UNIDAD

Diseo de Procesos

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Unidad I: Diseo de Procesos
1. 2. 3. INTRODUCCIN........................................................................................................ 1 OBJETIVOS............................................................................................................... 1 CONTENIDO DE CURSO ............................................................................................ 2 3.1. IDENTIFICACIN DE PROCESOS ....................................................................... 2 3.2. ORGANIZACIN DE UNA EMPRESA POR PROCESOS ........................................... 5 3.2.1. MAPA DE PROCESOS ............................................................................. 7 3.2.2. FACTORES DE RIESGO Y DE XITO EN LA ORGANIZACIN DE UNA EMPRESA POR PROCESOS .............................................................. 9 3.3. DOCUMENTACIN MNIMA DE UN PROCESO ....................................................10 3.3.1. ALCANCE .............................................................................................10 3.3.2. OBJETIVO ............................................................................................10 3.3.3. PROPIETARIO ......................................................................................10 3.3.4. ENTRADAS Y SALIDAS ..........................................................................10 3.3.5. CLIENTES Y PROVEEDORES ..................................................................11 3.4. DIAGRAMA DE FLUJO ......................................................................................13 3.5. PROCEDIMIENTO ............................................................................................17 3.6. SISTEMA DE INDICADORES .............................................................................20 3.6.1. CARACTERSTICAS DE UN INDICADOR ..................................................20 3.6.2. TIPOS DE INDICADORES ......................................................................20 RESUMEN ................................................................................................................23

4.

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Diseo de Procesos y Metodologas de Mejora Continua

UNIDAD I
DISEO DE PROCESOS
1. INTRODUCCIN Iniciaremos nuestro curso realizando el diseo de los procesos. Cuando hablamos de diseo, no queremos decir que stos no existan con anterioridad en las organizaciones donde nos desempeamos; sin embargo, es un hecho probado que evidenciar estos procesos a travs de su identificacin, representacin grfica, documentacin y control, dedicando tiempo a analizarlos detalladamente, contribuyen a optimizar la relacin cliente proveedor y en general, a optimizar nuestra organizacin. En esta unidad vamos a dedicar nuestra atencin a identificar los procesos crticos de la organizacin donde nos desarrollamos, clasificarlos y representar la secuencia e interaccin que existen entre ellos. La fase de documentacin de procesos, es probablemente la ms laboriosa de este proyecto. El principio fundamental sobre el que se sustenta esta etapa es que quienes deben describir la actividades de un proceso son los que mejor lo conocen; es decir, los que da a da trabajan en la ejecucin del mismo. Una vez documentados todos nuestros procesos, habr llegado el momento de controlarlos hacindoles un seguimiento. Para este fin, usaremos indicadores. Los indicadores nos servirn para determinar en qu medida estamos alcanzando los objetivos que se trazan cada uno de los procesos. Los resultados obtenidos nos darn las pautas para tomar acciones sobre aquellos procesos que no tienen un buen desempeo. A medida que se desarrolla la unidad, encontrars ejemplos y temas para que desarrolles con miras a la aplicacin del tema en tu propia organizacin. 2. OBJETIVOS Identificar los procesos crticos que se desarrollan en nuestra organizacin. Disear modelos de Mapas de Procesos. Analizar los parmetros bsicos de cada proceso. Elaborar diagramas de flujo y describir en procedimientos, los procesos donde nos desempeamos. Identificar indicadores para el seguimiento y control de los procesos.

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3. CONTENIDO DE CURSO

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Los procesos se consideran como la base operativa de la mayora de las empresas. Para disear estos procesos debemos identificar previamente cules son, para luego documentarlos y gestionarlos. Pero, qu entendemos por proceso? Segn la norma ISO 9000 (normas de sistemas de gestin de la calidad), un proceso es el conjunto de actividades mtuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Entradas

Proceso

Salidas

3.1. IDENTIFICACIN DE PROCESOS De acuerdo a la definicin anterior, para identificar los procesos de nuestra organizacin, empezaremos identificando actividades para luego agruparlas.

Definir ruta

Cargar camin

Controlar parmetros

Seleccionar cambio

Ejecutar ruta

Recibir pedido

Confirmar pedido Revisar pedido Programar pedido

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Entonces:

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1 Identificar actividades Por departamento / rea Por funcin Por puesto ...... ......

2 Agrupar actividades de acuerdo a: Entradas comunes Salidas comunes Objetivos comunes ...... ......

3 Listado de procesos

Transporte Compras Mantenimiento Calibracin de Equipos .... .....

Usualmente, las salidas (llamadas tambin output o resultados) definen el proceso. Por ejemplo: Contratos firmados Personal nuevo Facturas entregadas a los clientes Personal capacitado Proceso de gestin comercial Proceso de contratacin de personal Proceso de facturacin Proceso de capacitacin

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Qu procesos dentro de la organizacin donde trabajas, puedes identificar? qu resultados producen? PROCESO RESULTADO

Por qu crees que ser importante gestionar los procesos dentro de una organizacin? ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ Es importante identificar los procesos para luego poder gestionarlos, bsicamente por dos razones:

Satisfacer al cliente (interno o externo)

Optimizar recursos

La calidad busca la satisfaccin de los clientes y de esta forma, su fidelidad a la empresa. En consecuencia, el diseo de los productos, servicios, su ejecucin, la forma de entrega, el servicio postventa y todos los dems procesos asociados, han de ser planificados y ejecutados con ese objetivo: qu opinar el cliente que lo va a recibir?

Proveedor Entradas

Cliente

Proceso

Salidas

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3.2. ORGANIZACIN DE UNA EMPRESA POR PROCESOS Si bien es cierto que inicialmente las empresas de tipo funcional (organizadas por funciones, reas, departamentos) generaron altos niveles de eficacia en las operaciones especializadas abordadas por cada funcin, usualmente tenan el problema de lograr una eficacia global de la empresa y de una comunicacin poco fluida entre las distintas funciones. Actualmente, muchas empresas enfocan sus procesos como base sobre la que desarrollan polticas y estrategias operativas, contribuyendo as a los buenos resultados (siempre que diseen y estructuren sus procesos pensando en sus clientes). En el tem 3.1, vimos lo que era un proceso e identificamos los existentes en nuestras organizaciones. Estos procesos, al requerir un conjunto de entradas materiales e inmateriales y componerse de actividades que van transformando estas entradas, cruzan los lmites funcionales repetidamente. Por cruzar estos lmites funcionales, obligan a la cooperacin y van creando una cultura de empresa diferente, ms abierta, menos jerrquica, ms orientada a mantener resultados que a mantener privilegios. En el siguiente esquema podemos observar cmo no todos los procesos son ejecutados en una sola rea o funcin, sino que muchos de ellos cruzan lmites departamentales o funcionales:

Proceso 5 Proceso 1 Proceso 2 Proceso 4 Proceso 3

Como bien sabemos, las metas de las empresas y sus mtodos de funcionamiento son dinmicos, es decir, cambian constantemente. Por tanto, los procesos no pueden ser diseados con una estructura ideal, que vaya a permanecer fijo con el paso de los aos. Todo lo contrario, los procesos estn constantemente sometidos a revisiones, tanto internas como externas:

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Revisiones Internas Todo proceso es mejorable en s mismo, siempre existe algo que pueda aumentar su rendimiento en aspectos de la productividad de las operaciones o disminuir sus defectos.

Revisiones Externas Los procesos han de cambiar para adaptarse a los requisitos cambiantes de los clientes, de los mercados o de las tecnologas.

Entendiendo ahora esta necesidad de revisin y cambio, la empresa ha de buscar, en cada caso, cmo hacerlo. Si el cambio es gradual, el mtodo recomendado, experimentado en miles de empresas con gran xito, es el de la mejora continua. Si por el contrario, la empresa ha perdido su posicin competitiva y necesita cambios bruscos y radicales en tiempos cortos, tendr que recurrir a la reingeniera. REVISIN Y CAMBIOS DE PROCESOS

Mejora Continua

Reingeniera

Hasta el momento slo hemos hecho referencia a los procesos de forma individual. Pero te habrs dado cuenta que los procesos se encuentran vinculados unos con otros. En la mayora de casos, las salidas de unos procesos constituyen la entrada de otros.

En una organizacin por procesos, el objetivo no es slo identificar los procesos y a sus responsables o propietarios, sino tambin la secuencia e interrelacin entre estos procesos.

La representacin grfica de la secuencia e interrelacin de los procesos, se le conoce con el nombre de Arquitectura de Procesos, Mapa de Procesos o Macroproceso.

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3.2.1.

MAPA DE PROCESOS Para la aplicacin de la Arquitectura de Procesos o Mapa de Procesos, la empresa deber identificar sus procesos prioritarios y definir su secuencia. Si es posible, se recomienda clasificar dichos procesos en tres categoras: estratgicos, operativos y de soporte.

CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS PROCESOS ESTRATGICOS: Procesos destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus polticas y estrategias. Estos procesos son gestionados directamente por la Alta Direccin.

PROCESOS OPERATIVOS: Procesos destinados a realizar las acciones que permiten desarrollar las polticas y estrategias definidas para la empresa para dar servicio a sus clientes.

PROCESOS DE SOPORTE: Procesos no directamente ligados a las acciones del desarrollo de las polticas, pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos.

A continuacin te mostramos dos ejemplos de Mapa de Procesos. El primero de ellos corresponde a un Laboratorio de Anlisis Clnicos, donde podrs observar cmo clasifican sus procesos. El segundo, pertenece a una empresa que importa e instala equipos y software informticos de aplicacin especializada. Aunque no lo especifican, sus procesos lo han separado en dos grupos: los operativos y los de soporte.

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Figura N 3-1: Mapa de Procesos de un Laboratorio de Anlisis Clnico
PROCESOS ESTRATGICOS PLANIFICACIN ESTRATGICA Y COORDINACIN

MARKETING

GESTIN TCNICA

SEGUIMIENTO DE INDICADORES

PROCESOS DE OPERACIN ATENCIN AL CLIENTE ENSAYO DE MUESTRA

REVISIN Y MEJORA DEL SISTEMA

CLIENTE
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CLIENTE

TOMA DE MUESTRAS

INFORME

FACTURACIN

PROCESOS DE SOPORTE ALMACENAMIENTO ADMINISTRACIN Y CONTABILIDAD RECURSOS HUMANOS INFORMTICA

Figura N 3-2: Mapa de Procesos de Importadora de Hardware y Software

COMPRAS MANTENIMIENTO

GESTIN COMERCIAL

PREPARACIN DE INSTALACIN

INSTALACIN FSICA

PUESTA EN MARCHA

FACTURACIN Y COBROS

VENTAS

GESTIN DE INCIDENCIAS

CONTROL DE DOCUMENTOS Y DATOS

AUDITORAS INTERNAS

CAPACITACIN

EVALUACIN DE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE

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Define la secuencia e interaccin de los procesos de la organizacin donde trabajas, clasifcalas y disea la arquitectura de procesos. Este mtodo que permite visualizar los procesos de la empresa, permite:

Una visin integrada de lo que la empresa necesita para cumplir sus obligaciones ante el mercado. Una ayuda para planificar nuevas estrategias o el despliegue de nuevas polticas.

Es por ello, el uso extendido de los macroprocesos en las empresas enfocadas a la organizacin por procesos. El siguiente paso es documentar cada uno de los procesos y controlarlos mediante un sistema de indicadores. En los prximos tems de esta unidad, revisaremos estos puntos. 3.2.2. FACTORES DE RIESGO Y DE XITO EN LA ORGANIZACIN DE UNA EMPRESA POR PROCESOS A travs de la siguiente Tabla, podemos comparar los factores de riesgo y de xito que se pueden dar durante la implantacin, seguimiento y mejora de una organizacin por procesos. RIESGO Descontrol. Demasiados procesos. Falta de responsabilidades en procesos interfuncionales. Mucha documentacin y burocracia. Problemas en la actualizacin. XITO Inicio con los procesos claves y plan de ampliacin. Nombrar a un propietario o responsable. Tcnicas de consenso. Solo documentar los procesos crticos. Solo informacin precisa y operativa. Si fuera aplicable, implementar documentacin en software informticos. Alta direccin involucrada. Plan paulatino de implantacin y seguimiento. Capacitacin en herramientas, tcnicas y procesos de calidad. Plan de implantacin.

No hay tiempo para trabajar en los procesos. Las mejoras de los procesos no estn sistematizadas. Se trabaja mucho, pero desordenadamente.

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3.3. DOCUMENTACIN MNIMA DE UN PROCESO Qu necesito saber de cada proceso para poder gestionarlo?

La documentacin mnima de un proceso implica definir: ! ! ! ! ! Alcance. Objetivo. Propietario. Entradas y salidas. Clientes y proveedores. ALCANCE Llamado tambin lmites del proceso. Indica dnde se inicia y dnde termina el mbito de influencia del proceso. 3.3.2. OBJETIVO Llamado tambin misin del proceso. Describe el propsito o fin que persigue el proceso. Puede incluir una descripcin inicial del proceso breve, de forma que sirva de presentacin del mismo. 3.3.3. PROPIETARIO Es la persona a quien se le asigna la responsabilidad de liderar las actividades relativas a la gestin del proceso. Entre sus responsabilidades destacan: Asegura el control, efectividad y eficiencia del proceso, enfocada hacia la mejora continua. Asume responsabilidad final de los resultados ante la alta direccin. Mantiene la interrelacin con los dems procesos de la organizacin. Asegura que el proceso est debidamente documentado y controlado. 3.3.4. ENTRADAS Y SALIDAS Las entradas (inputs) son las que dan inicio a la ejecucin del proceso o que es utilizado en la primera actividad del proceso. Puede ser el resultado de otro proceso, una actividad realizada por una persona u organizacin, una decisin tomada, etc.

3.3.1.

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Ejemplos:

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Entrada del proceso de quejas: insatisfaccin detectada en un cliente. Entrada del proceso de compras: solicitud de compra recibida. Las salidas o resultados (outputs) pueden ser productos, servicios o combinacin de ambos que se obtienen del proceso. Las salidas de algunos procesos, suelen ser las entradas de otros. Ejemplos: Facturas entregadas, quejas solucionadas, cobros realizados, contratos firmados, equipos instalados, etc. 3.3.5. CLIENTES Y PROVEEDORES Los clientes y proveedores del proceso estn relacionados con las salidas y entradas de dicho proceso, respectivamente. Aquel que recibe un resultado del proceso, se le llama cliente. Y a aquel que provee o entrega la actividad que da inicio, se le denomina proveedor. Los clientes o proveedores pueden ser internos (otros departamentos) o externos (personas u otras empresas). Todos estos parmetros deben ser definidos para cada uno de los procesos crticos de nuestra organizacin. As tenemos, por ejemplo, para el proceso de facturacin:

ATENCIN AL CLIENTE

TOMA DE MUESTRAS

ENSAYO DE MUESTRA

INFORME

FACTURACIN

ALCANCE: OBJETIVO: PROPIETARIO: ENTRADA: SALIDA: PROVEEDOR: CLIENTE:

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El siguiente ejemplo muestra el modelo de una ficha que indica la documentacin mnima del proceso de facturacin de un Laboratorio de Anlisis Clnico.

NOMBRE DEL PROCESO: FACTURACIN

OBJETIVO: Facturar los servicios de anlisis clnicos solicitados por los clientes y gestionar los cobros respectivos. ALCANCE: El proceso cubre la facturacin de la totalidad de anlisis realizados en las diferentes reas del laboratorio. Se realiza en el momento que se entrega al cliente el informe con sus resultados. RESPONSABLE: Anglica Marticorena - Administradora de Cobros ENTRADA: Informe de Resultados PROVEEDOR: Dr. David Ramrez - Responsable de la elaboracin y revisin del Informe de Resultados. SALIDA: Factura emitida y cobrada CLIENTE: Cliente externo (paciente)

Elabora una ficha para el proceso donde te encuentres directamente involucrado con su ejecucin y define los parmetros estudiados.

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Para el desarrollo de esta metodologa es imprescindible el trabajo en equipo. Este equipo debe estar compuesto por representantes del cliente y del proveedor, as como por los ejecutores de las actividades que conforman el proceso. Para tener xito en su aplicacin, el equipo de trabajo deber reunir las siguientes caractersticas: " La composicin del equipo debe ser heterognea en representacin jerrquica y funcional. " El equipo debe tener miembros capacitados y autorizados para tomar decisiones. " El equipo debe contar con miembros que conozcan al detalle los procesos y el trabajo del da a da. Lo importante de esta fase es que cada uno de los parmetros que se definen, empezando por el nombre del proceso y siguiendo con el resto de parmetros indicados en los tems anteriores, deben ser entendidos de igual forma, por los miembros del equipo. Y esto debe ser as, pues son ellos los que lo han acordado en forma conjunta.

3.4. DIAGRAMA DE FLUJO Es una representacin grfica de las etapas de un proceso, til para investigar oportunidades de mejora, teniendo como base un entendimiento detallado de cmo funciona realmente el proceso. POR QU DIAGRAMAR EL PROCESO?

! Facilita el anlisis del proceso. ! Permite observar fcilmente, el impacto que producira un cambio en el proceso. ! Muestra responsables: da la confianza de saber qu hay que hacer y quin tiene que hacerlo. ! Es la base para su mejora gradual o su simplificacin. Los diagramas de flujo son elaborados con smbolos que se pueden reconocer fcilmente. A continuacin, se ilustran los ms comunes y sencillos:

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El smbolo ACTIVIDAD es un rectngulo que designa una actividad. Dentro de cada rectngulo se incluye una breve descripcin de cada actividad. El smbolo DECISIN es un rombo. Seala un punto en el proceso donde hay que tomar una decisin, a partir de l, se ramifica en dos o ms vas el camino que se puede seguir. La va tomada depende de la respuesta a la pregunta que aparece dentro del rombo. El smbolo TERMINAL es un valo que identifica sin ninguna ambigedad, el principio y el final de un proceso, segn la palabra dentro del smbolo. La LNEA DE FLUJO representa una va del proceso, que conecta elementos: actividades, decisiones, documentos, etc. El CONECTOR es un crculo que se utiliza para indicar continuidad del diagrama de flujo. Se utiliza cuando el diagrama abarca dos o ms hojas y se desea hacer referencia a alguna actividad anterior o posterior (puede ser referencia a otro proceso) a la que se est describiendo o cuando fsicamente una actividad est relativamente lejos de ella y no se desea utilizar una flecha. El smbolo DOCUMENTO representa un documento generado por el proceso y es donde se almacena informacin relativa a l.

Es importante mencionar que aparte de estos smbolos, existen muchos otros utilizados especialmente por la ingeniera industrial, los cuales incluyen: un cuadrado (inspeccin y/o medicin), un crculo dentro de un cuadrado (operacin e inspeccin), un tringulo (almacn), una flecha (transporte). En funcin de los lineamientos y del software de apoyo con que cuente cada Organizacin, sta deber definir los smbolos que va a utilizar. Recuerde que lo importante es que cada Organizacin estandarice sus propios conceptos y criterios. CMO ELABORO EL DIAGRAMA DE FLUJO?

! Identifica el inicio y fin del proceso. ! Observa todo el proceso, de inicio a fin. ! Define cada una de las etapas del proceso y sus responsables. ! Elabora un borrador del diagrama de flujo.

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! Revisa el borrador junto con las personas implicadas en el proceso. ! Mejora el diagrama de flujo en base a esta revisin. ! Verifica el diagrama de flujo con el proceso real. ! Ponle fecha al diagrama, as como los nombres de los representantes quienes revisaron y aprobaron el diagrama.

El siguiente diagrama pertenece al proceso denominado Gestin Comercial correspondiente a una empresa dedicada a la comercializacin de hardware y software aplicativos.

PROCESO GESTIN COMERCIAL PROCESO : :GESTIN COMERCIAL

COORDINADOR DE DISTRIBUCIN

DELEGADOS COMERCIALES

DISTRIBUIDOR

FACTURACIN

VISITA AL DISTRIBUIDOR

VISITA A CLIENTES FINALES

NEGOCIACIN DE CIERRE

DETERMINAR VOLUMEN DE PEDIDO, DEPENDIENDO DE RESULTADOS Y STOCK DEL DISTRIBUIDOR

TRAMITAR PEDIDOS

PEDIDOS ENVIAR PEDIDOS AL COORDINDOR DE DISTRIBUCIN

COMUNICACIN DE PEDIDOS POR FAX

Elaborado y revisado por: Equipo A Aprobado por: Gerente General

Fecha: 22 Julio 2003

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El prximo ejemplo de diagrama de flujo pertenece al proceso Facturacin y Cobros. Observa cmo existen conectores que son los procesos de entrada que dan origen a ste.

PROCESO FACTURACIN Y COBROS PROCESO : :FACTURACIN Y COBROS

OTROS DEPARTAMENTOS

CLIENTE

ADMINISTRACIN Y MARKETING

Venta de Consumibles

Gestin Comercial

Comprobar datos de facturacin Puesta en Marcha Confeccionar factura Facturas emitidas

Imprimir factura Factura

Mantenimiento

Enviar factura al cliente

Realizar seguimiento de cobro

Reclamar pagos

Cobrar Elaborado y revisado por: Equipo B Aprobado por: Gerente General Fecha: 24 Julio 2003

Elabora el diagrama de flujo del proceso donde te encuentres directamente involucrado con su ejecucin. De preferencia, elige el mismo para el cual elaboraste la ficha en el tem anterior.

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3.5. PROCEDIMIENTO

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Existen muchas organizaciones que adicionalmente a la ficha del proceso y a su diagrama de flujo, incluyen un documento denominado procedimiento. En l se relata textualmente las actividades, productos, responsabilidades, etc., relacionados al proceso. Otras, en cambio, detallan en el mismo diagrama de flujo las actividades descritas en cada recuadro. En los siguientes ejemplos presentamos ambos tipos de documentacin, para que los puedas observar. Cada empresa genera el formato que le es ms adecuado segn su tipo de organizacin y a los acuerdos que lleguen los equipos de trabajo.

Ejemplo 1: Modelo de un procedimiento redactado en formato textual nicamente. Esta empresa opt por presentar su diagrama de flujo y su ficha de proceso en forma independiente al procedimiento.

PROCEDIMIENTO: GESTIN DE ALMACN POC-09 Objetivo Definir el proceso que debe seguirse en las operaciones de manipulacin, almacenamiento, embalaje y entrega de todos los productos suministrados por REMIX S.A. Alcance Este procedimiento se aplica a: equipos topogrficos, productos de clientes para reparacin, productos para calibrar, materiales auxiliares y accesorios. Responsabilidades El Director Tcnico es responsable de la gestin de almacn: De realizar la lista de verificacin de los productos a controlar mensualmente. De emitir las declaraciones de conformidad que le sean requeridos por los clientes. De definir la ubicacin de los productos. El personal de Almacn es responsable de: La ubicacin de los productos en las zonas correspondientes. Realizar los embalajes en el material que as lo requiera para su expedicin.

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Descripcin

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Control de Almacn: El Director Tcnico emite mensualmente un listado con los productos a comprobar (Anexo A), el personal de almacn comprueba fsicamente la existencia de los productos y anota en el impreso Anexo A las existencias fsicas, informando del resultado del mismo al Director Tcnico. Una vez al ao se realiza un inventario de todos los productos, accesorios y repuestos almacenados por REMIX S.A. Zonas de almacenamiento: El personal de almacn distribuye los productos en las zonas especficas segn el plano de almacn que existe en poder del responsable de almacn, tras las inspecciones de recepcin. Para los equipos calibrados existe una zona especfica (armario) de almacenamiento. Preparacin de pedidos: Administracin enva al almacn los pedidos de los clientes que son preparados por el almacn. Cuando el pedido lo requiera (accesorios, repuestos, etc.), el almacn prepara el embalaje adecuado para su envo. En caso de requisitos especiales de embalaje, el Director Tcnico, prepara las instrucciones correspondientes. El almacn registra la entrega indicando: Nmero de paquetes. Direccin de entrega. Tipo de mercanca. Agencia de transportes.

Informa de dicho envo a Administracin para que proceda a su facturacin. El transporte se realiza a travs de un proveedor evaluado y calificado. En caso de producirse deterioros de los productos durante el almacenamiento, manipulacin o transporte, se procede a su identificacin y tratamiento, segn el proceso Gestin de No Conformidades (POC 05) Anexo A: Inventario Almacn Referencia Descripcin Unidades Unidades fsicas

Elaborado y revisado por: Grupo C Aprobado por: Gerente de Operaciones

Fecha: 31 de julio 2003 Fecha: 06 de agosto 2003

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Ejemplo 2: Modelo presentado por empresa que relaciona su diagrama de flujo a su procedimiento.

PROCEDIMIENTO PREPARACIN DE INSTALACIN PROCEDIMIENTO : :PREPARACIN DE INSTALACIN

CLIENTE JEFE DE INSTALACIN Y MANTENIMIENTO DIRECTOR TCNICO Inicio
A?

DIRECCIN GENERAL ADMINISTRACIN Y MARKETING

Comunicar aprobacin de instalacin

B?

Recopilar informacin

-Planificacin de Instalaciones -Carpeta de Instalacin

C?

Realizar anlisis de instalacin

COMPRAS DE HARDWARE, SOFTWARE Y SERVICIOS

D?

Preparar material

Relacin de material de instalacin

E?

Enviar material Fin

CMO? A? Comunicar aprobacin de instalacin: El Director General comunica al Jefe de Instalacin y Mantenimiento y al Director Tcnico la aprobacin del Proyecto. Asimismo les indica los plazos pactados, les entrega el Proyecto Tcnico y, si fuera necesario, lo explica. El Jefe de Instalacin y Mantenimiento y el Director Tcnico tienen una comunicacin constante sobre el estado de las instalaciones. B? Recopilar informacin: El Director Tcnico y el Jefe de Instalacin y Mantenimiento se ponen en contacto con el cliente para recopilar la informacin necesaria, tales como: - Fechas concretas. - Personas de contacto (mantenimiento y personal de software). - Estructura global del local (techos, canalizaciones, facilidad de mecanizacin, posibles accesos, tomas de corriente, cuadros elctricos disponibles, etc). - Horarios. - Afluencia de pblico. - Comunicaciones concretas con el personal de software. Adems se solicita colaboracin para la instalacin fsica y ms tarde, la puesta en marcha. Se prepara el registro Planificacin Instalaciones y la Carpeta de Instalacin que lleva entre otros, los siguientes documentos:

CMO? - Hoja de Configuracin de Equipos. - Control de Envo de Material. - Relacin de Material de Instalacin. C? Realizar anlisis de instalacin: Se estudia la necesidad de posibles soportes, se analiza la configuracin fsica. Si es necesario, se hacen esquemas de montaje y de soportes. Se realizan las compras oportunas o encargo de servicios (por ejemplo, cerrajera). En este caso se activa el proceso de Compras de Hardware, Software y Servicios. D? Preparar material: Tanto el material que est en el proyecto (dispensadores, displays, etc) como del material propio de la instalacin (cables, soportes, etc). E? Enviar material: El Jefe de Instalacin y Mantenimiento lleva un control del material enviado que se efecta justo antes o en la propia visita del instalador. Se enva por medios propios como por ajenos. El personal es consciente de la adecuada manipulacin y embalaje que se le debe dar a los productos para preservarlo durante su almacenamiento y entrega al destino previsto.

Elaborado y revisado por : Equipo D. 27-08-2003

Aprobado por : Gerente General 29-08-2003

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3.6. SISTEMA DE INDICADORES

Bien, ya tenemos los procesos identificados y documentados. cmo sabremos que son eficaces?

cmo s si el proceso alcanza los resultados que espero?

La respuesta a estas interrogantes es haciendo un seguimiento y medicin a los procesos. Para ello utilizaremos un sistema de indicadores. Esta es una de las fases importantes para iniciar posteriormente un ciclo de mejora continua, basado en el conocimiento objetivo del funcionamiento de los procesos. El indicador es una expresin numrica representativa de la consecucin de un resultado. El anlisis de su evolucin permite tomar decisiones. 3.6.1. CARACTERSTICAS DE UN INDICADOR Las principales son:

Representa el resultado obtenido del proceso. Debe ser lo ms representativo posible de la magnitud que se pretende medir. Se expresa normalmente a travs de un dato numrico. Debe ser comparable en el tiempo para poder analizar su evolucin.

3.6.2.

TIPOS DE INDICADORES En la siguiente tabla podemos observar como se clasifican los indicadores.

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INDICADOR ESTN RELACIONADOS CON..... De cumplimiento (conclusin Los ratios que nos indican el grado de consecucin de una tarea). de actividades. De evaluacin (rendimiento que obtenemos de un proceso). De eficiencia (capacidad para llevar a cabo una actividad o proceso con el mnimo gasto de tiempo). De eficacia (hacer efectivo un propsito). De gestin (administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las actividades planificadas). Los ratios y/o los mtodos que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecucin de actividades. Los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos. Los ratios que nos permiten administrar un proceso.

1. Ejemplos de indicadores: Indicador de cumplimiento: Cumplimiento del programa de mantenimiento preventivo de los equipos de Planta XYZ. Indicador de evaluacin: Evaluacin del proceso de Almacenamiento de Insumos. Indicador de eficiencia: Ratio de unidades producidas en la lnea AB / turno de operacin. Indicador de eficacia: Grado de satisfaccin de clientes durante el ltimo perodo de campaa. Indicador de gestin: Gestin de los cuellos de botella generados en la lnea de produccin CD.

2. Ejemplo de seguimiento de procesos a travs de indicadores:

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PROCESO: ENTREGA DE PEDIDOS OBJETIVO: Alcanzar un 95% de pedidos entregados en menos de 30 das durante el 2003. INDICADOR: % de pedidos entregados en menos de 30 das. FORMA DE CLCULO: N de pedidos entregados antes de 30 das / total FUENTES DE INFORMACIN: Registro de pedidos entregados SEGUIMIENTO: Grfica semanal
ENTREGA DE PEDIDOS
98.0 97.0 96.0 95.0 94.0 93.0 92.0 91.0 90.0 89.0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 SEM ANAS % DE PEDIDOS ENTREGADOS ANTES DE 30 DAS

ACCIONES PARA LOGRAR OBJETIVO RESPONS. Comprar un vehculo Reasignacin de rutas de reparto Charla informativa al personal DC JL FV

PLAZO Set.2003 Ago. 2003 Jul. 2003

RECURSOS US$15000 2 semanas 1 hora/todos

Cul es el indicador (o indicadores) que puedes implementar para el seguimiento y control al proceso donde te desempeas? Cmo lo calcularas?

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4. RESUMEN

Diseo de Procesos y Metodologas de Mejora Continua

Hemos dado inicio a nuestro curso diseando los procesos dentro de una organizacin; es decir, identificndolos, documentndolos y controlndolos mediante un sistema de indicadores. Una forma de identificar cules son esos procesos, es identificando previamente todas las series de actividades que se realizan en la organizacin y luego agruparlas. Para ello, debemos tener presente el concepto de Proceso: conjunto de actividades mtuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Pero los procesos no existen de forma aislada en una organizacin, sino que interactan y se interrelacionan entre ellos. Es ms, es muy usual, encontrar procesos que transcurren de manera transversal a los departamentos, reas o funciones dentro de la organizacin. Una de las formas de presentar dicha secuencia e interaccin es a travs de un Mapa de Procesos. Para elaborar un Mapa de Procesos (o Arquitectura de Procesos) se debe previamente seleccionar los procesos crticos de la organizacin y se sugiere clasificarlos en: procesos estratgicos o de planificacin, operativos y de soporte o apoyo. Cada uno de los procesos plasmados en el Mapa, debe presentar una documentacin mnima que incluya al menos los siguientes parmetros: alcance, objetivo, propietario, entradas y salidas, clientes y proveedores. Adicionalmente a esta documentacin mnima, la mayora de organizaciones opta por documentar sus procesos incluyendo un diagrama de flujo y/o un procedimiento. El uso del diagrama de flujo presenta varios beneficios para sus usuarios, bsicamente por lo grfico y didctico. Cada organizacin es libre de optar el mejor modelo de formato para elaborar el diagrama y el procedimiento. Teniendo identificados y documentados los procesos, se hace necesario realizar un control sobre ellos con la finalidad de mejorarlos posteriormente. Para tal efecto, se hace uso de un sistema de indicadores. El indicador es una expresin numrica representativa de la consecucin de un resultado. El anlisis de su evolucin permite tomar decisiones sobre los procesos. Por ello es importante saber identificar cules son los indicadores ms apropiados para cada proceso, implementarlos y darle un seguimiento a travs del tiempo. De acuerdo a los resultados de este seguimiento, la organizacin deber corregir y/o tomar las acciones adecuadas para mejorar el desempeo de los procesos.

FIN DE LA UNIDAD

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Unidad I