quadro. Veja como ficou este Documento com os seus
registros.
Quadro 10 - Documentação do Processo da Função Desenvolvimento de Produto
Fonte: o autor.
Terminado a elaboração da Documentação inicial da Função, você foi avante: Mapeamento/Modelagem do Processo da Função
Desenvolvimento de Produtos Você aplicou as mesmas 4 Etapas adotadas na Função Vendas:
.
Etapa 1: Reuniu-se com cada um dos responsáveis identificados na etapa anterior

Etapa 2: Vivenciou cada um dos 7 subprocessos da Função Desenvolvimento de Produto ao longo de uma semana, contando
com o apoio dos Responsáveis previamente identificados
Etapa 3: Documentou o Processo da Função Vendas a partir do uso de um software de modelagem, usando a Técnica de Raias .
Etapa 4: Revisão Final do Modelo com os responsáveis identificados anteriormente.
Veja como ficou o Modelagem do processo da Função Desenvolvimento de Produto:
Figura 5 - Diagrama do Processo da Função Desenvolvimento de Produtos

Fonte: o autor.
Descrição: A Figura apresenta um diagrama de processo da Função Desenvolvimento de Produtos. Ele conta com 6 raias, uma para
cada área envolvida nesta Função: 1) Cliente, 2) Vendas, 3) Pesquisa e Desenvolvimento, 4) Supply Chain 5) Serviços, 6)
,
Contabilidade. São apresentados também os processos, os documentos chave, o fluxo de execução dessa Função.
Você foi então para a terceira Função: “Obtenção de Insumos e Equipamentos”. Como antes, sua primeira ação foi resgatar as
informações registradas na Planilha SIPOC.
Quadro 11 - Informações de base do Processo Vendas oriundo da Planilha SIPOC

Fonte: próprio autor.
Depois disso você conduziu reuniões com os Responsáveis dos Processos/Subprocessos e a Gerente da Área de Pesquisa e
Desenvolvimento. Com os resultados obtidos você elaborou a Documentação do Processo da Função “Obtenção de insumos e
Equipamentos”.
Veja como ficou organizado os seus registros.
Quadro 1 2 - Documentação do Processo da Função Obtenção de Insumos e

Equipamentos
Fonte: o autor.
Terminado a elaboração da Documentação da Função, você fez o seu Mapeamento/Modelagem. Veja como ficou o Modelagem
do Processo da Função Obtenção de Insumos e Equipamentos:
Figura 6 - Diagrama do Processo da Função Obtenção de Insumos e Equipamentos

Fonte: o autor.
Descrição: A Figura apresenta um diagrama de processo da Função Obtenção de Insumos e Equipamentos. Ele conta com 7 raias,
uma para cada área envolvida nesta Função: 1) Vendas, 2)
Pesquisa e Desenvolvimento, 3) Compras, 4) Supply Chain 5) Fornecedor, 6) Serviços, 7) Contabilidade. São apresentados também
,
os processos, os documentos chave, o fluxo de execução dessa Função.
Você seguiu avante: Mapeamento e Modelagem da Função “Disponibilização de Produto”.
Os mesmos passos anteriores foram seguidos.
1) Resgate das informações da Planilha SIPOC:
Quadro 13 - Informações de base do Processo Disponibilização de Produto oriundo

da Planilha SIPOC
Fonte: o autor.
2) Documentação do Processo da Função Disponibilização do Produto

Quadro 14 - Documentação do Processo da Função Disponibilização de Produto
Fonte: o autor.
3) Mapeamento/Modelagem do Processo da Função Disponibilização de Produto
Figura 7 - Diagrama do Processo da Função Disponibilização de Produto

Fonte: o autor.
Descrição: A Figura apresenta um diagrama de processo da Função Disponibilização do Produto. Ele conta com 7 raias, uma para
cada área envolvida nesta Função: 1) Cliente, 2) Vendas, 3) Pesquisa e Desenvolvimento, 4) Compras, 5) Supply Chain 6) Serviços,
,
7) Contabilidade. São apresentados também os processos, os documentos chave, o fluxo de execução dessa Função.

Mais uma etapa: Mapeamento e Modelagem da Função “Ativação de Produto”.
Quadro 15 - Informações de base do Processo Ativação de Produto oriundo da

Planilha SIPOC
Fonte: o autor.
2) Documentação do Processo da Função Ativação do Produto
Quadro 16 - Documentação do Processo da Função Ativação de Produto

Fonte: o autor.
3) Mapeamento / Modelagem do Processo da Função Ativação de Produto

Figura 8 - Diagrama do Processo da Função Ativação de Produto
Fonte: o autor.
Descrição: A Figura apresenta um diagrama de processo da Função Ativação de Produto. Ele conta com 7 raias, uma para cada
área envolvida nesta Função: 1) Cliente, 2) Vendas, 3) Pesquisa e Desenvolvimento, 4) Compras, 5) Supply Chain 6) Serviços, 7)
,
Contabilidade. São apresentados também os processos, os documentos chave, o fluxo de execução dessa Função.
E para fechar, a última etapa: Mapeamento e Modelagem da Função “Cobrança”.
Quadro 11 - Informações de base do Processo Cobrança oriundo da Planilha SIPOC

Fonte: o autor.
2) Documentação do Processo da Função “Cobrança”

Quadro 18 - Documentação do Processo da Função Cobrança
Fonte: o autor.
3) Mapeamento/Modelagem do Processo da Função Cobrança
Figura 9 - Diagrama do Processo da Função Cobrança de Produto

Fonte: o autor.
Descrição: A Figura apresenta um diagrama de processo da Função Cobrança. Ele conta com 3 raias, uma para cada área envolvida
nesta Função: 1) Cliente, 2) Vendas, 3) Contabilidade. São apresentados também os processos, os documentos chave, o fluxo de
execução dessa Função. Os círculos dão início ao processo de cobrança após o registro do pedido, a contabilidade emite a fatura e
realiza-se a cobrança
Percebeu como são importantes o Mapeamento e a Modelagem de processos ? Estas técnicas da Gestão de Processos permitem
compreender com mais clareza como funciona uma corporação e suas diversas etapas de trabalho.
Mas afinal, o que é Mapeamento de Processos? O que significa Modelagem de Processos? E Notação de Processos? Quais os
cuidados devem ser tomados na Modelagem e mapeamento de Processos?
Não deixe de construir estas respostas a partir da leitura atenta dos próximos capítulos e associando ao que você vivenciou a
partir do caso apresentado.
Associe também cada ponto trabalhado com a sua realidade profissional. Como cada etapa é trabalhada na sua empresa? E na dos
seus clientes e fornecedores?
Não deixe também de refletir sobre isso tudo para você. O que isso pode colaborar para o seu desenvolvimento profissional?
Conhecer e compreender vários conceitos são essenciais para o aprendizado concreto do mapeamento e modelagem de
processos. Neste capítulo vamos trabalhar juntos os conceitos que subsidiam os mapeamentos e modelagens que realizamos.
SIPOC é um acrônimo em inglês que representa cada uma das etapas para o mapeamento de um processo:
S: Supplier (Fornecedor)
I: Input (Entrada)
P: Process (Processo)
O: Output (Saída)
C: Customer (Cliente)
Esta técnica é usada para identificar de uma forma organizada a sequência dos processos que compõem uma função ou o
macroprocesso corporativo para documentá-lo e verificar sua coerência, permitindo identificar o encaixe entre cada processo
levantado (ABPM, 2013):
as entradas correspondem às saídas dos processos anteriores
as saídas correspondem às entradas esperadas pelos processos seguintes
Além disso, a Técnica SIPOC aponta quem é que provê cada entrada (os fornecedores) e para quem vai as saídas dos processos (os
clientes).
A Técnica SIPOC consiste em integrar na integração dos diversos itens (fornecedor, entrada, processo, saída e cliente) em forma de
planilha, permitindo uma organização mais efetiva do conjunto de processos mapeados (HEFLO, s.d.).
Vamos agora entender o que são as ETAPAS DE UM MAPEAMENTO DE PROCESSOS USANDO A TÉCNICA SIPOC Recomendo .
aplicar a Técnica SIPOC a partir de 7 passos:
1. Identifique os processos ou componentes do processo
2. Identifique as saídas dos processos
3. Identifique os clientes que recebem as saídas
4. Identifique as entradas dos processos
5. Identifique os fornecedores das entradas dos processos
6. Documente o que foi mapeado em uma Planilha SIPOC
7. Faça uma revisão geral do seu conteúdo

Figura 10 - Integração de conhecimentos - Mapeamento de Processos
Fonte: o autor.
Descrição: Nesta figura conta um modelo mental contendo os 3 ramos indicando os
principais aspectos a serem considerados no Mapeamento de Processos: 1) Crie um
visão geral dos processos primários. 2) Conheça as características da ação
padronizada e fluxos multifuncionais. 3) Conheça os sete passos para mapear
processos usando a Técnica SIPOC.
Como já vimos, o objetivo maior de uma modelagem é criar uma compreensão clara de como funciona um macroprocesso
(processo principal), processo de função (processo secundário) ou subprocesso (processo de apoio).
Para que este objetivo seja alcançado, é fundamental o uso de uma simbologia padronizada para representar cada elemento dos
processos mapeados, como por exemplo processos, entradas, saídas e documentos (Object Management Group, Inc. - OMG,
2011).
Conceituando
Mas o que é notação de processos ? Trata-se de um conjunto específico e padronizado de

símbolos e regras usado para representar graficamente os processos, viabilizando uma
compreensão mais clara sobre eles, seus objetivos e etapas de trabalho (Association of Business
Process Management Professionals).
Fonte: (ABPM, 2013).
Alguns exemplos de notação de processos (FREUND; RÜCKER, 2019):

Símbolos de início e fim de processo.
Setas indicando a sequência de encadeamento de processos, interligando um símbolo a outro.
Retângulos, representando etapas do processo ou processos.
Losangos, representando Pontos de decisão, indicando variações de sequência de fluxo diante de condição de testes.
A seguir, apresento o quadro com os símbolos, nome e quando utilizar:mk

Quadro 19 - Exemplos de notação usadas em fluxos de processos
Fonte: adaptado de https://www.lucidchart.com/pages/pt/simbolos-mapeamento-
de-processos
O uso de notações padronizadas facilita também a automação de processos (FREUND; RÜCKER, 2019).
Tech+
Segue aqui algumas dicas de ferramentas e notações de referência para o mapeamento e a

modelagem de processos:
Mapeamento de processos:
use a Planilha SIPOC com base em arquivos de planilhas eletrônicas (Excel, por exemplo)
Modelagem de processo:
se o seu interesse for apenas modelar o processos, recomendo usar o Visio (ele foi
aplicado aqui neste livro)
caso você queira fazer modelos mais requintados que sirvam de base para modelagens
avançadas e simulação de funcionamento, recomendo o Arena e o AnyLogic.
Notação de processo:
padronize a notação de referência ao longo de todas as aplicações. Geralmente aplico
BPM 2 e SysML (notação para simulações de engenharia)
Geralmente um diagrama de fluxo de processos, para representar adequadamente a sequência de ações que fazem a construção
progressiva de um resultado, é multifuncional.
Para promover uma compreensão consistente e mais clara de Fluxos de Processos , é necessário o uso de Fluxogramas
Multifuncionais ( Object Management Group, Inc. - OMG, 2011).
Conceituando
Fluxogramas multifuncionais usam Raias Cada Raia representa uma função (ou departamento)
.
em particular e os seus processos, separando-os dos demais executados por outras funções.
Torna-se assim mais claro quem faz cada etapa ou processo ( Association of Business Process
Management Professionals )
Fonte: ABPM (2013).
O nome Raia é inspirado nas linhas divisórias usadas em piscinas de competição olímpica, que separam a área na qual um
determinado competidor deve nadar (ABPM, 2013).
Em um processo multifuncional, quando as etapas cruzam uma determinada função, as setas de interligação entre os símbolos
cruzam as fronteiras entre as raias (ABPM, 2013).
Por que usar raias (Association of Business Process Management Professionals (ABPM, 2013)?
Para distinguir quando há uma transferência de responsabilidade na execução de um processo
Para aumentar o entendimento global de processos multifuncionais
Ampliar a colaboração entre as funções
Figura 11 - Exemplo de diagrama de Processo com 4 raias

Fonte: o autor.
Descrição: a Figura apresenta um exemplo de fluxograma com 4 funções
representadas em quatro raias distintas. Cada função é identificada com uma cor
distinta.
Figura 12 - Exemplo de diagrama de Processo com 4 raias
Fonte: https://bit.ly/3IKrVhC
Descrição: a Figura apresenta um exemplo de fluxograma com 4 funções

representadas em quatro raias distintas. O processo retrata o início do aluno
pedindo trancamento de matrícula, essa etapa é direcionada para o setor de
protocolo que encaminha para a secretaria acadêmica que cumpre seis processos
sendo dois em paralelo com a coordenação do curso.
Agora vamos agrupar os conceitos abordados?
Figura 13 - Integração de conhecimentos - Modelagem de Processos

Fonte: o autor.
Descrição de imagem: a figura apresenta um modelo mental contendo os 3

principais pontos a serem considerados na Modelagem de Processos: 1) Visão
gráfica, 2) Notação padronizada e 3) fluxos multifuncionais.
Ação - Conexões Profissionais
No decorrer do texto, apresentamos algumas novidades em termos de planejamento urbano,

que remetem para a ideia de planejamento estratégico, realização de grandes projetos urbanos
e megaprojetos e, por fim, a ideia de cidades inteligentes. Todos esses elementos foram
problematizados sobre a necessidade de incluir o desenvolvimento sustentável e a participação
democrática no debate do planejamento urbano. Mas sabemos que não são apenas essas as
iniciativas que se referem ao planejamento urbano, tanto em grandes escalas quanto em
pequenas escalas.
Por exemplo, há ideias e iniciativas de realização de planos de mobilidade que incluem

transportes públicos gratuitos; outras que incentivam a utilização das bicicletas; ainda, há outras
que buscam a produção de cidades inteiras reformuladas; e, ainda, há outras que pensam em
habitações sociais para população de baixa renda com acesso e direito à cidade. Pensando nisso,
busque exemplos diferentes daqueles que foram explanados e apresentados no decorrer deste
livro e demonstre suas particularidades e inovações. Produza um relatório sobre sua
experiência, incluindo sua análise crítica sobre a(s) proposta(s).
Elaboração do projeto de redesenho
Mapeamento do processo
Análise e crítica do processo
Análise de stakeholders (partes interessadas)
Identificação e seleção de possibilidades de melhoria do processo
Projeto de novo processo
Sabemos que o Mapeamento do Processo é a atividade que se realiza para levantar informações
completas acerca do funcionamento do processo, em suas múltiplas dimensões, para permitir a
posterior análise e crítica. Mas pensando que você, como estudante crítico que observa
potencialidades e principalmente disfunções desse novo desenho, identifique o que
potencialmente deve ser listado na etapa 4 - Análise Crítica de Processos ?
4 - Análise Crítica de Processos
Essa ação é importante para que você passe a olhar com estranheza para o mapeamento do
processo e verificação, diagnóstico de oportunidades e falhas possíveis.
Após essa ação mais crítica, que tal você agir como um gestor de processos e ir testar algumas
ferramentas online? Trago aqui algumas ferramentas baseadas na Web para BPMN, DMN e
Formulários: < https://bpmn.io/ >
Avaliação - Dicas de Sucesso
Resumo algumas frases com alguns pontos de especial atenção para Mapeamentos e
Modelagens de processos de sucesso.
Identifique processos por função e não por área: isso facilita a manutenção do foco no
cliente!
Organize os Processos de cada função em diagramas com raias: use uma raia para cada área
envolvida!
Não deixe de usar uma notação padronizada: gosto do BPMN 2
Na etapa de modelagem, desenhe os processos de forma organizada: isso faz uma tremenda
diferença nos resultados!
Tenha em conta que cada reengenharia é única: identificar as particularidades de sua
demanda será um ponto crucial para o sucesso!
Pessoas com experiência real no que fazem serão o maior diferencial para um bom
mapeamento/modelagem de processos: leve isso em conta!
Gosto de montar uma Planilha SIPOC por esta sequência: Saída, Clientes, Entradas e
Fornecedores: percebo que ela facilita que os responsáveis lembrem adequadamente cada
parâmetro!
Recomendo fazer uma detalhada revisão ao final de um mapeamento e modelagem, em
conjunto com os responsáveis de cada processo (gosto de fazer a revisão final com todos
juntos): sempre aparece melhorias!
Avançar

AGORA É COM VOCÊ

Vai aqui uma sugestão para você fixar o aprendizado de tudo que trabalhamos nesta unidade. Escolha uma corporação que você
conheça bem (por exemplo, a que você trabalha, um cliente seu, uma corporação que você admira). Para a corporação selecionada,
faça o mapeamento do seu macroprocesso e do processo de uma função corporativa chave (vendas por exemplo). Siga os passos
indicados na unidade anterior e as dicas colocadas.
Avançar

REFERÊNCIAS
Association of Business Process Management Professionals (ABPM). 2013. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio.
Corpo Comum de Conhecimento ABPMP BPM CBOK V3.0 .
FREUND, Jakob, e Bernd RÜCKER. 2019. Real Life BPMN - Using BPMN 2.0 to Analyze, Improve, and Automate Processes in your
Company.
HEFLO. s.d. Como Mapear Processos Passo a Passo em Dez Etapas Simples Disponível em: https://www.heflo.com/pt-br/bpm
.
/como-mapear-processos-passo-a-passo/ Acesso em 09 de 01 de 2021.

.
SABESIM. s.d. Conceitos básicos de atividades, tarefas, processos e macroprocesso Disponível em: https://www.sabesim.com.br
.
/conceitos-atividades-tarefas-processos-ma/ Acesso em 09 jan. 2021

.
Avançar

EDITORIAL

,



(2005).

Lattes

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pessoas melhores.
4. EaD. I. Título.
CDD - 22 ed. 372
ISBN: 978-65-5615-849-5
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Retornar

GERENCIAMENTO DE
PROCESSOS DE
NEGÓCIOS
Profº. Dr. Victor Vinícius Biazon
Temos aqui a oportunidade de conhecer e explorar a Avaliação de Desempenho e a Otimização de Processos. Vamos seguir
algumas etapas juntos para facilitar nosso entendimento passando por conhecer, avaliar e determinar estratégias de otimização do
macroprocesso corporativo.
Avançar

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E A
OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS
Ao longo da Unidade 3 deste livro vamos juntos explorar a Avaliação de Desempenho e a Otimização de Processos Uma etapa
.
fundamental para a implementação da Melhoria Contínua, algo fundamental nos momentos atuais de grande rapidez de mudanças
e demandas.
Como faremos isso? Trabalharemos estes temas baseados em um determinado contexto hipotético que apresentarei a seguir. Este
aprendizado será realizado com base em uma visão prática e real, permitindo que você assimile mais um conjunto de conceitos-
chave da gestão de processos.
Vamos nos colocar imersivamente em uma situação para que possamos levantar desafios e problemáticas e então conhecer como
solucionar? Pense em uma corporação que tenha seus processos de trabalho devidamente mapeados e modelados e tenha a
oportunidade de seguir avante em seus processos: promover melhorias e também estabelecer a cultura de melhoria contínua.
Mas… O que é necessário para melhorar processos? Que pontos devem ser observados para a avaliação de processos? Que
indicadores podem ser usados para melhorar processos? Como otimizar processos?
Para proporcionar um aprendizado prático, seguiremos na vivência de uma transformação corporativa que estamos trabalhando
desde a Unidade 1: nossa Reengenharia de Processos. Nela já vivenciamos a organização de uma reengenharia de processos
(Unidade 1) e o mapeamento e modelagem de processos dentro de uma visão integrada fim a fim: desde o pedido do cliente até a
entrega final do produto/serviço adquirido (Unidade 2).
Podcast
Olá estudante, nesta unidade estamos dando continuidade à caminhada de aprendizado ao

longo do ciclo de vida de uma reengenharia de processos. Nosso foco aqui é trabalhar passo a
passo a etapa de otimização de processos, a etapa em que visamos criar melhorias a partir do
redesenho de processos, criando resultados concretos corporativos e transformando os
processos mapeados e modulados anteriormente. Vamos ouvir um resumão?
Disponível aqui
Vamos fazer uma experiência juntos? Estamos falando de processos, gestão e ferramentas de otimização. Que tal você saber um
pouco mais sobre a função, sobre a profissão ou ainda sobre o profissional que se habilitou para atuar como engenheiro de
processos? Acredito que após ouvirmos as explicações de forma muito clara e didática, teremos ainda mais propriedade para
avaliarmos algumas etapas que iremos aprender ao longo das próximas linhas.
Deixo então como forma de imersão rápida no mercado esse link < https://www.youtube.com/watch?v=nI6xdr-5QsM > de O que
faz um Engenheiro de Processos? com Alexander Mendes.
E agora mais experientes, antes de entrarmos nesta jornada, cabe uma pergunta maior: porque dominar a avaliação de
desempenho e a otimização de processos é importante para você? Um processo devidamente modelado, mas não otimizado tem
uma contribuição limitada. Sabe-se a situação atual: os pontos estabelecidos, as sequências de trabalho, os pontos de troca de
responsabilidade etc., mas fica faltando um ponto fundamental: como otimizar o desempenho a partir do conhecimento da lógica
de funcionamento mapeada/modelada?
Dominar esta etapa é crucial na era da complexidade. Considero-a a mais relevante para a construção dos resultados esperados da
gestão por processos: otimizações, economias, ganhos de tempo, redução de variações, etc.
Abra assim oportunidades únicas de avanço profissional e trabalho! Tenha em conta que a Gestão e a Otimização de Projetos é um
segmento profissional ganhando importância ano a ano e a etapa de Identificação de Oportunidades de Melhoria e de sua
Implementação é a etapa que mais desafia.
Não deixe de ler atentamente cada etapa desta unidade e permita-se abrir portas para grandes oportunidades.
Quando completamos a etapa de mapeamento e modelagem dos processos fim a fim (desde o pedido do cliente até a entrega final
dos produtos, serviços e soluções demandados) alcançamos uma visão privilegiada do funcionamento dos processos corporativos
(HEFLO s.d.). Com isso surge um convite natural: avaliar e otimizar os processos corporativos .
Assim como fizemos nas duas unidades anteriores, vamos, a partir da experimentação prática da nossa reengenharia de
processos compreender como funciona uma otimização de processos.
,
A reengenharia que estamos trabalhando neste Livro é baseada em um caso real, para que você tenha a bagagem de uma
corporação que desenvolve e fabrica seus produtos com base nos pedidos de seus clientes.
Vale relembrar as regras que seguiremos aplicando nesta unidade:

Todos os nomes adotados (pessoas, das corporações citadas etc.) são fictícios
Todas as técnicas, ferramentas e etapas adotadas são práticas de referência e realmente aplicadas no mercado corporativo
Seguiremos colocando você no centro do caso: o gerente da reengenharia de processos
Vamos seguir algumas etapas juntos para facilitar nosso entendimento, por isso começo aqui a proposta de conhecer o
macroprocesso corporativo.
Vamos ao nosso caso? Você decidiu começar a otimização do processo corporativo fazendo uma avaliação de desempenho geral do
Macroprocesso Corporativo o conjunto global de processos responsáveis pela criação de valor ao cliente.
:
Para isso você decidiu resgatar a modelagem do nosso Macroprocesso Corporativo. Por que isso? Você quis relembrar a lógica
global de funcionamento corporativo o sequenciamento geral dos processos de cada função corporativa e os documentos-chave
,
que fazem a transição entre cada função.
Figura 1 - Macroprocesso corporativo modelado a partir de diagrama de Raias

Fonte o autor.
:
Descrição Na figura apresentada consta o diagrama do macroprocesso corporativo com 7 raias, sendo que em cada delas é
:
representado uma função do macroprocesso e a Área que a coordena quais sejam: contabilidade, serviços, supply chain, compras,
pesquisa e desenvolvimento, vendas e cliente. São apresentados também os documentos chave, as entradas e as saídas de cada
função e a sequência de execução do macroprocesso simulando um processo de venda e cobrança.
Após criar uma visão geral do funcionamento corporativo, você decidiu iniciar a avaliação e mensuração do desempenho dos
processos corporativos Como primeiro passo desta avaliação você decidiu mensurar o Tempo de Ciclo ( Cycle Time - CT ) de cada
.
Processo de Função e do Macroprocesso Corporativo.
Com essa métrica você quer identificar um dos mais importantes parâmetros de desempenho de processos: o tempo necessário
para realizar o ciclo de atendimento do cliente: do início ao fim.
Com a medida de Tempo de Ciclo, você quer também compreender como ele se distribui ao longo de cada Processo de Função.
Você decide também mapear as Variações de Tempo existentes quando se aplica cada Processo, a partir da identificação dos
tempos mínimos e máximos de cada Processo de Função e do Macroprocesso Corporativo como um todo.
Para levantar os Tempos de Ciclo e as Variações de Tempo de cada um dos 6 Processos de Função você acessou os sistemas
corporativos de gestão ao longo dos últimos 12 meses.
Vamos ver os dados levantados? Eles estão registrados na Tabela 1.
Tabela 1 - Levantamento dos Tempos dos Ciclos (CT) dos

Processos de Função e do Macroprocesso Corporativo
Fonte o autor.
:
Para complementar a Tabela 1 com a análise do Macroprocesso Corporativo, você lança os dados obtidos nos sistemas
corporativos de gestão em uma Ferramenta de Análise de Processos combinando-os com as informações previamente obtidas no
,
mapeamento/modelagem de processos:
Os Processos de Função
Os Subprocessos
O sequenciamento e as interdependências entre os Subprocessos e Processos de Função
Com isso você alcançou uma visão privilegiada do comportamento dos Processos, inclusive de uma forma visual a partir da
visualização a partir de um Gráfico de Gantt .
Figura 2 - Visão Geral do Macroprocesso Corporativo, seus Processos de Função e Subprocessos, apresentados em Forma Tabelar
e via Gráfico de Gantt
Fonte o autor.
:
Descrição na figura apresentada consta ao lado esquerdo uma tabela representando os Processos de Função e seus
:
Subprocessos, seguidos dos Tempos de Ciclo correspondentes em semanas. Ao lado direito é apresentado o Gráfico de Gantt
correspondente, demonstrando o sequenciamento entre cada Subprocesso/Processo de Função.
Com base na Ferramenta de Análise de Processos você determinou que o Tempo de Ciclo do Macroprocesso corporativo é de 118
semanas, ou seja, um Pedido de Cliente leva em média 118 semanas para ser entregue.
Em entrevistas, os profissionais de venda apontaram que este tempo é excessivo e vem fazendo com que a Corporação perca
vendas. Essa informação é confirmada a partir dos sistemas corporativos de gestão: a cada 10 pedidos, somente 2 negócios são
fechados. Um número abaixo da média de mercado do segmento.
Fica nítido que os processos corporativos precisam ser otimizados: o Tempo de Ciclo do Macroprocesso corporativo precisa ser
reduzido!
Uma vez que você determinou que o CT é igual a 118 semanas, podendo chegar em situações extremas (projetos críticos) a até
200 semanas. Isso precisa ser otimizado, pois está comprometendo a performance corporativa e colocando-a em risco. Vamos
agora determinar a estratégia de otimização do macroprocesso.
Pela análise via Gráfico de Gantt, você percebe que, em linhas gerais, os processos corporativos são conduzidos de modo seriado,
um após o outro.
A partir das análises efetuadas e dos dados que você representou na Tabela 1 e nas Figuras 1 e 2, você desenhou duas estratégias
centrais para otimizar os processos corporativos:
Analisar o CT de cada Processo de Função, visando reduzi-los - isso será feito um a um, começando pelo de maior CT e
terminando pelo de menor CT;
Reduzir o CT do macroprocesso a partir da paralelização e da redução do CT dos Subprocessos.
Para organizar seu trabalho de otimização de processos, você determinou com base nos dados previamente levantados a
sequência de trabalho que você adotaria. Isso ficou registrado na Tabela 2.
Tabela 2 - Sequenciamento de Otimização dos Processos de

Função
Fonte o autor.
:
Chegou a hora de construir resultados concretos para o Corporação via Reengenharia de Processos!
Para começar o trabalho de otimização do Processo da Função Desenvolvimento de Produto você decide resgatar sua
,
Modelagem, pois isso será a base de partida para sua otimização.

Com a modelagem você quis relembrar sua lógica de funcionamento corporativo, identificar seus subprocessos e como eles estão
sequenciados.
Figura 3 - Modelagem do Processo da Função Desenvolvimento de Produtos

Fonte o autor
: .
Descrição Na figura apresentada consta o diagrama do processo da função Desenvolvimento de Produto com 7 raias, sendo que
:
em cada uma delas é representada uma área corporativa e as ações conduzidas ali. São apresentados também os documentos
chave, as entradas e as saídas de cada ação e a sequência de execução adotada. [1] [2]

Após resgatar uma visão geral da Função Desenvolvimento de Produto, você decidiu identificar os Tempos de Ciclo de cada
Subprocesso compreendendo assim como eles se distribuem ao longo do Processo da Função. Além de compilar o tempo médio,
,
você mapeou suas Variações (tempos mínimos e máximos detectados para a aplicação dos subprocessos). Todos esses dados
foram obtidos pesquisando os últimos 12 meses de aplicação dos processos nos sistemas corporativos de gestão. Tudo foi
registrado na Tabela 3 a seguir.

Subprocessos da Função Desenvolvimento de Produto
Fonte o autor.
:
Para complementar a análise, além dos dados da Tabela 3, você resgata da Ferramenta de Análise de Processos os dados relativos
a Função Desenvolvimento de Produto. Com ela você quer determinar as interdependências entre os subprocessos internos à
Função Desenvolvimento de Produtos e externos (de outras Funções). O ponto relevante aqui é saber de que informações e
entregas dependem os subprocessos de Desenvolvimento de Produto e quais subprocessos externos dependem de informações e
entregas desta Função.
Figura 4 - Visão Geral do Processo da Função Desenvolvimento de Produto e seus Subprocessos, apresentados em Forma Tabelar
e via Gráfico de Gantt
Fonte o autor.
:
Descrição a figura apresenta ao lado esquerdo uma tabela representando os Subprocessos da Função Desenvolvimento de
:
Produto e seus Tempos de Ciclo em semanas. Ao lado direito é apresentado o Gráfico de Gantt correspondente, demonstrando o
sequenciamento entre cada Subprocesso e as interdependências existentes (internas e externas).
Vamos começar a otimização da Função Desenvolvimento de Produto? Você identifica duas coisas interessantes a partir dos dados
obtidos. A primeira coisa que chamou a atenção foram que três subprocessos são os mais longos e, praticamente determinam a
duração global da função:
Desenvolvimento - CT = 12 semanas
Produção de Protótipos - CT = 11 semanas
Testes de Campo - CT = 12 semanas
A segunda coisa que lhe chama a atenção é que destes três subprocessos 2 deles apresentam as maiores variações:
Produção de Protótipos - CT = 11 semanas / Mín.= 1 semana - Max.: 20 semanas
Testes de Campo - CT = 12 semanas / Mín. = 4 semanas - Máx: 20 semanas
Você decide começar a otimização por estes dois Subprocessos. Vamos começar a otimização do Subprocesso "Produção de
Protótipos"?
Avaliando este subprocesso você identifica o seu Ponto Mais Crítico: Compra de Insumos para a Produção de Protótipos A .
função desta etapa é produzir 10 unidades preliminares do produto encomendado por um Cliente de forma a realizar testes. Seu
CT é de 10 semanas e sujeita a desvios, que a levam a demorar até 19 semanas devido a problemas com a importação de
componentes.
A segunda ação deste subprocesso é a Produção de Protótipos, com um CT = 1 semana e não vem apresentando variações.
Sua estratégia de melhoria: Paralelização !
Você identifica que a Compra de Insumos para Protótipos não pode ser acelerada, visto que o tempo despendido é decorrente de
prazos alfandegários. Porém, há outra alternativa aqui: disparar essa compra mais cedo, antecipando a preparação da Lista de
Insumos. A lista com os itens críticos e importados passará a ser feita no meio da etapa da especificação. Posteriormente ela é
complementada com os itens não críticos que podem ser adquiridos em 4 semanas.
Com a estratégia adotada, o que você ganhou?
Você reduziu o CT em 6 semanas!
Você criou um pulmão contra variações na compra de insumos de 2 semanas sem que provoque qualquer atraso (isso
elimina 80% dos casos de variações)!
Vamos avante: otimizando o Subprocesso "Teste de Campo"
A função desta etapa é avaliar os Protótipos produzidos em campo detectando falhas e necessidade de ajustes. Seu CT é de 12
semanas e sujeito a desvios, que a levam a demorar até 20 semanas diante de falhas que obriguem a adaptações no Produto e o
reinício dos testes de campo.
Avaliando este subprocesso você identifica uma oportunidade de melhoria Avaliar antecipadamente as demandas de instalação
:
no cliente e Integrar os Testes Internos e o Teste de Campo .
Você quer antecipar a detecção de particularidades no cliente e fazer com que as falhas apareçam nos Testes Internos e, com isso,
reduzir drasticamente o número de falhas no Teste de Campo.
Como é a estratégia adotada?
Você criou uma etapa adicional na Função Desenvolvimento de Produto: Mapeamento de Cliente Ela é conduzida em paralelo .
com o Subprocesso Especificação e visa identificar as particularidades de instalação do Cliente Alvo Nela, pessoas da equipe da .
Área de Serviços que futuramente realizarão a instalação em campo do Produto vendido, fazem uma investigação detalhada das
particularidades do Cliente Alvo e levantam demandas de infraestrutura civil e infraestrutura elétrica. Tudo isso é integrado em
um conjunto de documentação que deve ser levado em conta no Desenvolvimento do Produto e nos Testes.
Você também mexeu nas Etapas de Testes:
passam a integrar esta etapa as particularidades de campo detectadas no Mapeamento de Cliente;
as pessoas que fizeram o Mapeamento de Campo passam a participar dos Testes Internos (eles já participavam dos Testes de
Campo)
os testes foram Integrados passando a ser denominado de Testes de Sistema - eles contam com duas etapas integradas:
Testes de Sistema em Laboratório com 4 semanas e Testes de Sistema no Cliente com 8 semanas
Com os ajustes você reduz o tempo total de testes de 16 semanas para 12 semanas (4 + 8 semanas), além de reduzir as variações:
de 21 para 11 semanas.
Vamos resumir os ganhos aqui com as Otimizações das Etapas de Testes?
Você reduziu o CT em 4 semanas!
Você reduziu a variação em 30 semanas!
Consistência: os testes passam a ser mais abrangentes, integrando agora as condições e particularidades do cliente
Vamos fazer um balanço das Otimizações alcançadas na Função Desenvolvimento de Produto como um todo?

Subprocessos da Função Desenvolvimento de Produto após a
otimização
Fonte o autor.
:
Vamos ver como ficou a Função Desenvolvimento de Produto, suas interdependências entre os subprocessos internos e externos?
Figura 5 - Visão Geral do Processo da Função Desenvolvimento de Produto e seus Subprocessos após a otimização em Forma
Tabelar e via Gráfico de Gantt
Fonte o autor.
:
:
Produto e seus Tempos de Ciclo em semanas após a otimização. Ao lado direito é apresentado o Gráfico de Gantt correspondente,
demonstrando o sequenciamento entre cada Subprocesso e as interdependências existentes (internas e externas).

E por último, veja como ficou a nova modelagem da Função Desenvolvimento de Produto após as otimizações.
Figura 6 - Modelagem do Processo da Função Desenvolvimento de Produtos após as otimizações

Fonte o autor.
:
Descrição Na figura apresentada consta o diagrama do processo da função Desenvolvimento de Produto com 6 raias. Em cada
:
uma delas representa-se uma área corporativa e as ações conduzidas ali. São apresentados também os documentos chave, as
entradas e as saídas de cada ação e a sequência de execução adotada.
Hora de seguir avante, otimizando a segunda função: Obtenção de Insumos e equipamentos .
Com a modelagem você quis relembrar sua lógica de funcionamento corporativo, identificar seus subprocessos e como eles estão
sequenciados.
Figura 7 - Modelagem do Processo da Função Obtenção de Insumos e Equipamentos

Fonte o autor.
:
Descrição Na figura apresentada consta o diagrama do processo da função Obtenção de Insumos e Equipamentos com 7 raias,
:
representando em cada uma delas uma das áreas corporativas e as ações conduzidas ali. São apresentados também os
documentos chave, as entradas e as saídas de cada ação e a sequência de execução adotada.
Como nas Funções anteriores, você levanta os Tempos de Ciclo de cada Subprocesso da Função. Você compilou o Tempo Médio e
suas Variações (tempos mínimos e máximos detectados para a aplicação dos subprocessos) pesquisando os últimos 12 meses de
aplicação dos processos nos sistemas corporativos de gestão.
Tabela 5. Levantamento dos Tempos dos Ciclos (CT) dos

Subprocessos da Função Obtenção de Insumos e
Equipamentos.
Fonte: próprio autor.
Você complementa a Tabela 5 usando a Ferramenta de Análise de Processos para determinar as interdependências entre os
subprocessos, tanto os internos quanto os externos.
Figura 8 - Visão Geral do Processo da Função Obtenção de Insumos e Equipamentos e seus Subprocessos, apresentados em Forma
Tabelar e via Gráfico de Gantt
Fonte o autor.
:
Descrição a figura apresenta ao lado esquerdo uma tabela representando os Subprocessos da Função Obtenção de Insumos
: e
Equipamentos e seus Tempos de Ciclo em semanas. Ao lado direito é apresentado o Gráfico de Gantt correspondente,
Tech+
Segue aqui algumas dicas de ferramentas para simulação e otimização de processos.

Aqui apresento dois grupos de ferramentas: Grupo 1 - modelagem e otimização a partir
da análise de interdependências, tempos de ciclo e paralelismos e Grupo 2 - simulações
detalhadas explorando todos os parâmetros analíticos.
Ferramentas de Otimização - Grupo 1 (Interdependências e Tempo de Ciclo - CT):

Microsoft Project (Plataforma Windows ou Online)
Merlin Project (Plataforma MacOS)
Ferramentas de Otimização - Grupo 2 (simulações detalhadas com todos os
parâmetros):
Arena Simulation Software (Plataforma Windows)
Anylogic (Plataforma Windows ou MacOS)
Vamos otimizar a Função Obtenção de Insumos e Equipamentos?

Os pontos de melhoria:
Você identifica que os Subprocessos Compras de Insumos, Compra das Necessidades de Fabricação e Compra das
Necessidades de Serviços são realizados uma após o outro de forma seriada. Você observa que não há interdependência entre
estes Subprocessos. - eles podem ser paralelizados e feitos conjuntamente em um "Pacote de Compras" !
Você percebe que o Subprocesso Pagamentos é feito em três etapas espaçadas. Isso faz com que se perca tempo e reduza a
produtividade - Elas podem ser agrupadas e paralelizadas !
Você identifica que o Nome da Função e de certos nomes de Subprocessos estão inadequadas com o que é realmente feito, ou
estão incompletas para mostrar sua cadeia produção de valor - Compra das Necessidades de Fabricação, Compras de
Necessidades de Serviços - precisamos rebatizá-las !
Vamos definir as ações concretas de reengenharia?
Vamos paralelizar os Subprocessos: Compras de Insumos, Compra das Necessidades de Fabricação e Compra das
Necessidades de Serviços - eles vão começar a ser realizados logo no Início da Função!
Vamos agrupar os três pagamentos (Insumos + Necessidades de Fabricação + Necessidades de Serviços) e paralisá-los -
O que durava várias semanas vai durar somente 1 semana. E sem variações!
Vamos rebatizar a Função: ela vai se chamar Obtenção de Insumos e Meios de Produção/Ativação - afinal ela cobre mais
do que as necessidades dos departamentos citados (ex. Logística). Vamos rebatizar também os Subprocessos Compra de
Necessidades de Fabricação e Compra de Necessidades de Serviços pelo mesmo motivo que renomeamos a Função.
Novos nomes: Compra dos Meios de Produção e Compra dos Meios de Ativação !
Você reduziu o CT da Função Obtenção de Insumos e Equipamentos em 10 semanas - de 37 para 27 semanas!
A variação deste processo caiu em 4 semanas - de 34 para 30 semanas!
Redução das horas de execução dos Pagamentos de 3 para 1 semana.
Vamos fazer um balanço das Otimizações alcançadas na Função Obtenção de Insumos e Meios de Produção/Ativação? Todos os
nomes já estão atualizados.
Veja o novo Panorama da Função:
Tabela 6 - Tempos dos Ciclos (CT) dos Subprocessos da

Função Obtenção de Insumos e Meios de Produção/Ativação
após as otimizações
Fonte: o autor.
Vamos ver como ficou a Função Desenvolvimento de Produto, suas interdependências entre os subprocessos internos e externos?
Figura 9 - Visão Geral do Processo da Função Obtenção de Insumos e Meios de Produção/Ativação e seus Subprocessos após a
otimização / Fonte o autor.
:
:
Produto e seus Tempos de Ciclo em semanas após a otimização. Ao lado direito é apresentado o Gráfico de Gantt correspondente,
E por último, veja como ficou a nova modelagem do Processo da Função Obtenção de Insumos e Meios de Produção/Ativação após
as otimizações.
Figura 10 - Modelagem do Processo da Função Obtenção de Insumos e Meios de Produção/Ativação após as otimizações
Fonte o autor.
:
Descrição Na figura apresentada consta o diagrama do processo da função Obtenção de Insumos e Meios de Produção/Ativação
:
com 7 raias. Em cada uma delas representa-se uma área corporativa e as ações conduzidas ali. São apresentados também os
documentos chave, as entradas e as saídas de cada ação e a sequência de execução adotada.
Uma Reengenharia de processo pode promover ganhos únicos a uma corporação!

Com os ganhos já alcançados, vamos avante para otimizar a terceira Função: Ativação de Produto Como nas vezes anteriores,
.
você resgatou a modelagem desta função, identificando seus subprocessos e suas inter-relações, inclusive externas.
Figura 11 - Modelagem do Processo da Função Ativação de Produto antes de iniciar as otimizações

Fonte o autor.
:
Descrição na figura apresentada consta o diagrama do processo da função Ativação de Produto com 6 raias, cada uma delas
:
representa uma área corporativa e as ações conduzidas ali. São apresentados também os documentos chave, as entradas e as
saídas de cada ação e a sequência de execução adotada.
Com a Modelagem você levantou Tempo de Ciclo de cada Subprocesso identificando os potenciais de melhoria, pesquisando os
,
últimos 12 meses de aplicação dos processos nos sistemas corporativos de gestão.

Subprocessos da Função Ativação de Produto antes de iniciar
as otimizações
Fonte o autor.
:
Figura 12 - Visão Geral do Processo da Função Ativação de Produto e seus Subprocessos, apresentados em Forma Tabelar e via
Gráfico de Gantt antes de iniciar as otimizações
Fonte o autor.
:
Descrição a Figura apresenta ao lado esquerdo uma tabela representando os Subprocessos da Função Obtenção de Insumos
: e
Equipamentos e seus Tempos de Ciclo em semanas. Ao lado direito é apresentado o Gráfico de Gantt correspondente,
Vamos otimizar a Função Ativação de Produto?

Você identificou 2 pontos de melhoria:
Você identifica que os Subprocessos Infraestrutura Civil e Infraestrutura Elétrica não são dependentes do Processo da Função
Obtenção de Insumos e Equipamentos, mas de uma vistoria praticada em campo que pode ser feita anteriormente, desde o
momento do Registro do Pedido (Final do Processo da Função Vendas) - os dois subprocessos podem ter seu início adiantados !
Com o adiantamento dos Subprocessos Infraestrutura Civil e Infraestrutura Elétrica, o subprocesso Instalação do Produto e
Comissionamento acaba sendo também adiantado - ainda que as durações individuais dos subprocessos permaneçam iguais,
podemos acelerar o Macroprocesso corporativo !
Vamos agora fazer as ações de reengenharia?
Vamos começar o Subprocesso Infraestrutura Civil logo após as Documentações de Infraestrutura Civil e Elétrica estarem
prontas!
O Subprocesso Instalação e Comissionamento pode ser iniciado mais cedo - logo após o término da Função Disponibilização de
Produto!
Apesar de não conseguir nenhuma redução dos CTs em qualquer Subprocesso e ampliar o CT da Função Ativação de
Produto de 25 para 47 semanas (agora há um espaço sem atividades entre o término da Subfunção Infraestrutura Elétrica e
o início da Instalação e Comissionamento), o CT entre o término da Função Obtenção de Insumos e Meios
Produção/Ativação (Função anterior a Ativação de Produto) e a Função Cobrança (Função logo a seguir a Ativação de
Produto) baixou de 24 para 16 semanas.
Você baixou a duração do Macroprocesso Corporativo em 8 semanas
Você fez com que mesmo a implantação de grandes infraestruturas civis e elétricas não cause aumento no Tempo de
Ciclo do Macroprocesso Corporativo: temos agora uma reserva contra variações.
A variação do CT no Processo Ativação de Produto ficou em 60 semanas - um pequeno aumento de 7,14%), mas que é
compensado pelas melhorias no Macroprocesso Corporativo como um todo.
Balanço das Otimizações alcançadas na Função Ativação de Produto

Subprocessos da Função Ativação de Produto após a
otimização
Fonte o autor.
:
Vamos ver como ficou a Função Ativação de Produto? Repare abaixo a grande paralisação e a redução global do CT do
Macroprocesso, que ficou em 94 semanas com nossas otimizações.
Figura 13 - Visão Geral do Processo da Função Ativação de Produto, seus Sub Processos e Subprocessos Externos chaves após a
otimização
Fonte: o autor.
Descrição: a figura apresenta ao lado esquerdo uma tabela representando os Subprocessos da Função Ativação de Produto e dos
quais eles dependem com seus Tempos de Ciclo em semanas após a otimização. Ao lado direito é apresentado o Gráfico de Gantt
correspondente, demonstrando o sequenciamento entre cada Subprocesso e as interdependências existentes (internas e
externas).
Veja como ficou agora a modelagem do Processo da Função Ativação de Produto após as otimizações.
Figura 14 - Modelagem do Processo da Função Ativação de Produto após as otimizações

Fonte: o autor.
Descrição: Na figura apresentada consta o diagrama do processo da Função Ativação de Produto com 5 raias. Em cada uma delas
representa-se uma área corporativa e as ações conduzidas ali. São apresentados também os documentos chave, as entradas e as
saídas de cada ação e a sequência de execução adotada.

Como você pôde acompanhar aqui, muitas vezes pode-se otimizar processos mesmo quando não há mudanças nas durações de
suas execuções ou até mesmo quando um processo individual piora seu desempenho.
Vamos avante: otimizar a quarta Função, Vendas .
Para fazer as otimizações você reúne a Modelagem original do Processo (Figura 14) e Levanta os Ciclos de Tempo (Tabela 9) e os
Encadeamentos dos Subprocessos da Função Vendas (Figura 15).
Figura 15 - Modelagem do Processo da Função Vendas antes de iniciar as otimizações

Fonte o autor.
:
Descrição na figura apresentada consta o diagrama do processo da função Vendas com 5 raias, cada uma
:
delas representa uma área corporativa e as ações conduzidas ali. São apresentados também os documentos
chave, as entradas e as saídas de cada ação e a sequência de execução adotada.

Subprocessos da Função Vendas antes de iniciar as
otimizações / Fonte o autor.
:
Figura 16 - Visão Geral do Processo da Função Vendas e seus Subprocessos, apresentados em Forma Tabelar e via Gráfico de
Gantt antes de iniciar as otimizações
Fonte o autor.
:
Descrição a Figura apresenta ao lado esquerdo uma tabela representando os Subprocessos da Função Vendas e seus Tempos de
:
Ciclo em semanas. Ao lado direito é apresentado o Gráfico de Gantt correspondente, demonstrando o sequenciamento entre cada
Subprocesso e as interdependências existentes (internas e externas).
Vamos otimizar a Função Vendas? Você identifica 1 ponto de melhoria:

A elaboração do Contrato é um trabalho demorado e trabalhoso: cada contrato é redigido caso a caso com grande atuação manual
- podemos fazer a automação da redação utilizando Inteligência Artificial (a partir das cláusulas definidas na etapa de
Negociação, o contrato é criado automaticamente a partir de uma base de dados contendo todos os contratos elaborados
anteriormente).
Você baixou o tempo usado para fazer a elaboração de contrato de 3 para 1 semana.
Balanço das Otimizações alcançadas na Função Ativação de Produto
Tabela 10 Levantamento dos Tempos dos Ciclos (CT) dos

.
Subprocessos da Função Vendas após a otimização

Fonte o autor.
:
Figura 17 - Visão Geral do Processo da Função Vendas e seus Subprocessos após a otimização
Fonte o autor.
:
Descrição a figura apresenta ao lado esquerdo uma tabela representando os Subprocessos da Função Vendas e dos quais eles
:
dependem com seus Tempos de Ciclo em semanas após a otimização. Ao lado direito é apresentado o Gráfico de Gantt
correspondente, demonstrando o sequenciamento entre cada Subprocesso e as interdependências existentes (internas e
externas).
Não houve alteração na modelagem do Processo da Função Vendas após as otimizações, apenas a duração de uma atividade
(Elaboração do Contrato) foi reduzida em 2 semanas.
Muitas vezes pode-se otimizar processos a partir de automatizações e tecnologia, ganhando tempos significativos.
Com esta otimização o Ciclo de Tempo do Macroprocesso corporativo caiu para 92 semanas (2 a menos).
Você analisa os dois últimos processos de Função: Disponibilização de Produto e Cobrança. Você chega a conclusão que não há
neles possibilidades de otimização, pois ambos passaram a pouco tempo por processos de reengenharia e estão bastante enxutos.
Você decide mesmo assim levantar o desempenho destes processos e registrá-los nas Tabelas 11 (Disponibilização de Produto) e
12 (Cobrança).

Subprocessos da Função Disponibilização de Produto
Fonte o autor.
:

Subprocessos da Função Cobrança
Fonte o autor.
:
Você aproveita também para proceder duas melhorias na representação gráfica do Processo da Função Cobrança. Na primeira
melhoria você deixou que uma de suas entradas (Fim do Processo Ativação de Produto) é de responsabilidade da Área de Serviços.
Com isso ela foi representada na Raia correspondente a esta área. A segunda melhoria foi eliminar a Raia correspondente a Área
Compras, visto que nenhuma atividade do processo ocorre ali.
Em função dos ajustes o processo da Função Cobrança ficou assim:
Figura 18 - Modelagem do Processo da Função Cobrança após as melhorias de

representação gráfica
Fonte o autor.
:
Descrição na figura apresentada consta o diagrama do processo da função Cobrança

:
com 4 raias, cada uma delas representa uma área corporativa e as ações conduzidas
ali quais sejam: contabilidade, serviços, vendas e cliente. São apresentados também
as entradas e as saídas de cada ação e a sequência de execução adotada desde o
registro do pedido até a aceitação da cobrança.
Vamos fazer um balanço geral de nossa reengenharia? O que mudou? Quais foram os ganhos? Como ficou o Macroprocesso
Corporativo?
Em primeiro lugar vamos comparar as métricas de desempenho do Macroprocesso Corporativo e dos seus Processos de Função
antes e depois da reengenharia de processos?
A Tabela 13, sumariza essas informações.
Subprocessos da Função Disponibilização de Produto
Fonte o autor.
:
Quais foram os ganhos alcançados?
Tabela 14 - Melhorias quantitativas decorrentes de

reengenharia de processos
Fonte o autor.
:
Além dos ganhos diretos em desempenho, com a Reengenharia de Processos a Corporação passa agora a contar com uma
capacidade superior de atender seus clientes. Um Pedido de Cliente que levava em média 118 semanas para ser entregue, pode
ser agora atendido em 92 semanas. São cerca de 6 meses a menos!
Os casos mais extremos, com pedidos críticos envolvendo produtos complexos, cuja entrega demorava até 200 semanas, passam a
ser atendidos em até 147 semanas. Uma redução de mais de um ano!
Outro ganho adicional a ser considerado é a redução das variações entre os tempos de entrega. Eles foram reduzidos
significativamente, dando uma maior previsibilidade da duração de atendimento de uma demanda. A variação foi reduzida em 62
semanas, cerca de 1 ano e dois meses a menos!
Em entrevistas, os profissionais de venda apontaram que as otimizações ocorridas tendem a aumentar a competitividade
corporativa. A expectativa agora é que a Corporação passe a ganhar mais negócios, ampliando o volume de pedidos firmes,
provavelmente dobrando sua carteira de pedidos.
Os ajustes, além de melhorar o desempenho e a competitividade empresarial, colaboraram para evitar retrabalhos evitando assim
imprevisibilidades. Dois exemplos neste sentido foram a inclusão do subprocesso Mapeamento do Cliente e o rearranjo dos testes,
integrando-os no Subprocesso Teste de Sistema (ambos no Processo da Função Desenvolvimento de Produto). Toda reengenharia
de processos deve ter isso em mente: evitar retrabalhos!
Vamos ver como ficou o Macroprocesso Corporativo após o término da Reengenharia de Processos? Repare nos documentos
adicionais e ajustes finos aqui representados.
Figura 19 - Modelagem do Macroprocesso Corporativo após as melhorias
Fonte o autor.
:
Descrição na figura apresentada consta o diagrama do Macroprocesso Corporativo, indicando os 6 Processos de Função que o
:
compõem, os documentos-chave e o encadeamento geral fim a fim (pedido do cliente até o recebimento final).
Inspire-se
A gestão automatizada de processos é uma tendência que já está começando a acontecer. Sua
implementação é chamada de Transformação Digital quando abrange a gestão de negócios, a
gestão da interface direta com os clientes (D2C - Direct to Consumer) Quando ela abrange o
.
cenário industrial - processos de fabricação, ela geralmente é denominada de Indústria 4.0. Seja
Transformação Digital ou Indústria 4.0, dominar estes temas é construir grandes oportunidades
de carreira. Construa seu futuro hoje! Não perca esta oportunidade.
Um ponto interessante na reengenharia que conduzimos é que somente um prazo de execução de tarefas foi alterado (redução na
elaboração de contratos) a partir de automatização com base em Inteligência Artificial. Todos os demais prazos individuais foram
mantidos.
Fica claro com isso o poder de contribuição que uma reengenharia de processos tem, quando bem organizada e com um propósito
claro.
Após passarmos por uma reengenharia de processos, é importante conhecer e compreender os diversos conceitos-chave que
sustentam a otimização de processos. Agora vamos trabalhar juntos os conceitos que sustentam as diversas etapas que já vimos.
O primeiro ponto é definir o significado de Análise de Processos.
Análise de Processos é um método usado para compreender processos de negócio visando melhorar sua eficiência. Isso
geralmente é feito a partir do uso de métricas de desempenho e da avaliação se o processo é efetivo para o alcance dos objetivos
estratégicos estabelecidos (ABPM, 2013).
Geralmente uma análise de processo identifica os componentes envolvidos e os fluxos existentes (informações, materiais,
pagamentos etc.) visando identificar melhorias e otimizações (ABPM, 2013).
Dessa forma são objetos típicos da análise de processos uma compreensão da estratégia, metas e objetivos envolvidos, o ambiente
de negócios e o contexto do processo, visão do processo na perspectiva interfuncional, a identificação de atrasos sistemáticos,
maneiras de potencializar a eficiência e a eficácia, avaliação de escalabilidade e métricas de desempenho (ABPM, 2013).
Geralmente uma Análise de Processos está alicerçada na Mensuração de Desempenho que aqui será organizada em dois grupos:
,
Mensurações Básicas e Mensurações Suplementares (MIT CTL, 2017).
Vamos compreender em primeiro lugar o significado das Mensurações Básicas?
Quais são elas (MIT CTL, 2017):

Tempo de Ciclo (termo original em inglês: Cycle Time - CT).
Trabalhos em Andamento (termo original em inglês: Work in Progress - WIP)
Taxa de Transferência (termo original em inglês: Throughput - TH)
Tempo de Ciclo (CT) representa o tempo necessário para produzir uma unidade do produto, serviço, solução ou resultado no
processo em análise. O CT considera os tempos aplicados em ações concretas, em esperas e em ações desconectadas da produção
de valor (MIT CTL, 2017).
Trabalho em Andamento (WIP) representa o número de itens que estão sendo processados em um determinado momento em um
processo. Eles podem estar em uma etapa do processo, sofrendo uma transformação, ou em uma espera (MIT CTL, 2017).
Há uma correlação entre o CT e o WIP, geralmente quando um CT é mais alto, isso significa que haverá mais unidades em
processamento no processo. Consequentemente um maior CT geralmente implica em um maior WIP (MIT CTL, 2017).
Um cálculo decorrente do WIP é o custo contábil associado aos materiais, demais itens de inventário associados aos itens em
processamento e custo do trabalho, tanto os já incorridos quanto os necessários até o fim do processo (ACCOUNTING TOOLS,
2021).
Devido a sua relevância, os custos associados a WIP necessitam ser reportados nos balanços contábeis e, portanto, são calculados
periodicamente, minimamente ao final de cada período contábil (ACCOUNTING TOOLS, 2021).
Geralmente busca-se reduzir os custos de WIP, acelerando o CT, seja a partir de um processamento mais rápido dos itens ao longo
de cada etapa processual, ou evitando/reduzindo tempos de espera (MIT CTL, 2017).
Taxa de Transferência (TH) representa a quantidade de itens que um processo ou uma de suas etapas pode processar em um
determinado período de tempo (items/tempo). Este termo indica, portanto, a produtividade ou taxa de produção (MIT CTL, 2017).
O objetivo de mensurar a TH geralmente são dois: identificar o link mais frágil dentro de uma cadeia processual (a de menor
produtividade) e identificar variações na produtividade (HAYES, 2020).
O conceito de TH está ligado à Teoria das Restrições e à Teoria das Filas. Elas trabalham maneiras de dimensionar processos para
que tenham o maior desempenho possível a partir da eliminação de ineficiências (HAYES, 2020; MIT CTL, 2017).
Os três termos (CT, WIP e TH) estão inter-relacionados entre si, conforme demonstra a Fórmula (Lei de Little) (MIT CTL, 2017):
WIP = TH * CT
Vamos compreender agora as Mensurações Complementares ? Elas complementam as 3 medidas básicas que trabalhamos
anteriormente.
Quais são elas (MIT CTL, 2017):
Capacidade
Utilização
Gargalos
Variações
Taxa de falhas ou de insucesso
A capacidade representa a máxima taxa com que itens são processados em um processo ou em uma determinada etapa dele. A
Capacidade é mensurada em termos de unidades/tempo. A Capacidade Global de um Processo é igual a capacidade da etapa de
menor desempenho (MIT CTL, 2017).
O Gargalo ( Bottleneck ) é a etapa de um processo que possui a menor capacidade. A etapa gargalo determina, portanto, o
comportamento de todo o processo. Um gargalo cria uma restrição de capacidade, que quando superada cria uma fila de espera
(ABPM, 2013).
Da compreensão dos conceitos de Capacidade e Gargalo surge uma importante característica que deve ser observada em
qualquer reengenharia: em um processo, basta uma etapa ter baixo desempenho que o ela compromete o comportamento do
todo. A variaçãRE em processos pode ser definida como a decorrência de um processo que não segue um padrão preciso, ou seja
os resultados da aplicação de um mesmo processo diferem entre si, fazendo com que sejam imprevisíveis (MIT CTL, 2017).
Uma variação de desempenho é um problema, pois retarda o processo e requer mais recursos. Sempre que possível as variações
devem ser reduzidas para aumentar a eficiência (ABPM, 2013).
Variações podem acontecer devido aos mais diversos fatores. Vamos conhecer alguns? Insumos com qualidade variável. Mudanças
de performance em Equipamentos devido a, por exemplo, peças defeituosas, variações de comportamento ou problemas de
calibração. Fatores Humanos seja em decorrência de erros ou diferenças em critérios para agir ou decidir. Fatores Ambientais
, ,
como por exemplo variações de temperatura, umidade, sujidade podem causar variações em materiais ou no comportamento das
pessoas envolvidas. A aplicação de Métodos distintos para realizar as diversas etapas e tarefas podem causar variações
(NIST/SEMATECH, 2003).
As variações podem ser classificadas como Controladas ou Descontroladas Uma variação controlada é caracterizada por um
.
padrão consistente de variação ao longo do tempo, causando uma flutuação uniforme e de nível constante. Já uma Variação
Descontrolada é caracterizada por um padrão que se altera ao longo do tempo, sendo, portanto, imprevisível (NIST/SEMATECH,
2003).
A existência ou não de variações descontroladas determina se um processo é estável, ou seja, se ele funciona de uma maneira
previsível ou não (NIST/SEMATECH, 2003).
Uma variação pode acontecer na entrada (os insumos variam) ou em decorrência de variações no próprio processo (MIT CTL,
2017).
Uma variação deve ser evitada ou pelo menos reduzida, pois compromete o desempenho de um processo (MIT CTL, 2017).
Com os referenciais que vimos você será capaz de compreender cada ação tomada no Caso estudado anteriormente e, sobretudo,
promover muitas melhorias em processos do seu ambiente de trabalho.
Conecte-se
Apresento aqui uma dica: caso você queira dar uma revisão geral de toda a Gestão de Processos
a partir de vídeos, veja as 12 aulas do Professor Marco Ferrari (no link abaixo está a aula 1). Ele
apresenta passo a passo de uma forma bem didática os principais conceitos da Gestão de
Processos. É uma ótima maneira de revisar o conteúdo que trabalhamos nas nossas três
unidades.
Disponível aqui
Na prática
Olá estudante, quer uma ajudinha? Vou descrever agora uma sequência de ações que facilitarão
a realização da atividade prática proposta e, a partir dela, você fixe o conteúdo de todo o livro e
leve para o seu dia a dia o que foi abordado. Assiste aí!
Disponível aqui
Ação
Após todo esse roteiro de estudos e entendimento bastante prático, chegou a sua hora de
construir na prática os conhecimentos. Sabemos que os indicadores de desempenho de
processo, também conhecidos como KPIs (Key Performance Indicators) são métricas usadas
para quantificar os resultados de uma determinada ação ou estratégia com base em objetivos
predeterminados pela empresa. Temos uma lista de indicadores possíveis como:
Indicador de produtividade;
Indicador de eficiência;
Indicador de eficácia;
Indicador de efetividade;
Indicador de qualidade;
Indicador de capacidade;
Indicador de lucratividade;
Indicador de competitividade;
Indicador de rentabilidade;
Indicador de valor.
E que tal você enxergar uma forma de trabalhar profissionalmente com indicadores de
DESEMPENHO de sua equipe, com um moderno sistema? Se não ficou claro ainda, saiba que
para se basear nos indicadores de desempenho e obter resultados claros e bem definidos, é
necessário antes dar força ao planejamento estratégico e destacar os objetivos da empresa. Por
isso eu te apresento uma maravilha, a metodologia OKR (Objetivos e Resultados-chave). Essa
metodologia vai te ajudar na criação estratégica de objetivos que devem ser consolidados na
organização toda. Ou seja, ajuda a alinhar as expectativas macro, definidas pelos diretores, com
o trabalho micro dos outros setores.
Nossa ideia aqui é que você busque enxergar como utilizar essa metodologia tão profissional e
consolidada em sua rotina. Para isso, siga os passos:
Figura 20 - Implementando a OKR

Fonte https://www.euax.com.br/2019/12/indicadores-de-desempenho-de-processos/
:
Aluno(a) para te ajudar, ainda sugiro que assista a esse vídeo que nos mostra exemplos de como
empresários fazem uso da metodologia e com sucesso: https://www.youtube.com
/watch?v=z4444GID3ko
Avaliação
Resumo algumas frases com alguns pontos de especial atenção para a Otimização de Processos.
Monitore permanentemente os Tempos de Ciclo de seus processos-chave: você precisa saber
qual é o comportamento deles!
Identifique a existências de variações nos seus processos: se eles forem significativos tente
reduzi-los ao máximo!
Identifique os gargalos dos seus processos: procure eliminá-los!
Um processo só é otimizado quando todas as etapas desempenham adequadamente: não
deixe de olhar o todo! Em processos, consistência sistêmica é tudo!
Avançar

AGORA É COM VOCÊ
Vai aqui uma sugestão para você fixar o aprendizado de tudo que trabalhamos nesta unidade. Escolha uma corporação que você
conheça bem (por exemplo, a que você trabalha, um cliente seu, uma corporação que você admira). Com o processo mapeado (ver
"Agora é com você" da Unidade 2) faça as seguintes ações:
Levante os CTs de de cada etapa e do processo como um todo
Identifique o(s) gargalo(s) existentes
Tente reduzir o CT das etapas do processo, sobretudo os pontos de gargalo
Verifique o processo diversos dias e observe as variações existentes
Identifique a razão das variações
Procure eliminar ou reduzir as variações existentes
Compare o processo original (AS IS) com as suas propostas de otimização (TO BE)
Identifique e quantifique os ganhos proporcionados por seu trabalho
Avançar

REFERÊNCIAS
Association of Business Process Management Professionals (ABPM). 2013. G uia para o Gerenciamento de Processos de Negócio.
Corpo Comum de Conhecimento ABPMP BPM CBOK V3.0.
MIT Center for Transportation & Logistics (MIT CTL). 2017. Supply Chain Key Concepts. Cambridge MA: MIT.
ACCOUNTING TOOLS. 2021. Work in Progress Definition. Disponível em: https://www.accountingtools.com/articles/what-is-
work-in-progress.html Acesso em 23 de março de 2021.
.
HAYES, A 2020. Fundamental Analysis

. - Throughput. Disponível em: https://www.investopedia.com/terms/t/throughput.asp .
Acesso em 23 de março de 2021.
HEFLO. s.d. Como Mapear Processos Passo a Passo em Dez Etapas Simples. Acesso em 09 de 01 de 2021. Disponível em:
https://www.heflo.com/pt-br/bpm/como-mapear-processos-passo-a-passo/.Acesso em 09 de 01 de 2021
NIST/SEMATECH. 2013 e-Handbook of Statistical Methods. Disponível em:. https://www.itl.nist.gov/div898/handbook
.
/ppc/section1/ppc132.htm .Acesso em 25 de março de 2021.
O que faz um Engenheiro de Processos? – com Alexander Mendes. Disponível em < https://www.youtube.com/watch?v=nI6xdr-
5QsM >. Acesso em 20 ago 2021.
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EDITORIAL

,



(2005).

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2021 - GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

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Profº. Dr. Victor Vinícius Biazon

Apresentação Geral da Disciplina

tenham que ir a um escritório.

Bem-vindo ao mundo da Gestão de Processos!

UNICESUMAR | UNIVERSO EAD

E sendo você protagonista dessa atividade de aprendizagem, gerente, gestor, gostaria de te

E por unanimidade todos aprovaram o Projeto de Reengenharia de Processos da corporação.

Temos uma demanda de otimização diante de uma redução de custos

Vamos refletir a partir do Cenário Apresentado:

Um bom gerente de projetos de reengenharia processos é definido em função das

Quadro 1 - Dimensão do Projeto de reengenharia / Fonte: o autor.

O que aprendemos a partir do cenário apresentado?

O Termo de Abertura organiza as informações levantadas e, portanto, as torna mais efetivas e

Fonte: Sedor (2021, p. 31).

Processo é o conjunto ordenado de ações para construir um resultado almejado.

Fonte: Michaelis (2021).

Processo é o conjunto estruturado de ações inter-relacionadas realizado por pessoas ou de

Fonte: ABPM (2013); KIRCHMER (2017).

Fonte: ABPM (2013).

Processos de Suporte apoiam os processos primários, outros processos de suporte ou

Processos de Gerenciamento visam monitorar e mensurar o desempenho dos negócios

Gestão de Processos de Negócios é a disciplina que visa maximizar a eficiência corporativa e

Vamos agrupar tudo o que foi aprendido até aqui?

Figura 2 - Razões da Reengenharia / Fonte adaptado de Platt

Descrição da imagem: a figura apresenta as três razões da

Figura 3 - Conceitos de BPM / Fonte adaptado de Platt (2004).

"Nós sempre fizemos assim."

"Nós já tentamos isso antes."

"É uma boa ideia, mas é impraticável."

Modelagem de processos é o grupo de atividades para criar modelos de processos existentes ou

IDEF ( Integrated Definition Language )

Value Stream Mapping

Agora vamos agrupar o que foi abordado até agora na Figura 4.

Figura 4 - Consolidado os conceitos relativos à organização de uma reengenharia de processos

a. Tenha em conta que cada reengenharia é única. Determine as particularidades de sua

b. Considero a etapa de Estruturação de Reengenharia de Processos extremamente relevante:

d. Gerente de Projeto nasceu para cuidar e integrar as equipes, transformando-as em um

UNICESUMAR | UNIVERSO EAD

AGORA É COM VOCÊ

UNICESUMAR | UNIVERSO EAD

Comum de Conhecimento ABPMP BPM CBOK V3.0. 2013.

2020.] Disponível em: https://www.infoescola.com/biografias/frederick-taylor/ Acesso em 15 set. 2021.

MICHAELIS. Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa Disponível em https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca

/portugues-brasileiro/processo/ Acesso em 25 maio 2022.

to your organization. 2012. 978-1-62346-850-7.

Ann Arbor University of Michigan Press, 2004, pp. pp. 291-316.

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Me. Rui Wagner Ribeiro Sedor

engenheiro de sistemas, professor e palestrante. Ao longo de 30 anos de

Twitter Desenvolvimento de Gerentes de Projetos ( Stanford University ), Decisões

Dr. Victor Vinicius Biazon

Durante alguns anos atuou como coordenador do curso CST em

LinkedIn O que não tem no meu currículo

Reitor Wilson de Matos Silva

Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho

Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva

Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin

Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ .

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS .

Rui Wagner Ribeiro Sedor; Victor Vinicius Biazon.