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Curso Online: Gesto de Custos e Avaliao de Resultados

Mdulo 1

Mdulo 1 - Importncia da Gesto de Custos


Maurcio Palma Nogueira Engenheiro Agrnomo Coordenador da diviso de gesto empresarial da Scot Consultoria

H alguns anos tem-se discorrido sobre a necessidade de profissionalizao da produo agropecuria. O debate na agricultura do final do sculo XX foi em torno de como gerenciar a produo de maneira moderna visando a sobrevivncia e o crescimento da empresa rural ao longo dos anos. As inovaes exigidas no campo vo desde a adoo de tecnologias at a administrao, que dever cada vez mais ser baseada em conceitos de mercado e exigncia do consumidor. At o incio da dcada de 90, os produtores brasileiros viviam outra realidade, com o pas fechado aos produtos estrangeiros, inflao elevada, mercados regulamentados, etc. A abertura do mercado, o fortalecimento da moeda nacional, o fim da inflao exorbitante e a formao de blocos como o Mercosul, alteraram significativamente as caractersticas das condies da agricultura. Os aparentes ganhos com o processo inflacionrio desapareceram ao mesmo tempo que os produtos brasileiros comearam a sofrer concorrncia externa de produtos de outros pases. Neste perodo, tambm observou-se a rpida mudana nos hbitos de compra dos consumidores. Alm de modificarem os locais de compra, outros itens entraram no oramento das famlias brasileiras. Drucker (2001) coloca que uma das principais caractersticas do sculo XX foi a reduo contnua do preo dos produtos da terra: agropecurios, florestais, metais e minerais. Seu valor econmico, comparado com o dos produtos manufaturados, diminuiu mais de 50% ao longo dos ltimos anos. No Brasil estas mudanas se concentraram na ltima dcada, de 1991 a 2000. Todas estas mudanas, em um curto prazo de tempo, exigiram ganhos em competitividade, algo que parecia ser distante do empresariado brasileiro. No se compete com os vizinhos de cerca, como se acreditava anteriormente, mas sim

com produtores de outros pases e com a preferncia do consumidor no momento de alocar suas despesas. Hoje o setor de alimentos compete claramente com uma conta de celular, por exemplo. Alimentos com demanda elstica tendem a perder espao no consumo quando falta capital por parte do consumidor. Desta forma, caem as vendas e, consequentemente, os preos dos produtos. Quando dizemos que a agricultura brasileira andou segurando a inflao durante o plano Real, no porque houve uma fora do governo para baixar os preos. O que aconteceu que com o mercado aberto, a moeda fortalecida e estvel, o consumidor brasileiro passou a ter mais poder de deciso, optando por desembolsar menos na compra de alimentos. Como resultado, os produtores agrcolas tiveram seus preos recuados ao longo dos ltimos anos. Segundo artigo publicado na Folha de So Paulo, em maro de 2001, o brasileiro est gastando menos com a alimentao. Isso no quer dizer que o brasileiro est comendo menos. Significa que os preos dos alimentos subiram menos nos ltimos anos em relao aos gastos com habitao. De acordo com o IPC (ndice de Preos ao Consumidor) a inflao acumulada durante o plano Real, de agosto de 94 a dezembro de 2000 foi de 94%. Enquanto os alimentos variaram abaixo da inflao (45% no perodo), os gastos com habitao tiveram aumento superior (160%). Ainda pelo levantamento de Carvalho (2001), em maio de 2001 um salrio mnimo comprava 1,23 cesta bsica, enquanto que em maio de 1995 um salrio mnimo era suficiente para a compra de apenas 0,99 cesta bsica, o que permite deduzir que a agricultura ainda permanece como ncora verde da inflao brasileira. Observe na figura 1 a evoluo do poder de compra em nmeros de cestas bsicas adquiridas com um salrio mnimo.

1,38 1,33 1,28 1,23 1,18 1,13 1,08 1,03 0,98 95

Fi a 1:N m er de ces as bs cas adqui i com gur o t i r das um s r o m m o al i ni

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Como a renda da populao no melhorou consideravelmente nestes ltimos anos, pode-se afirmar que houve perdas nos valores de vendas dos produtos agrcolas destinados alimentao, como leite, carne, ovos, gros, hortcolas, frutas, etc.. Observe nas figuras 2 e 3, a seguir, a evoluo dos preos do leite e do boi gordo nos ltimos anos.

Figura 2: R$ deflacionados / litro do leite janeiro de 1991 a dezembro de 2003


0,95 0,85 0,75 0,65 0,55 0,45 0,35 1/1/91 1/5/91 1/9/91 1/1/92 1/5/92 1/9/92 1/1/93 1/5/93 1/9/93 1/1/94 1/5/94 1/9/94 1/1/95 1/5/95 1/9/95 1/1/96 1/5/96 1/9/96 1/1/97 1/5/97 1/9/97 1/1/98 1/5/98 1/9/98 1/1/99 1/5/99 1/9/99 1/1/00 1/5/00 1/9/00 1/1/01 1/5/01 1/9/01 1/1/02 1/5/02 1/9/02 1/1/03 1/5/03 1/9/03
Fonte: IEA/Cepea/Scot Consultoria

105,00 95,00 85,00 75,00 65,00 55,00 45,00

Figura 3: R$ deflacionados / @ do boi gordo janeiro de 1991 a janeiro de 2004

Fonte: IEA/Scot Consultoria

1/1/91 1/6/91 1/11/9 1/4/92 1/9/92 1/2/93 1/7/93 1/12/9 1/5/94 1/10/9 1/3/95 1/8/95 1/1/96 1/6/96 1/11/9 1/4/97 1/9/97 1/2/98 1/7/98 1/12/9 1/5/99 1/10/9 1/3/00 1/8/00 1/1/01 1/6/01 1/11/0 1/4/02 1/9/02 1/2/03 1/7/03 1/12/0
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Esta perda real nos valores comum para a maioria dos produtos agropecurios. Na prtica, dentro da rotina das empresas, este fato sentido como a necessidade de aumento em escala para que seja possvel manter o mesmo padro de vida ou as mesmas lucratividades. Exemplificando, h dez anos um pecuarista com mil cabeas de boi tinha um poder de compra que hoje j no tem com as mesmas mil cabeas. As Figuras 2 e 3, que apresentam os preos de alguns produtos pecurios considerando-se a inflao, permitem concluir que o poder de compra do pecuarista de leite e corte tem diminudo ao longo dos anos. Ou seja, o produto oriundo da pecuria no se valorizou no mesmo ritmo que foram valorizados os eletrodomsticos, a gasolina, aluguis, energia eltrica, servios, etc. Competitividade Hoje quase impossvel calcular o preo de um produto a partir dos custos de produo e da definio das margens do empresrio. O exemplo mais vivo hoje em dia, fora da agricultura, o que retrata a situao que ocasionou a crise das companhias areas. Trabalharam com preos abaixo de seus custos e criaram uma crise que deve se tornar insustentvel em curto prazo. No conseguem cobrar mais pelos assentos. Se aumentarem o preo, reduz-se o nmero de clientes e os custos continuam no cobertos do mesmo jeito. Os preos, portanto, so decididos pelo consumidor. Na agricultura os preos so formados da mesma maneira e, como observado anteriormente, vm se reduzindo ano a ano. A sada que o setor busque alternativas que possibilitem maior competitividade, sendo possvel manter o nmero de clientes e aumentar as vendas. Jank et. al. (1999) definiram competitividade como a capacidade de sobreviver e, de preferncia, crescer em mercados concorrentes ou novos mercados. Citam ainda o autor norte americano Michael Porter, para o qual um dos elementoschave das vantagens competitivas a presena de fornecedores e distribuidores internacionalmente competitivos, explicitando as relaes verticais de dependncia que so subliminares ao desempenho positivo das empresas. Em resumo, de nada adianta um frigorfico ou uma indstria de suco serem altamente competitivos se os seus fornecedores pararem no tempo. Portanto, todos os elos das cadeias agro-industriais devem ser competitivos, de modo que o agronegcio de determinado produto, como um todo, tenha sucesso. Um bom exemplo o sistema agroindustrial da carne de frango. As indstrias se modernizaram, abriram mercado, inovaram produtos e tornaram-se competitivas tanto internacionalmente como nacionalmente. O sucesso do produto frango brasileiro no seria to grande se no tivesse sido investido na verticalizao da produo, que praticamente obrigou o produtor a ser eficiente na produo e na ateno qualidade e ao padro do produto. A competitividade dependente da administrao da produo dentro da empresa.

Pois bem, caso a indstria se modernize num ritmo bem acima ao do produtor e passe a exigir normas de produo para serem atendidas a rigor, o setor obteria a referida competitividade? No necessariamente. O agronegcio do leite vive uma realidade parecida, pois a inconsistncia de resultados econmicos previsveis provoca oscilaes entre produtores que abandonam a atividade, que reduzem sua produo pela venda de vacas ou pela precariedade de alimentao. H laticnios que num ano dispensaram produtores com mais de cinco mil litros dirios, por excesso de leite no mercado, e um ano depois passaram a correr atrs de produtores com uma produo dez vezes menor, oferecendo preos nominais 20% superiores ao antigo produtor que fornecia mais leite. Na pecuria de corte, trabalhos de exportao ainda podem esbarrar na falta de interesse do produtor em investir na rastreabilidade, ou de adotar algum procedimento sanitrio que ele acredite que aumente seus custos. Todos se lembram do caso de Navira no Mato Grosso do Sul, onde se encontrou febre aftosa em apenas uma propriedade e todo um Estado pagou com a perda de competitividade. O mesmo ocorreu no Rio Grande do Sul, em Jia. Sempre que o assunto guina para esta linha de raciocnio, as posturas e discusses acabam pendendo para o lado poltico e para a previsvel discusso entre explorao do produtor pela indstria. Porm, at que ponto explorao? Seja por excesso de oscilao nos preos ou pela insegurana em consumir o produto, sempre que o setor perde cliente quem paga as contas toda a cadeia de produo. No caso da agricultura, o mais prejudicado o produtor, que acaba sendo o mais pressionado. A Gesto de Custos como ferramenta indispensvel Segundo Antonialli (1998), administrar uma empresa rural resume-se em exercer as funes de planejar, organizar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de pessoas, visando atingir objetivos previamente determinados que podem ser a sobrevivncia, o crescimento, o lucro, o prestgio ou o prejuzo. Para Andrade (1998), as empresas atuantes em qualquer setor podem ser divididas fundamentalmente em quatro reas administrativas: produo, financeiro, comercializao e marketing e recursos humanos. Segundo Lee Iacocca, uma empresa resume-se em processos, pessoas, produtos e lucros (Figura 4).

Figura 4
PROCESSOS PRODUTOS PESSOAS

LUCROS
Fonte: Lee Iacocca/ Scot Consultoria

Portanto, dentro de toda a abrangncia atual das exigncias que pairam sobre o produtor, um dos quesitos mais importantes o conhecimento dos custos de produo dentro da propriedade. Sem um dos itens apontados por Lee Iacocca a empresa no sobrevive. Sem conhecer os custos, o empresrio no saber se est efetivando ou no os lucros e nem ter subsdios para tomar decises corretas para direcionar sua empresa aos resultados positivos, ou melhores que os atuais. Ressalta-se, de acordo com Reis et. al. (2001), que a atividade produtiva primria o segmento mais vulnervel da cadeia agroindustrial, devido s limitaes tecnolgicas e gerenciais. As limitaes tecnolgicas normalmente acabam sendo sanadas por aqueles empresrios que procuram se desenvolver, se informar, participam de cursos, contratam assistncia e trocam informaes. Nestes casos, o problema da empresa acaba sendo gerencial, nunca por incompetncia, mas sim pela ausncia de dados que possibilitem decises mais eficazes. As tecnologias que so implementadas trazem, como mote de sucesso, os custos e resultados analisados em outras empresas. Pouco se sabe sobre a realidade daquele caso e se aquela ferramenta tecnolgica se aplica naquele momento para aquela situao, naquela determinada empresa. Sem o controle, muitas vezes demora-se para perceber que est perdendo dinheiro, ou deixando de ganhar. Com uma boa gesto de custos, os resultados tcnicos esperados podem ter sua eficcia avaliada com base na expectativa de resultados econmicos dentro da propriedade. Vrios mtodos possibilitam esta avaliao. Desta maneira, o produtor poderia prever os resultados de seus investimentos. O produtor deve se profissionalizar por completo, ou seja, deve adotar todas as tcnicas e procedimentos modernos de modo que produza com eficincia, buscando escala e reduo de custos. Porm, antes de qualquer tcnica ser adotada na propriedade, o produtor deve agir como um empresrio, encarando o seu negcio de forma a gerar riqueza e, desta maneira, planejar e calcular cada passo que ser dado em investimento e tecnologia. Em atividades de baixa rentabilidade por unidade, os erros estratgicos devem ser minimizados, quando no for possvel evit-los totalmente.
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So poucos os fazendeiros que fazem anotaes contbeis de forma sistemtica no Brasil, apesar de repetidos esforos pelos servios de extenso rural e algumas universidades, no sentido de divulgar mtodos simples de contabilidade agrcola, h mais de duas dcadas (Noronha, 1981). Estima-se que h alguns anos, apenas 7% dos pecuaristas do Estado de So Paulo usavam algum tipo de contabilidade. Para Lenza (2001), a maior parte dos fazendeiros esto mais preocupados em acompanhar os indicadores de produtividade que os de rentabilidade, at porque geralmente seu dia-a-dia mais ligado aspectos da produo. Mas para ter uma viso precisa da rentabilidade do investimento, necessrio que o fazendeiro, no momento da anlise, deixe de pensar como produtor rural e pense como investidor rural. No controle da rentabilidade devem ser agregados conceitos de microeconomia no clculo dos indicadores de desempenho do investimento, como os conceitos de custo de oportunidade. As medies de produtividade so como estatsticas sobre acidentes: dizem tudo sobre os acidentes domsticos, nas estradas e no local de trabalho, mas no dizem como reduzir a sua freqncia (Deming, 1990). Aliar informaes tcnicas com indicadores econmicos de resultados possibilita maior eficcia nas tomadas de decises na empresa. Desta maneira possvel encontrar as respostas necessrias s solues dos problemas e solucion-los. Por isso, Antonialli (1998) lembra que a importncia de controlar os custos e o resultado (lucro ou prejuzo) da atividade mensalmente , justamente, no sentido de ter subsdios para as tomadas de deciso. As finanas devem ser vistas como o alimento da empresa. Elas devem ser aplicadas nos lugares onde a empresa quer crescer, no desperdiadas em solo estril, no frtil. Se as finanas forem usadas apenas como um instrumento de controle, a empresa nunca poder florescer (Crosby, 2001). O controle de custos, portanto, no deve ser usado apenas como relato histrico da sade financeira da empresa, dever ser essencialmente aplicado nas tomadas de deciso. Quase sempre, o aumento da produo e da produtividade agropecuria associado ao aumento de renda do produtor. Trata-se de uma interpretao equivocada da sociedade urbana, cometida especialmente pelos bancos e por diversas autoridades governamentais (Carvalho, 2001). Segundo Gomes (1999), a complexidade dos clculos (dos custos de produo) recomenda forte interao entre o tcnico que est determinando os custos e o produtor, em busca de uma interpretao dos resultados que mais se aproximem da realidade. Sem este cuidado, bem provvel que o tcnico encontre um elevado custo de produo, enquanto para o produtor a atividade vai muito bem, ou vice-versa. A contabilidade de custos tem duas funes relevantes: no auxlio do controle e na ajuda tomada de deciso. No que tange deciso, seu papel reveste-se de suma importncia, pois consiste na alimentao de informaes sobre valores
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relevantes que dizem respeito s conseqncias de curto e longo prazo sobre medidas de corte de produtos, fixao de preos de venda, opo de compra ou fabricao, etc. (Martins, 1998). A contabilidade de custos, quando acumula os custos e os organiza em informaes relevantes, pretende atingir trs objetivos principais: a determinao do lucro, o controle das operaes e a tomada de deciso (Leone, 1998). Segundo Landim (2001), num momento em que tanto o mercado interno quanto o externo aumentam suas exigncias quanto qualidade dos produtos, a propriedade rural passa a ser exigida em relao sua otimizao administrativa. Neste contexto, surge a necessidade de profissionalizao do administrador da propriedade, cujas atribuies, alm do planejamento, englobam a organizao das informaes e controle da produo. Andrade (1998) ressalta que nas empresas existem basicamente trs nveis: Estratgico, em que so estabelecidos os objetivos gerais e as estratgias empresariais; - Gerencial, em que se determina como alcanar os objetivos propostos no nvel estratgico e; - Operacional, em que so executadas as rotinas de produo e as implementaes das tcnicas adotadas e planejadas pelo nvel gerencial (Figura 5).

Figura 5: Nveis de administrao

Estratgico

Gerencial

Operacional
exatamente no nvel estratgico da empresa que a maior parte da ateno do empresrio deve estar voltada. neste nvel de administrao que as informaes tcnicas e econmicas sero analisadas, a fim de que se possa destinar ou cortar recursos da empresa para reas especficas. A prpria metodologia de avaliao, assim como a sistemtica dos clculos deve ser muito bem definida pelos gestores da empresa, de modo que as informaes no sejam interpretadas sobre ticas diferentes e distorcidas entre si. Grande parte dos empresrios rurais brasileiros acaba controlando apenas o fluxo de caixa, acreditando ser o total dos seus custos de produo. Neste caso,
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o produtor vai perdendo gradualmente a capacidade de investir, sucateando seus bens de produo, sem ter como descobrir as causas do seu lento fracasso na atividade. Entre os que controlam os dados financeiros, ndices e investimentos, comum os que acabam no sabendo tomar decises a partir dos dados, especialmente pelo fato de no estarem preparados para elaborar e avaliar um relatrio de custos. Os dados coletados no tm validade alguma se no forem usados adequadamente para auxiliar na tomadas de decises. Como exemplo, podemos citar uma fazenda avaliada pela Scot Consultoria, a qual possua um dos melhores sistemas de contabilidade rural, automatizado, com vrias apresentaes grficas e extremamente detalhado. No entanto, por ocasio da contratao da consultoria, planejavam parar um projeto de intensificao pois acreditavam ser o gargalo e a causa do prejuzo na atividade. Avaliando corretamente os dados, que eles mesmos poderiam facilmente ter em mos, constatou-se que a empresa estaria cessando um dos projetos mais rentveis da atividade pelo simples fato de m interpretao dos dados. simples fato de m interpretao dos dados. At alguns anos atrs, as empresas cresciam e sobreviviam atravs do prprio crescimento do mercado. A demanda aumentava e os produtos podiam ser remunerados a preos mais elevados, dentro da realidade econmica da poca. O ganho maior por unidade de produto permitia a sobrevivncia do empresrio que negligenciava os prprios custos de produo. Hoje em dia a sobrevivncia, o sucesso e o crescimento da empresa so determinados por sua capacidade de competir no mercado. Cada vez mais, encurtam-se os espaos para erros estratgicos em empresas, sejam elas rurais ou urbanas. Pases ricos resolvem problemas dos seus agricultores com subsdios. Na realidade brasileira, com o subsdio fora de cogitao, a alternativa que resta a competitividade. O produtor que no controlar os custos e no tomar decises fundamentadas nos dados levantados, provavelmente no sobreviver na atividade. Os investimentos s podem ser alocados eficientemente caso haja conhecimento dos componentes dos custos de produo. Sem o acompanhamento, acaba-se investindo em itens desnecessrios que se traduzem em maus resultados financeiros ao final do exerccio. A anlise dos custos to fundamental como o conhecimento do mercado para a sobrevivncia de qualquer atividade agrcola. O sucesso que antes era normalmente obtido com trabalho duro e dedicao, hoje s possvel com um excelente modelo administrativo nos trs nveis: estratgico, gerencial e operacional.