GO-GO Organizacin Go-Go (PaEi).

La organizacin de edad temprana avanza a sta etapa cuando desarrolla la visin, un amplio panorama del mercado, industria y lnea de producto. Es capaz de ver nuevas oportunidades (E) e ir tras de ellas (P). Caractersticas: Es optimista. Se reporta el progreso en trminos de crecimientos de ventas (no en ganancias). Comnmente el trabajo es individual. Se contratan maana a las personas que se necesitaban el da de ayer. Muchas oportunidades- ningunas prioridades. Se crean las propias crisis. Se extiende la auto-delgadez, persiguiendo muchas oportunidades. Existe el riesgo de quedarse sin capital y sin crdito. Problemas inesperados/patolgicos (Trampa de Fundador) La organizacin depende de una sola persona. El fundador no delega E. Si esto llega a pasar, la organizacin no desaparece, pero no crecer a su mximo potencial. La organizacin seguramente desaparecer cuando muera su fundador, o si la organizacin es operada por familiares, desaparecer al cabo de tres generaciones. Etapa Adolecente Etapa adolecente de la organizacin (pAEi). La institucionalizacin de A generalmente conlleva en un trauma para el CEO. Este es el momento para el cambio de emprendedorismo a administracin profesional. Los fundadores aceptan las polticas de la compaa. En la transicin a la etapa adolescente, la organizacin es replanteada como una entidad separada a su fundador. Caractersticas: Existen conflictos (A vs. E). El conflicto los que quieren preservar lo que ya se tiene, y los que quieren ms y estn dispuestos a arriesgar con tal de crecer. Generalmente los incentivos son inconsistentes con las metas corporativas. (e.g, orientado a ventas en lugar de a ganancias). Se llevan a cabo muchas reuniones no-productivas. Exclusividad. (recin contratados Vs. veteranos, A vs. E) Peleas internas (sndrome nosotros-ellos) Organizacin en torno a las personas, no a las funciones.

Problemas inesperados/patolgicos: Cambio de etapas prematuramente (Paei). La organizacin sacrifica E en lugar de sacrificar P para desarrollar los sistemas. Se pierde la visin y el apetito, comienza la madurez. Se vende el futuro por beneficios a corto plazo. Las personas no desean ser responsables con las nuevas obligaciones. Divorcio (PAei vs. PaEi), suicido, o liquidacin. Conflictos insuperables entre componentes A y E. Los elementos A y E deciden dividir la compaa. Despiden a los veteranos y los reemplazan nuevos ejecutivos. Contratacin prematura del CEO. Prematura informatizacin. En la cima/cumbre. Organizacin en la cima (PAEi). Si la organizacin adolescente desarrolla A y no pierde E, su P crece rpidamente en un nuevo, y ms estable ambiente, convirtindose en una organizacin en la cima con un balance de PAE. Caractersticas: Sus resultados son orientados (P). Obedece a los sistemas y polticas (A). Tiene planes y los sigue (E). Es combativo y tiende a crecer. Reporta crecimiento y rentabilidad. Tiene el desempeo y crecimiento del go-go, pero es predecible. Comienza a generar nuevos infantespero puede no tener suficientes managers calificados para ste nuevo crecimiento. Problemas inesperados/patolgicos: A partir de este punto en adelante, el proceso de madurez se espera que sea predecible. La organizacin normalmente experimentar una serie de cambios que limitan su vitalidad y fortaleza. El truco para las organizaciones que se encuentran en la cima, es permanecer ah- aunque sta puede no ser la tendencia natural una vez en la cima debido a que la mayora de las organizaciones comienzan tarde a ser: o Menos orientada a riesgos o Mas conservativas o Menos creativas (E comienza a reducirse) o Menos deseosos de tener conflictos de ideas (I tiende a aumentar, pero no es productivo)

Las Fases de Madurez Estable. Organizacin Estable (PAeI). Un peligro de la organizacin en la cima es que se volver demasiada confiada, y mucho ms conservativa- eso es, menos aguerrida, y comienza a perder la visin (E). Caractersticas: Tiene menos aspiraciones al crecimiento. Tiene menos expectativas a conquistar el mercado. Est interesada mas en las relaciones interpersonales que en el riesgo Alienta menos creatividad y menos actitud emprendedora. Recompensa a aquellos que hacen lo que se les dice que deben de hacer y a los que quedan bien con otros. Disfruta los anteriores patrones de crecimiento ms que desarrollo en el futuro. Espera lo que se obtiene (quiere lo que recibe, ms que recibir lo que se quiere) Evita los riesgos interpersonales y debates en materias de inters donde un el desacuerdo es inevitable. La organizacin estable est envejeciendo- en un sentido negativo de la palabra. La mayora de caractersticas son aquellas de la transicin de crecer a envejecer. Aristocracia. Organizacin Aristocrtica (pAeI). Cuando E se ha permanecido por un periodo largo de tiempo, P eventualmente fluye. Caractersticas: Mayor nfasis en cmo se hacen las cosas, ms que en qu cantidad se hacen. Demasiada formalidad en vestido, locacin, medio ambiente e infraestructura. El lema es no hagas olas. Los individuos estn preocupados, pero dentro del grupo el trabajo sigue siendo normal como siempre. El dinero se gasta en sistemas de control, beneficios e infraestructura costosa. Los precios se incrementan para mantener o aumentar la rentabilidad (accin correctiva artificial). La compaa es un blanco fcil para takeovers. El costo es pesado. Poca innovacin interna. Compra otras compaas (go-go) para obtener nuevas ideas.

Burocracia temprana. Organizacin de burocracia temprana (pAei). Debido a las artificiales acciones correctivas de la aristocracia, llega el da de ajuste de cuentas. Si P permanece por demasiado tiempo, se genera una severa prdida de la cuota de mercado, y los directivos comienzan a buscar la raz de nuestros problemas la cual usualmente se atribuye a una persona. Caractersticas: La cacera de brujas comienza- despiden personal. La gente se vuelve paranoica. Comienzan a preguntarse quin ser el siguiente? Demasiados conflictos y mutuos ataques. Visin interna- se concentra la energa en luchar unos con otros en vez de luchar contra la competencia. Burocracia. Organizacin burocrtica (oAoo). La visin y luchas internas crean una reaccin defensiva y cierta incomodidad. El sistema es improductivo. Caractersticas: Disocia del medio ambiente- es difcil determinar que la organizacin quiere que se hagan las cosas. Demasiados sistemas (rituales)- sin resultados. Personas y directivos desequilibrados. Los clientes desarrollan elaborados acercamientos para romper el sistema y poder trabajar con la organizacin. Muerte. Muerte- Bancarrota.

Parte tres. Tratamiento Infancia: Mantener al fundador activo e involucrado. Largas horas consumen a cualquiera- reencontrarse con la razn del compromiso. Soporte, proteccin, y crianza emocional. Proteger al fundador de contratar a las personas inadecuadas. Dirigir gentilmente a la infante compaa a examinar: o Las necesidades de flujo de dinero. o Prever las ventas. o Mantenerlo simple- no hay tiempo para elaborados anlisis de sistemas. Dirigir la compaa lejos de una elaborada computarizacin, costosas instalaciones y automviles de los directivos. Orar y ser paciente. Go-Go Comenzar a desarrollar el Trabajo en Equipo- entre ms trabajen en equipo (I), en el futuro necesitaran menos reglas (A). Ayudar a que se den cuenta de Lo que no se debe hacer! Un comportamiento Go-Go tpico es el de tratar de abarcar demasiado. Se debe hacer lo siguiente: o Hacer una lista de todos los proyectos. Entre ms temprano se den cuenta que estn en muchos lugares a la vez, comenzarn a estimar los recursos y tiempos necesarios para llevar a cabo las labores ms apropiadas. o Continuar solicitando a la compaa que establezca prioridades que los haga eficientes. Estn demasiado ocupados para organizarse. Mantener dos o tres equipos para realizar las labores con mayor rapidez y no parecer muy burocrticos (A). El fundador monopoliza HR, R&D, y las decisiones Financieras y de Mercado (E) o Separar cada una en departamentos separados- de una persona a una estructura. o Comenzar en el rea de la cual el fundador est menos interesadotrabajar gradualmente. o Establecer Grupos de Administracin Ejecutiva- el fundador renuncia un rea a la vez. o Puede conllevar a una Trampa de fundador-no dejar ir y delegar autoridad. Adolescencia Compiten categora y funcin (A y P), y categora gana. (E) se encuentra en peligro de ser desplazado. El momento de trabajo en equipo a gran escala ha llegado. (I). Definir Misin, Metas Estratgicas, Estndares de Trabajo, etc.

Confirmar gradualmente que todos (algunas veces tambin el fundador) pueden operar la compaa por ellos mismos. Completar la transicin de Fundador a Departamentos IndependientesEstablecer ISO 9000, TQM, etc. Establecer una Mesa de Direccin, con el fundador liderando la Mesa- designar un nuevo COO- buscar un Integrador.