Preparação para o Efolio Global - GE

Universidade Aberta – 2019/2020
Gestão Estratégica – Sónia Martins – 1900039
Preparação para o Efolio Global – Gestão Estratégica – 02/07/2020
ODS
https://sdgcompass.org/business-indicators/
Objetivos de desenvolvimento sustentável
• Existem 17 Objetivos de desenvolvimento sustentável

• 169 metas contidas nos objetivos
• 193 países signatários
SDG Compass
O SDG Compass é um guia que procura ajudar as empresas a implementar estratégias de

desenvolvimento sustentável que contribuam para os Objetivos de Desenvolvimento
Sustentável (ODS).
Segundo (GRI, UN, & WBCSD) o SDG Compasse foi: “Desenvolvido originalmente pelo Global
Reporting Initiative (GRI), UN Global Compact e World Business Council for Sustainable
Development (WBCSD), o documento promove o entendimento sobre o processo de construção
e definição dos ODS, recomenda o alinhamento das metas internas já estabelecidas pelas
empresas aos ODS e trata do mapeamento do impacto dos ODS ao longo da cadeia de valor
como parte de um passo a passo a ser seguido para que os ODS sejam internalizados na
estratégia dos negócios.”
Para o cumprimento dos objetivos para o desenvolvimento sustentável terá de haver uma
concertação mundial entre governos, sociedade civil e empresas com um grande objetivo de
acabar com a pobreza, criar oportunidades para todos considerando sempre o crescimento
sustentável e os desafios que estes objetivos encetam.
As empresas podem fazer destes desafios oportunidades, sendo capazes de mostrar como os
seus negócios contribuem para estes objetivos minimizando os impactos negativos e
maximizando impactos positivos.
(GRI, UN, & WBCSD) “As empresas podem utilizar os ODS como uma referência global para
moldar, conduzir, comunicar e relatar as suas estratégias, objetivos e atividades (…)”
1
SDG Compass
Guia para as empresas de como podem alinhar a sua estratégia com os objetivos de
desenvolvimento sustentável.
O guia é constituído por 5 passos para que as empresas orientem as suas estratégias por forma
a contribuir para os ODS. O SGD compass foi desenvolvido tendo como foco as grandes
multinacionais sendo que as PME’s também poderão utilizá-lo efetuando os devidos ajustes.
Passo 1 – Entendendo o ODS

É importante que as empresas estejam familiarizadas com os objetivos de desenvolvimento
sustentável por forma a poderem dar as suas contribuições no atingimento dos mesmos até
2030.
O que são ODS?

Os ODS são objetivos de desenvolvimento sustentável definidos a nível mundial em
setembro de 2015 e cuja meta se pretende que seja atingida até 2030. São 17 objetivos com
169 metas com 193 países signatários
Nesta agenda estão previstas ações mundiais nas áreas de erradicação da pobreza,
agricultura, segurança alimentar, saúde, educação, igualdade de gênero, redução das
desigualdades, energia, água e saneamento, padrões sustentáveis de produção e de
consumo, mudança do clima, cidades sustentáveis, proteção e uso sustentável dos oceanos
e dos ecossistemas terrestres, crescimento econômico inclusivo, infraestrutura,
industrialização, entre outros. Os objetivos são universalmente aplicáveis, tratando-se de
um país desenvolvido ou em desenvolvimento, devendo traduzir-se em cada país em planos
de ação que proponham metas de desenvolvimento sustentável que contribuam para o
alcance dos ODS.
Objetivos de desenvolvimento sustentável de acordo com (GRI, UN, & WBCSD) são:
“Objetivo 1 - Acabar com a pobreza em todas as suas formas, em todos os lugares
Objetivo 2 - Acabar com a fome, alcançar a segurança alimentar e melhoria da nutrição e

promover a agricultura sustentável
Objetivo 3 - Assegurar uma vida saudável e promover o bem-estar para todos, em todas as
idades
Objetivo 4 - Assegurar a educação inclusiva e equitativa de qualidade, e promover

oportunidades de aprendizagem ao longo da vida para todos
Objetivo 5 - Alcançar a igualdade de gênero e empoderar todas as mulheres e meninas
Objetivo 6 - Assegurar a disponibilidade e gestão sustentável da água e saneamento para

todos
Objetivo 7 - Assegurar o acesso à energia confiável, sustentável, moderna e barata para

todos
Objetivo 8 - Promover o crescimento econômico sustentado, inclusivo e sustentável,

emprego pleno e produtivo e trabalho decente para todos
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Objetivo 9 - Construir infraestruturas resilientes, promover a industrialização inclusiva e

sustentável e fomentar a inovação
Objetivo 10 - Reduzir a desigualdade dentro dos países e entre eles
Objetivo 11 - Tornar as cidades e os assentamentos humanos inclusivos, seguros, resilientes

e sustentáveis
Objetivo 12 - Assegurar padrões de produção e de consumo sustentáveis
Objetivo 13 - Tomar medidas urgentes para combater a mudança climática e seus impactos
Objetivo 14 - Conservação e uso sustentável dos oceanos, dos mares e dos recursos marinhos
para o desenvolvimento sustentável
Objetivo 15 - Proteger, recuperar e promover o uso sustentável dos ecossistemas terrestres,

gerir de forma sustentável as florestas, combater a desertificação, deter e reverter a
degradação da terra e deter a perda de biodiversidade
Objetivo 16 - Promover sociedades pacíficas e inclusivas para o desenvolvimento

sustentável, proporcionar o acesso à justiça para todos e construir instituições eficazes,
responsáveis e inclusivas em todos os níveis
Objetivo 17 - Fortalecer os meios de implementação e revitalizar a parceria global para o

desenvolvimento sustentável”
Entendendo o business case
Integrar uma estratégia de desenvolvimento sustentável, faz por si só com que nasçam
novas oportunidades de negócios a diversos níveis, trazendo benefícios vários para as
empresas:
o Através da análise dos processos de fabrico, identificando áreas que possam

passar por novo processo de produção que conduzam a um desenvolvimento
sustentável, quer ao nível dos processos de fabrico, dos materiais a utilizar, das
precauções com o ambiente;
o Ao adotarem tecnologias inovadoras as empresas podem conseguir obter uma
maior eficiência energética que se traduzirá em redução de custos de produção;
o Explorar potencialidades não exploradas ao nível da saúde, educação pode
melhorar a vida de milhares de pessoas em todo o mundo permitindo acesso a
cuidados de saúde e à educação a populações que infelizmente não têm.
Ou seja, em função dos desafios existentes para se atingir os objetivos propostos os

ODS tentam direcionar investimento público e privado.
Aumentar o valor da sustentabilidade ao nível corporativo permite às empresas gerar valor

para si próprias uma vez que através da entrada e desenvolvimento de novos segmentos de
mercado conseguem aumentar vendas, melhorar a eficiência operacional, fixar quadros de
pessoal entre muitas outras mais valias. As novas gerações dão cada vez mais importância às
práticas sustentáveis e inclusivas.
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Fortalecer as relações com outros atores e mantendo ritmo com o desenvolvimento de

políticas públicas – Através do alinhamento da estratégia da empresa com os ODS a empresa
estreita relações com funcionários, clientes, fornecedores entre outros.
Estabilizando sociedades e mercados – O alcance dos ODS, poderá trazer melhorias na vida de
milhões de pessoas em todo o mundo e consequentemente no impulsionamento dos mercados.
Utilizando uma linguagem comum e uma finalidade compartilhada – Ao termos empresas em

todo o mundo a falarem a mesma língua e com os mesmos objetivos, aumentaremos a confiança
e o desempenho das mesmas através de relações de confiança entre empresas, governos e
sociedades.
Internalizando os ODS nas empresas
De acordo com os Princípios Orientadores das Nações Unidas, todas as empresas teriam que
priorizar os impactos negativos nos direitos humanos ligados à sua cadeia de valor e à sua
operação, independentemente do custo que possa representar para a empresa.
CORTICEIRA AMORIM – Passo 1

O passo 1 proposto no SDG Compass é o entendimento dos objetivos de desenvolvimento
sustentável, a compreensão do Business Case, garantindo que as estratégias das organizações
estão alinhadas com os ODS, que as organizações garantem que os seus fornecedores trabalham
de acordo com boas práticas de sustentabilidade, que fazem parte de redes de conhecimento
que lhes permita partilhar e aprender boas práticas em direção às metas dos ODS, bem como a
internalização dos ODS nas empresas, compreendendo as organizações a importância de
minimizar os impactos negativos que a sua operação possa causar quer a nível local quer a nível
global e maximizando as ações que contribuem para o desenvolvimento sustentável.
No que diz respeito ao Relatório de Desenvolvimento Sustentável da Corticeira Amorim em

diversos momentos está claro e explicito a compreensão desses objetivos e a sua inclusão na
estratégia da empresa. Logo na página 102, na mensagem do diretor de sustentabilidade é
referido “(…) acreditamos que os nossos esforços contribuem para a Agenda 2030 e para os
Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da Organização das Nações Unidas”. Ao ler o
relatório logo se percebe que os ODS são parte integrante da estratégia da Corticeira Amorim.
Na página 114 fala-se da gestão estratégica da empresa, e da estrutura de gestão da
sustentabilidade através da interação com os stakeholders ouvindo as suas expetativas que
serão posteriormente avaliadas para depois serem consideradas nas opções estratégicas da
empresa. A definição estratégica da empresa é feita através do Balanced Score Card sendo
reforçadas práticas de desenvolvimento sustentável. No que diz respeito às operações, as
diferentes Unidades de negócio implementam diversas ações que visam o cumprimento dos
objetivos previamente definidos sendo que os objetivos estão integrados com os ODS. Por fim
a estrutura de suporte que permite que exista um alinhamento entre políticas e práticas de
sustentabilidade com a estratégia definida pela Corticeira Amorim. O papel do desenvolvimento
sustentável é tão importante para a Corticeira Amorim que a Sustentabilidade é acompanhada
diretamente por António Rios de Amorim – CEO e Presidente da empresa.
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Na página 120 do relatório de desenvolvimento sustentável da Corticeira Amorim são

identificados 12 dos 17 objetivos ODS com os quais a estratégia da Corticeira Amorim está
alinhada. Na página 107 é descrito o alinhamento estratégico da empresa com os ODS, uma vez
que os ODS são parte integrante da estratégia da Corticeira Amorim. Na página 108 são descritas
associações e organizações nacionais e internacionais nas quais a Corticeira Amorim participa
ao nível de debates e troca de ideias fortalecendo assim relações com outros atores, bem como
desenvolvendo políticas públicas. No que diz respeito à internalização dos ODS é referido na
página 109 o compromisso da Corticeira Amorim relativamente a questões éticas, de
responsabilidade social, ambiental e económica. Comprometem-se também na salvaguarda dos
direitos humanos quer ao nível dos seus recursos humanos, dos seus fornecedores e de toda a
cadeia de valor.
Na página 110 do relatório a Corticeira Amorim afirma” Compromete-se com a ambição

estabelecida pelos Objetivos e Desenvolvimento Sustentável das Nações Unidas”. Este
compromisso faz parte de carta de princípio da rede mundial WBCSD subscrita pela empresa. A
empresa subscreveu também a Carta de princípios Porto Protocol cujo foco é o debate e partilha
de soluções que permitam combater as alterações climáticas e minimizar os seus impactos. Esta
informação consta da página 110 do relatório.
Referem, no entanto, na página 106, que o plano de sustentabilidade não engloba as empresas
mais pequenas do grupo, estando, no entanto, a decorrer um plano de inclusão da totalidade
das empresas do grupo. Neste relatório foram incluídas 86% da totalidade de empresas do
grupo.
Passo 2 – Definindo Prioridades
As empresas deverão definir dentro da sua cadeia de valor onde poderão contribuir nos ODS
avaliando os seus próprios impactos positivos e negativos na contribuição dos objetivos globais
dos ODS. Esta definição ajudá-los-á também a identificar oportunidades de negócios no âmbito
dos ODS.
Devem definir as suas prioridades e perceber quais delas vão contribuir para atingir os ODS com
os quais se comprometeram, pois nem todos os ODS serão priorizados da mesma forma para
todas as empresas.
Assim, é extremamente importante que as organizações identifiquem em primeira instância o

impacto que as suas atividades têm nos ODS, quer ao nível da contribuição para o alcance dos
mesmos, quer ao nível dos impactos negativos que possam ter, sendo assim mais fácil minimizar
as ações que têm impactos negativos e maximizar aquelas que contribuem para os ODS.
As empresas poderão efetuar essa análise da seguinte forma:
Mapear a cadeia de valor para identificar as áreas de impacto

Aqui é importante que a empresa avalie toda a cadeia de valor desde o mais alto nível até
ao mais baixo, bem como nas operações deve ser avaliada toda a cadeia de valor desde a
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logística e abastecimento, produção e operações, distribuição, fim de vida dos produtos. É

importante identificar não só os impactos atuais como os impactos futuros.
Este mapeamento não trata de identificar objetivo a objetivo, mas sim uma avaliação
profunda de como a empresa pode contribuir de forma positiva na implementação de um
ou vários ODS, bem como os impactos negativos que podem advir da sua cadeia de valor
em um ou mais objetivos de desenvolvimento sustentável.
É também importante neste mapeamento identificar áreas geográficas de operação das

empresas, bem como perceber do potencial que essas áreas podem ter ou não na realização
e no impacto da implementação dos ODS. Fundamental ainda é o encorajamento de
inclusivo dos atores externos e internos à organização, pois através deste encorajamento
poderá ser possível identificar oportunidades de negócios no enquadramento dos ODS.
Em suma este mapeamento ajudará a empresa a compreender onde tem que concentrar
esforços para estar alinhado com os ODS.
Selecionar indicadores e coletar dados
O mapeamento como referido vai mostrar onde concentrar esforços. É então necessário
selecionar um conjunto de indicadores que nos permitam obter dados e medir se as ações
adotadas estão ou não a ir ao encontro dos objetivos previamente estabelecidos. Assim no
website do Guia dos ODS para empresas está um conjunto de indicadores empresariais
mapeados para os 17 ODS, com metas definidas. Este conjunto de indicadores poderá servir
fr base às empresas que poderão adotar estas metas ou daqui retirar ideias para criar as
suas próprias metas e respetivos indicadores.
Outro concento importante é o do Modelo Lógico que é um processo de 5 passos que traça
uma rota a partir dos dados obtidos através de atividades, resultados, produção e impactos,
permitindo às empresas definir que dados deverão ser recolhidos e analisados.
Sempre que são recolhidos dados, deverá existir um processo de controlo de qualidade que
monitorize riscos de dados errados, garantindo a integridade e qualidade da informação
recolhida.
Definir prioridades
Entendendo os ODS, mapeada a cadeia de valor, definidos os indicadores a monitorizar e
dados a recolher nessa análise, é tempo de definir prioridades, ou seja, dos 17 ODS a
empresa deve conhecer quer os impactos negativos ou com potencial de virem a ser
negativos, bem como em quais dos 17 ODS tem margem para contribuir de forma positiva,
tentando assim encontrar oportunidades de criação de valor nos pontos em que pode
contribuir positivamente e diminuir riscos bem como oportunidades de reforço de recursos
nos pontos negativos ou potencialmente negativos.
É recomendado que se repitam estes 3 passos de tempos a tempos (1 vez por ano) por forma a
identificar o posicionamento dos impactos negativos ou potencialmente negativos bem como
dos positivos ou potencialmente positivos, uma vez que as mudanças efetuadas em função da
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identificação e mapeamento das áreas de impacto trará mudanças, sendo este mapeamento,
levantamento de indicadores e definição de prioridades vivos em função do alinhamento com
os ODS pelo que é importante avaliar a sua evolução.

Como referido atrás, aqui é importante identificar dentro da cadeia de valor da empresa, o
impacto que as suas atividades têm nos ODS, quer ao nível da contribuição para o alcance dos
mesmos, quer ao nível dos impactos negativos que possam ter, sendo assim mais fácil minimizar
as ações que têm impactos negativos e maximizar aquelas que contribuem para os ODS.
Relativamente ao Mapeamento da Cadeia de Valor, o mesmo é feito sucintamente na página

120 do relatório de desenvolvimento sustentável.
Considerando a Corticeira Amorim fundamental a auscultação de todos os seus Stakeholders no

que diz respeito à validação das opções estratégicas da empresa, são efetuados questionários
aos mesmos, por forma a definir as prioridades em termos de desenvolvimento sustentável,
tendo decorrido o mais recente questionário em 2018. Tendo em conta essa auscultação foram
identificadas as prioridades estratégicas como sendo: aspetos económicos, ambientais e sociais.
Assim em 2018 a Corticeira Amorim com o resultado da auscultação dos seus stakeholders, uma
análise de benchmarketing, analise às políticas da empresa e alinhamento com os ODS procedeu
à revisão da sua estratégia de desenvolvimento sustentável definindo com base na análise da
materialidade à identificação dos ODS que se encontravam mais ligados com os temas materiais.
Identificou também indicadores de desempenho e metas a atingir para o cumprimento dos

objetivos definidos. Identificaram-se 12 ODS e 44 metas como sendo os objetivos prioritários na
estratégia de desenvolvimento sustentável da empresa.
É, no entanto, importante referir que apesar de haver indicadores e metas definidos, em muitos
dos objetivos definidos, apesar de serem designadas metas, não são criadas metas mensuráveis,
e não são também claros os indicadores. Para podermos medir e saber se alcançamos ou não
um objetivo previamente definido os indicadores têm obrigatoriamente de existir e ser
mensuráveis, bem como as metas têm que ser claras e quantificáveis. Os indicadores nem
sempre estão presentes no relatório da Corticeira Amorim aparecendo ao longo do relatório e
na página 159. Relativamente às metas, apesar das mesmas estarem descritas para todos os
tópicos materiais, a maioria não é quantificável nem mensurável.
Relativamente ao report, o mesmo é feito pelo GRI (Global Reporting Iniciative), entidade esta
que promove a utilização de relatórios de sustentabilidade como forma das empresas se
tornarem mais sustentáveis, sendo uma ferramenta utilizada em todo o mundo). No caso da
corticeira Amorim é identificado nas páginas 160 a 167 os reports a serem feitos.
Exemplo: Página 129 do Relatório de Sustentabilidade da Corticeira Amorim
5.2 – Eficiência Energética e Alterações Climáticas
Neste Caso os ODS mapeados para a cadeia de valor são o 7 – Energias renováveis e acessíveis,
o 11 – Cidades e comunidades sustentáveis e o 13 – Acão Climática
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Algumas das metas definidas para a contribuição de execução destes objetivos foram e passo a
citar:
“ODS 7.2 – Até 2030 aumentar substancialmente a participação de energias renováveis ma

matriz energética global
ODS 7.3- Até 2030, duplicar a taxa global de melhoria da eficiência energética”
Neste exemplo podemos verificar que apesar de mapeados os objetivos e definidas metas para
os exemplos apresentados, no caso da meta 2 que contribui para o objetivo 7, a mesma diz
“aumentar substancialmente”. Ora como medimos o aumento substancial? Não medimos, e
neste caso também não temos nenhum indicador objetivo que nos permita acompanhar o
cumprimento ou não da meta.
Por exemplo, no mesmo objetivo temos a meta 3 que contribuí também para o objetivo 7 e que
refere: “Até 2030, duplicar a taxa global de melhoria da eficiência energética.”
Ora aqui, já estamos perante uma meta quantificável, pois a Corticeira Amorim refere que
pretende até 2030 “duplicar” a taxa global de melhoria de eficiência energética. Também aqui
temos um indicador definido que nos permite fazer esse acompanhamento e que se encontra
na página 58 no ponto 7.6, onde se refere que “(…)rácio entre o consumo de energia/emissões
e o valor das vendas totais da empresa”.
É apenas referido no ponto 7.6 que o indicador que vai permitir acompanhar a evolução da
energia e das emissões de CO face ao nível de atividade.
Passo 3 – Estabelecendo Metas

Em qualquer empresa, o estabelecimento de metas é fundamental, sendo que no caso da
empresa definir na sua estratégia a meta de contribuir para os ODS os objetivos da empresa
deverão estar alinhados com os objetivos de desenvolvimento sustentável por forma a atingir
as metas definidas.
De acordo com (GRI, UN, & WBCSD), o passo da definição de metas é composto por e passo a
citar:
• “Definir o escopo das metas e selecionar KPIs

• Definir a linha de base e selecionar o tipo de meta
• Estabelecer o nível de ambição
• Anunciar o compromisso com os ODS”
Qualquer meta a definir pela empresa deve ser mensurável e ter prazos bem definidos por forma
a poder ser medida. As metas a definir deverão ir ao encontro das prioridades definidas no passo
2 e contemplar aspetos ambientais, sociais e económicos.
Definidas as metas há que definir indicadores (KPI’s) que permitam a sua avaliação por forma a
saber se o impacto pretendido e definido nas prioridades foi ou não conseguido. O Site da SDG
Compass tem um conjunto de indicadores base definidos para cada meta ODS, sendo que as
empresas poderão utilizá-los ou definir os seus próprios indicadores.
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Conforme referido em (GRI, UN, & WBCSD), as metas podem ser absolutas – Só têm em conta o
KPI, ou relativas quando comparam o KPI a uma unidade de produção. De acordo com o mesmo
relatório as metas relativas não medem o impactam que a meta de forma exata, mas medem o
desempenho da empresa por unidade de produção.
É ainda referido no (GRI, UN, & WBCSD), que as empresas habitualmente estabeleciam as metas
“de dentro para fora”, ou seja, avaliando os problemas internos das empresas, avaliando o seu
histórico e o histórico das suas pares e a partir daí definiam as suas metas. O desafio proposto
pelos ODS passa por criar metas com o “método de fora para dentro”, ou seja, olhar para os
problemas globais de sustentabilidade e a partir daí definir as suas metas por forma a contribuir
ativamente para os ODS. O último ponto do passo 3 passa por anunciar as metas definidas pela
empresa de forma pública e assim garantir a transparência, bem como incentivar outras
empresas a seguir os mesmos passos. Refere, no entanto (GRI, UN, & WBCSD), que este tornar
publico as metas representará um benefício, mas pode também trazer riscos no caso das
mesmas não serem cumpridas.

Segue-se o enquadramento do passo 3 do SDG Compass no Relatório de Sustentabilidade da
Corticeira Amorim.
Pegando no exemplo da página 111 cuja prioridade é a Cadeia de Fornecedores, mapeada para
os ODS 08, 12 e 17 foram definidas metas para os 3 objetivos mapeados, sendo que na sua
grande maioria e como acontece em grande parte do documento as mesmas não são
mensuráveis e não são apresentados os KPI’s que vão permitir a sua monitorização. Senão
vejamos por exemplo na página 111 do Relatório de Sustentabilidade da Corticeira Amorim para
2018 “ODS 12.5 Até 2030, reduzir substancialmente a geração de resíduos por meio da
prevenção, redução, reciclagem e reutilização”. É verdade que a definição da meta tem um
espaço temporal, mas não aponta um valor a atingir, nem um indicador que possa medir o grau
de contribuição para o ODS 12 neste caso. Neste caso concreto não se consegue sequer
enquadrar a meta como sendo uma meta absoluta (que só tem em conta o KPI) ou uma meta
relativa (que compara o KPI com uma unidade de produção). Raros são os casos onde os KPI’s
são concretamente definidos. Um dos exemplos onde isso acontece é na página 129 cuja
prioridade definida é a da eficiência energética e alterações climáticas. O ODS mapeados são os
7, 11 e 13, sendo que na meta 3 que contribui para o ODS 7 a mesma é definida com
objetividade, e com uma linha de base. “ODS 7.3 Até 2030, duplicar a taxa global de melhoria
da eficiência energética.” Em termos de linha de base a mesma é clara, ou seja, a meta deverá
ser alcançada até 2030. Relativamente à meta em si a mesma também é claro, pois a Corticeira
amorim tem que duplicar a taxa global de melhoria da eficiência energética. Quanto ao KPI, ou
seja, à forma como o cumprimento desta meta vai ser acompanhado o mesmo está na página
158 no ponto 7.6, onde a Corticeira Amorim refere que o indicador a utilizar “(…) é o rácio entre
o consumo de energia/emissões e o valor das vendas totais da empresa.” Neste caos concreto
estamos perante uma meta relativa uma vez que relaciona KPI com uma unidade de produção.
No que diz respeito à ambição com que as metas são definidas, julgo que as mesmas são
ambiciosas uma vez que no meu entendimento as mesmas foram construídas “de fora para
dentro”, ou seja, olhar para os problemas globais de sustentabilidade e a partir daí definir as
suas metas por forma a contribuir ativamente para os ODS.
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Finalmente o último ponto do passo 3 passa por anunciar as metas definidas pela empresa de
forma pública e assim garantir a transparência, bem como incentivar outras empresas a seguir
os mesmos passos. A corticeira amorim refere na página 105 que publica anualmente o seu
relatório de sustentabilidade como forma de garantir a transparência e de melhorar as suas
práticas no que á sustentabilidade diz respeito. Refere ainda a mesma página que o relatório foi
“elaborado de acordo com as diretrizes da Global Reporting Initiative (GRI – GRI Standards
2016(…)”
Passo 4 - Integração
Cada vez mais as empresas precisam de parcerias para serem bem-sucedidas, seja com os seus
fornecedores, com outras empresas, com o governo e com a sociedade civil. Incluir a
sustentabilidade nas suas estratégias, bem como as metas de desenvolvimento sustentável em
todas as áreas da empresa é o caminho para atingir as metas definidas.
O passo 4 do SGD compass nomeia as seguintes medidas definidas no (GRI, UN, & WBCSD):
• “Ancoragem de metas de sustentabilidade nos negócios

• Incorporação da sustentabilidade em todas as funções da empresa
• Engajamento com parcerias”
Ancoragem de metas de sustentabilidade nos negócios
Este ponto prende-se com a estratégia do topo da cadeia com a sustentabilidade e com os ODS
e a forma como consegue passar o compromisso com os ODS em toda a estrutura hierárquica
da empresa.
Incorporação da sustentabilidade em todas as funções da empresa
Engajamento com parcerias
Como referido no (GRI, UN, & WBCSD) na página 26, “Esta apreciação do valor da colaboração
também é explicitamente incorporada no desenho dos ODS, com o ODS 17 esboçando várias
metas para parcerias intersetoriais.”
“Os parceiros devem ter por objetivo estabelecer metas compartilhadas, alavancar as suas
respectivas competências essenciais, despolitizar projetos, desenvolver estruturas de
governança claras, criar um arcabouço de monitoramento único, ter foco sobre os impactos,
prever as necessidades futuras de recursos,e criar um processo de gestão de conhecimento. Para
novas parcerias, recomenda-se começar aos poucos, tendo em vista o objetivo de ganhar
escala.”
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Corticeira amorim – Passo 4
Ancoragem de metas de sustentabilidade nos negócios

Este ponto prende-se com a estratégia do topo da cadeia com a sustentabilidade e com os ODS
e a forma como consegue passar o compromisso com os ODS em toda a estrutura hierárquica
da empresa. No caso da corticeira Amorim, é referido na página 145 do Relatório de
Sustentabilidade, “A garantia do empenho e compromisso dos colaboradores é uma diretriz
fundamental nas políticas e práticas da gestão de pessoas da Corticeira Amorim.”
A Corticeira amorim tem inclusive nesta matéria definidos 3 dos ODS que são o 4, 4 e 8 com
metas que garantam “igualdade de acesso para todos os homens e mulheres à educação”, na
página 146 referem também a “prevalência de vínculos contratuais diretos, e dentro deste, ode
de efetivo permanente (…)”. É também referido que 100% dos trabalhadores da corticeira
Amorim estão abrangidos por contrato coletivo de trabalho por exemplo na página 147. Mais à
frente na página 150 também referem que os trabalhadores têm um conjunto de benefícios
disponilizados pela empresa que “visam o seu bem-estar para além do tempo de trabalho”,
como por exemplo cuidados de saúde, subsídios escolares ao nível da educação, e acesso aos
refeitórios por parte dos familiares diretos dos trabalhadores. Têm ainda dois dias de férias
adicionais concedidos pela empresa.
No que respeita a remunerações é referido na página 147 do Relatório de Sustentabilidade da

Corticeira Amorim, “Destaca-se o rácio de 1,35 entre o salário mais baixo acordado no contrato
coletivo de trabalho (775,51 €) e o salário mínimo nacional, ou seja também aqui existe por
parte da empresa o compromisso e preocupação da empresa com o compromisso e motivação
de todos os trabalhadores da empresa para assim conseguirem cumprir os objetivos delineados
quer em termos de sustentabilidade quer em termos de negócio.
Incorporação da sustentabilidade em todas as funções da empresa

A mensagem da diretora de sustentabilidade da corticeira Amorim, presente na página 103 do
Relatório de Sustentabilidade em estudo demonstra a preocupação da empresa na incorporação
da sustentabilidade em todas as funções da empresa. Diversas são as páginas do relatório que
nos mostram isso mesmo. Logo na página 105 podemos ver pela Matriz e materialidade da
corticeira Amorim a importância que a sustentabilidade tem para a empresa aos mais diversos
níveis, sendo que referem na página 106 que ainda assim o presente plano não incorpora a
totalidade das empresas do grupo, mas sim 74% destas pelo facto de ser nas empresas mais
pequenas não terem implementado sistemas de informação de sustentabilidade. A página 107
descreve 4 das unidades de negócio da empresa estando todas elas alinhadas com os princípios
de sustentabilidade. Por exemplo na página 111 é referido: “a Corticeira Amorim dá preferência,
sempre que possível, a fornecedores que providenciem matéria-prima segundo boas práticas de
sustentabilidade – quer no que diz respeito à sua origem, quer nos processos de exploração.”
Mostrando também aqui a incorporação da sustentabilidade, neste caso ao nível da escolha dos
fornecedores que têm que passar por um criterioso processo de qualificação.
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Engajamento com parcerias

É referido no (GRI, UN, & WBCSD) na página 26, “Esta apreciação do valor da colaboração
também é explicitamente incorporada no desenho dos ODS, com o ODS 17 esboçando várias
metas para parcerias intersetoriais.”
Ao analise o relatório da Corticeira Amorim encontramos na página 111 metas definidas pela
Corticeira Amorim para contribuição com o ODS 17 - Parcerias para a implementação dos
objetivos.
Na página 108 são descritas associações e organizações nacionais e internacionais nas quais a
Corticeira Amorim participa ao nível de debates e troca de ideias fortalecendo assim relações
com outros atores, bem como desenvolvendo políticas públicas. Na página 110 é descrito o
Porto Protocol do qual a Corticeira Amorim é signatária, tendo este como objetivo criar sinergias
e parcerias que melhorem a sustentabilidade.
Passo 5 – Relato e Comunicação
O SGD Compass incentiva as empresas a incluírem na sua estratégia de comunicação e relatórios

os ODS, partilhando com outras empresas as suas contribuições. As empresas passam também
a dispor de um conjunto de indicadores comuns o que é uma mais valia.
De acordo com (GRI, UN, & WBCSD) no 5 passo as empresas devem ter como ações:
• “Relato e comunicação efetiva

• Comunicação do desempenho dos ODS”
Corticeira Amorim – Passo 5
Logo na página 105 do Relatório de sustentabilidade da Corticeira Amorim, é referido que desde
2006 que a empresa publica o seu relatório de sustentabilidade. Na mesma página a empresa
refere que “O relatório foi elaborado de acordo com as diretrizes da Global Reporting Initiative
(GRI) - GRI Standards 2016(…)”. Referem ainda a publicação da informação toda no seu website,
bem como outros relatórios efetuados pela empresa.
A partir da página 160 no capítulo 8 do relatório de sustentabilidade é feito um mapeamento da

tabela GRI com os dados publicados pela Corticeira Amorim para cada um dos GRI.
Informação Estratégica da Corticeira Amorim
A Amorim é um conglomerado com uma estratégia de crescimento com diversificação de

mercados e produtos, uma vez que atua em diversas áreas de diferentes setores, tem também
uma integração vertical tendo comprado a Herdade…… ou seja uma integração vertical a
montante passando a deter sobrado e uma estratégia de internacionalização uma vez que está
presente em XXX países.
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Plano Estratégico de Viana do Castelo
E-Folio A
Pergunta nº 1
Após leitura do PEVC, e das páginas 5 a 13 de Barney & Hesterly (2011), a primeira grande
diferença que encontrei foi a abordagem na realização do plano estratégico, ou seja, enquanto
que o livro segue um processo da administração estratégica em que o mesmo se inicia na
definição de missão – definição de objetivos – análise externa e interna – escolha estratégica –
implementação estratégica, sempre com o objetivo de chegar à vantagem competitiva, o Plano
Estratégico do Município de Viana do Castelo (PEVC), utilizou como metodologia aquilo a que
chamaram de planeamento participativo, envolvendo na realização do plano o envolvimento de
diversos parceiros, stakeholdes, bem como a própria população como descrito na mensagem do
Presidente da Câmara José Maria Costa, ou seja, sendo o plano estratégico de uma instituição
pública, o mesmo não se cinge a uma perspetiva meramente financeira uma vez que o grande
objetivo de um município é o de conseguir “criar valor” para permitir melhor qualidade de vida
aos seus munícipes. Em minha opinião, para efetuar um plano estratégico através do processo
descrito por Barney & Hesterly (2011:5-13), a empresa tem que ser capaz de partir de uma folha
em branco, ou seja, compreender de forma muito clara onde está, para onde quer ir, e como
chegar lá.
Apesar de terem metodologias diferentes, ambos são claros quanto à missão, visão e valores da
empresa. No processo descrito por Barney e Hesterly (2011:5-13) a definição de missão deve ser
a primeira etapa do processo de administração estratégica, ou seja, qual o seu propósito a longo
prazo, por que razão existe a empresa. O PEVC também define a missão, visão e valores, mas
não como primeira etapa do plano. O PEVC começa por fazer o diagnóstico, a análise externa e
interna e apenas no capítulo 5, ponto 5.1 aparece a Visão, a Missão e Valores. O PEVC define
como a sua Visão e passo a citar: “Viana do Castelo, destino atlântico associado aos valores de
sustentabilidade, motor de uma economia baseada no mar e nas energias renováveis e espaço
de ambiências, urbanas e rurais, que reinterpretam a tradição regional em contextos de
inovação e contemporaneidade. A declaração de missão está também no ponto 5.1 e é: "Atrair
investimento orientado para a consolidação de dinâmicas económicas existentes/emergentes
com sentido de inovação, num quadro e crescente coesão e sustentabilidade, contribuindo para
a afirmação de Viana do Castelo nos planos regional e nacional." Os valores também estão no
ponto 5.1 do PEVC e que são: Contemporaneidade, Coesão, Participação e Cooperação.
No processo descrito por Barney & Hesterly (2011:5-13), o próximo passo da administração
estratégica é a definição dos objetivos que devem permitir de forma clara e mensurável saber
se a empresa está a realizar ou não aquilo que definiu na sua missão. De acordo com o livro os
objetivos podem ser de alta qualidade ou de baixa qualidade consoante sejam ou não claros e
facilmente mensuráveis.
No PEVC, a definição de objetivos não aparece logo como a segunda etapa da administração
estratégica, mas sim apenas após o diagnóstico, a análise externa e interna e a declaração de
missão, visão e valores. São definidas 4 dimensões cada uma com objetivos estratégicos
13
definidos a 10 anos. As dimensões encontram-se nas páginas 29 e 30 no ponto 5.2 : “5.2.1 –

Dimensão Territorial e Ambiental” onde foram definidos 3 objetivos estratégicos, “5.2.2 –
Dimensão Económica” onde foram definidos 6 objetivos estratégicos, “5.2.3 Dimensão Social e
Cultural” onde se definem 3 objetivos estratégicos e “5.2.4 Dimensão Institucional” com 2
objetivos estratégicos. Mais à frente no PEVC na página 48 ponto 6 encontra-se o plano de ação
de Viana do Castelo, que decorre das 4 dimensões definidas em 5.2 e respetivos objetivos
estratégicos. São aqui definidos objetivos específicos e mapeados para “vetores de intervenção
estratégica formulados para os 10 domínios estruturantes”. Conforme já referido o PEVC coloca
os objetivos depois da análise estratégica feita neste caso no diagnóstico ao contrário do
referido na literatura estudada para esta UC que os coloca logo no segundo passo.
No processo de Barney & Hesterly (2011:5-13), a análise externa e interna aparecem logo a
seguir à definição de objetivos, enquanto que no PEVC as mesmas são efetuadas como primeira
etapa da administração estratégica. O PEVC chama-lhe diagnóstico e o mesmo consta do ponto
2. Relativamente à análise externa a empresa efetuou uma avaliação por forma a identificar as
principais oportunidades e ameaças. Neste caso e conforme referido na página 4 do documento
foi efetuada “(…) analise das condições de contexto do concelho (…)”, “este diagnóstico
prosseguiu com uma análise do posicionamento de Viana do Castelo no contexto da Euroregião
do Noroeste Peninsular (…)”. Em termos de análise interna a mesma é descrita na página 5 tendo
o Município de Viana do Castelo efetuado análise “(…) dos ativos, das estruturas, física e
organizativas, e das respetivas dinâmicas de evolução e de articulação entre elas. Essas vertentes
incluem o modelo territorial, as estruturas urbana e económica, as componentes associadas ao
capital humano, ao capital e dinâmicas culturais e de criatividade e à coesão social e o sistema
institucional e de governação do território local” conforme descrito no PEVC.
Efetuada a analise externa e interna foi efetuada uma análise Swot que está entre as páginas 6
e 15 do PEVC, e em que na componente externa foram analisadas oportunidades e ameaças e
na componente interna potencialidades e estrangulamentos que corresponderão a forças e
fraquezas.
Segue-se a escolha estratégica que segundo Barney & Hesterly (2011:5-13) pode ser: por
estratégia de negócio, ou estratégias corporativas com o objetivo de ganhar vantagem
competitiva. No caso do Município de Viana do Castelo e por se tratar de uma instituição pública,
a mesma não segue a etapa da escolha estratégica definida no livro. Ainda assim, poderíamos
dizer que em vários pontos do PEVC existem referencias a alguma busca de diferenciação deste
município que se poderia considerar diferenciação de produto apesar de não ser descrito assim.
Exemplo na página 37 ponto 5.3.2, na página 39 ponto 5.3.3 entre outros sendo essa eventual
diferenciação feita pela valorização dos recursos endógenos da região como recursos únicos e
que podem e devem ser valorizados, por exemplo ao nível do turismo.
A etapa seguinte do processo de administração estratégica descrita por Barney & Hesterly
(2011:5-13) é a implementação estratégica, ou seja, como a empresa vai colocar em prática o
plano definido através de ações concretas por forma a atinfir as metas definidas.
Ainda segundo Barney & Hesterly (2011:5-13), são fundamentais na implementação da

estratégia definida: “Estrutura organizacional formal da empresa, Sistemas formais e informais
de controle gerencial, Política de remuneração dos funcionários.”.
14
No caso do PEVC não é feita qualquer referência ao processo de implementação, não são
definidas metas de forma clara, objetiva e mensuráveis, nem que ferramentas irão ser utilizadas
para fazer o acompanhamento e avaliação do mesmo.
No processo de elaboração do plano estratégico apresentado em Barney & Hesterly (2011:5-

13), o mesmo é elaborado pela gestão de topo que define a estratégia a adotar a longo prazo
para atingir vantagem competitiva, sendo esta a última etapa do processo de administração
estratégica. Alcançar vantagem competitiva é de acordo com o manual a diferença entre o valor
económico que ela consegue criar e o valor económico que as suas rivais conseguem criar. Ora
um Município não tem rivais e não gera valor económico de forma direta, ou seja, um Município
deve sim zelar pela qualidade de vida dos seus munícipes. No entanto, e apesar do conceito não
se aplicar como descrito por Barney & Hesterly (2011:5-13) a palavra competitividade está
presente no plano em competitividade económica (exemplo na página 19) do município e
competitividade territorial (exemplo página 6).
Pergunta Nº 2
O manual de Cardeal (2015) é particularmente crítico com o planeamento estratégico. Explique
e fundamente. Discorra sobre as razões da utilização do planeamento estratégico por Viana do
Castelo.
Após leitura do material de estudo disponibilizado na unidade curricular, em minha opinião e

seguindo a linha de pensamento do autor, planeamento estratégico é apropriado para contextos
estáveis e onde não ocorram muitas mudanças, permitindo assim que as empresas possam
definir estratégias a longo prazo. O planeamento estratégico é efetuado pela gestão de topo ou
por gabinete de planeamento estratégico. Tem por base dados analíticos e habitualmente parte
de um plano anterior, ou seja, da análise daquilo que já existe tentando melhorar a partir daí, o
que não deixa muitas margens ao processo de inovação uma vez que a base é o passado.
Relativamente ao pensamento estratégico, pode envolver toda a organização, tendo por base a
inovação, a criatividade, o pensar fora da caixa. O pensamento estratégico é divergente e
mutável, ou seja, permite adaptações ao plano de acordo com as mudanças da envolvente, o
pensamento estratégico permite o nascimento de estratégias emergentes, que vêm muitas
vezes não da gestão de topo, mas acima de tudo dos níveis mais baixos da organização.
De acordo com (Cardeal, 2018) as principais diferenças entre planeamento estratégico e

pensamento estratégico são:
• “Visão de futuro” – Conforme referido acima o planeamento estratégico tenta prever o

futuro com base no passado, enquanto no pensamento estratégico, o futuro é
imprevisível, prevendo-se apenas uma tendência que poderá ser alterada em função
das mudanças da envolvente.
• “Tipo de pensamento” – planeamento estratégico tem um pensamento convergente,
com base em dados analíticos, sintético e feito de forma convencional. O pensamento
estratégico é o oposto, pois é divergente, criativo, inovador, intuitivo.
• “Formulação e implementação da estratégia” – No planeamento estratégico, tal como
o nome indica é efetuado um plano com um determinado objetivo, com um conjunto
de metas e posteriormente esse plano é implementado. No pensamento estratégico, e
15
tendo em conta que ele é mutável em função das mudanças da envolvente, não é dada
esta importância à fase de planeamento, implementação e respetiva avaliação.
• “Papel da Gestão de topo na estratégia” – No planeamento estratégico, e conforme já
referido o plano é feito pela gestão de topo ou por um gabinete de planeamento, dando-
o depois a conhecer ao resto da organização, enquanto que no pensamento estratégico
toda a cadeia hierárquica pode participar da definição estratégica da empresa, ou seja
todos fazem parte da estratégia da empresa.
• “Controlo de execução da estratégia” – No planeamento estratégico são definidas
medidas de avaliação do plano logo na sua execução com metas e indicadores
perfeitamente definidos no tempo e facilmente mensuráveis, enquanto no pensamento
estratégico esta medição é difícil de conseguir uma vez que podem ocorrer mudanças
diárias o que torna muito difícil a sua avaliação e controlo.
• “Papel dos gestores na implementação da estratégia” – Sendo o planeamento
estratégico definido pela gestão de topo e informada a restante cadeia hierárquica do
plano, corre-se o risco de cada gestor/departamento apenas conhecer as suas metas e
como tal defender apenas os seus objetivos específicos, enquanto no pensamento
estratégico toda a organização conhece o plano, as dependências e ligações entre
departamentos, pois todos são chamados a participar da solução.
• “Processo e resultados” – No planeamento estratégico o foco é a elaboração do plano
em si, enquanto que no pensamento estratégico o plano estratégico é uma parte do
todo.
Minha resposta no FORUM
Após leitura dos textos disponibilizados, bem como visualização dos vídeos e refletindo um
pouco sobre toda a leitura efetuada, considero que um não deve existir sem o outro, ou seja:
Considero vital que qualquer empresa defina a sua estratégia, definindo de forma muito clara e
objetiva o que precisa fazer para alcançar um determinado objetivo, como pode tornar-se única
no mercado em que opera, como gerar vantagem competitiva e por fim como sustentar a
estratégia definida ao longo do tempo.
Conforme explicado quer nos textos disponibilizados quer nos vídeos, vivemos num mundo em
constante mudança, onde o acesso à informação se faz a uma velocidade estonteante, fazendo
com que, como diz o colega, o que é verdade hoje já não o seja amanhã, sendo que em minha
opinião apenas as empresas com pensamento estratégico têm a capacidade para em tempo útil
serem capazes de identificar oportunidades e/ou ameaças resultantes dessas mudanças,
analisá-las rapidamente, e de forma muito ágil serem capazes de adaptar os seus planos
estratégicos em função das novas realidades.
Daí ser referido que a estratégia empresarial implementada raramente pode ser apenas
proveniente da estratégia implementada. A estratégia empresarial tem que englobar para além
da estratégia intencional a estratégia emergente, ou seja, aquela que não vem do planeamento
estratégico, mas sim maioritariamente dos níveis mais baixos das hierarquias, passando muitas
vezes a ser a origem das estratégias a seguir planeadas.
Em resumo conforme é referido no vídeo de Mario Persona: É importante definir o plano

estratégico, mas mantendo ao longo do tempo um pensamento estratégico. As palavras de
ordem devem ser Flexibilidade, Atenção, Agilidade e Capacidade.
16
E- Folio B
1 – A análise da envolvente deve ser realizada através da análise ao macroambiente, pelo

modelo das cinco forças de Porter.
De acordo com os manuais estudados, a análise do ambiente externo deverá ter em conta o
ambiente macro, o ambiente da indústria, e o ambiente competitivo direto, ou seja, as empresas
do mesmo grupo estratégico.
Segundo Serra et al. (2010: cap.4) as empresas “devem acompanhar as tendências especificas
ao seu ramo de atividade e monitorizar e interpretar quaisquer factores do seu ambiente geral,
competitivo e de mercado que possam vir a influenciar as operações.” Há diversos fatores que
compõem o macro ambiente, devendo a gestão debruçar-se sobre eles, e que podem ser:
tecnológicos, demográficos, socioculturais, económicos, politico-legais entre outros. A análise
ao macro ambiente é feita com recurso à análise PEST apesar do mesmo não vir referido de
forma clara no manual, sendo a analise PEST constituída pela análise dos aspetos políticos,
económicos, socioculturais e tenológicos do ambiente.
No que diz respeito ao ambiente da indústria, temos o modelo das cinco forças de Porter, um
modelo com vários anos, mas que continua a ser utilizado no nosso dia e que avalia forças que
podem influenciar a rentabilidade de uma determinada indústria. As cinco forças de Porter
descritas em Serra et al. (2010:cap.4) são: “(…) a ameaça de novas entradas, o poder negocial
dos clientes, o poder negocial dos fornecedores, a ameaça dos produtos substitutos e a rivalidade
entre as empresas já instaladas.”. Atualmente foi incluída uma 6ª força denominada
Disponibilidade de complementares e que diz respeito aos produtos, serviços entre outros, que
complemente uma outra atividade e a torne possível ou seja caso o complementar varie em
oferta, preço irá influenciar o produto ou serviço que depende do complementar.
Relativamente ao ambiente competitivo direto, há também que ter em conta a análise dos
grupos estratégicos, uma vez que nem todas as empresas concorrem entre si, mas sim com as
que pertencem ao seu grupo estratégico.
Quanto à análise interna, temos a visão baseada em recursos (VBR da empresa), cuja definição
segundo Barney & Hesterly (2011:57-81), é “A VBR é um modelo de desempenho com foco nos
recursos e nas capacidades controlados por uma empresa como fontes de vantagem
competitiva.” É depois possível desenvolver modelos para analisar os recursos e capacidades
que uma empresa pode ter por forma a gerar vantagem competitiva.
O modelo VRIO, descrito em Barney & Hesterly (2011:Cap 3,) analisa as questões que devem ser
consideradas sobre um recurso ou capacidade: questão do Valor (uma empresa tem valor
quando consegue explorar uma oportunidade externa e neutralizar um ameaça), a questão da
Raridade (quando um recurso ou capacidade não é controlado por várias empresas
concorrentes), questão da Imitabilidade (um recurso ou capacidade só tem valor ou é raro se as
empresas que não os possuem tiverem uma desvantagem de custo para obtê-los ou para os
desenvolver) e a questão da Organização (qualquer empresa deve estar organizada para ser
capaz de explorar os seus recursos e capacidades).
Relativamente à análise da cadeia de valor, para identificar recursos e capacidades que possam
ser valiosos, ou seja, que possam gerar vantagem competitiva, foram desenvolvidas diversas
17
cadeias de valor genéricas, sendo uma delas a cadeia de valor de Porter descrita por Barney &
Hesterly (2011:Cap 3,) em que é referido que Porter definiu uma cadeia de atividades criadoras
de valor, comum a todos os negócios, e dividiu-as em atividades primárias e de suporte. As
atividades primárias estão ligadas à venda, manutenção e suporte e são as seguintes: Logística
de entrada, produção, armazenamento e distribuição, vendas e marketing, logística de saída. As
atividades de suporte, como o nome indica dão suporte às primárias e podem ser divididas em:
infraestrutura, tecnologia e gestão de recursos humanos e processos de aquisição.
Finalmente e por forma a relacionar a avaliação da análise à envolvente externa e à análise

interna pode utilizar-se a análise SWOT que é o cruzamento entre a análise externa através das
oportunidades e ameaças e a analise interna pela identificação das forças e fraquezas de uma
empresa.
2. Identifique como foi formulada a análise estratégica (interna e externa) no PE_VC.
O plano estratégico de Viana do Castelo efetua a análise estratégica com uma análise externa e
interna a que dá o nome de diagnóstico. A análise é consolidada numa matriz SWOT. A análise
externa e feita pela avaliação de oportunidades e ameaças que correspondem a fatores
positivos e negativos do seu ambiente externo. A análise externa está presente nas páginas 6 –
10. Relativamente à análise interna a mesma é denominada de Potencialidades e
estrangulamentos em vez de forças e fraquezas e está presenta entre as páginas 11 – 15.
BRUNO LATOUR
https://www.youtube.com/watch?v=9NtQ00Ut8GI&feature=youtu.be
1ª pergunta: Quais as atividades agora suspensas que você gostaria que não fossem retomadas?
2ª pergunta: Descreva por que essa atividade lhe parece prejudicial / supérflua / perigosa / sem
sentido e de que forma o seu desaparecimento / suspensão / substituição tornaria outras
atividades que você prefere mais fáceis / pertinentes. (Faça um parágrafo separado para cada
uma das respostas listadas na pergunta 1)
3ª pergunta: Que medidas você sugere para facilitar a transição para outras atividades daqueles
trabalhadores / empregados / agentes / empresários que não poderão mais continuar nas
atividades que você está suprimindo?
4ª pergunta: Quais as atividades agora suspensas que você gostaria que fossem ampliadas /
retomadas ou mesmo criadas a partir do zero?
5ª pergunta: Descreva por que essa atividade lhe parece positiva e como ela torna outras
atividades que você prefere mais fáceis / harmoniosas / pertinentes e ajuda a combater aquelas
que você considera desfavoráveis. (Faça um parágrafo separado para cada uma das respostas
listadas na pergunta 4).
6ª pergunta: Que medidas você sugere para ajudar os trabalhadores / empregados / agentes /
empresários a adquirir as capacidades / meios / receitas / instrumentos para retomar /
desenvolver / criar esta atividade?
18
Respostas no Caderno Azul
Atividades Formativas
Atividade formativa 1 - Quais são as estratégias genéricas de Porter?
Michael Porter divide as atividades criadoras de valor em duas categorias: Atividades primárias
ligada a produção e distribuição, vendas, marketing, serviços ligados ao distribuidor ou
consumidor, e atividades de suporte que incluem a componente de infraestrutura, recursos
humanos e desenvolvimento tecnológico.
Podemos dizer que as atividades primárias garantem a produção, distribuição e vendas

enquanto que as atividades de suporte garantem o correto funcionamento das primárias.
Nas estratégias genéricas, Porter defende que apenas um de dois caminhos produz uma
vantagem competitiva sustentável, e são elas a diferenciação ou baixo custo, sendo que as duas
conjugadas geram soluções híbridas. Refere ainda que as empresas poderão atuar num mercado
de nicho onde o número de compradores é reduzido, mas o produto em regra é muito
diferenciado ou num mercado mais alargado em que em regra há menos diferenciação, mas um
numero muito elevado de possíveis compradores.
Segundo Michael Porter, existem duas abordagens genéricas para que uma empresa consiga
superar os seus concorrentes, ou seja, consiga ter vantagem competitiva. São elas: liderança em
custos e diferenciação
No que diz respeito à liderança em custos, a empresa precisa produzir em grandes quantidades
para conseguir minimizar os custos do processo de produção, distribuição e marketing, bem
como de ter uma elevada quota de mercado. Os clientes deste segmento valorizam acima de
tudo o preço e não tanto as características ou a diferenciação do produto.
Conseguir manter vantagem competitiva através desta estratégia, é, no entanto, um desafio

difícil, pois muitas vezes estes produtos são mais fácies de copiar e a concorrência entre as várias
empresas do setor são fortíssimas.
A Diferenciação por sua vez, aposta numa estratégia de conseguir criar produtos que se
distingam dos produtos dos seus principais concorrentes dentro de um determinado segmento.
No caso da diferenciação o custo não assume um papel tão importante como na estratégia de
baixo custo. Os clientes do mercado alvo valorizam aquilo que o produto acrescenta, estando
dispostos a pagar um preço acima da média dos produtos não diferenciados.
Conseguir manter vantagem competitiva numa estratégia de diferenciação implica gerar valor
para o mercado alvo com algo que seja único e que o cliente valorize, algo que não seja de fácil
imitação para que a estratégia de diferenciação seja sustentável e garanta vantagem
competitiva.
FALTA Híbrida que é uma mistura das duas
19
Oceanos Azuis
Segundo (Negas, Carvalho, & de Sousa, 2020)“A estratégia Oceano Azul, procura criar (ou
encontrar) novos mercados inexplorados com grande potencial de crescimento,
diferenciando-se deste modo da concorrência.”
A maioria das empresas que conhecemos procuram diferenciação, liderança em custos ou

exploração de um nicho de mercado, as empresas que têm como estratégia uns oceanos azúis
procuram ao mesmo tempo, fugir disso e alinhar num meio termo entre as duas primeiras
estratégias. O chamado oceano vermelho é um cenário extremamente competitivo, com
margens de lucro muito pequenas, em mercados muito saturados onde o principal foco é ser
capaz de superar a concorrência, enquanto que nos oceanos azuis falamos de produtos e
serviços que ainda não existem e que são difíceis de replicar, não existindo ainda o produto ou
serviço não existe concorrência pelo menos na 1ª fase em que as empresas avançam para o
mercado, através da exploração de espaços inexplorados no mercado.
Atividade Formativa 2 - Em sua opinião qual a estratégia corporativa dominante

da Corticeira Amorim?
Na página de apresentação do grupo Amorim são referidas as estratégias do grupo e passo a

citar: “Guiado por uma visão de crescimento sustentado, o Grupo tem apostado na diversificação
da sua atuação, através do investimento em setores e áreas geográficas com elevado potencial
de rentabilidade. Nos anos 60, iniciou um processo de verticalização do negócio da cortiça e de
internacionalização das atividades”
Estratégia de integração vertical a jusante, uma vez que adquiriam uma herdade como referido
na página
Resposta do Colega João Mouta
A Corticeira Amorim é um conglomerado de empresas liderado por duas holdings (a Corticeira

Amorim, S.G.P.S., S.A. e a Amorim Cork Ventures, Lda.) cuja missão é “acrescentar valor à
cortiça, de forma competitiva, diferenciada e inovadora, em perfeita harmonia com a Natureza”
https://www.amorim.pt/corticeira-amorim/missao-visao-e-valores/
Detém 62 empresas em 25 países de 4 continentes. Destas, 22 estão em Portugal. As áreas de

negócios distribuem-se pelo setor corticeiro com negócios em aglomerados compósitos,
isolamentos, matérias-primas, revestimentos e rolhas, mas também nos setores do imobiliário,
financeiro, das telecomunicações e do turismo (https://www.amorim.pt/corticeira-
amorim/grupo-amorim/apresentacao/), seguindo o lema “nem um só mercado, nem um só
cliente, nem uma só divisa, nem um só produto”.
Na minha opinião a estratégia corporativa dominante da Corticeira Amorim, no presente, é uma

estratégia de crescimento fundada na diversificação, de produtos e de mercados, na integração
vertical a montante e na internacionalização, consubstanciada, por exemplo, na "mais recente
20
empresa da Corticeira Amorim" que chega ao mercado "com o propósito de fomentar a criação
e desenvolvimento de novos produtos e negócios com cortiça, orientados fundamentalmente
para os mercados externos" (https://www.amorim.pt/lideranca-global/amorim-cork-
ventures/), porque para o Grupo "[i]nternacionalizar não é exportar, é ter posições estratégicas
no exterior." (https://www.amorim.com/corticeira-amorim/grupo-amorim/desafios/)
Considero que segue duma forma clara uma estratégia de diversificação porque depois de ter
comprado “três concorrentes internacionais, no segmento da produção de rolhas”, “a Corticeira
Amorim voltou às compras, desta vez em Portugal e a montante da indústria”[3] comprando a
Herdade da Baliza que se destina à “plantação suberícola intensiva” e configura o seu primeiro
investimento em propriedade florestal.
A integração vertical, neste caso a montante, é, já em si mesma, um caso particular duma

estratégia de diversificação (Carvalho & Filipe, 2014: 254). Mas a empresa pretende ir mais longe
na diversificação, promovendo o desenvolvimento e criação de novos produtos para novos
mercados, ou introduzindo-os em mercados onde está já ativa, pretendendo, portanto, explorar
novos binómios produto-mercado, através do desenvolvimento de “novas abordagens para a
cortiça no seu estado natural ou conjugada com outros materiais." Para o efeito, criou a Amorim
Cork Ventures que considera ser o “passo natural na evolução da Corticeira Amorim que, como
líder mundial, tem uma posição privilegiada para apoiar empreendedores que se queiram juntar
à Empresa na sua missão de acrescentar valor à cortiça."[4]
Atividade Formativa 3 - Quais as fases da internacionalização das empresas?
De acordo com (Teixeira, 2011), “A internacionalização das empresas desenvolve-se,

geralmente, ao longo de quatro fases — internacional, multinacional, global e transnacional”.
“(…)sendo a sua posição dependente da indústria, da sua posição estratégica específica, da

diversidade de necessidades do país de destino, e de uma variedade de outros factores.”
Fase Internacional (orientação etnocêntrica) – Nesta fase as empresas atuam no mercado

externo com a mesma “receita” com que atuam no mercado nacional, ou seja com os mesmos
produtos, as mesmas políticas, as mesmas estratégias. Podemos dizer que é uma extensão da
empresa noutro país, mas quase como se estivesse a vender para o mercado nacional, uma vez
que a sua forma de atuação será a mesma.
Exemplos: Harley Davidson e os carros Ferrari
Fase Multinacional (orientação policêntrica) – As empresas que se encontram na fase da

multinacional, têm quase que uma empresa diferente em cada país (filiais), adaptada às
necessidades e clientes desse país, mas mantendo uma sede num único país a partir de onde a
operação é centralizada.
Utiliza o modelo que fez sucesso localmente em escala global, através de franquias, subsidiárias
ou joint ventures.
Exemplos: Sony Ericsson
21
Fase Global (orientação mista) – Estas empresas têm uma gestão descentralizada, mas onde a
marca se mantém quase que imutável nos países onde opera, sendo a imagem da mesma quase
que igual a nível mundial. No entanto adaptam-se à realidade dos países onde se instalam.
Exemplos: Texas Instruments
Fase Transnacional (orientação geocêntrica) - atuam em diversos países e ultrapassam os

limites territoriais de sua matriz original, ou seja, muitas vezes distribuem diferentes etapas de
produção por diferentes países por forma a conseguirem reduzir custos e gerar maior eficiência
e claro maior vantagem competitiva. As operações estão dispersas por diferentes países. Têm
uma coordenação muito complexa e podem deveras impactar a economia dos países onde
operam. As filiais nos diferentes países agem de forma autónoma
Um exemplo de empresas transnacionais é a Nestlé.
Atividade Formativa 5 - Caracterize o modelo das 5 forças de Porter.
modelo das 5 forças de Porter, ou de análise da estrutura de uma indústria, identifica e relaciona
cinco forças fundamentais com a atratividade a longo prazo de uma indústria ou empresa
(Freire, 2006: 80; Pietersma & Van Den Berg, 2015: 59; Serra et al., 2015: 114; Teixeira, 2011:
60). A relação é inversa, ou seja, quanto mais fracas forem as forças maior a atratividade.
As cinco forças são a concorrência, desagregada nas suas três subcomponentes – (1)
concorrentes atuais, (2) concorrentes potenciais e (3) produtos e/ou serviços substitutos – e, os
(4) fornecedores e (5) clientes sendo que a análise deste últimos dois se limita à respetiva
posição negocial face à indústria.
Este modelo, que “sintetiza o jogo competitivo” entre as 5 forças (Carvalho & Filipe, 2014: 166)
que condicionam a rentabilidade da indústria (Santos, 2008: 257), realiza uma análise
aprofundada do meio ambiente transacional, fornece uma perspetiva sobre o contexto e as
relações e dinâmicas da indústria e, assim, possibilita a tomada de decisões estratégicas
relativamente à “posição mais defensável e mais atraente economicamente” (Pietersma & Van
Den Berg, 2015: 59).
A análise das forças tem como ponto de partida a avaliação dos aspetos constantes, duma forma
muito sintética, do quadro abaixo.
A detenção de vantagens fortes pelos concorrentes atuais, a inexistência de barreiras à entrada

de potenciais concorrentes, a facilidade de substituição do produto e/ou serviço por outros,
fornecedores com forte influência na fixação dos preços e compradores que podem, mercê da
sua capacidade ou volume de compras, fazer descer o preço do produto ou serviço, são
indicadores de forças fortes e, correspondentemente, de uma indústria de baixa atratividade,
na qual não é aconselhável investir ou entrar.
22
Atividade Formativa 6 - Porque pode ser difícil imitar os recursos e capacidades

de outra empresa?
Os recursos e capacidades de uma empresa podem ser difíceis de imitar por:
- a sua aquisição ou desenvolvimento envolverem custos muito altos;
- não se saber com rigor quais os recursos e/ou capacidades imitar (ambiguidade causal);
- serem de natureza social complexa (socialmente complexos);
- resultarem do passado específico e único da organização (condições históricas);
- estarem patenteados (sujeitos a direitos legais de propriedade).
Recursos, capacidades, ativos e competências nucleares valiosos, raros e difíceis de imitar são
“forças organizacionais e competências diferenciais sustentáveis” (Barney & Hesterly, 2011: 80)
conferindo à organização uma vantagem competitiva sustentável.
23
Outros Conceitos e Matéria
Estratégias de Negócio
Estratégias Genéricas de Michael Porter

Resposta do Professor na Plataforma
As estratégias genéricas de Porter são a diferenciação e a liderança pelo custo (ou baixo custo).
O "foco" depende do âmbito do mercado, como consta na fig. 11.1. Não é uma 3ª via.
Porter dizia que quem apostasse em ambas as estratégias genéricas, acabaria por não fazer bem
nenhuma. Ficaria "presa no meio" ou "no meio da estrada". Referido na p.214.
Com o tempo tem-se verificado que empresas que adotam ambas as estratégias (baixo custo e
diferenciação) também são muito bem-sucedidas. Pelo que a prática veio contradizer a teoria
das estratégias genéricas de Porter. Por isso, hoje fala-se numa 3ª via: as estratégias híbridas.
Concluindo: estratégias genéricas de Porter são duas (diferenciação e baixo custo). Mas as
estratégias híbridas são opções válidas (contradizendo Porter).
Estratégias Oceanos Azuis
Segundo (Negas, Carvalho, & de Sousa, 2020) “A estratégia Oceano Azul, procura criar (ou
encontrar) novos mercados inexplorados com grande potencial de crescimento, diferenciando-
se deste modo da concorrência.”
A maioria das empresas que conhecemos procuram diferenciação, liderança em custos ou

exploração de um nicho de mercado, as empresas que têm como estratégia uns oceanos azúis
procuram ao mesmo tempo, fugir disso e alinhar num meio termo entre as duas primeiras
estratégias. O chamado oceano vermelho é um cenário extremamente competitivo, com
margens de lucro muito pequenas, em mercados muito saturados onde o principal foco é ser
capaz de superar a concorrência, enquanto que nos oceanos azuis falamos de produtos e
serviços que ainda não existem e que são difíceis de replicar, não existindo ainda o produto ou
serviço não existe concorrência pelo menos na 1ª fase em que as empresas avançam para o
mercado, através da exploração de espaços inexplorados no mercado.
Empresas que procurem ser um Oceano Azul devem começar por utilizar a estrutura das 4 ações:
Aumentar – Que fatores aumentar na indústria em termos de produtos e serviços de entre os

que já existem?
Eliminar – Que áreas dentro da minha empresa posso eliminar totalmente?
Reduzir – Que áreas dentro da minha empresa podem não ser totalmente necessárias apesar
de não as poder eliminar?
Criar – Que novos produtos posso criar, para um mercado novo?
24
Feito este exercício, as empresas poderão orientar-se através de seis caminhos:
1– Olhar para indústria alternativas – Não devemos focar-nos apenas na nossa indústria, ou
seja, nos nossos concorrentes, devemos tentar encontrar indústrias alternativas que oferecendo
produtos e serviços diferentes cumpram a mesma finalidade
2– Olhar para os grupos estratégicos – organizações na mesma indústria com estratégias

semelhantes
3– Olhar para os grupos de compradores – deixar de lado a ideia do comprador alvo da minha
empresa, ou seja, de um tipo de cliente único que até então tem sido o nosso cliente e ser capaz
de pensar o produto para outro cliente alvo.
4– Olhar para a oferta de produtos e serviços complementares – tendencialmente a

concorrência tende a focar-se apenas na oferta de serviços e produtos dessa mesma indústria,
devendo a empresa preocupar-se com o que acontece antes, durante e depois de terem
chegado ao seu cliente. É importante acrescentar serviços complementares aqueles que já
comercializamos
5– Olhar para a orientação funcional-emocional de uma indústria – que fatores podemos

adicionar a um produto ou serviço indiferenciado que cause um aumento de satisfação e
emoção ao comprador?
6– Olhar numa perspetiva temporal – a maioria das empresas adaptam-se diariamente às

tendências do mercado. Para almejar ser um oceano azul devemos tentar nós criar uma
tendência e não nos limitarmos a reagir à mudança das tendências do mercado.
Estratégias Corporativas
(Teixeira, 2011)
A estratégia corporativa como o nome indica é a estratégia para a totalidade de atividades,

indústrias, e de mercados nos quais a empresa opera, ou seja, é a estratégia para a totalidade
da empresa e das suas filiais. Pode dizer-se que trata de questões mais amplas, criando sinergias
entre as diferentes unidades de negócio. Neste tipo de estratégia existem todo um conjunto de
decisões a tomar em termos estratégicos como por exemplo:
A decisão de crescer ou não - se escolhem crescer por forma a aumentar o volume de negócios
ou por outro lado aumentar as margens num nicho específico, Os vários tipos de negócios nos
quais a empresa pretende ganhar vantagem competitiva - em que mercados a empresa
consegue competir e com que produtos. Um modelo que ajuda neste tipo de decisão é a matriz
de Ansoff uma vez que permite uma visão quer dos produtos existentes e eventuais novos
produtos, quer a atuação em mercados existentes ou a criação de novos mercados permitindo
criar um posicionamento que pode ser de penetração de mercado, extensão de produto,
extensão de mercado ou diversificação conforme referido em (Carvalho & Filipe, 2014: 254), a
integração vertical ou o outsorcing, as localizações geográficas onde a empresa pretende
competir, alianças, fusões e aquisições. Tudo isto são decisões a ser tomadas ao nível de uma
estratégia corporativa.
25
Conclusão das estratégias corporativas
Então aquilo que entendi foi que nas estratégias corporativas temos a integração, que pode ser
vertical (a montante ou a jusante consoante andemos para trás ou para a frente na cadeia de
valor) ou horizontal quando a empresa decide comprar outras empresas com atividades
relacionadas e complementares com a sua, ou que podem ter componentes concorrenciais
anulando assim essa concorrência, como por exemplo a compra da compac pela HP, e temos a
diversificação, que pode ser relacionada ou concêntrica, sendo que neste caso falamos por
exemplo de uma empresa que diversifica mas na sua área ou em áreas relacionadas, como por
exemplo uma empresa que detém várias empresas de um mesmo setor de atividade, ou não
relacionada e também denominada de conglomerado quando as empresas investem em
atividades completamente diferentes das suas áreas de negócio.
Estratégias de Diversificação segundo (Carvalho & Filipe, 2014: 254)
O autor considera que há lugar a diversificação sempre que a empresa atua em mais do que
um negócio seja ao nível do produto ou do mercado.
A diversificação segundo este autor pode acontecer por:
Integração Horizontal – quando a empresa alarga a sua carteira de negócios através por
exemplo da aquisição de empresas que tenham atividades relacionadas aquelas que a empresa
desenvolve ou mesmo a compra de empresas concorrentes.
Integração Vertical – Segundo (Carvalho & Filipe, 2014: 254): “A integração vertical é uma forma
muito específica de diversificação concêntrica que se foca na opção make-or-buy de algum input,
ou do processamento de algum output, necessários à actividade da empresa.”~
A integração vertical trata assim do alargamento da atividade da empresa ao longo da cadeia de

valor, podendo esta ocorrer a montante (ou seja andar para trás) ou a jusante (andar na cadeia
de valor para a frente). Numa integração vertical a montante a empresa irá adquirir/ participar
em empresas por forma a deter a matéria prima de que necessita para a sua atividade. Se
estivermos a falar de integração vertical a jusante a empresa adquiriria empresas que
operassem ao nível da distribuição e venda ao cliente final.
Estratégia de diversificação não relacionada ou conglomerado – Não existe relação entre os

diferentes negócios podendo os mesmos ser de produtos ou serviços completamente
diferentes: ex: Corticeira Amorim
Atualmente muitas destas empresas assumiram a forma de holdings que coordenam várias
empresas diferentes.
Estratégia de diversificação relacionada ou concêntrica – Existe relação entre os diferentes

negócios da empresa.
Estratégia de internacionalização – Vender e/ou produzir noutros países que não os da

empresa.
26
Pode ser feita pela exportação, pelas join ventures, por licenciamento ou investimento
estrangeiro
Estratégias de Internacionalização
(Teixeira, 2011)
Benefícios
Algumas das principais vantagens da internacionalização de empresas são:
• Ganho de novos mercados – Possibilidade de ganhar quota de mercado em mercados

ainda inexplorados, possibilitando assim atingir economias de escala e ganhar vantagem
competitiva.
• Diminuição de custos – Por exemplo ao internacionalizar para mercados menos
desenvolvidos, possibilidade de ter mão de obra com custos mais baixos, também é
possível baixar custos através de economias de escala.
• Acúmulo de experiências de mercado – Diferentes experiências com diferentes
mercados que têm clientes com exigências diferentes, possibilidade de novas
tecnologias
• Criação de uma marca global
• Diluição de riscos
Riscos
A internacionalização pode trazer diversos benefícios, sendo que, , também traz consigo riscos.
O autor (Teixeira, 2011) consideram existirem fundamentalmente 4 riscos decorrentes da

internacionalização:
Riscos políticos – São riscos que decorrem da situação política do país para o qual a empresa
pretende internacionalizar, nomeadamente ao nível de instabilidade política, atuação das
entidades oficiais, nomeadamente o sistema político e do estado do país em causa em relação
a empresas estrangeiras, terrorismo entre outras situações no âmbito político.
Riscos Económicos – Este tipo de riscos prendem-se com questões de natureza económica como
exemplo carga fiscal a empresas estrangeiras, regulação em relação à concorrência entre outros,
sendo que este tipo de riscos estão muito relacionados com os riscos políticos.
Riscos Financeiros – Os riscos financeiros relacionam-se por exemplo com questões cambiais,
ganhando maior importância se as empresas pretenderem operar fora da zona euro e por
exemplo em países com grandes flutuações cambiais.
Riscos de Gestão – Aqui destacam-se essencialmente os riscos associados ao facto da empresa

entrar num novo mercado, com uma cultura diferente, uma língua diferente, o que trará mais
exigências à gestão, nomeadamente no que diz respeito à estratégia de comunicação devendo
ser tidas em conta as eventuais barreiras linguísticas e barreiras culturais.
27
Fases da Internacionalização
De acordo com (Teixeira, 2011), “A internacionalização das empresas desenvolve-se,
geralmente, ao longo de quatro fases — internacional, multinacional, global e transnacional”.
“(…)sendo a sua posição dependente da indústria, da sua posição estratégica específica, da

diversidade de necessidades do país de destino, e de uma variedade de outros factores.”
Fase Internacional (orientação etnocêntrica) – Nesta fase as empresas atuam no mercado

externo com a mesma “receita” com que atuam no mercado nacional, ou seja com os mesmos
produtos, as mesmas políticas, as mesmas estratégias. Podemos dizer que é uma extensão da
empresa noutro país, mas quase como se estivesse a vender para o mercado nacional, uma vez
que a sua forma de atuação será a mesma.
Exemplos: Harley Davidson e os carros Ferrari
Fase Multinacional (orientação policêntrica) – As empresas que se encontram na fase da

multinacional, têm quase que uma empresa diferente em cada país (filiais), adaptada às
operação é centralizada.
Utiliza o modelo que fez sucesso localmente em escala global, através de franquias, subsidiárias
ou joint ventures.
Exemplos: Sony Ericsson
Fase Global (orientação mista) – Estas empresas têm uma gestão descentralizada, mas onde a
marca se mantém quase que imutável nos países onde opera, sendo a imagem da mesma quase
que igual a nível mundial. No entanto adaptam-se à realidade dos países onde se instalam.
Exemplos: Texas Instruments
Fase Transnacional (orientação geocêntrica) - atuam em diversos países e ultrapassam os

limites territoriais de sua matriz original, ou seja, muitas vezes distribuem diferentes etapas de
produção por diferentes países por forma a conseguirem reduzir custos e gerar maior eficiência
e claro maior vantagem competitiva. As operações estão dispersas por diferentes países. Têm
uma coordenação muito complexa e podem deveras impactar a economia dos países onde
operam. As filiais nos diferentes países agem de forma autónoma
Um exemplo de empresas transnacionais é a Nestlé
Diferenças entre multinacionais e transnacionais

As multinacionais têm uma sede centralizadora de decisões, enquanto as transnacionais
distribuem os seus recursos e responsabilidades por todos os países em que atuam.
Nas multinacionais, a direção entende as operações internacionais como que um portfolio de

negócios enquanto que nas transnacionais as unidades são quase que independentes apesar de
trabalharem todas para a o bem comum da empresa.
As transnacionais não se identificam com o país de origem da empresa uma vez que têm
operações nos países onde atuam e não operações centralizadas a partir da sede, enquando que
as multinacionais compram subsidiárias noutros países.
28
Diferença entre internacional e global

Formas de internacionalizar
• Importação/exportação
Forma mais comum de entrada nos mercados internacionais através da compra ou
venda de produtos de outros países. A importação/exportação pode ser indireta
quando existem intermediários no que diz respeito à distribuição, exportação
cooperativa ou partilhada quando existem acordos de partilha ou cooperação com
outras empresas e exportação direta a empresa assume a totalidade do processo de
exportação.
• Forma contratual – contrato entre duas empresas de diferentes países que pode
assumir diferentes formas
o Licenciamento – Acordos de licenciamento que dão direito de utilização de
patentes, tecnologias entre outros e que implicam o pagamento de um fee pela
sua utilização
o Franchising – Acordo mediante um conjunto de regras e pagamento de royalties
para utilização da marca, produtos, métodos.
o Subcontratação – A empresa nacional subcontrata no país onde vai operar outra
empresa que fabrique os produtos que a primeira vai depois vendes.
o Joint-ventures – empresas de países diferentes que partilham projetos e
partilham riscos
o Alianças – Acordos entre várias empresas, num espírito de parceria, consórcio
onde competências e esforços são feitos em conjunto para atingir um
determinado objetivo.
• Investimento direto – Aquisição de ativos noutro país podendo ser quer através da
criação de uma empresa nova ou da aquisição de uma já existente.
Corticeira Amorim e Internacionalização

Conforme informação consultada em (QUATRO GERAÇÕES, UM DESTINO: A EXCELÊNCIA, 2020)
no site do Grupo Amorim, e no que diz respeito à internacionalização do grupo “(..)detém hoje
uma posição consolidada em dezenas de empresas nos cinco continentes e em diversas áreas
económicas. Desde a cortiça, através da Corticeira Amorim, à vitivinicultura e ao enoturismo.”
Relativamente à Corticeira Amorim e conforme informação consultada em

https://www.amorim.com/corticeira-amorim/presenca-mundial/ em 01/07/2020 a empresa
tem espalhados pelo mundo 7,000 Clientes, 10 Joint Ventures, 10 Unidades Industriais de
matéria-prima, 19 Unidades Industriais , 51 Empresas de distribuição sendo atualmente a maior
transformadora de produtos de cortiça do mundo.
Em 2014 é criada a Amorim Cork Ventures, uma incubadora de negócios da Corticeira Amorim,
orientada para os mercados externos. Segundo noticia disponivel em
https://eco.sapo.pt/2020/01/09/de-uma-pequena-oficina-corticeira-amorim-fez-se-gigante-
em-150-anos/ consultada em 01/07/2020, “Atualmente a Corticeira Amorim atua em mais de
100 países e produz mais de 25 milhões de rolhas por dia, o que equivale a 5,5 mil milhões de
rolhas por ano.”
29
Em termos de fase de internacionalização considero a corticeira Amorim se encontra na fase de

empresa Multinacional, uma vez que esta fase é caracterizada por: empresas que se encontram
nesta fase têm quase que uma empresa diferente em cada país (filiais), adaptada às
operação é centralizada. Neste caso a sede da empresa é em Portugal, apesar de terem
empresas nos 4 cantos do mundo, sendo, no entanto, toda a operação gerida a partir de
Portugal.
As empresas que se encontram na fase multinacional utiliza um modelo que fez sucesso
localmente à escala global, através de franquias, subsidiárias ou joint ventures, tendo a
Corticeira Amorim 10 Joint Ventures.
Atualmente, a Corticeira Amorim, SGPS, S.A, possui 11 unidades industriais de matériasprimas19

unidades industriais de soluções de cortiça, 42 empresas de distribuição, 11 joint ventures e 248
principais agentes espalhados por 72 países (Amorim, 2014).
Informação retirada de tese de mestrado – estratégia de internacionalização da

Corticeira Amorim
A terceira geração da família (1953) incluiu o empresário Américo Amorim, um dos principais
responsáveis pela grande expansão da empresa. A Corticeira Amorim, S.A surgiu em 1963; em
1991 tornou-se numa holding do grupo, passando a designar-se de Corticeira Amorim SGPS, S.A,
e a representar a empresa mãe do Grupo Corticeira Amorim. Atualmente o grupo está
organizado em 5 Unidades de Negócio (UN), as Matérias-Primas, Rolhas, Revestimentos,
Aglomerados Compósitos e Isolamentos.
Foi nos anos 60 que a estratégia de integração vertical foi aliada à diversificação do produto e à
integração horizontal, i.e, compraram empresas que produziam os mesmos produtos de cortiça.
O PI iniciou-se com a compra da empresa marroquina Comatral, em 1972, e da espanhola
Samec, em 1976. Em simultâneo, a CA abriu vários escritórios fora de Portugal, de forma a
controlar o processo de distribuição. Nos anos 80 e 90, esta estratégia foi consolidada, tendo a
empresa adquirido os principais produtores da região do mediterrâneo, nomeadamente em
Espanha, país que inicialmente era o líder no sector da cortiça. O capital utilizado nestas
aquisições foi conseguido no mercado de ações, tendo a CA e outras empresas do grupo
começado a ser cotadas na Bolsa em 1991 (Amorim, 2013).
A fase de aquisições, que consolidou a posição da empresa como maior produtor e exportador
mundial de produtos de cortiça, pode ser considerada a primeira fase do seu PI (Parejo et al,
2013). A segunda fase relaciona-se com o empreendimento de vários projetos de IDE, tendo a
empresa expandido as suas infraestruturas pela região e criado marcas nacionais e
internacionais, através da respetiva participação no capital de empresas estrangeiras. Foi este
processo que possibilitou a criação de uma rede de distribuição própria, passando a CA a ser
considerada uma multinacional, com presença em todos os principais mercados vinícolas do
mundo.
Com a quarta geração da família (2001), surgiu a terceira fase do PI, que consistiu na 18
estratégia de integração vertical total (backward e forward). A produção de rolhas de cortiça foi
autonomizada e Espanha tornou-se um mercado estratégico, por ser abundante em matéria-
30
prima e próximo dos principais mercados de vinho da Europa (Parejo et al, 2013). Esta fase foi
também marcada por novas lideranças em diferentes dimensões, que se vinham a consolidar
desde as primeiras fases. A dimensão da inovação é uma aposta omnipresente no negócio
Amorim, utilizada como estratégia no aumento das quotas de mercado da empresa. Exemplo
prático desta dimensão foi a fundação, em 2014, da Amorim Cork Ventures, uma incubadora de
negócios direcionada para o apoio de novos produtos e processos no negócio da cortiça.
Atualmente o valor gasto em I&D é cerca de 6 milhões de euros anuais (Amorim, 2014). Quanto
à dimensão do desenvolvimento sustentável, aposta mais recente, tem sido igualmente uma
área crescente, na medida em que a empresa tenta implementar em todos os estádios de
produção, processos mais ecológicos. A preocupação pela inovação e sustentabilidade
ambiental têm conferido à empresa um estatuto de elevada responsabilidade e singularidade
no meio internacional.
Desenvolvimento da Estratégia,
Avaliação e seleção de opções estratégicas
(Cardeal, 2018)
Opções Estratégicas:
• estratégia de negócio
• estratégia de internacionalização
• estratégia corporativa
Definidas as opções estratégicas há que definir o desenvolvimento da estratégia em si, efetuar

as devidas análises e selecionar as estratégias mais promissoras para a empresa.
Qualquer uma das opções estratégicas acima podem ser implementadas de uma de duas formas
sendo que as mesmas não são mutuamente exclusivas conforme explicado por (Cardeal, 2018),
podendo ser selecionadas por atividades, ou seja dependendo da atividade poder-se-á optar por
desenvolvimento orgânico ou desenvolvimento externo.
Desenvolvimento orgânico
• é aquele em que a estratégia é implementada através de capacidades da própria
empresa. Este tipo de implementação pode ser especialmente benéfico se a empresa
não pretender ou não puder fazer um investimento de aquisição no curto prazo e no
imediato, sendo mais vantajoso a diluição do investimento ao longo do tempo de
implementação da estratégia. Também é uma mais valia quando existe a possibilidade
de desenvolvimento de novas capacidades e assim possibilidade de integração vertical
a montante ou a jusante potenciada pela aquisição destas novas capacidades. O
desenvolvimento orgânico pode também ser o caminho, nos casos em que a
internacionalização se dê num país onde não existem ainda fornecedores
especializados, onde as alianças ou aquisições não sejam possíveis pela natureza do
mercado em causa, sendo assim o desenvolvimento orgânico a solução. Finalmente e
como referido também pelo autor a importância de dar continuidade à estretégia, uma
31
vez que o processo de desenvolvimento orgânico e substancialmente mais lento do que

o de desenvolvimento externo.
Desenvolvimento externo – fusões, alianças e transações

O desenvolvimento externo trata de fusões, aquisições ou transações
Fusões e aquisições
Uma aquisição tal como o nome indica e conforme explicado por (Cardeal, 2018) é a aquisição
de uma empresa por outra, sendo mais benéfico quando a empresa compradora assume logo
o controlo de gestão da empresa comprada.
Uma fusão é a junção de todos os ativos e passivos de duas empresas numa só.
Aliança estratégica
Segundo (Cardeal, 2018),: “Uma aliança estratégica dá-se quando duas ou mais empresas
partilham recursos e atividades com vista a implementar uma estratégia com o intuito de
obterem uma vantagem competitiva”
“a ideia das alianças seja o acesso a importantes recursos não disponíveis internamente”
As alianças estratégicas são contratos entre duas empresas de diferentes países que podem
assumir diferentes formas:
o Licenciamento – Acordos de licenciamento que dão direito de utilização de

patentes, tecnologias entre outros e que implicam o pagamento de um fee pela
sua utilização
o Franchising – Acordo mediante um conjunto de regras e pagamento de royalties
para utilização da marca, produtos, métodos.
o Subcontratação – A empresa nacional subcontrata no país onde vai operar outra
empresa que fabrique os produtos que a primeira vai depois vendes.
o Joint-ventures – empresas de países diferentes que partilham projetos e
partilham riscos
o Alianças – Acordos entre várias empresas, num espírito de parceria, consórcio
onde competências e esforços são feitos em conjunto para atingir um
determinado objetivo.
32
Bibliografia do professor:
Barney & Hesterly (2011) Administração estratégica e vantagem competitiva. São Paulo:
Pearson.
Cardeal, Nuno (2018) Pensamento estratégico: antecipar as ondas de futuro. 3ª ed. Lisboa:
Universidade Católica Editora
Carvalho, J.C. & Filipe, J.C. (2014) Manual de Estratégia- conceitos, prática e roteiro. Sílabo.
Serra, F., Ferreira, M., Torres, M. & Torres, A. (2011) Gestão estratégica. Lisboa: Lidel.
Teixeira, S. (2011) Gestão estratégica. Lisboa: Escolar Editora.
GRI, UN & WBCSD (s.d.) SDG Compass: Diretrizes para implementação dos ODS na estratégia
dos negócios.
Múltiplos vídeos.
Diversos recursos disponibilizados na plataforma. A aquisição de manual não é obrigatória.
Bibliografia complementar
Barney, J., Wright, M., & Ketchen, D. J. (2001). The resource-based view of the firm: Ten years
after 1991. Journal of management, 27(6), 625-641.
Barney, J. B., Ketchen, D. J., & Wright, M. (2011). The future of resource-based theory
revitalization or decline?. Journal of management, 37(5), 1299-1315.
Penrose, E. (1959). TheTheory of the Growth of the Firm. New York: John Wiley, 12, 34.
Wernerfelt (1984) A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, Vol.5, 171-
180.
Tese de Mestrado - http://hdl.handle.net/10400.5/10667
Referências
Cardeal, N. (2018). Pensamento estratégico: antecipar as ondas de futuro. 3ª ed. Lisboa:
Universidade Católica Editora.
GRI, UN, & WBCSD. (s.d.). SGD Compass: Diretrizes para a imlementação dos ODS na estratégia
dos negócios.
Negas, M. C., Carvalho, L. C., & de Sousa, I. D. (2020). Inovação e Tecnologia - Uma Visão
Multidisciplinar. Lisboa: Edições Sílabo.
Plano Estratégico de Viana do Castelo. (s.d.). Viana do Castelo: Camara Municipal de Viana do
Castelo.
33
34

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Universidade Aberta – 2019/2020

Gestão Estratégica – Sónia Martins – 1900039

Preparação para o Efolio Global – Gestão Estratégica – 02/07/2020

Objetivos de desenvolvimento sustentável

• Existem 17 Objetivos de desenvolvimento sustentável

O SDG Compass é um guia que procura ajudar as empresas a implementar estratégias de

Passo 1 – Entendendo o ODS

O que são ODS?

“Objetivo 1 - Acabar com a pobreza em todas as suas formas, em todos os lugares

Objetivo 2 - Acabar com a fome, alcançar a segurança alimentar e melhoria da nutrição e

Objetivo 4 - Assegurar a educação inclusiva e equitativa de qualidade, e promover

Objetivo 5 - Alcançar a igualdade de gênero e empoderar todas as mulheres e meninas

Objetivo 6 - Assegurar a disponibilidade e gestão sustentável da água e saneamento para

Objetivo 7 - Assegurar o acesso à energia confiável, sustentável, moderna e barata para

Objetivo 8 - Promover o crescimento econômico sustentado, inclusivo e sustentável,

Objetivo 9 - Construir infraestruturas resilientes, promover a industrialização inclusiva e

Objetivo 10 - Reduzir a desigualdade dentro dos países e entre eles

Objetivo 11 - Tornar as cidades e os assentamentos humanos inclusivos, seguros, resilientes

Objetivo 12 - Assegurar padrões de produção e de consumo sustentáveis

Objetivo 15 - Proteger, recuperar e promover o uso sustentável dos ecossistemas terrestres,

Objetivo 16 - Promover sociedades pacíficas e inclusivas para o desenvolvimento

Objetivo 17 - Fortalecer os meios de implementação e revitalizar a parceria global para o

Entendendo o business case

o Através da análise dos processos de fabrico, identificando áreas que possam

Ou seja, em função dos desafios existentes para se atingir os objetivos propostos os

Aumentar o valor da sustentabilidade ao nível corporativo permite às empresas gerar valor

Fortalecer as relações com outros atores e mantendo ritmo com o desenvolvimento de

Utilizando uma linguagem comum e uma finalidade compartilhada – Ao termos empresas em

Internalizando os ODS nas empresas

CORTICEIRA AMORIM – Passo 1

No que diz respeito ao Relatório de Desenvolvimento Sustentável da Corticeira Amorim em

Na página 120 do relatório de desenvolvimento sustentável da Corticeira Amorim são

Na página 110 do relatório a Corticeira Amorim afirma” Compromete-se com a ambição

Passo 2 – Definindo Prioridades

Assim, é extremamente importante que as organizações identifiquem em primeira instância o

As empresas poderão efetuar essa análise da seguinte forma:

Mapear a cadeia de valor para identificar as áreas de impacto

logística e abastecimento, produção e operações, distribuição, fim de vida dos produtos. É

É também importante neste mapeamento identificar áreas geográficas de operação das

Selecionar indicadores e coletar dados

CORTICEIRA AMORIM – Passo 2

Relativamente ao Mapeamento da Cadeia de Valor, o mesmo é feito sucintamente na página

Considerando a Corticeira Amorim fundamental a auscultação de todos os seus Stakeholders no

Identificou também indicadores de desempenho e metas a atingir para o cumprimento dos

Exemplo: Página 129 do Relatório de Sustentabilidade da Corticeira Amorim

5.2 – Eficiência Energética e Alterações Climáticas

“ODS 7.2 – Até 2030 aumentar substancialmente a participação de energias renováveis ma

Passo 3 – Estabelecendo Metas

• “Definir o escopo das metas e selecionar KPIs

CORTICEIRA AMORIM – Passo 3

• “Ancoragem de metas de sustentabilidade nos negócios

Ancoragem de metas de sustentabilidade nos negócios

Incorporação da sustentabilidade em todas as funções da empresa

Engajamento com parcerias

Corticeira amorim – Passo 4

Ancoragem de metas de sustentabilidade nos negócios

No que respeita a remunerações é referido na página 147 do Relatório de Sustentabilidade da

Incorporação da sustentabilidade em todas as funções da empresa

Engajamento com parcerias

Passo 5 – Relato e Comunicação

O SGD Compass incentiva as empresas a incluírem na sua estratégia de comunicação e relatórios

• “Relato e comunicação efetiva

Corticeira Amorim – Passo 5

A partir da página 160 no capítulo 8 do relatório de sustentabilidade é feito um mapeamento da