Promover la armona en las empresas desarmando modelos mentales

Por Silvia Stamato

Seis hindes sabios, inclinados al estudio, quisieron saber qu era un elefante. Como eran ciegos, decidieron hacerlo mediante el sentido del tacto. El primero en llegar junto al elefante, choc con el mismo. Lo not ancho y duro y dijo: Es como una pared. El segundo palp el colmillo y grit: Es agudo, redondo y liso! El elefante es como una lanza. El tercero toc la trompa y agreg: El elefante es como una serpiente! El cuarto extendi su mano hasta la rodilla del animal: Est claro que el elefante es como una columna. El quinto que casualmente toc una oreja aadi: Pero si es como un abanico. El ltimo quien toc la cola acot: El elefante es lo ms parecido a una soga. As los sabios discutieron por horas, cada uno mantenindose en su opinin. Todos estaban parcialmente en lo cierto, pero cada uno estaba equivocado. Parbola de los seis sabios ciegos y el elefante. Rumi, suf persa, siglo XIII Remar fuerte no ayuda si el bote va en la direccin equivocada. Keniche Ohmae

Siempre un equipo est formado por un grupo de personas que trabajan juntas para lograr un objetivo comn. Por otra parte, el trabajar juntos y el convivir fortalece la cultura compartida. Adems, si las personas que forman una empresa trabajan armnicamente mejora la satisfaccin del cliente. La sinergia del equipo aumenta significativamente su potencial. La gente que se siente orgullosa de su trabajo, adopta una actitud comprometida y se motiva para un mejor desempeo de sus funciones. Se observan mejoras concretas en la productividad, en las ventas, en las estrategias de marketing. El contacto con los clientes se vuelve ms directo y las personas se apoyan mutuamente cuando tienen que resolver situaciones difciles. Adems mejora el clima interno y se reducen los ndices de rotacin del personal. Para obtener estos beneficios, es necesario abrir canales de comunicacin en la empresa y actividades que estimulen el sentido de pertenencia al grupo y el esfuerzo personal y conjunto. Hacia la interdependencia a travs del dominio personal Afirma Charlotte Roberts, consultora ejecutiva estadounidense, que la prctica del dominio personal se centra en un cambio de perspectiva acerca de la relacin con el mundo. La persona deja de ser reactiva alguien que reacciona frente a los acontecimientos-, para ser creativa alguien que crea el futuro que desea. Partiendo del dominio personal, la gente puede iniciarse en la interdependencia. Este proceso aumenta la capacidad humana para crear y participar en organizaciones inteligentes. Si se tiene clara la visin de s mismo, se puede comprender la visin que se compartir como grupo. Esto va a repercutir en la capacidad para buscar y lograr resultados. Cuando la gente tiene una orientacin reactiva, siente que el mundo se ensaa con ella. Fuerzas externas, actan sobre las personas, quienes se vuelven expertas en identificar juegos polticos hostiles, que la economa, que la poltica, que el poder interno, que las

vicisitudes de las finanzas internacionales. Las personas reaccionan con pensamientos parecidos a cmo salir de esta situacin o por qu no me dejan en paz?Desde la empresa se alienta esta reaccin cuando la gente es excluida de la toma de decisiones, la planificacin y el aprendizaje. Y quienes no tienen oportunidad de asumir responsabilidades e iniciativas se cierran y adoptan actitudes defensivas. La reactividad se autoalimenta, por lo que los jefes reaccionan de la misma manera y se ven perseguidos por sus propios jefes, empleados y clientes. As es que en lugar de promover la armona interna, se generan temores, hostilidades, apata, autodefensa. La gente acostumbrada a trabajar de esta manera, desconoce la posibilidad de hacerlo de otra ms integrada y armnica y responden con comentarios como: ac siempre se hizo as, no se puede trabajar de otro modo, esta es nuestra cultura. No pueden crecer como personas y organizacin con una cultura reactiva. En cambio cuando la cultura es creativa, se enfrenta al mundo desde otra percepcin de la realidad. En lugar de culpar al mundo, la persona se pregunta: Cul es la causa?, Qu responsabilidad comparto en ella? Y qu puedo aportar para mejorarla? Las culturas creativas esperan que las personas hagan lo necesario para resolver los problemas, otorgan confianza y recompensan la competencia. Por otra parte, los profesionales de hoy han dejado de ser un recurso para ser productores y consumidores de informacin. Las personas mantienen relaciones multidireccionales y esta realidad precisa de un modelo organizativo basado en la confianza, el compromiso, la flexibilidad y la orientacin a resultados. Entonces, con una postura creativa desde lo personal no basta, es necesario integrarse al mundo. Esto es posible si se fomenta tambin la reciprocidad. Si cuando se elabora una estrategia, se pregunta sobre quin influirn las decisiones, cmo compartirlas y cmo desarrollar planes participados. Como generar interdependencia requiere colaboracin, las relaciones laborales se vuelven esenciales. Y se necesitan personas que sean partcipes de la visin de la empresa. Hacia la reciprocidad en el equipo a partir del cambio de los modelos mentales Una aptitud clave para crecer hacia el dominio personal es la reflexin -mirada introspectiva- que permite visualizar el modelo que cada persona tiene de la realidad. La imagen o representacin de la realidad que tiene cada ser humano, constituye un modelo mental, a veces diferente del que tienen los dems. Esto puede estar impidiendo la sinergia de un equipo. Es necesario que cada uno reflexione acerca de qu es lo que impide concretar su visin. Tal descubrimiento impulsar el desarrollo y prueba de nuevos modelos mentales que harn posible el crecimiento personal.

Modelos mentales son imgenes, supuestos e historias que se llevan en la mente acerca de uno mismo, los dems, las instituciones y las diversas dimensiones de la realidad. Pueden distorsionar lo que se ve, igual que un cristal sucio o empaado. Afectan tambin los actos. Dos personas pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de manera diferente pues prestan atencin a diversos detalles. Por ejemplo, si alguien cree que su interlocutor es digno de confianza, habla delante de l con mayor libertad que si cree lo contrario. Algo que a todos les ha ocurrido alguna vez: Un usuario solicita al rea de sistemas la resolucin de un problema. La persona encargada del rea cree resolver el problema y le presenta un nuevo software. Oh sorpresa!, cuando el primero va a interactuar con l se encuentra con que no es lo que haba solicitado. Qu ha ocurrido? El modelo mental que tiene el diseador de software, si no ha aprendido a interactuar con el usuario, lo lleva a generar un diseo e implementacin tcnicamente perfectos. Por otra parte, el modelo mental que tiene el usuario respecto de su necesidad, lo lleva a no expresar todas las variables del problema, no tiene en cuenta que el diseador tiene distinta formacin y experiencia y supone que va a comprender su visin de la realidad. Y qu tenan que hacer?: Juntarse a conversar para encarar el problema en todas sus dimensiones, encontrar un objetivo o inters comn y trabajar en conjunto para obtenerlo. Los modelos mentales se forman gracias al conocimiento prctico que cada persona elabora desde su experiencia ordinaria. Incluso los animales reaccionan intencionalmente ante el comportamiento significativo de otros animales. Con ellos el hombre comparte la capacidad sensorio-motora de captar lo que ocurre a su alrededor, aquello que le afecta, atemoriza, atrae o interpela. La activacin de las neuronas espejo constituye la base neural de una captacin emptica de las manifestaciones vitales del comportamiento de los dems, a la que se accede viviendo una experiencia conjunta. Al captar la mano del otro que saluda, una persona no se limita a verla de un modo puramente cintico, sino que la percibe activando en su cerebro un gesto semejante. Se refuerzan entonces mutuamente el aprendizaje y la maduracin de la experiencia vital: conforme la persona conoce mejor a los dems, se conoce mejor a s misma, y viceversa. Desde este nivel sensitivo, que incluye una trama de percepciones, emociones, estimaciones

y respuestas conductuales, surge la comprensin intelectual de la vida, lo que es un presupuesto para la comprensin propia y ajena. Este aprendizaje es prctico, pues se manifiesta como actitud comunicativa y reactiva en nuestras relaciones con los dems. Por otra parte, la percepcin visual toma distancia de los objetos y sobre todo de su influjo fsico-contrariamente a la sensacin tctil. Es as que la mente humana capta una imagen de la realidad. La vista prepara la abstraccin y el acceso representacional a las cosas. La persona se queda en esa representacin de la realidad modelo mental- y si no lo compara con lo que es, puede tener una apreciacin errnea. Surgen respuestas automticas, que casi siempre son inconscientes Veamos este caso: Calzados MM S.A. es una empresa familiar fundada en la dcada del 60 por Juan (79), que se dedica a la fabricacin de calzado, ubicada en Lomas del Mirador, Provincia de Buenos Aires. Juan, aparador de oficio, trabajaba en una fbrica de calzado. Ah aprendi las caractersticas principales del sector y la dinmica comercial del rubro. Por cuestiones de reduccin de personal Juan fue despedido y aprovechando sus contactos de proveedores y clientes, decidi iniciar su propio negocio. Comenz con unas mquinas, su esposa Aurora (72) lo ayud en ciertas tareas administrativas hasta que naci su primer hijo, luego no volvi a trabajar en la empresa. El matrimonio tuvo tres hijos: Guillermo (49) quin termin sus estudios secundarios obteniendo el ttulo de tcnico electromecnico, Gustavo (48), quien es licenciado en administracin, y Graciela (45) ama de casa. Juan apunt su negocio a modelos exclusivos, siendo la calidad y la comodidad sus cualidades distintivas. Esto fue lo que le permiti crecer y mantenerse con el transcurso de los aos. Las relaciones entre Guillermo y Gustavo siempre fueron complicadas debido a las diferentes personalidades. Guillermo es muy conservador, no le gusta arriesgar demasiado, l cree asegurar un negocio que permita a la familia vivir dignamente. Es muy apegado a su madre. Gustavo, por el contrario, viaja a ferias y exposiciones para conocer las nuevas tecnologas y mquinas para la confeccin, distintos mercados y tendencias. Considera vital invertir en bienes de capital para introducir mejoras en los procesos. En personalidad es asertivo, emprendedor e innovador. Guillermo ingres a la firma apenas termin el secundario. Primero comenz en contacto con las mquinas, realizando tareas generales de supervisin, y ahora se desempea como Gerente de Produccin. Gustavo ingres como ayudante de Juan poco antes de recibirse. Propuso varios cambios en la gestin del negocio que fueron muy bien recibidos por su padre, lo que provoc celos por parte de Guillermo, quin crea que conoca mejor el negocio por tener ms antigedad en la empresa. Ambos reciban el mismo sueldo porque Juan no quera hacer diferencia entre sus hijos.

Hasta hace 10 aos Juan trabajaba en la empresa y las decisiones las tomaban entre los tres. Entonces, transfiri las acciones a favor de sus tres hijos, por partes iguales. Hoy el directorio est formalmente integrado por Guillermo y Gustavo, pero su padre asiste a las reuniones para opinar y brindar asesoramiento. Las reuniones se realizan una vez cada dos semanas obligatoriamente, pero pueden reunirse si hay algn tema que tratar con urgencia. Frente a diferentes opiniones sobre un mismo asunto los hermanos pasan varias horas discutiendo, lo que origina mal humor y mala predisposicin por parte del hermano que no gan haciendo que muchas veces se hablen solo lo justo y necesario. Si bien han transitado pocas difciles en los 90, en la ltima dcada Calzados MM S.A. ha crecido considerablemente, debido a que la coyuntura econmica fue favorable para el sector, el impulso de la produccin local y el freno a las importaciones por la devaluacin, provocaron un incremento de las ventas destinadas a satisfacer el aumento de la demanda, y la expectativa del futuro cercano del sector coincide con esta tendencia. As es que se han incorporado a la empresa Sofa, hija de Guillermo y Sergio, hijo de Gustavo. Las remuneraciones de Sofa y Sergio fueron acordadas en conjunto por Guillermo y Gustavo en funcin de las responsabilidades de cada uno. Actualmente otros dos hijos de Guillermo quieren incorporarse a la empresa. En la ltima reunin de Directorio, ste sostuvo que todos los hijos que necesitaran trabajar podran ingresar a la misma. Adems propuso igualar los salarios de todos los hijos. Gustavo considera que slo podrn ocupar los cargos para los cuales tengan habilidades y no est de acuerdo con igualar los salarios como lo haca su padre. Se prepara una nueva reunin para acordar a la que han invitado a su padre. Si observamos atentamente esta situacin y hacemos composicin de lugar, podemos encontrarnos con varios modelos mentales: Guillermo piensa que es aquel a quien le importa asegurar el negocio para que la familia viva dignamente Guillermo cree que conoce el negocio mejor que Gustavo porque tiene ms antigedad Juan pagaba igual salario a sus dos hijos para no hacer diferencias entre ellos Todos los hijos que necesiten hacerlo, pueden incorporarse a la empresa

Cmo romper modelos mentales que afectan negativamente al equipo Al utilizar el pensamiento sistmico, interactuar con el mundo externo y chequear las representaciones de realidad, lo que se percibe como nuevo entrar a veces en conflicto con los modelos mentales, lo que impedir el desarrollo del equipo. Para revisar y luego romper modelos mentales que estorban la apreciacin de los hechos tal como son, es necesario adquirir las 4 aptitudes que siguen mediante la prctica:

Reflexin: Aprender a pensar con ms calma, a mirar hacia adentro de uno, descubrir y volver conscientes los modelos mentales. Indagacin: Entablar conversaciones donde se comparten abiertamente puntos de vista y se procura conocer los de los dems. Manejo de las emociones: Evitar que se descontrolen, sean negadas y se conviertan en oposicin o paralicen al grupo, en lugar de convertirse en aceptacin y aprendizaje. Direccionamiento del dilogo: Encontrar intereses comunes que motiven el aprendizaje del grupo

La reflexin es importante porque muchas veces se llega a conclusiones sumamente apresuradas, como si en vez de subir tranquilamente una escalera se toma un veloz ascensor y se termina directamente en la terraza del edificio. Por esta razn personas no entrenadas en pensamiento reflexivo oyen, pero no escuchan lo que dicen los dems y entienden lo que ellos esperan que los dems digan. Oyen y ven desde su propia interpretacin de la realidad. Una persona puede estar hablando y su interlocutor, en lugar de escuchar atentamente, interpreta en su mente lo que el primero querr decir y piensa a la vez: Qu le respondo? Por esta razn, los equipos no entrenados se pasan horas discutiendo ideas. Otras veces, ni siquiera discuten y frustrados y cansados terminan aceptando una solucin intermedia, en la que todos ceden algo y nadie gana o el jefe del grupo toma una decisin desde su autoridad. Qu creen que pasar en la ltima reunin que sostendrn Guillermo y Gustavo con su padre? Si no logran romper los modelos mentales, que los afectan como grupo, ambos hermanos sostendrn seguramente una larga discusin, hasta que cansados por la misma, el padre decidir unilateralmente que se haga como siempre se hizo. Es decir que se vayan incorporando los hijos y que no se hagan diferencias de sueldo entre ellos. As, la falsa representacin de la realidad se instala y refuerza. Todos se van enojados, Guillermo tal vez con sentimiento de he ganado esta vez, el padre preocupado por la actitud de sus hijos y Gustavo frustrado. En cambio, cuando la gente tiende a pensar reflexivamente, diluye las actitudes defensivas, tiene en cuenta las preferencias de los clientes, analiza lo que hace la competencia, los cambios en el mercado. Las conversaciones se vuelven abiertas y se genera un antdoto contra los juegos de poder. Si las personas implicadas en MM S.A., se volvieran conscientes de sus modelos mentales, en lugar de sentarse a discutir interminablemente, se pondran a debatir mirando la situacin actual de la empresa de cara a las necesidades del mercado: se requiere personal nuevo?, con qu competencias?, pueden los hijos asumir ese cargo? O hay que buscarlo fuera?, cul es el salario de mercado para ese puesto? Al orientar el dilogo para encontrar intereses comunes, se va encausando la solucin y definiendo cul es modelo mental que ha originado esta discusin, cules son las

consecuencias indeseadas, en qu medida el mismo respalda o impide la capacidad de aprender en equipo, cmo se relaciona el elemento conflictivo con la visin y valores compartidos y qu deseamos hacer con l. Como afirma Charlotte Roberts, para que la generacin de nuevos modelos mentales surta efectos duraderos, es preciso combinar la imaginacin con la accin, luego ensayar la conducta y comprobar con el tiempo si la nueva visin se aproxima ms a la realidad. El trabajo con modelos mentales no es sencillo pero vale la pena. Cuando el grupo rompa con las dificultades y limitaciones que se haban fijado a s mismos y vean la realidad de su trabajo, de los clientes, competidores o proveedores, se vern tentados a actuar de inmediato fijando un nuevo modelo mental: es humano! Nuevamente es oportuno hacer una pausa y reflexionar sobre la estrategia, probarla antes de convertirla en resolucin estandarizada del problema. De suyo, el hecho de aprender a buscar juntos la solucin a problemas que se suscitan promueve de a poco la armona del grupo. 4 Tips para lograrlo: Perseverar para incorporar estas competencias al pensamiento habitual. Profundizar en los paradigmas que han creado problemas crnicos en la empresa. Aprender a manejar las emociones propias y ajenas que surgirn cuando se pongan sobre la mesa las diversas posiciones Celebrar reuniones peridicas con el equipo y con la asistencia de una persona capacitada.

Sobre Silvia Stamato Es consultora especializada en formacin y rendimiento de equipos de trabajo. Directora de la Consultora Silvia Stamato Desarrollo del Capital Humano. Consultora y capacitadora para la SEPYME. Es Licenciada en Administracin por la Universidad de Buenos Aires con especializacin en Estrategia de Negocios y en Recursos Humanos. Es Magister en Gestin de Proyectos por Universidad CAECE. Coautora del libro El ABC del Gerenciamiento. Para el desarrollo corporativo de PyMes y emprendimientos editado por Buyatti. Es autora de artculos sobre temas de empresa y equipos de trabajo que se pueden ver accediendo a: http://silviastamato.blogspot.com Docente de Desarrollo de Proyectos de Negocios en Universidad CAECE. Docente de la Licenciatura en Management y Finanzas de la Universidad de Palermo. Docente de la Escuela de Educacin Continua del Consejo Profesional de Ciencias Econmicas. Docente de Gestin de Pymes en UCES. Integra la Comisin de Administracin de Recursos Humanos del Consejo Profesional en Ciencias Econmicas.