WBA0117_V2.

TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
2

Abigail Rodrigues Aude

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
1ª edição

São Paulo
Platos Soluções Educacionais S.A
2022
 3

© 2022 por Platos Soluções Educacionais S.A.

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou
transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo
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Editorial
Beatriz Meloni Montefusco
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Márcia Regina Silva
Paola Andressa Machado Leal

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

_____________________________________________________________________________
Aude, Abigail Rodrigues
Treinamento e desenvolvimento / Abigail Rodrigues Aude.
A899t
– São Paulo: Platos Soluções Educacionais S.A., 2022.
33 p.

ISBN 978-65-5356-229-5

1.Treinamento empresarial. 2. Desenvolvimento

humano. 3. Capacitação. I. Título.
CDD 658.3
_____________________________________________________________________________
Evelyn Moraes – CRB 010289/O

2022
Platos Soluções Educacionais S.A
Alameda Santos, n° 960 – Cerqueira César
CEP: 01418-002— São Paulo — SP
Homepage: https://www.platosedu.com.br/
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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

SUMÁRIO

Apresentação da disciplina ___________________________________ 05

A magia do aprendizado adulto ______________________________ 07

Aprendendo a aprender ______________________________________ 20

Reaprendendo a aprender____________________________________ 33

Mais ação menos achismos ___________________________________ 45

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Apresentação da disciplina

Provavelmente, creio que você quer ficar estagnado na vida. Observe o

quão curioso é o fato de que aprendemos do instante em que nascemos
e não cessamos de fazê-lo nunca. A nossa capacidade de aprendizado é
infinita. Aprendemos todo o tempo até a nossa última centelha de vida.

A disciplina Treinamento e Desenvolvimento, abordará as estratégias,

ferramentas e técnicas que utilizamos ao longo de nossa jornada
profissional e pessoal para adquirir conhecimento. Você entenderá por
que buscamos espontaneamente treinamentos ou somos impelidos
aos programas de treinamento empresariais dentro do mercado de
trabalho, quase sempre com o objetivo de aprender algo novo para
fazer acontecer, pôr em prática e apresentar resultados.

Conhecerá a diferença entre treinamento e desenvolvimento,

e entenderá por que as empresas investem pesado nas trilhas
corporativas e no desenvolvimento pessoal dos seus colaboradores.

Compreenderá, também, que o universo do treinamento e

desenvolvimento humano aborda em específico a andragogia que é a
educação de adultos, com toda a sua especificidade.

Desta forma, você aprenderá a levantar as necessidades organizacionais

ou pessoais de desenvolvimento; compreenderá como funciona o
aprendizado em adultos; será capaz de utilizar o arsenal de técnicas
e métodos disponíveis para levantar as necessidades e implantar um
plano de desenvolvimento organizacional.
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Além disso, conhecerá as novas metodologias e tecnologias inovadoras,

utilizadas para o desenvolvimento organizacional e pessoal.

Após esta jornada, você também se desenvolverá e ficará mais claro que
desenvolver-se tem estreita relação com estabelecimento de mudanças,
novos rumos e crescimento.
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A magia do aprendizado adulto

Autoria: Abigail Rodrigues Aude
Leitura crítica: Jefferson Willian Bucci

Objetivos
• Compreender a diferença entre Andragogia,
Pedagogia e Heutagogia.

• Conhecer os fatores que dificultam e facilitam o

aprendizado de adultos.

• Estabelecer os princípios da educação de adultos.

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1. Pedagogia

Normalmente, ao proferirmos a palavra educação, a primeira

associação livre que fazemos é com o termo Pedagogia. E ao falarmos
em Pedagogia ou pedagogo, no que você pensa? Se você associou
imediatamente à criança, não está de todo errado. O verbete educação
significa at o ou efeito de educar, e pode ser entendido como um
processo de desenvolvimento, conforme é possível conferir na Figura
1. Desta forma, o sentido pode ser o de ensinar e aprender com a
repetição, treino e correção, até chegar a um aprimoramento.

Outro sentido possível, que o termo pode ganhar, é bem mais

amplo: como um conjunto de aparatos, técnicas e métodos para o
estabelecimento desta relação dialógica entre o que se ensina e o que se
aprende.

Figura 1 – Conceito de Educação

Educação Ação ou efeito de educar, de aperfeiçoar intelectual
e ou moralmente; educação formal, infantil.
Até mesmo adestramento de animais.

Processo contínuo de desenvolvimento de habilidades

como aprender a tocar um instrumento musical.
Pode ser compreendido como um sinônimo de
civilidade, bons hábitos e boas maneiras.

Fonte: adaptada de Dicio (2022).

De origem grega, conforme Romão (2008), etimologicamente a palavra

pedagogia pode ser compreendida como o educador de crianças. Pois,
paidós significa criança, e agogôs significa quem conduz.

Mas, pensar Pedagogia como o ensino da criança é um conceito já

superado, pois a Pedagogia é um conjunto de saberes. É um arsenal, um
portifólio que reúne tanto as metodologias, as técnicas e até mesmo o
 9

modus operandi. Engloba, ainda, o pensar a educação, o administrar e o

executar.

Por isso, associamos a Pedagogia ao ensino da criança, o que apesar de

não estar errado deixa escapar que adulto também aprende. Agora fica
o desafio: qual termo expressa a educação de adultos? Andragogia. Esta
é a palavra que você procurava. Enquanto a Pedagogia é o ensino para
crianças, a Andragogia é o ensino voltado para os adultos.

Ainda de forma generalizada, falando da educação como um todo, é

importante frisarmos que há a Lei nº 9.394 de 1996, que estabelece além
dos direitos, a organização, as modalidades do ensino e os princípios e
finalidades da educação nacional. Os Parâmetros Curriculares Nacionais
(os PCNs) são considerados avanços resultantes de políticas públicas,
que organizam o ensino e dão diretrizes do currículo e metodologia à
educação. Na Figura 2, a seguir, destacamos cinco destes princípios que
norteiam a educação no nosso país.

Figura 2 – Dez princípios da educação nacional

Fonte: adaptada de Brasil (2016).

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Estes princípios são balizadores para fazer pensar a educação de uma

maneira abrangente e determinam várias diretrizes para a educação
básica.

1.1 Tipos de educação

Os sistemas educacionais acompanham o momento histórico da

sociedade nos quais estão inseridos. No mundo do trabalho temos três
grandes fases, conforme Figura 3, a seguir:

Figura 3 – Fases do mundo do trabalho

Fonte: adaptada de Souza (2016, p. 11).

 11

Contudo, a educação parece ter estacionado na fase softwork,

principalmente por ser uma educação extremamente tecnicista,
concentrando o objetivo na aquisição da informação ao invés de focar
na construção de novos conhecimentos (SOUZA, 2016).

Vale ressaltar a diferença entre dado, informação e conhecimento. O

dado é a representação de algo em estado bruto; a informação é um
conjunto de dados já tratado e organizado; por fim, o conhecimento
pode ser considerado como a informação depois que ganha significado.
Assim, o conhecimento é particular e depende da construção e das
representações de cada indivíduo, e pode ser tácito (conhecimento que
se subdivide em técnico ou cognitivo que é de difícil organização e de
caráter pessoal) ou explícito (conhecimento formal já compartilhado de
forma sistematizada).

Para muitos autores, a educação pode ser dividida entre formal e não
formal ou informal. A educação formal está normalmente vinculada aos
“muros da escola”, ou seja, está atrelada a uma instituição credenciada
para o ensino pelo Ministério da Educação. E, por isso mesmo gera
aprendizagem e certificação.

A educação não formal, por outro lado, tem relação com convivências
grupais e trocas de experiências, e não gera certificação ou titulação.
A educação não formal, ou dita informal, tem sua importância, e este
aprendizado (muito peculiar) é quase sempre gerado pela observação.

Você já teve a experiência de viajar e conhecer lugares diferentes?

Imagine que você passou as últimas férias em uma cidade do Nordeste:
Salvador (BA), por exemplo. E, em outro ano, viajou para Brasília, no
Distrito Federal. Se pedirem para elencar as principais diferenças,
certamente serão muitas: uma cidade tem praia, outra não; o clima de
Salvador (BA) é úmido e o de Brasília (DF) é seco a maior parte do tempo.
São muitas, mas, também, precisaremos considerar as diferenças
12

culturais, pois são enormes. A cultura de cada cidade visitada faz parte
desta educação não formal.

Ou seja, a educação não formal é a grande responsável pela transmissão

da cultura, tradições e costumes. E, se aprendemos pelo exemplo e
pela convivência quando estamos inseridos em determinados grupos,
podemos concluir que precisamos ficar muito atentos às escolhas que
fazemos. Concorda? E, por este motivo, devemos refletir: de qual ou de
quais grupos quero ser membro? Do qual quero fazer parte?

1.2 Andragogia

A mesma lei de diretrizes de bases, Lei nº 9.394, regulamenta o ensino

superior estabelecendo suas modalidades: graduação; pós-graduação;
cursos de extensão; bem como as formações profissionalizantes. Já o
EJA, a educação de jovens e adultos, é destinada a todos aqueles que
não estavam inseridos na educação formal dentro da idade regular,
previamente estabelecida.

A Andragogia estuda a educação dos adultos para além da educação

formal. Desta forma, há ainda que se contemplar a educação
espontânea. Ou seja, a busca individual pela formação continuada; a
qual normalmente ocorre para que o indivíduo busque se especializar,
mudar de carreira ou se qualificar para ingressar no mercado de
trabalho. Etimologicamente, segundo Munhoz (2017), de origem grega, a
palavra andragogia é separada pelo prefixo andro que significa adulto e
gogos educar.

A educação tem passado por muitos momentos de reflexão. A maior

parte deste introspectivo repensar tem relação com as críticas que
a educação recebe de perpetuar um modelo centenário de educar.
Carteiras regularmente expostas em fila indiana enquanto uma
“autoridade” no assunto ou disciplina versa um tema, e os aprendizes
captam ou, poderíamos substituir a expressão por digerem as
 13

informações passadas. A expressão digerir tem uma conotação de

engolir, mesmo. Literalmente, “goela abaixo”. Esta velha educação já não
atende aos anseios sociais, não responde as demandas mercadológicas
e não demonstra adequação às novas tecnologias.

Pensar a educação de adultos exige uma compreensão diferenciada,

pois deve-se levar em conta as nuanças que envolve este público tendo
em vista que: a maior part A educação de adultos precisa levar em
consideração também a dimensão do desejo. Entender a motivação do
aluno adulto para manter-se aprendendo influencia todo o processo.
Desta forma, a aula deve ser centrada no aluno e não no conteúdo,
e considerar que este aprendiz traz uma bagagem de vida e, por isto,
este conteúdo não deve ser “engolido”, afinal, gravá-lo não representa
necessariamente entendê-lo. Para Munhoz (2017), é fundamental que o
conteúdo tenha significância para o discente adulto.

A educação de adultos enfrenta outros entraves como o fato de o

indivíduo adulto estar muito tempo distante da sala de aula e da alta
probabilidade de ter tido um aprendizado muito conservador, o que
pode distanciá-lo das metodologias atuais.

Comumente na fase adulta, existe uma dificuldade de equilibrar

as tarefas da vida: trabalho; família; juntamente com os novos
aprendizados. Além disto, associam a aprendizagem a uma fase anterior
da vida. Assim, para Aquino (2007), sente-se desmotivado por voltar a
estudar acreditando ser um retrocesso.

O educador deve ter a dimensão também de que o aluno adulto

necessita saber como está seu aprendizado, e receber feedbacks
constantes o auxilia na aquisição de confiança para poder expor
inclusive suas opiniões e se permitir errar sem constrangimentos.
14

A Andragogia enquanto ciência tem princípios norteadores. Os princípios

da educação nesta fase adulta do desenvolvimento humano, podem ser
visualizados na figura a seguir.

Figura 4 – Princípios da Andragogia

Fonte: adaptada de Placco e Souza (2006, p. 23)

1.3 Heutagogia

Esta busca pela qualificação e aperfeiçoamento compõe a Heutagogia.

A Heutagogia é uma abordagem educacional centrada unicamente no
aluno. O aluno é quem faz a gestão do seu conhecimento e decide o
que irá estudar, quais conteúdos e por quanto tempo se dedicará a
esta tarefa de aprender. Diferentemente da Andragogia em que há a
participação do professor, na Heutagogia a independência do aluno é
soberana.

Uma maneira de se alcançar o próprio estudo são os MOOCs.

Atualmente, os MOOCs têm se tornado bem populares para quem busca
 15

gerir este autoaprendizado. É bastante inovador. MOOC é uma sigla em

inglês que significa Massive Open Online Courses (MUNHOZ, 2017). Os
cursos on-line abertos podem ser oferecidos com ou sem certificação,
gratuitos ou não e conseguem uma grande abrangência de alunos por
meio da rede.

Na Heutagogia, o aluno está sozinho no processo de aprendizagem,

diferentemente da educação formal, em que a responsabilidade da
educação deve ser compartilhada entre professor e aluno.

1.4 Educação corporativa

Na vida adulta, por mais que consigamos manter a nossa criança interior
acesa, o brincar acaba dando espaço ao trabalho duro. A educação de
adultos tem outro recorte importante que, para nosso estudo, tem uma
relevância de maior destaque que é a educação corporativa. Assim:

Universidade corporativa, ou universidade empresarial, é uma instituição

empresarial, dedicada ao ensino e à capacitação profissional de nível
técnico e superior e que pode incluir a realização de projetos de pesquisa e
desenvolvimento relevantes à empresa mantenedora (RIBEIRO, 2018 p. 33)

A educação ganha novos contornos na população economicamente

ativa, pois, para estabelecer um contrato de trabalho é necessário em
troca de uma remuneração entregar uma determinada performance e
horas de trabalho.

A educação corporativa tem uma relação afinada com a formação

profissional, tendo em vista que para dar o resultado esperado que a
empresa almeja é necessário saber fazer.

As instituições privadas ou públicas, portanto, investem em capacitação

para seus funcionários para que possam adquirir conhecimentos e
habilidades para performar e gerar resultados. Não só qualificar, mas
16

também requalificar para garantir que haja as alterações de cargos,

substituições e promoções (BORGES; MENDES; BARBOSA, 2022).

Segundo Coelho (2014), o exemplo é uma das formas mais eficientes de

repassar o conhecimento. Por este motivo, na educação empresarial,
a educação informal ganha ainda mais importância para a garantia e
perpetuação da cultura organizacional.

Este modelo se constitui com um determinado padrão de como deve

ser no ambiente de trabalho. É reflexo do que a organização almeja
e desenha a partir da definição dos perfis identificados previamente.
A gestão e a liderança ganham grande relevância para exemplificar
este padrão que os funcionários devem seguir, e por este motivo, as
lideranças e o alto escalão da empresa ganham mais investimento na
área de desenvolvimento de carreiras.

As formações, capacitações, treinamentos e programas de

desenvolvimentos empresariais representam também um instrumento
poderoso de gestão de mudanças.

1.5 Fluxo de aprendizagem

Educação e Psicologia se misturam neste momento mais que

interessante de entendimento sobre como nós aprendemos. A
Psicologia é a ciência que estuda o comportamento humano, os
processos mentais e as relações do homem com o meio. Como descreve
Coelho (2014), na Universidade de Leipzig, na Alemanha, em 1879 foi
fundado o primeiro laboratório de psicologia experimental o que é
considerado um marco para esta ciência considerada por muitos como
tardia.

Historicamente diversas teorias contribuíram para a compreensão do

fluxo da aprendizagem e trilharam os caminhos para uma compreensão
mais moderna da educação. Em 1930 os estudos de Piaget derrubaram
 17

a crença de criança como um adulto em miniatura; no início do século

XX, a teoria psicanalítica estudou o desenvolvimento psicossexual
infantil; a corrente behaviorista estudou os comportamentos adquiridos
a partir de estímulos, compreendendo, assim, o reforçamento parcial.
A contribuição da escola gestáltica trouxe-nos que o todo é maior que
a soma das partes reforçando a importância da percepção individual.
Para a compreensão de como o objeto se organiza para cada um de nós.
A escola humanista priorizou a inclinação humana para o crescimento
e o potencial humano para crescimento e adaptação às mudanças,
preocupando-se com a aprendizagem significativa (PLACCO; SOUZA,
2006).

Na educação brasileira, destacamos alguns modelos de educação: a

pedagogia tradicional tendo o aluno como um ser passivo, e o professor
como papel central na relação ensino aprendizagem; a escola Nova na
qual o professor tem um papel de facilitador; a Pedagogia tecnicista com
um ensino técnico e o professor com um papel de exemplificar o uso das
técnicas; a pedagogia libertadora pautada em temas sociais e na posição
crítica e interventiva da realidade; a pedagogia crítico- social com um
papel fomentador de uma transformação societária, conforme estudos
de Souza (2016).

Para a Psicologia são necessárias determinadas condições para que a

aprendizagem ocorra. Para Coelho (2014), estes fatores são ambientais
(família, grupos e escola), biológicos (fala, visão, audição), cognitivos
(amadurecimento intelectual). Alguns autores destacam, ainda, os
aspectos emocionais.

Os fatores que influenciam a aprendizagem podem ser externos ou

internos. Os fatores externos têm relação com o assunto, a natureza do
estudo, a organização, a didática escolhida entre outros. Entre os fatores
internos estão o compromisso e a responsabilidade.
18

De acordo com Carmo (2012), para aprendermos, utilizamos de técnicas

que facilitam a compreensão e a retenção dos conteúdos. Dois recursos
muito recorrentes são principalmente a discriminação e a generalização.
A discriminação permite identificação do conceito. Por exemplo, ao
ouvirmos lápis, sabemos que pela discriminação um lápis não é uma
caneta ou uma lapiseira. Ao mesmo tempo em que, pela generalização,
sabemos que mesmo o lápis sendo verde, amarelo, azul, grande ou
pequeno, ainda assim conseguirá identificar que todos são lápis.

Há dois tipos de aprendizagem: incidental ou planejada. Os

aprendizados, mesmo quando informais, podem gerar um aprendizado
incidental, quando não há a intenção de transmitir conhecimento. Em
contrapartida, segundo Carmo (2012), a educação formal também
pode ocorrer o aprendizado incidental. Mas, o que caracteriza o
aprendizado planejado ou estratégico (como alguns autores chamam) é
a intencionalidade.

Há múltiplas forma de aprendizado, contudo, conforme Placco e

Souza (2006), para aprender é preciso ter abertura para o novo,
flexibilidade, sensibilidade e, acima de tudo, disponibilidade para o
autoconhecimento.

O educador de adultos deverá ser capaz de estimular a autonomia do

sujeito que aprende, diversidade, cooperação, a organização do tempo e
organização do espaço (SOUZA, 2016).

Com todas estas especificidades devemos atentar ao papel da

coletividade e as trocas proporcionadas pela convivência em grupo.
Há pontos específicos da educação de adultos que não podem ser
menosprezados, como: a experiência; a significância; o propósito; e a
deliberação ou escolha.
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Referências
AQUINO, C. T. E. Como aprender: andragogia e as habilidades de aprendizagem.
São Paulo: Pearsons Prentice Hall, 2007.
BRASIL. Lei nº 9.394, de 20 de dezembro de 1996. Estabelece as Diretrizes e Bases
da Educação Nacional. Brasília: D.O.U., 1996. Disponível em: http://www.planalto.
gov.br/ccivil_03/leis/l9394.htm. Acesso em: 15 abr. 2022.
BORGES, Martiele C.; MENDES, Gisely S.; BARBOSA, Joana Á. C. Princípios e Práticas
da Pedagogia empresarial. Curitiba: Intersaberes, 2022.
CARMO, João dos S. Fundamentos psicológicos da Educação. Curitiba:
Intersaberes, 2012.
COELHO, Wilson F. Pedagogia do desenvolvimento. São Paulo: Pearson Education
do Brasil, 2014.
EDUCAÇÃO. In: DICIO Dicionário Online de Português. Porto: 7Graus, 2022.
Disponível em: https://www.dicio.com.br/educacao/. Acesso em: 11 abr. 2022.
MENEGÓCIO, Alexandro M.; PIVELLO, Luciane G. P.; QUEIROZ, Patrícia H. B.
Metodologias Ativas Ensino Aprendizagem da teoria à Prática. Rio de Janeiro:
Autografia, 2022.
MUNHOZ, Antonio S. Andragogia: a Educação de Jovens e adultos em ambientes
virtuais. Curitiba: Intersaberes, 2017.
PLACCO; SOUZA. Aprendizagem do adulto professor. São Paulo: Edições Loyola,
2006
RIBEIRO, Antonio de L. Gestão de Treinamento de pessoas. São Paulo: Saraiva
Educação, 2018.
ROMÃO, José E. Pedagogias de Paulo Freire. Revista Múltiplas Leituras, v. 1, n. 2,
p. 8-22, jul./dez. 2008. Disponível em: https://www.metodista.br/revistas/revistas-
metodista/index.php/ML/article/view/1540/1574. Acesso em: 14 abr. 2022.
SOUZA, Renato A. de. Processo de Aprendizagem e Desenvolvimento de
Competência. São Paulo: Cengage, 2016.
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Aprendendo a aprender
Autoria: Abigail Rodrigues Aude
Leitura crítica: Jefferson Willian Bucci

Objetivos
• Entender o histórico e os desafios enfrentados pela
educação corporativa.

• Identificar as demandas institucionais para a criação

e implantação de treinamentos organizacionais.

• Conhecer os tipos de treinamentos mais usuais nas

universidades corporativas.
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1. Aprendendo a aprender

Qual o maior bem de uma organização? Uma empresa é composta por

várias partes: o terreno; o prédio; o galpão; os maquinários; a decoração;
o capital; o capital intelectual; a tecnologia; a cultura; o portifólio de
produtos; a carteira de clientes; a marca; e as pessoas.

São muitos itens e todos tem grande relevância. Como mensurar o que
é prioridade ou o que é mais importante? A receita de uma organização
e seus resultados costumam encabeçar a lista, contudo, nas últimas
décadas, o capital humano tem sido apontado como o bem mais crucial
de uma empresa.

Além deste destaque são as pessoas que podem se constituir como um

diferencial competitivo. Isto se comprova com a disputa de headhunters
para “seduzir” os CEO´s de uma organização para um concorrente que o
queira contratar, por exemplo.

E, por este motivo, nunca se investiu tanto em treinamento e

desenvolvimento de pessoas. Com o processo de globalização, a
busca por mais resultados e por maior rentabilidade inquietaram as
organizações.

Percebeu-se no mundo corporativo que a baixa produtividade ou

rentabilidade podem estar ligados a três grandes coeficientes: não poder
fazer; não saber fazer; e não querer fazer. Estes problemas podem ser
equalizados. O não poder fazer com delegações, autonomia, liderança,
gestão e estratégias. O não saber fazer, pode ser solucionado com
capacitações técnicas, enquanto o não querer pode ser solucionado com
sensibilização, melhorias no processo de contratação e alinhamento da
cultura organizacional. Ou seja, o treinamento seria o motor para mover
as peças de cada um destes fatores e gerar mudanças efetivas.
22

Dois grandes motivos impulsionaram a consolidação dos treinamentos:

a busca por melhores resultados; e a preparação das pessoas para gerar
os resultados almejados. Mas, apesar deste enfoque na lucratividade,
os treinamentos têm consequências muito produtivas como a geração
de um ambiente salutar, acabando por se constituir como um fator de
retenção de talentos.

1.1 Novos e velhos desafios da educação corporativa

Consideremos que há um consenso das organizações em treinar para

“fazer acontecer” lucros e resultados, certo? Observe, contudo, que é
impossível contratar 100% do quadro de funcionários com pessoas
seniores. Assim, há que se mesclar pessoas mais e menos experientes.
Também se faz necessário além de nivelar o conhecimento, dar
ciência do funcionamento da empresa, das regras próprias daquela
organização. E aí, a magia do treinamento acontece.

Porém, não basta formar, ou preparar o colaborador para a ação. A

empresa é um organismo vivo: pessoas vem e vão. A empresa precisa
pensar nas promoções, substituições e na sucessão. E, por isto, investir
não só em treinar, mas também em desenvolver. O funcionário imaturo
precisa “ganhar corpo” para amadurecer, assim como aquele que foi
contratado já com certa experiência precisa enxergar que, futuramente,
será possível crescer, prosperar e vislumbrar novos espaços na
organização. Nasce aí o desenvolvimento pessoal e profissional.

Mundialmente, o treinamento ganhou muita força com o processo de

industrialização e foi intensificado na segunda Guerra Mundial com o
objetivo de capacitar mulheres e jovens para os postos de trabalhos nas
indústrias.

No Brasil, a partir de 1940, a Confederação Nacional da Indústria

(CNI), criou uma participação compulsória por parte dos empresários
para capacitar o trabalhador brasileiro (KANAANE; ORTIGOSO, 2018)
 23

incentivando as organizações a treinar seus funcionários. O Sistema S

(Sesi e Senai na indústria, e Sesc e Senac no comércio) fizeram este papel
de capacitação técnica para os postos vagos de trabalho.

Outros fatores impulsionaram os treinamentos e desenharam o futuro

das universidades corporativas como: a escola de administração
Getúlio Vargas em 1954, o primeiro treinamento de encarregados de
treinamento em 1960, o GET (Grupo de Estudos de Treinamento), em
1968, que foi precursor da ABTD (Associação Brasileira de Treinamento
e Desenvolvimento), em 1971. Até que em 1975 foi promulgada a Lei nº
6.297, incentivando os treinamentos a partir de deduções tributárias.

As capacitações passam, desta forma, a diminuir os gaps, ou seja, a

diferença entre as qualificações apresentadas pelos funcionários e as
qualidades técnicas ou comportamentais desejadas pela organização.

Identificar o problema é encontrar a metade da solução. Para tanto, as

empresas precisam mapear o que já possuem de talentos e descobrir
o que lhes faltam. É a análise de potencial e competências (conhecida
como assessment) o primeiro passo para desenvolver um programa de
treinamento focado em resultados.

A Associação Brasileira de Normas técnicas (ABNT) possui uma

normatização, a NBR ISO 10015, que versa sobre gestão da qualidade
e fornece diretrizes para os treinamentos organizacionais. A partir
das competências ausentes na organização, do levantamento de
necessidades e mediante uma avaliação criteriosa, é possível planejar o
treinamento e o desenvolvimento da organização, conforme figura 1, a
seguir:
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Figura 1 – Exemplo de treinamento e desenvolvimento de uma

organização

Fonte: elaborada pelo autor.

O treinamento poderá servir para diversas finalidades, como: o

alinhamento da missão, visão e valores, crescimento da organização
e sucessão, expansão, melhoria de processos, diferenciação entre
concorrentes, retenção de talentos, mudanças de processos ou de
posicionamentos, busca pelo atingimento de indicadores, busca pela
qualidade total e posicionamento de mercado.

No momento da identificação das competências a serem buscadas na

formação do treinamento é importante ter levantado previamente:

• A cultura organizacional.
 25

• Identificar as competências necessárias por coletividade, por área

e individualmente.

• Levantar a disponibilidade de retirar os funcionários da operação.

• Conferir cronograma e considerar prazos.

• Conhecer a estratégia de negócio da empresa e os novos rumos.

• Conhecer e destacar a legislação pertinente ao negócio.

• Conhecer os objetivos da empresa.

• Identificar as metas determinadas para cada objetivo.

• Mapear os cargos e salários.

• Levantar a rotatividade na empresa.

• Pesquisar o mercado.

• Desenhar e mapear os processos operacionais.

• Mapear o perfil desejado pela empresa com o conhecimento, as

habilidades e atitudes atreladas a cada cargo.

Parece simples, mas tudo isto exige uma movimentação na organização,

a estruturação dos departamentos de Recursos Humanos e a reunião
destas informações por meio de: entrevista com os colaboradores;
pesquisas de mercado; conhecimento do mercado e de boas práticas;
benchmarking; discussões em grupo; entrevistas e reuniões com
proprietários, gestores e stakeholders.
26

1.2 Gestão do conhecimento, gestão por competência,

capital intelectual

A população tem crescido muito e, já há muito, não há empregos

para todos. Especialistas alertam que quem deseja estar empregado
deve pensar em criar postos de trabalho. O empreendedorismo está
absolutamente em alta e com isto a abertura de novas empresas.

Entretanto, na mesma medida em que novas empresas surgem,

outras fecham as portas. Com isto, o desafio é manter-se abertas em
pleno funcionamento e vencendo as adversidades da concorrência e
competitividade. A capacitação e os treinamentos são historicamente
formas de driblar as dificuldades inerentes ao mercado.

Foram quase 200 anos desde a era industrial, caracterizada pela

criação da linha de montagem, robótica, automação e organização de
métodos do tempo e do movimento até chegar a era da informação
com a priorização do digital e a confluência de informações (TAKEUCHI;
NONAKA, 2008).

A era do conhecimento diferenciou-se da era da informação pela

valorização do conhecimento, uma vez que a informação por si só não
gera o resultado, já o conhecimento é a informação tratada capaz de
produzir inovação, criatividade e mudança.

A gestão do conhecimento é o processo sistemático de identificação,

criação, renovação e aplicação dos conhecimentos estratégicos na vida de
uma organização. Trata-se da administração dos ativos de conhecimento
da organização. (KANAANE; ORTIGOSO, 2018, p. 45)

Neste sentido, do capital intelectual, espera-se que ele saiba o que

fazer. E, por este motivo, o conhecimento relaciona-se com a ação. Para
agir, as instituições precisam manusear os três pilares da gestão do
conhecimento: processos; pessoas; tecnologia.
 27

A gestão do conhecimento inicia-se dentro de uma organização

pela criação do conhecimento por um destes vieses: socialização
(compartilhar o conhecimento tácito); externalização (combinar o
conhecimento tácito por meio do diálogo e reflexão); combinação
(estruturando o conhecimento explícito e a informação); e
internacionalização (adquirir o conhecimento até tornar-se tácito).

Há mais de uma maneira de gerir o conhecimento. Há modelos de

gestão “top-down” nos quais, apenas os CEO’s e staff do topo da pirâmide
da organização empresarial são capazes de criar conhecimento. No
modelo “bottom-up”, crê-se que qualquer um pode criar o conhecimento.
Em contrapartida, o modelo “middle-up-down” mescla o poder: o staff
administrativo e os gestores fornecem um direcionamento, os cargos
intermediários fazem um contraponto entre o esperado e a realidade e
a linha de frete fica responsável pela resolutividade já que é este público
que está face a face com a realidade cotidiana (TAKEUCHI; NONAKA,
2008).

Ainda segundo Takeuchi e Nonaka (2008), o conhecimento pode ser

compreendido epistemológica e ontologicamente. Quanto à ontologia
devemos refletir que não há conhecimento sem pessoas; e quanto à
epistemologia, no sentido de compreender a natureza, o conhecimento
tácito é pessoal e o explícito é coletivo.

A gestão por competência gerencia todas as competências

organizacionais existentes e com o devido alinhamento com o Recursos
Humanos (partner), apoia o funcionário entendo suas habilidades,
diminuindo as arestas no processo de contratação tornando-o mais
assertivo.

A gestão por competência coordena os talentos alocando-os no

local certo. Este aprimoramento reduz o custo na contratação,
evita demissões desnecessárias. Além disto, facilita a avaliação do
28

desenvolvimento deste funcionário facilitando as remunerações por

premiações de resultados no acompanhamento dos indicadores.

1.3 Tipos de treinamento

Para alguns autores, é possível classificar os treinamentos entre:

formação, aperfeiçoamento e desenvolvimento.

A formação é análoga a capacitar, dar condições para que o indivíduo

aprenda algo que ele não sabia. O aperfeiçoamento permite a
introdução de novas técnicas ou metodologias; é a melhoria de um
processo que já estava no conhecimento, mas, talvez não de forma
atualizada. Pode ser uma maneira de fazer algo de forma otimizada,
ou seja, fazer mais com menos recursos ou em menor tempo. E por
fim, o desenvolvimento que apresenta muita relação com o processo
de sucessão nas organizações ou com a preparação para um plano de
carreira.

Independentemente da modalidade do treinamento, uma forma

viável de planejá-lo é realizar o LNT (Levantamento de Necessidade de
Treinamento). Decidindo o treinamento que deve ser aplicado, é possível
categorizá-lo em níveis, como: básico; intermediário; e avançado.

Já a ferramenta 5W 2H pode ser uma importante aliada para organizar

inicialmente o treinamento. Cinco palavras que se iniciam com W em
inglês: Where (onde?), what (o quê?), why (porque), who (quem?), when
(quando?) e duas com H, how much (quanto?) how (como?).

Tomemos como exemplo um treinamento de gestão de conflitos: vamos

pensar em todas as funções que uma empresa necessita. Imaginemos,
ainda, que, na mesma empresa, os gestores, juntamente com o gerente
de Recursos Humanos, tenham avaliado que estas posições necessitem
do treinamento de gestão de conflito, mas em níveis diferentes. Assim,
a recepcionista receberia o treinamento básico sobre noções de gestão
 29

de conflitos, o vendedor receberia um treinamento intermediário

e o preposto da empresa, advogado, receberia o treinamento mais
avançado. Observe o Quadro 1 a seguir:

Quadro 1 – Exemplo de treinamento estratificado

Cargo Treinamento Níveis
Recepcionista Gestão de conflitos Básico
Vendedor Gestão de conflitos Intermediário
Preposto Gestão de conflitos Avançado
Fonte: elaborada pela autora.

Os treinamentos podem, também, ser classificados com internos e

externos. O treinamento interno pode ser considerado como todo
aquele realizado dentro da própria organização, ministrado por um
funcionário da empresa ou um convidado. O treinamento externo é
realizado por meio de parcerias e ocorre fora do ambiente corporativo.

Outra possibilidade de tipificação dos treinamentos é considerá-los

em: gerais e específicos. Em algumas organizações, por exemplo,
o compliance precisa ser replicado para qualquer área de atuação
e em qualquer nível hierárquico. Desta forma ética e compliance se
enquadram no treinamento do tipo geral. Já o treinamento de Excel
é um treinamento específico, pois será direcionado apenas aqueles
funcionários que necessitam trabalhar diretamente o referido
instrumento, conforme é possível visualizar no quadro a seguir.

Quadro 2 – Exemplo de organização de treinamentos por cargos

Treinamento geral Treinamentos
específicos
Cargos Respeito à Redação empresarial
diversidade
Recepcionista X X
Vendedor X
Supervisor X X
Gerente X X
Analista de RH X X
30

Operador de X
telemarketing I
Operador de X
telemarketing II
Operador de X
telemarketing III
Auxiliar de limpeza X
Fonte: elaborado pela autora.

De acordo com o Quadro 2 a seguir, o treinamento também deve ser

planejado anualmente.

Quadro 2 – Exemplo de planejamento anual de treinamento

Planejamento Anual de Treinamento
Treinamentos Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Integração X X
de novos 10 10
colaboradores
Ética X X
10 10
Liderança X X X
coaching 5 2 4
Telemarketing
Preparação para X
aposentadoria 50
Fonte: elaborado da autora.

Não raro, as empresas investem em multiplicadores de treinamentos.

Neste caso é comum que os treinamentos direcionados aos
multiplicadores sejam externos e, posteriormente, os já qualificados
instrutores repassarão os conteúdos aos demais funcionários da
organização.

O treinamento deverá seguir um roteiro. Vale lembrar que todo e

qualquer planejamento como prévia pode surpreender, ou seja, algum
item pode não sair como planejado. Mas, quanto mais bem construída
esta proposta, menores serão os riscos. Um roteiro deve conter ao
menos:
 31

• Abertura.

• Desenvolvimento do treinamento.

• Pausa (este intervalo pode ser utilizado para o coffee break).

• Retorno.

• Continuação do conteúdo do treinamento.

• Intervalo maior (pode ser o horário de almoço).

• Retorno.

• Continuação da metodologia do treinamento.

• Pausa (este intervalo pode ser utilizado para o coffee break).

• Retorno da pausa.

• Continuação da metodologia do treinamento.

• Avaliação.

• Encerramento ou fechamento.

Estes itens acima expostos retratam a exemplificação de um

treinamento que durará todo um dia. Começando às 8h indo até às
18h, por exemplo. No caso de um treinamento superior a um dia, o
encerramento poderá acontecer dia a dia, contudo a avaliação deverá
acontecer somente no último dia.

Cada uma das etapas deve ser planejada e pensada de forma adequada
considerando: o público (cargo, faixa etária); o tempo disponível para a
realização da atividade; a metodologia da atividade em si; e o espaço.
32

Na abertura é correto utilizar-se de estratégias de apresentação do

facilitador, instruções ou informações gerenciais se houver, quebra gelo
(que pode ser uma música, uma participação especial, um aquecimento
ou outros), uma introdução ao tema e criação de rapport.

Na abertura pode ser feito também o contrato pedagógico com o

esclarecimento das regras, recomendações, alinhamento de expectativas
tanto da parte do palestrante quanto da parte da plateia(colaboradores).

Referências
BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena. Manual de treinamento e
Desenvolvimento. Processos e Operações. Vol. 2. São Paulo: Pearson Education
do Brasil, 2013.
KANAANE, Roberto; ORTIGOSO, Sandra A. F. Manual de Treinamento. Como
desenvolver programas de capacitação, treinamento e desenvolvimento do
Potencial Humano. São Paulo, Atlas, 2018.
TAKEUSHI, Hirotaka; NONAKA, Ikujiro. Gestão do Conhecimento. Porto Alegre,
Bookman, 2008.
 33

Reaprendendo a aprender
Autoria: Abigail Rodrigues Aude
Leitura crítica: Jefferson Willian Bucci

Objetivos
• Conhecer as novas metodologias de ensino
utilizadas atualmente no universo corporativo.

• Estabelecer a sala de aula invertida como

pressuposto básico no desenvolvimento humano.

• Compreender o coaching e mentoring como

metodologias de ensino aprendizagem atuais no
universo corporativo.
34

1. Novas metodologias da educação

corporativa

Uma empresa reúne muitos funcionários. Há empresas grandes, outras

pequenas, médias e até microempresas, mas, em qualquer organização
há uma reunião de pessoas diversas. São indivíduos de diferentes
religiões, endereços, níveis sociais, educação, posicionamento político,
ideologia, orientação sexual etc. Se tivermos de escolher um termo para
englobar todas as pessoas, este termo seria diversidade.

Agora, imagine uma empresa nacional, com mais de uma sede, ou seja,
posicionada em várias cidades e de diferentes Estados, e que resolve
implantar uma universidade corporativa para treinar e desenvolver seus
colaboradores. É certo que, conforme Munhoz (2015), os métodos mais
convencionais de formação pautados em treinamentos tradicionais não
dão conta de atender as imposições da atualidade.

Para Munhoz (2015), há dois fatores que impõem a modernização: a

empresabilidade e a empregabilidade. A empresabilidade retrata a
busca incessante das organizações por mais espaço e por manterem-se
competitivas frente ao mercado e a empregabilidade, mas em um nível
individual. Ou seja, vencer a concorrência e se manter empregável.

Os profissionais estão chegando ao mercado de trabalho despreparados

por várias situações: ou por uma formação defasada, ou pelo fato de as
diretrizes curriculares nacionais estarem distantes da realidade, ou pelos
docentes acadêmicos estarem distantes do universo corporativo.

Assim, o principal objetivo da educação corporativa é desenvolver

agrupamentos de competências profissionais, técnicas e gerenciais
consideradas em uma espécie de consenso pelo mercado como
essenciais.
 35

A criação da educação corporativa é uma resposta às demandas

naturais da nossa evolução que não retrocederá. Melhor que ninguém,
as organizações podem mapear quais competências faltam e quais são
importantes reconstruir. Sendo assim, a educação corporativa tem o
pressuposto de um fazer novo, voltado para novos resultados, conforme
figura a seguir:

Figura 1 – Caminhos das aprendizagens vivenciais

Fonte: elaborada pela autora.

Vale ressaltar que o desenvolvimento humano pode ser compreendido

como “qualquer mudança para melhor, por menor que seja, detonada
por uma força interna ou externa a pessoa” (GRAMIGNA, 2007, [s.p.]).
36

Aqui vale uma ressalva: embora o start seja dado interna ou

externamente, ninguém desenvolve ninguém, pois o processo em si
só é concluído apenas internamente. O conhecimento, ao encontrar
o indivíduo, será assimilado, tendo-se em vista os valores, as crenças
e as emoções individuais de cada um e, por isso, é um processo
individualizado e subjetivo.

Ninguém gosta de mudar, pois mudar é sair da zona de conforto e

gostamos de sentirmos confortáveis. Mudar é uma luta de opostos, em
que, de um lado, há a pressão da empresa ou da sociedade por mais
resultados e a eterna insatisfação que temos com nossa situação atual, e
por outro lado, a vontade de deixar tudo como está.

Figura 2 – Os lados opostos da mudança

Fonte: elaborado pela autora.

A nova interface da educação corporativa foi possível pelo crescimento

da educação à distância (EAD). Imagine o desafio da educação
corporativa que ocorrerá à distância: mais pessoas de diferentes níveis
 37

de escolaridade, Estados, hierarquias, comportamentos distintos, e,

acima de tudo, maneiras diversas de perceber a realidade que os cerca.

A internet tornou possível treinar um maior número de pessoas de

uma só vez, em horários diversos, rompendo barreiras geográficas e
mudando, para sempre, o jeito de aprendermos. A inovação na área da
educação corporativa seja à distância ou presencialmente são muitas, e,
neste momento, vamos conhecer algumas metodologias ativas que são
utilizadas para o aprendizado corporativo.

A primeira delas é o estudo de caso. Após a criação da Harvard Business

School, percebeu-se que não havia livros didáticos suficientes para
ensinar negócios. Assim, surge a ideia de coletar entrevistas de diretores,
de vários profissionais do mundo corporativo e relatar, por meio destes
depoimentos, as histórias das empresas. Desta forma, em 1908, Edwin F.
Gay (Harvad Business School), usa pela primeira vez o método de estudo
de caso como metodologia de ensino (ZABALA; ARNAU, 2020).

O método estudo de caso é amplamente utilizado no universo

corporativo e consiste na descrição da situação-problema e intenciona
que o aluno/funcionário tente se projetar na decisão enfrentada pela
empresa e reflita sobre a postura que foi tomada e se poderia ser
tomado um caminho diferente.

A aprendizagem baseada em problema, conhecida como ABP,

iniciou-se em uma faculdade de Medicina no Canadá em 1960, e
posteriormente difundiu-se entre as demais áreas do conhecimento.
Consiste em uma metodologia de Ensino centrada no aluno, que o
permite, com base em um problema em específico, possa levantar
hipóteses. Há mais de uma forma de executar a ABP, mas quase sempre
as fases envolvem um momento de leitura do material e posterior
análise, discussão em pequenos grupos, abertura da discussão em
um grupo maior e debate. O facilitador pode, ainda, trazer e rever os
38

conceitos no momento da discussão, ressignificando as colocações

prévias e, por fim, estabelecer um momento avaliativo.

Role playing Simulação. Estas técnicas se assemelham bastante.

Contudo o role playing deriva do psicodrama que tem como precursor
Levy Moreno, com uma origem terapêutica, e por isso, faz mais
sentido quando dramatizada. Nas corporações, pode ser utilizada
principalmente para discutir temas comportamentais que demonstrem
atitudes e que necessitem trabalhar a empatia, por exemplo.

A simulação é quase uma reprodução das condições vivenciadas na

realidade para que em um universo controlado e suposto, possa um
determinado grupo jogar e experimentar tomadas de decisões. Com o
avanço tecnológico, vários aplicativos foram desenvolvidos permitindo
uma simulação mais próxima da realidade. Um bom exemplo são os
simuladores de voos. Várias empresas já criaram jogos empresariais
para simular a gestão financeira e pessoal da empresa fazendo com
que as equipes possam competir entre si, e com base na análise
posterior, discutir os caminhos tomados e entender consubstanciada
com aspectos teóricos, quais decisões foram ou não acertadas. As
simulações, não raro, envolvem a área de administração e contabilidade
e gestão de pessoas, e podem estar acompanhadas de aplicativos.
Em alguns deles é possível, além de explorar a competitividade entre
equipes, acompanhar de forma imediata as consequências de decisões
errôneas e o efeito das mesmas a longo prazo.

A atividade serviço é uma metodologia que estimula o saber fazer

integrando o dever e responsabilidade cívica no envolvimento com a
comunidade para a aplicabilidade do conhecimento obtido. Muitos
consideram Wiliam James o precursor da aprendizagem-serviço.
Para alguns autores, esta atividade relaciona-se com os conceitos do
escotismo por se basear na promoção da ajuda mútua, contrapondo-se
ao individualismo.
 39

A aprendizagem produtiva. Este método nasceu em 1972, em Nova

York (EUA). Apesar de objetivar a produção de um produto final, espera-
se que a atividade envolva algumas etapas importantes, como: a escolha
individual da atuação profissional, a situação problema ao qual a criação
do produto estará atrelada. Levantamento de perguntas e sugestão de
hipóteses até chegar à última etapa que é a exploração de fontes. Nesta
última etapa, exploração de fontes engloba o início da comunicação
entre aluno e tutor, posteriormente a busca de informações teóricas até
chegar à tutoria completamente dita e a confecção do produto.

É preciso compreender que a escolha da técnica a ser utilizada em

um treinamento ou formação deve ser estudada criteriosamente,
considerando a quantidade de pessoas, o objetivo do treinamento
e das características do grupo. O maior cuidado e não aplicá-las de
forma aleatória, ou por modismo. É muito importante que esteja
consolidado que a condução será assertiva e não trabalhada como mero
entretenimento (KANAANE; ORTIGOSO).

As dinâmicas de grupo e jogos de empresa constituem-se como uma

metodologia de aprendizagem vivencial, conhecida como CAV (ciclo de
aprendizagem vivencial). É uma forma lúdica de aprender fazendo que
estimula a afetividade, por isto, quase sempre divertem e entretêm.
Além disso, aproximam as pessoas nas organizações inclusive de níveis
hierárquicos diferentes democratizando assim as relações. Podem ser
utilizadas com vários objetivos, mas para melhor assertividade eles
devem estar atreladas ao que se espera de aprendizagem.

Além disso, pode ocorrer na construção de um produto físico ou

não, em círculo, na discussão de uma situação, na vivência de uma
brincadeira sem perder a dimensão do objetivo sempre levando-se
em consideração o poder e autonomia de decisão do grupo que se
forma para a atividade. Recomenda-se destinar um tempo para após a
atividade permitir que os membros dos grupos explorem suas emoções,
percepções e sentimentos. Há vivências e dinâmicas para abrir eventos,
40

para encerramentos ou para consolidação da aprendizagem ao longo do

treinamento.

1.1 Sala de aula invertida como princípio

Que a internet é uma realidade isso todos nós sabemos. A despeito

da enormidade de vantagens que podemos listar com o advento da
internet, devemos ter cuidado com a superficialidade das informações.
Alguns críticos já interpretam e avaliam esta fase em que vivemos
pontuando que há excesso de informações e pouco saber, contrariando
que estamos na era do conhecimento. Para tanto a educação inovadora
precisa ser multidisciplinar, menos disciplinadora e mais fomentadora
de críticas e contrapontos.

Ao se renovar, a educação precisa priorizar o saber, o agir e a

resolutividade, ou seja, não basta saber, é necessário conhecer, produzir,
ter atitudes de saber fazer, e além de tudo, ter a capacidade de resolver
os problemas da realidade.

A internet, inovação em si mesma, para muitos autores não é a panaceia

anunciada para resolver a distância entre informação e conhecimento,
pois, em certa medida, ela perpetua este distanciamento da equidade,
uma vez que agravam-se as desigualdades sociais. Nem todos tem
acesso à internet, muito menos há uma uniformidade quanto à
velocidade das conexões, nem tampouco uma igualdade em relação aos
equipamentos utilizados para o ensino-aprendizagem.

Embora o universo tecnológico seja auspicioso (e o é), a educação à

distância é uma realidade inevitável e irrevogável; urge, contudo, que
não seja mera distribuidora de informação.

A educação deve priorizar a responsabilidade com a humanidade, o

zelo pelo território e, acima de tudo, a educação deve ter compromisso
com o pensar. A implantação da cultura humana, científica e popular
 41

fomentando o indivíduo na sua atuação crítica, criativa e cuidante. Para

Bayma (2004, p. 7), “hoje, sabemos muito, mas pensamos muito pouco
sobre o que sabemos. Então, fundamentalmente, educar é ensinar a
pensar”.

Neste novo contexto da educação, esta deixa de ser tão coercitiva e

passa a ter mais abertura para o novo. Segundo Munhoz (2019), hoje
já se fala em aprendizagens por meio de ambientes semipresenciais
(b-learling), não presenciais (e-learning), por meio dos celulares e outros
dispositivos móveis (m-learning) e até mesmo em concomitância a outras
tarefas e atividades (u-learning).

Mas, independentemente do meio pelo qual a aprendizagem se dê, há

alguns pressupostos já vencidos que cederem lugar a princípios que
fortalecem este movimento de reconstruir a educação, ainda que a
educação corporativa. Um destes direcionamentos norteadores é a sala
de aula invertida, também conhecido como flipped class room.

A grande inversão está no acesso aos temas da aula, antes mesmo dela
acontecer. No modelo anterior, o professor quase sempre com um
caderno embolorado já tinha programado aula por aula do primeiro dia
ao último. As turmas mudavam, os anos também e o professor seguia
aquela sequência, sempre como detentor do conhecimento. O aluno só
tinha acesso ao conteúdo da no próprio dia de aula.

No modelo invertido, os assuntos podem ser ofertados ao aluno fora

do ambiente da aprendizagem, previamente de diversas forma: por
videoaulas; livros; textos; apostilhas; filmes, entre outros.

A inversão está também nas relações de poder. São três tempos

didáticos: a pré-aula; a aula propriamente dita; e a pós-aula. O professor
não é o detentor absoluto do conhecimento, e seu papel se diferencia
como um facilitador do processo da aprendizagem, pois compreende
42

que a sala de aula invertida devolve ao aluno o protagonismo de sua

aprendizagem.

A taxonomia de Bloom, criada pelo psicólogo educacional Benjamin

Bloom, trouxe na área cognitiva a compreensão de como se estabelece
o aprendizado. Para Bloom, há um modelo que segue uma sequência do
mais fácil para o mais complexo. Desta forma o conhecimento percorre
uma trajetória:

Figura 3 – Caminho da trajetória do conhecimento, segundo a

taxonomia de Bloom

Fonte: elaborada pela autora.

1.2 Coaching e mentoring

O coaching é um processo que contribui para o desenvolvimento

profissional e pessoal do colaborador. O profissional coach é aquele
capaz de contribuir efetivamente para o crescimento do indivíduo e
ficar verdadeiramente feliz por isso. É um profissional habilitado para
implantar a cultura da prosperidade individual e coletiva.

Para além da cultura da proatividade, este profissional é um

impulsionador de resultados por meio da cultura da auto
responsabilização. A gestão dos seus resultados, ao contrário da
culpabilização do outro, é assumir que o poder de decisão é seu e, por
isso, é possível construir a sua melhor versão de ser no mundo.

O coaching enquanto processo, está sendo implantado por diversas

corporações, e estão colhendo a cultura de resultados ao optaram
por este recurso. Os indicadores empresariais chegam por meio
das mudanças pessoais dos colaboradores. O autoconhecimento a
 43

nível pessoal, contribui para o colaborador atingir seus resultados

profissionais. O coaching, mesmo o coaching empresarial, é indissociável
do crescimento pessoal. São técnicas e ferramentas sob a condução
do profissional do coach que gera uma mudança dos funcionários para
melhor e que gera melhores indicadores.

O mentor também é capaz de gerar mudanças significativas na

organização, porém, a partir de um processo diferente. Ele, o mentor,
tem um posicionamento de sênior, como um profissional mais
experiente na função ou em um assunto em específico e se disponibiliza
a, de forma remunerada ou não, ensinar o como fazer a um outro
funcionário com menor experiência.

A mentoria pode ser estabelecida de maneira formal ou informal. Há

ainda outras modalidades de mentoria: mentoring tradicional; de grupo;
peer mentoring (mentoria aos pares); de equipes; e o e-mentoring. Para
alguns autores, há a mentoria situacional, ou seja, em momentos
específicos e pontuais. Há também o mentoring interativo, quando
mentoring e mentorado trocam de papel em assuntos diferentes em que
cada um domina (LOTZ; GRAMMS, 2014).

Assim, já temos muitos materiais para prosseguir com a implantação

e planejamento da universidade corporativa. Para Munhoz (2015), é
o Chief Learning Officer (CLO) o profissional que naturalmente passa
a administrar as universidades corporativas. Ele torna-se um diretor
da aprendizagem corporativa de forma análoga ao diretor de uma
faculdade ou reitor de uma universidade. Atento ao mercado, deve agir
com uma característica agregadora de forma a conduzir pessoas a um
auto nível de responsabilização com a organização e com a gestão de
carreira.
44

Referências
BAYMA, Fátima (org). Educação Corporativa. Desenvolvendo e gerenciando
competências. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
GRAMIGNA, Maria R. Jogos de empresa e Técnicas Vivenciais. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2007.
KANAANE, Roberto; ORTIGOSO Sandra A. F. Manual treinamento: como
desenvolver programas de capacitação, treinamento e desenvolvimento do
potencial humano. São Paulo: Atlas, 2018.
LOTZ, Gisele E.; GRAMMS, Lorena C. Coaching e Mentoring. Curitiba Intersaberes,
2014.
MADRUGA, Roberto. Treinamento e Desenvolvimento com foco em educação
corporativa. São Paulo: Saraiva Educação, 2018.
MUNHOZ, Antonio S. Educação corporativa desafio para o século XXI. Curitiba:
Intersaberes, 2015.
MUNHOZ, Antonio S. Atividade ativa via tecnologias. Curitiba: Intersaberes, 2019.
ZABALA, Antoni; ARNAU, Laia. Métodos para ensinar competência. Porto Alegre.
Penso, 2020.
 45

Mais ação menos achismos

Autoria: Abigail Rodrigues Aude
Leitura crítica: Jefferson Willian Bucci

Objetivos
• Demonstrar formas possíveis de avaliar os
treinamentos.

• Aprender a aplicar o retorno sobre o investimento

para a avaliação de resultados dos treinamentos.

• Estabelecer a relação entre treinamento e

desenvolvimento humano no contexto corporativo e
aspectos motivacionais.
46

1. Os aspectos avaliativos do T&D

A área de treinamento e desenvolvimento (T&D) de pessoas é um

investimento, e precisa ser assim entendido pela organização. Isso
significa que há um custo que não deve ser percebido apenas como
um prejuízo ou o passivo. Vale lembrar que o T&D tem vários objetivos,
dentre eles: diminuir os gaps de competência; reduzir a distância do
desejado para o realizado; turbinar os resultados gerais dos indicadores
da empresa; fortalecer a cultura da organização; desenvolver a carreira
dos talentos já identificados no processo seletivo ou ao longo do
exercício profissional; e implantar mudanças.

As inteligências são múltiplas. Este conceito é de Gardner (1994 apud

SOUZA, 2016), o qual evidencia que a inteligência pode ser musical,
lógico-matemática, linguística, corporal-cinestésica, naturalista,
interpessoal, intrapessoal e especial. Outros autores acrescentam ainda
a inteligência espiritual, mas é possível admitir que há outras mais.

Então, como medir se o treinamento foi assertivo? Enquanto a educação

tem o objetivo de formar pessoas, o treinamento é mais prático e quase
sempre está vinculado ao universo corporativo e a tornar possível uma
habilidade. Para Ribeiro (2018, [s.p.]), habilidade “é aquilo que uma
pessoa é capaz de fazer agora, o que lhe é natural. Pode ser feito neste
momento, sem a necessidade de treino adicional”.

Dessa forma, os treinamentos devem possibilitar as habilidades técnicas,

conceituais ou humanas. Todo este arsenal consegue, ainda, direta ou
indiretamente, reduzir custos, corrigir falhas e melhorar o bem-estar na
organização.
 47

1.1 Os indicadores avaliativos

Tudo que pode ser medido pode ser gerenciado. Este princípio da
administração é imputado a William Edwards Deming. Desta forma,
o treinamento e desenvolvimento de pessoas não pode se furtar a
responsabilidade da averiguação e mensuração de resultados.

Toda a área de treinamento e desenvolvimento de pessoas no contexto

corporativo, constitui-se enquanto estratégia para a criação dos
conhecimentos, habilidades e atitudes. O treinamento para Kirkpatrick
(apud DA SILVA SCHRÖEDER et al., 1998) possui quatro tipos diferentes
de avaliação de resultados: reação; aprendizado; comportamento; e
resultados.

A avaliação de reação consiste em capturar a percepção do aluno

ou aprendiz. O aprendizado pode ser mensurado de forma bastante
prática. Como exemplo, imagine um treinamento de capacitação para
aprender a operar uma máquina de prensa. No pátio da fábrica é
possível, rapidamente, observar o quão efetivo e eficaz foi o treinamento
e se ele permitiu que o funcionário obtivesse esta nova competência de
manusear a máquina.

O comportamento pode ser atestado por meio dos feedbacks

constantes pós-treinamento concedido pelos gestores. Os resultados de
um determinado treinamento podem ser relacionados diretamente com
os indicadores empresariais.

Vamos detalhar cada um destes níveis. As avaliações de reações nos

treinamentos normalmente são utilizadas em formato de questionário.
Durante muito tempo, utilizou-se o questionário impresso. Atualmente,
opta-se mais pelo formato e-learning (sigla para eletronic learning, ou
aprendizagem eletrônica corporativo).
48

Figura 1 – Pontos a serem contemplados em uma avaliação de

reação

Fonte: elaborada pela autora.

Quando o assunto é a relevância do tema, o que se almeja saber é se o

conteúdo abordado faz ou não sentido para a realidade do funcionário
e se é aplicável ao seu cotidiano. De forma geral, os gestores não
gostam de liberar seus funcionários para treinamentos se estes forem
entendidos como perda de tempo. Nem os próprios colaboradores
ficam felizes de abandonarem seus postos de trabalho pois deixam os
afazerem e atrasam suas entregas.
 49

Em relação à estrutura, há vários pontos que precisam ser levantados,

como a sala de treinamento, sua ambiência, a temperatura, os assentos,
a acessibilidade, quando tratar-se de um treinamento presencial. Se
for o caso de um treinamento e-learning, os aspectos são outros como:
a fluidez da página ou aplicativos; a clareza das informações; a carga
horária; a conectividade; a interatividade que o curso proporciona.

O desempenho do facilitador também deve ser avaliado quanto à

clareza das informações, metodologia utilizada, segurança quanto ao
conteúdo, as habilidades de condução do treinamento, despertou-se o
interesse do grupo, se a didática foi interessante, a dicção, o tom de voz
e comunicação não violenta.

O material didático pode ser avaliado se entregue ou não, se possui

qualidade, se aborda o conteúdo do treinamento ou se o complementa,
trazendo aditivos e continuidade ao que foi abordado durante
o treinamento. Em algumas situações, o material didático pode
contemplar a entrega de um livro, um capítulo, uma apostila ou um case
prático.

Em possíveis alterações a ideia central é permitir que o aluno/

funcionário possa expor o que ele alteraria no treinamento, uma
forma de delatar o que não gostou o que deveria ser diferente com o
respectivo motivo.

As sugestões se diferenciam de uma reclamação, e se concentra em

sugerir e dar ideias futuras como: próximos temas e ou inovações.

Já a autoavaliação é um espaço para o colaborador expor sobre

sua atuação durante o treinamento: sua motivação; empenho;
entendimento; comprometimento; e participação. Há muitas maneiras
de questionar estes itens, mas vamos exemplificar na figura a seguir.
50

Figura 2 – Exemplo de questionário de avaliação de reação

Fonte: elaborada pela autora.

Esta é apenas uma ilustração de como um questionário pode ser feito,

composto, neste caso, de uma pergunta para cada um dos sete tópicos.
Contudo, nem sempre os questionários possuem perguntas abertas,
podendo ser fechadas – embora mais limitadoras e que não permitem
explorar a opinião dos participantes. Cada um dos sete itens que
propomos pode também ter mais de uma pergunta.

Um erro comum nos treinamentos é a entrega das fichas de avaliação

de reação apenas no último momento que antecede o treinamento.
Isto acaba por induzir o silêncio e a não participação, pois os treinandos
são impelidos a fornecer uma nota máxima em tudo, a fim de retornar
as suas atividades laborais ou retornar aos seus lares, o mais rápido
possível.
 51

As avaliações não devem constar o nome do avaliador. Apenas em

último caso, e quando necessário, a melhor opção é deixar o campo
como opcional. Muitos colaboradores se sentem ameaçados ou
perseguidos caso sejam extremamente sinceros, principalmente se
negativamente.

O nível aprendizado avalia o quanto o aluno aprendeu durante

um determinado período. Vale lembrar que na grande maioria dos
treinamentos, os alunos são avaliados também durante todo o processo.
E, não raro, os colaboradores se esquecem disso. E, por acreditar que
estão em um momento de descontração, principalmente durante
dinâmicas de grupo e jogos, acabam se permitindo soltar determinados
comportamentos ou opiniões, reclamações, insatisfações e ou até
mesmo preguiças. Mas, o que nem todos sabem, é que em alguns casos,
os facilitadores ou multiplicadores de treinamentos precisam repassar
para a gestão a linha fora da curva. Ou seja, os casos que merecem
destaque nos treinamentos e discutem a respeito.

Os treinamentos, principalmente os estudos EAD, possuem uma nota de

corte e só fornecem a conclusão quando o aluno atinge a comprovação
de determinado aprendizado, por isso precisa performar.

Alguns sistemas e plataformas também permitem mapear o

comportamento do aluno e sua relação com a máquina. É possível
gerar relatórios averiguando, por exemplo, quanto tempo o aluno levou
para responder cada questão ou se acessou o vídeo e não o assistiu na
íntegra.

O comportamento resultante de um treinamento é mensurado durante

e depois do treinamento. Há vários indicadores de treinamentos que
denunciam comportamentos e que precisam ser averiguados. Se for
um treinamento disponibilizado por oferta, vale averiguar a taxa de
adesão. Não menos importante verificar a taxa de abandono, quantos
abandonaram o curso pela metade sem conclusão.
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Outro meio de averiguar os resultados é a partir da metodologia OKR,

criado por Andy Grove na Intel por volta de 1970. OKR é uma sigla em
inglês que significa Objectives and Key Results. Considerado como um
procedimento operacional cooperativo com a escolha de objetivos
prioritários e a definição de como chegar em cada um destes objetivos –
basicamente objetivo e meta (DOERR, 2019).

Segundo alguns especialistas, há como fomentar a metodologia por

meio de alguns passos importantes como: ser específico, envolver todo
o time na definição de prioridades, definir corretamente os prazos
de acordo com a complexidade das metas e bonificar o alcance dos
resultados.

Todos os indicadores empresariais podem sofrer alterações direta ou

indiretamente por meio de treinamentos empresariais, universidades
corporativas e pelo desenvolvimento de carreira. Assim, por este motivo,
além de apurar o valor de treinamento por pessoa e a quantidade de
horas de treinamento da empresa por pessoa, por setor ou por área, há
de se apurar os indicadores.

Imagine uma empresa de representação de medicamentos que mantém

uma equipe comercial na rua para a venda de medicamentos junto aos
médicos da área. Imagine ainda que os lucros desta empresa tenham
sido afetado pela quantidade de sinistros que os carros da empresa
estão tendo. O RH atento, pensa e fornece treinamento de direção
defensiva, a fim de minimizar os acidentes de trânsito tendo em vista
que, atualmente, a distração ao volante é uma causa crescente e
provável de acidentes. Há diversos resultados a serem levantados pós
treinamento: se as ocorrências diminuíram de acidentes; se o sinistro
reduziu; se os lucros aumentaram, por exemplo.

Desta forma, este mapeamento dever ser personalizado, tendo em vista

a empresa, sua atividade, os indicadores do seu negócio, seu objetivo
com o treinamento e o alinhamento dos resultados esperados.
 53

1.2 ROI (Retorno sobre Investimento)

O ROI é uma sigla originalmente em inglês que significa Return on

Investiment. No início do século XX, este conceito foi atribuído a Philips,
como uma melhoria do conceito de Kirkpatrick, criando um quinto nível
de avaliação de treinamento que é o ROI.

Este conceito, segundo da Silva (2012), desenvolvido pela empresa Du

Pont, compreende três ingredientes: receita, custo e investimento. A
comparação entre o que foi investido no treinamento e seu retorno
direto é uma das mais eficazes formas de avaliar o treinamento. Os
custos podem ser os diretos e indiretos. Assim, ROI é “valor que o
treinamento agregou à organização em termos de retorno sobre o
investimento feito” (CHIAVENATO, 2008, p. 384).

De forma objetiva, este indicador possibilita à gestão comprovar se os

benefícios do treinamento superam seus custos, conforme exposto a
seguir:

Figura 3 – Como calcular ROI

Fonte: elaborada pela autora.

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Vejamos um exemplo: caso a empresa X identifique que com o

incremento das vendas após o treinamento de técnicas de vendas seja
de 100.000 e o investimento no treinamento inicialmente foi de 20.000,
teremos 100.000-20.000= 80.000 que dividido por 20.000 terá 4 como
resultado. Como o ROI é averiguado em percentuais, multiplicaremos
por 100 para identificarmos o resultado. Assim, 400% é o ROI destes
treinamentos em específico.

1.3 Qualidade de vida no trabalho

Tudo muito definido: metas, objetivos etc. Então, o sucesso é certo?

Não necessariamente. Há um resultado do treinamento que precisa ser
considerado e que é mais subjetivo.

Vamos retomar aquele exemplo anterior do treinamento de inteligência

emocional para a equipe de atendentes de call center. Mesmo que
o treinamento tenha sido muito bem planejado, executado e bem
avaliado, é no retorno à operação que veremos se a atitude gera um
novo hábito e novas posturas frente a realidade laborativa.

O treinamento pode ser impulsionador de comportamentos

motivacionais desejáveis, tais como:

• Trabalho em equipe.

• Visão de dono.

• Corporativismo.

• Cooperatividade.

• Vontade de melhorar a cada dia.

• Proatividade.
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• Autoconfiança.

• Comprometimento.

• Autorresponsabilidade.

Estas competências podem ser proporcionadas, pois o treinamento e

desenvolvimento empresarial se estabelecem, permitindo o sentimento
de pertencimento, e se tornam um diferencial competitivo inclusive para
reter talentos nas organizações.

Referências
CAPRONI, Paula J. Treinamento gerencial. Como dar um salto significativo em sua
carreira profissional. São Paulo: Makron Books, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos
nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
DA SILVA SCHRÖEDER, Christine et al. Sistemas de treinamento corporativo
virtual: definindo critérios e indicadores de avaliação. REAd-Revista Eletrônica de
Administração, v. 11, n. 1, p. 1-24, 2005.
DA SILVA, Lara L.; VIEIRA, Marcelo M.; VIEIRA, Mateus M. V. M. O Retorno De
Investimento Em Treinamento Como Vantagem Competitiva: Caso Funarbe. Revista
Interdisciplinar Científica Aplicada, v. 6, n. 3, p. 1-22, 2012.
DOERR, Jonh. Avalie o que importa. Como o google, Bono Vox e a Fundação Gates
sacudiram o mundo com os OKRs. Rio de Janeiro: Alta Books, 2019.
NOE, Raymond A. Treinamento e desenvolvimento de pessoas: teoria e prática.
Porto Alegre: AMGH, 2015.
RIBEIRO, Antônio de L. Gestão de Treinamento de Pessoas. São Paulo: Saraiva
Educação, 2018.
SOUZA, Renato A. de. Processos de Aprendizagem e desenvolvimento de
Competência. São Paulo: Cengage, 2016.
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