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Arquitetura Organizacional Básica

Cultura
Organizacional Cultura

Clima Estratégias

Indivíduo

A cultura, num nível mais profundo, pode ser vista como os modelos Sistemas Políticas
mentais compartilhados que os membros de uma organização adotaram e
admitiram como corretos. Eles não podem dizer prontamente qual é a sua
cultura, assim como o peixe, se pudesse falar, não saberia dizer o que é a Estrutura
água.
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Cultura da diversão e criatividade Cultura da Tecnologia e Marketing


• Clima de colaboração desestruturada a criatividade • Sculley conseguiu ganhar o respeito da cultura Apple?
recíproca.
– Esforços para fazer da Apple uma empresa melhor encontraram a
– Através de uma extensa interação informal poderia surgir uma idéia. resistência estabelecida na cultura já existente.
– Não havia lembrança de quem tinha contribuído com o quê. – A Apple recorreu a um de seus fundadores, Steve Jobs, para voltar ao
caminho certo.
• A Atari contratou um CEO com formação em marketing.
– Administrar com incentivos individuais e um plano de carreiras. • Lou Gerstner se deu bem na IBM?
– Dizer quem deveria ser recompensado pelo quê. – Watson era um vendedor que desenvolveu muitos dos valores e
crenças a partir de marketing e vendas.
– Prêmio individualista e competitivo - "engenheiro do mês“
– Funcionários IBM argumentaram que uma falha de marketing era a
• Conseqüências culpada pelos problemas;
– Alguns dos melhores engenheiros pediram demissão. – Embora o lado técnico da IBM fique em evidência de vez em
quando, o lado de vendas e marketing sempre predominou.
– Clima competitivo fizeram a diversão e a criatividade diminuírem.

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Cultura da produtividade Cultura percebida
• A Procter & Gamble queria produzir a custos baixos.
– Organizar as fábricas para aumentar tanto a produtividade quanto a
satisfação dos trabalhadores Cultura explícita Normas e valores
• Novo conceito de fábrica é a realidade que se são adotados por uma
– Maior envolvimento do trabalhador percebe do comunidade para
• Prêmios que enfatizava habilidades múltiplas, em vez de posição comportamento, estabelecer o que é
hierárquica ou número de pessoas sob a supervisão
– Cada fábrica passou a ser uma unidade de negócio, roupas, alimentos, certo e errado, bom ou
• fornecedores e clientes, linguagem, moradias. mau.
• administração, responsabilidade e autonomia.
– Sindicatos e gerentes mais tradicionais não aceitaram o conceito
• Solução
– Montagem de uma nova fábrica, Premissas básicas
– Contratação de um gerente para ela,
são certezas tácitas, regras e métodos que uma
– Ensinaram-lhe fábrica como um negócio auto-administrado.
comunidade adota para lidar com problemas e
dilemas que ela enfrenta.
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Dimensões culturais Mapa da cultura organizacional

Relações Dilemas Dimensões culturais Universalismo


Priv acid ade Co munitarismo
A plicar rigorosamente as regras ou Univers alismo vs.
pesso as a brir exceções ? Particularismo
D ar prioridade ao indivíduo ou aos Individualismo vs. Seqüenciamento Altruí smo
pesso as inte resses da comunidade? Comunitarismo
Alienar-se ou e nvolver-se com
pesso as neces sidades dos outros ?
Egoísmo vs. Altruísmo
Neutralid ade Afetivid ade
Expressar emoções e sentimentos Afetividade vs.
pesso as ou manter-se c omo expe ctador? Neutralidade
Fa zer uma c oisa de cada vez ou Seqüenciamento vs.
tempo várias ao mesmo tempo? Parale lismo
Egoí smo Paralelismo
Local separado para alguns ou Privacidade vs.
espaço todos numa mesma área? Coletividade Individ ualismo Coletivid ade
Adaptar-se ao ambiente ou Particulari smo
natureza dominá-lo pela e xploração.
Adaptaç ão ou Domínio

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Mapa da cultura organizacional Modelos Mentais
Atendimento
Padronizado Normas ou mapa dos
Consenso Produtividade princípios sócio culturais

Trabalho em Valores
Metas Equipe Preconceitos Crenças
Idéias pré-concebidas
sem ponderação ou Esquema para Convicções íntimas de
Interesses Respeito pelo sem conhecimento compreensão aceitação dogmática
do Todo Indivíduo dos fatos da realidade
Paradigmas
Esforços Pontualidade
Isolados
Hábito
Inovação Assertiva
Atendimento Disposição adquirida por
Personalizado repetição de atos que retratam
maneira de ser ou viver.

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Formação de Paradigma I Formação de Paradigma II

"...idéias,
realizações e
perspectivas...
aceitas como
suficiente para
explicar um
determinado
objeto de
estudo..."
Kuhn
"...todo paradigma está
continuamente aberto a
modificação ou refutação."

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Paradigma geométrico espacial Paradigmas educacionais
Sociedade industrial Sociedade do conhe cime nto
Ap
prender
renderdedeuma
umavez
vezpor
portodas.
todas. Aprender a aprender
Aprendizado como um produto. Aprendizado como um process o

Estrutura autoritár ia sem incentivo à divergência. Estrutura igualitária permitindo a divergência

Um caminho
caminhopré-determinado
pré-determinadopara o ensino
para o ens ino Muitos caminhos poss íveis para a facilitação
P rioridade para o desempenho. Prioridade para a auto-imagem
Ênfas e no
Ênfase nomundo
mundoexterior.
exterior. Experiência interior encarada como contexto.

Ênfas e no pens amento analítico e linear Empenho pela educação par a todo o cérebro.
Crença bás
Crença ica nono"conhecimento
básica livresco"
"conhecimento livresco" Complementação com experimen tos
Necess idade s ocial por algum tempo Processo que dura toda a vida
Aumento de confiança na tecnologia Tecnologia apenas a apropriada.
Conhecimentos
Con hecimentosnum
numprocess o dede
processo mão única.
mão única. O profes sor também ap rende com s eus alunos.
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Paradigmas da Sociedade do Conhecimento Paradigmas nas eras empresariais


Produção Eficiência Qualidade Competitividade
(1920-1949) (1950-1969) (1970-1989) (1990-...)
Sociedade industrial Sociedade do conhecimento
Hierarquia Igualdade Atender ao Superar a
Relação Satisfazer o
Conformidade Individualidade e criatividade mercado quanto Produzir e vender expectativa do
empresa-cliente cliente
à quantidade cliente
Padronização Diversidade
Recursos
O homem é uma As pessoas devem As inovações
Centralização Descentralização Relação humanos são a
extensão da ser controladas e dependem do
empresa-empregado chave da
Eficiência Eficácia máquina avaliadas talento humano
Qualidade
Especialização Generalização, interdisciplina, holismo Ênfase no Parceria
Relação de Relação Chefe /
Maximização da riqueza material Conservação dos recursos materiais Estilo Gerencial Trabalho de Empresa-
capatazia Subordinado
Equipe Empregados
Ênfase no conteúdo quantitativo Ênfase na qualidade do resultado
Ênfase na Repasse de
Segurança Qualidade de vida e auto-realização Relação Busca de Busca de
verticalização atividades para
inter-empresarial terceirização parcerias
do processo fornecedores
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Paralisia e Mudança Paradigmas nos negócios
Paralisia Paradigmática Havendo paralisia paradigmática Conseqüência
é a elevada resistência à mudança e Na economia do Negócio Vulne rável
conseqüente insistência em manter a adoção Na tecnologia que a indústr ia utiliza Obsoleta
de pressuposições anteriores,
impossibilitando a adoção de novas Nos arranjos institucionais Limitados
pressuposições, mesmo que aceitas e
Nos produtos que a indústria vende Substituíveis
justificadas.
No sistema de distribuição Ca ótico
Mudança de Paradigma Nas crenças
Nas cr decomo
enças de comomelhor
melhoroperar
operar Inef icácia

Eu estava parcialmente certo, e Na r egulação da indústria Infl exibilidade


agora estou um pouco mais
No proj
No projeto
et oorganizac
organizacional
ional Inadequado
parcialmente certo.
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Paradigma da Transformação Paradigmas gerenciais


Antecipação
Desafios Futuro Gerente atual
Desejado
es
ad

Inovação
d
ni

Perseverança Soluç ão de
rtu

Problemas
po

Transformação
O

Sucesso do
Passado Identificação de
Continuidade Oportunidades
Acomodação Pr
ob
le
m
as
Renovação Tendência Gerente anterior
Ameaças
Comprovada Reação
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Cultura operacional Cultura Tecnológica
• Valoriza a proatividade e o otimismo;
• Qualquer ação é em última instância a ação de pessoas.
• Baseada em ciencia e tecnologia disponível;
– O sucesso depende sempre do conhecimento, habilidade e
compromisso de pessoas. • Estimulada por problemas a serem superados;
– Conhecimento e habilidade requerido são “locais” e baseados na • Pragmática na busca por resultados e produtos úteis;
tecnologia central da empresa. • Perfeccionista e voltada para elegância, simplicidade, precisão;
• Mesmo com todo o cuidado da engenharia de produção e das • Preferência por soluções que não dependam de pessoas especiais;
regras e rotinas especificadas... • Visualiza máquinas elegantes e processos trabalhando em
– Operadores tem que ter a capacidade de lidar com surpresas. harmonia sem intervenção humana;
• A maioria das operações envolvem interdependência entre • Orientada para segurança e planos de backup;
elementos separados do processo... • Preferência por pensamento quantitativo linear, simples causa e
– Operadores devem ser capazes de trabalhar como um time
efeito com visão absolutista da realidade;
– O trabalho em time valoriza em alto grau a comunicação aberta, • Atrativa para pessoas que orientam carreira pessoal para
confiança mútua, e o compromisso. competência técnica funcional e desafios.
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Cultura Executiva Cultura e Organização


• Foco financeiro
Sucesso
Hábitos
– Sem sobrevivência financeira e crescimento não existe retorno para acionistas
ou sociedade. Adaptar Evoluir
• Foco na auto imagem s
– O ambiente econômico é permamentemente competitivo e potencialmente hostil ade
d
e muma guerra não se pode confiar em ninguém;
uni
– Não se pode obter dados confiáveis porque os subordinados apresentam o que Negócio rt
pensam que querem ouvir e o executivo deve confiar cada vez mais no próprio Organização po
julgamento pessoal. Valores Visão do Mundo O Crenças
• Foco hierárquico e individualista Cultura
– Organização e gerência são intrinsecamente hierárquicas;
Paradigmas
– Hierarquia é a medida do status e sucesso e meio primário de manter controle;
– Temos que ser um time, mas contabilmente temos que ser indivíduos: “vocês
estão todos competindo pelo meu lugar”. Resolver Modificar
• Foco em comando e controle
– A organização é muito grande, despersonalizada, abstrata e deve ser Preconceitos
administrada por sistemas, regras, rotinas e rituais - “máquinas e burocracia”
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Fusões, Aquisições e Joint Ventures Culturas Separadas

• Empresas que desenvolveram uma cultura própria • Conglomerados com subsidiárias tendo suas próprias identidades:
– Construção civil, da mineração, do engarrafamento de água
– Compram outra empresa
– Impossível implementação de uma cultura comum
– Fundem-se – Executivos seniores de cada indústria vistos como "propriedade da
– Assumem compromisso em parcerias e joint ventures empresa" e disponíveis sempre que necessário

• Emergem questões culturais • Perigoso remover executivos das organizações em que haviam
conquistado seu sucesso.
– Existe um discurso comum: • Empresa incorporando empresas locais similares numa região inteira,
• "Aproveitaremos o melhor das duas culturas",
– Agressivamente, as deixava sozinhas e escondia a operação
– Evidências mostram que se dá pouca atenção – Clientes precisavam continuar confiando nas empresas locais com as quais
– Padrões possíveis: separação, dominação ou mistura. sempre negociaram.
• Em casos como esse, as culturas precisam ser "alinhadas",
• Interesses de uma não deve atravessar os interesses da outra.

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Cultura Dominante Culturas Misturadas

• Explícito, como quando uma empresa adquire outra • A mistura, que usa o melhor das duas culturas
– Intel comprou uma fábrica de semicondutores da DEC, • Um novo conjunto de valores vendido às várias unidades culturais
• a nova gerência anunciou que a fábrica teria que operar com o método da Intel • Comparação dos vários sistemas e procedimentos
- e ponto final.
– com os das empresas que a formaram
– Quando a Hewlett-Packard comprou a Apollo,
• Treinou-se de maneira coercitiva os funcionários da empresa para que
– e com o que é externamente visto como uma "prática melhor",
adotassem o "jeito HP de trabalhar". – Padronização de novos procedimentos na organização resultante.
• Dominação menor nas chamadas fusões entre iguais • nova organização pega o sistema de contabilidade de uma empresa, o sistema
de recursos humanos de outra...
– Toda fusão é uma aquisição
• Independente de toda a retórica sobre aproveitar o melhor de cada cultura
• Equilíbrio das forças e manutenção da imagem da fusão
– Uma cultura sempre acaba dominando, – diretor muitas vezes vem de uma companhia e o presidente de outra, ou
• Essa realidade pode não ser visível por algum tempo – anunciado um sistema de sucessão que alterna os funcionários mais
antigos de cada organização.
• Uma organização bi-nacional pode ser dominada pela cultura onde
• Preservação da imagem pública da fusão, mas nenhuma garantia de que, a
estiver localizada a sede do conglomerado partir da padronização dos sistemas, as culturas se misturaram.

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Empresa em fase de crescimento Organização de Meia-idade
• Busca da estabilidade • Já teve várias gerações executivos profissionais
• Proliferação da cultura • Pode evoluir para unidades múltiplas
– funções, produtos, mercados ou áreas geográficas
• Acredita que a cultura é a base do sucesso.
– sub-culturas próprias
– A cultura é a principal fonte de identidade organizacional, sob o
controle dos fundadores, • Desafios
– Manter elementos da cultura que continuam adequados e relacionados
– um reflexo de suas crenças e valores, com ampla aceitação e desafiá-la
com o sucesso da organização.
equivale a questionar o fundador.
– Integrar, misturar ou, pelo menos, alinhar as várias sub-culturas.
– Elementos culturais se tornam sagrados e difíceis de mudar.
– Identificar e mudar aqueles elementos da cultura que podem ser cada
• Mudança cultural é uma questão de evolução e reforço dos vez menos funcionais à medida que as condi-ções do ambiente externo
elementos culturais. mudam
• A mudança cultural torna-se uma transformação
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Empresas Antigas Considerações


• A cultura pode ser avaliada por meio de processos de entrevistas
• Requer transformação
individuais e em grupo;
– sob grande pressão do tempo, para evitar sérios danos econômicos.
• A cultura não pode ser avaliada por meio de estudos detalhados
– mesmo processo de transformação das empresas de meia-idade,
previamente elaborados ou questionários;
– pouco tempo e grande quantidade de mudanças necessárias
• A avaliação da cultura tem pouco valor, a menos que esteja ligada a
• indispensáveis medidas drásticas
algum problema ou questão organizacional;
• Para muitos funcionários, é difícil desaprender ou abandonar aquilo a
que estão acostumados; • O processo de avaliação deve primeiro identificar as suposições
• ou eles saem da organização, ou desiste-se deles, porque "resistem culturais, para, depois, avaliá-las;
fortemente à mudança". • Em qualquer processo de avaliação cultural, é preciso ser sensível à
• Se a tentativa de operar mudanças falhar, a organização presença de subculturas;
pode ir à falência - e começar tudo de novo, ... • A cultura pode ser descrita e avaliada no nível do que se percebe, dos
– construindo uma cultura nova com uma nova gerência, ou sendo valores e normas, e das premissas básicas que as certezas tácitas
comprada e encontrando uma nova cultura que lhe será imposta. compartilhadas;
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Papel do Consultor de Cultura Bibliografia
Edgar H. Schein (1999) - Guia de Sobrevivência da Blake, R. R., Mouton, J. S., & McCanse, A. A. (1989) -
Cultura Corporativa. Change by Design.
Edgar H. Schein (1999) - Three Cultures of Management: Peter A. Corning, Ph.D(1996). Synergy, Cybernetics, and
1. Educar a empresa com relação ao conceito de cultura e The Key to Organizational Learning in the 21st the Evolution of Politics.
Century.
o que estiver envolvido em uma mudança cultural. Charles Hampden-Turner & Fons Trompenaars (1999) -
John Kotter & James Haskett(1999) - Corporate Culture
and Performance
Building Cross-cultural Competence . How to
2. Ajudar a empresa a definir com maior clareza a nova Create Wealth from Conflicting Values.
Barry Phegan(1995) - Developing Your Company Culture:
The Joy of Leadership a Handbook for Leaders
maneira de trabalhar para atingir os valores que forem Charles Hampden-Turner & Fons Trompenaars (1989) - and Managers
Riding the Waves of Culture: Understanding
articulados. Diversity in Global Business. Kim S. Cameron, Robert E. Quinn(1999) - Diagnosing and
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Joel Barker(1993) - Paradigms: the business of discovering
3. Ajudar a empresa a definir que elementos da sua cultura the future. Peter A. Corning(2002) - Nature's Magic: Synergy in
Buckminster Fuller(1982) - SYNERGETICS: Explorations Evolution and the Fate of Humankind.
ajudariam nas mudanças e quais atrapalhariam. in the Geometry of Thinking.
About Business Majors. Organizational Culture -
Daryl R. Conner(1993) - Managing at the Speed of
4. Ajudar a empresa a desenvolver um programa de Change: How Resilient Managers Succeed and
http://businessmajors.about.com/library/weekly/aa1
00499.htm
mudança cultural para lidar com os empecilhos. Prosper Where Others Fail.
Family Business Experts. Organizational Culture -
http://www.family-business-experts.com/

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