NCLEO OCHO 8.

Modelos de diseo organizacional estratgico

Los objetivos no son el destino, son la direccin. No son comandos, son compromisos. No determinan el futuro, sino que movilizan los recursos y las energas de los negocios para construir ese futuro Peter F. Drucker El futuro tiene muchos nombres. Para los dbiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad Vctor Hugo

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Palabras Claves
Organizacin piramidal y organizacin horizontal, descentralizacin, empoderamiento (empowerment), agrupacin funcional, agrupacin divisional, organizaciones hbridas, organizaciones matriciales, organizaciones virtuales, eficiencia, innovacin, flexibilidad, adaptabilidad.

Objetivos Especficos del Ncleo

1. Identificar las diferentes opciones de diseo organizacional disponibles.

2. Discutir las ventajas y desventajas de la agrupacin 3. Reconocer

por funciones o por divisiones (por productos, por mercados o por regiones). las tendencias modernas de estructuras organizacionales ayudadas por la tecnologa de informacin y comunicacin. tos de coordinacin y control que implica.

4. Entender el concepto de organizacin virtual y los re5. Comprender la necesidad de alinear el diseo organizacional con la estrategia y las exigencias de flexibilidad y adaptabilidad del entorno empresarial actual.

Resumen
Este mdulo explora el diseo organizativo como respuesta estratgica al contexto organizativo. Se analizan dos bases fundamentales para el diseo de una organizacin: la agrupacin funcional y la agrupacin segn salida. Se analizan tres tipos de agrupamientos por salida: por productos o servicios, por mercados atendidos y por regiones geogrficas servidas. Se discuten las caractersticas que hacen que una estructura organizacional sea efectiva frente a los desafos del entorno contemporneo.

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Desarrollo temtico

8.1. Tendencias del diseo organizacional

A continuacin, se examina la combinacin de funcin y salida en el diseo hbrido y en el matricial. Se analizan tambin nuevos diseos, que incluyen la organizacin virtual y la organizacin federal. Finalmente, se destaca la idea de que los diseos de la organizacin se deben evaluar con base en su capacidad para lograr las metas organizativas.

El movimiento hacia la organizacin horizontal

En el pasado, la mayora de las compaas tenan un diseo piramidal. Estos diseos: acentan el control, hacen poco hincapi en el desarrollo del subordinado, y resaltan la efectividad sobre la potenciacin de los empleados.

Hay un movimiento hoy en da que est cambiando el diseo de las organizaciones hacia valores opuestos. La descentralizacin, el empoderamiento (empowerment) y el desarrollo del personal son mejores medios para conseguir la meta esencial en todas las organizaciones: la coordinacin y la satisfaccin del cliente. Esta forma de organizacin horizontal parece bien adaptada tanto a pequeas como a grandes organizaciones. La estructura horizontal se basa en siete principios o conceptos: o o o o o o o Organizar alrededor de procesos, no por tareas. Aplanar la jerarqua. Utilizar equipos para gestionar todo. Dejar que los clientes impulsen el rendimiento. Recompensar el rendimiento en equipo. Maximizar el contacto proveedor-cliente. Informar y formar a todos los empleados.

Sin embargo, las empresas no han abandonado la estructura piramidal por completo. An existe la necesidad de personal especializado. No parece probable que la estructura horizontal reemplace por completo a la vertical. La organizacin que finalmente se desarrollar ser probablemente un hbrido en el que los directivos gestionarn procesos y equipos de trabajo.

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El diseo organizativo es parte del proceso de transformacin en el anlisis entrada salida. Un diseo adecuado debera llevar hacia eficiencia y efectividad organizativas. El diseo implica la toma de decisiones estratgicas sobre la agrupacin de individuos o tareas en unidades de trabajo, departamentos, o divisiones de la organizacin. Las organizaciones deben poseer diferenciacin y especializacin, a la vez que integracin y coordinacin. El diseo de la organizacin puede desempear un papel crtico en la integracin. El advenimiento de computadores baratos de alta velocidad y la tecnologa de telecomunicaciones han tenido un fuerte impacto en la aparicin de nuevos diseos organizativos.

8.2. Bases para el diseo de una organizacin

En la agrupacin funcional, las personas se agrupan basndose en las funciones que realizan y al equipo que utilizan. En la agrupacin por producto, mercado, o regin geogrfica las personas se agrupan basndose en las salidas. Estas dos opciones dan como resultado dos diseos muy diferentes. Agrupacin funcional Las personas se agrupan basndose en las funciones que realizan y al equipo que utilizan. Ejemplos de funciones son: produccin, mercadeo, gestin financiera, contabilidad, personal, sistemas, logstica mantenimiento, etc.

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Figura 8.1 Estructura funcional Las funciones se pueden subdividir. Por ejemplo, las funciones de personal se pueden dividir en unidades como retribucin, beneficios sociales, seleccin y formacin. En el caso de la fabricacin, las funciones se pueden dividir en soldadura, maquinaria, montaje, etc. La agrupacin funcional Fortalezas Al agrupar personas sobre la base de funciones, habilidades o conocimientos, sern capaces de desarrollar un alto grado de experiencia y habilidades funcionales altamente refinadas. Esto, a su vez, produce economas de escala. La comunicacin se ve facilitada por un conocimiento y un lenguaje bsico comunes. Los empleados pueden obtener experiencia funcional y plantearse una trayectoria profesional. Debilidades Dificultad de coordinacin entre las lneas funcionales. Es probable que se produzca una visin funcional de la organizacin. Las metas y los objetivos de la organizacin son raramente expresadas en trminos de funciones. La coordinacin debe ascender en la jerarqua organizativa hasta alcanzar la alta direccin. El diseo funcional probablemente inhibe la innovacin. Los nuevos pro-

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ductos, servicios y procesos requieren una visin integradora e interfuncional de la organizacin. Este diseo es ms adecuado para pequeas y medianas empresas con un producto nico o con unos pocos productos estrechamente relacionados entre s, que operan en un entorno estable. Algunas de estas limitaciones se pueden resolver utilizando equipos interfuncionales. Agrupacin divisional: productos, mercados y geografa por productos (o servicios) ofrecidos, por mercados atendidos, por regiones geogrficas atendidas.

Hay tres tipos de agrupamiento:

Figura 8.2 Estructura divisional por producto o servicio Los departamentos o divisiones son organizaciones esencialmente autnomas con personas y puestos de trabajo que representan todas las reas funcionales. Esta agrupacin ha llegado a ser bastante comn en grandes organizaciones multiproducto, dispersas geogrficamente y multimercados. Cada vez ms, como los negocios son ms globales en extensin y alcance, estn adoptando diseos divisionales basados en la geografa. La agrupacin divisional

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Fortalezas Prestan atencin y esfuerzo a los requerimientos especficos en el producto y los consumidores. Son adecuados para las tecnologas no rutinarias y las tecnologas de alta interdependencia. Es ms fcil la adaptabilidad a los nuevos diseos de producto, los requerimientos del producto, as como a las demandas del consumidor o a las condiciones de mercado. Por ser las divisiones autnomas en gran medida, la toma de decisiones puede estar descentralizada, aligerando las cargas de la alta direccin y ayudando a una mayor capacidad de respuesta a las condiciones cambiantes del entorno. Es ms fcil identificar responsabilidades. Debilidades Pueden producir sesgos de producto, de mercado, o de regin. Esto puede llevar a un conflicto entre grupos de producto. Se puede reducir el potencial para llegar a las economas de escala, dado que cada divisin tendr departamentos duplicados. Pueden reducir la capacidad de la compaa para compartir informacin y recursos entre las divisiones. Puede ser necesario alterar las divisiones para mejorar la eficiencia y la coordinacin cruzada entre productos. Las organizaciones estrictamente funcionales (exceptuando las organizaciones monoproducto) son difciles de encontrar. Las organizaciones con estructura divisional, estn descubriendo que hay que mantener algunas unidades funcionales que sirvan a todas las divisiones para hacer la tarea ms eficiente y eficaz. El resultado es que muchas organizaciones estn creando diseos que incorporan elementos de agrupaciones funcionales y divisionales. Organizaciones hbridas Las organizaciones grandes y multiproducto suelen tener la necesidad de utilizar diseos que combinen agrupaciones funcionales y divisionales.

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Ciertas reas funcionales pueden no variar a travs de la organizacin y la combinacin de recursos en un departamento funcional ms grande puede conseguir economas de escala. Un ejemplo de ello sera un departamento legal. Por otra parte, para disear otras reas puede ser importante cumplir los requisitos especficos del producto, del mercado o del rea geogrfica. Algunas veces, el cumplimiento de este concepto es difcil. Un departamento grande puede asegurar estndares y herramientas comunes, pero tiene que tener cuidado de no ignorar las necesidades particulares de una unidad especfica que podra ser significativamente distinta. El problema ms crtico que la organizacin hbrida afronta es que las operaciones de la sede central pueden distanciarse y separarse de las unidades divisionales. Organizaciones matriciales La esencia de la matriz es la existencia conjunta y solapada de agrupaciones funcionales y agrupaciones basadas en la salida.

Figura 8.3 Ejemplo de una estructura matricial Los recursos funcionales se asignan a los productos, proyectos o regiones basndose en las necesidades. Las organizaciones matriciales trabajan bien cuando es escaso el aprovisionamiento de los recursos funcionales. El diseo matricial est adaptado nicamente para responder a dos conjuntos de exigencias que compiten entre s.

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La principal ventaja de la organizacin matricial es permitir que el asesoramiento tcnico, conocimiento experto, y otros recursos funcionales estn presentes en el lugar adecuado en el momento preciso. Existen algunos problemas con el diseo matricial. Si las demandas no son parecidas, pueden surgir grandes problemas. Adems, el diseo rompe un principio bsico de la direccin: la unidad de mando. Una parte de los trabajadores est a las rdenes de dos jefes: un jefe funcional y un jefe de producto, proyecto o programa.

Debido a estas dimensiones de la matriz en competencia, el conflicto potencial es inherente al diseo. Los directivos deben ser capaces de negociar y de gestionar el conflicto, y de ser partidarios del cambio y la reubicacin. Finalmente, debido a su complejidad, el diseo basado en la matriz puede tener dificultades en cuanto a la respuesta ante los rpidos cambios del entorno.

8.3. Las organizaciones del siglo XXI: evolucin de diseos

Los diseos presentados hasta ahora son prototipos que han servido de modelo a organizaciones durante muchos aos. Debido a los cambios tecnolgicos y en el entorno, muchos tericos piensan que son necesarios nuevos diseos. Hay tres conjuntos de cambios relacionados que ofrecen nuevos cambios en el diseo de organizaciones a directivos e investigadores. La barata, rpida y dominante tecnologa actual de informtica y telecomunicaciones ha cambiado radicalmente: La manera de trabajar de las personas Las tcnicas avanzadas de fabricacin, como la fabricacin flexible, la produccin a medida y el sistema de inventarios y produccin justo a tiempo. El acceso a los mercados mundiales de las organizaciones.

8.4. La organizacin virtual

Dentro del nuevo orden de ideas acerca de lo que es o no es una organizacin, surgen nuevos elementos de enlace de los grupos de trabajo a partir de las nuevas tecnologas de la comunicacin y la computacin. La posibilidad de interconectarse hace que ya no sea necesaria la presencia de todos bajo un mismo techo ni la simultaneidad de las actividades. Sur-

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ge entonces una nueva forma de organizacin que no por llamarse virtual deja de ser muy real y muy eficiente. La organizacin virtual Fortalezas Es una extensin de las estrategias de control externo interorganizativas. Las funciones externas a esta rea central de competencia pueden desempearse por trabajadores temporales o contratados, o pueden delegarse a otras empresas (outsourcing) con quienes la organizacin central ha formado alianzas o vnculos de afiliaciones. En el corazn de la organizacin est una organizacin central que lleva a cabo algunas funciones crticas para las que la organizacin est particularmente bien adaptada. Debilidades La organizacin central tiene menos control que una organizacin convencional. Las organizaciones virtuales se pueden convertir en organizaciones vacas, empleando a muchos trabajadores profesionales y tcnicos y desplazando el trabajo a otros pases. Existe el miedo de que dado el alto nivel necesario de calificaciones, el sistema educativo no sea capaz de producir una cantidad adecuada de trabajadores. La naturaleza de los trabajos cambiar, dando como resultado la jornada parcial y trabajadores temporales con gran movilidad laboral. La separacin de los trabajadores en centrales y subcontratistas resultar en una mayor estratificacin econmica de la sociedad.

8.5. Caractersticas de las estructuras efectivas

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No hay un diseo apropiado que sea el mejor para todas las organizaciones. Hay diseos que son ms apropiados para una organizacin en particular, dadas las circunstancias que sta afronte. Los determinantes principales de la mayora de los diseos ms apropiados son: las condiciones del entorno que afronta, la tecnologa que usa, las metas y objetivos estratgicos, su tamao y el momento en el ciclo de vida organizativo y finalmente, su cultura.

Independientemente del diseo elegido, todos los diseos organizativos deberan tener ciertas caractersticas: Eficiencia. Ayudar a la bsqueda eficiente de las metas de la organizacin que asegura que se hacen bien las cosas. Innovacin. Promover la innovacin al suministrar la provisin de recursos y la comunicacin necesaria para que la innovacin tenga lugar. Flexibilidad y adaptabilidad. Cada vez menos entornos industriales pueden ser considerados como estables y simples as que la habilidad para cambiar y responder a las nuevas condiciones del entorno es crucial para sobrevivir. Equilibrar las necesidades de consistencia y prediccin con las necesidades de flexibilidad y sensibilidad. Facilidad para el rendimiento y el desarrollo individual. Debe ofrecer al individuo la oportunidad de rendir a su mayor nivel de habilidad posible en sus reas de inters y competencia. El diseo debe estimular a los trabajadores a desarrollarse en su trabajo aprendiendo nuevas habilidades y aceptando mayores responsabilidades a medida que vayan adquiriendo ms experiencia. Debe proporcionar una clara carrera profesional o una escala profesional de trabajos o puestos en la organizacin. Facilidad para la coordinacin y la comunicacin. En la esencia de la estructura y el diseo de las organizaciones est la ejecucin eficaz de las tareas. El diseo apropiado facilitar la coordinacin y la comunicacin donde y cuando es ms necesario. Facilidad para la formulacin e implantacin de la estrategia.

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La estructura y el diseo son factores claves en el desarrollo de la estrategia, as como resultados claves del proceso de formulacin de la estrategia. La organizacin puede ser estratgicamente rediseada como resultado de la informacin transmitida a la alta direccin. La estrategia y el diseo estn estrechamente relacionados. Conforme las organizaciones vayan adoptando nuevas estrategias, pueden necesitar modificar sus diseos.

Preguntas para discusin

Cmo ha afectado la explosin tecnolgica al diseo organizativo? Bajo qu condiciones sera ms adecuado un diseo matricial? Qu principio bsico de direccin infringe el diseo matricial? Presenta esto problemas o cambios inusuales en la gestin de la organizacin matricial? La organizacin virtual es un nuevo concepto en diseo o es una nueva etiqueta para un diseo ya existente?

Para profundizar ms, hacer clic en estos enlaces: Mind Tools Organization design http://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_95.htm Harvard Business School Working Knowledge - Organizations: Organizational Design http://hbswk.hbs.edu/topics/organizationaldesign.html

Bibliografa Complementaria
DRAPEAU, Anne Seibold GALFORD, Robert (2004) Los enemigos de la confianza Artculo de Harvard DEUSTO Business Review Ediciones Deusto - Planeta de Agostini* LEE-KELLEY, Liz (2004) La gestin eficaz de equipos virtuales Artculo de Harvard DEUSTO Business Review Ediciones Deusto - Planeta de Agostini* *Disponible en e-Libro

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