RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

1. 2. 3. 4. 5.

Introduccin Reclutamiento Medios o canales de reclutamiento Clases de reclutamientos Bibliografa

PALABRAS CLAVES: RECLUTAMIENTO. SELECCIN. INTERNO. EXTERNO. VENTAJAS. DESVENTAJAS DE RECLUTAMIENTO. INTRODUCCIN Al igual que en la mayora de los componentes de la Administracin, el Reclutamiento es un procedimiento que tiene pautado determinados fines o bien definida una tarea especfica. En el criollismo venezolano, hemos adaptado esta palabra de "reclutar" al mero hecho de prestar por "obligatoriedad" y asociado al uso de la fuerza o el maltrato, el religioso "servicio militar obligatorio". Pues bien, esta palabra, que est asociada adems de esto, al proceso de conseguir adeptos para determinado propsito, no es ms que la bsqueda constante de personal altamente capacitado para ocupar un determinado puesto en un determinado tiempo. El reclutamiento en s, genera una serie de sistemas de informacin, que le van a proporcionar a la organizacin detalles acerca del conocimiento y capacidad que posee cada individuo que forma parte de esa supraestructura organizacional. El reclutamiento efectuado por una organizacin no nace del capricho de su directriz, sino ms bien, de una "necesidad" de personal en un puesto que se encuentran vacante y cuyo espacio hay que llenar, o bien que ha sido creado para superar una falla dentro del sistema organizativo o para el mejor desenvolvimiento de la organizacin. En esto debemos estar claro, el reclutado no es, como bien resulta en muchos casos en la administracin pblica, un asalariado que viene a formar parte de una engrosada nmina de burcratas, sino ms bien, es un trabajador ms que viene a proporcionarle todos sus conocimientos, capacidades y aptitudes a la organizacin para que sta pueda crecer como tal. Veremos que existen dos tipos de reclutamientos: el interno y el externo. Hablamos del reclutamiento interno cuando la organizacin no acude a rganos externos para el reclutamiento. Dicho lo contrario, el externo ocurre cuando la organizacin se auxilia de los factores externos comunicativos (televisin, prensa, internet, radio, etc.) para lograr captar el mayor nmero de reclutas. Vale la pena decir, "reclutar" no significa la seleccin directa del trabajador como tal. "Se pueden reclutar cincuenta, pero slo se seleccionar uno". Seleccionar no es ms que lograr captar el individuo indicado para el puesto indicado en el momento indicado. Del proceso de reclutamiento, que muchas veces es largo y variado, viene el proceso de seleccin, del cual saldr el futuro seleccionado. DE ESTE PROCESO DE SELECCIN HABLAREMOS EN OTRA MONOGRAFA. Tal vez, se de el caso que de 100 personas que acuden a llenar las planillas de reclutamiento, slo 50 puedan llenar las expectativas que requiere la organizacin, y puede resultar que de estos 50 preseleccionados, slo 10 o 5 puedan llenar a cabalidad los requisitos exigidos por la organizacin. En muchas ocasiones, se puede dar el caso de personas que cumplen

religiosamente con los requisitos exigidos y en otras, personas que superan con creces los requerimientos de la organizacin. Esto es importante a la hora de seleccionar a una persona. Por ejemplo: Vamos a buscar a un Tcnico Superior Universitario en Administracin. De los 50 seleccionados tenemos 10 que slo tienen el T.S.U. sin ningn tipo de cursos o entrenamiento, tenemos otros 30 que tienen alguna experiencia en trabajos similares, pero existen otros 10 que adems de T.S.U., tienen una variada gama de cursos, preparacin, trabajos anteriores, etc., es de suponer, por lgica, que los futuros o el futuro seleccionado estar en la lista de los ltimos 10. Espero que el pequeo informe que estoy presentando, pueda llenar algunas expectativas existentes en cuanto al reclutamiento y a la seleccin de personal. 1.- RECLUTAMIENTO Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Los mtodos de reclutamiento son muy variados y en la mayora de los pases no se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar en forma tica y veraz. Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un instrumento esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin.. Se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee, ponindose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado. Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los elementos ms importantes que influyen en el entorno son:

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos

Polticas de la compaa Planes de recursos humanos Prcticas de reclutamiento

Requerimientos del puesto 2.- MEDIOS O CANALES DE RECLUTAMIENTO Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las reas del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a travs de mltiples tcnicas de reclutamiento, con el propsito de atraer candidatos para atender sus necesidades. Tambin hemos visto que el mercado de recursos humanos est conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (los que estn buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no estn interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, estn trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo. El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados nicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos. 3.- CLASES DE RECLUTAMIENTOS 3.1.- RECLUTAMIENTO INTERNO El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con promocin (movimiento diagonal). 3.1.1.- VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de integracin de nuevos empleados, etc.; Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el da en que se publicar el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el perodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc.; Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evalu durante cierto perodo y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita perodo experimental, integracin, ni induccin en la organizacin o de informaciones amplias al respecto;

Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso; Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas slo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos; Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.

3.1.2.- DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde estn ingresando, y motivacin suficiente para llegar all; si la organizacin realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apata, desinters, o el retiro de la organizacin con el propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella; Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crecer una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando se trata de jefes que por largo tiempo que no tienen ningn ascenso en la organizacin o que no tiene potencial de desarrollo para ascender ms all de suposicin actual, stos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de potencial limitado, con el propsito de aprovechar nuevas oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeo y las aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podran sobrepasarlos; Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin que Laurence Peter denomina "principio de Peter", las empresas, al promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde demuestra, en principio, competencia en algn cargo, la organizacin, para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una vez que la organizacin quiz no tenga cmo devolverlo a la posicin anterior; Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva limitacin de las polticas y directrices de la organizacin, ya que stos, al convivir slo con los problemas y con las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin; aunque la organizacin puede desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de otras empresas; No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin; la idea de que cuando el presidente se ausente, la organizacin puede admitir un aprendiz de escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya que desapareci hace mucho tiempo y en este caso se presenta una gran descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin, por cuanto se pierde un presidente y se gana un aprendiz de

escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno slo puede efectuarse a mediad de que el candidato interno a una situacin tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo. 3.2.- RECLUTAMIENTO EXTERNO El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas extraas, vale decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. 3.2.1.- VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organizacin, la entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin, y casi siempre, una revisin de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organizacin como sistema se mantiene actualizado con respecto al ambiente externo y a la paz de lo que ocurra en otras empresas. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin sobre todo cuando la poltica consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa; Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya efectuada pro lo dems, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.

3.2.2.- DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. El perodo empleado en la eleccin e implementacin de las tcnicas ms adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento, con atraccin y presentacin de los candidatos, con recepcin y preparacin inicial, con destino a la seleccin, a los exmenes u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeo; y cuando ms elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese perodo; Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las tcnicas de seleccin y de los pronsticos presentados, las empresas por lo general dan

ingreso al personal mediante un contrato que estipula un perodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una poltica de deslealtad de la empresa hacia su personal. Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al actuar sobre su rgimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio. http://www.monografias.com/trabajos12/reclper/reclper.shtml

Proceso de reclutamiento Existe un proceso de reclutamiento que en general los reclutadores llevan a cabo en varios pasos. El reclutador identifica la vacante mediante la planeacin de recursos humanos a peticin de la direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. Ese plan permite al reclutador actuar en forma prctica, al poseer informacin sobre las necesidades de personal presentes y futuras. El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo puesto. Se recomienda que los gerentes de rea entreguen al departamento de Recursos Humanos una requisicin de personal la cual contenga los requerimientos y el perfil del candidato que se esta solicitando. El siguiente cuadro muestra el proceso de reclutamiento.

Figura 1. Werther William B., Jr. Administracin de personal y recursos humanos, Quinta Edicin, Editorial McGrill, 2000 4. Fuentes de reclutamiento interno Las empresas cuentan con fuentes de reclutamiento interno, los empleados que laboran en la compaa constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto. Tanto si se trata de una promocin, como de un movimiento lateral, los candidatos internos ya estn familiarizados con la organizacin y poseen informacin detallada acerca de las polticas y los procedimientos. Las decisiones de las promociones y transferencias laterales generalmente las toman los gerentes de lnea, con escasa participacin del departamento de recursos humanos en el proceso. A continuacin se mencionan las fuentes de reclutamiento interno ms comunes:

Programas de promocin de informacin sobre vacantes. Los departamentos de personal participan en procesos de promover y transferir al personal de la compaa mediante programas de promocin de informacin sobre vacantes, a travs de las cuales se les informa a los empleados que vacantes existen y cuales son los requisitos para llenarlas.

Esta informacin se puede colocar en boletines informativos en reas de continua circulacin, como la cafetera o boletines electrnicos, en los casos que las organizaciones tienen acceso a computadoras personales.

Empleados que se retiran. Una fuente de candidatos que a menudo se ignora es la que componen los empleados que se retiran se la empresa por diversas razones. Muchos pueden marcharse porque otras obligaciones no les permiten cumplir una jornada normal de 48 horas semanales. Otros permaneceran en la empresa si pudieran variar sus horarios, o se han visto obligados a retirarse por diversas razones legitimas y pueden volver a integrarse a la compaa. Referencias y recomendaciones de los empleados. Una de las mejores fuentes para obtener empleados que puedan desempearse eficazmente en un puesto de trabajo es la recomendacin de un empleado actual. Por qu? Porque los empleados rara vez recomiendan a alguien, a menos que crean que esa persona pueda desempearse adecuadamente. Una recomendacin se refleja en el empleado que la hace, y cuando lo hace esta en juego su reputacin, puede esperarse que se haya basado en un juicio acertado. Los recomendados de un empleado pueden recibir informacin mas precisa acerca del puesto potencialmente deseado a ocupar.

5. Fuentes de reclutamiento externo Cuando las vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de recursos humanos debe identificar candidatos en el mercado externo de trabajo.

a. Candidatos espontneos. Todo departamento de recursos humanos recibir en el

curso del tiempo solicitudes de personas que deseen emplearse y ciertos individuos sencillamente pueden presentarse a las instalaciones de la compaa con el mismo fin. En ambos casos la prctica mas comn es la de pedir a la persona que llene un formulario de solicitud de empleo para determinar sus intereses y habilidades. b. Referencias de otros empleados. Es posible que los actuales empleados de la organizacin refieran a ciertas personas al departamento de recursos humanos. Estas referencias presentan varias ventajas, que los empleados especializados en distintas reas en las que es difcil obtener solicitantes pueden conocer a otras personas con similares conocimientos. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones de como presentar la solicitud de trabajo. Son la forma ms comn de solicitar empleados. Desventajas. Puede producirse un alud de solicitudes o por el contrario encontrar escasa respuesta. Muy pocas personas suelen presentarse cuando se solicitan vendedores de enciclopedia puerta por puerta por ejemplo. Es muy probable que los candidatos potenciales ya se encuentren trabajando en el rea. Finalmente cuando se encuentra a la empresa empleadora no es posible buscar candidatos para reemplazar a un empleado actual. Pueden evitarse estos problemas mediante un aviso sin identificacin, que pida al candidato que envi su curriculum vitae a la compaa. http://www.monografias.com/trabajos27/reclutamiento/reclutamiento.shtml PROCESO DE ADMISION Y EMPLEO DE LOS RECURSOS HUMANOS 3.1. RECLUTAMIENTO DE COLABORADORES Es el proceso o conjunto de actividades encaminadas a ponerse en contacto con una determinada institucin que oferta bolsa de trabajo, o simplemente es la bsqueda de candidatos, que puedan reunir las condiciones o requisitos, para ser contratados por la empresa en sus necesidades constantes de suplencia, renuncias, despidos o jubilaciones. El reclutamiento especficamente es una tarea de divulgacin, de llamada de atencin, dando a conocer de la existencia de una plaza e interesando a los posibles candidatos; es, por tanto, una actividad positiva y de invitacin; En cambio la seleccin es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opcin y decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y por consiguiente, restrictiva.

El Reclutamiento y Seleccin de Personal, es la tcnica de escoger o elegir entre un conjunto de candidatos o postulantes a las personas ms adecuadas, para ocupar los puestos existentes en la empresa; Por ello el objetivo principal del reclutamiento, es tener el mayor nmero de personas disponibles, que renan los requisitos de los puestos o cargos a cubrirse en la organizacin. Como proceso, el reclutamiento y seleccin de personal implica, por un lado, una sucesin definida de condiciones y etapas orientadas a la bsqueda, seleccin e incorporacin de personal idneo para cubrir las necesidades de la empresa de acuerdo a los requerimientos y especificaciones de los diferentes puestos de trabajo de la organizacin. Toda institucin requiere de personal con especialidades, capacidades y perspectivas que estn en coherencia con lo que se quiere lograr. Por ello, es conveniente establecer programas de planificacin de personal para prever necesidades futuras, bsqueda de candidatos que se sientan atrados por la organizacin, evaluacin y seleccin posterior para su integracin en la empresa. 3.1.1. FUENTES DE ABASTECIMIENTO DE COLABORADORES Las fuentes de obtencin de postulantes o lugares donde se localizan candidatos posibles, son los puntos de referencia, hacia las cuales las empresas hacen llegar las ofertas de trabajo, segn sus necesidades o puestos vacantes, con el objeto de obtener los postulantes necesarios para efectuar la seleccin. Entre las fuentes de reclutamiento de personal tenemos: Colaboradores dentro de la propia empresa Archivos de postulantes Escuelas, Institutos superiores o Universidades Recomendaciones de colaboradores Oficinas de colocacin Mercado laboral Otras empresas especializadas COLABORADORES DENTRO DE LA PROPIA EMPRESA La utilizacin de fuentes internas representa la oportunidad para los colaboradores de la empresa de ocupar los puestos vacantes mediante concursos internos logrando con ellos no slo la posibilidad de un desarrollo ocupacional, sino tambin una efectiva estrategia motivacinal. Esta poltica tiende a dar oportunidad de superacin a todos los colaboradores, demostrndole a

stos que se proporcionan posibilidades de ascender a los ms capaces y habilidosos, con el cual el inters de los colaboradores por superarse en sus conocimientos del trabajo y de su cultura ser constante: pues el colaborador tendr presente, que en su empresa tiene la posibilidad de escalar posiciones, lo cual redundar en un mejor ambiente de trabajo. ARCHIVO DE POSTULANTES Las empresas generalmente reciben solicitudes de trabajo incluyendo el Currculum Vitae nominal, o documentado aunque no hayan vacantes, estos documentos deben ser archivados y consultados previamente a una convocatoria de cobertura de plazas, lgicamente este proceso ahorra costos que acarrea todo concurso de personal. Tambin se incluyen en este archivo los currculos vitae de los postulantes, a plazas o concurso anteriores, pero solo se deber invitar a conversar o concursar aquellos que alcanzaron puntajes por encima del promedio. ESCUELAS, INSTITUTOS SUPERIORES O UNIVERSIDADES Suele ser la fuente de abastecimiento que las empresas recurren cuando tienen necesidad de cubrir puestos, con personal potencialmente aptos. Este reclutamiento lo hacen las empresas cuando necesitan personas con una amplia base educacional, calificados y con ciertas habilidades de liderazgo, y que con una adecuada capacitacin podran tener xito a corto plazo. Generalmente se recurre a esta fuente cuando la empresa necesita tcnicos y profesionales para niveles de decisin intermedia y superior, caso de los supervisores, contadores, administradores y altos ejecutivos. RECOMENDACIN DE LOS COLABORADORES Es un sistema directo de contar con postulantes, recomendados por los propios colaboradores, ya que ellos suelen recomendar buenos colaboradores, por amistad y/o referencias, suponindose que no recomendarn a los malos o deficientes; indicndose que es una fuente que se ahorra dinero, ya que se deja de gastar dinero en avisos y/o publicaciones OFICINAS DE COLOCACION Son empresas especializadas en buscar y dotar personal a las entidades solicitantes, ya sea con personal calificado o no calificado. La caracterstica principal de estas oficinas es que abastecen personal idneo, de acuerdo a

especificaciones del puesto de trabajo, con la garanta de eficiencia y eficacia en el trabajo laboral, y lgicamente cobrando sus servicios. MERCADO LABORAL Esta referido al mercado ocupacional, conformado por la diversidad de profesionales, tcnicos, aprendices y dems personas que cultivan o desarrollan oficios y/o ocupaciones, y que estn a la espera de la oportunidad de demostrar sus aptitudes y actitudes, para de esa manera ocupar un puesto de trabajo. Actualmente este mercado esta conformado por gente joven deseosa de abrirse paso en el futuro de la vida. 3.1.2. MEDIOS DE RECLUTAMIENTO Son las diferentes formas o conductos posibles de hacer pblico las convocatorias de necesidad de recursos humanos, especficamente consiste en informar a las diversas fuentes la necesidad de cobertura de vacantes y las caractersticas de su respectivo Perfil Ocupacional, con la finalidad de interesar a posibles candidatos y atraerlos hacia la empresa. Entre los medios de reclutamiento ms usuales tenemos: Las convocatorias verbales o escritas formuladas a los colaboradores Las cartas de convocatoria remitidas a las universidades y centros de formacin superior Los avisos de convocatorias publicados en diarios y revistas especializadas. 3.1.3. POLITICAS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE COLABORADORES Son las guas o normas que se establecen en la empresa, para una gestin ms eficaz, teniendo la responsabilidad formularlas, la Direccin de Desarrollo de Recursos humanos, y lgicamente tienen que ser aprobadas por la gerencia; Estas polticas se establecen con la finalidad de reclutar y seleccionar el recurso humano, en una forma justa, formal, transparente y sobre todo colaboradores con los requisitos y caractersticas que se adecuen al puesto o cargo; por lo que la comisin o jurado de concurso debe tenerlo en cuenta en el proceso de seleccin. He aqu algunos ejemplos: a. Las vacantes sern ocupadas prioritariamente con personal de la empresa, promoviendo su lnea de carrera, siempre que cumpla con los requisitos y exigencias de los puestos. b. El reclutamiento de postulantes para la seleccin se llevar a cabo mediante la convocatoria a concurso

interno o externo. c. Todos los postulantes sern sometidos necesariamente y obligatoriamente al proceso de seleccin tcnica. d. Es poltica de la empresa colocar personal competente en todos sus niveles jerrquicos de la organizacin. e. El perfil ocupacional del puesto vacante constituye la base tcnica sobre la cual se desarrollar la seleccin. Contiene las funciones del puesto, sus requisitos de instruccin, experiencia y conocimientos, as como las aptitudes y caractersticas de personalidad requeridas. f. El proceso selectivo comprender el anlisis de las calificaciones de los postulantes, la aplicacin de pruebas prcticas y entrevistas tcnicas, y la verificacin de sus condiciones aptitudinales, de personalidad y salud. g. La oficina de recursos humanos es responsable de la conduccin del proceso de seleccin. h. El reclutamiento y seleccin de recursos humanos, se efectuar en un marco de estricta tica. i. Las plazas o puestos se adjudicarn en estricto cumplimiento al orden de mritos de los postulantes. j. La edad mxima para el ingreso a la empresa, ser de: funcionarios y ejecutivos 30 aos, personal tcnico y auxiliar 25 aos. 3.1.4. FASES DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO A. REQUISICIN DE COLABORADORES Toda requisicin de personal surge de la necesidad de las unidades administrativas funcionales de cubrir puestos vacantes, cuya ocupacin resulta indispensable para el normal desarrollo de las operaciones. Las vacantes suelen tener su origen o ser consecuencia del cese de personal, creacin de nuevos puestos, o por haber sido previstas inicialmente en el Cuadro de Asignacin de Personal. Lgicamente previamente la autorizacin de la Gerencia. B.

DETERMINACION DE PERFILES OCUPACIONALES El perfil ocupacional consiste en la descripcin de las caractersticas generales del puesto vacante, tales como su identificacin, relaciones de autoridad y dependencia, la funcin bsica o principal, as como la determinacin de las caractersticas personales que debern exigirse a quien lo desempee. El perfil ocupacional define y determina tcnicamente las competencias y caractersticas necesarias del puesto materia de la seleccin en trminos de su contenido funcional bsico y factores de exigencia ocupacional y personal. Por ejemplo para el puesto vacante de una secretaria, se tendr en cuenta: edad, sexo, instruccin, conocimientos de computacin, redaccin, idiomas, amabilidad paciencia, etc http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/reclutamientoseleccionpers onal/ RECLUTAMIENTO DEFINICIN DE RECLUTAMIENTO Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados. FUENTES DE RECLUTAMIENTO Son los lugares de origen donde se podrn encontrar los recursos humanos necesarios. El problema bsico de la organizacin es diagnosticar las fuentes que proporcionan los recursos humanos localizados en el mercado de trabajo que le interesen especficamente, y en ellas concentrar sus esfuerzos de reclutamiento.
Una de las fases ms importantes del reclutamiento es la identificacin, seleccin y mantenimiento de las fuentes que pueden ser utilizadas adecuadamente como proveedores de candidatos quepresentan probabilidades de

atender requisitos preestablecidos por la organizacin. Fuentes internas: Son las oportunidades que se presentan para encontrar aspirantes dentro de la organizacin y estn representadas bsicamente por: -Los trabajadores de la propia organizacin.

-Contactos con sindicatos. -Los familiares o personas recomendadas por los propios trabajadores. El utilizar fuentes de reclutamiento internas representa para los trabajadores ciertas ventajas, como poder ocupar los puestos vacantes; la organizacin somete a concurso de promociones y ascensos a sus trabajadores logrando con ello una capacitacin directa a su vez motiva al personal dndole la oportunidad de ascender y desarrollarse. Fuentes externas: Son aquellos lugares de contacto indirecto donde incidirn las tcnicas de reclutamiento. Estn representadas por: -Bolsas de trabajo en escuelas, universidades, asociaciones. -Oficinas de colocacin. -Por el pblico en general. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Existe un proceso de reclutamiento que en general los reclutadores llevan a cabo en varios pasos. El reclutador identifica la vacante mediante la planeacin de recursos humanos a peticin de la direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. Ese plan permite al reclutador actuar en forma prctica, al poseer informacin sobre las necesidades de personal presentes y futuras. El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo puesto. Se recomienda que los gerentes de rea entreguen al departamento de Recursos Humanos una requisicin de personal la cual contenga los requerimientos y el perfil del candidato que se esta solicitando. El siguiente cuadro muestra el proceso de reclutamiento. MEDIOS DE RECLUTAMIENTO Los medios de reclutamiento son las diferentes formas o conductos que se utilizan para enviar el mensaje e interesar a los candidatos y as atraerlos hacia la organizacin. Los medios de comunicacin que se usan ordinariamente dentro del reclutamiento son: Requisicin de personal al sindicato. Es prctica comn de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral.

Cuando el reclutador esta familiarizado con las normas y los reglamentos sindicales, este canal puede resultar muy til para la localizacin de tcnicos y obreros. Radio y televisin. Cuando se trata de reclutar con urgencia una persona, generalmente se usan estos medios, ya que la radio y la televisin son los medios mas escuchados por la gente. La puerta de la calle. Con esta expresin suele denotarse a los candidatos que espontneamente se presentan, atrados por el prestigio de la empresa y entregar su solicitud de empleo. Anuncios en la prensa. Los peridicos y en algunos casos las revistas especializadas, ofrecen otro mtodo efectivo para la identificacin de candidatos. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones de como presentar la solicitud de trabajo. Folletos y boletines. Ciertas empresas los editan sealando las posibilidades de empleo y los beneficios que ofrecen. IMPORTANCIA DEL RECLUTAMIENTO El proceso de reclutamiento de personal, previo a la seleccin, constituye un pilar fundamental en la gestin de los recursos humanos de una empresa de cualquier envergadura y rubro. El proceso de reclutamiento es de suma importancia, ya que mediante una serie de pasos lgicos se atraen candidatos a ocupar un puesto y se eligen las personas idneas para ocupar una vacante Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar El reclutamiento ayuda al proceso de socializacin a establecer un perfil del individuo que necesita la empresa y que posea ms o menos los mismos valores. http://www.mitecnologico.com/Main/FuentesReclutamiento 2. Concepto De Seleccin La seleccin de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los mas adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. La seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales:

a. adecuacin del hombre al cargo

b. eficiencia del hombre en el cargo 3. La seleccin como proceso de comparacin La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin entre dos variables: las exigencias del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las caractersticas de los candidatos que se presentan, con el fin de mantener la objetividad y la precisin. La comparacin es tpicamente una funcin de staff, desarrollada de manera especifica por la dependencia de seleccin de recursos humanos de la empresa que cuenta con psiclogos. A travs de la comparacin, el organismo de seleccin (staff) presenta ante el organismo solicitante los candidatos aprobados en la seleccin. La decisin de escoger, aceptar o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior. 4. La seleccin como proceso de decisin Una vez que se establece la comparacin entre las caractersticas exigidas por el cargo y las que poseen los candidatos, puede suceder que algunos de ellos cumplan con las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo requeriente los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante. La decisin final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre responsabilidad del organismo solicitante. De este modo, la seleccin es responsabilidad de lnea (de cada jefe) y funcin de staff. La seleccin de personal implica tres modelos de comportamiento:
a. Modelo de colocacin: cuando no se contemple el aspecto rechazo. En este modelo

hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por l. En otras palabras, candidato presentado debe ser admitido sin objecin alguna. b) Modelo de seleccin: cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Las caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo por proveer exija; pueden ocurrir dos alternativas: aprobacin o rechazo. c) Modelo de clasificacin: Es el enfoque ms amplio y situacional; en este hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige. Si el candidato es rechazado entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que estos se agoten; de ah la denominacin de clasificacin. Introduccin El reclutamiento y la seleccin de personal son dos fases de un mismo proceso: consecucin de recursos humanos para la organizacin. El reclutamiento es una actividad de divulgacin, de llamada de atencin, de incremento en la entrada; es, por tanto, una actividad positiva y de invitacin. La seleccin es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opcin y decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y por consiguiente, restrictiva.

Al reclutamiento de personal le corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias tcnicas de divulgacin, a candidatos que cumplen con los requisitos mnimos que cumplen con los requisitos mnimos que el cargo exige; en la seleccin se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido. El objetivo especifico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos mas adecuados para satisfacer las necesidades de la organizacin. http://www.monografias.com/trabajos10/seper/seper.shtml

SELECCIN DE PERSONAL
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin. La funcin de contratar se asocia ntimamente con el departamento de personal y constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia del mismo. Cuando la seleccin no se efecta adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple los desafos. Una seleccin desafortunada puede impedir el ingreso a la organizacin de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa.

Objetivos y desafos de la seleccin de personal.

La informacin brinda el anlisis del puesto proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin y conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Estos tres elementos determinan la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros elementos adicionales que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad.

Seleccin de personal: panorama general.

El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante cubrir el puesto vacante. La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la organizacin.

Seleccin interna:
En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das de labor. Y es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeado por alguien ms. El proceso externo de reclutamiento y seleccin puede aadir semanas al objetivo de llenar una vacante.

Razn de seleccin:
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Cuando un puesto es difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin. La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados y el nmero total de solicitantes. Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin bajas, se puede inferir que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas ser bajo.

El aspecto tico:

Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. Una contratacin obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto.

Desafos de la organizacin:
El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la organizacin logre sus objetivos. La empresa impondr lmites, como sus presupuestos y polticas que influyen en el proceso. Las metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia especfica en que se desempea. Es en el mejor inters de la empresa planear polticas flexibles, modernas e inteligentes que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo.

Concepto global de seleccin.

Varias organizaciones han desarrollado sistemas de seleccin interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra.

Paso 1: recepcin preliminar de solicitudes.

El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la peticin de una solicitud de empleo. Los siguientes pasos de seleccin consisten en gran medida en la verificacin de datos contenidos en la solicitud, as como los recabados durante la entrevista.

Paso 2: Pruebas de idoneidad.

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes.

Validacin de pruebas:
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin o con otro aspecto relevante. Entre ms alta sea la correlacin entre los resultados y el desempeo, ms efectiva ser la prueba como instrumento de seleccin. Cuando la puntuacin y el desempeo no se relacionan, la prueba no es vlida, por lo que no debe emplearse para fines de seleccin. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de la demostracin prctica y el racional. El enfoque de la demostracin prctica se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el contenido y en el desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la demostracin prctica se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina muchos elementos subjetivos. Adems de ser vlidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende que la prueba tenga la caracterstica de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrn similares resultados.

Diversos tipos de prueba psicolgica:

El propsito exacto de una prueba, su diseo, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse antes de emplearla. Se instruye tambin sobre la confiabilidad de la prueba y de los resultados de validacin obtenidos por el diseador.

Instrumentos para la administracin de exmenes:

Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.

Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente.

Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se encuentran entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relacin entre personalidad y desempeo con frecuencia es muy vaga y subjetiva. Las pruebas de conocimiento son ms confiables, porque determinan informacin o conocimientos que posee el examinado. Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones del puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto incluya la funcin desempeada. Las pruebas de respuesta grfica miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos (prueba del polgrafo o detector de mentiras). Su uso es prcticamente inexistente y no es previsible su uso extensivo. Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen, pero es posible que el costo no justifique la inversin. Incluso cuando se dispone de una batera completa de pruebas y resulta evidente la conveniencia de suministrarlas, es importante mantener una actitud flexible. Las pruebas de idoneidad slo constituyen una de las varias tcnicas empleadas. Existen otros aspectos no mensurables que pueden ser igualmente importantes.

Paso 3: entrevista de seleccin.

Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto?

Constituye la tcnica ms ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad. Se puede adaptar a la seleccin de empleados no calificados, as como a la de empleados calificados, profesionales, directivos. Permite tambin la comunicacin en dos sentidos. Tambin muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables, es necesario que sus conclusiones no varen de entrevistador a entrevistador. La validez es cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo estudios de validacin sobre los resultados de sus entrevistas.

Tipos de entrevista:
Por lo comn, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa y un solo solicitante. Es posible, sin embargo, emplear estructuras diferentes. Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o ms entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalen a la persona basndose en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir a dos o ms solicitantes con un solo evaluador. Esta tcnica permite ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes.

Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador

formule preguntas no previstas durante la conversacin. Carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.

Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de

preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecnico.

 Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una

estrategia mixta, con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especficas del solicitante.

Entrevistas de solucin de problemas: se centran en un

asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalan tanto la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta tcnica se centra en un campo de inters muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema planteado. El grado de validez sube si las situaciones hipotticas son similares a las que incluye el puesto.

Entrevistas de provocacin de tensin: cuando un puesto

debe desempearse en condiciones de gran presin se puede desear saber cmo reacciona el solicitante. La confiabilidad y validez de esta tcnica son de difcil demostracin ya que la presin real que se experimentar con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista.

El proceso de la entrevista: Preparacin del entrevistador: requiere que se desarrollen

preguntas especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las preguntas que seguramente le har el solicitante. Los entrevistadores necesitan estar en posicin de explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeo, el salario, las prestaciones y otros puntos de inters.

Creacin de un ambiente de confianza: la labor de crear un

ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. Tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable.

 Intercambio de informacin: este proceso de entrevista se

basa en una conversacin. Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir informacin sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta tcnica establece una comunicacin de dos sentidos y permite que e entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga.

Terminacin: cuando el entrevistador considera que va

acercndose al punto en que ha completado la lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner punto final a la sesin. Puede preguntarle al candidato: "tiene usted alguna pregunta final?" Independientemente de la opinin que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle qu perspectiva tiene de obtener el puesto.

Evaluacin: inmediatamente despus de que concluya la

evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato (lista de verificacin postentrevista).

Errores del entrevistador:

Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Otra posible fuente de errores (ms difciles de detectar) son los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Puede existir el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera en que el entrevistador lo desea. El resultado final es una evaluacin totalmente subjetiva, sin validez alguna.

Errores del entrevistado:

Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistados son: intentar tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado y no estar debidamente preparado para la entrevista.

Paso 4: verificacin de datos y referencias.

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen tambin en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida.

Paso 5: examen mdico.

Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante, por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en prevencin de accidentes y para el caso de personas que se ausentarn con frecuencia. El empleador suele contratar los servicios de una clnica especializada en exmenes de salud a diferentes grupos de adultos.

Paso 6: entrevista con el supervisor.

El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en ltimo trmino la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados. Con frecuencia, el supervisor es la persona ms idnea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos tcnicos). Asimismo, puede responder con mayor precisin a ciertas preguntas.

En los casos en que el supervisor o gerente del departamento interesado toman la decisin de contratar, el papel del departamento de personal consiste en proporcionar el personal ms idneo y seleccionado que se encuentre en el mercado, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisin final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuacin. Hay casos en los que la decisin de contratar corresponde al departamento de personal, por ejemplo, cuando se decide conseguir empleados no calificados que tomarn un curso de capacitacin dentro de la empresa. Por lo comn, el supervisor est en una posicin muy adecuada para evaluar la competencia tcnica del solicitante, as como su idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratacin de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado.

Paso 7: descripcin realista del puesto.

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin, el resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesin de familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar.

Paso 8: decisin de contratar .La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de
seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversin en tiempo y evaluaciones, y de l puede surgir un candidato idneo para otro puesto.

Resultados y retroalimentacin.

El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron a cabo en forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de seleccin en s, requiere retroalimentacin. La retroalimentacin positiva se obtiene por juicios favorables al nuevo empleado: promociones, desempeo adecuado, falta de conflictos, etc. La retroalimentacin negativa consiste en una renuncia prematura o la necesidad de separar al nuevo empleado de la empresa, niveles bajos de evaluacin y factores similares. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm PRUEBAS O TEST DE CONOCIMIENTO DE CAPACIDAD Tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades mediante el estudio, la prctica o ejercicio. 1.- Segn la manera como las pruebas se apliquen, pueden ser: a.- Orales: preguntas y respuestas verbales. b.- Escritas: preguntas y respuestas escritas. c.- De realizacin: ejecucin de un trabajo, prueba de mecanografa o la fabricacin de alguna pieza. 2.- En cuanto al rea de conocimientos, las pruebas pueden ser: a.- Generales: cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimientos generales. b.- Especficas: cuando indagan conocimientos tcnicos directamente relacionados con el cargo de referencia. 3.-En cuanto a la manera como se elaboran las pruebas de conocimientos, cuando se realizan por escrito, pueden clasificarse en: a.- Tradicionales: abarcan pocos tems, poseen pocas preguntas, formuladas en el momento del examen, y exigen respuestas largas. Sus principales deficiencias son la poca extensin del campo que examinan y la subjetividad de la clasificacin. Ventajas de las pruebas tradicionales - Cubren con intensidad un rea menor de conocimientos. - Evalan la capacidad de organizar ideas. - Revelan requisitos difciles de medir. - Ofrecen una calificacin subjetiva. - Organizacin rpida. Desventajas de las pruebas tradicionales

- Son de correccin difcil, subjetiva y demorada. - La revisin debe hacerla especialistas. - Revisin difcil de los resultados. b.- Objetivas (mediante pruebas objetivas): poseen mayor nmero de preguntas, abarcan un rea grande de conocimientos del candidato y exigen preguntas breves y precisas, bien definidas en su forma y en su contenido. Ventajas de las pruebas objetivas - Cubren un rea mayor de conocimientos. - Evaluacin fcil y rpida de los resultados. - Calificacin objetiva. - Graduacin ms rpida. - Comparaciones ms sencillas. Desventajas de las pruebas objetivas - Organizacin demorada. - Permiten acertar al azar. - Conceden al candidato mnima libertad de expansin. - No miden profundidad. c.- Mixtas (se utilizan tanto la forma tradicional como la objetiva): constan, por lo menos, de una parte objetiva en forma de test y de otra en forma de preguntas disertativas. Diseo de pruebas En la elaboracin de pruebas objetivas, hay algunos pasos que deben seguirse: 1.- Buscar la colaboracin de personas especialistas en la materia o de expertos en tcnicas de seleccin. 2.- Definir el objetivo de la prueba y su nivel de dificultad. 3.- Analizar las reas que deben examinarse. 4.- Proceder a la discriminacin minuciosa de los temas que deben examinarse distribuidos por el nmero de tems de la prueba, en funcin del tiempo disponible y de la importancia de la misma. 5.- Proceder a la elaboracin de los tems en forma de test. 6.- Clasificar los tems en cuanto al nivel de dificultad. 7.- Construir cierto nmero de tems. Se debe elaborar el doble de lo necesario para, si es posible, tener la ventaja de construir dos pruebas paralelas. 8.- Dar dimensiones precisas a las pruebas. 9.- Elaborar las normas de aplicacin. Todo examen debe estar acompaado de instrucciones claras y precisas para el candidato y de una gua de aplicacin para el examinador. 10.- La presentacin grfica del examen es muy importante. La impresin debe ser ntida y correcta, y la disposicin de los tems en el papel debe ser armnica y organizada. Items para el diseo de pruebas Para construir una prueba pueden escogerse varios tems: - Alternativas sencillas: presenta slo dos alternativas de respuesta y, por consiguiente, el 50% de probabilidad de acertar al azar. Es de empleo desaconsejable debido a que estimula la adivinacin y a que adems es difcil de organizar una frase como absolutamente

verdadera o falsa. - De completacin: indicada para verificar conocimientos que deben ser memorizados con exactitud. - Evocacin (preguntas): no son preguntas rgidas, permiten gran variacin y se adaptan a casi todos los tipos de conocimientos. Impiden cualquier posibilidad de adivinacin. - Apareamiento (Asociaciones): sirve para medir la capacidad que el candidato tiene para reconocer y asociar nombres y conocimientos relacionados con otros. Los temas para el apareamiento deben ser cortos y estar resumidos en pocas palabras o smbolos. - Ordenacin: se utiliza en pruebas de historia, consiste en pedirle al candidato que ordene cronolgicamente una serie de datos. Tiene la ventaja de evitar la memorizacin tediosa de fechas cronolgicas. No puede ser recomendado sin reservas, ya que la cantidad de conocimiento que puede evaluarse es muy pequea. - Eleccin mltiple: son 3, 4 o 5 alternativas, de las cuales una es correcta y las dems son verosmiles o falsas, pero siempre posible. Se sugiere para evitar que los candidatos se copien unos a otros, sin enumerar las pginas y colocando las preguntas en distinto orden. Uno de los inconvenientes es que no permite graduar la dificultad de los tems. No deben utilizarse para responder de memoria datos intrascendentes o minucias. http://admindeempresas.blogspot.com/2008/05/pruebas-de-conocimiento-o-decapacidad.html

La descripcin y el anlisis de cargos tienen que ver directamente con la productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una relacin directa con el recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organizacin. Son herramientas que permiten la eficiencia de la administracin de personal, en cuanto que son la base para la misma. Una descripcin y anlisis de cargos concienzudas y juiciosas dan como resultado la simplificacin en otras tareas propias de este sector de la organizacin
La descripcin de cargos es una fuente de informacin bsica para toda la planeacin de recursos humanos. Es necesaria para la seleccin, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administracin salarial. Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los dems cargos que existen en una empresa; es la enumeracin

detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (por qu lo hace). Bsicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la reunin de todas aquellas actividades realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama". Evidentemente, las descripciones de cargos son tiles, aunque se pueden permitir desviaciones individuales. Un empleado nuevo querr saber qu se espera de l, y cuando el supervisor se percata de problemas de coordinacin entre empleados tendr que saber cules son las funciones que corresponden a cada uno. La descripcin debera, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y discrecional de cada cargo. As, quiz sea requisito que, por ejemplo, cada vendedor presente un informe semanal de sus visitas, mientras un vendedor de ms experiencia y capacidad puede emplear su discrecin al informarle a la gerencia acerca de las condiciones cambiantes en el mercado, sus orgenes y posibles medidas correctivas en la lnea de productos. En resumen, la descripcin de cargos est orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los aspectos intrnsecos de los cargos. El anlisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrnsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante. Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempearlo de manera adecuada. Este anlisis es la base para la evaluacin y la clasificacin que se harn de los cargos para efectos de comparacin. Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habr variaciones segn se trate de puestos manuales, de oficina, de produccin, y dems. Las principales categoras de anlisis que se podran incluir son: a) Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer; problemas y solicitudes tpicas que recibir. b) Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discrecin; "perodo de control". c) Normas sobre desempeo y carga de trabajo. d) Relaciones; interfaces del cargo. e) Supervisin; relaciones de dependencia. f) Perodo de calificacin, prueba y adiestramiento. g) Condiciones de trabajo; peligros. h) Promocin y oportunidades de carrera. El anlisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro reas de requisitos: intelectuales, fsicos, responsabilidades implcitas, condiciones de trabajo. Cada una de estas cuatro reas est dividida en varios factores de especificaciones, como la experiencia ,por ejemplo, en el rea de requisitos intelectuales. Estos factores de especificacin son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos

de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medicin, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los cargos que van a analizarse vara, as mismo variarn no slo los factores de especificaciones considerados, sino tambin su amplitud de variacin y sus caractersticas de comportamiento. Existen varios mtodos de descripcin y anlisis de cargos, entre ellos: La observacin directa del trabajador ejecutando la labor; los cuestionarios a trabajadores y sus jefes directos; la entrevista directa al empleado; mtodos mixtos que combinen dos o ms de los anteriores. Estos ltimos brindan la posibilidad de contrarrestar las desventajas de cada uno de los mtodos, haciendo de esta manera ms confiable el estudio. La descripcin de cargos es importante, ya que trata temas claves; el qu, el cmo, el cundo y el porqu. Estas preguntas dan las bases de la limitacin de un cargo, permiten delimitar obligaciones y todas las tareas y atribuciones que son los elementos que conforman un trabajo y que debe cumplir el ocupante. Se hace de vital importancia el anlisis de cargos porque por medio de ste: se deduce, analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos, cualidades necesarias para ocupar los cargos y caractersticas del ocupante, que sirven de base para la orientacin profesional, la evaluacin de salarios, la utilizacin de trabajadores y otras prcticas de personal. Estudia cargos desempeados en industrias, comercios y otras organizaciones y produce descripciones de elementos de los cargos y de los requisitos fsicos e intelectuales que debe poseer el ocupante. Define, clasifica y correlaciona datos ocupacionales; desarrolla medios de orientacin para trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo, y prepara procedimientos de entrevista para facilitar la colocacin de trabajadores; utiliza datos para desarrollar sistemas de evaluacin de salarios y recomienda cambios en la clasificacin de los cargos; prepara organigramas, elabora monografas (mediante la descripcin de patrones y tendencias industriales); disea pruebas para medir conocimientos ocupacionales y habilidades de los trabajadores y realiza la bsqueda ocupacional relacionada
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no5/descripcionanalisiscar gos.htm La descripcin y el anlisis de cargos son responsabilidades de lnea y funcin de staff, es decir, las responsabilidades por las informaciones que se dan es de lnea nicamente, en tanto que la prestacin de servicios de obtencin y manejo de informacin es responsabilidad de staff (analista de cargos). El analista de cargos puede ser un funcionario especializado del staff, como el jefe de departamento en el que est localizado el cargo que va a describirse y a analizarse, como tambin puede ser el propio ocupante del cargo. Los mtodos que ms se utilizan en la descripcin y el anlisis de cargos son: 1.- Observacin Directa Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser el ms antiguo como por

su eficiencia. Su aplicacin resulta muy eficaz cuando se consideran estudios de micromovimientos, de tiempos y de mtodos. El anlisis del cargo se efecta mediante la observacin directa y dinmica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones, en tanto que el analista de cargos anota los puntos claves de su observacin en la hoja de anlisis de cargos. Como no siempre responde a todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general la observacin va acompaada de entrevista y discusin con el ocupante o con su supervisor. Caractersticas a.- El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la observacin de las actividades que realiza el ocupante. b.- La participacin del analista de cargos en la recoleccin de la informacin es activa; la del ocupante es pasiva. Ventajas Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente y al hecho de que esto sea ajeno a los intereses de quien ejecuta el trabajo. a.- No requiere que el ocupante deje de realizar sus labores. b.- Mtodo ideal para aplicarlo en cargos simples y repetitivos de correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la frmula bsica del anlisis de cargos. Desventajas a.- Costo elevado, pues para que el mtodo sea completo el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo. b.- La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante, no permite obtener datos realmente importantes para el anlisis. c.- No se recomienda que se aplique en cargos que no sean simples o repetitivos. 2.- Cuestionario El anlisis se realiza solicitando al personal (generalmente los que ejercen el cargo que ser analizado o sus jefes o supervisores) que llene un cuestionario de anlisis de cargos, o que responda a las preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus caractersticas. Caractersticas a.- La recoleccin de datos se efecta mediante un cuestionario de anlisis del cargo que llena el ocupante o su supervisor. b.- La participacin del analista de cargos en la recoleccin es pasiva (recibe el cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario). Ventajas a.- Proporciona una visin ms amplia de su contenido y de sus caractersticas, adems de que participan varias dependencias de la empresa. b.- Este mtodo es el ms econmico para el anlisis de cargos. c.- Es el que ms abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de cargos, y devuelto con relativa rapidez tan pronto como lo hayan

respondido. Esto no ocurre con los otros mtodos. d.- Es el mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos. Desventajas a.- No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel en el que el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito. b.- Exige que se planee y se elabore con cuidado. c.- Tiende a ser superficial o distorsionado, en lo que se refiere a la calidad de las respuestas escritas. 3.- Entrevista Directa Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminacin de dudas y desconfianzas. Se basa totalmente en el contacto y en los mecanismos de colaboracin y de participacin. Caractersticas a.- La recoleccin de datos se hace mediante una entrevista del analista con el ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales. b.- La participacin del analista y del ocupante es activa. Ventajas a.- Los datos relativos a un cargo se obtienen a partir de quienes lo conocen mejor. b.- Hay posibilidad de dialogar y aclarar todas las dudas. c.- Este mtodo es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el anlisis, debido a la manera racional como se obtienen los datos. d.- Puede aplicarse a cualquier tipo de cargos. Desventajas a.- Una entrevista mal dirigida puede conducir a que el personal reaccione negativamente, lo que resulta en falta de comprensin y no aceptacin de sus objetivos. b.- Puede generar confusin entre opiniones y hechos. c.- Si el analista no se prepar bien para realizarla, se pierde demasiado tiempo. d.- Costo operativo elevado: exige analistas expertos y que el ocupante deje de hacer su trabajo. 4.- Mtodos Mixtos Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se recomienda utilizar mtodos mixtos. stos son combinaciones eclcticas de dos o ms mtodos de anlisis. Los ms utilizados son: a.- Cuestionario y entrevista: en principio el ocupante llena el cuestionario y despus se hace una entrevista rpida; el cuestionario se tendr como referencia.

b.- Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y aclarar los datos obtenidos. c.- Cuestionario y entrevista, ambos con el superior. d.- Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior. e.- Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante. f.- Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante, etc. La eleccin de estas combinaciones se har segn las particularidades de cada empresa, tiempo, objetivos del anlisis y descripcin de cargos. http://admindeempresas.blogspot.com/2008/06/mtodos-de-descripcin-y-anlisisde.html

Las necesidades bsicas de recursos humanos para la organizacin se establecen mediante un esquema de descripcin y especificacin de cargos. La descripcin del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que el anlisis del cargo se ocupa de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por lo tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y anlisis. El ocupante del cargo debe tener caractersticas compatibles con las especificaciones del cargo y el papel que deber desempear es el contenido del cargo registrado en la descripcin. La descripcin del cargo presenta el contenido de ste de manera impersonal, y las especificaciones suministran la percepcin que tiene la organizacin respecto de las caractersticas humanas que se requieren para ejecutar el trabajo. El concepto de cargo se basa en algunas nociones fundamentales: - Tarea: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo, en general hace referencia a cargos simples y rutinarios (trabajadores por hora u obreros). - Atribucin: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el cargo. Se refiere a cargos que incluyen actividades ms diferenciadas (trabajadores por meses o los funcionarios). - Funcin: es el conjunto de tareas (cargos por hora) o atribuciones (cargos por mes) que el ocupante del cargo ejerce de manera sistemtica y reiterada, o un individuo que, sin ocupar un cargo, desempea una funcin de manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tareas o atribuciones constituya una funcin, se requiere que haya repeticin al ejecutarlas. - Cargo: es un conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura organizacional (organigrama). Ubicar un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos: el nivel jerrquico, el rea o departamento en que est localizado, el superior jerrquico (ante quin responde) y los subordinados (sobre los que ejerce autoridad). "Un cargo puede definirse como un conjunto de funciones que ocupa una posicin formal dentro del organigrama"

Descripcin de cargos Es necesario describir un cargo para conocer su contenido. La descripcin de cargos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los dems cargos que existen en la empresa; es la enumeracin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (por qu lo hace). "La descripcin de cargos est orientada hacia los aspectos intrnsecos de los cargos" Anlisis de cargos Una vez que se identifica el contenido del cargo (aspectos intrnsecos), se pasa a analizar el cargo en relacin con los aspectos extrnsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante. La descripcin de cargos y el anlisis de cargos estn estrechamente relacionados en sus finalidades y el proceso de obtencin de datos; a pesar de ello, estn perfectamente diferenciados entre s: la descripcin se ocupa del contenido del cargo, en tanto que el anlisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempearlo de manera adecuada. Estructura del anlisis de cargos. La descripcin de cargos es una simple exposicin de las tareas o atribuciones que el ocupante de un cargo desempea, en tanto que el anlisis de cargos es una verificacin comparativa de las exigencias que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante. Por lo general, el anlisis de cargos se refiere a cuatro reas de requisitos; cada una de las cuales se encuentra dividida en varios factores de especificaciones, los cuales son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva. Las cuatro reas de requisitos se refieren a: - Requisitos Intelectuales: tiene que ver con las exigencias del cargo, los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para desempear el cargo de manera adecuada. 1.- Instruccin bsica. 2.- Experiencia bsica anterior. 3.- Adaptabilidad al cargo. 4.- Iniciativa necesaria. 5.- Aptitudes necesarias. - Requisitos Fsicos: tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energa y de esfuerzos fsico y mental requeridos para desempear el cargo adecuadamente: 1.- Esfuerzo fsico necesario. 2.- Capacidad visual. 3.- Destreza o habilidad. 4.- Complexin fsica necesaria.

- Responsabilidades Implcitas: se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, adems del trabajo normal y de sus atribuciones. 1.- Supervisin de personal. 2.- Material, herramientas o equipo. 3.- Dinero, ttulos o documentos. 4.- Contactos internos o externos. 5.- Informacin confidencial. - Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores. Evalan el grado de adaptacin del elemento humano al ambiente y al equipo, y facilitan su desempeo. 1.- Ambiente de trabajo. 2.- Riesgos.
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