Aspectos Estrategicos

Construir o Futuro
Nenhuma
vantagem é
permanente
Aspectos
" A melhor maneira de
Estratégicos controlar o futuro é
construí-lo."
P. Drucker
em Projetos
Prof. Sérgio Lins

Setembro de 2002
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Copyright - coppe/ufrj
© 2000, 2001 Raquel Borba Balceiro. Todos os direitos reservados. www.crie.ufrj.br info@crie.ufrj.br © crie
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Estratégia Planejamento Estratégico...

Origem da Palavra: STRATEGOS - A arte do General
Significado: Estratégias
Visão
Até Napoleão: A arte e a ciência de dirigir as Objetivos Negócio
forças militares para derrotar o Análise do Missão
inimigo ou reduzir os efeitos Ambiente
de uma derrota.
A partir de Napoleão: Manobras políticas e
econômicas para melhorar as Princípios
chances de uma manobra
militar. Processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o
sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento
Conjunto de ações políticas, econômicas e proativo, considerando seu ambiente atual e futuro.
logísticas para atingir objetivos estabelecidos.
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VSLins 2002 1 http://SergioLins.blogspot.com

Visão - Negócio - Missão Visão - Negócio - Missão
•Ser reconhecida como a organização que mais contribui para o fortalecimento da Informação
indústria do país, estimulando sua competitvidade, e promover a livre iniciativa, a
Visão economia de mercado, a integração de empregados e empregadores e o respeito aos
Petróleo
Hamburgers
Passaporte para o sucesso princípios éticos, em cooperação com o governo e a sociedade. Bebidas
Fornece energia e inspiração •Ser reconhecida como a empresa que mais contribui para o crescimento de organizações
Esperança
Beleza
Focalizada no futuro e pessoas, através do apoio financeiro e da prestação de serviços, com eficácia e
Mutável conforme os desafios Negócio lucratividade, harmonizando os interesses de clientes, acionistas e empregados e
Transporte
Química
Área de atuação da empresa. contribuindo para a melhoria da qualidade de vida. Cura
Visão •Ser reconhecida como a organização que mais contribui para o desenvolvimento e Medicina
Segurança
Negócio modernização do país, pela incorporação de soluções tecnológicas criativas às atividades
Cosméticos
de produção e gestão de bens e serviços, contribuindo para a melhoria da qualidade de
Missão vida da sociedade. Distribuir
•Ser reconhecida como a empresa que mais contribui para a difusão de informação, Fabricar
Missão cultura e entretenimento, para o progresso da educação, a melhoria da qualidade de vida,
o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das instituições democráticas do
Pesquisar
Assessorar
Identidade e partida do negócio país. Transformar
Rumo e motivação para a empresa Ensinar
•Ser reconhecido como o departamento que mais contribui para o atingimento dos Facilitar
Foco do presente para o futuro objetivos da organização. Refinar
Vocação para a eternidade Projetar
•Ser reconhecido como o melhor prestador de serviço.
•Ser reconhecido como o melhor garantidor da segurança
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Cristalização da Visão Diagrama de princípios

Liderança
2,5,6,8
Desafios de
Negócio
Visão Transformação
Sistemas Pessoas
Exemplo 2,4,6
Expectativa do Cliente
1 2,4,7,8
AA assentos vazios Cia Aérea dos homens de negócios 1. Força propulsora

2. Tecnologia e qualidade Satisfação do Cliente
CITICORP custos administrativos Banco eletrônico global 3
3. Satisfação dos Clientes e
FRITOLAY proliferação de produtos distribuidor multinacional/regional Lucro
4. Produtividade e o mínimo de Resultado de Negócios
CHRYSLER crise financeira "queremos ser os melhores" 3
burocracia
G.E. competição global baixo custo/alta qualidade 5. Visão estratégica
6. Senso de urgência Balizamentos para o processo
FEDEX demora na entrega entrega Over Night decisório e para o
7. Equipe de pessoas especiais
comportamento da empresa.
OTIS custo de manutenção capacidade de resposta rápida 8. Necessidades dos
empregados e comunidade
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Ambiente, estratégias, objetivos Empreendimento
O que a empresa decide fazer
para atingir os objetivos, Reconhecer e
respeitando os princípios, perseguir as
visando cumprir a missão no
negócio. oportunidades
Empreender
Processo de identificação das Resultados quantitativos e/ou Persegue
oportunidades, ameaças, forças qualitativos que a empresa
precisa alcançar.
oportunidades
e fraqueza.
independemente
Organização Empreendedora dos recursos ou
Estratégias controles que
dispõe
Objetivos
Análise do Circunstâncias
Ambiente Oportunidade factíveis que levam
a um estado futuro
Princípios desejável
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O Processo Estratégico A análise do ambiente

Análise Interna Análise Externa
Estratégia Corporativa
Em que negócios atuar Missão Cenário Econômico
Como Integrar Segmentação Estratégia Corporativa Análise de Mercados
Estrutural Integração vertical Tendências Sociais
Filosofia corporativa Conjuntura Política
CORPORATIVO
Forças e Fraquezas Estratégia de Negócio Oportunidades e
Estratégia de Negócio Ameaças
Posicionamento na Indústria
FUNCIONAL NEGÓCIO FCS internos FCS externos

Centralizado Conjuntural Estratégia Funcional
Posição Competitiva Avaliação da Indústria
Finanças Finanças
Recursos Humanos FUNCIONAL
Recursos Humanos
Produção Descentralizado Produção
Suprimentos Suprimentos
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Importância da Visão Vetores Estratégicos Corporativos
Cenários Características da Visão
Atuais Futuros Enunciada pelos líderes
Incorporar a organizaç ão asfd asf asdfas Incorporar a organização asfd asf asdfas
Compartilhada e apoiada pelos

dfasfd asf asfd asf asff asfa sffas dfasfd asf asfd asf asff asfa sffas
Riscos
Incorporar a organizaç ão asfd asf asdfas
dfasfd asf asfd asf asff asfa sffas

Incorporar a organização asfd asf asdfas

Atual Negócio Futuro

acionistas
Estabelece a direção e foco Inchada Tamanho Reduzida
Incorporar a organizaç ão asfd asf asdfas Incorporar a organização asfd asf asdfas
dfasfd asf asfd asf asff asfa sffas dfasfd asf asfd asf asff asfa sffas
Oportu- Definida de forma ampla, objetiva, Hierarquia Funcional Rede de processos

Estrutura
nidades Incorporar a organizaç ão asfd asf asdfas

positiva e alentadora
Produção Orientação Cliente
Estratégias Visão c Missão Fusões e aquisições Composição Alianças estratégicas

is b
na Lento Tempo Real
nc io Atendimento
Fu ios Suporte adminstrativo Alavanca estratégica
c Papel da TCI
gó
Ne iva
o rat c O que quero ser - f(riscos, oportunidades)
rp
Co a b O que posso ser - f(forças, fraquezas)
a O que sou
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Vetores Estratégicos de Negócio - Foco e Direção Modelos Estratégicos
Ponto de Pressão Análise

Exercite sua imaginação Estrutural Cadeia
Processo de alto Vetores
Historicamente 90%. da de Valor Estratégicos
impacto no
objetivo Indústria
Elevar o nível de satisfação do cliente para 97%

em 1992 através de programas individuais. MODELOS são como lentes.
NITIDEZ para melhor identificação de riscos e oportunidades
FOCO para reduzir o espectro de alternativas.
Horizonte Tempo Medida de Sucesso

Período no qual resultados Foco em pesquisa
podem ser esperados. externa.
Ciclo de
Fatores Estratégias Vida de
Críticos de Competitivas Recursos
Direcionamento do processo de mudança Sucesso Genéricas de Clientes
Estabelecimento do potencial da T/I
© crie

Análise Estrutural da Indústria Análise Estrutural da Indústria
Novos Barreiras de Entrada Intensidade da Rivalidade
Entrantes
economia de escala crescimento da indústria
identidade da marca diferenciação do produto
Novos
custo de mudança Entrantes custos de mudança
canais de distribuição complexidades informacionais
Rivalidade
Fornecedores entre os Compradores Rivalidade
entre os
Competidores Fornecedores
Competidores
Compradores
Poder do Fornecedor Poder do Comprador

Produtos
custos de mudança Substitutos volume de compras
Produtos poder de barganha possibilidade de verticalização
Substitutos diferenciação produtos substitutos
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Cadeia de Valor Cadeia de Valor

Contabilidade
Atividades de
Administração Geral
Infraestrutura da Organização Planejamento Assuntos Legais Gerência de Qualidade
Finanças Relações Externas
suporte
Gerência de Recursos Humanos

Recrutamento Treinamento
Desenvolvimento de Tecnologia Seleção Avaliação Relações Industriais
MARGEM
Atividades de suporte
Colocação Promoção
Suprimentos
Geração de Know-how, procedimentos e tecnologias
necessárias para cada atividade da cadeia de valor
MARGEM
Aquisição de matéria prima, suprimentos e outros itens
de consumo, bem como ativos fixos
Recebimento Transformação Distribuição do Motivação e Manter e

Ma
Lo
Se
Lo
de insumos em produto facilitação dos melhorar o

Op
Unidade fundamental da vantagem Armazenagem

produto acabado clientes para a valor do
gís
rke
gís
r vi
era
competitiva Manuseio de acabado aquisição do produto após a

ço
tica
ting
tica
materiais produto venda

ç
Frequentemente vinculadas
s
õe
Almoxarifado
Sa
En
eV
s
Afeta o custo e performance das Controle de

íd
tra
estoque
en
outras
a
Atividades Principais
d
da
Devoluções
a
Análise das ligações é uma

s
poderosa fonte de vantagem Atividades Principais

competitiva. Logística Operações Logística Marketing Serviços
entrada saída e vendas
© crie

Sistema de Valor Percepção de Valor pelo Cliente
Área única de negócios

O cliente nem sempre percebe
Cadeia de Cadeia de Cadeia de Cadeia de VALOR criado pela empresa.
valor valor valor valor
fornecedor empresa canais comprador
Sinais de VALOR são necessários
Cadeia de
valor unidade
de negócio
Empresa diversificada COMO modificar o VALOR percebido pelo

cliente?
Cadeia de Cadeia de Cadeia de Cadeia de
valor valor unidade valor valor Diminuir os custos?
fornecedor de negócio canais comprador
Melhorar a performance?
Cadeia de Analisar a cadeia de valor do cliente
valor unidade
de negócio
Avaliar o impacto do produto
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FCS - Fatores Críticos de Sucesso FCS - Fatores Críticos de Sucesso

O sucesso de uma organização
pode depender de: Fatores Críticos Medição básica
Controle de custos
1. Imagem no mercado Índice pedidos/propostas
Controle de produção financeiro
Equipamentos / Tecnologia
2. Reputação tecnológica junto Índice preço/receita
Mão de obra especializada Atividades chave do aos clientes
Escolha de fornecedores negócio que precisam
ser muito bem feitas 3. Sucesso no mercado Participação no mercado
Capital para que a organização 4. Reconhecimento dos riscos Experiência com produtos similares
Qualidade de gerência atinja seus objetivos em propostas e contratos
Posição geográfica
5. Moral da organização Rotatividade, absenteísmo, feedback
Conhecimento da concorrência
Linha de produtos 6. Performance orçamentária Custo orçado/real
nas grandes tarefas
Imagem - clientes, governo, comunidade
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Estratégias Competitivas Genéricas Características das Organizações
Alcance Competitivo Liderança em custo Diferenciação

Liderança Liderança
Nível de em custo em Segmento Tradição e prestígio marca / Fácil acesso a capital
boa capacidade de marketing Rígido controle de custos/mão-de-obra
Indústria diferenciação Geografia
Tecnologia embutida nos Projeto de produto visando fabricação a
Setor produtos baixo custo
Vertical Boa engenharia de produto Boa engenharia de processo
Segmento Foco Foco Serviços únicos
Atuação de várias SBU's Eficiência das operações
Específico (custo) (diferenciação) Incentivo à INOVAÇÃO CAD / CAM / CAE
com diferentes
Boa coordenação entre Sistema estruturado de informações e
estratégias competitivas pesquisa, desenvolvimento controle
genéricas produto e marketing. Excelente sistema de distribuição
Incentivo para objetivos quantitativos
Liderança em custo Diferenciação
Entregar um bom produto ou serviço Selecionar uma ou mais
ao menor custo possível necessidades de grande valor para
Criar VANTAGEMatravés da gerência o comprador. Foco
dos impulsores deCUSTO Atingir e manter performance
Mantero máximo de aproximação na Combinação dirigida a segmentos específicos de mercado
superior nessas necessidades.
satisfação dos clientes. Focalizar formas de diferenciação Criar segmentos específicos de mercado
eficazes em termos de custo.
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Ciclo de Vida dos Recursos do Cliente Ciclo de Vida dos Recursos do Cliente
Aquisição
ESTÍMULOSsão os fatos Especificações De quem vou comprar?
que levam o cliente a pensar O que eu quero? Como fazer o pedido?
em adquirir o Avaliar Onde conseguir capital?
Alternativas Quais os atributos?
produto/serviço. Quanto eu quero? Como tomar posse?
Como testar especificações?
descarte esp
u lo s
e c if
ic a ç
õ es
FASESsão as atividades
E s tí m
principais que os clientes

realizam durante o Ciclo de
Avaliar
Vida das Necessidades. Selecionar
Uso Vendedor
TRANSIÇÕESsão os pontos Como integrar ao inventário?

de decisão entre as fases; Quando e como transferir,
posse Como monitorar o uso? devolver, retirar?
momentos em que os uso aquisição Quando e como reavaliar? Como contabilizar os gastos?
clientes podem decidir Como fazer a manutenção?
mudar, procurando um de Verificar Descarte
seus concorrentes. Atributos Posse e uso
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Ciclo de Vida dos Recursos do Cliente Alinhamento estratégico
Especificações Estabelecimento Determinação quantitativa do recurso
Especificação Determinação dos atributos do recurso
Campo de Negócios Campo Tecnológico
Aquisição Seleção da fonte Escolha do local da compra do
recurso Oportunidades
Pedido Plano
Definição da quantidade do recurso Impacto Computacionais
Aprovação da oferta estratégico
Autorização e Tecnológicas
Transferência de fundos e extensão
Pagamento de crédito
Aquisição Tomar posse do recurso
Assegurar que o recurso atende às
Teste e aceitação especificações
Organização Oportunidade
Posse/Uso Integração Adicionar ao inventário existente
Controlar o acesso e uso do recurso
Monitoração Reavaliar o recurso sob condições
Reavaliação alteradas
Manter o recurso em bom estado de
Manutenção funcionamento Estrutura Organização e
Organizacional Alinhamento Arquitetura de
Transferência Movimentar, devolver, retirar, etc e Processos Sistemas de
Disposição Informação
Contabilização Monitorar onde e quanto se gasta de Negócio
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Dimensões da Orientação Estratégica Formulação da Estratégia

AGRESSIVDADE Quão vigorosamente a organização persegue
estratégias que aumentam o mercado ou a Formulação da
posição competitiva? Estratégia
ANÁLISE Como a organização enfoca a solução de

problemas e a tomada de decisões?
DEFENSIVIDADE Quão vigorosamente a organização age para
proteger a sua posição estabelecida? Análise do Teste da
FUTURIDADE Ambiente Estratégia
Quão longe no futuro a organização olha
quando toma decisões?
PROATIVIDADE
Quão preparada a organização está para
procurar novas oportunidades para inovar?
Implementar, liderar,
RISCO suportar a
Quão preparada a organização está para ESTRATÉGIA
assumir riscos?
© crie

Definição do Projeto Estratégia para o projeto
Responsável • Cenário
– Quais as oportunidades e riscos atuais e futuros?
Visão de mundo
• Principais vetores estratégicos
Visão de negócio – Como vai ser medido o sucesso?
– Quanto tempo para aparecer resultados?
Missão
– Qual o potencial de uso da TCI?
Identificação • Análise de estrutura da indústria
– Quais as principais barreiras de entrada?
Tipo
– Qual o comportamento esperado dos rivais?
Objetivo do Projeto – Qual o poder do fornecedor e do comprador?
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Estratégia para o projeto

• Quais as atividades principais e de suporte da cadeia de
valor?
– Haverá ligação através de alguma destas atividade?
• Quais os fatores críticos de sucesso e como serão
medidos?
• Qual a estratégica competitiva: custo, diferenciação, ou
nicho?
• Alguma atenção especial com o ciclo de vida do
recurso do cliente?
• Quais as dimensões estratégicas mais importantes?
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Prof. Sérgio Lins

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Cristalização da Visão Diagrama de princípios

AA assentos vazios Cia Aérea dos homens de negócios 1. Força propulsora

VSLins 2002 2 http://SergioLins.blogspot.com

O Processo Estratégico A análise do ambiente

FUNCIONAL NEGÓCIO FCS internos FCS externos

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Compartilhada e apoiada pelos

Incorporar a organizaç ão asfd asf asdfas

Incorporar a organização asfd asf asdfas

Incorporar a organizaç ão asfd asf asdfas

Oportu- Definida de forma ampla, objetiva, Hierarquia Funcional Rede de processos

nidades Incorporar a organizaç ão asfd asf asdfas

Produção Orientação Cliente

Estratégias Visão c Missão Fusões e aquisições Composição Alianças estratégicas

Vetores Estratégicos de Negócio - Foco e Direção Modelos Estratégicos

Ponto de Pressão Análise

Elevar o nível de satisfação do cliente para 97%

Horizonte Tempo Medida de Sucesso

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Poder do Fornecedor Poder do Comprador

Cadeia de Valor Cadeia de Valor

Gerência de Recursos Humanos

Recebimento Transformação Distribuição do Motivação e Manter e

de insumos em produto facilitação dos melhorar o

Unidade fundamental da vantagem Armazenagem

competitiva Manuseio de acabado aquisição do produto após a

materiais produto venda

Afeta o custo e performance das Controle de

Análise das ligações é uma

poderosa fonte de vantagem Atividades Principais

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Área única de negócios

Empresa diversificada COMO modificar o VALOR percebido pelo

FCS - Fatores Críticos de Sucesso FCS - Fatores Críticos de Sucesso

VSLins 2002 6 http://SergioLins.blogspot.com

Alcance Competitivo Liderança em custo Diferenciação

principais que os clientes

TRANSIÇÕESsão os pontos Como integrar ao inventário?

VSLins 2002 7 http://SergioLins.blogspot.com

Dimensões da Orientação Estratégica Formulação da Estratégia

ANÁLISE Como a organização enfoca a solução de

VSLins 2002 8 http://SergioLins.blogspot.com

Estratégia para o projeto

VSLins 2002 9 http://SergioLins.blogspot.com

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