Cualquiera puede liderar una empresa

Lleva 14 aos en el pas y desde hace ocho Santiago Londoo est al frente de Orbitel Espaa, la unidad de negocios internacional de UNE Telecomunicaciones, importante empresa del servicio de telefona en Colombia.

En nuestro pas, la compaa naci en 2003, y durante los seis primeros aos llegaron a todos los rincones de Espaa. En el ejercicio pasado factur 45 millones de euros, una cuarta parte de lo que registr a nivel internacional (250 millones). Posee una andadura profesional amplia para su juventud (38 aos), pero su preparacin, esfuerzo y dedicacin le han permitido llegar hasta la direccin internacional de una de las empresas de telecomunicaciones ms importantes de Latinoamrica. A pesar de su trabajo y empeo, resta importancia a sus logros, y manifiesta que cualquiera puede liderar una empresa, basta slo con tener un norte muy claro y saber qu hacer. Y aade, la constancia vence lo que la dicha no alcanza. El directivo cuenta que la parte empresarial ms importante de Orbitel se genera en su mercado natural, Colombia, pero que los ingresos internacionales pesan entre un 10% y un 15%. Operan en 30 estados de Estados Unidos, en Espaa y en Canad, y el portafolio es idntico en todos los pases, slo varan los canales de distribucin, afirma Londoo. Orbitel ofrece operadores de tarjetas prepago o recargables, entre otros productos, pero lo que ms xito est teniendo son los operadores mviles virtuales, una alternativa diferente de comunicacin ms econmica, con una cuota de mercado del 6%. El pblico al que se dirige la compaa es el inmigrante latinoamericano, tanto en la operacin de Espaa, como en el resto de operaciones internacionales, apunta. El directivo se enorgullece de ser una empresa pionera que ha venido a Espaa desde el otro lado del Atlntico para proveer servicios a los latinoamericanos. El fundador de la compaa en el pas afirma que en el mercado tnico tradicional nunca haba existido en telefona mvil la apuesta por la marca y el cuidado del cliente, y sa ha sido la clave para hacernos hueco en todos los mercados. Londoo asegura que su nico factor diferenciador era tener una marca afianzada. Sin embargo, hoy da, con la crisis, en todos los sectores el factor precio est pesando ms y es necesaria una oferta competitiva en el mercado. A pesar de no tener sedes propias de distribucin, venden en 60.000 puntos repartidos por todo el pas. Madrid, Levante y Catalua

son las tres zonas ms relevantes, aquellas en las que se consigue el 60% de la facturacin nacional.

"Para liderar hay que conocer las ideas de los empleados" in 0

Share Imprimir Enviar

Publicar un comentario Management Compartir

ms

Segn Eduardo March, subgerente general de Manpower, es fundamental tener responsables de rea que sepan transmitir los objetivos de la compaa. Y asegura que al momento de incorporar a una persona, lo que ms valora es la actitud, porque el conocimiento del negocio se va aprendiendo
En Manpower, con 19 aos, encontr su primer empleo como cadete. Hoy, 34 aos despus, Eduardo March es el gerente de Marketing, director y subgerente general de esta compaa especialista en reclutamiento de recursos humanos. Y en dilogo con infobaeprofesional.com asegura: "Aprend este negocio dentro de la organizacin. Claro que los tiempos de antes no son los de ahora. Hoy los chicos son mucho ms inquietos. Estuve tres aos de cadete, camin mucho la calle y aprend el negocio desde abajo, lo cual es muy importante y me ayud mucho a progresar".

March define a Manpower como "un gran departamento de Recursos Humanos de 2.200 empresas". Al trabajar para tantas compaas, es una de las empresas lderes en el mercado en cuanto a reclutamiento de personal, ya que selecciona para sus clientes cerca de 65 mil personas al ao. Con presencia en todas las provincias y a nivel mundial en ms de 70 pases-, Manpower cuenta con 700 empleados permanentes distribuidos en ms de 80 sucursales.

-Qu significa liderar una empresa que hace foco en el capital humano? -Como Manpower es una empresa de servicios de recursos humanos, tenemos que entender mucho a la gente. Lo ms importante para un lder es escuchar a su gente y compartir con ella el trabajo. Liderar una empresa significa conocer todas las inquietudes y las ideas que puedan tener los empleados dentro de la compaa y acompaarlos en su crecimiento. Esta es la posibilidad que a m me dieron y que trato de transmitir a los empleados. Y as como reclutamos personal para nuestros 2.200 clientes, tratamos de poner mucho empeo y la misma dedicacin para reclutar al propio, para que la gente est conforme con su trabajo y tenga una carrera dentro de la organizacin. -Cmo influye el liderazgo en la motivacin de sus empleados? -En una empresa de recursos humanos tan grande como es esta, es fundamental tener gerentes o responsables de rea que sepan transmitir a sus colaboradores los objetivos de la compaa. Son piezas clave. Y en toda organizacin es fundamental la manera en que se baja la informacin, para que ellos se la den a su vez a todo su personal. -Dnde cree que radica fundamentalmente el xito en una empresa? - Para que una empresa sea exitosa, lo ms importante es la gente que en ella trabaja, por lo cual es fundamental el crecimiento que cada una de las personas pueda tener dentro de la organizacin. A su vez, tambin es importante que una compaa tenga flexibilidad para poder adecuarse a los cambios que se van produciendo en el mundo laboral. Y las compaa grandes es clave est lograr una buena comunicacin interna y externa. -Cules son las aptitudes que busca y valora en sus empleados? -Me interesa que la gente proponga ideas, por lo que presto mucha atencin a la opinin de cada uno de los empleados. Lo que ms valoro en una persona es la actitud, las ganas de comprometerse con su trabajo, la idea de pertenecer a una compaa y las posibilidades que tenga de crecimiento. Si nos damos cuenta de esto, la persona va a tener grandes posibilidades de crecimiento. La parte de conocimiento del negocio se va aprendiendo, esto no es tan importante al momento de contratar a una persona, pero s la actitud y las ganas de querer crecer y su predisposicin a formar parte de un equipo. Respecto a la necesidad de contar con polticas especficas de atraccin y retencin para los jvenes, March asegura que son necesarias porque "hoy la gente joven es ms ansiosa en comparacin con los tiempos que manejbamos nosotros antes. Tienen otra forma de pensar y una forma ms liberal de trabajar, mucho menos estructurada". Y agrega: "Lo que busca la gente joven es trabajar en un ambiente cmodo, distendido, que la escuchen, y poder balancear algo que los ms grandes no hacamos antes que es su vida laboral con su vida personal. Esto es lo que opinan casi todos nuestros empleados jvenes". -El hecho de que Manpower sea una empresa enfocada en Recursos Humanos Es una presin extra en cuanto a, por ejemplo, la actualizacin de beneficios y salarios por parte de los empleados? -S. Tenemos un desafo muy importante porque nuestros empleados atienden a los clientes y tambin ven y comparan las posibilidades en una empresa y en otra y siempre tenemos planteos, pero dentro de nuestras posibilidades tratamos de satisfacer lo que los empleados nos piden. -Cmo se maneja ante una situacin de crisis? -Cuando sucede una crisis, trabajo muy alineado con el rea de Recursos Humanos. Hace algunos aos atrs me preocupaba mucho y me asustaba un poco con algunos problemas, hoy me siguen preocupando pero ya no me asustan tanto. -Recuerda cul fue la decisin ms difcil que tuvo que tomar? - Fueron muchas. Tal vez la ms difcil y que no me olvido fue cuando tuve que desvincular a empleados porque no se adaptaron y no siguieron los lineamientos de la compaa. Esta es una decisin muy dura, por suerte no se da seguido y por eso es que me acuerdo de los casos puntuales. Como lder, me guste o no tengo las decisiones difciles tengo que tomarlas Hay 700 familias detrs de los empleados. Y por supuesto que pienso mucho en esto. -De qu manera hay que actuar al momento de despedir a una persona? -Hay que ser muy directo, franco, hablar claramente. No hay que engaarla y decirle que se tiene que ir porque hay una reestructuracin cuando no la hay. Si a esa persona no se la desvincula en el momento justo, quiz se le est haciendo un dao porque con seguridad no se va a poder adaptar en el futuro y va a tener menos posibilidades de conseguir otro trabajo. -Qu le recomendara al resto de los ejecutivos y profesionales, sobre todo a aquellos que son ms jvenes? -Lo que aconsejo a la gente joven que est haciendo una carrera en una empresa es que expongan sus ideas, que no se queden con cosas guardadas, que transmitan todo lo que piensan porque es la mejor forma de aprender y de compartir cosas con su entorno. Que sean pacientes, porque todo llega en la vida. Y fundamentalmente que aprovechen los buenos

momentos, como el que estamos viviendo en el pas, y que no desperdicien la posibilidad de aprender todos los das para poder crecer.

EL LIDER
Hay sujetos que por ciertas condiciones y aptitudes se tornan lderes de un grupo, mientras que a otros no se les percibe qu es lo que lo llev a liderar. En realidad la figura de lder de un grupo no tiene siempre algo en esencia que se pueda determinar. En las empresas no es permisible que lo precedentemente citado se suceda, pues ira en contradiccin de la constitucin empresarial. Cuanto mucho estos sujetos que poseen la figura de lder suelen ejercer el cargo de delegados y son los que representan a las reas de trabajo comunicndose con los gerentes o dueos. Las empresas requieren de lderes. Los dueos y socios, tambin llamados ejecutivos, deben ser capaces de liderar. En el mismo sentido debe sucederse con los gerentes y jefes. Ac nos encontraremos con que los lderes deben hacerse y para lograrlos nos planteamos las siguientes preguntas:

Cmo es el lder perfecto? Necesita un lder estar motivado? Es necesario que todos los managers sean lderes? En qu modo ve Ud. que las nuevas tecnologas afectarn el liderazgo y a los lderes?. Cual es la relacin entre los lderes y sus equipos?. Existe alguna tendencia que pueda llamarse el nuevo lder? Necesita poder el lder? Cmo evita el lder corromperse gracias al poder? Cual es la peor falla que puede tener un lder? Cmo una persona tmida puede ser un buen lder? Por qu hay tan pocos lderes en las empresas?

El modelo militar de liderazgo se adecua al modelo de empresa, ya que est basado ms en la autoridad que en la disciplina? Puede un exceso de lderes convertirse en un problema? Puede alguien ser un buen lder pero no un buen manager? Cmo medir las habilidades para elaborar una visin de lder? Cmo se mantiene la lealtad de la gente en una empresa que est reduciendo su estructura, se debe pedir al lder ms protagonismo?

Volver

Dirigir o liderar?
AUTOR(A): Alexis Codina TEMA: Liderazgo PUBLICADO: 26/11/2004

COMPARTA ESTE ARTICULO EN... Twitter Facebook Google bookmark Negociame OPCIONES Imprimir artculo Enviar a un amigo Comentar artculo Leer comentarios Contactar a Alexis Codina MAS INFORMACION Artculos relacionados Del.icio.us Meneame Yahoo! Digg

Durante aos, los trminos direccin (o Ms sobre: Liderazgo administracin) y liderazgo se han estado Perfil de: Alexis Codina utilizando indistintamente en la Otros artculos del autor bibliografa sobre administracin. No obstante, los cambios que se han producido en las ltimas dos dcadas en el entorno en el que se mueven las organizaciones, han puesto en crisis los sistemas conceptuales sobre los que se asentaba la teora y la prctica de la administracin hasta los aos setenta del siglo pasado. Peter Drucker, el gur ms connotado del llamado management contemporneo ha dicho lo que conociamos sobre administracin ya no nos sirve, los gerentes tendrn que aprender a olvidar lo que saban sobre como administrar, con tanta rapidez como aprenden las cosas nuevas que deben saber y, en otro momento en las condiciones actuales hace falta ms liderazgo y menos administracin. Una definicin sobre liderazgo que puede encontrarse en cualquiera de los textos utilizados para la enseanza de la administracin es que el liderazgo es el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo (Stoner). Kotter reconoce que no existe una definicin generalmente aceptada sobre liderazgo, y lo define en forma parecida como el proceso de llevar a un grupo (grupos) en una determinada direccin, fundamentalmente por medios no coercitivos. Una definicin ms novedosa sobre liderazgo la aporta Peter Senge en La Quinta Disciplina, cuando plantea: En una organizacin inteligente (es decir, en la que todos sus integrantes y la organizacin como un todo son capaces de aprender constantemente) los lderes son diseadores, guas y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visin y mejorar los modelos mentales compartidos. Pero, ninguna definicin sobre liderazgo permite identificar con claridad la diferencia entre dirigir y liderear. Warren Bennis ha sido el autor mas preciso cuando expresa:

el el el el el el el

directivo directivo directivo directivo directivo directivo directivo

(manager) administra, el lder innova; mantiene, el lder desarrolla; acepta la realidad, el lder la investiga; se focaliza en sistemas y estructuras, el lder en las personas: depende del control, el lder inspira confianza; pregunta cmo y cundo, el lder qu y por qu; hace correctamente las cosas, el lder hace las cosas correctas.

Kotter nos aclara un poco ms esto cuando presenta un comentario donde opera con ambos conceptos: Cada vez puede resultar ms til pensar que quienes ocupan

cargos directivos son personas que crean agendas con planes (la parte de gestin) y visiones (la parte de liderazgo); personas que establecen, a travs de una jerarqua bien organizada, redes susceptibles de aplicacin prctica (parte de gestin) y conjuntos de relaciones alineadas (liderazgo); y personas que ejecutan tanto a travs de controles (gestin) como de inspiracin (liderazgo)". Kotter resume esto planteando que los ejecutivos que no lideran estn prcticamente programados, solamente formulan planes o presupuestos, no visiones ni estrategias para hacerla realidad. Esclarecida, mas o menos, la diferencia entre dirigir y liderar los especialistas se dedicaron a investigar las nuevas condiciones que demandan nuevos tipos de liderazgo. Las dos tendencias ms significativas que afectan el mundo gerencial, que demandan nuevos enfoques en el comportamiento de los que dirigen, segn los especialistas son las siguientes:

Cambios en la intensidad competitiva, que es el ms espectacular de los ltimos tiempos, lo que est motivado por: la desregulacin de los mercados en algunos sectores y la aparicin de nuevas tecnologas como el microprocesador. En otros casos, la nueva intensidad es consecuencia de que el mercado ha llegado a su madurez o padece de un exceso de capacidad productiva que hace que las empresas que compiten en el mismo se vean forzadas a eliminar competidores para evitar verse paralizadas. Esta situacin, est haciendo que cada vez mas organizaciones presten creciente atencin a los cambios que se producen en las preferencias de los consumidores as como a las nuevas tecnologas y que, luego, se vean obligadas a adaptarse, a realizar innovaciones e incluso corran el riesgo de ser presa de algn cazador de empresas.

Un segundo conjunto de fuerzas que demandan un nuevo tipo de liderazgo, es la creciente complejidad de las empresas que, segn Kotter, est motivada por el crecimiento, la diversificacin, la expansin internacional y el desarrollo tecnolgico.

Otro tema que ha interesado a los especialistas ha sido la identificacin de las caractersticas de un liderazgo exitoso. Despus de estudiar comportamientos y prcticas de decenas de dirigentes de diferentes tipos de instituciones Kotter lleg a las siguientes conclusiones sobre lo que hacen los lideres exitosos:

1. Crean un programa para el cambio, que incluye:

a) Una visin de lo que puede y debe ser la organizacin que dirigen b) Tener en cuenta los legtimos intereses a largo plazo de las partes involucradas. c) Una estrategia para llegar a dicha visin.

d) Considerar todas las fuerzas organizativas y del entorno que estn involucradas.

2. Establecen una fuerte red de implementacin, que comprende:

a) Relaciones de apoyo con las fuentes clave de poder, necesarias para llevar la estrategia a la prctica. b) Vnculos y relaciones dotadas de fuerza suficiente como para lograr colaboracin, cumplimiento y (cuando sea necesario) trabajo de equipo. c) Un grupo central de personas fuertemente motivadas, que se comprometa a convertir tal visin en realidad.

Las investigaciones sobre estos comportamientos y prcticas se centran en "lo que hacen" los lderes exitosos, no en "cmo" lo hacen, que puede variar significativamente. Con este enfoque, Kotter se lamenta de que: "Desgraciadamente, gran parte de las investigaciones sobre liderazgo se centran tambin en dichos ndices y, por no tomar en cuenta sistemticamente las diferencias de contexto o de lugar, ello da lugar a una interminable serie de conclusiones aparentemente contradictorias... A veces requiere aos el poder afirmar si una persona que consigui movilizar a un grupo de personas, realmente lo hizo en la direccin que ms convena... (antes haba mencionado el caso de Adolfo Hittler que, en algunas ocasiones, hizo gala de un fuerte liderazgo, pero conduciendo a la gente en una direccin que no le convena a largo plazo y que por tanto, est claro que no se trat de un liderazgo efectivo).

Para que un liderazgo se considere efectivo, no es suficiente concebir una visin poderosa y atrayente, movilizar a la gente para alcanzarla, establecer los sistemas de relaciones y adoptar las medidas que aseguren su cumplimiento; es imprescindible que la visin conduzca a largo plazo, a un mejoramiento de la gente. Un liderazgo que conduzca a la autodestruccin, que deje a la gente extenuada y que no propicie y estimule su crecimiento y desarrollo, tanto material como espiritualmente, no puede considerarse efectivo. Finalmente, un liderazgo efectivo no puede soslayar el aseguramiento de lo que se considera como los procesos bsicos de la direccin:

la planificacin, que permite precisar los medios para llegar a ciertos fines; la elaboracin de presupuestos, donde se precisan los recursos financieros necesarios, como parte del proceso de planificacin; la organizacin, que significa crear una estructura formal que pueda llevar a cabo los planes, dotarla del personal calificado requerido y la definicin del rol que debe cumplir cada cual, as como de los incentivos necesarios, para delegar en ellos la autoridad requerida; finalmente, el control, que supone la bsqueda constante de las desviaciones con relacin al plan y realizar las acciones necesarias para corregirlas.

La conclusin ms general a la que puede arribarse de todo esto es que, no se trata de que lo que se denomina liderazgo sea bueno y lo que llamamos gestin (direccin, administracin) sea malo. Simplemente son cosas distintas que sirven para cosas diferentes. Pero, ambas son necesarias.