O Mito do Empreendedor

Resumo de trecho extrado e traduzido do livro "The E-mythRevisited: WhyMostSmall Businesses DontWorkandWhatto Do About It. " de Michael Gerber H uma revoluo ocorrendo hoje nos negcios pequenos, a mudana no modo como fazemos negcios e a mudana de quem inicia negcios pequenos, como eles fazem e o que fazem para sobreviver. O "corao" dessa revoluo, dessa mudana um processo dinmico que chamamos de "Processo de desenvolvimento de negcios" que sistematizado e aplicado propositalmente pelos proprietrios de pequenos negcios. Esse processo de desenvolvimento de negcios pode ser implantado pelo proprietrio do negcio em um mtodo passo-a-passo que incorpora o processo dessa mudana na operao do negcio, tornando-se um meio previsvel de produzir resultados e vitalidade em qualquer negcio pequeno. O tpico empreendedor tenta administrar tudo sozinho e lutar contra os elementos naturais do negcio. Poucos so realmente empreendedores. Falta viso. A falsa crena de que negcios pequenos so iniciados por empreendedores verdadeiros que acabam por perder recursos, perder oportunidades e desperdiar vidas. Esse o mito do empreendedor. Esses mticos empreendedores apenas fazem o trabalho tcnico. O trabalho tcnico para o negcio funcionar no tem nada a ver com o negcio em si que faz esse trabalho tcnico. O negcio se transforma em apenas um lugar para trabalhar. Essa presuno cedo ou tarde se torna fatal para o negcio. Todos temos uma personalidade de empreendedor, de gerente e de tcnico dentro de ns.

O Empreendedor, o Gerente e o Tcnico Quando cada uma dessas personalidades apenas uma pessoa s h conflito. uma batalha que nenhum deles pode vencer. O Empreendedor: A personalidade do empreendedor torna uma condio trivial em uma oportunidade excepcional. o visionrio em cada um, o sonhador, a energia por trs de cada atividade humana. O empreendedor vive no futuro, nunca no passado, raramente no presente. Nos negcios, o empreendedor o inovador, o grande estrategista, o criador de novos mtodos para penetrar ou criar novos mercados. a nossa personalidade criadora, que cria probabilidades nas possibilidades, transformando o caos em harmonia. Toda personalidade assim tem uma necessidade extraordinria por controle. Precisa de controle sobre as pessoas e avano no presente para que possa se concentrar nos seus sonhos. O Gerente: A personalidade gerencial pragmtica. Sem o gerente, no haveria planejamento, nem ordem, nem previso. Se o empreendedor vive no futuro, o gerente vive no passado. Onde o empreendedor busca controle, o gerente busca ordem. Onde o empreendedor v a oportunidade, o gerente v o problema. O gerente constri uma casa e vive nela para sempre. O empreendedor constri uma casa e no momento que termina, ele comea a planejar a prxima. O tcnico: O tcnico o que faz. Quando est trabalhando ele est feliz. Faz apenas uma coisa de cada vez. Para o tcnico, pensar no produtivo, a no ser que seja sobre o trabalho a ser feito. O tcnico no est interessado em idias, mas sim como fazer na prtica. Toda idia deve ser reduzida a metodologia. Sem o tcnico nada seria feito, mas teria muita gente pensando em fazer.

Todos temos uma personalidade de empreendedor, de gerente e de tcnico dentro de ns. O tpico "empreendedor" apenas 10% empreendedor, 20% gerente e 70% tcnico. O tpico negcio pequeno tem um ciclo de vida que vai da infncia, passa pela adolescncia e vai at a maturidade, podendo morrer em qualquer uma dessas fases. Infncia - O Trabalho Tcnico Nessa fase o negcio opera de acordo com o que o proprietrio quer, em vez de o que o negcio precisa. O que o tcnico quer um lugar para trabalhar, isso determina o fracasso do negcio. Nessa fase se faz o trabalho que se sabe e o que no se sabe fazer tambm. Durante a infncia o "empreendedor" um malabarista mantendo todas as bolas no ar. fcil perceber o negcio nessa fase. O proprietrio e o negcio so a mesma coisa. Sem o dono, o negcio desaparece. O cliente e o proprietrio so amigos, e continuam assim at que o dono j no consegue controlar o bom atendimento e qualidade. O malabarista j no consegue controlar todas as bolas. O tempo de trabalho aumenta e o dono j percebe que precisa de ajuda para gerenciar o negcio. Enquanto o negcio vai ficando para trs por falta de trabalho estratgico, o dono est fazendo o trabalho tcnico.

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O mito do empreendedor aquele que diz que os empreendedores j nascem com o esprito, tem aquilo no sangue. Gerber afirma que, na verdade, a maioria das pessoas est empreendedora. No fim das contas, acabam refns de seu prprio negcio, trabalhando como empregados que no podem demitir-se caso no gostem do jogo, por que a fase empreendedora j se foi. Aquela situao na qual o a noite de domingo torna-se uma tortura.

3 leitores me enviaram mensagens pedindo para explicar melhor os conceitos de Michael Gerber. o seguinte: na viso dele (com a qual eu concordo), a maioria dos negcios criada por um "tcnico" como uma forma de fazer o que sabe fazer bem e gosta de fazer. E no por um empreendedor decidido a criar um negcio forte (e que, um dia, possa interessar algum comprador). Por isso, a maior parte dos donos de empresas acaba envolvida no dia-a-dia de tal forma, que no consegue ter o distanciamento necessrio para analisar e fazer o que deve ser feito para tornar seu negcio mais valioso. Como Gerber diz (e quase impossvel traduzir), a pessoa passa a trabalhar "in the business", quando deveria trabalhar "on the business". A soluo deixar de olhar o negcio como um nico estabelecimento e passar a v-lo e tratlo como se fosse um "piloto" de uma grande rede de franquias que ser criada a partir dele. Assim, o dono no poder se dar ao luxo de ser meramente um "tnico", mas ser obrigado a atuar como um "gestor" (desenhando e pondo em prtica processos, sistemas e controles) e tambm como um verdadeiro "empreendedor" (com uma Viso clara de futuro e sempre buscando formas de agregar valor ao negcio de forma consistente e sustentvel no mdio e longo prazos). E um negcio cujo dono consiga atuar, simultaneamente, como um "tcnico" um "gestor" e um "empreendedor" ter muito mais chance de ser bem sucedido. E, paradoxalmente, depender menos do prprio dono (por causa da viso e dos processos, sistemas e controles). E, assim, se tornar um ativo mais vendvel.

Parte I: O Mito do Empreendedor e a Pequenas Empresas Captulo 1. O Mito do Empreendedor: A Doena do Empreendedorismo A Suposio Fatal Captulo 2. O Empreendedor, o Administrador e o Tcnico: O Empreendedor O Administrador O Tcnico Captulo 3. Infncia: A Fase do Tcnico: Captulo 4. Adolescncia: Buscando Ajuda: Captulo 5. Alm da Zona de Conforto: Voltando a ser uma Empresa Pequena Tudo ou Nada O Prolongamento da Adolescncia Captulo 6. Maturidade sob a Perspectiva do Empreendedor: Perspectiva do Empreendedorismo O Modelo do Empreendedor

Parte II: A Revoluo Turn-Key: Uma Nova Viso da Empresa Captulo 7. A Revoluo Turn-Key: O Fenmeno da Franquia A Mais Bem-Sucedida Pequena Empresa do Mundo Girando a Chave: A Franquia de Negcio Formatado Vender a Empresa e No o Produto Captulo 8. O Prottipo de Franquia: Captulo 9. Trabalhando pela Empresa, e no na Empresa: Parte III: Criando Uma Pequena Empresa Que Funcione! Captulo 10. O Processo de Desenvolvimento de Negcios: Inovao Quantificao Orquestrao Captulo 11. O Programa de Desenvolvimento de Negcios: Captulo 12. Objetivo Principal:

Captulo 13. Objetivo Estratgico: O Primeiro Padro: Dinheiro O Segundo Padro: Uma Oportunidade Que Vale a Pena Agarrar Quantos Padres? Captulo 14. Estratgia Organizacional: Organizao em Torno de Personalidades Organizando a Empresa Prottipo da Funo: Substituindo a Pessoa Pelo Sistema Captulo 15. Estratgia de Gesto: O que um Sistema de Gesto? Captulo 16. Estratgia de Pessoal: As Regras do Jogo A Lgica do Jogo Jogando Captulo 17. Estratgia de Marketing: Decises Tomadas Irracionalmente Os Dois Pilares de uma Estratgia de Marketing Bem-Sucedida Captulo 18. Estratgia de Sistemas: Trs Tipos de Sistemas - Sistemas Rgidos - Sistemas Maleveis - Sistemas de Informao Captulo 19. Carta a Sarah: