UNIVERSIDAD NACIONAL DE ROSARIO Facultad: Ciencia Poltica y RR II Carrera: Posttulo de formacin universitaria en Comunicacin Audiovisual Ao: 2 - 2005 Materia:

Gestin de los Medios Audiovisuales Profesor Lic. Ral Bertone

Plan de negocios
de Marcelo Perazolo

Apunte de la Ctedra N

Ao 2005

Plan de negocios
El contenido de este apunte fue extrado y condensado de una serie de artculos de la publicacin electrnica Novedades empresarias y profesionales, dirigida por El Dr. Marcelo Perazolo. El texto completo de los artculos puede consultarse en www.psp-sa.com.

1.- Por Qu fallan muchos proyectos Empresarios ?

Empecemos por circunscribir el mbito de anlisis. Nos estamos refiriendo concretamente a los "Start Up" o inicio de actividades. Por lo general la ampliacin de un negocio existente suele ser relativamente segura, sobre todo cuando se trata de perfeccionar la misma lnea de negocios en la que se opera. Sin embargo muchas personas un buen da deben empezar su negocio. Qu momento apasionante de la vida !!! Cumplir un sueo que quizs se tuvo durante aos. Las estadsticas indican que ms del 70% de los nuevos emprendimientos fracasan dentro de los 2 primeros aos de vida. Existe una causa para ello? Si, son varias, pero en nuestra experiencia podemos sealar algunas con importante gravitacin que, si puede, debe evitarlas. a) Producir antes de tener el Mercado: Esta es una de las ms comunes y quizs la principal. En algunos casos se instala un negocio para vender productos de terceros (un almacn, un bar, una boutique) donde los parmetros principales son la ubicacin, la moda, la marca, etc. En otros casos se trata de PRODUCIR algn bien (desde champignones, camisas, zapatos o formularios continuos). Generalmente estos son los "fierreros" (los llamamos as porque aman la fbrica, las mquinas, la produccin). El problema es que vuelcan todo su ahnco en producir y NO PUEDEN LUEGO VENDER PARA ENFRENTAR SUS REQUERIMIENTOS FINANCIEROS. Esta es la mejor formula que existe, antela y jams la olvide: Empiece comercializando el producto que piensa elaborar. Cuando tenga una cartera de clientes propios empiece la produccin...NUNCA ANTES. De este modo no quebrar Aunque sienta la fiebre y la urgencia de "tocar" y "oler" las mquinas rodando (o los conejos en sus jaulas o las truchas en sus estanques o lo que sea que piensa producir)... NO LO HAGA! No lo haga a menos que tenga una "espalda financiera" que le permita perder dinero durante un largo tiempo antes de llegar a su punto de equilibrio. En su defecto, siga nuestra frmula. Primero compre a un productor ya establecido, genere su propio mercado y clientes y cuando sepa claramente cunto va a vender y a quin, all puede producir. NO LO OLVIDE!

b) Todas las Otras Causas Pensar que es una broma... Cmo que TODAS LAS OTRAS CAUSAS? No es una broma, todo lo que sigue en realidad est vinculado al punto anterior. b.1. Sobredimensionamiento Muchos proyectos empiezan sobredimensionados (lujosa oficina, grandes equipos, varios vendedores, etc.) y jams consiguen llegar al PUNTO DE EQUILIBRIO entre ingresos y egresos. (Si hubiese empezado vendiendo hasta conocer el mercado jams se hubiese sobredimensionado en base a meras expectativas) b.2. Incorrecto Anlisis de Flujo de Fondos o Rentabilidad de Sector o Mercado Mucha gente inicia negocios que JAMAS llegarn al punto de equilibrio (voy a vender bolsitas plsticas de a ciento, voy a vender desayunos de trabajo, voy a...). Cualquier contador -an en medio de los efectos

alcohlicos de una despedida de soltero- le hubiese calculado fcilmente que salvo que trabaje de noche en su propia casa, esa actividad JAMAS SERIA RENTABLE. b.3. Flujo de Fondos (II) En las noches de insomnio en las que la idea era madurada y lpiz en manos se multiplicaban los panes y los peces, la falta de un consejo experto hace que a veces se olviden ciertos items en el clculo de gastos (generalmente tres: aportes laborales, impuestos y seguros). Si bien varan en cada pas y generalmente durante los primeros meses uno puede evadirlos a todos, llega un buen momento en que el FISCO o los SINDICATOS o los JUICIOS se hacen presentes y all uno descubre que el negocio soado NO ESTABA EN CONDICIONES de afrontar el pago del impuesto a las rentas, ganancias o las cargas sociales o los seguros. Un contador o asesor con un mnimo de experiencia (e incluso un buen libro de Plan de Negocios) pudieron advertirle a tiempo esta situacin. b.4. Exceso de Socios Amigos, pongamos este negocio !!! Y los catorce amigos empiezan el Proyecto para la venta de camisetas con la cara de la Lewinsky haciendo cosas raras al goleador del equipo a la salida de los Estadios de Ftbol (oigan, creo que es una buena idea !!). Tres meses despus, antiguas amistades se disuelven cuando los socios advierten que repartirse $ 100 entre 14 personas no le sirve a nadie (y empiezan a evadir responsabilidades o a retirarse del Proyecto) y lo ms lamentable es que muchas veces esto genera peleas entre viejos amigos. b.5. Subcapitalizacin Como podrn ver, se trata de variantes del mismo problema. El negocio arranca estupendamente, sin embargo el propio crecimiento obliga a comprar ms stock o incorporar ms empleados o empezar a devolver el crdito y all todo se desmorona. Sin embargo, lo terrible es que REALMENTE SE TRATABA de una buena idea, pero la FALTA DE CAPITAL impedir que el negocio dure lo suficiente hasta hacerse rentable. Muchas buenas ideas (adviertan que NO DIGO "malas ideas" sino "buenas ideas") quedan a mitad de camino por falta de capital en el momento crtico. Esto significa que NO DEBO EMPEZAR MI PROYECTO? De ningn modo. En una poca en que el concepto de TRABAJO, tal como lo conocamos antao empieza a desmoronarse es MUY POSIBLE que usted tambin se convierta (voluntariamente o a la fuerza) en un empresario o "entrepreneur". Pero, como todo en la vida deber PLANIFICAR, CONSULTAR, ESTUDIAR y ASESORARSE adecuadamente si quiere que esto resulte. No se apure, empiece de acuerdo a sus posibilidades, conquiste mercado antes de incrementar sus costos fijos y de este modo su xito seguramente estar asegurado.

2.- Qu es un Plan de Negocios?

Por Qu hacer un Plan de Negocios?
Bsicamente por dos razones: a.- Sirve para presentar la Idea o Proyecto a un inversor o al Banco al que se recurre para acceder a fondos. b.- Sirve para que el Empresario ORDENE y PLANIFIQUE seriamente su futura actividad y prevea adecuadamente los problemas y/o aproveche eficientemente las oportunidades.

Para Qu se Hace un Plan de Negocios?

Los abogados, ingenieros, arquitectos o mdicos (sin contar a los plomeros, electricistas o mecnicos) adems de su conocimiento especfico DEBERAN EMPEZAR SU PROPIO EMPRENDIMIENTO (un buffete o una consulta ES UN NEGOCIO) y deberan conocer los fundamentos mnimos de la Planificacin de Proyectos Empresarios. Adems -y esto es crtico- un inversor serio espera encontrar UN FORMATO DEFINIDO cuando se le presenta un Proyecto. Si es abogado sabr que cuando toma un expediente ESPERA ENCONTRAR UN FORMATO DETERMINADO (e incluso el escrito judicial sigue determinados formatos). -Es conocida la broma de la abogada novel recin recibida que inici su demanda con el poco clsico "Querido Juez"Un Contador espera determinado formato en un balance. Un mdico espera una estructura homognea en los anlisis bioqumicos o en las histrias clnicas. Un arquitecto debe seguir determinadas formalidades en un plano (y en la planta de la instalacin sanitaria o elctrica). Por qu se piensa que es distinto en la presentacin de un proyecto? Volviendo al ejemplo anterior, si un abogado me entregase un escrito con el "Querido Juez" en el encabezado, rpidamente pensara que ha comprado su ttulo por correspondencia y de derecho no tiene la ms mnima idea. No se imaginan cuantas veces se presentan "Proyectos" con un formato equivalente al del "Querido Juez". La mejor de las ideas se desluce cuando quin la presenta lo hace en un formato inadecuado.

Qu contiene un Plan de Negocios?

1- Sumario Ejecutivo Esta seccin VA AL PRINCIPIO, pero se ESCRIBE AL FINAL (cuando se cuenta con todos los elementos del Plan). Es la PRIMERA IMPRESION y se la considera CRITICA. 2- Visin y Misin Es ms comn en los formatos norteamericanos, pero es muy importante si puede concretarla. 2.1) Situacin Actual 2.2) Visin y Misin 2.3) Metas y Objetivos 3- Detalles de la Empresa 3.1) Aspectos Legales 3.2) Equipo directivo, Socios, Autoridades 3.3) Alianzas estratgicas 4- Estrategia de Producto (o Servicio) 4.1) Productos o servicios actuales 4.2) Productos o servicios a ofrecer 4.3) Proceso de Investigacin y Desarrollo 4.4) Procesos productivos 5- Anlisis de Mercado 5.1) Definicin del Mercado 5.2) Perfil del consumidor 5.3) Situacin de la competencia 5.4) Factores de riesgo. Productos substitutos, polticas de precio, marco legal 6- Plan de Comercializacin 6.1) Estrategia de ventas 6.2) Canales de Distribucin 6.3) Publicidad y Promocin 6.4) Relaciones pblicas 7- Plan Financiero 7.1) Costos de iniciacin 7.2) Costos operativos 7.3) Ingresos proyectados 7.4) Cash Flow (Anlisis de Flujo de Caja) 7.5) Costos de salida (Plan de contingencia) 7.6) Conclusiones 8- Anexos 8.1) Material de soporte (fotografas, cuadros, cartas, estudios, encuestas, estadsticas, folletos, etc.) 8.2) Cuadros financieros (balances, proyecciones, planillas de Cash Flow, etc.)

3.- Desarrollo de un Plan de Negocios

El Plan de Negocios ES UN DOCUMENTO... NO EL NEGOCIO. Si el MERCADO no est correctamente dimensionado o el PRODUCTO o SERVICIO no se ajustan a los requerimientos REALES de los futuros clientes, Ud. puede tener una BELLA CARPETA, pero NO TIENE UN NEGOCIO. El Plan de Negocios ES UN DOCUMENTO... NO LA GENTE. Los inversores hbiles buscan buenas ideas pero apoyadas en la GENTE IDONEA. Necesita voluntad, espritu de sacrificio, foco y sentido de misin, sin esos componentes puede tener una BELLA CARPETA, pero NO TIENE UN NEGOCIO.

1- Sumario Ejecutivo
Esta seccin se ESCRIBE AL FINAL (cuando se cuenta con todos los elementos del Plan), pero se coloca al principio de la carpeta a presentar. No debe contener ms de una o dos carillas y en la misma se indica la sntesis misma del proyecto. Quin es? Por qu esta calificado para este negocio? En qu mercado se ha de trabajar y con qu productos o servicios?. Debe tener en cuenta que un "Analista de Proyectos" profesional -o poco profesional pero muy ocupado- se formar una idea en base a la rpida lectura de este detalle inicial.

Personalmente, cuando tomo un Proyecto que NO POSEE SUMARIO EJECUTIVO, normalmente digo..."hay, hay, hay, otro Sr. que dice -Querido Juez !!- y ya arranca con un punto menos.

2- Visin Y Misin
Este punto se desglosa en varios subpuntos. Puede o no estar incluido ntegramente en los Planes de Negocio (a veces slo se considera alguno de sus subpuntos). En particular los conceptos de "Visin" y "Misin" son muy propios de la cultura de Escuelas de Negocios norteamericanas (e incluso puede haber caido en desuso en cierto sentido actualmente). Sin embargo y dado que el Plan de Negocios NO ES UN "INVENTO" para engaar a terceros, sino una VERDADERA GUIA PARA SU ACCION EMPRESARIA, les sugiero que lo desarrollen en profundidad y se tomen su tiempo para analizarlo. 2.1) Situacin Actual Breve referencia o anlisis del mercado o segmento en el que se ha de operar el proyecto. Cul es el segmento en el que va a operar ? Qu est ocurriendo actualmente en el mismo ? 2.2) Visin y Misin Esto suele definirse como "el sueo", es decir, qu es lo que se pretende, por qu uno ingresa a ese mercado o desarrolla este proyecto. - "Seremos la principal empresa proveedora de jugo de naranja en el mercado paraguayo en los prximos tres aos" - "Cambiaremos el modo de hacer negocios en Chile" - "Obtendremos diez millones de dlares con la exportacin de medicamentos en nuevos formatos" 2.3) Metas y Objetivos Definicin ms precisa del camino a seguir para cumplir con la Misin, con una breve referencia a los pasos previstos para lograrlo..

3- Detalles de la Empresa
3.1) Aspectos Legales Es el detalle de la compaa (tipo de sociedad, fecha de constitucin o estado de los trmites, condicin impositiva, otros) 3.2) Equipo Directivo y Socios Detalle de las Autoridades de la firma, Socios que la integran, Composicin del Directorio o Gerencia, otros equipos o auxiliares que justifiquen destacarse. Mucha gente no advierte la importancia de los recursos humanos en los Proyectos. Sin embargo, los buenos inversores INVIERTEN PRINCIPALMENTE EN LA GENTE. Si Usted puede sumar un "nombre" de prestigio a su proyecto est sumando MUCHO (pero MUCHO). Vean este ejemplo: - "Vengo a pedir dinero para la creacin de una pequea empresa informtica...mi socio es Bill Gates y el programador jefe se llama Marc Andeersen -si, el creador del Navigator de Netscape que acaba de vender su empresa en 4.200 millones de dlares-..." Me pondra Ud. unos pesos por favor? Captan la idea? Les aclaro que las grandes empresas lo saben -si no, revisen la lista del Directorio y vern ex-presidentes, ministros de Economa, premios Nobel y otros por el estilo. 3.3) Alianzas Estratgicas Slo si corresponde. Son los posibles Convenios o Alianzas ya formalizadas con otras empresas para el presente desarrollo. Tambin, otro tipo de relaciones que sean relevantes o destacadas. El sentido comn les har advertir que puede ser tan importante como el punto anterior a la hora de definir a un inversor. Por ejemplo: "Querido Seor, vengo a pedirle unos pesos para poner un pequeo negocio de sandwichs...le adjunto el contrato de asistencia tecnolgica que hemos firmado con una pequea empresa llamada Mc'Donalds..."

4- Estrategia de Producto (o Servicio)

Existen diferencias si se trata de una firma que recin se inicia (Start Up) o la ampliacin de un Negocio existente, otro tanto si se trata de Productos o de Servicios. En todos los casos la informacin y la estructura deben adecuarse a las caractersticas, tipos y perfiles. 4.1) Productos o Servicios Actuales Si se trata de una empresa en marcha, un breve detalle de los productos actuales brindar una imagen ms clara para el potencial socio o inversor. Eventualmente podra consignarse la experiencia y antecedentes en el campo de los socios. Puedo estar empezando una Agencia de Viajes y uno de los socios es un experto del sector, lo que suma valor a mi proyecto. 4.2) Productos o Servicios a Ofrecer

Este es uno de los "nudos" del documento. Qu vamos a ofrece?. Cules son sus elementos diferenciadores? Una de las claves del xito en los negocios es lanzar un producto o servicio que se DIFERENCIA de los existentes y que brinda MAYORES BENEFICIOS al consumidor. En qu lo hace nuestro producto o servicio? 4.3) Proceso de Investigacin y Desarrollo Descripcin del Proceso de Investigacin y Desarrollo. Esto posee una importancia crucial en empresas tecnolgicas, donde la propiedad de patentes constituye en muchos casos el recurso ms valioso. Adems, hace a la solidez de la propuesta si se informa cmo se ha llegado a ese resultado. Sise ha descubierto una nueva frmula para hacer cubitos de hielo "sin fro", es necesario demostrar que el procedimiento es creble. No hace falta divulgar secretos comerciales, slo demostrar que se es serio. 4.4) Procesos Productivos Este dato es CRUCIAL. Recordemos que el PLAN DE NEGOCIOS, si bien sirve para informar a un potencial socio o inversor, es BASICAMENTE una VERDADERA GUIA PARA EL EMPRESARIO. Cmo har lo que dice que har? Descripcin de los sistemas, etapas o mecanismos utilizados para producir el producto o servicio. Sitio de radicacin de la planta, oficinas, lneas de montaje, logstica de aprovisionamiento, insumos, etc. Si va a producir truchas en un lago de montaa que no tiene caminos y necesita 14 toneladas de alimento todos los das ms vale que me explique cmo har para ponerlas en su sitio (y luego cmo se llevar las truchas de all -salvo que sea en helicptero-).

5- Anlisis de Mercado
Aqu es donde a veces (la mayor parte de las veces) "mueren los valientes". Recuerde que nadie PRODUCE ALGO slo por el gusto de producirlo...las empresas se hacen para SER RENTABLES. Los inversionistas ponen dinero donde HAY DINERO. Si bien -y esto es totalmente cierto- en muchos casos los "emprendedores" se enamoran de una idea y en lo nico en que piensan es en el Hotel que construirn, el criadero de truchas, la fbrica de pulveres o lo que sea que quieran hacer...la DURA REALIDAD ESTA EN EL MERCADO. Por ejemplo: - "Instalar mi negocio y har todo tan bien que la gente comprar y ser exitoso"... Error. La gente y los mercados son ms exigentes que en los cuentos de hadas. 5.1) Definicin del Mercado-Mercado Potencial Descripcin del Segmento de Negocio en el que ha de trabajarse. Demanda estimada, tasas de crecimiento del mercado. Investigaciones realizadas que soporten las conclusiones, encuestas, investigaciones vinculadas. Parece duro?. Es ms, en pases como los nuestros (Latinoamrica en general), donde es TAN DIFICIL obtener datos de cualquier cosa, la tarea es doblemente difcil. Sin embargo un ejemplo para ayudar a captar la importancia de este punto: - "Voy a instalar una cafetera muy moderna y vender 500 cafs por da" - Cunta gente pasa diariamente frente al negocio? - "300 personas" Salvo que TODOS LOS QUE PASEN AL FRENTE se tomen dos cafs... Quin comprar 500 cafs al da? La idea puede ser brillante, pero... CAMBIE DE UBICACION EL NEGOCIO!. 5.2.) Perfil del Consumidor Anlisis de los segmentos de consumidores "objeto" para el producto o servicio. Cantidad esperada, crecimiento, poder adquisitivo, elementos que condicionan su capacidad de decisin o compra. Cul es mi "target"? A quin dirijo mi oferta? Volviendo al ejemplo anterior: Si defino que "mi" consumidor de caf es una persona entre 22 y 60 aos, oficinista o empresario que transite frente a mi negocio y resulta que las 300 personas diarias que pasan son TODOS ALUMNOS PRIMARIOS DEL COLEGIO DE AL LADO... O pienso en poner un kiosco de golosinas o cambio la ubicacin de mi negocio a la zona de oficinas de la ciudad. 5.3) Situacin de la Competencia Datos, facturacin, participacin relativa. Qu otras empresas actan en el mismo segmento de negocio o en el mismo mercado?. Existen situaciones de liderazgo claro?. La fijacin de precios corresponde al mercado o los lderes poseen la capacidad de actuar sobre el mismo?. Este tema es tan crtico como el anterior ya que... si hay un fuerte competidor instalado en el segmento... Cmo es que pienso ganarle? Tendr mejor servicio? Tendr mejor ubicacin? Hay demanda insatisfecha? Tendr mejor entrega? Competir en base a precios? Usted NO ESTA SOLO EN EL MERCADO, sus competidores estn en l y seguramente reaccionaran a su presencia mejorando sus servicios, bajando sus precios y haciendo todo lo posible para no perder clientes ni dinero.

5.4) Factores de Riesgo Productos Substitutos, polticas de precio, marco legal (Sufrir modificaciones negativas a futuro?). Productos importados, etc. NO DEBE OBVIARSE UN ANALISIS EXHAUSTIVO de estas cuestiones a la hora de planificar. Algunos negocios pueden dejar de serlo si, por ejemplo cambia la ley que regula el sector. El tema de los PRODUCTOS SUSTITUTOS en un mundo en que la tecnologa evoluciona a la velocidad en que lo hace se torna en un verdadero problema. - "Invent una mquina para pintar autos sin necesidad de Cmara de Presin... Fantstico hasta que la compaa de pinturas saca al mercado una pintura que hace lo mismo y su mquina no sirve para nada..."

6- Plan de Comercializacin
6.1) Estrategia de Ventas Ya sea que estemos elaborando el Plan de Negocios para presentar a un tercero o para su principal funcin -que es la de servirnos como una verdadera gua para el negocio-, corresponde analizar a fondo y establecer las pautas rectoras de nuestra comercializacin. - Qu cantidades venderemos?. - Cul ser nuestro precio?. - Cmo enfrentaremos a la competencia?. - Cmo habremos de diferenciarnos?. - Financiaremos?. Cmo?. - En qu mbito geogrfico actuaremos?. - Qu relacin tendremos con terceras partes? (distribuidores, agentes, representantes, vendedores) 6.2) Canales de Distribucin Si corresponde. Forma o modo de distribuir el producto. En determinado tipo de productos o servicios la cadena de distribucin resulta un aspecto fundamental del Proyecto (Ej: Servicio de Correo Privado). Al avanzar en el anlisis del Plan de Negocios habrn advertido que todos los puntos son CRITICOS (no era slo cuestin de "tener una idea" sino de lograr materializarla de modo eficaz y rentable). Este punto en especial puede constituir la ESENCIA del negocio en s mismo. McDonalds potenci el concepto de "franquicia" como hoy lo conocemos. Si advierten sto en toda su dimensin, vern que el verdadero negocio NO FUE la venta de hamburguesas sino la venta de FRANQUICIAS. Actualmente Internet representa un canal an inexplorado en sus posibles alcances y consecuencias. La famosa "AMAZON" (la librera "virtual" de Internet, sin locales ni stock) ya es la TERCERA librera en volumen de ventas en los EE.UU. y si no se frena su crecimiento -o si la competencia no reformula sus estrategias como hoy da lo est haciendo-, podra llegar a ser la primera en pocos aos. Segmentos completos de la industria (alimentos, electrodomsticos, juguetes) han visto alterar sus canales y redes, de los comercios individuales a las gigantescas cadenas de hipermercados que hoy dominan la comercializacin en estos segmentos. 6.3) Publicidad y Promocin Estrategias para la promocin del producto o servicio, empleo de la publicidad, canales o medios seleccionados, estudios realizados, etc. - De qu modo se har conocer?. - Qu medios utilizar para ello?. El tema es tan amplio que existen miles de libros dedicados slo a esta materia. Si su presupuesto se lo permite consulte a un especialista...caso contrario emplee su sentido comn, inteligencia y esfuerzo. Pero NO OLVIDE LA IMPORTANCIA DE ESTE PUNTO para su futuro negocio!. 6.4) Relaciones Pblicas Si corresponde. En determinados proyectos contar con las relaciones adecuadas constituye la clave del negocio. Determinado tipo de negocios SOLO PUEDEN SER EXITOSOS si han resuelto los aspectos relativos a sus Relaciones Pblicas. Una disco, una playa, una peluquera, una boutique o un restaurante sofisticados jams lo sern si el "jet set" no concurre a ellos. Mientras mayor sea la intervencin del Estado en los negocios, ms necesidad se tiene de contar con "lobbistas" con buena llegada a funcionarios y polticos. En sntesis... una ayudita nunca viene mal; analice si en su caso un buen encargado de "relaciones pblicas" no es la diferencia entre el xito y el fracaso.

7- Plan Financiero
De ms est decir que aunque parezca mentira -y salvo en los Planes elaborados por Profesionales-, este es un punto que suele ser minimizado -o mal estimado- por los Emprendedores al iniciar una actividad (y culpa de esto muchas buenas ideas fracasan). No se trata de que la gente no sepa que necesita dinero para iniciar una actividad, sino que, normalmente hay TANTO ENTUSIASMO por lanzarse al ruedo con la idea, que se minimizan los clculos, costos y estimaciones. 7.1) Costos de Iniciacin: Capital Requerido para la puesta en marcha e inicio de las operaciones. No todos los Proyectos estn vinculados al inicio de un negocio (o Start Up), pero adapte el punto a sus necesidades.

- Tiene que alquilar un local? Y arreglarlo?. - Y el abogado? Y el Contador?. - Va a registrar su marca?. - Y el costo de las habilitaciones?. - Y el stock inicial?. No olvide prever un margen generoso para los IMPONDERABLES (ya ver como la caera hay que cambiarla o inscribir su sociedad costar el doble de lo que calcul, etc.) 7.2) Costos Operativos: Adems de INSTALARLO, su negocio desde el momento mismo en que abra la puerta tendr un COSTO de OPERACION (alquileres, sueldos, impuestos, etc.). Ya veremos pronto que estos costos se dividen entre FIJOS (aquellos que no cambian por Unidad Producida) y los VARIABLES (que se incrementan o acompaan el factor de produccin). Un pequeo ejemplo: Si fabrica bicicletas, el alquiler de su galpn no se modificar aunque fabrique una o cien (es un costo fijo), en tanto que las ruedas que compre -que son un insumo-, o la cantidad de electricidad que gaste o los sueldos sern mayores o menores segn la cantidad producida. 7.3) Ingresos Proyectados: Adems de GASTAR se supone que tendr INGRESOS. Esto puede fusionarse con el Punto siguiente y ser analizado de modo conjunto con el Cash Flow. Nosotros preferimos tratar esto por separado para justificarlo ms exhaustivamente de cara al inversor. - Cunto pensamos vender?. - Cundo llegaremos al Punto de Equilibrio?. - Cules sern nuestros costos unitarios por producto en cada punto de la curva de ventas?. Deberan preveerse al menos dos o tres escenarios diferentes (optimista, esperado, crtico) NOTA: A los inversores les encanta entender MUY CLARAMENTE si VAN A GANAR DINERO y en su caso cmo se ha calculado esto. Reiteramos: la mayor causa de fracaso de Proyectos son las FALENCIAS DE COMERCIALIZACION (cuando hay menos ingresos de los esperados o estos tardan ms tiempo del calculado para llegar). Muy buenas ideas han muerto porque las estimaciones de venta fueron demasiado OPTIMISTAS, o no se le dedicaron al rea de PROMOCION los recursos suficientes. 7.4) Cash Flow - Anlisis de Flujo de Caja Es un proceso -actualmente MUY FACILITADO por las Planillas de Clculo- en el que se analizan los Ingresos y Egresos a lo largo de un perodo determinado. Segn el tipo y naturaleza del Proyecto el clculo se har para dos, tres o ms aos. Un Flujo de Caja BIEN HECHO es imprescindible para "jugar" con los nmeros y advertir dnde falta y dnde sobra. - Si vendo menos los tres primeros meses cmo quedo?. - Si en vez de cuatro empleados nos arreglamos con dos, cmo nos influye en el Flujo de Fondos?. No lo olvide, ES LA HERRAMIENTA MAS UTIL y bien usada le salvar su negocio. 7.5) Costos de Salida - Plan de Contingencia Esto slo suele ser contemplado en los Planes muy profesionales. Por norma nos gusta analizar con los clientes...Qu pasa si esto sale mal ? - Cunto cuesta irse? En qu punto convendra hacerlo?. Tenga presente que CERRAR UN EMPRENDIMIENTO tambin tiene un costo -rescisin de contratos, despido de personal, impuestos adeudados, etc.- y conociendo este valor, Ud. sabr en QUE PUNTO debe tomar la decisin de irse, pues luego de ello le ser MUY CARA o estar demasiado abajo para recuperarse. NOTA: Generalmente al analizar este punto es donde detectamos grandes ahorros en los Proyectos. Y si contratamos personal temporario durante los tres primeros meses?. Y si incluimos una clusula especial de rescisin en el contrato?. Y si alquilamos las mquinas en vez de comprarlas?. Aunque parezca mentira, se analiza mejor pensando "Cmo minimizar lo peor" que planificando en base a "No te hagas problemas, todo est OK". 7.6) Conclusiones Este punto podra NO EXISTIR y que sea el lector de la presentacin el que saque las suyas propias. Sin embargo, un razonamiento final de los aspectos financieros, los "pros y contras", el por qu de ciertas decisiones, da imagen de seriedad, profesionalismo y ayuda en la decisin de quin va a poner dinero en nuestra idea.

8- Anexos
Llegamos finalmente a los Anexos. En esta seccin del Plan de Negocios es donde se agrega el material de apoyo a los puntos indicados en el mismo. Cada Plan de Negocios puede diferir de acuerdo a sus objetivos, pero, como consejo general, suele ser conveniente no recargar -fundamentalmente con los complejos cuadros financieroslos puntos donde se explica y fundamenta la idea. Suele ser mejor, citar el Anexo en el que se entrega dicha informacin. Un ejemplo: interrumpir la lectura de un Proyecto de Abono Orgnico para leer siete pginas con anlisis bioqumicos del compuesto final MATA A CUALQUIERA. Mucho ms simple es remitir al anlisis en el Anexo. Siempre el que tiene inters lo ver. En los Anexos generalmente inclumos dos grandes reas:

8.1) Material de Soporte Son las Fotografas, Cuadros, Cartas, Estudios, Encuestas, Estadsticas, Folletos, etc. 8.2) Cuadros Financieros: Balances, Proyecciones, Planillas de Cash Flow, etc. Un Proyecto se enriquece mucho con grficos, fotos y cuadros -incluso un video puede representar un golpe de efecto fundamental-. Un Plan adecuadamente presentado puede ser la diferencia entre el xito o el fracaso para recibir una inversin. Un Plan adecuadamente estudiado, puede ser la diferencia entre el xito y el fracaso para un Emprendedor (recuerde siempre que el primer objetivo del Plan NO ES el de convencer a un tercero sino ajustar a fondo sus propias premisas y cursos de accin).

4.- Evaluacin Finaciera

Acerca de la Matemtica Financiera
El primer y sencillo concepto que debe ser comprendido es la diferencia entre la matemtica tradicional y la financiera. - En la tradicional " 1 + 1 = 2 " - En la financiera no ocurre lo mismo ya que SUMO y RESTO DINERO. En consecuencia se incorpora el factor INTERES y PLAZO (no es lo mismo 1 peso de hoy que 1 peso dentro de un ao).

Por qu existe el Inters?

Porque el DINERO es una UNIDAD DE INTERCAMBIO DE VALOR y, en consecuencia, encierra elementos adicionales como la OPORTUNIDAD y el RIESGO. Si tengo mi dinero en la mano, puedo aprovechar una oportunidad que se me presenta. Por el contrario, si te lo he dado a t HE RENUNCIADO a poder aprovechar las oportunidades que se me presentan y eso tiene un COSTO. Por otro lado, puede que NO ME DEVUELVAS EL DINERO y eso es un RIESGO que tambin tiene un COSTO. Existe un factor adicional que es la DESVALORIZACION que sufre una moneda (conocido como inflacin), que puede ser GIGANTESCO -como antes en Argentina- o MUY BAJO -como hoy en ArgentinaUltra simplificando la teora del valor, podemos decir que el dinero incorpora en su transaccin un FACTOR de PERDIDA DE OPORTUNIDAD, otro de RIESGO y un porcentaje de DESVALORIZACION que se traducen en su TASA DE INTERES (o COSTO DEL DINERO). - De all que "1 + 1 = 2 (+inters) " Y aqu est todo el truco para entender cmo evaluar financieramente un Proyecto. El inversor busca en un Proyecto, una RENTABILIDAD que le cubra el COSTO DE OPORTUNIDAD, el RIESGO de recuperarlo, la DESVALORIZACION de la UNIDAD MONETARIA y lo que pretende obtener como GANANCIA. Este anlisis SIEMPRE ESTA PRESENTE (salvo cuando la que pone el dinero es su madre) y existen diferentes herramientas y metodologas para calcular el "Flujo de Fondos" de un Proyecto, su "Tasa Interna de Retorno" (conocida como la TIR) o el "Valor Actual Neto" (llamado VAN o VPN -Valor presente-). Estas herramientas le sirven al inversor para determinar si el "costo" al que l est dispuesto a prestar su dinero son cubiertos por el Proyecto que se le presenta.

El "Precio" del Dinero

Si Ud. posee unos billetes en su bolsillo podra colocarlos en el Banco -que a los efectos tommoslo como representativo del Sistema Financiero, aunque ste es ms amplio-. Al colocarlo en el Banco le darn un 4, 6 u 8% anual dependiendo del pas y la unidad monetaria en que realice su depsito. Entender que su proyecto JAMAS PODRA RENDIR MENOS que el inters de un Banco para interesar a un inversor. Adems, los Bancos son relativamente seguros para el inversor. La diferencia en el inters que ellos pagan por los depsitos, normalmente tiene que ver con su imagen de solidez en la plaza -ms slido, menos inters-.

En consecuencia, las GARANTIAS suyas o de su Proyecto, deben ser MUY SOLIDAS para igualar el riesgo de un Banco o de lo contrario ser compensadas por un elevado porcentaje vinculado al RIESGO que corre el inversor pensando en recuperar su dinero. En las operaciones internacionales, los paises, al igual que las empresas y los particulares, son calificados en funcin de su riesgo y por ello pagan una tasa mayor o menor a las referencias del Mercado. Todos habrn oido hablar de la Tasa de Referencia de Londres (conocida como LIBOR). Los paises que obtienen un crdito, deben pagar LIBOR + xx cantidad de PUNTOS adicionales. Mientras ms slido es un pas o empresa, menor el adicional de riesgo que debe cubrir. Nos damos por satisfechos con estos conceptos por ahora recordando que su proyecto forzosamente deber ser AL MENOS ms rentable que la siguiente frmula: VALOR DE MERCADO DEL DINERO + RIESGO DE DEVOLUCION + GANANCIA ESPERADA POR EL INVERSOR Slo para "aprehender" muy superficialmente estos conceptos digamos que: a) El Valor de Mercado del Dinero es bastante objetivo (suele reflejarse en la Tasa de Inters Bancaria) y en condiciones normales ya contempla el factor de DESVALORIZACION. b) El Riesgo de Devolucion no depende del mercado sino del DEUDOR CONCRETO (sus garantas o atractivo del Proyecto que plantea) y del modo en que los distintos inversores analizan o evaluan dicho riesgo. c) La Ganancia Esperada del inversor, depende en parte del mercado (los inversores compiten entre s) y del proyecto (los proyectos compiten entre s).

5.- Flujo de Fondos

Qu es y para qu sirve un Flujo de Fondos
Bsicamente un Flujo de Fondos es una proyeccin de los ingresos y egresos esperados de un proyecto. Como siempre, es necesario destacar que existe una gran diferencia entre la ampliacin de una firma en actividad y los emprendimientos que recin se inician (conocidos como "Start Up"). En una empresa en movimiento YA EXISTE UN FLUJO DE FONDOS y el Proyecto pueden tender a obtener ahorros o incrementar los ingresos (Ej: Compro una mquina o abro una sucursal). En los nuevos emprendimientos, no existe una base previa de estudio y todos los nmeros parten de suposiciones. Si bien en ambos casos las estimaciones son a futuro y en consecuencia nadie puede garantizar que en realidad existan, es mucho ms slido trabajar con empresas que ya tienen ingresos a aquellas que slo existen en la mente de su propietario. En los Flujos de Fondo, generalmente los EGRESOS son conocidos (si tomo 2 empleados, pagar 2 sueldos.- Si alquilo un local, pagar el alquiler, etc.). Los Analistas de Proyectos suelen "sumarle" algunos valores adicionales a los que presenta el empresario ya que estos, siempre suelen estimar menos gastos que los que luego realmente se producen. El mayor problema para un analista de proyectos est dado por una determinacin precisa de los INGRESOS. Cmo saber si este seor que quiere poner una fbrica de tortas, realmente va a vender las 300 tortas que necesita para equilibrar sus costos fijos ? Esto depende en gran medida del Plan de Negocios que ya hemos analizado. - Las estrategias de venta estn solidamente fundadas?. - Tiene experiencia en el rubro este empresario?. - Ha sido exitoso en otras ocasiones?. - Ha considerado efectivamente cmo va a competir con aquellos que hoy estn en el mercado?. - Hizo un estudio de mercado?. - Las estimaciones que realiza son razonables?.

10

En la realidad, generalmente la gente calcula bastante bien cunto necesita para instalar el negocio (mquinas, alquiler, empleados, etc.) pero se olvida de calcular cunto necesita para OPERARLO durante un perodo de tiempo dado (Ej. el primer ao, los dos primeros aos). Adems, los nuevos empresarios, suelen asumir que "mgicamente" van a vender en un nivel suficiente para soportar el negocio sin planificar adecuadamente este punto. Por eso al cabo de dos aos han desaparecido 8 de cada 10 empresas que se inician. Un concepto ya mencionado que debemos incorporar en este punto es la diferencia entre COSTOS FIJOS y COSTOS VARIABLES. La maravilla de las Planillas de Clculo, es que permiten a cualquiera con mnimos conocimientos, realizar estimaciones y clculos que antes requerian de sofisticados expertos y/o del acceso a los carsimos computadores centrales slo en manos de unas pocas compaias o universidades. El alquiler de mi local, o el sueldo del empleado son valores que NO SE MODIFICAN a lo largo del perodo del Flujo de Fondos (cuando digo que NO SE MODIFICAN) me refiero a que permanecen constantes o que puedo estimar su variacin para compensar -por ejemplo- la inflacin. Ahora en Argentina nos hemos olvidado de los ajustes por inflacin, pero no hace mucho, los alquileres se reajustaban un 30% MENSUAL! y los salarios solan DUPLICARSE cada dos o tres meses para acompaar la inflacin. Planificar en esas condiciones era casi imposible, pero as y todo uno poda proyectar modelos que se ajustaban al 300 o 500% ANUAL ! Pero, as como existen costos FIJOS, estn los VARIABLES. En el ejemplo citado, para hacer 300 tortas por mes, mi hipottico cliente necesitar "xx" cantidad de harina, azcar, huevos, chocolate, etc. Pero, lgicamente si fabrica 100 o 500, los valores correspondientes a los insumos sern mayores o menores y los Flujos del Modelo se modificarn. Hoy las planillas de clculo, permiten una composicin dinmica de los rubros que, al modificar un nmero, se corrije automticamente el resto de la Planilla. Dentro de los COSTOS FIJOS se producen dos hechos particulares que se dan en llamar:

Ahorros de Escala
Es la menor incidencia de los COSTOS FIJOS sobre cada UNIDAD ADICIONAL PRODUCIDA. Esto es una maravilla! Pago el mismo alquiler de local por UNA TORTA que por las TRESCIENTAS, entonces, la incidencia del tem "alquiler" en una torta es gigantesca y en 300 nfima con lo que aumenta mi BENEFICIO o MARGEN DE GANANCIA. Esto significa ni ms ni menos, que mientras ms adecuada sea mi escala productiva, mayores posibilidades tengo de obtener ganancia a igual valor de mercado (el que fabrica 300 tortas y las vende al mismo precio que el que fabrica 100 tortas...gana ms dinero pues obtiene "ahorros de escala"). Sin embargo, a partir de cierto punto los ahorros de escala se convierten en:

Lmites de la Escala
Se llega al lmite de la escala cuando, para seguir agregando unidades PRODUCIDAS, debo incorporar nuevas UNIDADES DE PRODUCCION. Ejemplo: Un empleado puede hacer hasta 300 tortas al mes, pero para hacer 310 tortas necesito un nuevo empleado (esto quiere decir que mi "ahorro de escala" logrado con un empleado hasta 300 tortas se acaba de perder y no se recuperar hasta que llegue a las 600 tortas). En un punto dado sale ms barato NO AUMENTAR LA PRODUCCION y EMPEZAR A AUMENTAR EL PRECIO, que incorporar nuevas UNIDADES DE PRODUCCION y perder el mrgen de ganancia que ya obtena. Por eso el exceso de demanda genera inflacin en una economa. A partir de cierto punto los empresarios deben optar por INVERTIR -ganando menos hasta que alcancen un nuevo punto de "ahorro de escala"- o NO INVERTIR y SUBIR LOS PRECIOS (con lo que ganan ms que antes). Dos comentarios respecto a esto: a) Estas decisiones suelen tomarse en el corto plazo, pero una empresa inteligente en una economa equilibrada sabe que a partir de cierto punto OTRO COMPETIDOR se incorporar a la oferta, porque ahora los precios son ms

11

atractivos que antes. Por ello, prefieren ser ellos los que invierten y evitar que un nuevo competidor ingrese al mercado. b) Un empleado ms o un empleado menos puede parecer una decisin menor, pero si tiene que construir una nueva acera o una nueva planta de cemento, se dar cuenta de lo complejo que es para una empresa llegar a los "Lmites de la Escala".

Punto de Equilibrio
El Flujo de Fondos, armado entonces como una Planilla en la que se comparan los egresos e ingresos estimados para un perodo (con el aspecto dinmico de los costos variables que ya hemos explicado), permiten analizar varias cosas: a) Cundo el Proyecto deja de "perder" dinero? Esto porque al principio Ud. coloca capital y los ingresos no existen, luego son bajos y en un momento dado el ingreso empieza a superar los egresos. Este punto se conoce como "break point" o punto de ruptura. b) En cuanto tiempo el Proyecto puede "devolver" el capital que se invirti? Esto depende de cada proyecto en particular, pero se asume que en un momento dado el Proyecto estar en condiciones de "devolver" el capital que se ha puesto en l. Lo mismo respecto a los intereses que se pretenden. En un momento dado, el Proyecto debe estar en condiciones de "devolver" mi ganancia o intereses. Mientras ms rpido un proyecto devuelva el capital y los intereses, menor riesgo tiene y ms atractivo resulta para un inversor. Estos aspectos se miden con dos herramientas conocidas como TIR (Tasa Interna de Retorno) y VAN (Valor Actual Neto).

6.- Rentabilidad
Instrumentos Para la Evaluacin Financiera de Proyectos
Hemos visto que el Flujo de Fondos, nos permite observar a futuro (generalmente dos o tres aos) cul puede ser la posible evolucin de nuestro negocio, preveyendo los momentos crticos de falta de capital. Adems, podemos analizar diferentes "escenarios" ms o menos optimistas en lo relativo a los ingresos a fin de planificar los correspondientes gastos e inversiones. Eso est muy bien, ahora, Ud. puede disponer del dinero necesario para un proyecto por varias vas: - Recursos Propios. - Prstamo de un Banco a una Tasa de Inters - Inversin de un Tercero por una Tasa de Inters (acta como prestamista) o mediante la participacin en las ganancias (capital de riesgo, el inversor acta como un socio). En todos los casos le interesar MEDIR LA RENTABILIDAD del Proyecto, para poder estimar sus opciones. Una de las herramientas utilizadas es el VAN (Valor Actual Neto) o VPN (Valor Presente Neto). Tcnicamente es una SUMA ALGEBRAICA en la que a cada ingreso se le descuenta la "tasa prevista" segn el tiempo en que cada uno ocurra. Es simple de entender -aunque no de calcular para los que no manejan matemticas financieras, salvo que utilicen calculadoras adecuadas o las funciones de las Planillas de ClculoYa vimos que el DINERO vale en funcin del tiempo y del Inters. A un Flujo de Fondos cualquiera puedo "preguntarle" mediante la funcin del VAN si me "devuelve" una Tasa determinada (Ej: El banco se pregunta si el Proyecto devolver el 18% que es la tasa a la que le prestar su dinero). Segn la fecha en que haya estimado cada pago o devolucin, al aplicar la tasa de descuento del 18% obtendr un resultado que es el VALOR ACTUAL NETO del Proyecto. Ejemplo: Mes 1: Ingresan $ 120 Mes 6: Ingresan $ 120 Mes 9: Ingresan $ 120 La suma da: $ 360, pero financieramente, al descontarle el inters del 18% el VAN dar un nmero menor (Ej: $ 287).

12

La cantidad de $ 360 es el "valor nominal" La cantidad de $ 287 es el "valor actual" El VAN, me dice si un Proyecto puede "devolver" el dinero y obtener una ganancia. La frmula devuelve un VALOR positivo o negativo. Si es POSITIVO significa que se devuelve o recupera el capital a la tasa de inters consultada. Si es NEGATIVO significa que no ser posible. La otra herramienta es la CONTRACARA de sta, ya que directamente nos dice QUE TASA DE RETORNO tiene un Proyecto determinado. Nos referimos a la TIR (o Tasa Interna de Retorno). Uds. se preguntarn: Por qu no se usa directamente la TIR y nos dejamos de embromar con el VAN? Esto ahora es fcil, pero hasta hace unos aos, calcular una TIR era complicadsimo ya que en realidad el resultado se obtiene por interpolaciones. Hoy se puede calcular VAN y TIR con una Planilla de Clculos, 25 o 30 aos atrs ni los Bancos podan sacar TIR exactas. Entonces, hoy aplicando la TIR a un Flujo de Fondos me dice: Este Proyecto retorna el 19,22% (o el 80% o el 140%). Cundo se usa la TIR y cundo el VAN? Ambas permiten analizar financieramente un Proyecto. Generalmente cuando hay exceso de capitales los inversores se dan por satisfechos si pueden colocar los suyos. Por eso, se fijan si el VAN de un Proyecto cubre sus expectativas (Ej: 24% anual) y no les interesa si el sobrante es mucho o poco. Por el contrario, cuando faltan capitales en la plaza el inversor tratar de colocar su dinero donde MAS LE RINDA, y por ello analizar las TIR ms elevadas que consiga. El VAN necesita que se le indique la Tasa a la que se har el clculo y devuelve un valor en dinero positivo o negativo. La TIR me devuelve una Tasa de Rentabilidad del Proyecto. En ambos casos, el clculo se realiza sobre los ingresos y egresos indicados en el Flujo de Fondos.

13