eBook Webnários Cursos

Lições de liderança para Novos Líderes,

Coordenadores, Supervisores, Gerentes,
Empreendedores e recém promovidos.
 ÍNDICE
Introdução........................................................................................04
Problemas.........................................................................................05
Expectativas.....................................................................................07
Isso também aconteceu comigo..............................................08
As 5 lições de liderança................................................................10
1ª. Lição – Entender de gente;...................................................10
• O que faria um líder?...........................................................11
• Por que as pessoas trabalham?.......................................11
2ª. Lição – Compromisso;............................................................11
• Como fazer com a equipe?................................................12
3ª. Lição – Tomar atitude;............................................................13
• Comportamento e atitude................................................13
• A goteira, o balde e a telha...............................................13
4ª. Lição – Assumir riscos;............................................................14
• Sempre correrá riscos..........................................................15
5ª. Lição – Objetivo comum.......................................................15
• Os gerentes não contam o objetivo..............................16
Estas são as lições de liderança.................................................17
 Introdução
Em meus cursos, que apresento em Esse pensamento me ajudou muito a
todo território brasileiro e em alguns crescer profissionalmente, porém, quando
países fora do Brasil, como os programas: cheguei à posição de chefe, verifiquei que
Liderando Equipes, Gestão e Liderança tinha uma série de coisas que não sabia.
de Equipes e Pessoas, Novos Líderes e o
Desenvolvimento de Coordenadores em As pessoas não faziam o que tinha que ser
Supervisão e Liderança, encontro pessoas feito. Eu não sabia cobrar as tarefas. Preferia
em posição de liderança que tiveram suas fazer e não delegar, porque não faziam tão
promoções mais pela sua capacidade fun- bem como eu. Achava que se fosse amigo
cional e técnica do que de líder. dos subordinados, motivaria a me fazerem
as tarefas, mas isso não ocorria. Agora, se eu
As pessoas nas empresas ao longo do tem- agisse como chefe eles faziam, mas, ficava de
po de trabalho, geralmente são promovidas cara feia e a desmotivação era geral.
por dois grandes motivos, ou demonstram
serem confiáveis, leais e comprometidos com Cheguei a ser classificado como alguém
aquilo que fazem, portanto, ganham a con- muito capaz de realizar, mas difícil de li-
fiança do seu superior. Ou o outro motivo, dar. Isso me causou muitos problemas com
é que vão desenvolvendo conhecimento fun- meus superiores, com meus pares de gestão
cional da área que atuam na empresa, no pro- e com meus liderados. A produção da equi-
duto e no mercado, portanto adquirem o que pe ficava limitada a minha capacidade de re-
chamamos de competência técnica. alização, pois, era centralizador, perfeccion-
ista e intolerante.
Estes são os motivos de promoção
Não preciso nem dizer que trabalhava
numa determinada função: muito, ficava além do horário, levava tra-
• Confiança dos superiores e balho para casa e era comum trabalhar nos
• Competência técnica na função finais de semana. Sábado de manhã, geral-
mente eu dava expediente e nos domingos e
Também passei por isso durante a minha às noites, sempre tinha algum trabalho para
carreira profissional, pois, esses dois moti- concluir.
vos coincidiam com algo que sempre pensei
e sempre pratiquei, ou seja, aprender o tra- Meus superiores me davam conselhos,
balho fazê-lo muito bem, além de ganhar mas, não ouvia, porque achava que eu estava
a confiança do meu superior. Dessa forma, certo e essa era a forma de fazer. Que as pes-
se eu fosse admitido em qualquer empre- soas não tinham responsabilidade alguma e
sa para trabalhar, ganharia a confiança do não tinham interesse no trabalho.
meu superior, aprenderia tudo do meu tra-
balho e no mínimo chegaria à posição de
gerente um dia.
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 Problemas
Assim, deparei com alguns problemas Problema número dois:
que todo profissional em posição de lider- Não há por parte do subordinado
ança se depara e acredito que você tenha en-
qualquer compromisso com o trabalho.
contrado algum deles:
Acreditam que seus motivos são únicos
Problema número um: e que devem prevalecer aos da empresa e o
chefe tem que entender isso.
Os subordinados estão interessados
mais em si mesmo do que na empresa. O subordinado pensa que a empresa tem
sempre que atender a sua satisfação pessoal,
Querem suas necessidades atendidas e que assim, estarão sempre motivados para o
não se preocupam com os objetivos da or- trabalho.
ganização. Neste caso, acredita-se que tra-
balham somente pelo salário que recebe e Por exemplo, quer que o seu superior en-
não se empenham por questões que se refere tenda que chega tarde porque tem que levar o
à empresa. Sempre farão o mínimo possível, filho na escola, todo dia de manhã. Que tem
sem colocar energia no trabalho pessoal ou que sair às 16 horas por que marcou consulta
em equipe. no médico e o trabalho tem quem esperar.

Se a função que foi contratada é aquela

que consta na descrição do cargo, fará a sua Problema número três:
obrigação e não se coloca a disposição do Os subordinados fazem o mínimo que
superior ou da empresa para qualquer ativ- podem e faz somente aquilo que querem.
idade que seja além da que foi contratada.
Não se oferecem para qualquer trabalho
Por exemplo, se chega sempre no horário, extra e desejam que as coisas permaneçam
quer que o chefe reconheça como qualidade de como estão. Não fazem qualquer esforço,
que é muito pontual, sendo que a pontuali- além da sua função.
dade é a sua obrigação.
Exemplo, o subordinado tem dificuldade
Recebe uma incumbência, faz restrita- em um determinado trabalho e tem uma idéia
mente a tarefa, sem empenho de fazer o para melhorar, mas, não dá a idéia, porque
melhor que puder. o chefe pode pedir para ele fazer e isso irá so-
brecarregá-lo.
Por exemplo, se tiver que ligar para um cli-
ente e marcar uma reunião e, se este não puder Muitas vezes fica torcendo para que uma
naquele dia, volta ao superior e diz que in- mudança que o chefe trouxe não de certo,
felizmente não deu certo. Mas, não verificou só para não ter mais trabalho.
outro horário ou outro dia, como alternativa.
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 Problema número quatro:
Os subordinados não querem assumir
responsabilidade.

Tampouco correr qualquer risco de

que algo não de certo então prefere manter
as coisas como estão.

Ao fazerem uma tarefa, perguntam

para o superior para saber como ele quer
que seja feito. Não tomam iniciativa. Mes-
mo que tenham uma idéia melhor para re-
solver determinado problema, pede ao chefe
como ele quer que faça, assim não correm
qualquer risco.

Exemplo, ao ser designado para fazer

um relatório, fica esperando o chefe dizer
como ele quer que faça. Se o chefe não teve
tempo de explicar, vai ficar parado. Quan-
do for cobrado vai dizer, “ah...chefe, eu não
sabia como você queria...”

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 Expectativas
É evidente que como líder você tem ex- Quarta expectativa:
pectativas das pessoas e acredita que elas de- Seu desejo é ser reconhecido pelos su-
veriam ser como você. Que é tão evidente
periores como um líder eficaz.
como as pessoas deve agir, tomar iniciati-
va, ser proativo, assumir responsabilidade e
Reconhecido por saber como formar
tudo o mais que você faria, como subordi-
uma equipe de alto desempenho e que seus
nado. Vamos destacar suas expectativas nes-
membros tenham alta produtividade e suas
sas situações:
metas serão todas atingidas, realizando as es-
tratégias da empresa.
Primeira expectativa:
Como líder, com certeza você gostaria
que os funcionários se interessassem
pelas tarefas.

Colocassem suas energias nas atividades

e, que desenvolvesse o trabalho com quali-
dade e entregando excelente resultado.

Segunda expectativa:
Como líder seu desejo é que haja mo-
tivação e engajamento dos seus fun-
cionários.

Que os funcionários façam seus trabalhos

e entendam os objetivos da empresa e se es-
forcem em atingi-los e assim você teria os
resultados da sua área alcançados.

Terceira expectativa:
Quer ferramentas práticas e não teóri-
cas para liderar.

Que as ferramentas que vou apresentar

neste eBook mostre como fazer o seu subor-
dinado assumir a responsabilidade pelo seu
trabalho e, que responda por suas ações e
cumpram as tarefas a eles designadas.
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 Isso também
aconteceu comigo
Como eu disse anteriormente, passei Apesar de ser um bom conselho eu não
pelos mesmos problemas em meu início entendia como podia me ajudar e achava
de carreira, fui um profissional muito dis- que não tinha nada a ver comigo e que era
ciplinado, aprendi meu trabalho, sempre da forma que eu tocava o trabalho que de-
fui pontual e muito esforçado. Fui recon- veria ser.
hecido pelo meu esforço e dedicação e
com isso ganhei uma promoção, passei a Além da gastrite, comecei a ter muita dor
ter mais responsabilidade, a ganhar mais de cabeça, ficava irritado com pessoas e com
dinheiro, mas também com isso, ter mais coisas de pequena importância, estava mui-
dor de cabeça. to estressado e assim, fui ao médico que me
recomendou tirar alguns dias de descanso.
Trabalhava muito, ficava além do Fui praticamente obrigado pela empresa a
horário, comia rapidamente um lanche fazer isso e me afastei por uns dias.
no bar da esquina da empresa, geralmente Em casa, pesquisei algumas literatu-
pastel e guaraná, e que acabei ganhando ras, pude procurar um instituto de trein-
com isso uma gastrite. Chegava tarde em amento e cheguei ao IDORT – Instituto de
casa, era recém casado e já com filho, que Desenvolvimento e Organização Racional
sempre estava dormindo então mal o via, do Trabalho, na época. Fiz meu primeiro
dava um beijo de boa noite na sua testa curso de Chefia & Liderança, esse era o
sem ele perceber que era eu. título do programa de treinamento. Lem-
bro-me dos autores desse primeiro livro
Dormia mal, sempre preocupado, pou- que li sobre o assunto e que ministravam
co conversava com minha mulher, levan- o curso.
tava cedo e chegava antes do horário na
empresa, para colocar em ordem tudo o Foi muito bom na época, pelo conheci-
que podia fazer e que meus funcionários mento que adquiri, mas não conseguia co-
não faziam. locar na prática, quando voltei ao trabalho.
Parecia muito distante a teoria da prática.
Apesar da minha dedicação, as coisas
não iam bem, minha produtividade es- Recaí e passei a ter os mesmos prob-
tava caindo, apesar de trabalhar muito. lemas que tive anteriormente. Não via out-
Um chefe meu disse certa ocasião, “Você ra forma de fazer o trabalho a não ser do
está muito acelerado, desse jeito você não único jeito que conhecia.
vai agüentar. Tire o pé do acelerador para
poder chegar mais longe.” Nessa época chegou um novo Gerente
Regional na empresa. Tinha um modelo de

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trabalho muito diferente do meu. Parecia Fui convidado para assumir uma das
que ele não fazia nada durante o dia, sen- unidades da multinacional. Como disse eu
tado na sua sala. Ficava na sua mesa, tinha era muito jovem ainda. Foi um grande mo-
seus momentos de isolamento, chamava mento na minha carreira, pois, senti que
seus subalternos, como eu, para conversar. tinha domínio sobre a parte técnica e hu-
mana da área de minha responsabilidade
Discutia os problemas, orientava, fazia da companhia. Tornei-me responsável na
um plano de ação, delegava. Depois co- Regional por toda a movimentação de
brava e, geralmente entregávamos o que mercadorias entre as fábricas e os clientes,
solicitava. Comecei a ver nele uma pessoa área de Operações, Tráfego & Inventários.
a quem me espelhar. Um mentor. Come-
cei a juntar os conhecimentos adquiridos Foi assim que aprendi as 5 lições de lid-
no curso de Chefia & Liderança que tinha erança e que vou apresentar a vocês neste
feito, com as atitudes do Silvio, esse era o eBook. Estas lições sustentam toda com-
nome dele. As coisas começaram a funcio- petência que se possa ter em liderança e
nar. tudo mais que aprender, estas 5 lições
serão sempre resgatadas e utilizadas como
Procurei por mais conhecimento, princípios quando se tratar de liderar pes-
devorava o que via de artigos nas revis- soas.
tas especializadas e jornais, livros sobre o
assunto nas livrarias e, buscava recursos
de todas as formas que podia. Aprendi o
que me faltava como gestor e líder, que era
saber como lidar com pessoas.

Já tinha a competência técnica que ad-

quiri nos últimos anos no trabalho, agora
tinha adquirido a competência humana
necessária e que me faltava.

Eu era muito jovem, tinha 23 anos de

idade. Passei a ser o segundo homem
daquela Regional. Eu era uma referência
na Matriz, todos me conheciam e recon-
heciam a autoridade por mim conquista-
da. Os diretores queriam saber o que eu
pensava sobre a operação da empresa em
São Paulo, os auditores externos da Matriz
norte-americana, quando vinham para a
Regional São Paulo, se reuniam comigo e,
qualquer problema eu era chamado para
discutir com eles.

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 As 5 lições de liderança
Vou apresentar a vocês o que aprendi nesse
início de jornada que me ajudou muito no
desenvolvimento de minha carreira ao longo
dos anos. Também já ajudei muitas pessoas
com essas lições como aquelas que partici-
param de meus cursos, ou que leram meus
livros. Continuo recebendo depoimentos de
pessoas que já me assistiram ou leram minhas
obras. Isso me realimenta porque sinto que
ajudo as pessoas numa fase da vida delas que
é muito importante, a fase profissional, e esse
sempre foi meu propósito de vida.
Vocês podem encontrar estas lições e out-
ros conteúdos no livro de minha autoria:
Liderando Equipes para Otimizar Resulta-
dos, na sua 4ª. Edição, editado pela Editora
Saraiva.
Neste eBook, trabalharemos de forma
mais específica o conteúdo de uma parte do nas chefe, a base da sua autoridade será a de
livro. Vamos lá então. Estas são as 5 lições exercer o comando e a de controlar pessoas e
de liderança:
1ª. Lição – Entender de gente
2ª. Lição – Compromisso
3ª. Lição – Tomar atitude
4ª. Lição – Assumir riscos
5ª. Lição – Objetivo comum
Parecem poucas lições, mas são muito im-
portantes para se posicionar como líder. De-
pois poderá se aprofundar em outros temas
de liderança, mas estes são dos fundamen-
tos. E será sempre resgatado em qualquer
outro aprendizado que tiver sobre o tema.
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1ª. Lição – Entender de gente.
Se você foi promovido pela sua com-
petência técnica ou funcional, será um chefe
e não um líder.
Se tiver competência técnica, terá autori-
dade funcional e isso lhe dará a posição de
chefe. Terá o poder do cargo, poderá man-
dar fazer, impor uma tarefa, cobrar resulta-
dos, chamar a atenção, criticar e demitir.
Portanto, foi investido de poder de
posição e tem responsabilidade pela área
que responde setor ou departamento, assim,
será um chefe. Está numa posição do organ-
ograma em que tem autoridade de linha so-
bre pessoas.
Muitos profissionais falham por ser ape-
recursos, por exemplo, o chefe manda “faça
isso...” e controla “me deixe ver o que fez...”.
A comunicação do chefe é diretiva, tem
uma única direção de cima para baixo.
Geralmente se utiliza o pronome: “eu”. Sua
comunicação sai do seu quadro mental de
crenças: “eu sou o chefe e você é o empre-
gado”.
Quando se posiciona como chefe, as
pessoas executam as tarefas por medo da
punição.
 O que o faria um líder? que o chefe é chato, mas, focado, que o cli-
ente deve ser atendido nas suas dificuldades
O que o manterá no cargo não será a sua e o meu papel é ajudá-lo, a empresa objetiva
competência técnica e sim a sua competên- lucro e reinvestir e estou contribuindo com
cia humana. A sua comunicação será asser- isso no meu trabalho.
tiva e mobilizadora. Portanto o líder não
manda, mobiliza: “você já pensou em fazer Vão entender melhor seu papel e saber
dessa forma?” O líder não impõe, inspira: por que devem se esforçar mais, atingir suas
“o que você pode fazer, para resolver isso?”. metas e a colaborarem melhor com seus
pares e colegas de trabalho.
O líder tem sua comunicação bi-direcio-
nal, fala e ouve. Foca nas pessoas e utiliza Conhecendo os objetivos pessoais e
o pronome “você” ou “tu”, dependendo da profissionais, você saberá por que as pessoas
parte do Brasil que se encontra ou em out- lutam e mostrará para eles como chegar lá,
ros países de língua portuguesa. fazendo seu trabalho.

Para mobilizar pessoas tem que descobrir Se o objetivo dele for: ser um gestor como
os seus motivadores, saber por que as pes- você, poderá mostrar como poderá se desen-
soas lutam, trabalham, se empenham. To- volver, orientando, ensinando, apoiando,
dos nós trabalhamos por algo que queremos dando feedback, delegando, motivando...
obter ou evitar. São nossos motes de ação. Ele será receptivo porque entenderá que
Daí a palavra motivação. o está ajudando a chegar ao seu objetivo
profissional.
Para entender de gente é necessário saber
os objetivos pessoais e profissionais dos lid- Esse é o mecanismo mental e assim, terá
erados. Quando estiver conversando com a pessoa colocando a energia no trabalho,
eles, descubra: O que eles pretendem? Onde não vai precisar comandar ou controlar.
querem chegar? Por que eles lutam? Seu trabalho será desenvolvê-la para atingir
esse objetivo. Ganhará a confiança dela. A
relação será forte e saudável.
Por que as pessoas trabalham?

Como disse acima, as pessoas trabalham 2ª. Lição – Compromisso.

por algo que querem conquistar ou alcançar
e em alguns casos, evitar. Se trabalharem so-
mente para receber o salário, não terá inspi-
ração e tampouco energia de realização. As
horas não passam, o chefe é um chato, o cli-
ente é difícil, a empresa um lugar horrível
para se trabalhar.
As pessoas trabalham por algo que querem
obter e assim, se estiverem com isso em men-
te, as horas passam rapidamente, vai entender
O líder deverá alinhar as pessoas para tra-
balharem juntas, terem responsabilidades
nas suas tarefas, respeitar as normas, as re-
gras, o colega, a empresa. A forma de fazer
isso é reunir sua equipe e gerar com ela um
termo de compromisso. Deixe-me mostrar
com um exemplo prático.
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 Geralmente quando começo um trein-
amento e apresento as lições de liderança,
na sequência, faço um Termo de Compro-
misso. Por exemplo, escrevo no flip chart a
medida que pergunto às pessoas presentes:
“Para fazermos um bom treinamento, qual
é a atitude nossa para ter um bom aproveit-
amento?” A medida que vão dizendo, vou
anotando no quadro:
•Pontualidade,
•Participação,
•Interação,
•Perguntar,
•Troca de experiência,
•Desligar o celular,
•Respeito,
•Humorado...
Se eu quiser acrescentar algo, pergunto
a eles e se concordarem, acrescento a lista.
Depois que fazerem comigo o termo de
compromisso, pergunto se todos concor-
dam. Então digo a eles que façam um ritual
de aceitação, como se estivessem assinando
o termo, nesse caso seria aplaudirem.
Em seguida coloco em um lugar visível,
para ser visto, lembrado e cumprido. O meu
papel como líder é fazer o termo de com-
promisso valer. E faço. As pessoas cumprem
durante os dois dias de curso.
Como fazer com a equipe?
Da mesma forma na empresa o que terá
que fazer é reunir a sua equipe e perguntar
“Para atingirmos os objetivos da nossa área, o chegar amanhã no horário.”
que precisamos fazer?” A medida que eles vão
dizendo coloque no quadro. Depois, faça-os
assinar e diga que esse é um documento que tomar alguma ação para evitar, por exemp-
será cobrado no dia a dia. Deixe em lugar lo, o atraso de um trabalho.
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visível. Se não for visto não será cumprido.
Deve ser como a “Política da Qualidade” ou
a “Visão, Missão e Valores” da empresa.
Se você sentar à sua mesa, redigir as re-
gras e impor, dizendo pessoal esse é o termo
de compromisso. Dessa forma, estará sendo
um chefe. Agora, se fizer da forma que apre-
sentamos, será um líder. Essa é a diferença.
Os liderados devem participar do proces-
so, isso cria responsabilidade de todos e dá
legitimidade.
Vejamos quais são os passos:
1. Pergunte qual é o objetivo que de-
vem atingir;
2. O que devem fazer para atingi-los;
3. Estimule com perguntas e anote;
4. Se quiser acrescentar algo, pergunte
e anote;
5. Faça um ritual de aceitação, assi-
naturas;
6. Coloque em um local visível para
ser visto;
7. Faça cumprir, cobre os itens do ter-
mo;
8. Se tiverem alguma dificuldade, ne-
gocie.
Se não puderem cumprir algum item,
quando se está comprometido a pessoa avisa
com antecedência. Isso é ética com a equipe
e com o superior.
Por exemplo, “chefe, eu não vou poder
Sabendo com antecedência, pode-se
 Nesse caso poderá ser feito uma nego- correto. Geralmente pergunto isso nos meus
ciação. Você poderá perguntar: cursos, pois, propósito é deixar claro o que é
- “Está bem, que horas vai chegar?” Ele uma coisa e outra.
responderá por exemplo:
- “As dez horas, chefe.” Cobre dele o com- A questão é que na empresa tem muita
promisso: gente de comportamento. De um modo
- “Entre oito e dez horas, quem vai cobrir geral, o funcionário é uma pessoa de com-
a sua ausência e fazer o trabalho?” Poderá re-portamento, chega de manhã, vai para a sua
sponder: mesa e fica quietinho, atrás do computador
- “O Roberto me dará cobertura.” Ao que e pensa “tomara que o chefe não note que estou
você responderá. aqui”. Se você faz um curso e chega com no-
- “Está bem, então posso cobrar o Roberto?”vas idéias, reúne e conversa com eles, pens-
Responderá: am: “tomara que não de certo essa mudança”.
- “Sim, ele me dará cobertura.” Ou seja, torcem contra qualquer inovação,
qualquer trabalho extra que seja solicitado
Pronto, você permitiu a ele se ausentar, a fazer. Essas pessoas coincidem com aquilo
mas o trabalho será feito. O Roberto deu que abordamos no início deste eBook.
cobertura a ele, portanto ele “deve uma” ao
colega, que terá que corresponder a isso em Agora, se o colaborador chega e diz
outra oportunidade. Dessa forma assegurou “Limão, estou com dificuldade neste relatório
que o trabalho seja feito. Com essa atitude o e pensei que se fizéssemos um formulário para
que você como líder está criando é o espírito coletar as informações antes, ganharíamos
de equipe. Um dá cobertura para o outro e tempo e precisão, o acha?” Agindo dessa for-
no final o trabalho sempre será entregue. ma seria atitude.

Seu superior não querer ouvir desculpas, Essa é a questão, temos comportamento de-
do tipo: “Sabe, o trabalho não foi entregue mais e atitude de menos nas empresas. Atitude
porque o responsável chegou tarde hoje”. Ele é tomar ação, é agir sobre o que está aconte-
quer o que? Resultados é a resposta. E seu cendo e resolver definitivamente o problema.
papel é trazer resultados a empresa.
A goteira, o balde e a telha
Lembre-se, sem disciplina e responsabil-
idade, você não trará resultado das pessoas. Deixe-me dar um exemplo, que geral-
Essa é uma competência fundamental. mente cito em meus cursos. Por exemplo,
tem uma goteira e peço para alguém resolver
3ª. Lição – Tomar atitude e a pessoa me traz uma balde. O dia todo,
o balde vai encher de água e vou jogar fora a
Antes de continuar, deixe-me perguntar água. Enche d’água, joga fora, enche...
a vocês, qual é a diferença entre comporta-
mento e atitudes? Pergunto: comportamento ou atitude?
Com certeza, comportamento. Qual seria a
Se responderem que atitude é uma ação e atitude? Subir no telhado e trocar a telha, as-
comportamento é fazer o que se espera, está sim, nunca mais terá que tirar água da balde.

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 Então atitude é resolver definitivamente 4ª. Lição – Assumir riscos
o problema e comportamento é remediar a
situação. Esta é a minha definição: A questão é que, tomar atitudes implica
em correr riscos. Não é possível dissociar
Comportamento é colocar energia atitude de risco. Subir no telhado e trocar a
no passado e atitude é colocar energia telha é arriscado – atitude. Por isso, trazer o
no futuro. balde é menos arriscado – comportamento.

Isso implica que a terceira lição de lider-

Tirar água do balde é repetir uma ener-
ança: atitude resulta na quarta lição: correr
gia que está no passado, o fato de fazer isso
risco. O líder por definição, sempre correrá
o tempo todo, se gasta energia em coisas
risco, por isso ele ganha uma posição, estar
repetidas que poderia estar colocando em
à frente de outros. Vocês já devem ter visto
outras novas, resolvendo o futuro.
nas empresas, pessoas que tem condições de
serem promovidas, mas não querem, porque
Por isso gosto muito da citação de Walt
sabem que serão cobradas por resultados e
Disney, quando perguntado como pode
correrão risco de serem demitidas por isso.
uma pessoa jovem como ele, na época, ter
realizado tanto? Respondeu: “É que a cada
Se você está numa posição à frente de
minuto tomo atitude...” Tomar atitude é re-
pessoas, então é um líder.
solver definitivamente o problema, é elimi-
nar retrabalhos.
Nesse caso tomou atitude e assumiu o ris-
co de entregar resultados por meio de pessoas.
Concluímos, portanto que para ser líder
Terá responsabilidade sobre os recursos mate-
deve ser uma pessoa de atitude. Se não for,
riais, financeiros e pessoas da empresa.
jamais será um líder! Pode escrever essa frase
que assino em baixo.
Dessa forma, quando estiver coordenan-
do, supervisionando, gerenciando, dirigin-
Você jamais será um líder se não for do, presidindo, estará liderando em níveis
uma pessoa de atitude, jamais! diferentes, com mais pessoas ou atividades
mais complexas.
Líder, por definição é aquele que tem se-
guidores. Para ter seguidores, tem que estar O risco é inerente ao seu papel. Deixe-me
à frente, deve tomar ação. Os seguidores por apresentar um exemplo. Na última empresa
definição são pessoas de comportamento. que trabalhei como executivo, meu presi-
O líder estará sempre à frente tomando ati- dente estava dirigindo seu carro na Avenida
tudes e com isso abrindo caminho. Os se- Brasil, esquina com a Avenida 9 de Julho em
guidores vêm atrás, percorrendo o caminho São Paulo. Um assaltante bateu no vidro da
aberto pelo líder. porta do carro e com uma arma em punho
deu sinal para baixá-lo.

Quando baixou o vidro apontando a

arma disse “Passe a grana, passe o Rolex”. Di-

14
ante do revolver, o presidente foi tirando do
punho o relógio e dizendo: “Quanto você vai
conseguir por esse Rolex?” O bandido respon-
deu: “Quinhentas pratas” o presidente disse:
“Se eu te der as quinhentas pratas, você me
deixa ficar com o Rolex?” O bandido respon-
deu “Tá bom, passe a grana, aí” O presidente
respondeu “Não tenho essa grana aqui, mas
posso te dar um cheque, está bem?” O ban-
dido responde: “Aqui, ó! Você pensa que seu
sou bobo? E se você ‘assustar’ o cheque?” Ele
respondeu: “Não vou sustar o cheque, você
tem um revolver e vai saber onde eu moro, vou
te dar meu telefone, tudo bem?” O bandido
respondeu: “Tá bom, passa o cheque, mas
você já sabe, se sacanear eu te procuro.” Disse:
“Fique tranqüilo, não vou fazer isso”. E pas-
sou o cheque para o bandido.
tudes e correr riscos calculados. Deverá estar
permanentemente buscando conhecimento
e desenvolvendo suas habilidades.
Sempre correrá riscos
Nessa história que contei a vocês, teve
uma conseqüência. Depois de algum tempo
o bandido que tinha o número de telefone
do presidente, liga para ele.
- Alo, Sr. Alberto, sou aquele ‘cara’ que
abordou o senhor lá no trânsito, tenho aqui
comigo 5 Rolex, quinhentas pratas cada um e
não se fala mais nisso.
O presidente se surpreendeu muito com
a ligação e disse:

O que esta história nos mostra? O presi- - Não ligue para mim. Eu estava resolven-
dente teve atitude? Sim. Correu risco? Sim. do meu problema naquela hora com você, não
Porém, quando se tem competência como sou atravessador, jogue meu telefone fora, por
atitude e assumir risco, sabe como aplicá-las. favor.

O presidente tinha competência em co- Ou seja, quando tomar atitude, sempre

municação, manter a calma em momentos
de tensão. Foi dialogando com o bandido
e este respondendo. Foi possível estabelecer
um relacionamento e medir a periculosi-
dade do bandido. Com a competência de
negociação, foi fazendo propostas de troca
com o mesmo, até chegar ao acordo final.
Concluímos com essa historia que com
conhecimento e habilidade, o líder estará
apto a tomar atitudes e de correr riscos. Da
mesma forma quando se está à frente das
situações.
correrá risco. Sempre terá uma consequên-
cia, mas o líder entende que esse é seu papel
e lida bem com essa situação, porque deverá
sempre estar preparado.
5ª. Lição – Objetivo comum
Quando vocês estão tomando uma cer-
veja no final do expediente, durante um
happy hour, pergunto: “isso é uma equipe
ou um grupo?” O que vocês me respondem?
Se responderem que é um grupo, está certo.
Agora pergunto, “porque é um grupo?”

Então quando o líder tem competência, A resposta é porque não tem um objetivo
correrá riscos calculados. E essa é uma das comum. Cada um estará lá no bar, por um
missões do líder, terá que estar sempre apren- objetivo diferente. Um vai para tomar cer-
dendo, para estar preparado para tomar ati- veja, o outro toma caipirinha, e outro toma

15
 refrigerante porque vai dirigir, o outro ain- Os gerentes não contam aos subor-
da toma água porque está fazendo regime dinados
e... costumo brincar dizendo que o outro
não quer chegar cedo em casa, porque não Quando vou fazer trabalho de consulto-
aguenta a ‘cara metade’. Brincadeiras a par- ria em empresas, aplico um instrumento de
te, não estão focados. análise da função, que tenho para medir se
os funcionários têm clareza sobre o objetivo
Agora, se disser, por exemplo: “vamos do seu trabalho e se trabalha na mesma di-
ver quem de vocês toma mais cerveja, para reção. É surpreendente a resposta, cada um
competir com a mesa do lado?” A mesa do diz que seu objetivo é diferente do outro.
bar vai lotar de garrafa. Ou seja, quando se
estabelece um objetivo comum, a produtivi- Mostro para o gerente da área que fica
dade acontece, o resultado aparece. surpreso, dizendo: “Trabalham aqui e não
sabe qual é o objetivo?” Geralmente respon-
Portanto, sem objetivo comum, você não do: “O problema é que você não conta a eles e
terá uma equipe. Só terá uma equipe se ti- não deixa claro o objetivo do seu departamen-
ver sinergia. Os colaboradores deverão saber to”.
para onde está indo, qual é a direção e o que
se espera deles. A produtividade surge quando todos têm
um objetivo comum.
Aí sim terá uma equipe.

Já devem ter visto no Pólo Norte, quando

atrelam os cães para puxar o trenó. Se colo-
carem as tirantes todas do mesmo tamanho,
os cães vão puxar em leque, em direções dif-
erentes e vão anular a força motriz e o trenó
não sairá do lugar.

Agora, quando se coloca o cão que puxa

mais, na tirante mais comprida, os outros
cães nas outras tirantes menores, de acordo
com sua força, o trenó vai virar “um foguete”.

Assim funciona com a equipe, se não

souberem qual é o objetivo, vão trabalhar
em direções diferentes daquelas que o líder
precisa. O esforço se anulará e não vai che-
gar a lugar nenhum.

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 Estas são as lições de liderança: transformar um grupo de pessoas em uma
equipe é necessário estabelecer um objetivo
Apliquem estas lições de liderança e vocês comum. O objetivo comum alinha as pessoas
verão o resultado que vão conseguir obter. para produzirem na direção certa. Assim o re-
Lembre-se que líder é aquele que conduz sultado acontece e a produtividade aparece.
pessoas e para conduzi-las têm que:

Entender de gente,
Como a mente das pessoas funcionam.
Para saber isso tem que descobrir quais
são os seus objetivos pessoais e profission-
ais, porque as pessoas lutam por algo que Agora é com vocês
querem conquistar. Conhecer seus objetivos Também poderão aplicar/ampliar seus
pessoais e profissionais terá os drives de mo- conhecimentos com nossos cursos.
tivação e poderá engajá-los no dia-a-dia de Mantenha-se informado através do site:
trabalho. https://www.paideiaeducacao.com.br/

Compromisso,
Crie um termo de compromisso com seus
liderados, com essa ferramenta irá alinhá-los Também poderão ler o livro da autoria
na direção necessária para que todos tenham de A J Limão: Liderando Equipes para Otimizar
responsabilidade pelo trabalho e respeito Resultados, editado pela Saraiva, onde en-
entre seus pares de equipe. contrará estas lições de lideranças e outros
conteúdos relevantes para o seu aprendiza-
Atitude, do.
Lembre-se você só será líder se for uma
pessoa de atitude. A atitude coloca você a Até breve!
frente de outras pessoas e assim, terá segui-
dores. Atitude é a combinação de intuição
e coragem. É tomar ação e fazer o que tem
que ser feito quando o momento exigir.

Riscos,
Sempre que tomar atitude implica em cor-
rer riscos. O risco das ações é inerente ao líder.
Por definição o líder sempre corre riscos, pes-
soas de comportamento não, porque ficam
na zona de conforto e não fazem diferença,
quando se trata de realizar algo.

Objetivo comum,
Pessoas trabalhando juntas sem um ob-
jetivo comum é um grupo de pessoas. Para

17

A.J. Limão Ervilha é reconhecido pela classe
empresarial brasileira como um dos mais importantes
conferencistas sobre os temas Liderança, Gestão, Ne-
gociação, Motivação e Vendas. Especializou-se Mar-
keting Estratégico, Competitividade, Produtividade
e Qualidade aplicadas a Gestão de Empresas.
Autor de livros publicados pela Saraiva e Nobel:
Liderando Equipes para Otimizar Resultados, Ne-
gocie Bem – Negociadores de Alto Desempenho,
Negociando em Qualquer Situação, Vendas com
Aplicação de Neurolinguística, Habilidades de
Negociação – A Arte de Seduzir em Vendas, Ne-
gociação para Compradores e Marketing Pessoal e
Profissional.
18
Mentor de Jovens Empreendedores, Empresário,
Consultor, Palestrante, Professor, Autor, de tra-
balhos técnicos, didáticos e artigos versando sobre
assuntos de sua especialidade. Membro da FBM -
Fundação Brasileira de Marketing e SMEI - Sales &
Marketing Executives International.
Atualmente é Diretor-presidente da Holding
Lemon Tree, que abrange as empresas Limão & As-
sociados, Blink School of English, MTI – Marketing
& Treinamento Integrados e Ajlimão Consultoria.
Atuou como executivo em grandes empresas Mul-
tinacional e Nacional: Eletrolux (sueca), Santa Ma-
rina (francesa), Fleischmann & Royal (americana),
Portobello, Incepa (suíça), Continental / Chantecler.
Ministrou palestras e treinamentos nas empresas:
Alpargatas, Ambev, Basf, Atlas Copco, Banco do
Brasil, Bradesco, Bob’s (fast food), Bosch, Camar-
go Correa (Jauense), Credicard, Duratex, Embratel,
Ford, Kibon, Gerdau, Mastercard, Mercedes Benz,
Verdi/ Rodobens, Paulista de Seguros, Peugeot,
Petrobras, Philips do Brasil, Schnneider Eletric, Ros-
si Residencial (Plano 100) Sulamérica Seguros, Sew
do Brasil, Unilever, Volvo do Brasil, Votorantin,
Weril (instrumentos musicais),entre outras.
Formou-se em Comunicação Social, pós-gradu-
ou-se em Administração de Empresas e Market-
ing & Propaganda pela New York StateUniversity.
DHE - Design Human Engineering® Licensed, com
certificação internacional pelo Dr. Richard Bandler
and The Society of NLP™. Máster em PNL.
Formado em Análise Transacional.
Premiado com o Top de Marketing pela
ADVB, na categoria de Melhor Ministrante.
Faz parte das edições: Gigantes da Liderança
do Brasil, Gigantes das Vendas do Brasil e
classificado entre os 10 melhores profission-
ais treinadores de liderança, negociação e
vendas do país.