RELATRIO DE ESTGIO

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL DA EMPRESA PNEUS FORTE

Acadmico: Nbia Duarte de Barros Professor orientador: Donria Coelho Duarte, Dra.

Gurupi, Outubro de 2007

NBIA DUARTE DE BARROS

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL DA EMPRESA PNEUS FORTE

Relatrio organizacional apresentado Faculdade UNIRG, como requisito parcial para a disciplina Estgio Supervisionado I.

Orientador: Profa. Donria Coelho Duarte, Dra.

Gurupi, Outubro de 2007

SUMRIO

1 INTRODUO....................................................................................................................3 2 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS.......................................................................4 2.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA...................................................................................4 2.2 TCNICAS DE PESQUISA................................................................................................5 2.3 ANLISE DE DADOS.......................................................................................................6 3 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO E MEIO AMBIENTE.............................7 3.1 AMBIENTE INTERNO.......................................................................................................7 3.1.1 Aspectos estratgicos........................................................................................................7 3.1.2 Aspectos financeiros.......................................................................................................12 3.1.3 Aspectos mercadolgicos...............................................................................................14 3.1.4 Aspectos de recursos humanos......................................................................................20 3.1.5 Aspectos de prestao de servios.................................................................................25 3.1 AMBIENTE EXTERNO..................................................................................................27 4 CONCLUSO.................................................................................................................30

REFERNCIAS......................................................................................................................31

1. INTRODUO Esse trabalho tem como objetivo diagnosticar a empresa Pneus Forte que atua no ramo de compra e venda de pneus novos, usados e recapados. Com a finalidade de buscar informaes sobre os aspectos relacionado no corpo do trabalho. embrando que, os pontos fracos sero avaliados para um melhor aproveitamento organizacional no meio mercadolgico. A importncia desse trabalho para o acadmico ampliar seu conhecimento e permitir saber como adotar os aspctos em uma empresa, assim desenvolvendo seu profissionalismo diante da globalizao e para a empresa vale ressaltar que permite detectar os pontos fracos e pontos fortes nas reas diagnosticada da empresa conservando as qualidade e amenizando ou solucionando as deficincias. No primeiro captulo sero apresentados os procedimentos metodolgicos, ferramenta bsica que facilitam chegar ao objetivo atravs dos dados da empresa. No segundo captulo fala-se sobre a caracterizao da empresa, um resumo histrico da Pneus Forte onde realizou o estgio. No terceiro captulo tem como base aspectos financeiros onde possvel detectar se a empresa obteve despesas e cobranas que so feitas mediante ligaes telefnicas, o contador a pessoa que responde pelas polticas gerias de finana com a ajuda dos Demonstrativos Financeiros apurados. No quarto captulo comenta-se sobre aspectos mercadolgicos, distribuio dos produtos, como consegue identificar as necessidades e desejos de seus clientes, ou seja, atravs de dilogos. No quinto captulo apresentam-se aspectos de recursos humanos onde so identificados os fatores que afetam o clima organizacional como: bem estar, segurana, sade, satisfao, motivao e ambiente de trabalho dos colaboradores, onde a motivao realiada com salrios e elogios. No sexto captulo apresentado tem como disposio aspectos de prestao de servios, preocupao com os uniformes dos funcionrios e qualidade na prestao de servios, no entanto os uniforme so padronizados e a qualidade do supervisionada pelo proprietario. Ser analisado tambm o Ambiente Externo onde possvel estudar a economia do municipio

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS Junto a empresa, atravs do trabalho realizado adotando o mtodo de pesquisas mediante a colaborao entrevistando os colaboradores sero analisados os aspectos metodolgicos utilizado pela organizao com base aos procedimentos metodolgicos.

2.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA A princpio foi realizado um diagnstico de todos os aspectos relacionado no corpo do trabalho usando o mtodo de pesquisa, atravs do mtodo indutivo com a finalidade de obter informaes da empresa como um todo. Para Cervo e Bervian (2002, p. 32), o mtodo indutivo baseia-se na generalizao de propriedades comuns a certo nmero de casos, at agora observados, a todas as ocorrncias de fatos similares que se verificam no futuro. De acordo com Cervo e Bervian (2005, p. 25),
toda investigao nasce de algum problema observado ou sentido, de tal modo no pode prosseguir, a menos que se faa uma seleo da matria a ser tratada. Essa seleo requer algumas hiptese ou pressuposio que vai guiar e, ao mesmo tempo, delimitar a assunto a ser investigado. Da o conjunto de processo ou etapas de que se serve o mtodo cientfico, tais como a observao e coleta de todos os dados possveis, a hiptese que procura explicar provisoriamente todas as observaes de maneira simples e vivel, a experimentao que d o mtodo cientfico tambm o nome de mtodo experimental, a induo da lei que fornece a explicao ou resultado de todo trabalho de investigao, a teoria que assunto tratado num contexto mais amplo.

A finalidade da pesquisa descobrir respostas para questes, mediante a aplicao de mtodos cientficos, afirmam Selltiz (1965, p. 5), Estes mtodos, mesmo que, s vezes, no obtenham respostas fidedignas, so os nicos que podem oferecer resultados satisfatrios ou de total xito. Aps o delineamento da pesquisa mencionado abordou-se as tecnicas de pesquisa utilizada no diagnostico.

2.2 TECNICAS DE PESQUISA

A tcnica usada no diagnstico realizado junto a Pneus Forte foi de pesquisar os colaboradores da empresa atravs de entrevistas e observao individual com a finalidade obter informaes sobre ambiente interno e externo dessa forma solucion-los os pontos fracos necessrios. Para Cervo e Bervian (2002, p. 28),
observao individual: em diversas situaes de pesquisa a observao s pode ser realizada individualmente, como nas pesquisas destinadas obteno de ttulos acadmicos, tendo o observador de submeter o objetivo da pesquisa ao crivo dos seus prprios conhecimentos, dada a inexistncia de controles internos.

Segundo Cervo e Bervian (2002, p. 27), a observao de importncia capital nas cincias. dela que depende o valor de todos os outros processos. Sem a observao, o estudo da realidade e de suas leis seria reduzido simples conjetura e adivinhao. Para Ander-Egg (1978, p. 28), a pesquisa um procedimento reflexivo sistemtico, controlado e crtico, que permite descobrir novos fatos ou dados, relaes ou leis,em qualquer campo do conhecimento. A pesquisa, portanto, um procedimento formal, com mtodo de pensamento reflexivo, que requer um tratamento cientfico e se constitui no caminho para se conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais. A finalidade da pesquisa descobrir respostas para questes, mediante a aplicao de mtodos cientficos, afirmam Selltiz (1965, p. 5), Estes mtodos, mesmo que, s vezes, no obtenham respostas fidedignas, so os nicos que podem oferecer resultados satisfatrios ou de total xito. Para Cervo e Bervian (2002, p. 67), pesquisa documental: so investigados documentos a fim de se poder descrever e comparar usos e costumes, tendncias, diferenas e outras caractersticas. Estuda a realidade presente, e no o passado, como ocorre com pesquisa histrica. Para a realizao do trabalho foram realizada pesquisa exploratria, bibliograficas e observaes.

2.3 ANLISE DE DADOS Mediante ao diagnostico levantado e a parceria com os gestores da empresa que colaboraram transmitindo informaes facilitando a elaborao do trabalho, os dados foram analisados mediante as vrias pesquisas realizadas atravs de entrevistas direta e indiretamente, sendo ela bibliogrfica, descritivas, experimental e documental. Adotando o mtodo qualitativo o mesmo foram coletados dados para realizao do trabalho. Para Oliveira (2002), afirma a qualitativa no emprega dados estatsticos como centro do processo de anlise de um problema, ou seja, tem como objetivos problema. Aps conhecer a anlise de dados adotadas no diagnstico da empresa segue-se a caracterizao do meio ambiente situaes complexas e particulares, pois descrevem a complexidade de uma determinada hiptese ou

3 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO E MEIO AMBIENTE

A empresa estagiada denomina-se Pneus Forte, situada na av. Rio Grande do Sul entre 20 e 21 n 2657, no centro da cidade de Gurupi. Trata-se de uma empresa que tem como pblico-alvo caminhoneiros que procuram pneus novos, usados e recapados. Com anlise do ambiente interno e externo percebe-se qual a poltica organizacional adotada pela empresa, objetivos e metas.

3.1 AMBIENTE INTERNO

A seguir apresenta-se toda a estrutura organizacional da empresa diante do trabalho realizado podendo analisar as deficincia e qualidade da empresa que esta sendo analisada. A anlise interna segundo Rebouas (2004, 101), tem por finalidade colocar em evidncia as deficincia e qualidade da empresa que est sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e pontos fracos empresa devero ser determinados diante de sua atual posio produtos versus mercados.

3.1.1 Aspectos estratgicos

O ramo definido diante da empresa diagnosticada a seguir a compra e venda de pneus novos, usados e recapados para carros de passeios, caminhes e tratores tendo como seu pblico-alvo os caminhoneiros da cidade e principalmente de outros estados. Originalmente criada em 2000 situada na Avenida Livre sada para Peixe sendo seu principal fundador o sr Arlindo Pereira Asevedo, hoje a Pneu Forte representado por ele tem sua sede localizada na Avenida Rio Grande do Sul entre 20 e 21 n 2657, centro prximo a BR 153, e mediante ao seu planejamento estratgico adotado, ou seja, seu processo administrativo tem como objetivo suprir as necessidades de seus clientes dessa maneira

oferecendo-lhes servios de qualidade, fcil acesso ao estabelecimento, profissionais capacitados e aptos a esse desenvolvimento organizacional. Para Rebouas (2004, p. 47), planejamento estratgico o processo administrativo que proporciona sustentao para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. Segundo Albrecht (1999, p. 127), misso um simples, uma declarao forosa de como a organizao espera realizar seu trabalho, em termos de cliente e valor para o cliente. Misso - ter nossos servios como fonte de satisfao para nossos clientes, oferencendo-lhe o mais alto grau de confiabilidade e agilidade atravs dos servios prestados, gerando uma parceria em longo prazo. De acordo com Albrecht (1999, p. 127), viso uma imagem daquilo que os lderes querem que a organizao seja ou em que se transforme. o estado desejado para a empresa, particularmente no que ele se relaciona com valor para o cliente e qualidade de servios. Viso - priorizar cada vez mais a fidelizao com os nossos clientes, cultivando sempre a boa conduta empresarial transformando nossos produtos e servios como fonte de satisfao dessa forma suprindo suas necessidades. Para Albrecht (1999, p. 128), valores significa poucos valores crticos aos quais as pessoas na organizao devem dedicar suas energias, Estes valores so vitais para a realizao da misso e o comprimento da viso. Valores - ser lder de mercado na Regio Sul do Tocantins, busca permanente de excelncia na qualidade de servios, respeito e valorizao ao ser humano, cultivar sempre a boa conduta empresarial, ter poder de barganha para atender o mercado consumidor.

Diretoria

Departamento adm/financeiro

Departamento de servio

Departamento de transporte

Figura 1: organograma da empresa Pneus Forte Fonte: Dados primrios (2007)

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Para Rebouas (2005, p. 8), organograma a representao grfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. Sua estrutura organizacional adequada estratgia da empresa, pois seus clientes tem fcil acesso ao ambiente interno e externo. Interno facilidade a ptica e acesso ao produto, com espao para circulao e externo com estacionamento adequado para carros pequenos e ruas largas que facilita a entrada e sada de veculos quando necessrio. A empresa visa atender bem os clientes, ampliar a estrutura futuramente e permanecer no mercado. Os funcionrios tm o conhecimento desse objetivo, que passado no dia a dia comparando com os concorrentes objetivando sempre a perfeio. Conforme Rebouas (2004, 247), plano de ao o conjunto das partes comuns dos diversos projetos, quanto ao assunto que est sendo tratado (recursos humanos, tecnologia etc.). Para Rebouas (2004, 247), estabelecimento dos projetos proporciona ao executivo condies de identificar e operacionalizar a ao que a empresa ir desenvolver com a finalidade de alcanar os resultados esperados e enfocados pelo planejamento estratgico. A empresa visa conquistar o mercado cada vez mais diferenciando dos concorrentes atraindo e priorizando os clientes j existentes a curto e mdio prazo e focaliza em longo prazo tornar-se lder de mercado da regio sul do Tocantins, ela no tem todos os recursos necessrios para chegar ao ponto desejado, mas com a interao dos colaboradores visa trabalhar em prol desse objetivo. As compras de equipamentos e de ativos de valores so aprovados pelo proprietrio, que na maioria das vezes se desloca at outro estado para efetuar a compra. A empresa tem como pontos fortes a localizao, atendimento, credibilidade com os clientes e preo e como pontos fracos destacam-se espao fsico inadequado para caminhes, ausncia de sistema tecnolgico e ventilao.

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Para Las Casas (2001, p.68),

pontos fortes so todos os fatores que apresentam vantagem competitiva da empresa em relao aos concorrentes ou ao exerccio de qualquer atividade. Um ponto forte pode ser capacidade administrativa diferenciada, muitos recursos financeiros ou humanos, domnio de tecnologia etc. Pontos fracos so todos os aspectos que interferem negativamente nessa capacidade.

Foram designados profissionais aptos para estudar recomendar solues a respeito desses pontos fracos, a empresa busca informaes e recursos para amenizar e anula-los. Diante da segmentao adotada e da responsabilidade social da empresa ela colocar no mercado pneus novos, usados e recapados com um servio de qualidade e um preo razovel, isso com finalidade de satisfazer e suprir as necessidades e desejos dos clientes. Para Etzel, Walker e Stanton (2001, 13), a responsabilidade social de uma empresa pode ser totalmente compatvel com conceito de marketing. A compatibilidade depende de duas coisas: quo amplamente uma empresa percebe seus objetivos de marketing e quanto tempo ela pretende esperar para atingir seus objetivos. Ao analisar os aspectos estratgicos dectando os pontos forte e pontos fracos, em seguida foram analisada os aspectos financeiros um aspctos imnportante no ambiente interno.

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3.1.2 Aspectos financeiros A empresa estima suas necessidades de caixa como parte de seu processo de oramento geral, ou de previso. Inicialmente, ela prev tanto as necessidades de ativos fixos quanto de estoque, juntamente com as datas em que os pagamentos devem ser feitos. A empresa conta com o profissionalismo do contador para responder pelas polticas gerai de finanas. Quando ela tem necessidade de captar recursos financeiros costuma usar prioritariamente custdia de cheque. Ela possui os demostrativos financeiros apurados, o contadoe a pessoa responsvel para elaborar, analisar , auditar e aprovar os demonstrativos, ele elabora o plano de contas atravs do balano patrimonial. Para Bateman e Snell (1998, p. 438), o demonstrativo de resultados uma declarao financeira sistematizada da renda e das despesas de operaes da empresa o controle via resultados mais comumente utlizado para empresa toda e, no caso de uma corporao diversificada, para suas divises. Segundo Sanvicente (1997, p. 166), assim com a acumulao das receitas e despesas de um perodo tambm podemos conhecer o resultado (lucro ou prejuizo) desse perodo. Em se tratando de demonstrativos contbeis financeiras, obedecido o regime de competncia de exerccio. As cobranas dos pagamentos devidos empresa realizada mediante a ligaes telefnicas e verbalmente, gerlamente pagas usando o servios de transferncia bancria isso com interao da equipe. As aplicaes financeiroas so feitas atravs de depsitos nos caixas eletrnicos, no existe planejamento de gastos , ela gasta de acordo com as necessidades. Para Sanvicente (1997, p. 159),
em princpio, evidente que a empresa no deve gastar mais com o seu esforo de cobrana do que a receber, mas, mais importante do que isso, as despesas de cobranas devem ter como parmetro bsico de comparao o que a empresa pode perder sob a forma e acrscimo de dvidas no liquidadas por seus clientes ao promover qualquer reduo no seu esforo de cobrana.

Segundo Camargo e Pereira (2007), planejamento tributrio uma das principais metas de uma empresa, visa amenizar, da melhor maneira possvel, seus custos, principalmente no que se refere ao recolhimento de impostos.

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Na empresa no existe resultados econmico-financeiro recentes, especificos adequados para suportar os programas de investimentos, no entanto a empresa no tem metas formais definidas, pois no se encontra estuturada adequadamente. Ela precisa prever os montantes a serem aplicados nos diversos intens do ativo: disponibilidade, contas a receber, estoque e imobilizados, pincipalmente, por outro lado, necessita estudar as possibilidades montantes e modalidade de financiamento dessa aplicaes em ativos. A empresa no tem uma poltica de oramento programada, ou seja, defenido, quando ela necessita efetuar compras para ativos de manutno de limpesa ela utiliza recursos do caixa. Para Sanvicente (1997, 213), o oramento representa, a expresso quantitativa, em unidades fsicas, medidas de tempo, valores monetrios etc. , dos planos elaborados para o perodo subseqente, em geral de doze meses. O propritario no trabalha com o fluxo de caixa definido, mas consegue controlar seu capital de giro diante da determinao que ele tem. De acordo com Sanvicente (1997, p. 67), os procedimentos para a gerao de probabilidades associadas a fluxos de caixa em geal, no h experincia anterior, ou mesmo que exista, ela no suficientemente ampla para a obteno de distribuidores de freqncias que faam o papel de distribuidores de probabilidades como as do exemplo da seco anterior inexistir po completo. Ao conhecer os aspectos financeiros adotado pela empresa, segue-se os aspectos mercadolgicos.

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3.1.3 Aspectos mercadolgicos

Ao analisar a empresa diagnosticada, sendo que seu porte enquadra-se como micro e pequena empresa, o proprietrio a pessoa responsvel pelas polticas gerais de marketing da empresa, seu grau de instruo o ensino fundamental incompleto. Para Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 11),
quando os executivos comearam a reconhecer que o marketing era vital para suas empresas, uma filosofia de se fazer negcios foi desenvolvida. Chamada de conceito de marketing, ela enfatiza a orientao ao cliente e a coordenao das atividades de marketing para alcanar os objetivos de desempenho da organizao.

Segundo Cobra (1992, p. 34), marketing o processo de planejamento e execuo desde a concepo, apreamento, promoo e distribuio de idias, mercadorias e servios para criar trocas que satisfaam os objetivos individuais e organizacionais. De acordo com Cobra (1992, p. 35), embora troca seja o processo tpico de marketing, em que alguma coisa dada e algo recebido por cada parte envolvida na operao o que dado e o que recebido pode tomar uma forma tangvel e intangvel. Para Etzel, Walker e Stanton (2001, 6),
ao descrever trocas, nos usamos os termos necessidades e desejos alternamente porque o marketing relevante para os dois. Tecnicamente, as necessidades podem ser vistas em um sentido fisiolgico estrito (comida, roupas e moradia), sendo tudo mais definido como desejo.

A empresa consegue identificar as necessidades e os desejos dos clientes com dilogos com concorrentes e at mesmo com os clientes. Atualmente ela no tem um procedimento estruturado para ouvir reclamaes, mas com um relacionamento formal com seus clientes atravs de dilogos e opinies procura ajudar e solucionar as necessidades especificas. Como ela tem seu servio voltado para rea de compra, venda de pneus novos, usados e recapados, o proprietrio juntamente com seus funcionrios, quando vende algum desses produtos acompanha-os usando o mtodo de ps-venda, esse realizado mediante os dilogos ou atravs de ligaes telefnicas, com essa tcnica utilizada obtm informaes, opinies e criticas seja ela positiva ou negativa, de certa forma contribuindo para seu desenvolvimento

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organizacional. Ela diferencia seu produto adotando a estratgia de preo baixo em relao aos seus concorrentes, assim consegue conquistar uma fatia do mercado consumidor, a idia surgiu do proprietrio mediante a pesquisa de mercado. De acordo com Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 195), em sentido restrito, um produto um conjunto de atributos bsicos montados em uma forma identificvel. Cada produto identificado por um nome descritivo (ou genrico), normalmente compreensvel, tal como ao, seguro, raquetes de tnis ou entretenimento. Segundo Cobra (1992, p. 336), cada produto est muitas vezes relacionado a outros produtos. preciso identificar as suas ligaes com o mercado e hierarquizar a importncia de cada atributo para melhor compreender como ele pode satisfazer s necessidades dos consumidores. Para Cobra (1992, p. 336), um produto constitudo de uma famlia pode satisfazer com maiores probabilidade s diferentes necessidades de consumo. A Pneus Forte divulga seu produto usando na maioria das vezes o mtodo de boca a boca e raramente anncios de propaganda, isso com objetivo de atrair os clientes, a fim de conquistar e permanecer no mercado e consegue mensurar os resultados dessa divulgao nas temporadas de frias em julho e dezembro final de ano quando as pessoas viajam para visitar parentes e amigos e necessariamente precisam trocas os pneus para ter uma viagem segura e tranqila De acordo com Cobra (1992, p. 595), a propaganda uma das quatro maiores ferramentas que uma organizao pode utilizar para, atravs de uma comunicao persuasiva, levar as pessoas a comprarem um produto, um servio, ou mesmo uma idia. Para Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 490), a propaganda, portanto consiste em todas as atividades envolvidas em apresentar a uma audincia uma mensagem no-pessoal, paga e com um patrocinador identificvel, sobre um produto ou organizao. Segundo Kotler (2003, p. 190), a propaganda explica porque os clientes devem usar produto e a promoo de vendas fornece incentivos compra. Quando usadas em conjunto, os anncios e as campanhas resultam em combinao poderosa. Lembra Kotler que (2003, p. 192), basicamente, os anncios desenvolvem a conscientizao quanto ao produto; em alguns casos, o conhecimento sobre o produto; com menos freqncia, a preferncia pelo produto; e, mais raramente, a compra do produto. Eis porque a propaganda no faz tudo sozinha. Ela divulga sua imagem com a fidelizao em relao a seu produto e servio, tambm obtm um relacionamento formal com seus clientes, com objetivo de suprir e

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satisfazer as necessidades atravs dos servios prestados e consegue mensurar os resultados dessa divulgao mediante a conquista dessa forma aumentando o seu quadro de clientes cada vez mais. Ressalta Kotler que (2003, p. 193), quando mais intensa a fidelidade dos clientes, menos se precisa gastar com propaganda. Primeiro, a maioria dos clientes voltar a comprar, sem necessidade de qualquer propaganda. Segundo, boa parte dos clientes, por causa do alto grau de satisfao, incube-se da propaganda. A distribuio do produto realizada da seguinte forma, o proprietrio compra o pneu novo, usado ou recapado dos fornecedores da cidade ou de outra regio, podendo ser at de outro estado, depois de chegar na empresa ele montado com ajuda de seus colaboradores, ou seja, um profissional especfico da rea, na maioria das vezes o cliente vai at o estabelecimento e depois de negociado o preo, a forma de pagamento o cliente leva o produto e quando precisa locomove-lo a uma certa distncia utilizado o carro da empresa para entrega na cidade e transportadora para outros locais do estado. Para Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 348), o papel da distribuio dentro de um mix de marketing levar o produto at seu mercado-alvo. Nesse processo, a atividade mais importante acertar sua venda e a transferncia da propriedade, do produtor ao consumidor final. Segundo Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 350),
um canal de distribuio um conjunto de pessoas e empresas envolvidas na transferncia da propriedade de um produto, durante seu trajeto ao produtor at o consumidor final ou usurio empresarial. Um canal de distribuio sempre inclui tanto o produtor e o consumidor final do produto em sua forma, atual, quando quaisquer intermedirios como varejistas e atacadistas.

De acordo com Cobra (1992, p. 494), o atacadista representa importante papel na distribuio de bens. Embora com freqncia, se observem tendncias de tentar elimin-lo da estrutura de distribuio, a verdade que o atacadista responsvel quase sempre, por grande parcelas das vendas industriais, gerando bons lucros e, talvez, at proporcionando preos mais baixos ao consumidor. Os preos dos produtos e as tabelas de preos so aprovados pelo proprietrio, mediante a uma negociao profissionalista, onde o objetivo o ganha x ganha, ou seja, ambos saiam satisfeitos podendo, assim gerar futuras negociaes. A estratgia de preo adotada pela empresa a de preo baixo em relao aos seus concorrentes. Ressalta Kotler que (2003, p. 180), a abordagem mais comum fixao de preos

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consiste em apurar o custo e acrescentar a margem de lucro. Mas o custo do produtor nada tem a ver com a perceptiva do cliente quanto ao valor. Segundo Cobra (1992, p. 467), o preo um dos responsveis diretos pela receita de vendas, os outros so os custos de fabricao e de distribuio e a prpria concorrncia. Para Etzel, Walker e Stanton (2001,p. 278), preo simplesmente a quantidade de dinheiro e/ou outros itens com utilidade necessria para se adquirir um produto. Diante dessa globalizao, cada vez mais o mercado consumidor est ampliando seu quadro de organizaes existentes, sem contar com as que preparam para ingressar nesse meio de disputa para conquista do mercado, ento, a empresa procura acompanhar essa evoluo para no ficar na zona do esquecimento, treinando e qualificando seus funcionrios, de certa forma indireta os concorrentes so novas oportunidades de negcios. Recentemente no foi lanado nenhum produto no mercado, j que a estratgia de produto uma s, pneu novos, usados e recapados com todos esses meios ela usa o mtodo de preo baixo para diferenciar dos seus concorrentes. A estratgia de diferenciao dos produtos como preo, no tem um desconto especfico adotado, o valor da mercadoria depende do custo, que atribudo 30% ou mais em relao ao produto. De acordo com Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 324), os descontos comerciais, as vezes chamados de descontos funcionais, representam reduo a partir do preo de tabela, oferecidos a compradores em pagamento por funes de marketing que os compradores vo realizar. O estoque, a promoo e a venda do produto so exemplos dessas funes. Para Cobra (1992, p. 478), comum as empresas trabalharem com diversas tabelas de preos e sobre cada uma delas praticarem um tipo de desconto. H a tabela para o atacado, para o varejo, para revendores e a sugerida para o consumidor final. Segundo Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 323), os descontos e abatimentos resultam em uma deduo do preo base (ou de tabela). A deduo pode ser em forma de preo reduzido ou alguma outra concesso, como por exemplo, uma mercadoria de graa ou abatimento na propaganda. A empresa procura trabalhar sempre com o preo mais baixo do que os concorrentes e a estratgia de prazo para o pagamento a seguinte uma entrada 30 e 60, podendo chegar at 90 dias no credirio usando a forma de boleto e no cheque dispensando, assim as financeiras, que costuma ter um juro muito alto e que alguns concorrentes utiliza esse meio para venda de seus produtos. De acordo com Cobra (1992,p. 481), com a entrada de concorrentes, a diferenciao

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inicial do pioneirismo do produto desaparece, e surge a compresso preo-custo. Para ter preos competitivos, a empresa precisa reduzir os custos do produto. O mecanismo de vendas utilizado pela empresa por ser de pequeno porte, o meio formal, o cliente se direciona at a empresa para adquirir o produto desejado, por enquanto, ela no adotou o uso do comrcio eletrnico, mas visa futuramente trabalhar com esse mecanismo. A empresa no estabeleceu um tipo de metas especificas, no existe metas formais, mas so cobradas as vendas com o objetivo de fechar todas e o foco e satisfao dos clientes com a realizao dessa negociao, para isso existe vendedores capacitados e aptos para realizar essa funo. Para Cobra (1992, p. 562),
o homem de vendas deve estar preparado para fazer marketing, para integrar s suas aes de vendas um papel de generalista, de um gerente de territrio, que venda, cubra os clientes, faa promoo de vendas, execute o merchandising, faa pesquisa para identificar necessidades de servios e que sobretudo, esteja preparado para propor alternativas de solues a cada problema do seu cotidiano.

De acordo com Cobra (1992, p. 562),

o moderno homem de vendas deixa de ser um tirador de pedidos para se tornar um negociador, um gerente em seu territrio de vendas. Portanto, o primeiro passo na organizao da fora de vendas estabelecer o perfil do homem de vendas ideal para a empresa em face dos seus desafios de mercado.

A Pneus Forte no possui uma poltica de atendimentos claramente definida e no tem uma padronizao especfica, os funcionrios so orientados pelo proprietrio que os acompanham diariamente na busca de sanar as dificuldades que aparecem e com esse elo entre lder e liderados eles caminham visando alcanar seus objetivos tanto da empresa, quanto da equipe, assim satisfazendo e suprindo as necessidades dos clientes e do mercado. Ela possui uma norma de cadastramento dos seus clientes, mesmo sendo que alguns preferem comprar vista ou cheque, vale ressaltar que algumas empresas no adotam o uso de cadastramento quando o caso a compra usando o cheque, que no caso da Pneus Forte. Para cadastrar os clientes utilizado a ficha cadastral que constam as seguintes informaes pessoais, nome, nmeros dos documentos pessoais CPF, e RG, nmero de telefone para contato, endereo para correspondncia, referncias pessoais e comercias. Com uso da ficha cadastral e um relacionamento formal surge, ento, uma fidelizao com os clientes e que na

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maioria das vezes flui uma parceria duradoura gerando lucros para a organizao. Para Kotler (2003, p. 74),
no se deve esperar que a empresa dedique a mesma ateno aos clientes lucrativos e aos no lucrativos. As empresas inteligentes definem os tipos de clientes que mais se beneficiaro com suas ofertas; esses so os clientes mais propensos a ser fiis. E os clientes fiis oferecem retorno empresa, em termos de fluxo de caixa de longo prazo e na gerao de um fluxo constante de novos clientes.

Os problemas ou insatisfao que os clientes tem em relao ao produto da Pneus Forte ocorre quando algum pneu vendido estoura e para sanar ou amenizar esse problema ou insatisfao do cliente o pneu e substitudo por um outro. Com os aspctos mercadolgicos aspectos de recursos humanos da mesma. abordados na empresa estagiada, segue-se as

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3.1.4 Aspectos de recursos humanos

Em relao a rea de recursos humanos o proprietrio que responde pela poltica de recursos humanos. Sendo que sua formao no muito abrangente, cursando somente o ensino fundamental incompleto, mas ele procura desempenhar seu papel, visando o objetivo satisfatrio para a empresa minimizando os custos, tempo, retrabalho e absentesmo e maximizando os lucros, produtividade, eficincia, fidelizao e comprometimento. Para Lucena (1995, p. 83), planejamento de recursos humanos poderia sugerir a referncia a mais uma sofisticada tcnica a ser adicionada dos demais processos e tcnica utilizados na gesto de recursos humanos de uma empresa. Segundo Chiavenato (2002, p. 147), os assuntos normalmente tratados em ARH refere-se a uma multiplicidade enorme de campos de conhecimentos: fala-se em aplicao e interpretao de testes psicolgicos e entrevistas de tecnologia de aprendizagem individual e de mudana organizacional. No existem normas na rea de recursos humanos. O proprietrio acompanha o pessoal diariamente ou mensalmente e visa amenizar ou solucionar os problemas da equipe, o perfil do gestor, ou seja, do proprietrio um lder flexvel, observador, procura ordenar e suas ordens ser atendidas e bastante determinado na analise e planejamento da empresa. Na empresa no existe manual de procedimentos formalizados para os cargos, reas e funes e sim instrues que so transmitidas aos colaboradores para que se adeqem na sua rea de ocupao. As caractersticas mais importantes que, na viso da empresa, possuem os colaboradores a grande experincia no ramo de atividade em que trabalham por estarem a vrios anos no mercado. As polticas ou esforos no sentido de identificar os interesses dos colaboradores com o da empresa ocorrem no dia a dia, o lder juntamente com seus liderados possuem um relacionamento formal e um elo bem concentrado, que dessa forma gera uma parceria favorvel tanto para a empresa quanto para os colaboradores e podendo suprir os interesses de ambos os lados. So identificados e controlados os fatores que afetam o clima organizacional, tais como iluminao do ambiente, relacionamento, motivao, espao fsico, condies fsica para trabalharem satisfeitos. Para Cobra (1992, p. 221), a compreenso do comportamento se faz principalmente atravs da anlise de suas necessidades. Todo o processo de tomada de deciso se alinhava na

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sensao das necessidades satisfeitas. Segundo Chiavenato (2002, p. 80), a motivao funciona em termos de foras ativas e impulsionadoras traduzidas por palavras funciona como desejo e receio, o indivduo deseja poder, deseja status, receia o ostracismo social, receita as receia as ameaas sua vida auto-estima. De acordo com Chiavenato (1994, p. 155), a motivao existe dentro das pessoas e se dinamiza atravs das necessidades prprias que podem ser chamadas de desejos, aspiraes, objetivos individuais ou motivos. A Pneus Forte, sendo que se enquadra como micro e pequena empresa no orientada para trabalhar usando o mtodo de competitividade entre os colaboradores e a organizao diante do relacionamento formal com seus funcionrios prioriza o trabalho em equipe na empresa no utiliza o mtodo de comisso de vendas, no entanto no existe competitividade. Para Chiavenato (1994, p. 48), cada empresa um sistema social e complexo, com caractersticas prprias e peculiares com sua prpria cultura organizacional. Cultura organizacional significa o modo de vida, o sistema de crenas e valores sociais, a forma aceita de interao e de organizao. Para a Pneus Forte o capital intelectual muito importante, pois os talentos existentes na organizao contribuem para o seu desenvolvimento organizacional, dessa forma ela cultiva e protege os funcionrios j qualificados mantendo e desenvolvendo os talentos atravs da interao da equipe. Segundo Chiavenato (2002, p. 64), o capital humano constitudo das pessoas que fazem parte de uma organizao. Capital humano significa talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos. Mais do que isso, capital humano significa capital intelectual, um capital invisvel composto de ativos intangveis. A empresa no interage com a Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPAS), mas no dia a dia procura evitar acidentes de trabalho com os colaboradores, orientado-los para que tomem bastante cuidado na hora de transportar alguma mquina pesada ou at mesmo na hora de pegar algum objeto afiado e evitar leses corporais. Ressalta Chiavenato (2002, p. 438), segurana do trabalho o conjunto de medidas tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas, empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condies inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo a adotar a preventiva de acidentes. Para Chiavenato (2002, p. 440), a Organizao Mundial da Sade define acidente como um fato no premeditado do qual resulta dano considervel. O National Safety Council

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define acidente como uma ocorrncia numa srie de fatos que, geral e sem inteno, produz leso corporal, morte ou dano material. Na empresa todos trabalham juntos um ajudando os outros quando necessrio e evitando acidentes, isso visando alcanar os objetivos na realizao do trabalho com qualidade e eficincia. O mecanismo de comunicao interna da empresa o dilogo que h entre a direo e os colaboradores que de maneira formal atravs reparos interno, layout e de opinies sugerindo algumas mudanas, visando melhoria da empresa. Diante do recrutamento e seleo do colaborador a princpio colocar em evidncia a necessidade de se contratar um funcionrio, deixando claro quais os pr-requisitos que o candidato deve obter, desde qual se enquadra com o perfil do cargo oferecido. Depois, ser analisado o currculos da pessoa e atravs do perfil analisados os dados para saber se preenche as necessidades da empresa e preenchendo todos os requisitos ser contratado. De acordo com Cobra (1992, p. 572), um dos aspectos importantes da atividade de recrutamento consiste na identificao, seleo e manuteno das fontes que podem ser utilizadas como mananciais de candidatos com grandes possibilidades de preencherem os requisitos estabelecidos. Para Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 481),
selecionar o pessoal a atividade administrativa mais importante em qualquer organizao. Isso verdadeiro, quer essa organizao seja uma empresa, um time esportivo ou o corpo docente de uma faculdade. Consequentemente, a chave para o sucesso, ao administrar uma fora de venda est em selecionar as pessoas certas.

Segundo Cobra (1992, p. 572),

os vendedores precisam ser recrutados e selecionados, treinados, alocados em territrios de vendas, remunerados e avaliados. Essas so tarefas atribudas a gerentes de vendas de filiais, gerente de vendas regionais e supervisores de primeira linha; a poltica orientadora dessas tarefas formulada pelos escales da gerncia de marketing.

Na empresa no existe um programa de treinamento especfico e sim um mtodo formal de experincia que geralmente chega at 90 dias, sob a superviso da gerncia, que avaliara seu desempenho durante esse perodo, e optar por contrat-lo ou no. Ressalta Chiavento (1994, p. 124), o treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas. Em outras palavras, o treinamento um aspecto fsico de desenvolvimento pessoal. Este, por seu lado, um aspecto especfico do desenvolvimento organizacional. Aps o perodo de experincia, no caso da efetivao do colaborador, ser exijida toda a documentao necessria para sua contratao, depois o candidato ser avaliado

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continuamente pelos seus supervisores, que observaro o desempenho do funcionrio e se necessrio remaneja-lo para outra rea da empresa. No havendo o aproveitamento da pessoa em nenhuma das funes propostas a ele, ter que ser substituda. De acordo com as necessidades da empresa, ela ir orient-lo como funciona a gesto de trabalho passando as atividades especficas para o candidato, acompanhando atravs de observao e ensinada as tarefas do cargo e funes oferecidos. A capacitao dos colaboradores feita atravs de orientaes passada pelo proprietrio, em funo da experincia adquirida ao longo dos anos, tambm atravs de cursos, palestras e etc. Na empresa no existe um planejamento de carreira definido, ou seja, especfico uma formao bsica profissional, existe sim experincia adquirida ao longo do tempo por trabalharem a vrios anos com funo. De acordo com Lucena (1995, p. 144), plano de carreira, por sua vez est relacionado com objetivos profissionais do indivduo e suas aspiraes pessoais de carreira. Portanto, os planos de carreira so estabelecidos a partir dos interesses e expectativas do indivduo. A Pneus Forte possui sistema definido de remunerao, ela oferece o salrio mais a comisso sobre os servios prestados aos clientes tambm usa o mtodo de reconhecimento dos funcionrios atravs de elogios. A empresa por ser micro e pequena empresa no tem um quadro de funcionrios amplo, portanto com a pequena quantidade de colaboradores, quando algum funcionrio resolve faltar comunicado atravs de informaes no dia anterior da ausncia ou ocorrendo um imprevisto notificado mediante a uma ligao telefnica. Para Chiavenato (2002, p. 178), geralmente a rotatividade de pessoal expressa por meio de uma relao percentual entre as admisses e os desligamentos com relao ao nmero mdio de participantes da organizao.

Segundo Chiavenato (2002, p. 178), o termo rotatividade de recursos humano usado para definir a flutuao de pessoal entre uma organizao e seu ambiente, em outras palavras, o intercambio de pessoas entre organizao e o ambiente definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organizao. No entanto, com base aos aspectos de recursos humano levando diante desse diagnostico foi possvel analisar quais reas precisam de uma reavaliao. Vale ressaltar as de

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preveno de acidentes e a empresa interagir juntamente com Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPAS), adotando esse mtodo a rea de servio, ou seja, os funcionrios trabalharam bem mais protegidos e seguros, de certa forma protegidos pela CIPAS. Depois de especificar os aspectos de recursos humanos da empresa, segue-se os aspectos de prestao de sevios.

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3. 1. 5 Aspectos de prestao de servios

O proprietrio a pessoa responsvel pelos procedimentos a serem adotados na prestao de servios, sendo que sua formao o ensino fundamental incompleto. Os servios realizados na empresa funcionam da seguinte forma: montagens de pneus juntamente com servios de borracharia, vulcanizaes, rodzios em pneus e calibragens. Diante do fluxograma da empresa segue as seguintes ordens, o cliente chega na empresa depois mostrado o produto ao cliente onde ele analisar o mesmo, aprovado o produto pelo cliente ele ser encaminhada para rea do cadastro, depois do cadastro aprovado, segue a montagem do pneu, depois prepara a nota fiscal que ser entregue junto com o produto. De acordo com Rebouas (2005, p. 254), os fluxograma procuram mostrar o modo pelo qual as coisas so feitas, e no o modo pelo qual o chefe diz aos funcionrios que as faam; no a maneira segundo a qual o chefe pensa que so feitas, mas a forma pela qual o manual de normas e procedimentos manda que elas sejam feitas. Para melhor entendimento segue-se o fluxograma

Chegada do cliente Apresentao do prod ao cliente O cliente analisa o produto rea do cadastro Montagem do pneu Prepara a nota fiscal Entrega do produto
Figura 2: Fluxograma do Processo de Atendimento da empresa Pneus Forte. Fonte: Dados primrios (2007)

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O proprietrio tambm responde pela anlise da qualidade na prestao de servios supervisionando os servios realizados pelos funcionrios, vai desde o atendimento inicial ao cliente at o aperto de um parafuso em uma roda, o principal objetivo da organizao ser melhor que os concorrentes nesses aspectos. Para Gianesi e Corra (1994, p. 198), ao menos do ponto de vista de operaes, o principal objetivo da organizao ser melhor que a concorrncia naqueles aspectos de desempenho que o cliente mais valoriza. Um dos focos de ateno prioritrios do gerente de operaes , portanto, procurar organizar e gerenciar os recursos produtivos da melhor forma para atingir estes objetivos. No existe uma padronizao especfica na empresa mediante ao atendimento, no entanto o atendimento segue com a orientao do proprietrio evitando desperdio de fatores ineficiente, que vai desde a chegada do cliente ao estabelecimento at os servios de psvenda, visando sempre a satisfao dos clientes com servios e materiais de qualidade priorizando a fidelizao dos mesmos. Segundo Viana (2002, p. 83), padronizao a forma de norma tcnica que constitui um conjunto metdico e preciso de condies a serem satisfeitas, com o objetivo de uniformizar formatos, dimenses, pesos ou outras de elementos de construo, materiais, aparelhos, objetos, produtos industriais acabados. Para Viana (2002, p. 84), a padronizao permite adotar material de boa qualidade que substitui outros de qualidade diferente e que atendem a todas as necessidades da empresa, uniformizando o manuseio e a armazenagem. Na empresa existe uma preocupao com a padronizao dos uniformes, ela fornece os uniformes com cores padronizadas exigindo que todos usam, visando uma imagem satisfatria da empresa, descartando o mal uso, ou seja, funcionrios tem que sempre limpos, barbas tiradas, unhas limpas mesmo que seja servio de borracharia. Ela utiliza um computador para auxiliar na prestao de servios, controlando o estoque de pneus e fluxos de caixas utilizando planilhas, facilitando o controle de cadastramento dos clientes. A estratgia adotada na prestao de servios sempre primar pela boa qualidade na prestao de servios, focalizando o pblico-alvo que so os caminhoneiros, fazendo uma comparao com os concorrentes para correo dos erros e procurando implantar novas tcnicas atravs dessa estratgia.

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Segundo Etzel, Walker e Stanton ( 2001, p. 18), para profissionais de marketing, tais como a melhor indicao de qualidade satisfao do consumidor. Em um ambiente competitivo, a ltima medida de satisfao se o consumidor retorna ou no para comprar produtos uma segunda, terceira ou quarta vez. Diante do relacionamento formal da organizao com equipe, os funcionrios da linha de frente possuem autonomia para tomar decises, frente a uma negociao em relao a descontos que as vezes ultrapassam os limites da mercadoria negociada. Em relao ao gerenciamento de filas na empresa ela controlada pelo proprietrio e os clientes so atendidos conforme a ordem de chagada. Segundo Gianesi e Corra (1994, p. 197), as filas e como elas so gerenciadas so tambm aspectos dos mais sensveis e importantes na percepo do cliente quanto qualidade do servio prestado, devendo merecer, numa maioria de vezes, grande ateno gerencial. Vale ressaltar que o gerente supervisiona o servio controlando a taxa de atendimento entre um cliente e outro, isso para evitar transtorno para a organizao e para o cliente.

3. 2 AMBIENTE EXTERNO

http://www.prefeituradegurupi.com.br/historia.htm (2007)
Um bom roteiro para quem quiser confirmar a boa fase em que est vivendo a economia do municpio de Gurupi, cidade localizada na regio Sul de Tocantins e administrada pelo prefeito Joo Lisboa da Cruz (PPS), pode ser realizado em poucas horas. No trevo do Parque Agroindustrial, por exemplo, existe grande base distribuidora de combustveis, a Petrotins. O trecho urbano e suburbano da rodovia BR-153 que corta o municpio virou um grande canteiro de obras. Vrios empreendimentos se instalaram, como o caso do Gurupi Auto Posto Dcio, considerado o maior posto de servios da regio norte do pas. Tambm est sendo construido no municpio um confinamento para mais de cem mil cabeas de gado, bem como, a instalao das empresas Noma Carrocerias, Distribuidora Coca-Cola, Disbrava Caminhes e Teti Caminhes, s para citar algumas. Ainda no Parque Agroindustrial est instalado a Cooperfrigu, que o segundo maior frigorfico do Tocantins, exportando carne bovina para vrios pases.

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http://www.prefeituradegurupi.com.br/historia.htm (2007)
O Parque Agroindustrial de Gurupi (PAIG) tambm est recebendo vrios benefcios, como a ampliao da rede de energia eltrica, iluminao pblica, pavimentao asfltica nos trechos que ainda no receberam esse benefcio, bem como a construo de um Posto Policial. A ateno especial dispensada ao PAIG pela Prefeitura Gurupi, no visa apenas atrair novos empreendimentos, mas tambm, criar mecanismos que facilitem o desenvolvimento das empresas ali j instaladas. Incentivos fiscais e a doao de reas para novos empreendimentos fazem parte da poltica de atrativos disponibilizados pela Prefeitura de Gurupi e que tem chamado a ateno de empresrios de todo o Brasil.

A Pneus Forte uma micro e pequema empresa sitiada prximo a BR 153, no est sujeita a nenhum tipo de imposto ou tributo, no entando ela optante do super simples (Sistema Integrado de Pagamento de Imposto e Cobtribuio), lembrando que os impostos devidos por lei so pagos regularmente, bem como os encargos sociais dos colaboradores. Ela tem como os clientes foco os caminhoneiros que utiliza a BR 153 como meio de trfego, dessa maneira por situar prximo a ela tem o objetivo atra-los gerando um relao cliente e organizao fluindo negociaes com fins lucrativos. A empresa tem uma relao saudvel perante o sindicato, sem conflitos at mesmo porque ela cumpre com suas obrigaes, vale ressaltar que a relao com os forncedores tima, pois da mesma forma que empresa honra com seus compromissos pagando rigorosamente em dias seus custos, eles procuram atender com eficincia e com produtos de qualidade oferecendo garantia dos seus produtos e com a parceria existentens entre os mesmos eles as vezes quando no tem produto que o cliente precisa fazem intercmbio de clientes. Para Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 45), da mesma forma so as empresas que fornecem a mercadoria que um atacadista ou varejista revende. E por isso que consideramos os fornecedores uma parte vital do seu ambiente de marketng. Diante da classificao da empresa em termo da sua forma jurdica ela uma firma individual e em relao a quantidade em nmeros de funcionrios e volume de recursos ela se enquadra como micro empresa. De acordo com informaes obtida atravs de diagnstico. A visualizao da empresa segue competitiva e consolidada no mercado de trabalho, como a organizao conta com pouco recursos tecnolgicos de certa forma no est acompanhando as tecnologia disponveis no mercado, lembrando que, um diferencial a menos em relao aos concorrentes, ela est buscando meios para implantar tecnologias, que iro contribuir para seu crescimento organizacional e os principais concorrentes so os fornecedores de pneus novos por terem produtos de melhor qualidade e as empresa com sistema tecnolgico avanado.

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Os principais concorrente da empresa so Coringa dos Pneus e WD Pneus, onde a segunda foi a empresa que proprietrio da Pneus Forte trabalhou por vrios anos, hoje um dos seus concorrentes. Segundo Etzel, Walker e Stanton (2001), o ambiente competitivo de uma companhia a maior influncia nos seus programas de marketing. Uma empresa normalmente enfrenta concorrncia de marca e produtos substitutos. Na empresa no h procedimento para melhor gerenciamento da capacidade da demanda como preo diferenciado, o preco permance o mesmo no perodo de alta sazonalidade nas temporadas de frias. Segundo Schonberger e Knod Jr. (1997), sazonalidade a tendncia da variao da demanda de um item de acordo com as variveis existentes, como clima, religio, localizao, dentre outros. Aps conhecer o ambiente externo da empresa com analise dos concorrentes, fornecedores, sazonalidade e etc., segue- se a concluso

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4. CONCLUSO

Atravs do trabalho realizado na Pneus Forte teve como objetivo diagnosticar os aspectos de toda as reas da empresa com a finalidade de analisar quais precisariam de ser mantidos e quais a serem melhorados, diante dessa parceria entre acadmico e organizao, foi possvel ampliar os conhecimentos entre si melhorando desempenho dos mesmos, para o acadmico uma breve noo dos quais procedimentos utilizado para diagnosticar uma organizao e ajudando ela perceber quais seus pontos forte e pontos fracos e dentre estes a anlise de ameaas e oportunidades. Diante desse diagnostico foi possvel detectar quais os aspectos a ser melhorado na empresa, tais como, adotar o uso de tecnologia, ampliar estrutura adequada para caminhes, vale ressaltar que essas informaes foram adquiridas mediante a estudos tanto no ambiente interno quanto externo. Ao analisar o aspectos estratgicos, foi possvel definir qual ramo de atividade que a empresa atua, qual planejamento estratgico adotado pela mesma, lembrando que a empresa pretente ampliar sua estrutura futuramente, dentre os posntos fortes a localizao, credibilidade com os clientes, atendimento e preo, como pontos fracos espao fsico inadequado para caminhes sistema tecnolgico e ventilao J no aspectos financeiro analisa-se os demonstrativos financeiros com ajuda do profissional responsvel pela rea, avalia os pontos fracos falta interao com fluxo de caixa. Os aspectos mercadolgicos responsabilidade do proprietrio, onde o mesmo acompanha as necessidades e desejos dos clientes, venda dos produtos, realiza o ps-venda atravs do mtodo boca a boca ou ligaes telefnicas, pontos forte relacionamento formal com os clientes e pontos fracos falta de padornizao para atendimento ao cliente. Diante do aspectos de recursos humanos, a empresa realiza os recrutamento e seleo atravs de currculos e oferecendo experincia de 90 dias, existe incentivos com remunerao e elogios, a empresa preocupa tambm pela padronizao dos uniformes, sade e bem estar dos funcionrios ponto fraco manual de procedimentos formalizados, programa de terinamento. Para os aspectos de prestao de servios, o proprietrio responde pela anlise supervisionando os servios realizados, orientado os funcionrios em relao ao atendimento com a finalidade de evitar fatores ineficientes. Pontos forte uniformes e pontos fracos padronizao especfica para atendimento.

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No ambiente externo analisa a economia do municpio, lembrando que a empresa diagnosticada no tem nenhum, tipo de imposto ou tributo, desde que ela optante do controle acionrio super simples e seu cliente foco so os caminhoneiros. Apos a realizao do trabalho atravs do diagntico efetuado recomenda-se empresa que solucione sues pontos fracos tais como ventilao, sistema tecnolgico, treinamento para seus funcionrios, adotar manual de procedimento formalizado.

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