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Organizaes Saudveis: Uma anlise da estrutura e modelos contemporneos de gesto em uma empresa multinacional do interior paulista
Ligia Carla Gabriel (FITB) ligia.gabriel@hotmail.com Ivone Aparecida Lucas (FITB) ivonelu@uol.com.br Glaucia Regina De Camargo (FITB) glauciacamargo203@hotmail.com

Resumo: Este artigo analisa a estrutura organizacional e o modelo de gesto inovador de uma empresa multinacional, no interior de S. Paulo, que atua como encarroadora de nibus rodovirio. A coleta de informaes foi feita diretamente com o gestor. O instrumento utilizado foi questionrio complementado com entrevista e observaes diretas na organizao. Na forma como gerenciada, essa empresa considerada moderna, gil, adotando modelos compatveis com organizaes saudveis, utiliza tecnologias de gesto contemporneas como Empowerment e Gesto de Livro Aberto. A anlise permite observar uma distribuio de poder e fortalecimento de equipes auto-gerenciadas; a empresa conta com sete equipes de trabalho e onze equipes de confiabilidade responsveis pela satisfao do cliente e um coordenador. Cada equipe tem o seu lder natural, ao final do ano, todas as equipes se renem e descrevem os objetivos quantitativos e qualitativos que sero atingidos. Essas informaes so transcritas em planilhas que formaro o resultado esperado e apresentados em assemblia geral. A empresa abdicou de modelos centrados na rigidez hierrquica e adotou uma viso contempornea demonstrando criatividade na prtica de modelos empreendedores. Palavras-chave: Inovao; Equipes Auto-Gerenciadas; Organizao.

1. Introduo A administrao atual renova-se a luz de novos modelos de gesto, desencadeados pelo aumento da competitividade, das incertezas da economia globalizada que por sua vez requer administrao gil, flexvel onde as situaes so avaliadas e diagnosticadas privilegiando trabalhos em equipe, unidades autnomas, comprometimento, busca de melhoria constante e foco no cliente externo. So os desafios das empresas modernas que necessitam rever sua estrutura, reorganizarem sua gesto para se manterem saudveis. Os estudiosos da administrao analisam as tendncias organizacionais no mundo moderno e observam a utilizao de novos princpios como reduo de nveis hierrquicos intermedirios, estruturas horizontais, equipes auto gerenciadas, autonomia, transparncia nas atividades. A estrutura, conforme explica Chiavenato (2005), uma espcie de espinha dorsal que sustenta o todo organizacional mantendo-o integrado. As organizaes precisam ser constantemente organizadas e reorganizadas para sobreviverem e ser bem sucedidas. Quando se examina as estruturas organizacionais das empresas, constata-se que a busca de novos modelos de flexibilidade organizacional significou vencer barreiras impostas pelas concepes rgidas de estrutura, as quais prevaleciam tanto na teoria quanto na prtica administrativa (MOTTA, 1995). Ao longo do tempo em que a administrao se profissionalizou (sculo XIX e XX) as organizaes foram observadas como estruturas piramidais rgidas, onde os ambientes internos e o externo so vistos como sistemas distintos e independentes, no relacionados. No

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atual momento da administrao mundial, esse conceito no mais vlido, pois ante as mudanas oriundas do processo da globalizao e internacionalizao da gesto, as empresas precisam responder efetivamente (com eficcia e eficincia) com a rapidez que essa nova dinmica mercadolgica lhes impe conforme comentrio de Daniel Martins em site especializado. 2. Informaes Bsicas Este artigo analisa a estrutura organizacional e o modelo de gesto de uma empresa multinacional instalada no interior do estado S. Paulo. A empresa tem sua matriz no norte da Espanha onde foi criada em 1889 fabricando carruagens e diligencias. No Brasil iniciou suas atividades em dezembro de 1997 no interior paulista em 1998, destacandose como encarroadora de nibus rodovirio. Atualmente a fbrica tem 308 funcionrios e capacidade de produzir 1000 carrocerias por ano e atender mercado interno e externo. A misso da empresa consiste na busca de um projeto baseado nas pessoas trabalhando em equipe que atravs da contnua satisfao das pessoas, clientes, colaboradores externos e seu entorno (sociedade e meio ambiente), permita obter benefcios que faam possvel um crescimento gerador de riqueza e de novos empregos num ambiente de comunicao, liberdade e responsabilidade. 3.Aspectos Metodolgicos O estudo dessa empresa teve incio com uma visita tcnica tendo por objetivo conhecer toda a dinmica da mesma e facilitar a definio de uma metodologia que permitisse uma anlise focal de sua estrutura e seu modelo de gesto. A coleta de informaes foi feita diretamente com o gestor administrativo utilizando-se como instrumento um modelo de questionrio sugerido por Luiz Csar de Arajo no livro Organizao, Sistema e Mtodos, (2007) e complementada atravs de entrevista. 4. Sobre a Estrutura Organizacional A empresa pesquisada apresenta estrutura achatada e horizontalizada, com poucos nveis administrativos, onde a base est prxima ao topo da organizao. Por esse motivo, a comunicao rpida, as decises so tomadas prontamente com pessoas mais auto suficientes e comprometidas. Segundo os dados coletados, a empresa pratica um organograma formado pela equipe coordenadora que engloba relaes com clientes, relaes com fornecedores, servios tecnolgicos, engenharia, recursos financeiros, relaes com as pessoas finalizando no coordenador do projeto. A empresa pesquisada apresenta uma estrutura aberta com uma administrao flexvel e informal. De acordo com o gestor, a empresa optou por um sistema de gesto baseado na reengenharia da organizao atravs da aplicao da melhoria continua facilitado por um sistema vertical de funes em processos, com foco principal no cliente. Essa nova forma de trabalhar, em torno de processos, deixa de lado o modelo tradicional em que cada unidade funcional cumpria a sua tarefa, totalmente desvinculada e descoordenada das demais [...] em conseqncia disso se torna necessrio a adoo de uma estrutura organizacional flexvel e adaptada configurao dos processos.(Angeloni,2003 p.74). A focalizao externa no cliente torna a empresa mais atenta para atender as necessidades do mesmo. No centro da organizao se destaca o processo chave Linha Cliente que cobre desde a recepo de um pedido at a entrega final da carroceria do qual participam 90% das pessoas diretas e indiretas, agrupadas em equipes em cada uma das linhas produtivas. O gestor sabe da importncia do seu papel como agente de mudanas, e como o

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movimento do mercado afeta a comunidade, a sua empresa e seus concorrentes, e conseqentemente o seu trabalho, interrelacionando-os como um orquestrador, como compara Angeloni (2003 p.66), citando Galbraith... o orquestrador deve proteger os geradores de idias,promover a oportunidade de testar novas idias e incentivar, ainda mais aqueles cujas idias se revelam eficazes. Em relao forma como gerenciada, essa empresa considerada moderna, gil, adotando modelos compatveis com organizaes saudveis como citado por Arajo (2007): unio interna ao redor do mesmo objetivo, relacionamento amigvel com fornecedores, clientes e desenvolvendo uma viso sistmica, global. A visita e entrevista com o gestor permitem que se conclua que a empresa utiliza tecnologias de gesto contemporneas, que lhe asseguram xito na sua forma de atuao. Como j citado, uma empresa aberta, flexvel, que valoriza a performance do trabalho em equipe, sem se prender em formalidades. Conforme Chiavenato (2005), flexibilidade a maleabilidade e facilidade para fazer as adaptaes e ajustamentos necessrios operando dinamicamente e com senso de futuro: rpida e gil podendo mudar ou antecipar-se de acordo com a oportunidade. A estrutura organizacional deve permitir no apenas a execuo das vrias estratgias da organizao, como tambm estar em harmonia com os indivduos que nela trabalham. (Angeloni,2003 p.64) 5. Modelos Gerenciais Contemporneos Por ter como uma de suas caractersticas, a transparncia com seus colaboradores e clientes, podese dizer que um de seus modelos de gesto compatvel com a gesto em livro aberto (open book management). O modelo de gesto denominado gesto em livro aberto no uma novidade, mas na prtica poucas empresas aplicam esta teoria. O termo OBM foi inventado por John Case mais precisamente em 1995, quando escreveu trs historias de empresas que envolviam seus funcionrios na gesto dos dados financeiros que eram tidos como confidenciais, porm esse modelo de gesto surgiu nos anos 80 com um empresrio norte americano, Jack Stack. Em entrevista a Executive Digest (2007) John Case diz que a gesto em livro aberto acima de tudo uma nova forma para obrigar as pessoas a pensar. Implica que os colaboradores se sintam e se revejam como parceiros no negcio, co-responsveis pelo seu sucesso, uma vez que so envolvidos pelos objetivos da empresa e so recompensados pelos seus esforos em funo da performance da empresa. John Case (2007) coloca como pressuposto da OBM que a empresa consegue melhor performance quando seu pessoal se sente como parceiro no negcio, quando no se preocupam apenas em cumprir seu contrato, mas sim com os objetivos da empresa. Completa dizendo que preciso que a empresa seja transparente, que a responsabilidade seja de todos e que os parceiros, colaboradores tenham participao financeira nos resultados. No caso dessa empresa, 20% do lucro lquido, aps os impostos distribudo em partes iguais a todas as pessoas, geralmente no ms de maro de cada ano. A Participao nos Lucros ou Resultados, (PLR) que est na lei 10.101/00 um instrumento de integrao entre o capital e o trabalho e contribui como incentivo produtividade. Outra forma considerada como recompensa pela empresa o plano de previdncia privada a todas as pessoas, e bolsas de estudo. A empresa no possui um programa formal de reconhecimento de funcionrios. A anlise permite observar uma distribuio de poder e fortalecimento de equipes auto-gerenciadas; no momento a empresa conta com sete equipes de trabalho assim denominadas: Equipe de Reduo de Tarifas Bancrias; Equipe de Melhorias; Equipe de Comunicao; Equipe de Viagens; Equipe para Recuperao de Ativos; Equipe de Controle

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de gastos com veculos; Equipe de Controle de Energia Eltrica. e 11 equipes de confiabilidade responsveis pela satisfao do cliente, e 1 coordenador , onde todos esto comprometidos com o rendimento da equipe; cada equipe tem o seu lder natural, com objetivos, mtodos de atuao e esto cientes da importncia da sua atuao para o sucesso da equipe. . Essas caractersticas so compatveis tambm com uma outra tecnologia contempornea: empowerment. O Empowerment ou empoderamento, exercitado desde 1990 pelas organizaes enfatiza a criao de equipes participativas que assumem responsabilidades, so auto-suficientes e gerenciam a si mesmas contribuindo para uma organizao gil e flexvel. Segundo Daniel Martins, em artigo pesquisado em site especializado, a empresa de hoje, precisa adotar uma estrutura de gesto flexvel, para que haja respostas imediatas s necessidades e desejos dos clientes, ou seja, a empresa precisa se estruturar de forma que a qualquer momento ela esteja apta a mudar, ou se adaptar. Mas para que isso acontea, necessrio que as pessoas que fazem parte desta organizao, possam e tenham condies de continuamente aprenderem, seja sobre o mercado, a empresa, sua profisso ou sobre elas mesmas, para assim adquirirem a capacidade de se auto-gerenciarem, tornando-se responsveis pelo desenvolvimento da empresa em que trabalham e pelo seu prprio desenvolvimento. Praticando o empowerment, o processo de tomada de deciso levado para o nvel operacional, no qual os funcionrios tm a liberdade de fazer escolhas sobre cronogramas e procedimentos como citado por Robbins (2006). Com o envolvimento das pessoas nas decises que as afetam, as pessoas se tornam mais motivadas, mais comprometidas com a organizao, mais produtivas; as pessoas querem tornar-se integrantes e integradoras da vida da organizao; o fortalecimento do poder decisrio nas mos das pessoas da organizao, conforme Chiavenato, (2005), Robbins (2006) e Arajo, Luis Csar (2007). Bjur e Caravantes (1995) completam que as equipes tendem a ser mais sbias do que os indivduos isoladamente, agregam maior conhecimento e sensibilidade, o que lhes permite melhores decises. A participao na equipe aumenta o grau de motivao de seus integrantes. A participao em assuntos relevantes na organizao, tais como a formulao dos objetivos, algo que faz com que os indivduos se envolvam com os assuntos organizacionais em nvel mais alto do que aqueles mnimos estabelecidos em clusulas contratuais. Ao final do ano, todas as equipes dessa empresa se renem e descrevem os objetivos quantitativos e qualitativos que sero atingidos. Essas informaes so compiladas e transcritas em planilhas que formaro o resultado esperado e posteriormente so apresentadas em assemblia geral. Para a empresa, segundo Chiavenato (2005), h inmeras vantagens em ter uma estrutura baseada em equipes. Ocorre uma focalizao externa, dirigida ao cliente (horizontal) e no para dentro, ao chefe (vertical); h economia de tempo e dinheiro devido agilidade de comunicao; as equipes tem maior envolvimento, porque promovem o auto gerenciamento, o que lhes trs maior satisfao. Com a reduo de nveis hierrquicos acontecem os menores custos administrativos. Conforme Angeloni (2003, p.63) num ambiente externo altamente competitivo, importante que as organizaes estejam estruturadas de forma a incentivar seus colaboradores a participarem ativamente do processo gerencial. A empresa de hoje, precisa adotar uma estrutura de gesto flexvel, para que haja respostas imediatas s necessidades e desejos dos clientes, ou seja, a empresa precisa se estruturar de forma que a qualquer momento ela esteja apta a mudar, ou se adaptar. A cadeia de comando, tradicional, deixou de ser fundamental no modelo de uma organizao como essa. Robbins, (2006) define cadeia de comando como uma nica linha de autoridade, que vai do topo da organizao at o escalo mais baixo. Algumas organizaes ainda reforam sua cadeia de comando porque acreditam que ficam mais produtivas. Atualmente, segundo o autor, a

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criao de novos modelos estruturais, que incluem equipes auto gerenciadas e chefias mltiplas torna a cadeia de comando menos relevante. Uma organizao que no se caracteriza pela descentralizao possui uma maior concentrao do poder decisrio na alta administrao da empresa, no aproveitando a capacidade intelectual e profissional das pessoas. A tendncia que as empresas busquem a descentralizao. Nessa empresa, a exemplo, ocorre a descentralizao da autoridade, que a menor concentrao do poder decisrio na alta administrao da empresa e em contrapartida, o incio da participao de algumas pessoas no processo decisrio, onde o treinamento e a especializao do trabalho dos funcionrios facilita o gerenciamento de amplitudes maiores, porque o funcionrio conhece bem o trabalho e o desempenho no fica prejudicado. Sendo essa a tendncia da atualidade, as equipes auto gerenciadas. Em relao formalizao, esta se refere ao grau em que as tarefas dentro da organizao so padronizadas; quanto mais padronizada a tarefa, menor o grau de autonomia do funcionrio para decidir sobre a tarefa. Angeloni (2003) explica que a formalizao extrema acaba por desviar os indivduos de seus objetivos centrais e os funcionrios se preocupam em cumprir as normas e regras de forma eficiente porque assim que sero avaliados. Nesse caso, as tarefas j esto programadas, descritas e o funcionrio vai apenas atender as normas e regras de procedimento. Nessa empresa, ocorre o contrrio, existe um alto grau de autonomia, no se utilizam manuais para descrio de funes, pois segundo o gestor, todo o processo facilitado atravs de uma constante cultura de participao e auto-gesto atravs do trabalho em equipe. Tambm no existem manuais administrativos com normas e regras escritas, mas os funcionrios conhecem essas normas. O gestor explica em entrevista, que usa o dilogo para alguma dificuldade que aparea. Coloca tambm a existncia de uma poltica de avaliao, onde a prpria equipe, a cada seis meses realiza avaliao de forma transparente e direta do comportamento e atitudes de seus membros. Quanto comunicao, na empresa pesquisada, de acordo com o Diretor Financeiro e Administrativo, a comunicao realizada para acompanhamento de gesto, apresentao de resultados ou perspectivas de novos projetos na forma de assemblia com a presena de todas as pessoas, e os assuntos mais especficos so tratados em forma de reunio para discusso e entendimento de todos. Com relao parte escrita, a exemplo da tramitao de documentos a comunicao tambm gil. Giglioti (2006) diz que na organizao a comunicao muito importante, pois dela dependem interpretaes de dados e informaes, conhecimento de posicionamentos tcnico e gerencial, municia as gerncias com informaes que normalmente levam essas pessoas tomada de deciso. A empresa conta em sua estrutura, com os servios terceirizados diretamente em linha de processo para preparao de tintas e para reas de refeitrio, limpeza e portaria. 6. Consideraes Finais As informaes coletadas, entrevista e observaes in loco permitem que se conclua que a empresa pesquisada abdicou de velhos modelos centrados na rigidez hierrquica e adotou uma viso contempornea demonstrando criatividade na escolha e prtica de modelos empreendedores e competitivos. Todos os sistemas de responsabilidade, autoridade, comunicao e deciso funcionam bem e sendo estes os elementos componentes da estrutura organizacional, o resultado uma estrutura modelo, onde todos os sistemas de organizao funcionam, mesmo sem utilizar mtodos formais que em excesso podem tornar a estrutura inflexvel e burocrtica. Constatou-se tambm que as atividades desenvolvidas esto alocadas corretamente nos vrios departamentos, o que garante bom controle e gesto eficaz para as suas realizaes e podese afirmar que se trata de uma estrutura organizacional horizontalizada, bem montada, com boa

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qualidade, que abrange objetivamente todas as reas da empresa proporcionando bom controle sobre suas funes, considerando sua condio de flexibilidade e auto-gerenciamento. Em relao forma como gerenciada, essa empresa considerada moderna, gil, adotando modelos compatveis com organizaes saudveis. O Empowerment praticado e a transparncia atravs de uma gesto aberta fazem dessa empresa um modelo de gesto com uma cultura organizacional comprometida com a criatividade e inovao.
Referncias ANGELONI, M. T. (coordenadora). Organizaes do Conhecimento- Infra- estrutura, Pessoas e Tecnologias. So Paulo: Saraiva, 2003. ARAUJO, L. C. Organizao Sistema e Mtodos, volume 2, 2ed. So Paulo: Atlas, 2007. CHIAVENATO, I. Administrao nos novos tempos. 2ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005. GIGLIOTI, F. Administrao: Organizao e Conceitos. Campinas: LZN, 2006. GIL, A. C. Como elaborar Projetos de Pesquisa. So Paulo: Atlas, 2002. MOTTA, P. R. Gesto Contempornea: a crtica e a arte de ser dirigente. 6. ed. Rio de Janeiro: Record, 1995. ROBBINS,S. Comportamento Organizacional. 11ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. WESLEY, B. e CARAVANTES, G. Readministrao em Ao: as prticas da mudana rumo ao sucesso. Porto Alegre: Editora Age, 1995. MARTINS, D. Compreendendo as Organizaes Contemporneas. Disponvel em: http//www.artigos.com. Acesso em 25 de maio de 2008.

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