Ser competitivo

Fronteras en expansin

Michael E. Porter Titular de la ctedra Bishop William Lawrence en Harvard y profesor de la Harvard Business School.

Cada vez resulta ms frecuente que la competencia no se detenga en las fronteras nacionales. Este artculo describe la influencia de la ubicacin de las empresas en su ventaja competitiva. Adems, destaca la relevancia de los cmulos o agrupaciones sectoriales y analiza el papel del Estado en la competitividad de las empresas y las naciones. El autor afirma que la prosperidad nacional se crea, no se hereda y que la innovacin continua en las empresas es un requisito necesario para alcanzar esa prosperidad econmica y social. Sin embargo, la globalizacin impide limitarse a pensar en trminos nacionales. Las empresas tienen cada vez menos estrategias nacionales y ms estrategias plurinacionales o mundiales.

Como espero que sea manifiesto, mi trabajo descansa sobre un ncleo bsico de ideas acerca de la competencia y ofrece una perspectiva coherente. No obstante, mis ideas evolucionan constantemente y las he ido ampliando a lo largo del tiempo para abarcar nuevas dimensiones. La estructura sectorial, la visin de la ventaja competitiva basada en las actividades y mi reciente teora del papel que la ubicacin desempea en la competencia representan las tres concepciones de base que estn presentes en todo mi trabajo. Mi entendimiento de cada una de ellas y de sus interconexiones mutuas se profundiza y extiende constantemente. La exploracin de una cuestin relativa a la competencia y a la estrategia ha suscitado la siguiente cuestin, y la exploracin de sta segunda ha suscitado una tercera. La reflexin sobre la competencia y la estrategia en un sector, por ejemplo, me llev a interesarme por la influencia que la diversificacin tena en la competencia sectorial. Los primeros trabajos sobre el posicionamiento me impulsaron a una concepcin de la empresa basada en sus actividades. La reflexin sobre las actividades me llev a preguntarme sobre la influencia de la mundializacin, lo que a su vez plante la cuestin de la importancia de la ubicacin. Esto, a su vez, me oblig a abordar el papel del Estado, no slo de las empresas, en la competencia. Mi trabajo sobre la ubicacin tambin provoc un inters en el desarrollo econmico, la pobreza urbana y la poltica medioambiental. A lo largo del tiempo, me he sentido impulsado a explorar nuevas unidades de anlisis. Mis trabajos iniciales hacan hincapi en el sector en un momento en el que predominaba la empresa como unidad de anlisis dominante. Partiendo de las reflexiones sobre la empresa como conjunto, mis siguientes trabajos se ocuparon de la actividad. Y partiendo de la atencin prestada al sector, mi labor posterior pas a tomar como objetos de estudio el cmulo (la agrupacin de empresas) y la ubicacin geogrfica. Cada vez que me he planteado una nueva cuestin, que he desarrollado un nuevo conjunto de ideas, he tenido que volver a examinar las ideas anteriores. La concepcin basada en las actividades de la empresa me hizo refinar y ampliar mis anteriores reflexiones sobre las estrategias genricas. Mi trabajo sobre las diferencias entre la eficacia operativa y la estrategia (Qu es estrategia?) se basa en mis trabajos anteriores y los aclara. La nueva teora ha profundizado mi idea del posicionamiento y la ha conectado ms estrechamente con las actividades. A lo largo de este nuevo trabajo, tambin he ampliado mi teora de la actividad con el concepto de renuncias y el de adecuacin. La distincin entre eficacia operativa y posicionamiento tambin arroja una nueva luz sobre una amplia variedad de cuestiones. Las presiones de los mercados financieros, por ejemplo, pueden ser

motivadores deseables de mejoras operativas, pero frecuentemente hacen que las empresas comprometan su posicin estratgica al tratar de crecer en segmentos en los que carecen de toda ventaja real. Otro ejemplo de la distincin se encuentra en la evaluacin del papel que desempea la informtica en la competencia. Buena parte de las nuevas tecnologas de la informacin se est dirigiendo a mejorar las prcticas idneas la eficacia operativa, no a hacer posible un posicionamiento singular. Sin embargo, el peligro que acecha con la nueva generacin de instrumentos informticos es que demasiadas empresas los empleen de la misma manera. Si esto ocurre, los instrumentos tendrn el imprevisto efecto de homogeneizar la competencia, socavar la capacidad de eleccin del cliente y provocar una rivalidad mutuamente destructiva.

La estrategia mundial
La investigacin sobre la ubicacin tambin ha sacado a la superficie otras conexiones, nuevas e importantes. La ms evidente es una concepcin enriquecida de la estrategia mundial. La ubicacin, en cualquier caso, desempea un papel en la estructura del sector y en la ventaja competitiva, puesto que define, entre otras cosas, qu formas de competir son viables. El estado del rombo (vase el cuadro 1) y la dimensin del cmulo pueden elevar o rebajar las barreras de entrada en un sector, el poder de los clientes y proveedores, y la combinacin y amenaza de sustitutivos. Los factores de ubicacin tambin influyen en las formas de rivalidad que son viables en una nacin o regin, que van desde la imitacin y la competencia en precios en las economas en vas de desarrollo hasta la innovacin y diferenciacin en las economas avanzadas. En las economas en vas de desarrollo, por ejemplo, las deficiencias debidas a la ubicacin suponen que las empresas han de enfrentarse a grandes dificultades para penetrar en sectores atractivos y para evitar una destructiva rivalidad en precios. Simultneamente, la intervencin estatal y la escasez de capital suelen enervar las fuerzas competitivas y conservar los monopolios. CUADRO 1 El rombo: los determinantes de la ventaja competitiva nacional

En palabras de Porter, la prosperidad nacional se crea, no se hereda. Las empresas logran ventaja competitiva a travs de fomentar la innovacin. Y su capacidad y empuje para innovar se ve afectada por los cuatro atributos que constituyen el pquer de ases de la ventaja nacional y que se reflejan en el rombo superior. Cada as del pquer se refiere a los factores esenciales para lograr el liderazgo internacional. El pquer acta como un sistema: a menudo, el efecto de una carta depende del estado de las otras. Porter se basa en el anlisis del rombo para presentar algunas de las polticas que el gobierno y las empresas deben seguir. La ubicacin tambin influye marcadamente en la ventaja competitiva y en los tipos de estrategias que pueden elegir y aplicar las empresas. El estado de la infraestructura local, la preparacin de los empleados locales y las restantes condiciones del rombo influyen directamente en la eficacia operativa. Las condiciones del rombo, como la complejidad de la demanda local, las reservas de mano de obra especializada y la presencia de empresas de sectores afines, pueden dar forma a los tipos y variedades de posiciones estratgicas elegidas segmentos de clientes seleccionados, variedades de productos elegidas. El entorno de negocios de las ubicaciones no slo influye en la eleccin de una estrategia, sino tambin en la capacidad de ponerla en prctica. En el mbito de las actividades, tambin es evidente que el acceso a muchos de los recursos, capacidades y competencias que dan lugar a la singularidad de una empresa depende de la naturaleza del entorno local. La ubicacin tambin influye en la estrategia empresarial. Las condiciones del rombo influyen en el tipo de valor empresarial aadido que afecta verdaderamente a la ventaja competitiva. En los pases en vas de desarrollo, ese valor estriba en la capacidad de la empresa matriz para obtener capital y para introducir una gestin profesional. Esto explicara la prevalencia de los conglomerados en muchas economas emergentes. En economas avanzadas, la gestin de cartera aade poco valor y

son necesarias otras formas de abordar la diversificacin; en estos casos, las condiciones del rombo influyen en tipos de sinergia que son factibles. En un punto concreto se da una aparente incongruencia entre la ubicacin y mis ideas anteriores. El estudio de la estructura sectorial muestra que la existencia de unos compradores y proveedores poderosos y de una intensa rivalidad puede deprimir la rentabilidad, mientras que la teora del rombo predica que la existencia de una fuerte rivalidad, de unos clientes exigentes y de unos proveedores avanzados favorece la competitividad, puesto que estimula una elevada productividad y una rpida innovacin. Cmo es posible conciliar esta divergencia? En primer lugar, hemos de distinguir entre el sector en el mbito local y el sector a escala mundial. La presencia de un rombo favorable en una ubicacin, que supone una intensa rivalidad, permite a las empresas de esa zona alcanzar colectivamente un nivel de productividad superior y tambin les permite avanzar ms deprisa que las empresas ubicadas en otros lugares. La rentabilidad en el mercado local puede ser menor, pero los beneficios obtenidos fuera por las empresas domiciliadas en ese lugar ser superior. Otra forma de expresarlo es decir que las condiciones del rombo afectan a la capacidad media de las empresas domiciliadas en un lugar para conseguir una ventaja competitiva en relacin con las empresas domiciliadas en otras partes. La rentabilidad media del sector a escala mundial depender de la estructura media de ese sector a escala mundial. El trabajo sobre la ubicacin destaca lo importante que es la mejora dinmica para la ventaja competitiva. Muestra lo necesarias que son las mejoras e innovaciones rpidas para crear y mantener una ventaja sostenida en las economas avanzadas. Por el contrario, tanto el esquema conceptual de la estructura del sector como el de la actividad no eran dinmicos, sino que, por el contrario, se aplicaban en un momento determinado del tiempo. Mis primeras investigaciones tenan un marcado carcter esttico (por ejemplo, respondan a preguntas como por qu unos sectores son ms rentables que otros en un momento determinado, o por qu un rival es ms rentable que otro). stas eran unas primeras preguntas lgicas. Mi reciente trabajo sobre la eficacia operativa y el posicionamiento, en cambio, empieza por conectar el posicionamiento, la ubicacin y la mejora dinmica. Destaca la necesidad de una mejora continua de la eficacia operativa, pero tambin destaca la necesidad de continuismo en la estrategia, junto con la concomitante necesidad de mejorar incesantemente en los medios para ponerla en prctica. En cualquier caso, tanto la eficacia operativa como la estrategia estn influidas por la ubicacin. Por ltimo, un entendimiento ms profundo de la competencia, enriquecido por los trabajos sobre la ubicacin, ha abierto una nueva frontera para explorar las conexiones entre la competencia y los problemas sociales. Me encuentro en la etapa inicial de este proceso, que est en marcha. Todava quedan nuevas conexiones sin descubrir, y es poco probable que mi estudio sobre la competencia vaya a concluir en un futuro prximo. Un hecho cierto es que la competencia seguir siendo una realidad evolutiva, que no conocer descanso y que seguir siendo el origen de buena parte de nuestra prosperidad. Si esta obra hubiera de transmitir un nico mensaje, me gustara que fuera ste: la asombrosa capacidad que tiene la competencia para mejorar las cosas, tanto en las empresas como en la sociedad en general.