A MELHORIA CONTNUA COMO FACTOR DE COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL

Celso Martino Felipe de Sousa

Projecto de Mestrado em Gesto

Orientador:

Dr. Fernando Chasqueira, Consultor, Prof. Convidado INDEG, Departamento de Gesto

Co-Orientador:

Professor Doutor Jos Dias Curto, Prof. Auxiliar, ISCTE Business School, Departamento de Mtodos Quantitativos

Novembro 2009

A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial AGRADECIMENTOS

Evidencio aqui os meus mais expressivos agradecimentos a todos quanto de uma forma ou de outra, contriburam para a realizao e xito deste trabalho. Agradeo primeiramente ao Professor Fernando Chasqueira pela orientao, pela confiana e pelo incentivo. Os meus sinceros agradecimentos sua dedicao e aos seus exemplos de competncia e profissionalismo no s ao longo do decurso deste Projecto de Mestrado, mas tambm no decorrer das aulas de Tpicos Avanados de Gesto da Qualidade. Um agradecimento especial a todos os entrevistados, que na fase de recolha de dados disponibilizaram o seu tempo e outros recursos, tendo partilhado o seu conhecimento e as suas experincias de forma totalmente aberta. O seu contributo permitiu enriquecer sobremaneira este trabalho, no somente na sua componente emprica, mas no seu todo. Quero prestar tambm o meu reconhecimento ao ISCTE Business School e aos professores com os quais tive contacto e que participaram, mesmo que indirectamente, na concepo deste trabalho. A estes, o meu respeito e admirao pelos conhecimentos e experincias transmitidos. Por ltimo no posso deixar de agradecer minha mulher o apoio dado durante todas as horas de ausncia. Certamente sem a ajuda de todas estas pessoas este trabalho no teria sido possvel. queles que por ventura no tenham sido citados, quero mencionar os meus sinceros agradecimentos.

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial RESUMO

O presente trabalho tem no seu cerne, dois grandes objectivos. Por um lado, fazer um enquadramento terico do tema da Melhoria Contnua, demonstrando a sua importncia e os seus benefcios como filosofia de gesto nas empresas, aplicada como instrumento contributivo para a eficincia dos processos e consequente aumento do nvel de satisfao do cliente. Por outro lado, visa apresentar uma proposta para introduo de um modelo com enfoque na Melhoria Contnua, um Sistema de Gesto de Ideias denominado Central de Ideias, numa organizao Nacional prestadora de servios, dando a conhecer a forma de implementao e inerente alterao da cultura organizacional. Trata-se de uma temtica que se mantm actual, prefigurando-se como um instrumento eficaz para fazer face aos desafios de rigor nos gastos que as organizaes enfrentam nos dias de hoje. Pretende-se que no final deste trabalho o leitor fique sensibilizado para a importncia da Melhoria Contnua, que conhea os impactos da sua implementao nas empresas e que atravs da experincia relatada possa transportar algo para a sua prpria realidade. A metodologia utilizada para o desenvolvimento do trabalho teve duas vertentes. A primeira, a pesquisa bibliogrfica e a pesquisa na Internet, de forma a possibilitar a busca de respostas objectivas s questes e problemas levantados. Esta pesquisa foi caracterizada por dados retirados de livros, revistas cientficas e de sites da especialidade na Internet. Os dados retirados de fontes bibliogrficas possibilitaram que o trabalho apresentasse um maior nvel explicativo. A segunda vertente por seu lado, resultou de entrevistas efectuadas a empresas a actuarem em territrio Nacional com enfoque na Melhoria Contnua e Inovao. Esta vertente permitiu adicionar uma componente emprica ao trabalho. Aps esta fase seguiu-se um processo de filtragem e seleco criteriosa da informao obtida de modo a proporcionar as condies para a elaborao de um trabalho objectivo, conciso e naturalmente sujeito crtica.

Palavras-chave: Melhoria Contnua, Ideias, Criatividade, Vantagem Competitiva JEL: M13 Entrepreneurship
M14 Corporate Culture, Social Responsibility

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial ABSTRACT

The present study holds two major goals. On the one hand, perform a theoretical explanation of the Continual Improvement theme demonstrating its importance and benefits within a corporations management philosophy, applied as a contributing instrument to improving the processes efficiency and subsequent increase of the clients satisfaction level. On the other hand, propose the introduction of a Continual Improvement focused model, an Idea Management System named Idea Central, at a service company, explaining the implementation methodology and inherent change of organizational culture. As a current theme, it shows itself as an effective instrument to cope with the cost containing challenges that organizations face nowadays. It is intended that by the end of this work, the reader should be aware of the Continual Improvement importance and underlying aspects, as well as recognize its impacts when implementing it in corporations and also that throughout the related experience he can carry out something to his own reality. The methodology utilized to perform this work followed two lines. The first one, a bibliographical and website research, in order to finding objective answers to the questions and problems raised. The research process involved extracting data from books, scientific magazines and websites. Data extracted from bibliographical sources made it possible for the study to presenting a thoroughly explanatory level. The second one, resulted from several interviews made to companies operating in Portugal focused on Continual Improvement. This approach allowed adding to the work an empirical element. This stage was followed by a filtering process in order to result in an objective and precise work, certainly exposed to opinion.

Keywords: Continual Improvement, Ideas, Creativity, Competitive Advantage JEL: M13 Entrepreneurship
M14 Corporate Culture, Social Responsibility

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial NDICE

AGRADECIMENTOS.................................................................................................................................... II RESUMO ....................................................................................................................................................... III ABSTRACT ................................................................................................................................................... IV NDICE ............................................................................................................................................................ V LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................................ VIII LISTA DE TABELAS .................................................................................................................................. IX LISTA DE ABREVIATURAS ....................................................................................................................... X DEFINIES ................................................................................................................................................ XI SUMRIO EXECUTIVO ........................................................................................................................... XII 1 2 3 INTRODUO .................................................................................................................................... 13 MOTIVAO PESSOAL ................................................................................................................... 14 REVISO DA LITERATURA............................................................................................................ 15 3.1 MELHORIA CONTNUA ............................................................................................................................. 15 3.1.1 O Conceito .................................................................................................................................... 16 3.1.2 Background ................................................................................................................................... 16 3.1.3 Abordagens ................................................................................................................................... 17
3.1.3.1 3.1.3.2 3.1.3.3 3.1.3.4 Kaizen ....................................................................................................................................................... 17 Lean Production........................................................................................................................................ 19 Six Sigma.................................................................................................................................................. 21 Lean Six Sigma ......................................................................................................................................... 23

3.1.4 Benefcios ...................................................................................................................................... 24 3.2 SISTEMAS DE GESTO DE IDEIAS ............................................................................................................. 24 3.2.1 Definio ....................................................................................................................................... 25 3.2.2 Historial ........................................................................................................................................ 26 3.2.3 Principais Caractersticas............................................................................................................. 29 3.2.4 Benefcios ...................................................................................................................................... 30 3.2.5 Objectivos...................................................................................................................................... 31 3.2.6 Casos de Sucesso........................................................................................................................... 32 3.2.7 Solues Comerciais ..................................................................................................................... 32 3.2.8 Enquadramento normativo ............................................................................................................ 33 4 CONTEXTO DO PROBLEMA .......................................................................................................... 36 4.1 A EMPRESA ............................................................................................................................................. 36 4.1.1 Traos Gerais ................................................................................................................................ 36 4.1.2 Objectivos Estratgicos ................................................................................................................. 36 4.1.3 Distribuio Geogrfica ............................................................................................................... 36 4.1.4 Viso, Misso e Valores ................................................................................................................ 37 4.1.5 Estrutura orgnica ........................................................................................................................ 37 4.1.6 Recursos Humanos ........................................................................................................................ 38 4.1.7 Cultura Organizacional ................................................................................................................ 38 4.2 O PROBLEMA EXISTENTE ........................................................................................................................ 39 4.3 A SOLUO, CENTRAL DE IDEIAS............................................................................................................ 40 4.3.1 Factores Crticos de Sucesso ........................................................................................................ 42
4.3.1.1 Alinhamento Estratgico .......................................................................................................................... 42 4.3.1.2 Apoio da Gesto de Topo ......................................................................................................................... 43 4.3.1.2.1 Alocao de Recursos .................................................................................................................... 43 4.3.1.2.2 Assuno de Compromisso ............................................................................................................ 43 4.3.1.2.3 Definio de uma Poltica .............................................................................................................. 44 4.3.1.2.4 Formulao de Objectivos .............................................................................................................. 44 4.3.1.2.5 Promoo da Mudana Cultural ..................................................................................................... 44

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4.3.1.3 Transparncia do Sistema ......................................................................................................................... 47 4.3.1.4 Enfoque nas Pessoas ................................................................................................................................. 47 4.3.1.4.1 Motivao ...................................................................................................................................... 48 4.3.1.4.2 Formao........................................................................................................................................ 49 4.3.1.4.3 Aces de Mobilizao .................................................................................................................. 49

METODOLOGIA DE INVESTIGAO .......................................................................................... 50 5.1 OBJECTIVOS DA INVESTIGAO .............................................................................................................. 50 5.2 POPULAO ALVO .................................................................................................................................. 50 5.3 DESENHO DA INVESTIGAO ................................................................................................................... 50 5.3.1 Mtodo de Pesquisa ...................................................................................................................... 51 5.3.2 Abordagem (Approach) ............................................................................................................ 52 5.3.3 Mtodo de Recolha de Dados ........................................................................................................ 53 5.4 INTERPRETAO DOS DADOS .................................................................................................................. 55 5.5 LIMITAES ............................................................................................................................................ 56

ANLISE DE INFORMAO .......................................................................................................... 57 6.1 PERFIL DOS ENTREVISTADOS ................................................................................................................... 57 6.2 CARACTERSTICAS DAS ORGANIZAES ................................................................................................. 58 6.3 ANLISE COMPARATIVA DOS DADOS QUALITATIVOS ............................................................................. 60 6.3.1 Enquadramento Estratgico .......................................................................................................... 61 6.3.2 Iniciativa da Implementao e Postura da Gesto de Topo.......................................................... 61 6.3.3 Desenvolvimento Interno/Externo ................................................................................................. 61 6.3.4 Alterao da Cultura Organizacional ........................................................................................... 62 6.3.5 Principais Benefcios..................................................................................................................... 62 6.3.6 Limitaes Identificadas ............................................................................................................... 62 6.3.7 Principais Dificuldades de Implementao................................................................................... 63 6.3.8 Principais Indicadores .................................................................................................................. 63 6.3.9 Mensurao de Ganhos ................................................................................................................. 63 6.3.10 Prticas de Reconhecimento/Compensao ............................................................................. 63 6.3.11 Manuteno do Conceito .......................................................................................................... 64 6.3.12 Grau de Satisfao Com a Utilizao do SGI .......................................................................... 64 6.4 CONCLUSO GERAL ................................................................................................................................ 64

PROJECTO DE IMPLEMENTAO .............................................................................................. 65 7.1 ASPECTOS GERAIS ................................................................................................................................... 65 7.1.1 Prioritizao de Projectos ............................................................................................................ 65 7.1.2 O Conceito de Ideia....................................................................................................................... 66 7.1.3 Tipologia de Ideias ........................................................................................................................ 67 7.1.4 mbito de Aplicao ..................................................................................................................... 68 7.1.5 Temticas ...................................................................................................................................... 68 7.1.6 Indicadores e Objectivos ............................................................................................................... 69 7.1.7 Fluxograma do Processo .............................................................................................................. 70 7.1.8 Funcionalidades ............................................................................................................................ 70 7.1.9 Submisso de Ideias ...................................................................................................................... 71 7.1.10 Avaliao de Ideias .................................................................................................................. 72
7.1.10.1 7.1.10.2 7.1.10.3 7.1.10.4 7.1.10.5 Comisso de Avaliao de Ideias (CAI) .............................................................................................. 73 Membros da CAI ................................................................................................................................. 73 Misso da CAI ..................................................................................................................................... 73 Critrios de Avaliao de Ideias .......................................................................................................... 74 Resultados Possveis da Avaliao das Ideias ..................................................................................... 75

7.1.11 Implementao de Ideias .......................................................................................................... 75 7.1.12 Avaliao da Eficcia das Ideias (Follow-Up) ........................................................................ 75 7.1.13 Premeio e Reconhecimento ...................................................................................................... 76 7.1.14 Reporting .................................................................................................................................. 78 7.2 IMPLEMENTAO .................................................................................................................................... 78 7.2.1 Work Breakdown Structure (WBS) ................................................................................................ 79 7.2.2 Restante Documentao de Planeamento ..................................................................................... 79 8 CONCLUSO ...................................................................................................................................... 80

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial

8.1 8.2 LIMITAES IDENTIFICADAS ................................................................................................................... 80 PRINCIPAIS CONCLUSES ........................................................................................................................ 80

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................ 83 ANEXOS ......................................................................................................................................................... 85 ANEXO 1 PLANO DE ENTREVISTA........................................................................................................ 86 ANEXO 2 PONTOS-CHAVE DAS ENTREVISTAS REALIZADAS ........................................................ 87 ANEXO 3 FLUXOGRAMA DO PROCESSO ............................................................................................. 93 ANEXO 4 RESTANTE DOCUMENTAO DE PLANEAMENTO......................................................... 97 ANEXO 5 MODELO DE REFERNCIA NP 4457 ................................................................................... 108

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Melhoria Contnua ............................................................................................... 16 Figura 2 - Ciclos PDCA e SDCA ......................................................................................... 18 Figura 3 - Pilares do Toyota Production System .............................................................. 20 Figura 4 - Six Sigma Components ...................................................................................... 22 Figura 5 - Organograma ComunicaBem ............................................................................ 37 Figura 6 Sources of New Ideas and Innovation ............................................................ 41 Figura 7 Distribuio Geogrfica das Empresas Estudadas ...................................... 59 Figura 8 Antiguidade das Empresas Estudadas ........................................................... 59 Figura 9 Dimenso das Empresas Estudadas .............................................................. 59 Figura 10 Work Breakdown Structure do Projecto de SGI Comunicabem ............... 79

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Kaizen vs Inovao ............................................................................................ 18 Tabela 2 - Utilizao da Metodologia DMAIC vs DMADV .............................................. 23 Tabela 3 - Characteristics of Qualitative and Quantitative Research ........................... 51 Tabela 4 - Kinds of Qualitative Data ................................................................................... 53 Tabela 5 - Data Analysis ...................................................................................................... 56 Tabela 6 Perfil dos Entrevistados .................................................................................... 58 Tabela 7 Caractersticas das organizaes ................................................................... 59 Tabela 8 - Quadro sntese de objectivos ........................................................................... 69 Tabela 9 Critrios de Avaliao de Ideias...................................................................... 74 Tabela 10 Avaliao da Eficcia das Ideias .................................................................. 76 Tabela 11 Componente Fixa do Premeio de Ideias ..................................................... 77 Tabela 12 Componente Varivel do Premeio de Ideias .............................................. 77

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial LISTA DE ABREVIATURAS CAE Cdigo de Actividade Econmica CAI Comisso de Avaliao de Ideias CEO Chief Executive Officer CRM Customer Relationship Management DMADV - Define, Measure, Analyze, Design, Verify DMAIC Define, Measure, Analyze, Improve, Control DPMO Defects per Million Opportunity ERP Enterprise Resource Planning I&D Investigao e Desenvolvimento IDI Investigao, Desenvolvimento e Inovao IM Idea Management IMVP - International Motor Vehicle Program JIT Just In Time MOD Mo-de-Obra Directa NCR National Cash Register NIF Nmero de Identificao Fiscal OCDE Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico PDCA Plan, Do, Check, Act ROI Return on Investment SDCA - Standardize, Do, Check, Act SGI Sistema de Gesto de Ideias SGQ Sistema de Gesto da Qualidade TPM Total Productive Maintenance TPS Toyota Production System TQC - Total Quality Control TQM Total Quality Management TWI Training Within Industry US Unites States ZD Zero Defects

A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial DEFINIES Criatividade Capacidade criadora; aptido para formular ideias criadoras; originalidade; engenho (Dicionrio Universal da Lngua Portuguesa, 1995). The process of having original ideas that have value (Robinson, 2006) Ideia Representao mental; representao abstracta e geral de um objecto ou relao; conceito; juzo; noo; imagem; opinio; maneira de ver; viso; viso aproximada; plano; projecto; inteno; inveno; expediente; lembrana (Dicionrio Universal da Lngua Portuguesa, 1995). Inovao - A Inovao corresponde implementao de uma nova ou significativamente melhorada soluo para a empresa, novo produto, processo, mtodo organizacional ou de marketing, com o objectivo de reforar a sua posio competitiva, aumentar o desempenho, ou o conhecimento (NP 4456:2007). Lead-Time Tempo que medeia desde a recepo da encomenda do cliente at sua concretizao com a entrega do produto e/ou servio final. Lean-Management Abordagem de Melhoria Contnua que visa a eliminao de desperdcios e ineficincias. Melhoria Contnua - Actividade recorrente com vista a incrementar a capacidade para satisfazer requisitos (NP EN ISO 9000: 2005). Qualidade Grau de satisfao de requisitos dado por um conjunto de caractersticas intrnsecas (NP EN ISO 9000: 2005).

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial SUMRIO EXECUTIVO

Tal como referido na introduo, este trabalho de Mestrado em Gesto apresenta dois grandes objectivos: por um lado relevar a importncia e os benefcios da Melhoria Contnua como filosofia de gesto e por outro lado, numa perspectiva mais propriamente dita de projecto, apresentar uma proposta para introduo de um modelo com enfoque na Melhoria Contnua, um Sistema de Gesto de Ideias denominado Central de Ideias, numa empresa real e que apresenta lacunas em concreto a nvel da gesto interna da criatividade e das prticas de reteno do conhecimento. Esta componente do presente projecto estava assente numa premissa. A premissa partia do princpio que as organizaes que enquadram Sistemas de Gesto de Ideias na sua estratgia e os implementam na sua actividade corrente obtinham benefcios com a sua utilizao e potenciavam a criao de vantagens competitivas. A investigao desenvolvida a nvel das suas componentes terica e prtica, evidenciou que quer pelo contributo de autores especializados nos temas quer pela anlise feita no terreno, os pressupostos de partida tinham efectivamente fundamento. O modelo conceptual apresentado no presente projecto, que vai desde a concepo de uma ideia, passando pela sua triagem, avaliao, aprovao, at sua implementao e posterior controlo, destinado introduo na organizao em causa para solucionar os problemas identificados e j referidos, permite prever que o seu efectivo desenvolvimento e implementao auxiliar a empresa a obter um significativo conjunto de melhorias a diversos nveis, que permitiro a criao de vantagens competitivas face concorrncia e que lhe permitir a manuteno da sua actual posio de liderana de mercado.

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial 1 INTRODUO

A crescente competio a nvel Mundial que se verifica nos dias de hoje no contexto empresarial fruto da Globalizao, originou o assumir de uma nova postura por parte do consumidor. Este cada vez mais exigente, procurando maior qualidade a um menor preo. Neste cenrio organizacional em que a competitividade dita as regras, ser melhor e trabalhar melhor j no se trata de uma opo, mas sim de uma questo de sobrevivncia. Reflectindo esta preocupao, escutam-se hoje em dia nas empresas expresses como ser hoje melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje, ser cada vez melhor, adoptar as melhores prticas etc., como sinnimos de Melhoria Contnua. Suprimir processos excessivamente burocrticos, diminuir tempos de resposta ao cliente, ultrapassar obstculos na resoluo de problemas e monitorizar e analisar constantemente o trabalho efectuado so aces enaltecidas por empresas que primam pela excelncia e que para tal no se poupam a esforos, visando a criao de vantagens competitivas. De modo a tornar uma empresa mais eficiente atravs da Melhoria Contnua no basta exigir que esta proceda de uma ou outra forma, implica prestar particular ateno aos pormenores, implica a participao e o envolvimento de todos no aprimoramento do seu trabalho, implica abrir espao opinio sem complexos, implica portanto uma alterao da prpria cultura organizacional. O presente trabalho encontra-se organizado em oito captulos. Assim, aps esta curta introduo na qual se faz uma introduo ao tema e envolvente, sero explicados no segundo captulo os fundamentos que levaram o autor a enveredar pelo presente tema. Aps a reviso da literatura que abordar duas temticas, a Melhoria Contnua e os Sistemas de Gesto de Ideias, ser dado a conhecer no quarto captulo o problema identificado na organizao na qual o autor trabalha. Neste mesmo captulo ser ainda sugerida uma proposta de resoluo para este problema. J no captulo seguinte ser explanada a metodologia seguida e que foi considerada a ideal para atingir o objectivo de investigao proposto. No captulo seis, feita a anlise dos dados obtidos atravs do trabalho de campo efectuado. Aps se ter introduzido de uma forma geral a proposta de soluo para o problema identificado na organizao objecto do presente trabalho, ir-se- no captulo sete apontar e desenvolver os principais aspectos e os passos a seguir na implementao desta soluo. A abordagem da implementao ser desenvolvida numa ptica de gesto de projectos. Finalmente no ltimo captulo sero tecidas as principais concluses a que se chegou.

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial 2 MOTIVAO PESSOAL

O interesse pelo estudo dos Sistemas de Gesto de Ideias (doravante SGI) tem origem no facto de ao longo do meu percurso profissional, em grande parte das organizaes onde tenho trabalhado, ter-me dado conta inmeras vezes de situaes em que no dia-a-dia, decorrente de dilogos entre colegas, so estabelecidas crticas ao funcionamento das organizaes a diversos nveis. Em muitas destas situaes, so evidenciadas sugestes de melhoria passveis de virem a ser implementadas. Contudo, muitas vezes estas ideias ou sugestes perdem-se por no chegarem aos ouvidos de quem tem a possibilidade de as avaliar e colocar em prtica caso seja esse o caso. As questes que se me colocam em introspeco ao assistir com sentido crtico a estas situaes, so as seguintes: Mas ento porque que as pessoas no se fazem ouvir a quem de direito e propem essas aces? Porque que muitas das ideias tidas pelos colaboradores morrem pelo caminho? Porque que no se passa s fases seguintes gerao das ideias, isto , porque que as ideias no so ouvidas, filtradas, avaliadas e aceites/rejeitadas por quem de direito? Penso que a resposta ser a seguinte: Porque no existe um canal de comunicao de ideias devidamente estruturado! O processo ou metodologia no est identificado. Os colaboradores podero no saber a quem se devem dirigir, podero recear a perda de originalidade das ideias, ou por outro lado, podero ter receio em revelar as suas ideias por pensarem que podero no estar certos. A sociedade actual critica o erro e praticase o mesmo no contexto empresarial. They have become frightened of being wrong. And we run our companies like this, by the way. We stigmatize mistakes. (Robinson, 2006). O que provvel que acontea em culturas organizacionais nas quais se reprovam os erros? Simples, param de se dar ideias, porque se incentiva a que no se o faa! A parte mais difcil na mudana da cultura organizacional, de facto aceitar o erro como parte do processo de aprendizagem e construir estruturas de suporte e processos em torno da aprendizagem atravs dos erros. Os erros so portanto justificveis, Many of the ideas generated by IM will prove to be unfeasible or ineffective. Bad ideas are a necessity, because they may provide the inspiration that results in good ideas. (Spira, et al., 2002).

The value of an idea lies in the using of it. Thomas A. Edison

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial 3 REVISO DA LITERATURA

If you want to understand today, you have to search yesterday. Pearl S. Buck

A reviso da literatura fundamental para a compreenso dos tpicos em estudo. Neste captulo, sero revistos os pontos-chave tericos subjacentes elaborao deste trabalho. Visou-se neste ponto estabelecer o contexto e criar um corpo de conhecimento que servisse de base compreenso dos fenmenos em estudo e do desenvolvimento do projecto. O enquadramento terico ser feito em primeiro lugar sobre a Melhoria Contnua e em seguida sobre os SGI.

3.1 MELHORIA CONTNUA

A crescente competio, a inovao, os desafios e o nvel de informao cada vez maior a que um cliente tem acesso, tornam-no cada vez mais exigente face aos factores qualidade, preo, tempos de entrega, entre outros. O princpio base relativamente qualidade refere que uma organizao para ter sucesso dever satisfazer por completo as necessidades dos seus clientes, se possvel excedendo as suas expectativas. Por outras palavras, o sucesso de uma organizao funo da satisfao do cliente. No decorrer das ultimas trs dcadas tem havido uma preocupao crescente com a melhoria dos processos e com o aumento da qualidade do produto e/ou servio, como forma de aumentar a competitividade no mercado. O surgimento e a popularidade que ganharam programas de melhoria como o Total Quality Management (TQM), Lean ou Six Sigma, contriburam para a divulgao e promoo da Melhoria Contnua como filosofia de Gesto nas empresas. A Melhoria Contnua nas organizaes pressupe duas actividades fundamentais, por um lado, obter constante feedback por parte dos clientes no sentido de compreender as suas necessidades e expectativas, por outro lado, monitorizar constantemente os processos da organizao de forma a identificar tarefas que no trazem valor acrescentado e que existindo esto a onerar o cliente indevidamente. A monitorizao dos processos pressupe a decomposio da cadeia de valor da empresa. O pensamento sistmico subjacente ao conceito de Melhoria Contnua, o de que todos os elementos de uma organizao so responsveis e tm um papel a desempenhar na implementao de melhorias.

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial

If you do what you've always done, you'll get what you've always gotten. Tony Robbins

3.1.1

O CONCEITO

A norma NP EN ISO 9000: 2005 define Melhoria Contnua de uma forma muito simples, mas elucidativa do seu objectivo maior. Assim, Melhoria Contnua definida como a actividade recorrente com vista a incrementar a capacidade para satisfazer requisitos. J a American Society for Quality (2009) define Melhoria Contnua especificando as formas que esta pode adoptar, Continuous improvement is an ongoing effort to improve products, services or processes. These efforts can seek incremental improvement over time or breakthrough improvement all at once. A Melhoria Contnua um termo utilizado frequentemente como poltica de uma empresa, como forma de expressar a assuno de um compromisso pela busca contnua de melhores formas de fazer as coisas, visando perseguir o caminho para se atingir a excelncia.

Estado Actual

Estado Ideal

Figura 1 - Melhoria Contnua 3.1.2 BACKGROUND

A Melhoria Contnua no um conceito novo no Mundo empresarial. A origem da Melhoria Contnua poder associar-se origem do Kaizen como metodologia de melhoria de processos. A origem do Kaizen por sua vez, encontra-se associada ao programa Job Methods Training desenvolvido pela organizao Training Within Industry (TWI) componente da U.S. Manpower Comission, durante a Segunda Grande Guerra. A TWI instalou-se no Japo com o propsito de auxiliar a reconstruo da indstria Japonesa. O Job Methods Training ensinava os supervisores a descobrir oportunidades de melhoria nos processos de trabalho e a implementar essas melhorias. Inclua metodologias de eliminao de desperdcios e promovia o envolvimento de todos na busca de melhorias incrementais. Nos anos 50, este modelo veio a ser desenvolvido por Shigeo Shingo que actuou como consultor na Toyota, tendo-se alterado o nome para P-course. Este ltimo foi utilizado na Toyota at finais dos anos 70, altura em

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial que foi sujeito a nova reviso dentro da organizao."By the time of the International Motor Vehicle Program's study of Japanese methods in 1985, Kaizen had been incorporated as a process improvement method in many Japanese companies for almost four decades. (Kato, 2006) citado por (Smalley, 2006).

3.1.3

ABORDAGENS

O Six Sigma, o Lean Manufacturing ou os ciclos PDCA/SDCA so algumas das metodologias que as empresas seguem para desenvolver actividades de Melhoria Contnua. Destas metodologias, as organizaes apenas adoptam aquelas que melhor se adequam ao negcio. Os gestores devero contudo, ter em considerao que o facto de uma metodologia ser utilizada com sucesso numa organizao, no implica que se ir obter semelhante sucesso ao adopt-la noutra. De seguida, sero referenciadas as consideradas principais abordagens inerentes Melhoria Contnua.

3.1.3.1

Kaizen

Kaizen uma expresso Japonesa que deriva da conjugao de duas palavras, Kai que significa mudar e Zen que significa melhor, Kaizen portanto entendido como mudar para melhor ou Melhoria Contnua. O termo aceite hoje em dia como um conceito chave de gesto constando j do vocabulrio Ingls, segundo Imai (1997). A filosofia de gesto Kaizen surgiu no Japo no perodo seguinte Segunda Guerra Mundial, atravs do movimento Japons para a qualidade, pelas mos de Masaaki Imai. O Kaizen poder ser considerado como a essncia da Melhoria Contnua. Concentra os seus esforos na introduo diria de diversas pequenas melhorias em vez de grandes melhorias a intervalos irregulares, que permitam potenciar a qualidade, a produtividade, a eficincia, a segurana e que permitam a eliminar desperdcios na organizao. Estas melhorias apesar de pequenas e incrementais, ao final de algum tempo acabam por ter um impacto relevante no resultado das organizaes. O Kaizen uma filosofia orientada para a participao das pessoas, uma vez que requer que todos os elementos da organizao estejam envolvidos no processo de Melhoria Contnua. Qualquer elemento da organizao identifica problemas, faz anlises e prope solues. No envolve obrigatoriamente custos de implementao, mas sim

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial a utilizao do bom senso. O Kaizen incide sobre os processos e no sobre os resultados obtidos atravs destes, por esta razo, envolve a criao de standards e a sua posterior melhoria contnua de forma a garantir que o mesmo erro no se repete. Segundo a filosofia Kaizen, estas duas ltimas actividades so identificadas como as funes principais da gesto e pressupem o seguimento dos ciclos PDCA (Plan-Do-Check-Act) tambm conhecido como ciclo de Deming ou ciclo de Shewhart e SDCA (Standardize, Do, Check, Act):

Figura 2 - Ciclos PDCA e SDCA

Fonte: (Imai, 1997)

O Kaizen frequentemente comparado com Inovao, para em parte se distinguirem os modelos de gesto Oriental do Ocidental, respectivamente: Tabela 1 - Kaizen vs Inovao
Kaizen Alteraes ligeiras Conhecimento convencional Subtil Risco baixo Baixo investimento Orientado para as pessoas Foco nos processos Adapta-se a economias em abrandamento ou estagnao Orientao multifuncional Inovao Alteraes profundas Grandes descobertas Dramtica Risco elevado Elevado investimento Orientada para a tecnologia Foco no resultado Adapta-se a economias em crescimento Orientao sobretudo funcional

Tal como referido por Imai (1997), o Kaizen um termo umbrella, isto , abarca conceitos tais como o Total Quality Control (TQC), Total Quality Management (TQM), Total Productive Maintenance (TPM), Zero Defects (ZD), Just-in-Time (JIT), Toyota Production System (TPS) ou sistema de sugestes. No quadro deste trabalho apenas se torna relevante abordar o conceito das caixas de sugestes como origem dos actuais SGI. Assim, no Japo os gestores vm como um dos seus

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial principais papis promover o interesse geral em torno do Kaizen. Todos os colaboradores so incentivados a fazerem muitas sugestes, por mais pequenas que sejam. As sugestes podero ser discutidas com a chefia directa e eventualmente implementadas de imediato. No esperado no imediato um grande impacto econmico, no constituindo esta a preocupao principal. O tema central reside antes, na interiorizao do conceito do Kaizen por parte de todos.

3.1.3.2

Lean Production

Lean ou Lean Production um conceito que tem a sua origem no Japo. O Lean Production vai beber os seus conceitos bsicos ao Toyota Production System (TPS), criado por intermdio de Taiichi Ohno e Eiji Toyoda.
Toyota developed the Toyota Production System after World War Two at a time when it faced very different business conditions than Ford and GM. While Ford and GM used mass production, economies of scale, and big equipment to produce as many parts as possible, as cheaply as possible, Toyotas market in post-war Japan was small. Toyota also had to make a variety of vehicles on the same assembly line to satisfy its customers. Thus, the key to their operations was flexibility. This helped Toyota make a critical discovery: when you make lead times short and focus on keeping production lines flexible, you actually get higher quality, better customer responsiveness, better productivity, and better utilization of equipment and space. (Liker, 2004)

Foi neste contexto que surgiu o TPS, como resposta aos desafios que se colocavam frente da Toyota e cujo desenvolvimento permitiu que esta seja actualmente o maior fabricante Mundial de automveis a nvel de nmero de vendas automveis e seja reconhecida globalmente, inclusive pelos seus competidores, como um exemplo de elevada qualidade, produtividade, flexibilidade e de ciclos de produo reduzidos. O termo Lean surgiu nos anos 90 e foi preconizado por James Womack, um investigador da International Motor Vehicle Program (IMVP) devido utilizao de menos de tudo, por exemplo menos espao, menos materiais ou menos tempo. Lean e Lean Production so duas buzzwords popularizadas em dois best-sellers de James Womack e Daniel Kones intitulados The Machine that Changed the World - The Story of Lean Production, How Japan's secret weapon in the global auto wars will revolutionize Western Industries de 1990 e Lean Thinking - Banish Waste and Create Wealth in your Corporation de 1996. A Lean Production pode considerar-se a adaptao para o Ocidente do TPS. Esta abordagem visa a eliminao dos desperdcios (muda em Japons) nas actividades partindo do princpio que o

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial cliente no tem de pagar por algo que no contribui para o valor final do produto e/ou servio que adquire. O TPS assenta sobre dois pilares:

Figura 3 - Pilares do Toyota Production System

Fonte: (Toyota, 2009)

O desperdcio poder ser definido como sendo algo que no est directamente relacionado com o produto e/ou servio que o cliente pretende. Os exemplos de desperdcios segundo o TPS so os seguintes: Defeitos Erros ou falhas no produto final que iro implicar trabalho adicional. Sobre produo Produzir mais do que necessrio. Transporte Movimentao de materiais ou produtos. Tempos de espera Permitir que materiais ou produtos aguardem processamento. Existncias Manuteno de mercadorias em excesso ou inadequadas. Movimentao Pessoas movimentando-se ou viajando excessivamente. Processos Excesso de processos ou existncia de actividades desnecessrias.

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial A Toyota conseguiu reduzir imenso os seus custos utilizando o TPS, obtendo um enorme sucesso. Deste modo, muitas das suas metodologias foram seguidas noutras organizaes. A adeso crescente a este conceito, incentivou Womack e Jones a criarem o Lean Entreprise Institute no final dos anos 90, a partir da qual gerida uma comunidade electrnica Global. Saliente-se que, mais do que um conjunto de ferramentas ou metodologias a Lean Production representa uma forma de estar na gesto.

3.1.3.3

Six Sigma

Na dcada de 80, a Motorola nos Estados Unidos enfrentava srias dificuldades de mercado e precisava de encontrar uma soluo para o seu problema:
Motorolas systems for doing business were not designed for customer satisfaction. Contract reviews, responses to requests for quotes, invoicing, responses to customer complaints and most other administrative and service operations were victims of a system that allowed for apathetic management and disinterested workers. The internal bureaucracy fed on itself with little regard for serving the customers. Response times were long, and responses usually were not designed to satisfy the customer. The quality and reliability of Motorolas product were also not what they should have been. Customers were receiving too many out-of-box failures. After the product passed their incoming requirements, they often suffered high levels of early life failures. Warranty returns were a major drain on profits- A wireless communications division was suffering huge losses, threatened lawsuits, and lost business with a major customer. (Larson, 2003)

neste contexto que surgiu a necessidade de se criar uma resposta para fazer face s adversidades. O Six Sigma nasce assim em 1987 no seio da Motorola, pelas mos daquele que denominado como sendo o seu Pai, Bill Smith, o qual foi engenheiro nesta empresa durante largos anos. Contudo, o Six Sigma tornou-se efectivamente mais popular na dcada de 90, dados os significativos resultados alcanados com a sua adopo pela General Electric. O Six Sigma, concentra-se nos outputs da organizao mais relevantes para o cliente e na tentativa de identificar e eliminar defeitos nos processos de negcio. Defeito na linguagem Six Sigma definido como algo fora das especificaes do cliente. O Six Sigma constitui uma ferramenta estatstica de controlo da qualidade. A mensurao da qualidade feita atravs da variabilidade dos processos, sendo o objectivo reduzir esta variabilidade ao mnimo. A melhoria na performance permite aumentar o resultado da organizao, elevar a moral dos colaboradores e aumentar o nvel de qualidade do produto e/ou servio. O Six Sigma permite identificar o nmero de ocorrncias num processo que podero resultar em erro. Estatisticamente, Six Sigma refere-se reduo dos erros a seis desvios-padro do valor

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial mdio do output de um processo, i.e. cerca de 3.4 defeitos por milho de oportunidades (DPMO). Nos primeiros briefings de apresentao do conceito para o exterior, a Motorola referia a necessidade de haver seis ingredientes bsicos para transformar a cultura das organizaes numa cultura Six Sigma:

Figura 4 - Six Sigma Components

Fonte: (Larson, 2003)

Reward and Recognition Prende-se com a atribuio de compensaes pelo cumprimento dos objectivos por parte de uma determinada equipa ou unidade de negcio. Inclui o reconhecimento perante os restantes membros da organizao. Refira-se o facto dos bnus dos executivos estarem ligados aos objectivos Six Sigma. Training Refere-se formao que ter que ser dada a todos os elementos da organizao para a implementao do Six Sigma. Uniform Measurement Todos os departamentos devero indicar o que uma entrega aceitvel para o cliente. Entregas no aceitveis devero ser convertidas em defeitos. Facilitators Refere-se aqueles que tm aptides e que receberam o treino adequado para assistir a outros na transio para o Six Sigma. Communication Necessidade de todos entenderem e saberem o que esperado deles. Senior Executive Behaviour Refere que os executivos seniores de uma organizao devero modelar as expectativas do Six Sigma. As actividades de Six Sigma podero ser levadas a cabo, de dois modos. O primeiro o modelo DMAIC. Este modelo consiste em:

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial (D) Definir os objectivos do processo e os deliverables para o cliente. (M) - Mensurar os processos para determinar a performance actual. (A) Analisar e determinar as causas dos defeitos. (I) Melhorar o processo, eliminando os defeitos. (C) Controlar a performance futura dos processos.

O segundo o modelo DMADV, que consiste em: (D) Definir os objectivos do processo e os deliverables para o cliente. (M) - Mensurar e determinar as necessidades e especificaes do cliente. (A) Analisar as opes a nvel de processos, de modo a ir de encontro s necessidades do cliente. (D) Desenhar o processo. (V) Verificar a performance do desenho e aptido para satisfazer as necessidades do cliente.

A utilizao de uma metodologia em detrimento de outra sistematizada na seguinte tabela:

Tabela 2 - Utilizao da Metodologia DMAIC vs DMADV

DMAIC
Should be used when a product or process is in existence at your company but is not meeting customer specification or is not performing adequately

DMADV
A product or process is not in existence at your company and one needs to be developed The existing product or process exists and has been optimized (using either DMAIC or not) and still doesn't meet the level of customer specification or six sigma level

Fonte: Adaptao de Simon (2000)

3.1.3.4

Lean Six Sigma

O Lean Six Sigma uma metodologia que visa a maximizao do valor para o accionista, atravs do atingimento da mais elevada taxa de melhoria na satisfao do cliente, custo, qualidade, tempo de demora dos processos e capital investido. A metodologia Lean auxilia a eliminar desperdcios, mas per si no permite reduzir a variabilidade. A metodologia Six Sigma por outro lado, permite reduzir a variabilidade mas 23

A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial per si no reduz desperdcios. As duas ferramentas utilizadas em conjunto, permitem eliminar desperdcios e adicionalmente manter um controlo estatstico sobre os processos permitindo reduzir a sua variabilidade. O Lean Six Sigma possivelmente a metodologia mais popular na actualidade, sobrepondo-se s restantes metodologias de Melhoria Contnua.

3.1.4

BENEFCIOS

Implementar um programa de Melhoria Contnua envolve alguns dispndios de recursos contudo, so reconhecidos os seguintes benefcios: A reduo de desperdcios segundo uma abordagem Lean. A melhoria na qualidade do produto e/ou servio. A reduo de trabalho repetido. Melhores tempos de resposta ao cliente. Aumento da competitividade da empresa, por via de incrementos no resultado derivados da reduo de custos ou do desenvolvimento do negcio. Reteno e/ou angariao de novos clientes em consonncia com a eficcia das ideias e contributos gerados. Motivao e comprometimento dos colaboradores, ao dar-se voz aos colaboradores, estes ao verem as suas sugestes serem implementadas, sentiro que a sua experiencia se revelou til para a concretizao dos objectivos da organizao, deste modo, sentir-se-o mais estimulados para continuarem a contribuir para a causa da Melhoria Contnua.

3.2 SISTEMAS DE GESTO DE IDEIAS

In today's fast-moving world, the need for fresh ideas and innovative solutions has never been greater. (Innovation Tools, 2009)

A competio a nvel global torna a disputa empresarial cada vez mais acrrima. O aumento do nmero de players no mercado e a exigncia cada vez maior por parte dos clientes face ao binmio preo/qualidade, leva a que as empresas tenham que se tornar cada vez mais competitivas, para tal usando todos os recursos que tm sua disposio. Um factor 24

A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial competitivo menos visvel e de elevado potencial, todavia desperdiado num largo nmero de organizaes, e consiste no potencial criativo existente em cada uma das pessoas que as compem. Para cultivar esta vantagem competitiva, as organizaes tm de conseguir extrair de uma forma eficaz todo este potencial criativo. Como? A resposta encontra-se nos Sistemas de Gesto de Ideias.

3.2.1

DEFINIO

An Idea Management System is a structured and disciplined approach to managing innovation by putting in place systems and metrics to manage Idea Generation, Idea Capture, Idea Collaboration, Idea Assessment, Idea Implementation and Idea Outcomes Monitoring (Idea Management Systems, 2007) Idea management is the practice of gathering and evaluating ideas in a structured fashion, with a goal of selecting the best ideas with the greatest bottom-line potential for implementation. (Innovation Tools, 2009) Idea management is the process of collecting focused business ideas, developing the ideas into implementable concepts, evaluating and selecting the top concepts, and measuring performance. (Turrel, 2002)

Shwarz (2007) define um sistema de ideias como a formal method of harvesting creative ideas to support customer driven improvement efforts and innovation. No fundo, um SGI uma ferramenta de gesto assente num software, que incentiva o lanamento de ideias, posteriormente filtrando-as, avaliando-as atravs de critrios prdefinidos e implementando aquelas que acrescentam valor organizao. Estes sistemas tornam-se altamente apelativos para os gestores, ao permitirem gerir de forma estruturada, disciplinada e eficaz os processos de criatividade e conhecimento de uma organizao, outrora inexistentes ou dbeis a nvel qualitativo. Os SGI utilizam uma plataforma normalmente do tipo web based, a qual permite efectuar de forma simples, a submisso das ideias dos colaboradores, a avaliao, a implementao e o acompanhamento dos resultados, atravs de um workflow. Os SGI surgem como resposta actual necessidade das organizaes em angariar eficazmente toda a criatividade existente nestas, com o intuito de gerar vantagens competitivas irreplicveis pela concorrncia que lhes permitam competir ao mais alto nvel, respondendo s exigncias dos dias de hoje.

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial 3.2.2 HISTORIAL

O SGI no um conceito novo, a sua essncia reside nas caixas de sugestes. Tanto os SGI como as caixas de sugestes visam, de uma forma geral, recolher os contributos que os elementos da organizao possam dar para o desenvolvimento da mesma. As tradicionais caixas de sugestes eram na sua origem caixas com uma pequena ranhura no topo, localizadas em pontos pr-definidos nas quais os funcionrios depositavam as suas ideias ou sugestes de melhoria. Estas ideias eram depois sujeitas a avaliao, pela administrao/gerncia ou por gestores funcionais. Os SGI resultam fundamentalmente dos sucessivos avanos tecnolgicos que permitiram a evoluo da caixa de sugestes. Estes sistemas permitiram suprimir muitas das lacunas e desvantagens que existiam nas caixas de sugestes, tais como a falta de apoio da gesto de topo, a falta de motivao dos empregados devido a ausncia de feedback submisso das ideias, inexistncia de comunicao sobre a progresso da implementao das ideias, impossibilidade de efectuar o acompanhamento a esta mesma progresso e em alguns casos a ausncia de reconhecimento pela contribuio com ideias.
The first recorded suggestion program was implemented in 1770 by the British Navy. They realized the need for a process for listening to every individual in the organization without fear of reprisal. At that time, the mere mention of an idea that contradicted a captain' or admiral's opinion was likely to be punished by hanging. The first physical box to collect ideas appeared at William Denny & Brothers shipyard in Scotland in 1880. It was intended to collect ideas from all employees and to pay a 'fair' reward for each implementable idea. This approach of the suggestion scheme, as it is still known in the United Kingdom today, spread rapidly through the country following government reports on the projects success. In 1892 NCR became the first US Company to implement a company-wide suggestion program. The concept was the 'hundred-headed brain', developed by John Patterson, their infamous CEO. He realized early in his business career that employees had valuable ideas but that management structures tended to prevent these ideas from spreading through the company. Employees complained that there was no point giving ideas to their supervisors as the best ideas were stolen, and the worst ideas used as a pretext for their dismissal. (Turrel, 2002)

Kodak created a formal employee based suggestion program in 1898. National Association of Suggestion Systems (now the IEA) was created in 1942 in Chicago for people managing suggestion systems. Other professional groups have formed for idea champions to network and share knowledge. (Schwarz, 2007). Suggestion boxes became popular in the manufacturing sector in WWII and the post-war years. They became part of the total quality movement and an integral part of cost, safety and quality improvement initiatives over the following fifty years. (Turrel, 2002). Toyotas suggestions system, early on, had performance in the 1950s far below US levels (0.1 suggestions per employee per year). Over

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial several decades, their suggestion system improved surpassing US averages by the middle 1960s (of 0.5 suggestions per employee per year). Its legendary Toyota Production System (TPS) integrates a suggestion system as a cornerstone in the TPS process with the goal of aligning employee efforts with customer needs. This complete integration of employee ideas into day-to-day management of the company ingrained ideation into the fabric of the company. (Schwarz, 2007). semelhana da Toyota diversas empresas Japonesas, a partir dos anos 50, adoptaram filosofias Kaizen assentes na recolha de ideias no local de trabalho. Nos anos 90, a preocupao com a inovao levou a uma maior disciplina e rigor em torno das prticas sobre este tema, uma vez que as ideias so uma fonte importante de inovao. As empresas foram-se sofisticando e os processos de recolha de ideias ganharam um novo mpeto Atentos a esta realidade, foram surgindo a partir desta altura empresas dedicadas ao tema da gesto de ideias no contexto organizacional, tais como a Imaginatik ou a BrightIdea que oferecem solues de software para implementao de SGI. Os SGI detm actualmente o enorme potencial que o facto de constiturem um sistema de informao que permite medir a qualquer instante, o nvel de criatividade existente numa organizao. Shockley (2006) explica o progresso dos SGI em quatro geraes, da gerao zero gerao trs:

Gerao Zero

A gerao zero corresponde s tradicionais caixas de sugestes, baseadas no suporte de papel. Estas tinham como objectivo central, reduzir custos. As caixas de sugestes eram sistemas passivos, que recolhiam as ideias e eventualmente queixas, as quais eram ocasionalmente revistas. Apesar de algum sucesso inicial, as caixas de sugestes rapidamente caram em desuso, principalmente devido ausncia de resposta s ideias geradas, provocando a desmotivao e apatia dos autores das sugestes. Em meados da dcada de 90, as caixas de sugestes estavam totalmente desactualizadas tendo as empresas comeado a buscar novas formas de recolha de ideias.

Gerao Um

Com o surgimento da Internet, as empresas aperceberam-se da possibilidade de abandonar o suporte papel, substituindo-o por um formulrio Web facilmente ajustvel de tempos a

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial tempos, acessvel a toda a organizao e ligado a uma base de dados. A construo e desenvolvimento da aplicao, era na sua maioria efectuada pelos departamentos de informtica das empresas. Isto permitiu o evoluir da ferramenta em si, contudo havia problemas que mantinham, designadamente a lenta ou inexistente reviso das ideias, ou a inconsequncia das mesmas.

Gerao Dois

No final dos anos 90, grupos de envolvimento e departamentos de recursos humanos intensificaram a busca por SGI automatizados. Por esta altura comearam a surgir empresas dedicadas exclusivamente ao

desenvolvimento dos SGI, como o caso da Imaginatik ou da Brightidea, as quais trouxeram importantes contributos que permitiram ultrapassar algumas das lacunas existentes. Deste modo, nasceu o conceito de Idea Campaignque consiste em fazer ver o SGI como um evento ou desafio, estabeleceu-se um processo automatizado, introduziram-se as compensaes e solucionou-se o problema de falta de feedback aos submitentes atravs de respostas automticas via correio electrnico. O objectivo nesta altura continuava a ser a reduo de custos e a Melhoria Contnua. No incio do segundo milnio, com a expanso da economia as empresas comearam a ter uma maior preocupao com o tema da Inovao e a consider-la como um factor crtico de sucesso empresarial. Assim, passou-se a utilizar os SGI como impulsionador do negcio. Procuravam-se ideias no to bvias como as de conteno de custos, mas sim ideias mais criativas e mais outside the box. Um dos ltimos softwares de segunda gerao, a Jenni; tem vindo a colocar particular relevo na fase de implementao das ideias e na necessidade de acelerar esta actividade.

Gerao Trs

A gerao dois focou-se sobretudo na automatizao dos processos do SGI, tendo produzido resultados. Criaram-se solues a nvel de plataformas tecnolgicas, mas no ao nvel das pessoas. Esta situao prende-se com o facto de as empresas criadoras de SGI serem essencialmente produtores de software. Existe aqui a falta de trabalho sobre a componente humana.

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial O objectivo dos SGI de terceira gerao o de aumentar a participao dos funcionrios, ajudando-os a tornarem-se mais criativos, enquanto melhorando substancialmente a qualidade das ideias submetidas. A empresa Idea Champions, consultora na rea da criatividade, viu aqui uma oportunidade de negcio e procurou uma parceria com um produtor de SGI, de modo a aliar as funcionalidades de um SGI a um conjunto de ferramentas necessrias ao fomento da criatividade, tendo assim criado a soluo Ingenuity Bank. A terceira gerao de SGI caracteriza-se pela oferta no apenas de um processo de gesto de ideias estruturado mas tambm de um conjunto de ferramentas que permita catalisar a criatividade e a inovao nas organizaes.

3.2.3

PRINCIPAIS CARACTERSTICAS

A introduo de um SGI permite aos colaboradores de uma organizao, submeterem de uma forma simples e intuitiva as suas ideias ou sugestes de melhoria, garantindo igualdade de tratamento e igualdade de probabilidade de implementao, independentemente do departamento da empresa na qual laboram ou da sua localizao fsica. Isto constitui um factor de estmulo para que os colaboradores sejam levados a pensarem em formas de melhorar o seu ambiente de trabalho pessoal ou em ltima instncia formas de beneficiar a empresa como um todo. Robinson (2006) frisa que cada organizao deve desenhar um programa de gerao de ideias, de acordo com as suas necessidades especficas e numa perspectiva conceptual, apontando as seguintes caractersticas que devero ser comuns a todos os SGI de elevada performance: As ideias devem ser encorajadas e bem-vindas. Submisso de ideias feita de forma simples. Avaliao de ideias rpida e eficaz. Feedback aos autores de forma tempestiva, construtiva e informativa. Implementao das ideias rpida e suave. Reviso das ideias para eventual potenciamento adicional. Reconhecimento e celebrao pelos sucessos. Mensurao, reviso e melhoria da performance do sistema

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial J Frey (2003), sobretudo numa perspectiva do software em si, indica cinco caractersticas tpicas dos SGI: Focados em campanhas Possibilidade das organizaes definirem diferentes temticas para o programa com o objectivo de alcanar determinadas metas de negcio. Esta caracterstica parte do princpio que o enfoque num determinado tema gera um maior nmero de ideias e de elevada qualidade. Formulrios adaptveis para captao de ideias as organizaes podem adaptar os formulrios de inputs de ideias de acordo com a campanha ou projecto em curso. Critrios de avaliao adaptveis consiste na possibilidade de alterao dos critrios de avaliao de ideias, tendo por base o tipo de campanha ou projecto em curso. Esta caracterstica visa garantir a consistncia da avaliao das ideias. Workflow de avaliao potente Os avaliadores devero sentir-se confortveis com a sua capacidade de avaliao de determinada ideia. Caso seja necessria a opinio de especialistas, estes devero ser solicitados. O workflow permite que todas as ideias sejam revistas e analisadas atempadamente por uma equipa de avaliao e que esta seja alertada automaticamente e regularmente de ideias pendentes de avaliao. Colaborao e partilha de ideias Os SGI mais recentes permitem visualizar a disposio das prprias ideias do colaborador e inclusive comentar as ideias dos outros. Trata-se de um processo que permite incrementar o potencial das ideias geradas atravs da colaborao e da participao e que pode ser gerido de qualquer ponto atravs da plataforma Web. Isto permite adicionalmente a partilha das melhores prticas a nvel de empresas multinacionais.
Regardless of their features, all idea management systems share one common goal: To quickly locate the veritable needle in the haystack -- the handful of killer ideas in a sea of mediocre ones, and to shepherd them through evaluation and onto implementation. Speed to market is critical to building competitive advantage. (Frey, 2003)

3.2.4

BENEFCIOS

Idea management (IM) provides an organized approach to manage ideas and innovation, ensuring that employee voices are properly heard. (Spira, et al., 2002). ...the ability to govern the idea generation process gives any company a significant competitive edge. (Spira,

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial et al., 2002). in a time where companies are looking to save every penny, idea management tools provide a forum for employees to contribute ideas that can result in significant enterprise-wide savings that might result in fewer job cuts. (Spira, et al., 2002). Frey (2003) enumera os seguintes benefcios dos SGI: They focus employees' creative efforts around specific organizational goals and objectives. They encourage employees to capture all of their ideas. Idea management systems collect ideas from all areas of the organization. By placing ideas in a shared repository, idea management systems promote greater transparency. Idea management systems help companies to share best practices. They help companies to increase their speed to market. They can be used in many types of common corporate applications.

Os SGI permitem incentivar e valorizar os colaboradores que auxiliam na tomada de deciso na empresa, atravs das suas sugestes. Promovem a motivao nos trabalhadores e funcionam tambm como um meio para a revelao de talentos, que de outra forma, poderiam no se evidenciar. Geram benefcios tanto para clientes externos como internos. Aliam a produtividade a um maior nvel de satisfao dos recursos humanos. Estes sistemas constituem ainda uma base de atribuio de prmios podendo eventualmente ser utilizados como um critrio adicional para a avaliao de desempenho dos colaboradores. De uma forma geral, os SGI permitem analisar todo o pipeline de ideias de uma organizao. So tambm um importante instrumento de comunicao, o qual permite quebrar barreiras no contacto entre gestores e nveis hierrquicos inferiores.

3.2.5

OBJECTIVOS

De seguida apontar-se-o os objectivos identificados com a implementao de um SGI: Estimular e valorizar a criatividade nas organizaes. Dinamizar o empreendedorismo interno, estimulando a participao dos empregados e aproveitando todas as suas capacidades em prol da empresa.

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial Atribuio de responsabilidade e autonomia aos colaboradores. Garantir uma eficiente gesto e reteno do conhecimento. Promover um ambiente de Melhoria Contnua e Mudana, no dia-a-dia. Optimizar processos (reengenharia), tornando-os mais lean e permitindo poupanas a nvel de recursos. Aliviar os trabalhadores de tarefas consideradas suprfluas. Diminuir os erros. Identificar oportunidades de melhoria e concretiz-las. Criao de valor para a organizao e para os clientes, atravs do aumento da qualidade do servio prestado. Ganhar know-how. Aumento do desempenho. Reforo de vantagens competitivas.
The goal of Idea Management is to increase the innovation capacity of the firm, allowing the organization to handle more innovation activities that drive growth and process improvement. (Turrel, 2003)

3.2.6

CASOS DE SUCESSO

Apresentam-se abaixo alguns casos de sucesso reconhecidos com a implementao de um SGI.

40 Years, 20 Million Ideas por Yuzo Yasuda, 1992

3.2.7

SOLUES COMERCIAIS

Apresentam-se de seguida, alguns dos principais fornecedores de solues comerciais a nvel de SGI.

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial

3.2.8

ENQUADRAMENTO NORMATIVO

A COTEC Portugal Associao empresarial para a Inovao um organismo (associao sem fins lucrativos) criado em Abril de 2003 na sequncia de uma iniciativa do ento Presidente da Repblica, Senhor Dr. Jorge Sampaio. Tem como misso promover o aumento da competitividade das empresas localizadas em Portugal, atravs do desenvolvimento e difuso de uma cultura e de uma prtica de inovao, bem como do conhecimento residente no pas (Cotec Portugal, 2007). A COTEC tem lanado diversas iniciativas, uma das quais a Iniciativa Sobre Desenvolvimento Sustentado Da Inovao Empresarial, que tem como objectivo central estimular e apoiar as empresas nacionais, em particular os Associados da COTEC, no desenvolvimento da inovao de uma forma sistemtica e sustentada, com vista ao reforo das suas vantagens competitivas numa economia cada vez mais globalizada e assente no conhecimento. Um dos projectos integrantes desta iniciativa foi coordenado pelo IPQ Instituto Portugus da Qualidade e criou um conjunto normativo que permite servir de framework ao processo de certificao de projectos inovadores e de Sistemas de Gesto da Inovao. Deste modo, surgiram em 2007 quatro normas em torno da gesto da Investigao, Desenvolvimento e Inovao (IDI): NP 4456:2007 Gesto da Investigao, Desenvolvimento e Inovao (IDI) NP 4457:2007 Gesto da Investigao, Desenvolvimento e Inovao (IDI) NP 4458:2007 Gesto da Investigao, Desenvolvimento e Inovao (IDI)

Terminologia e definies das actividades de IDI

Requisitos do sistema de gesto da IDI

Requisitos de um projecto de IDI

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial NP 4461:2007 Gesto da Investigao, Desenvolvimento e Inovao (IDI)

Competncia e avaliao dos auditores de sistemas de gesto da IDI e dos auditores de projectos de IDI
Sendo o conhecimento a base da gerao de riqueza nas sociedades avanadas e a investigao e o desenvolvimento um dos pilares da criao desse conhecimento, na inovao que se encontra o meio de transformar esse conhecimento em desenvolvimento econmico. (NP 4457:2007, 2007)

Saliente-se que o conceito de Inovao segundo este referencial normativo abrangente:

A Inovao corresponde implementao de uma nova ou significativamente melhorada soluo para a empresa, novo produto, processo, mtodo organizacional ou de marketing, com o objectivo de reforar a sua posio competitiva, aumentar o desempenho, ou o conhecimento. (NP 4456:2007, 2007) O conceito de inovao subjacente a esta Norma decorre da sua acepo como um mecanismo gerador de riqueza, cujo impacte e utilidade resulta em benefcios para a organizao e para a sociedade. (NP 4457:2007, 2007)

A NP 4457:2007 foi inspirada na terceira edio do Manual de Oslo da OCDE datada de 2005 e tem por objectivo definir os requisitos de um sistema eficaz de gesto da IDI pretendendo deste modo, estabelecer um referencial normativo que contribua para que as organizaes melhorem o seu desempenho, com nfase no seu sistema de gesto da IDI como mtodo fundamental de criar conhecimento e de o transformar em riqueza econmica e social. A norma baseia-se num modelo de inovao, suportado por interfaces. Este modelo denomina-se Modelo de interaces em cadeia, Um modelo de inovao para a economia do conhecimento (consultar anexo 5). Os trs interfaces presentes no modelo so essenciais para uma gesto eficaz da inovao, visto que so estes que suportam a capacidade empresarial necessria ao desenvolvimento de projectos de inovao e gerem a sua ligao ao corpo de conhecimentos existentes ou criao de novos conhecimentos nos domnios requeridos. Uma das actividades de planeamento da IDI constantes desta norma, mais concretamente no ponto 4.3.2 a Gesto das Ideias e avaliao de oportunidades. A norma determina que a organizao deve estabelecer procedimentos para a captao, anlise, avaliao e pr-seleco de ideias com vista a identificar quais as que se podem constituir como oportunidades de inovao. Os critrios para a avaliao e seleco de ideias devero ser consistentes com a poltica de IDI. No ponto 4.4.1 da norma mencionado que a organizao deve identificar as actividades de gesto necessrias para o processo de IDI no sentido de implement-las, entre 34

A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial as quais se encontram nas alneas e) e f) respectivamente a criatividade e a gesto de ideias. Este aspecto reforado no ponto 4.4.2 ao mencionar-se que a criatividade deve ser impulsionada nas organizaes, abandonando-se o modo de pensar habitual para chegar a ideias que permitam solucionar um determinado problema ou potenciar uma oportunidade. Conclui-se assim, que existe j uma preocupao a nvel Nacional para com a criatividade e o processo de gesto das ideias nas organizaes. No entanto, no contexto desta norma o foco encontra-se colocado sobretudo nas ideias susceptveis de gerarem projectos de inovao. Recorde-se a abrangncia do conceito de inovao anteriormente descrito, o qual corresponde implementao de uma nova ou significativamente melhorada soluo. Refirase que segundo a norma, o processo de gesto de ideias contempla apenas quatro etapas: a captao, anlise, avaliao e pr-seleco de ideias. O fluxo de gesto de ideias encerra-se portanto com a pr-seleco das ideias sendo que a partir desta fase, entra-se na rea de I&D. No mbito deste trabalho, o SGI ser aplicado sobretudo numa filosofia Kaizen, com enfoque nas pequenas melhorias incrementais. dentro deste tipo de ideias que se espera que os colaboradores mais surjam com solues vlidas. O propsito passa pela construo de uma ferramenta de Melhoria Contnua simplificada e medida da organizao objecto de anlise. Neste momento, no existe a pretenso por parte desta em obter a certificao do sistema de IDI, contudo a organizao est ciente da norma e dos seus requisitos.

35

A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial 4 CONTEXTO DO PROBLEMA

Neste captulo ser estabelecido o contexto da organizao alvo deste trabalho. A apresentao da empresa ser sucedida pela introduo do problema identificado nesta, sendo que de seguida ser dada a conhecer a proposta de soluo para este problema. Por motivos de confidencialidade impostos pela organizao em causa, os dados que poderiam comprometer a identificao da mesma foram adulterados.

4.1 A EMPRESA

4.1.1

TRAOS GERAIS

A ComunicaBem uma empresa que faz parte de uma multinacional, a qual actua localmente nos Pases onde se encontra presente. A ComunicaBem especializada no fornecimento de solues de comunicaes (CAE rev3 46520 - comrcio por grosso de equipamentos electrnicos, de telecomunicaes e suas partes). Nesta rea assume-se como a principal referncia a nvel Nacional. Disponibiliza aos seus clientes um leque alargado de produtos e servios, procurando ir de encontro s suas necessidades.

4.1.2

OBJECTIVOS ESTRATGICOS

A ComunicaBem visa o crescimento dos seus resultados, sustentado na satisfao plena do cliente apostando portanto, na qualidade do servio prestado com enfoque no crescimento da carteira de clientes.

4.1.3

DISTRIBUIO GEOGRFICA

A rea geogrfica de interveno da ComunicaBem compreende, actualmente, Portugal Continental. A empresa dispe de nove unidades regionais distribudas geograficamente pelas seguintes localidades: Lisboa, Porto, Braga, Coimbra, Leiria, Cascais, Setbal, vora e Faro.

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial 4.1.4 VISO, MISSO E VALORES

VISO

Ser e ser reconhecida como a referncia em solues de comunicao, numa realidade futura em que todos comuniquem em qualquer lugar, a qualquer hora sem quaisquer barreiras.

MISSO

Gerir as comunicaes dos nossos clientes satisfazendo os seus requisitos de qualidade e constituindo-se como um parceiro de confiana.

VALORES

Compromisso, Antecipao, Servio, Paixo, Inovao e Qualidade.

4.1.5

ESTRUTURA ORGNICA

A estrutura organizacional da empresa encontra-se composta da seguinte forma:

Direco Geral Direco Qualidade Direco Financeira Direco de Operaes Departamento Tcnico Direco Recursos Humanos Direco Sistemas Informao

Direco Comercial

Direco Marketing

U.Reg. Lisboa

U.Reg. Porto

U.Reg. vora

U.Reg. Coimbra

U.Reg. Faro

U.Reg. Setbal

U.Reg. Cascais

U.Reg. Leiria

U.Reg. Braga

Figura 5 - Organograma ComunicaBem

37

A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial 4.1.6 RECURSOS HUMANOS

A ComunicaBem conta actualmente com 300 colaboradores vinculados empresa. A poltica de Recursos Humanos baseia-se na formao contnua do seu pessoal, oferecendo possibilidades de evoluo na carreira e visando a prestao de um servio de excelncia ao cliente. Para atingir este objectivo, a empresa procura manter os seus colaboradores empenhados e motivados para o desempenho das suas funes.

4.1.7

CULTURA ORGANIZACIONAL

As novas filosofias de gesto e de excelncia das organizaes contriburam para que consultores e investigadores se preocupassem com o clima e cultura, variveis s quais so atribudas influncias e impacto na eficcia das organizaes. (Almeida, et al., 2000)

A cultura organizacional um conceito que no fcil de definir, uma vez que deriva do comportamento social. Uma mesma cultura pode ser definida de formas diferentes por diferentes investigadores, que por sua vez possuem diferentes experincias adquiridas, diferentes backgrounds e diferentes formas de observar uma mesma realidade, originando portanto diferentes conceitos para uma mesma realidade. A cultura organizacional poder ser entendida como o conjunto de padres que regem o pensamento e o comportamento, ou o modo como se espera que actuem os indivduos quando inseridos em organizaes. A cultura naturalmente apreendida atravs da convivncia em sociedade. A definio de cultura mais amplamente divulgada no meio acadmico a preconizada por Schein (2004):
The culture of a group can now be defined as a pattern of shared Basic assumptions that was learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems. (Schein, 2004)

Ott (1989) refere que a cultura organizacional tem trs fontes ou determinantes: The broader societal culture. The nature of the business and what environment it finds itself in. The beliefs, values and basic assumptions of the founders and leaders

38

A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial A cultura actua como um regulador implcito, os seus preceitos no se encontram escritos e no entanto inibe determinados comportamentos e subscreve outros. Por outras palavras, a cultura acaba no fundo por actuar como um poderoso influenciador do comportamento organizacional. Na ComunicaBem, encontra-se um perfil e uma cultura que procura constantemente alcanar os seus objectivos. uma organizao que se encontra sobretudo voltada para o exterior, possui uma cultura de mercado. O crescimento, os resultados, o fortalecimento da presena no mercado e o cumprimento das metas perspectivadas, so prioridades primrias nesta organizao. Na ComunicaBem, no est intrnseca uma tradio de participao activa na melhoria da organizao, as pessoas so poucas vezes chamadas a dar a sua opinio. O enfoque nas pessoas encontra-se mais presente no discurso do que na prtica. Continuam a subsistir algumas lacunas na comunicao interna da organizao, contudo este um aspecto j identificado e que tem vindo a ser melhorado progressivamente atravs de vrias formas. A ComunicaBem actualmente uma empresa bem estruturada e em fase de crescimento. Desta anlise ressalta que a organizao ostenta aspectos positivos e aspectos negativos. A cultura portanto um conceito descritivo, relatam-se comportamentos, atitudes, valores, posturas e padres, independentemente de serem correctos ou incorrectos. O diagnstico da cultura organizacional torna-se importante, essencialmente para identificar discrepncias entre a cultura existente e a cultura desejada e proceder aos ajustamentos necessrios.

4.2 O PROBLEMA EXISTENTE

De uma forma geral, os lderes empresariais aguardam constantemente pela ideia que ir revolucionar o negcio e permitir organizao destacar-se largamente da concorrncia. Devido a este facto, os actuais sistemas e polticas implementadas so demasiado restritivos. Em qualquer organizao, independentemente da sua dimenso, levantam-se constantemente no dia-a-dia questes ou problemas a solucionar. Muitas destas questes levantam-se por aqueles que contactam directamente com os clientes e/ou com os produtos e/ou servios e que diariamente lidam com os problemas e obstculos do dia-a-dia, so os assim chamados elementos de primeira linha. So precisamente estas pessoas, quem melhor se encontram colocadas e que detm um conhecimento mais pragmtico daquilo que necessrio efectuar para melhorar o funcionamento da organizao. Recorrentemente escutam-se em locais como

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial nos refeitrios, nos corredores, ou durante almoos, comentrios tais como o problema na organizao que, isto no deveria funcionar assim, no percebo porque que no se actua de forma a que,eles deviam era. Todo este gnero de comentrios traduzem queixas e frustraes acerca de ineficincias operacionais nos processos, falhas na organizao interna, falhas de comunicao, expectativas de melhores ou mais completos leques de produtos e/ou servios, entre outros sendo que na maior parte dos casos estas queixas e frustraes esto envoltas numa proposta de soluo. A ComunicaBem no excepo, o problema existente na organizao o facto de diversas destas propostas de soluo no serem escutadas, avaliadas, filtradas e implementadas, perdendo-se nestes espaos. As ideias fluem diariamente sem as pessoas se darem conta e muitas delas so desperdiadas. Enquanto a gesto de topo se encontra concentrada na definio e prossecuo da estratgia, no cumprimento dos objectivos propostos, na anlise dos resultados, ocorrem desperdcios ao nvel do potencial criativo na organizao.
From simple ideas for saving time, effort, and money, to entirely new ways of doing business, front-line employees see a great many opportunities in their day-to-day work that their managers dontToday, most managers either dont realize the full power of employee ideas or have never learned how to deal with them effectively (Robinson, et al., 2006).

No se encontram implementadas na organizao prticas de gesto do conhecimento que garantam a reteno do conhecimento ao longo dos tempos. Many managers recognize the importance of coordinating innovation, but rarely if ever is there a system in place to organize and harvest the constant influx of ideas. (Spira, et al., 2002). Um estudo publicado na revista Exame (Amorim, 2009 pp. 100-101), baseado em inquritos efectuados a 186 executivos dos quais 31% so CEO ou administradores pela consultora Strategos, revela que em Portugal as empresas ainda do pouca ateno ao brainware, ou seja, ao contributo dos colaboradores. O potencial lucrativo residente na mente dos colaboradores no pode ser desperdiado!

4.3 A SOLUO, CENTRAL DE IDEIAS Num estudo efectuado pela IBM Business Consulting Services, 65% dos CEO mundiais de topo divulgaram que devido a presses competitivas e s foras de mercado, estes planeavam alterar radicalmente as suas empresas nos dois anos seguintes. O IBM Global CEO Study foi

40

A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial baseado em entrevistas presenciais com mais de 750 CEO de topo a nvel mundial. Trata-se do mais extenso estudo desenvolvido do gnero.

Figura 6 Sources of New Ideas and Innovation

Fonte: (Rometty, 2006)

Como se pode verificar na figura acima, mais de 40% das ideias e conceitos de inovao nas empresas alvo do estudo, tm a sua origem nos colaboradores. A inovao parte efectivamente das pessoas, da sua vontade de mudar e progredir, implicando portanto o envolvimento por parte destas. um dado adquirido que as empresas que no inovam no so competitivas, e que a inovao no existe sem criatividade, e que a criatividade no existe sem as pessoas e as suas ideias. Face identificao do problema e referncia ao contexto existente na ComunicaBem, introduzidos no ponto anterior, possvel constatar a carncia de uma ferramenta capaz de dar voz a todos os elementos da organizao e que permita gerir de uma forma eficaz e eficiente, a criatividade existente na organizao. Um processo estruturado de gesto de ideias seria uma soluo para este problema. Deste modo, a proposta exposta neste trabalho a implementao de um SGI, que sirva de estmulo criatividade e inovao atravs da participao social. A aplicao de um sistema desta natureza potenciar a converso de ideias em aces concretas e saliente-se, assegurando que no se deixam de lado as boas ideias. Um dos objectivos maiores ser mexer com a organizao, provocar um brainstorm nos nveis hierrquicos mais baixos, libertar as pessoas e torn-las mais abertas, substituindo a cultura do eu fao para eu contribuo. As ideias devero fluir espontaneamente como uma parte do trabalho de todos na organizao. Pretende-se a mdio prazo, que o SGI esteja de tal forma integrado no dia-a-dia de todos, que se torne indistinto das restantes aplicaes e processos existentes.

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial 4.3.1 FACTORES CRTICOS DE SUCESSO

Associados implementao e funcionamento do programa, apontam-se os seguintes factores crticos de sucesso: Alinhamento estratgico Apoio por parte da gesto de topo Transparncia do sistema Enfoque nas pessoas

4.3.1.1

Alinhamento Estratgico

A primeira condio que torna vivel a implementao do SGI o seu enquadramento estratgico. Caso um projecto no esteja em consonncia com os objectivos estratgicos da organizao, no dever ser equacionado abandonando-se o mesmo. A implementao do SGI contribuir para a eliminao dos desperdcios, para a reduo dos defeitos, para a melhoria dos processos, para a reduo do lead time e de uma forma genrica para o aumento da eficincia, para o aumento da qualidade do servio prestado, para a criao de valor e para a criao de vantagens competitivas. De acordo com este enquadramento, o projecto encontra-se alinhado com a orientao estratgica da empresa anteriormente vista A implementao do SGI vai igualmente de encontro aos valores institudos na organizao, nomeadamente quanto a servio, inovao e qualidade. Um aspecto que convm frisar e de acordo com o referido por Robinson e Stern (1998), prende-se com o facto de a consonncia com os objectivos da organizao no dever causar restries tipologia de ideias lanadas, exemplificando: a ComunicaBem visa o crescimento dos seus resultados, uma forma de l chegar atravs da conteno de custos, no entanto, caso o SGI da organizao se enfocasse demasiado na conteno de custos haveria dois reveses. Por um lado, estaria de imediato a colocar-se um poderoso filtro na mente das pessoas e por outro lado, estaria a actuar-se apenas sobre o histrico, ou seja, estaria a procurar-se solues em actividades que a empresa j executa sendo penalizante a nvel de inovao e lanamento de ideias disruptivas.

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial 4.3.1.2 Apoio da Gesto de Topo

A gesto de topo ter neste processo uma funo basilar. A falta de apoio por parte da gesto de topo, considerado por diversos autores como constituindo a principal razo de insucesso, na implementao de programas de qualidade e melhoria. A estratgia de uma organizao parte de cima. A gesto de topo responsvel pela garantia de que a capacidade e a estrutura da organizao so as mais adequadas para a sobrevivncia e para o xito. Gerir eficazmente uma empresa, implica hoje em dia mais do que apenas perspectivar formas de gerar mais lucros. O foco da ateno da gesto de topo j no reside somente na capacidade financeira ou de marketing da organizao, comea a haver um olhar mais atento direccionado para os recursos humanos e para a cultura organizacional. Para o xito da estratgia fundamental um elevado nvel de empenhamento e de envolvimento de todos os colaboradores. O lder ter assim, a responsabilidade de criar as condies para que o projecto vingue, assegurando deste modo a concretizao dos objectivos da organizao. Saliente-se que o apoio dever ser dado, no apenas na fase de lanamento do projecto mas tambm ao longo da durao deste. Caber-lhe- portanto, a: Alocao de recursos Assuno de um compromisso Definio de uma poltica Formulao de objectivos Promoo da mudana cultural 4.3.1.2.1 Alocao de Recursos

Para o desenvolvimento do projecto ser necessrio alocar recursos. Esta alocao de recursos ser necessria tanto na fase de implementao como posteriormente para manter o seu funcionamento corrente.

4.3.1.2.2 Assuno de Compromisso

A assuno de um compromisso por parte da gesto de topo para com o projecto ir transmitir confiana, colocando os participantes mais vontade e com menores incertezas. A

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial gesto de topo dever demonstrar a determinao na implementao do SGI, sobretudo relevando os seus benefcios. O seu comprometimento para com o programa ser sinnimo da credibilidade do sistema.

4.3.1.2.3 Definio de uma Poltica

Ser necessrio, a gesto de topo assegurar que desenvolvida uma poltica interna que defina um conjunto de princpios que regulem o SGI. Esta poltica dever ser divulgada, sendo que todos devero ter conhecimento desta. 4.3.1.2.4 Formulao de Objectivos

Ser da responsabilidade da gesto de topo, ouvidos os intervenientes no processo considerados pertinentes, definir quais as metas (objectivos globais) que se pretendem atingir com a implementao de um programa de gesto de ideias. Pelo menos numa primeira fase, este programa dever ser da alada da gesto de topo, o que no impedir que a posteriori esta responsabilidade seja delegada num departamento, direco ou comisso.

4.3.1.2.5 Promoo da Mudana Cultural

There is nothing permanent except change. Heraclitus, Ancient Greek Philosopher

A mudana cultural um tema na ordem do dia, acompanha o ciclo de vida das organizaes. Cameron e Quinn (1999) referem a necessidade de se preconizar a mudana nas organizaes, change in organizations is pervasive because of the degree and rapidity of change in the external environment. The conditions in which organizations operate demand a response without which organizational demise is a frequent result. As mudanas podem dar-se a nvel de abordagens de gesto, organizao do trabalho, estruturas, relacionamento com o mercado ou no que concerne a atitudes e valores. De acordo com Almeida e Rolo (2000) os objectivos da mudana podem ser: A aquisio de novas competncias tecnolgicas ou de gesto A coordenao interna e a reorganizao dos processos de trabalho 44

A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial A assuno de novos valores e princpios A adopo de novos comportamentos e atitudes

De acordo com os mesmos autores, os alvos da mudana podem ser: Os indivduos no que concerne ao seu aperfeioamento profissional, aquisio de conhecimentos e mudanas de atitudes e de comportamentos Os grupos no que respeita ao desenvolvimento e consolidao do esprito de equipa e resoluo de problemas A organizao, como um todo, no tocante a valores, cultura, estrutura, estratgia e processos de gesto e tecnolgicos

Neste contexto, a mudana cultural preconizada visa a adopo de novos comportamentos e atitudes e incidir sobre todos os indivduos que compem a organizao. nesta mudana de paradigma as pessoas passam a estar do lado da soluo e menos do lado do problema (Monteiro, 2007). O sucesso da implementao do SGI tem como condio sine qua non o estabelecimento de uma cultura virada para a criatividade e inovao. Dar este novo rumo cultura organizacional, ser provavelmente o desafio mais difcil de ultrapassar. A misso passar pelo desenvolvimento de uma cultura ongoing de iniciativa, participao e partilha de ideias. O desenrolar deste projecto implicar uma nova forma de estar e pensar. Os colaboradores passaro a ser um agente de mudana alterando o seu ambiente de trabalho, atravs das melhorias que vo introduzindo continuamente. Dispor de um SGI no se trata apenas de ter um software para onde despejar ideias. A gesto de ideias dever estar enraizada na cultura da empresa. Como tal, uma organizao apenas recolher benefcios com este sistema se os colaboradores sentirem que as suas vozes so ouvidas, se sentirem que o seu contributo vlido. A mudana dever ser preconizada top-to-bottom e de forma consistente, credvel e visvel. O envolvimento por parte da gesto de topo, auxiliar a percepcionar que o SGI no se trata de mais uma criao informtica desprovida de utilidade. No contexto actual, em muitas das empresas do nosso Pas, ainda se vive o culto de que a funo da Gesto pensar e a dos restantes funcionrios fazer. Esta mxima de Taylor assente na sua Teoria de Administrao Cientfica, mais concretamente na diviso do trabalho e especializao do operrio, conta com mais de cem anos encontrando-se totalmente

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial desenquadrada da realidade actual, no obstante o facto de ter proporcionado enormes resultados na sua poca. Nos tempos que correm, a maioria dos colaboradores est apta a pensar para alm das suas responsabilidades do dia-a-dia, o nvel mdio da escolaridade cada vez mais elevado potenciando o capital intelectual nas organizaes. Quem melhor conhece o funcionamento do negcio, as particularidades dos produtos e/ou servios e dos prprios processos so os funcionrios de primeira linha, so estes quem melhor se encontram posicionados para detectar problemas e identificar oportunidades. Torna-se deste modo necessria, uma competncia que em muitas empresas no existe ou se apresenta de forma reduzida, sendo crtico o empenhamento da gesto de topo na criao de uma cultura de criatividade, de valorizao do conhecimento e de promoo da experimentao. Dever procurar criar-se um ambiente no qual se encoraje activamente o lanamento de novas ideias. Dever procurar incutir-se a curiosidade como forma de explorao, investigao e aprendizagem. O ambiente dever ser de optimismo, no se dever ter receio de errar. Tal como referido por Robinson (2006) if youre not prepared to be wrong, youll never come up with anything original. A introduo de um SGI significa introduzir uma mudana na organizao e a mudana conta sempre com uma fora opositora por natureza. Art Fry, inventor dos 1Post-It que fez a sua carreira profissional na empresa 3M, tece o seguinte comentrio relativamente resistncia mudana e necessidade de partilha das ideias:
Innovation requires a fresh way of looking at things, an understanding of people, and an entrepreneurial willingness to take risks and to work hard. An idea doesnt become an innovation until it is widely adopted and incorporated into peoples daily lives. Most people resist change, so a key part of innovating is convincing other people that your idea is a good one by enlisting their help, and, in doing so, by helping them see the usefulness of the idea. (Chat11, 2008)

Ser necessrio ter em considerao que:

Tornar uma organizao lean demora anos de treino e de mudanas culturais e que convencer os empregados a abraarem actividades de melhoria contnua no se faz de um dia para o outro. (Idea Management, 2006)

Post-It uma marca registada pela 3M

46

A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial 4.3.1.3 Transparncia do Sistema

Para o SGI ter sucesso, ser necessrio as pessoas acreditarem nele. Se os colaboradores o virem como apenas um elemento adicional na intranet, os nveis de adeso sero muito baixos, sendo que um SGI eficaz pressupe um elevado nvel de participao. Assim, torna-se indispensvel a acreditao do SGI como um instrumento fidedigno, perante todos os colaboradores. O sistema dever ser simples e a avaliao das ideias adequada e desempenhada por um corpo credvel. Outro aspecto importante relacionado com este ponto prende-se com o tempo demorado na avaliao das ideias. Caso este se torne excessivo, poder transmitir para os autores das ideias, uma mensagem de pouca preocupao e de passagem do tema para segundo plano. Tal facto conduzir falta de crdito no sistema e consequentemente desmotivao generalizada.

4.3.1.4

Enfoque nas Pessoas

Muitas organizaes assumem os seus recursos humanos como sendo o seu activo mais valioso, contudo nem todas conseguem fazer um aproveitamento eficaz deste activo, no obtendo a totalidade da sua rendibilidade. Esta realidade verifica-se especialmente no que se refere ao encorajamento ao lanamento de ideias e sugestes que permitam o desenvolvimento da organizao. As pessoas, em todos os nveis, so a essncia de uma organizao e o seu pleno envolvimento permite que as suas aptides sejam utilizadas em benefcio da organizao. (NP EN ISO 9000: 2005, 2005). One of the critical success factors of Idea Management is to get an appropriate number of participants engaged in an initiative, and to ensure sufficient diversity within the pool of potential contributors in order to yield the desired quality of ideas and concepts. (Turrel, 2003). Com a Central de Ideias, pretende-se alavancar o conhecimento dos colaboradores de todos os nveis da organizao e assegurar uma eficaz gesto do conhecimento. Este cenrio pressupe a valorizao das pessoas, do seu know-how e em como este know-how poder contribuir para a Melhoria Contnua e desenvolvimento do negcio. As pessoas constituem o ncleo do SGI e uma vez que nelas que reside a capacidade de o alimentar, tornar-se- necessrio promover: Motivao numa fase inicial e posterior

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial Aces de formao Actividades de mobilizao

4.3.1.4.1 Motivao

Num contexto organizacional, o comportamento humano motivado por um conjunto de necessidades volteis e em constante evoluo. A motivao pode ser definida como um estado de mobilizao de um indivduo que o direcciona para atingir determinado objectivo. Este estado de mobilizao equivale a um estado de tenso que apenas deixa de existir quando a necessidade satisfeita. Em termos simples, poderia dizer-se que a motivao o que move as pessoas a fazerem qualquer coisa. A motivao nas organizaes tem gerado diversos estudos e abordagens levadas a cabo por diversos investigadores, devido necessidade de compreender os problemas a nvel de desempenho individual e de produtividade nas empresas. Existem actualmente duas correntes com opinies divergentes, relativamente a esta temtica de to difcil discusso. A questo que se coloca : o que pesa mais na balana da motivao? A compensao pecuniria e/ou material ou o reconhecimento e autonomia? Quando se pensa num SGI, o cerne da questo so efectivamente as pessoas, sero elas a criar as ideias. Saying thank you (to submitters and other participants in the right way strengthens the process. The type of recognition has to fit your culture. Large cash awards are often counterproductive (Schwarz, 2007). Haver portanto que pensar, sobre o que mobiliza efectivamente as pessoas a aderirem a um programa como este e a seguirem em frente com o lanamento das suas ideias e quais as medidas e comportamentos a adoptar e promover. Espera-se que o primeiro factor de motivao nas pessoas, seja a prpria resoluo do problema. Os colaboradores iro sentir-se mais ligados organizao, sendo o seu estmulo maior, caso vejam as suas ideias postas em prtica. Os autores Robinson e Stern (1998) referem a este propsito que Creativity depends on intrinsic motivations, the desire to work on something for its own sake. Extrinsic motivation damages creativity. Por outro lado, It is difficult to convince employees to help identify waste and areas of improvement when there is no benefit in return. (Idea Management, 2006). It would be impractical to ask employees to devote their valuable time to creating ideas if they have no concrete motivation for doing so.

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial Therefore, an idea management program and the IM software should include an incentive/reward system to compensate employees for valuable ideas. (Spira, et al., 2002). Visando o sucesso do projecto, optou-se pelo equilbrio introduzindo-se os dois factores motivacionais. Ser sempre necessria a introduo de um sistema de incentivos tangveis, a atribuio de algo em troca do esforo, isto porque tal como escutamos vezes sem conta palmadinhas nas costas no chegam!.

4.3.1.4.2 Formao

O SGI envolver todos os colaboradores da organizao. A formao apropriada do pessoal ser fundamental para a compreenso dos seus conceitos principais e do seu modo de funcionamento. Desenvolver adequados programas de formao e utilizar pessoal adequado nestas aces revelar-se- importante. Os programas de formao devero ser estruturados, tendo em conta as hierarquias. Caso no haja capacidade ou competncias dentro da organizao para orientar estas aces de formao, ter de se recorrer a formadores externos especializados

4.3.1.4.3 Aces de Mobilizao

Ser de todo o modo conveniente que haja um processo eficaz de comunicao e divulgao do projecto, tanto na fase de implementao como posteriormente. Para a comunicao ser eficaz a mensagem tem de ser transmitida mas acima de tudo, tem de ser compreendida. Este processo permitir consciencializar os colaboradores para uma nova realidade e revelar-se- fundamental para no deixar o SGI cair no esquecimento. Os colaboradores devero estar sensibilizados, de forma a entenderem o que est em curso, porque est a ser feito, como ir decorrer, durante quanto tempo e qual a importncia da participao destes. Dever encorajar-se continuamente o lanamento de novas ideias procurando manter-se o esprito empreendedor das pessoas. As aces de mobilizao podero passar por workshops, eventos de premeio, comunicao directa por parte das chefias, reunies peridicas de acompanhamento, placards disseminados pela empresa, informao constante de Newsletters/revistas internas ou pela presena na Intranet

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial 5 METODOLOGIA DE INVESTIGAO

A metodologia poder ser entendida como a planta de uma casa, isto , a forma como foi construda a pesquisa, descriminando as tarefas conduzidas. Aps a determinao dos objectivos a atingir ser definida a populao-alvo e indicados os respectivos critrios de seleco. Posteriormente vir descrito o desenho da investigao, que por sua vez inclui o mtodo de pesquisa aplicado, a abordagem utilizada e os mtodos de recolha de dados empregues. O captulo finalizar com a forma de interpretao dos dados obtidos e com a indicao das limitaes verificadas na investigao.

5.1 OBJECTIVOS DA INVESTIGAO

O problema de investigao consiste em adquirir conhecimento com a experincia prtica de organizaes com enfoque na Melhoria Contnua e com um SGI implementado. No fundo, compreender como foi feita a implementao do SGI, como funciona na actualidade e igualmente importante, como se actua de forma a no deixar esta ferramenta cair no esquecimento. Pretende-se igualmente tomar contacto com o nvel de satisfao com a utilizao do SGI e dos principais benefcios com este alcanados.

5.2 POPULAO ALVO

Nesta fase definiu-se a populao-alvo. A mesma foi composta pelos responsveis por projectos de SGI em organizaes de distintos sectores e dimenses a operarem em territrio Nacional. As empresas foram seleccionadas a partir de uma pesquisa efectuada em motores de busca na Internet, seguindo o critrio de pesquisa acima indicado, sempre na expectativa de se conseguir obter a melhor informao, necessria prossecuo dos objectivos traados.

5.3 DESENHO DA INVESTIGAO

O desenho da investigao contempla o mtodo de pesquisa usado (natureza qualitativa ou quantitativa), a forma de abordagem (indutiva, dedutiva ou abdutiva) e os mtodos de recolha de dados utilizados (entrevistas, observao directa, consulta de documentao). 50

A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial 5.3.1 MTODO DE PESQUISA

O mtodo de pesquisa pode ser de natureza qualitativa ou quantitativa. Because qualitative and quantitative methods involve differing strengths and weaknesses, they constitute alternative, but not mutually exclusive, strategies for research. Both qualitative and quantitative data can be collected in the same study. (Patton, 2002). Quando esta situao acontece poder dizer-se que a natureza da pesquisa mista. No rigid rules can prescribe what data to gather to investigate a particular interest or problem. There is no recipe or formula in making methods decisions. (Patton, 2002). No existe um mtodo de pesquisa ideal, todos os mtodos apresentam vantagens e desvantagens. Dever adoptar-se aquele que o investigador considere ser o mais adequado para recolher a informao que responda s questes formuladas. A tabela apresentada seguidamente permite evidenciar algumas das diferenas entre os mtodos de pesquisa qualitativa e quantitativa. Saliente-se que se trata de um guia para entender as diferenas e no de um conjunto de regras que permite excluir um ou outro mtodo.

Tabela 3 - Characteristics of Qualitative and Quantitative Research

Point of comparison Focus of research Philosophical roots Qualitative Research Quality (nature, essence) Phenomenology, symbolic interactionism, constructivism Fieldwork, ethnographic, naturalistic, grounded, constructivist Understanding, description, discovery, meaning, hypothesis generating Flexible, evolving, emergent Small, nonrandom, purposeful, theoretical Researcher as primary instrument, interviews, observations, documents Inductive, constant comparative method Comprehensive, holistic, expansive, richly descriptive Quantitative Research Quantity (how much, how many) Positivism. Logical empiricism, realism

Associated phrases

Experimental, empirical, statistical Prediction, control, description, confirmation, hypothesis testing Predetermined, structured Large, random, representative Inanimate instruments (scales, tests, surveys, questionnaires, computers) Deductive, statistical Precise, numerical

Goal of investigation Design characteristics Sample Data Collection Primary mode of analysis Findings

Fonte: (Merriam, 2009)

51

A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial Os mtodos qualitativos permitem efectuar um estudo em profundidade com elevado nvel de detalhe, no se encontrando o investigador condicionado por categorias de anlise determinadas a priori. Por outro lado, os mtodos quantitativos requerem a utilizao de medidas estandardizadas de modo a que a informao obtida caiba numa categoria predeterminada. A questionnaire is like a photograph. A qualitative study is like a documentary film. (Patton, 2002). O presente estudo foi construdo segundo uma natureza de pesquisa qualitativa. Os objectivos delineados para esta investigao encaixam-se perfeitamente neste enfoque. Visase a compreenso do fenmeno em estudo, entender como funcionam os SGI das empresas alvos da investigao, obter o ponto de vista daqueles que possuem a experincia.
Rather than determining cause and effect, predicting, or describing the distribution of some attribute among a population, we might be interested in uncovering the meaning of a phenomenon for those involved. Qualitative researchers are interested in understanding how people interpret their experiences, how they construct their worlds, and what meaning they attribute to their experiences. (Merriam, 2009)

5.3.2

ABORDAGEM (APPROACH)

Existem trs formas de abordagem diferentes quando se conduz uma investigao: abordagem indutiva, dedutiva ou abdutiva. Numa abordagem indutiva o investigador recolhe dados empricos e tenta depois formular uma teoria. Nesta abordagem no existe ou escassa a teoria em que o investigador se pode basear. As categorias e dimenses de anlise surgem depois de compilada e analisada a informao. Uma abordagem dedutiva, por outro lado, consiste em testar uma teoria j existente. Ao utilizar uma abordagem dedutiva o investigador espera conseguir encaixar a informao recolhida numa teoria j desenvolvida. As categorias e dimenses de anlise so divulgadas antes da recolha de informao.
Often qualitative researchers undertake a qualitative study because there is a lack of theory or an existing theory fails to adequately explain a phenomenon. Therefore, another important characteristic of qualitative research is that the process is inductive; that is, researchers gather data to build concepts, hypothesis, or theories rather than deductively testing hypothesis as in positivist research. Qualitative researchers build toward theory from observations and intuitive understandings gleaned from being in the field. (Merriam, 2009)

A abordagem abdutiva uma combinao das duas anteriores. utilizada quando o investigador pretende um profundo conhecimento sobre o fenmeno em estudo.

52

A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial A natureza qualitativa da presente investigao implica uma abordagem indutiva tal como referido por Merriam (2009).

5.3.3

MTODO DE RECOLHA DE DADOS

O mtodo de recolha de dados constitui o conjunto de ferramentas necessrias obteno de conhecimento emprico sobre um determinado fenmeno em estudo. A informao qualitativa poder ser proveniente de trs fontes principais: entrevistas, observao directa, ou informao escrita:

Tabela 4 - Kinds of Qualitative Data

Three Kinds of Qualitative Data Interviews Openended questions and probes yield in-depth responses about peoples experiences, perceptions, options, feelings, and knowledge. Data consist of verbatim quotations with sufficient context to be interpretable. Observations Fieldwork descriptions of activities, behaviors, actions, conversations, interpersonal interactions, organizational or community processes, or any other aspect of observable human experience. Data consist of field notes: rich, detailed descriptions, including the context within which the observations were made. Documents Written materials and other documents from organizational, clinical, or programs records; memoranda and correspondence; official publications and reports; personal diaries, letters, artistic works, photographs, and memorabilia; and written responses to open-ended surveys. Data consist of excerpts from documents captured in a way that records and preserves context. Fonte: (Patton, 2002)

Dados os objectivos da investigao formulados anteriormente, desde logo se descartou a hiptese de efectuar a recolha da informao atravs de questionrios, tendo-se optado pelo uso de entrevistas. O questionrio uma ferramenta de recolha de dados sobre uma populao ou amostra, com o intuito de recolher informao factual sobre o fenmeno em estudo. especialmente indicado para recolher informao de natureza quantitativa. Por outro lado, a entrevista consiste num mtodo de recolha de informao que permite colher informao relativa ao fenmeno em estudo com base nos testemunhos dos sujeitos entrevistados. Este mtodo especialmente indicado para recolher informao de natureza qualitativa. Como principais vantagens da utilizao de entrevistas em detrimento de questionrios para recolha de informao, destacam-se:

53

A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial Flexibilidade em relao linguagem adoptada. Permite esclarecimentos face a dificuldades interpretativas o que conduz a uma menor distoro dos resultados da investigao. Adaptabilidade. Permite alteraes. Possibilidade de seguimento de ideias e linhas de raciocnio. Captao de tons de voz, expresses faciais, hesitaes. Taxas de resposta mais elevadas.

Como desvantagens refiram-se as seguintes: Recolha atravs de uma nica fonte de informao (aspecto ultrapassvel se houver a certeza que o entrevistado algum que domina a informao sobre a qual se pretende recolher evidncia). Consumo elevado de recursos (tempo, dinheiro, deslocaes, etc.). Potenciam a possibilidade de o entrevistador induzir a prpria resposta ao entrevistado, o que as torna um mtodo menos objectivo que os questionrios. Maior esforo de anlise dos dados. No permite recolher elevadas quantidades de informao. No permite o anonimato.

Face aos objectivos da investigao e tendo em conta a teoria sobre tcnicas de recolha de dados, considerou-se como mais indicada a utilizao de entrevistas presenciais, como fonte primordial de obteno de informao. Saliente-se que tambm foram utilizadas as outras duas fontes referidas por Patton (2002) na tabela anterior, a observao directa e a consulta de documentao. Desta forma, pretendeu-se obter a melhor informao em termos qualitativos que melhor permitisse compreender a forma de implementao e funcionamento dos SGI nas empresas seleccionadas para anlise. Optou-se pela utilizao de entrevistas do tipo semiestruturadas. Neste tipo de entrevistas no se utiliza um conjunto de questes definidas a priori mas sim um conjunto de tpicos que serviro de guia entrevista. Este tipo de entrevistas permite uma maior flexibilidade em termos de recolha de informao constituindo o mtodo mais adequado ao cumprimento dos objectivos previamente definidos. O plano final da entrevista poder ser consultado no anexo 1. Este contemplou apenas os tpicos que se acharam mais pertinentes, de modo a no tornar a entrevista morosa e saturante

54

A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial para o entrevistado. A investigao contudo um processo dinmico, o que significa que o plano de entrevista original foi sofrendo ligeiras alteraes medida que se foram efectuando as entrevistas. The success of an interview depends on the nature of the interaction between the interviewer and the respondent and on the interviewers skill in asking good questions (Merriam, 2009). O investigador adoptou uma posio neutra face realidade estudada, tendo observado, questionado, apreendido e sobretudo, no alterando a realidade dos factos. Visando a minimizao dos riscos inerentes metodologia seleccionada, foram adoptados os seguintes procedimentos: Preparao prvia dos tpicos a abordar na entrevista, de modo a no se perderem as questes essenciais. Teste prvio do plano de entrevista com elementos do foro acadmico e profissional tendo dado origem a ajustamentos pontuais. Contacto prvio com as empresas seleccionadas, por via telefnica ou por correio electrnico, informando da natureza do estudo e objectivos a alcanar, de modo a testar a receptividade. Disponibilizao de contactos para submisso de qualquer dvida.

Deste modo e em sntese, o estudo emprico baseou-se numa srie de entrevistas semiestruturadas, levadas a cabo nos meses de Julho a Outubro de 2009, a empresas de distintos sectores de actividade e dimenses, todas elas detentoras de um SGI implementado.

5.4 INTERPRETAO DOS DADOS

O tratamento a ser dado informao deve ser adequado natureza das variveis estudadas e da informao obtida. A informao quantitativa e qualitativa requer formas de tratamento diferenciadas. Os dados relativos s variveis qualitativas devero ser alvo de anlise temtica (tambm chamada anlise de contedo). J a utilizao de ferramentas estatsticas revelam-se teis para aferir variveis quantitativas, tais como por exemplo idades ou n de empregados de uma organizao. No presente caso, optar-se- pela primeira hiptese.

55

A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial Tabela 5 - Data Analysis

How will I analyze my Data? Statistical analysis Can be descriptive (to summarize the data), or inferential (to draw conclusions that extend beyond the immediate data). Thematic analysis Can include analysis of words, concepts, literary devices, and/or non verbal cues. Includes content, discourse, narrative, and conversation analysis; semiotics; hermeneutics; and grounded theory technics. Fonte: (O'Leary, 2004)

A interpretao dos dados nesta investigao foi elaborada por meio da identificao de discrepncias e semelhanas, usando o mtodo da comparao. Com base na recolha de dados empricos das diversas empresas, estabeleceram-se paralelismos e padres de actuao atravs da decomposio da informao por categorias.
Content analysis requires considerably more than just reading to see whats there. Generating useful and credible qualitative findings through observation, interviewing, and content analysis requires discipline, knowledge, training, practice, creativity, and hard work. (Patton, 2002)

5.5 LIMITAES

As entrevistas e consequente recolha de informao limitaram-se a 8 empresas de dimenses e sectores de actividade diferenciados, pelo que as concluses que da advieram podero no reflectir a generalidade das organizaes com SGI implementados. Recorde-se no entanto, que o objectivo da investigao no passa pela generalizao da amostra (populao-alvo), mas antes pelo desenvolvimento de uma anlise, a qual permitisse a compreenso do fenmeno em estudo. Dada a natureza qualitativa do estudo, os resultados apresentados derivam de uma interpretao pessoal dos dados obtidos.

56

A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial 6 ANLISE DE INFORMAO Qualitative research is not a linear, step-by-step process. Data collection and analysis is a simultaneous activity in qualitative research. Analysis begins with the first interview, the first observation, the first document read. (Merriam, 2009). O facto de a anlise ir sendo feita numa fase preliminar, permitiu poupar algum tempo ao investigador na fase final de anlise mais incisiva. medida que a recolha de dados ia sendo efectuada, decidiam-se os passos seguintes a dar, refinando-se as questes e a abordagem a adoptar na entrevista seguinte. O presente captulo diz respeito exactamente a esta fase final de anlise. O mesmo trar uma perspectiva holstica e constituir o momento da descrio e partilha das experincias tidas pelo investigador, com o leitor. Para se chegarem aos resultados gerais, a informao obtida teve de ser compilada, organizada e trabalhada. Optou-se por elaborar uma matriz com os principais tpicos abordados nas entrevistas e as correspondentes percepes dos entrevistados relativamente aos mesmos. A disposio dos dados em matriz, permitiu mais facilmente ao investigador efectuar a comparao dos dados obtidos e tecer as respectivas concluses. Essencialmente, estabeleceram-se paralelismos e padres de actuao entre as empresas visadas, tentando aferir-se a importncia da presena dos SGI nestas. Por fim, pretendeu-se tomar conhecimento do nvel de satisfao com a utilizao desta ferramenta. A anlise de informao foi separada em quatro pontos e ser apresentada pela seguinte ordem: num primeiro ponto sero apresentados os entrevistados, num segundo ponto sero dadas a conhecer as empresas, seguir-se- uma anlise comparativa da informao obtida com base nas entrevistas efectuadas e por ltimo traar-se-o as concluses gerais.

6.1 PERFIL DOS ENTREVISTADOS

Na tabela a seguir apresentada, identificado o perfil dos entrevistados. Visa-se sobretudo identificar a que reas das empresas se encontram alocados os SGI.

57

A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial Tabela 6 Perfil dos Entrevistados
N Entrevista
1 2

Data
23-07-2009 27-07-2009

Durao (Min.)
75 68

Entrevistado
Pedro Monteiro Oliveira Isabel Cruz

Gnero
M F

Departamento
Inovao Qualidade T otal

Empresa
EFACEC-SIST EMAS DE GEST O S.A. LS LUS SIMES - SGPS S.A. C. A. C. I. A. - COMPANHIA AVEIRENSE DE COMPONENT ES PARA A INDST RIA AUT OMVEL S.A. VIARCO-INDUST RIA DE LAPIS LDA MART IFER ENERGIA - EQUIPAMENT OS PARA ENERGIA S.A. BRISA-AUT O EST RADAS DE PORT UGAL S.A. SOLVAY PORT UGAL-PRODUT OS QUIMICOS S.A. AUT OEUROPA - AUT OMVEIS LDA

3 4 5 6 7 8

28-07-2009 28-07-2009 31-07-2009 17-08-2009 21-09-2009 23-10-2009

96 97 30 90 30 30

Ilda Costa Jos Arajo Vieira Jos Alves Rehana Aboobakar Antnio Duarte Helena Mendo

F M M F M F

Recursos Humanos Gerncia Inovao Planeamento Estratgico Qualidade, Inovao e Projectos Production System

Durao Mdia

65

Os SGI so uma ferramenta de todos dentro de uma organizao, no entanto a sua gesto encontra-se normalmente alocada a um departamento. Nas empresas estudadas, verificou-se a predominncia nos departamentos de Inovao. Este facto, tal como se ver frente tem uma ligao com o enquadramento estratgico do tema nas organizaes. Quando se iniciou o presente trabalho, o tema dos SGI estava perfeitamente enquadrado pelo autor no contexto da Melhoria Contnua nas organizaes. Presentemente e aps o estudo efectuado tanto no terreno como a nvel da literatura existente, verifica-se que efectivamente o tema dos SGI encontra-se hoje enquadrado sobretudo na ptica da inovao. No dissocivel deste facto a emanao recente de normas de referncia sobre IDI que fazem precisamente este enquadramento, tendo alargado inclusive a abrangncia do conceito de inovao, o qual numa primeira abordagem era imediatamente associado a novos produtos ou servios.

6.2 CARACTERSTICAS DAS ORGANIZAES

Na seguinte tabela, so caracterizadas as empresas visadas pelo estudo. Pretende-se com esta informao, traar o perfil das empresas que detm SGI na sua filosofia de gesto, essencialmente a nvel dos sectores de actividade em que esto inseridas, antiguidade, dimenso e origem.

58

A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial Tabela 7 Caractersticas das organizaes
Empresa
EFACEC-SIST EMAS DE GEST O S.A. LS LUS SIMES - SGPS S.A. C. A. C. I. A. - COMPANHIA AVEIRENSE DE COMPONENT ES PARA A INDST RIA AUT OMVEL S.A. VIARCO-INDUST RIA DE LAPIS LDA MART IFER ENERGIA - EQUIPAMENT OS PARA ENERGIA S.A. BRISA-AUT O EST RADAS DE PORT UGAL S.A. SOLVAY PORT UGAL-PRODUT OS QUIMICOS S.A. AUT OEUROPA - AUT OMVEIS LDA

Distrito
Porto Lisboa

CAE
62010 64202

Actividade
Actividades de programao informtica Actividades das sociedades gestoras de participaes sociais no financeiras Fabricao de outros componentes e acessrios para veculos automveis Fabricao de canetas, lpis e similares Fabricao de estruturas de construes metlicas Gesto de infra-estruturas dos transportes terrestres Fabricao de outros produtos qumicos inorgnicos de base Fabricao de veculos automveis

Antiguidade do grupo/empresa
> 20 > 20

N de trabalhadores grupo/empresa
> 250 > 250

Dimenso
Grande empresa Grande empresa

Origem
Nacional Nacional

Aveiro Aveiro Viseu Lisboa Lisboa Setbal

29320 32991 25110 52211 20130 29100

> 20 > 20 10 a 20 > 20 > 20 10 a 20

> 250 10 a 50 > 250 > 250 > 250 > 250

Grande empresa Pequena Empresa Grande empresa Grande empresa Grande empresa Grande empresa

Estrangeira Nacional Nacional Nacional Nacional Estrangeira

Distrito
1 1

Aveiro Lisboa Porto

1 3

Setbal Viseu

Figura 7 Distribuio Geogrfica das Empresas Estudadas

Antiguidade do grupo/empresa

6
> 20

10 a 20

Figura 8 Antiguidade das Empresas Estudadas

N de trabalhadores grupo/empresa

7 1
> 250

10 a 50

Figura 9 Dimenso das Empresas Estudadas

59

A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial Os SGI so um instrumento auxiliar de gesto aplicvel a qualquer empresa, de qualquer sector de actividade, de qualquer dimenso. Verifica-se contudo na prtica, que so sobretudo as grandes empresas que possuem implementados estes sistemas, sendo a classificao entre grande e pequena empresa para este efeito aferida atravs do nmero de trabalhadores. Apenas uma das empresas entrevistadas de pequena dimenso. Entende-se portanto, a necessidade de haver massa crtica (pessoas) suficiente para que se justifique a implementao de um sistema para gerir a criatividade, sendo este mais susceptvel de ser empregue em organizaes de maiores dimenses e com estruturas mais complexas. Saliente-se que, no caso do grupo Luis Simes veio a constatar-se que no existe efectivamente um SGI implementado. Existe sim, um sistema de melhoria contnua organizativo das aces em curso nas empresas do grupo destinado quase exclusivamente a arrumar a casa e em que uma das componentes deste sistema a recolha de ideias, efectuado ainda de forma embrionria sem avaliar o potencial criativo existente na organizao. Este sistema, gerido pela Direco de Qualidade Total e desenvolvido internamente no portanto enquadrvel como um verdadeiro SGI, uma vez que os objectivos so substancialmente diferentes. Por esta razo, no se incluiu a empresa na anlise comparativa no tendo sido esta, objecto de tratamento. Assim, o ponto seguinte do trabalho referente anlise comparativa dos dados qualitativos inclui apenas, organizaes com um SGI implementado e em funcionamento. No obstante, uma vez que o tema geral do presente trabalho precisamente a melhoria contnua nas organizaes, entendeu-se por bem dar a conhecer que ter tomado contacto com a ferramenta existente nesta empresa, foi considerado uma experincia enriquecedora para o investigador neste contexto.

6.3 ANLISE COMPARATIVA DOS DADOS QUALITATIVOS

O quadro sntese que resume, apresenta de forma estruturada e coloca lado a lado a informao qualitativa obtida atravs das entrevistas realizadas na fase de recolha de dados, encontra-se remetido para o anexo 2. Recomenda-se o seu acompanhamento em conjunto com o presente ponto do trabalho, no qual se efectua uma anlise comparativa

60

A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial 6.3.1 ENQUADRAMENTO ESTRATGICO

Ao nvel do enquadramento estratgico, verifica-se que na maior parte das grandes organizaes, a gesto de ideias como um processo robusto e estruturado um tema relativamente recente encontrando-se esta inserida no contexto da inovao, constituindo uma das suas fontes geradoras. Para estas organizaes, a inovao considerada um vrtice estratgico. As iniciativas lanadas pela COTEC, organismo referenciado no decurso deste trabalho, em conjunto com a criao de normas especficas relacionadas com IDI as quais construram um quadro de referncia em torno desta rea, contriburam largamente para a divulgao e estmulo ao desenvolvimento de SGI. Contudo, em organizaes como a Cacia ou a Efacec o conceito remonta a algumas dcadas atrs, altura em que houve desde logo a preocupao de beneficiar com todos os contributos para a melhoria contnua que pudessem surgir de qualquer elemento da organizao, sobretudo dos elementos de primeira linha.

6.3.2

INICIATIVA DA IMPLEMENTAO E POSTURA DA GESTO DE TOPO

Quanto iniciativa de implementar um SGI, esta emerge em todos os casos, da gesto de topo. Constata-se assim, que os gestores ganham hoje em dia outro tipo de preocupaes para alm de tentar obter formas directas de gerar lucros. Este aspecto consolida-se, ao verificar-se que em todas as organizaes estudadas a gesto de topo concede o seu total apoio e faz o acompanhamento no apenas na fase de implementao do projecto, mas ao longo de todo o percurso do projecto.

6.3.3

DESENVOLVIMENTO INTERNO/EXTERNO

As empresas que embarcam em projectos como o do desenvolvimento de um SGI, encontram-se na fase inicial deste perante uma deciso a tomar: desenvolver internamente a ferramenta ou recorrer a especialistas para o efeito? Um SGI um sistema cuja implementao no muito dispendiosa, sabendo-se que o conceito de dispendioso subjectivo. No obstante, poder ser desenvolvido internamente caso existam os recursos necessrios e estes se encontrem disponveis para desenvolver o projecto. A existncia de intranets corporativas favorece desde logo o desenvolvimento interno, eventualmente suportado em parte por consultores, uma vez que a estrutura base est desde logo montada.

61

A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial Para a tomada desta deciso, so ponderados factores tais como o custo, a existncia de recursos internos disponveis, a possibilidade de efectuar a adaptao e updates subsequentes, o controlo no processo de desenvolvimento, a relao de dependncia para com terceiros ou a qualidade e eficcia do sistema arquitectado e portanto no se trata de um dado adquirido, varia em funo da anlise feita por cada empresa.

6.3.4

ALTERAO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

J a alterao da cultura organizacional inerente adopo de um SGI constitu um tema de elevada sensibilidade, uma vez que toca as pessoas, na sua forma de estar e de pensar. Nas diversas organizaes o que se fez de formas diferenciadas foi incutir nos colaboradores um esprito de participao activa no desenvolvimento da organizao. Criou-se um clima propcio criatividade nas organizaes e libertou-se as pessoas do eventual embarao ou qualquer outro constrangimento que pudesse existir, em dar ideias. Houve portanto, um trabalho de alterao da mentalidade e da postura dos colaboradores. Estes passaram a ter uma postura activa de envolvimento em torno dos objectivos da organizao, passaram a ter uma palavra a dizer. Essencialmente, passaram a ter a capacidade de mudar.

6.3.5

PRINCIPAIS BENEFCIOS

Os principais benefcios com a introduo de um SGI foram identificados a dois nveis: humano e econmico. A nvel das pessoas, destaque-se a sua participao e abertura, a motivao adicional e a potenciao da criatividade. A nvel econmico, identificaram-se ganhos atravs da reduo de custos, da reduo de recursos empregues, da descoberta de novos processos ou mesmo a nvel do desenvolvimento de novos negcios.

6.3.6

LIMITAES IDENTIFICADAS

Relativamente s limitaes identificadas no processo, destaque-se o tempo de avaliao das ideias, que tal como visto anteriormente no decurso deste trabalho constitui em parte um factor crtico de sucesso do programa, uma vez que influencia a credibilidade do sistema. O tempo de avaliao das ideias, frequentemente institudo como um indicador de

62

A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial performance do sistema, no sentido de se efectuar um acompanhamento constante a esta varivel.

6.3.7

PRINCIPAIS DIFICULDADES DE IMPLEMENTAO

Na fase de implementao do SGI, no se verificaram nas empresas estudadas dificuldades substanciais. As principais dificuldades verificadas nesta fase prenderam-se com a prpria conceptualizao do sistema. Em empresas de maior dimenso, surgiram dificuldades ao nvel das aces de formao, visto as mesmas terem abrangido um vasto leque de colaboradores.

6.3.8

PRINCIPAIS INDICADORES

Quanto aos principais indicadores existentes e acompanhados pelas organizaes, os mais frequentes so o n de ideias geradas, o n de participantes, a taxa de participao, n de ideias em avaliao, n de ideias reprovadas, n de ideias implementadas, n de ideias implementadas por tipologia sendo esta varivel de organizao para organizao e o prazo de implementao de ideias. Adicionalmente, existem outros indicadores mais especficos tais como, o n de ideias por tipo de mo-de-obra, ou os euros ganhos/investidos por ideia. Apenas na Viarco, a empresa estudada de menor dimenso, no existem quaisquer indicadores.

6.3.9

MENSURAO DE GANHOS

Verificou-se que de forma geral existe a preocupao em mensurar os resultados inerentes ao sistema. A relao entre o benefcio econmico gerado pelas ideias vs custo de implementao das mesmas aferida sempre que possvel.

6.3.10

PRTICAS DE RECONHECIMENTO/COMPENSAO

Relativamente s prticas de compensao, existem actualmente duas correntes antagnicas. Uma corrente defende que a compensao deve ser feita sobretudo atravs do reconhecimento pblico, j a outra corrente defende que no se alcanam resultados significativos sem a atribuio de um prmio pecunirio ou material. Nas organizaes estudadas enveredou-se pelas duas abordagens, i.e. em todas as organizaes visadas existe

63

A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial uma compensao pecuniria e/ou material, por vezes simblica, aliada ao reconhecimento perante terceiros. Deste modo, as organizaes satisfazem tanto as necessidades materiais dos colaboradores, sobretudo daqueles com auferimentos mais reduzidos, bem como a necessidade comum a todos os seres humanos, que a necessidade de aceitao.

6.3.11

MANUTENO DO CONCEITO

A preservao do conceito inerente ao SGI, ou seja, a captao de ideias, feita sobretudo atravs de duas formas: por um lado, atravs de um recorrente plano de divulgao e comunicao e por outro lado, atravs da manuteno e renovao de um sistema de incentivos.

6.3.12

GRAU DE SATISFAO COM A UTILIZAO DO SGI

Decorrentes da avaliao dos resultados associados utilizao dos SGI, todas as empresas estudadas se encontram bastante satisfeitas com a sua utilizao.

6.4 CONCLUSO GERAL

Com base na experincia adquirida, poder concluir-se que o SGI constitui j nestas empresas, uma ferramenta de uso comum cujos nveis de participao permitiram evidenciar o potencial existente nestas organizaes e enaltecer o quo importante promover o esprito criativo e de inovao dos colaboradores. Salientem-se trs aspectos: o enquadramento estratgico do tema como ponto de partida do projecto, o no enquadramento poder ditar a morte nascena do mesmo; o papel desempenhado pela gesto de topo no processo, a sua participao e envolvimento determinante para o sucesso do programa qualquer que seja a empresa; o esforo levado a cabo para alterao da cultura organizacional, que passa essencialmente pela criao de um clima organizacional que aceita o erro e estimula a participao dos colaboradores.

64

A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial 7 PROJECTO DE IMPLEMENTAO

Ao longo do presente captulo, ir apresentar-se o modelo de implementao de um SGI para a ComunicaBem, uma empresa do sector de servios que visa colmatar as deficincias existentes nesta e j anteriormente descritas. A iniciativa do tipo experimental, trata-se de um projecto-piloto, que caso obtenha o nvel de sucesso que se espera, estender-se- a outras iniciativas ou sua utilizao recorrente como ferramenta do dia-a-dia. Existem diversos aspectos a ter em considerao na implementao de um SGI numa organizao. Projectos pouco pensados tendem a falhar, por falta de planeamento. Num primeiro ponto sero traados os aspectos gerais do projecto, os quais constituem temas que exigem reflexo

7.1 ASPECTOS GERAIS

7.1.1

PRIORITIZAO DE PROJECTOS

A execuo de projectos dever ser ordenada, tendo em conta a necessidade de recursos e os objectivos a atingir. Esta estratificao dever ser feita pesando os inputs necessrios face aos outputs obtidos ou esperados, sendo que devero ser minimizados o nmero de projectos concorrentes. A realizao de vrios projectos ao mesmo tempo resulta num excessivo efeito multitasking e na disperso de recursos, provocando o retardamento no progresso dos projectos. Se os projectos forem prioritizados e implementados sequencialmente, as vantagens sero evidentes. A reduo do efeito multitasking poder ser obtida atravs de uma precisa calendarizao do trabalho a desenvolver e da correcta alocao de recursos s actividades que compem o projecto. Verifica-se que na ComunicaBem, encontra-se presentemente em curso um projecto de certificao da qualidade, segundo a norma ISO 9001:2008. Dada a envergadura do projecto, este alargar-se- at final do ano corrente. O projecto do SGI est a ser efectuado num contexto de Melhoria Contnua e esta constitui um passo inerente metodologia de gesto por processos. A adopo de uma norma, tal como a norma ISO 9001:2008 envolve um perodo em que se espera que a empresa ganhe alguma maturidade, tanto a nvel daquilo que a

65

A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial qualidade como daquilo que representa. Deste modo, o enquadramento temporal para o kickoff deste projecto ser no incio do segundo semestre de 2010.

7.1.2

O CONCEITO DE IDEIA

Ao introduzir-se um SGI poder estar-se interessado em obter sobretudo, um de dois tipos de ideias, so estas as ideias incrementais ou ideias radicais.
Incremental improvements occur through adopting small-scale suggestions in specific areas of the business. Each employee is in an expert position to propose improvements in his or her area. By exploiting these small changes across the entire company, the effect is multiplied, resulting in large benefits in the shape of cost savings, improved processes, and increased customer satisfaction. On the other hand, companies can leverage the same creative potential to seek out innovative solutions to their strategic challenges. Increased levels of education in todays society mean that most employees can make valuable contributions to the companys strategic goals. Their ideas broaden the scope of solutions for the most critical challenges and in many cases become the core of new ideas implemented at executive level, giving birth to new strategies and products. (Imaginatik, 2001)

Neste projecto, o foco incidir sobretudo na captao de ideias incrementais, no se excluindo obviamente o lanamento de ideias radicais. No caso do surgimento deste ltimo tipo de ideias, a ComunicaBem avaliar o seu enquadramento a fim de averiguar a possibilidade de obteno de incentivos fiscais a nvel de IDI. Pretende-se nesta fase adoptar uma filosofia Kaizen, sendo expectvel que os principais contributos venham a incidir sobre a eficincia interna da organizao, atravs da reduo de custos ou da melhoria nos processos. As ideias incrementais possuem as seguintes vantagens relativamente s ideias radicais: so mais facilmente implementveis, oferecem menor resistncia, comportam um menor risco, aplicadas em larga escala permitem a uma organizao atingir nveis de performance que de outro modo no seria possvel, constituem uma ferramenta primria para a construo de organizaes aprendentes, potenciam a criao de vantagens competitivas sustentveis visto que o conhecimento adquirido permanece na organizao havendo menor probabilidade de migrao para a concorrncia e podero sempre dar origem a grandes ideias. Os principais critrios de distino entre ideias incrementais e ideias radicais sero o seu grau de complexidade e o seu potencial de gerar benefcios econmicos. Ser fundamental transmitir eficazmente aos colaboradores o conceito de ideia, no contexto do SGI a ser implementado. A perfeita compreenso do conceito, permitir evitar a ocorrncia de mal entendidos. Deste modo, no sero aceites como ideias, as seguintes situaes:

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial Sugestes para a resoluo de problemas relativamente aos quais a ComunicaBem tenha j criado ou estejam em curso mecanismos especficos para solucion-los. A mera constatao de irregularidades. A indicao do incumprimento de procedimentos, instrues, ou polticas internas. A no indicao explicitada da forma como o problema poder ser solucionado ou a melhoria introduzida. Ideias directamente relacionadas com a funo, mas enquadradas como tarefas atribuveis ao colaborador. Ideias repetidas. Ideias no alinhadas com os objectivos da empresa. Ideias que sendo susceptveis de clculo do benefcio gerado, no se revelem rentveis. Ideias no criadoras de valor para a organizao ou para o cliente.

Apresentam-se abaixo a ttulo exemplificativo, alguns temas de ideias: Reduo no consumo de matrias-primas, subsidirias ou mo-de-obra Reduo nos tempos de produo Reduo nos tempos de execuo de actividades administrativas Melhoria nas condies de trabalho Melhorias a nvel ambiental Melhorias a nvel da higiene, sade e segurana no trabalho

Saliente-se que as ideias no tero de estar obrigatoriamente ligadas com a rea de interveno do autor da ideia, ou seja, um colaborador poder surgir com ideias relativamente a departamentos que no o seu.

7.1.3

TIPOLOGIA DE IDEIAS

As ideias ao darem entrada no sistema sero classificadas por natureza, de acordo com uma tipologia pr-definida. Esta classificao ser til para a organizao das ideias na base de dados e igualmente para a extraco de indicadores e informao de reporting.

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial Ter-se- ento, uma primeira grande separao: Ideias Incrementais e Ideias Radicais. Feita esta separao distinguir-se-o as ideias de acordo com o seu contributo para as seguintes reas: Qualidade. Financeira. Novos produtos/servios Melhoria de processos. Marketing Condies de trabalho. Ambiente. Satisfao dos colaboradores. Outros (a especificar)

Tendo em considerao a evoluo do programa, podero ser elaboradas novas classificaes ou proceder a alteraes s existentes.

7.1.4

MBITO DE APLICAO

O projecto envolver todos os colaboradores da empresa, do quadro de pessoal efectivo e estagirios, excluindo cargos de direco. A participao neste programa ser voluntria. No se pretende exercer qualquer tipo de presso sobre os colaboradores uma vez que as ideias so algo que flui naturalmente. A iniciativa partir dos prprios, da sua vontade de mudar e de melhorar. No perodo de reviso do projecto, far-se- um balano para avaliar os resultados obtidos com o mesmo.

7.1.5

TEMTICAS

O presente projecto no ter um tema especfico para lanamento de ideias. Nesta fase inicial, no se pretende restringir o lanamento de ideias exclusivamente a um tema especfico pois haver a susceptibilidade de se virem a desperdiar ideias noutras reas igualmente teis organizao. A experincia ditar as prximas aces.

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial 7.1.6 INDICADORES E OBJECTIVOS

Qualquer processo ou projecto em curso necessita de indicadores que permitam avaliar o grau de atingimento dos objectivos estipulados e o nvel de sucesso do mesmo. Assim, ser importante e imprescindvel criar indicadores que o possibilitem fazer. Contudo, no basta criar os indicadores e parar por a, uma vez que estes per se no identificam as causas dos problemas nem respondem s questes, apenas do o alerta para que sejamos ns a faz-lo. Neste contexto, foram traados os seguintes indicadores e objectivos para o programa a colocar em curso:

Tabela 8 - Quadro sntese de objectivos

Item / Ano
Ideias por empregado Ideias por departamento Ideias por Tipologias Ideias implementadas por empregado Taxa de Participao Taxa de Adopo Ideias em aberto Taxa Implementao Prpria

Frmula de Clculo
N de ideias apresentadas / N total de colaboradores elegveis N de ideias apresentadas por departamentos N de ideias apresentadas por tipologias N de ideias implementadas / N total de colaboradores elegveis N de colaboradores que apresentaram ideias / N total de colaboradores elegveis N de ideias implementadas / N de ideias apresentadas N de ideias em fase de avaliao (Backlog) N de ideias implementadas pelo autor / N de ideias implementadas Tempo total dispendido na avaliao de ideias / n de ideias submetidas para avaliao Tempo total dispendido na implementao de ideias / n de ideias aprovadas Tempo total dispendido desde a submisso da ideia at sua implementao ou rejeio / N total de ideias sujeitas a avaliao Benefcio Lquido (poupana gerada deduzida dos custos de implementao) total das ideias / n de ideias implementadas Valor total de premeio das ideias / n de ideias implementadas

2010
>3 No definido * No definido * >2 100% >50% 0

No definido *

Prazo Mdio de Avaliao de Ideias

No definido *

Prazo Mdio de Implementao de Ideias

No definido *

Turnaround Time

No definido *

Benefcio Liquido mdio por Ideia Implementada Prmio mdio por ideia implementada

No definido * No definido *

* Nesta fase embrionria do projecto entendeu-se no estabelecer metas para os indicadores em questo. Pretende-se em primeiro lugar construir um histrico antes de enveredar pela fixao de nmeros

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial Pretende-se tambm que o SGI, constitua uma das componentes da avaliao anual de desempenho dos colaboradores. Todavia, encontra-se ainda por definir a ponderao a atribuir a esta componente.

7.1.7

FLUXOGRAMA DO PROCESSO

O fluxograma do processo encontra-se remetido para o anexo 3.

7.1.8

FUNCIONALIDADES

Algumas das funcionalidades do SGI a introduzir na ComunicaBem, sero: Fcil acessibilidade (Intranet) para submisso de ideias com acesso exclusivo online. Possibilidade de adicionar, alterar ou eliminar ideias a partir de qualquer local. Possibilidade de pesquisar a base de dados de ideias, segundo determinados critrios. Possibilidade de adaptao do sistema, de forma ao mesmo se ir adaptando s necessidades da organizao. Constante actualizao do estado das ideias. Visualizao grfica pelos utilizadores, da fase de progresso das ideias. Envio automtico de notificaes e updates via correio electrnico aos autores das ideias no decorrer das vrias fases do processo. As mensagens sero configurveis e permitiro reduzir substancialmente a carga de trabalho do coordenador do programa. Presena de automatismo para evitar duplicaes. Simplicidade de utilizao, atravs do uso de menus contextuais. Fcil criao de relatrios ad-hoc de diferentes tipos e em diferentes formatos: o Diagramas, grficos, rankings, estatsticas em Excel. o Pdf, Word, Excel, Powerpoint. Reporting configurvel, baseado em texto ou elementos grficos. Pgina de entrada, contendo: o Ttulo da pgina. o Mensagem da Direco. o As ideias mais recentes. o As minhas ideias.

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial o Algumas estatsticas: Ideias por departamento. Etc.

o Hiperligao para a Politica de Gesto de Ideias e Manual do Utilizador. Logon automtico, atravs da memorizao do utilizador e palavra-chave. Diferenciao de permisses, tendo em conta o perfil. Tema configurvel para fuso com a Intranet existente. Possibilidade de ajustar: o Cores, tipo de letra, imagens. o Menus. o Layout das pginas.

7.1.9

SUBMISSO DE IDEIAS

A submisso das ideias ter que ser expedita. Um processo excessivamente complexo, burocrtico e exigente a nvel de informao ser altamente desmotivador para quem submete as ideias. Para concretizar este propsito, o formulrio de insero de ideias ser simples e no demasiado extenso, at porque na fase inicial e tal como j referido, procurar-se-o sobretudo ideias incrementais. Um formulrio extenso e complexo iria transmitir uma mensagem incorrecta aos colaboradores, uma vez que estes no se iriam sentir confortveis preenchendo um formulrio desta natureza com uma ideia simples, seria contranatura. A introduo de informao adicional ser facultativa, o formulrio contempla a hiptese de anexao de ficheiros para o efeito. A submisso das ideias ser feita preferencialmente por via electrnica. Os colaboradores que no dispuserem de um terminal podero solicitar aos seus responsveis hierrquicos um documento em suporte papel, para posterior envio por correio interno ao coordenador do programa para insero no sistema. Este documento estar disponvel para impresso na Intranet em formato pdf. A submisso de ideias poder ocorrer individualmente ou em grupo at 3 pessoas. O formulrio, conter espao para: Identificao, com preenchimento automtico atravs do logon efectuado (dados por defeito sujeitos a alterao). rea de impacto da ideia:

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial o Meu departamento. o Outras reas. Ttulo da ideia. Descrio da situao actual. Descrio da proposta ou sugesto. No caso de a ideia gerar benefcios econmicos, evidenciao do valor estimado sempre que possvel.

7.1.10

AVALIAO DE IDEIAS

Uma fase vital no processo de criao de ideias, ser a avaliao das ideias submetidas. A avaliao ir definir se as ideias so ou no implementadas, tendo sempre em conta o seu potencial para ir de encontro aos objectivos da organizao. As ideias submetidas sero confrontadas com um conjunto de critrios definidos a priori, de forma a aferir se a ideia vivel e cria valor para a organizao. Caso seja necessrio, podero recorrer-se a metodologias de avaliao tais como consultas ao mercado. As avaliaes incluiro pareceres objectivos e conclusivos, com todas as informaes que se revelem necessrias para o fecho do processo, como por exemplo: o suporte da deciso de implementao/rejeio da ideia, responsveis e prazos para implementao, quantificao dos benefcios (sempre que possvel), indicao dos benefcios no mensurveis e aferio dos recursos necessrios implementao. Pretende-se deste modo, transmitir o mximo de clareza e transparncia face s decises tomadas, para que os autores das ideias compreendam os critrios adoptados, minimizando assim possveis divergncias de opinio e consequente desmotivao. O SGI constitui de facto uma ferramenta de motivao, a aceitao das ideias proporciona confiana aos colaboradores e incentiva-os a contriburem com ainda mais ideias. Trata-se com efeito da satisfao de duas das necessidades bsicas do ser humano segundo Maslow, so elas a necessidade de auto-estima e a realizao pessoal. Por outro lado, a rejeio das ideias poder provocar um sentimento de rejeio no colaborador, da a importncia da transparncia do sistema. Refira-se que a fase de avaliao das ideias no dever ser um processo moroso, no sentido de no descredibilizar o SGI. De modo a assegurar este aspecto, consoante a tipologia das ideias ir introduzir-se um prazo de avaliao standard para que se efectue um acompanhamento aos tempos de avaliao e se aprecie a sua demora.

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial Avaliar a viabilidade de cada ideia sugerida ir exigir o dispndio de algum tempo, no entanto este dispndio de tempo dever ser considerado salutar, de aprendizagem contnua e de desenvolvimento. Recordem-se os exemplos da Google ou da Toyota, reconhecidas como duas das mais inovadoras empresas do Mundo, nas quais uma proporo do tempo de trabalho dos colaboradores dedicado criatividade e ao lanamento de ideias. Na Google este espao de tempo conhecido como Google's 20% time policy.

7.1.10.1

Comisso de Avaliao de Ideias (CAI)

Na ComunicaBem, optou-se por instituir uma comisso de avaliao de ideias. De seguida, sero indicadas as principais caractersticas deste rgo.

7.1.10.2

Membros da CAI

A nomeao dos elementos pertencentes CAI ser feita antes do lanamento de cada campanha de ideias. Este rgo ser constitudo por um painel fixo e por um painel varivel em funo da natureza da ideia sujeita a avaliao. O painel fixo ser constitudo por trs elementos: Coordenador do programa 1 elemento. Direco Geral (ou representante) 1 elemento. Direco de Recursos Humanos 1 elemento.

A constituio do painel varivel, tal como mencionado, depender da rea de impacto da ideia a avaliar. Assim, podero ser chamados a intervir elementos de qualquer rea da organizao. O coordenador do programa ficar encarregue desta aco.

7.1.10.3

Misso da CAI

A CAI ter como misso: Avaliar as ideias de acordo com critrios pr-definidos e com total transparncia. 73

A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial Assegurar a implementao das ideias dentro dos prazos definidos. Recolher a informao necessria avaliao da eficcia das ideias. Incentivar e mobilizar a participao dos colaboradores. Dinamizar as aces de comunicao. Assegurar o premeio e o reconhecimento. Assumir um papel de mentor. Para alm de responder sim ou no introduo de uma ideia, a CAI dever auxiliar os autores a identificarem aquilo que esperado deles, no sentido de obter resultados cada vez melhores.

7.1.10.4

Critrios de Avaliao de Ideias

Para efectuar a avaliao das ideias ser necessrio ter uma base de anlise. De modo a tornar a avaliao das ideias objectiva, esta ser feita tendo em conta critrios diferenciados e com uma importncia relativa, definidos a priori. Cada critrio de avaliao ter portanto um peso, em seguida cada avaliador atribuir uma classificao de 1 a 4 segundo cada um destes critrios, ao que se far uma mdia ponderada. No final, a mdia das classificaes atribudas por cada um dos avaliadores ser considerada a avaliao final da ideia. Este processo visa medir a qualidade das ideias, indicador que vir a ser fundamental quando aps a concluso do projecto se efectuar o balano do mesmo. Apresentam-se seguidamente os critrios de avaliao a utilizar e respectivos ponderadores: Tabela 9 Critrios de Avaliao de Ideias

Sero aprovadas as ideias com classificao final superior ou igual a 2.

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial 7.1.10.5 Resultados Possveis da Avaliao das Ideias

Da avaliao das ideias, surgir um de trs resultados:

1. Aprovada, aplicao imediata 2. Aprovada, aplicao futura (por inexistncia de determinadas condies ou requisitos) 3. No aprovada

7.1.11

IMPLEMENTAO DE IDEIAS

Como mencionado anteriormente, a CAI ser responsvel por colocar em prtica as ideias aprovadas. Deste modo, dever assegurar-se que sempre que necessrio, se tracem planos de implementao que definam quais as aces a desenvolver e a devida alocao de recursos. Consoante o grau de complexidade das ideias, esta alocao de recursos poder requerer a aprovao da Direco Geral. Outro aspecto igualmente importante prende-se com a definio de prazos de implementao. As ideias devero ser colocadas em prtica o mais rapidamente possvel, no sentido de se maximizar o seu potencial e a sua aplicao no terreno no dever ser feita de forma brusca. Por outras palavras, a demora na introduo das ideias custa recursos organizao, porm trata-se de um custo de oportunidade, um custo implcito no observvel nos mapas de resultados das organizaes, da que se descure por vezes este aspecto que fundamental. A ComunicaBem ter em considerao este ponto, via a introduo de indicadores especficos para monitorizao dos tempos de implementao. Pretende-se neste programa que sempre que possvel seja o autor da ideia a concretizar a sua ideia no terreno.

7.1.12

AVALIAO DA EFICCIA DAS IDEIAS (FOLLOW-UP)

A CAI ir reunir-se periodicamente com o objectivo de avaliar a eficcia de todas as ideias implementadas que se apresentem em condies de serem avaliadas. O objectivo fazer o follow-up das ideias e verificar se estas corresponderam s expectativas inicialmente formadas. Por altura da realizao destas reunies, a CAI dever estar j munida da informao necessria para cumprir este propsito. Nesta fase, o acompanhamento das ideias

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial ser feito apenas pelo elemento coordenador do programa, uma vez que j no se torna necessria a interveno dos restantes elementos. A avaliao da eficcia das ideias ser feita utilizando a classificao presente na seguinte tabela: Tabela 10 Avaliao da Eficcia das Ideias
Classificao Baixa Mdia Notvel Significado A ideia perdeu algumas das suas propriedades iniciais. A ideia mantm as propriedades iniciais. A ideia superou as expectativas inicialmente projectadas.

7.1.13

PREMEIO E RECONHECIMENTO

Atravs de um SGI, as boas ideias so implementadas e as pessoas que contribuem com essas ideias so recompensadas. O reconhecimento por parte da empresa demonstra o compromisso e a satisfao desta, para com o contributo individual ou em grupo dos colaboradores. Por outro lado, os prmios constituem um factor de motivao adicional e demonstram o comprometimento da organizao para com a implementao da ideia. Os prmios evidenciam ainda, que a empresa est efectivamente preocupada com a temtica da criatividade e que valoriza as boas ideias e o esprito inovador. No mbito do presente programa a introduzir, optou-se pelo equilbrio entre as componentes tangveis e intangveis de reconhecimento. Pesaram nesta deciso factores tais como a cultura Portuguesa, o carcter das pessoas, a natureza do negcio e os sistemas de incentivos em vigor na organizao em causa. Em relao remunerao tangvel parece manifestamente injusto no hierarquizar as ideias. O prmio atribudo a algum que contribui radicalmente para o desenvolvimento da organizao, no poder ser o mesmo que para algum que fornece uma melhoria incremental. No SGI a introduzir, o autor da ideia a implementar ser premiado atravs da atribuio de pontos, geridos atravs de uma conta-corrente, sendo que cada ponto corresponde a um euro. Os pontos acumulados podero posteriormente ser convertidos em dinheiro, ou alternativamente serem convertidos em vales de compras para descontar em produtos ou servios a preos competitivos disponveis em estabelecimentos com os quais se firmaram

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial protocolos ou parcerias. So exemplos destes produtos ou servios, bilhetes para eventos desportivos ou espectculos, jogos do campeonato de futebol, televises, electrodomsticos, equipamento informtico, etc. Procurou-se trazer justia ao premeio das ideias incluindo duas componentes na remunerao, uma fixa por ideia implementada e outra varivel tendo em conta o benefcio identificado para a organizao: Tabela 11 Componente Fixa do Premeio de Ideias
N de autores 1 2 3 Pontuao/autor 35 25 20

Tabela 12 Componente Varivel do Premeio de Ideias

Benefcio econmico mensurvel (em Euros) 150 < 350 350 < 1000 1000 < 5000 5000 Pontuao 35 100 250 500 + 1% benefcio

Nota: No caso da ideia ter mais do que um autor o prmio divisvel equitativamente

Pretende-se que as pessoas contribuam com ideias, no a pensar no prmio que iro obter, mas sim a pensar em verem os seus problemas resolvidos e sobretudo com o orgulho de verem as suas ideias colocadas em prtica e assistirem introduo de algo que seu. O reconhecimento por parte da empresa na sua componente intangvel envolver o desenvolvimento das seguintes aces: Mensalmente a publicitao por vrios meios da ideia do ms. Correio electrnico de congratulao por cada ideia implementada. Mensagem personalizada no recibo de vencimento Como forma de distino para as trs melhores ideias apresentadas no mbito do programa, iro ser entregues prmios durante cerimnia a realizar especificamente para o efeito, a qual contar com a presena da direco. Publicitao do atingimento dos resultados na newsletter interna, afixao de cartazes em locais especialmente visveis. 77

A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial 7.1.14 REPORTING

A elaborao de reports e grficos permitiro dar a conhecer aos interessados de forma apelativa o nvel de performance do sistema, ou por outras palavras, fornecer uma imagem daquilo que se est a passar. Sero informativos e no contero informao em excesso. O reporting estar adaptado ao destinatrio da informao e tanto quanto possvel ser extrado directamente da aplicao. Caber ao coordenador do projecto a divulgao do mesmo. Os principais destinatrios sero a gesto de topo, os demais rgos de direco e os colaboradores no seu geral. A gesto de topo ter a necessidade de conhecer em que medida o programa est a contribuir para a concretizao dos objectivos estratgicos da organizao, assim como ter interesse em conhecer os benefcios alcanados data e tambm ter conhecimento de atrasos na implementao das ideias. Os restantes elementos da direco e responsveis de departamento por outro lado, estaro interessados em conhecer o contributo dos seus departamentos em termos de criatividade, quais os ganhos proporcionados, etc. O reporting incluir ainda informao de domnio geral que sintetizar os valores atingidos para alguns dos indicadores propostos e permitir efectuar o acompanhamento a informao estatstica tal como o nmero de ideias apresentadas, nmero de ideias aprovadas, nmero de ideias reprovadas, nmero de ideias implementadas, ideias por empregado, taxa de participao, etc. Tal como mencionado no ponto sobre as funcionalidades do sistema, ser possvel criar facilmente relatrios ad-hoc de diferentes tipos e em diferentes formatos, baseados em texto ou elementos grficos.

7.2 IMPLEMENTAO

Dada a complexidade da implementao de um SGI, a metodologia adoptada neste percurso cobrir os principais passos de planeamento e gesto de projectos. Deste modo, elaborou-se um Project Charter, efectuou-se o Breakdown das actividades, estabeleceram-se as precedncias, estimou-se a durao das actividades, procedeu-se alocao de recursos, identificaram-se os Milestones, determinou-se o Critical Path e elaborou-se o Cronograma de Gantt.

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial De seguida ser apresentado o breakdown das actividades que compem o projecto de implementao do SGI da Comunicabem sendo que a restante documentao de planeamento se encontra remetida para anexo.

7.2.1

WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS)

Figura 10 Work Breakdown Structure do Projecto de SGI Comunicabem 7.2.2 RESTANTE DOCUMENTAO DE PLANEAMENTO

A restante documentao de planeamento encontra-se remetida para o anexo 4: Esta informao composta pelo Project Charter, Milestones do projecto, Mapa de Caracterizao de Recursos, Mapa de Afectao de Recursos e Cronograma de Gantt.

79

A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial 8 CONCLUSO

8.1

LIMITAES IDENTIFICADAS

A primeira limitao identificada prendeu-se com o factor tempo. Em algumas situaes, verificaram-se dificuldades em agendar as entrevistas forando ao deslizamento das datas para diante, o que provocou alteraes ao nvel do planeamento do trabalho. Houve a necessidade de se recuar no decurso do trabalho, sempre que era obtida informao adicional. A predisposio ema aceitar elaborar entrevistas em datas para alm do prazo definido para tal, prendeu-se com o facto de se ter considerado que a informao proveniente destas seria relevante para o enriquecimento do contedo do trabalho e para resposta questo de investigao. Tal veio efectivamente a confirmar-se. O nmero fixo de pginas do trabalho revelou-se igualmente uma limitao. A verso original do presente trabalho apresentava mais de cem pginas. Houve todo um esforo de prescindir de informao sem quebrar o fio condutor do projecto, informao esta que teria propiciado um trabalho mais completo, abrangente e esclarecedor. Por outro lado, a execuo de entrevistas presenciais torna-se bastante onerosa sobretudo quando se tem de percorrer grandes distncias. Este facto teve uma importncia significativa, uma vez que limitou a quantidade de informao recolhida. Outra limitao deve-se ao facto de, por motivos de confidencialidade impostos pela organizao em causa, os dados que poderiam comprometer a identificao da mesma terem sido adulterados. As alteraes deram-se a nvel do nome, sector de actividade, viso e misso da empresa. A mesma no pretende passar alguma informao que pode ser pertinente no quadro real da actividade que exerce, por via da publicitao do presente trabalho.

8.2

PRINCIPAIS CONCLUSES

Tal como foi referido no incio do trabalho, os dois grandes objectivos do mesmo consistiam em relevar a Melhoria Contnua como prtica de gesto e em propor um modelo de SGI para a empresa objecto de anlise. Na perspectiva do autor pensa-se ter conseguido alcanar ambos, o ltimo dos quais conseguido em grande parte derivado do esforo de investigao, mas sobretudo por fruto da partilha de conhecimento por parte daqueles que

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial detm a experincia de trabalharem em organizaes com esta filosofia de gesto implementada. Constatou-se assim a importncia fulcral do trabalho de campo, o que muito permitiu enriquecer este trabalho. A implementao de um SGI de facto aplicvel a qualquer empresa. Contudo na prtica, a sua implementao justificar-se- sobretudo a nvel de mdias e grandes empresas nas quais a massa crtica maior. desejo do autor que este trabalho transporte para a comunidade empresarial e cientfica as lies tidas neste priplo, de modo a que futuramente possam surgir trabalhos cada vez melhores. Para terminar este ponto refiram-se alguns aspectos basilares referidos ao longo do deste trabalho e que devero ser alvo de reflexo:

1. Estandardizao Antes de se avanar para a Melhoria Contnua de todo conveniente ter os processos estandardizados. A estandardizao dos processos contribuir para a menor variabilidade dos mesmos, permitindo identificar mais facilmente os defeitos.

2. Valorizao da Melhoria Incremental A Melhoria Contnua traduz o caminho a percorrer numa organizao, do estado presente para o estado ideal. A perspectiva incremental uma forma simples, de senso comum e de custo reduzido para se atingir este patamar. A observao e a experimentao correspondem a meios de adquirir conhecimento sobre as formas de trabalhar e a posterior introduo de melhorias. A Melhoria Contnua um processo lento e progressivo, e diz respeito no apenas ao aumento da qualidade do produto e/ou servio, representa antes uma evoluo nos diversos nveis da organizao que compem o todo, incluindo as prprias pessoas. No se dever esquecer a filosofia Kaizen, impulsionadora deste projecto e que refere que pequenas melhorias com um efeito multiplicativo geram grandes impactos.

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial 3. Envolvimento de todos os elementos da organizao No se atinge o sucesso com a implementao de uma filosofia de Melhoria Contnua sem o envolvimento de todos os elementos da organizao. A Melhoria Contnua e os SGI no so um projecto de um, so um projecto de todos. Os contributos provm dos colaboradores e sem estes o projecto no vivel. Introduzir um programa deste gnero constitui a parte mais fcil. Criar uma cultura voltada para a inovao progressiva ser o grande desafio.

4. O papel da gesto de topo A gesto de topo tem nestes processos um papel crucial. O seu apoio concretizao e sustentabilidade do projecto determinante para o sucesso. A sua atitude, postura e reconhecimento sinnimo de credibilidade do projecto. Esta credibilidade transmitida para os colaboradores, assegurando a confiana no sistema por parte destes. A confiana no sistema por sua vez, um factor essencial de motivao uma vez que a descredibilizao do sistema far com que as pessoas deixem de aderir ao programa.

5. Um SGI devidamente estruturado encontra-se longe de ser apenas um programa de motivao de colaboradores ou um mero instrumento de comunicao. Os processos de gesto de ideias so hoje em dia uma parte integrante dos processos de inovao das empresas que destes dispem, constituindo-se como uma das suas principais fontes geradoras. A Melhoria Contnua constitui efectivamente um factor de competitividade entre empresas com origem na criatividade dos recursos humanos que as compem. A relevncia dos SGI reside na sua capacidade de efectuar um acompanhamento rigoroso ao processo criativo dentro de uma organizao. A sua aplicao demonstra o reconhecimento por parte das organizaes, que so efectivamente as pessoas a gnese da criatividade e da inovao e que atravs destas que se constri uma organizao aprendente, sustentvel, continuamente melhor e cada vez mais eficiente.

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial

BIBLIOGRAFIA

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ANEXOS

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ANEXO 1 PLANO DE ENTREVISTA

Data da Entrevista: 22-07-2009 Durao da Entrevista (min): DADOS DA EMPRESA Nome: CAE: Dimenso: Distrito: Microempresa Aveiro DADOS DO ENTREVISTADO Nome: Grau Acadmico: Licenciatura CAE Descrio: Origem: Nacional Enfoque Estratgico: Localidade: Antiguidade (anos): N Trabalhadores: 0a5 0 a 10

Gnero:

Departamento:

Funo:

PERCEPO DO ENTREVISTADO ACERCA DE: 1 Enquadramento estratgico? Faz parte da estratgia de inovao? Conteno de custos?

De quem partiu a iniciativa de implementar um SGI? H quanto tempo est implementado?

Implementao foi desenvolvida internamente ou foi efectuada por consultores? Quais as principais dificuldades encontradas nesta fase?

Qual a postura da gesto de topo relativamente ao SGI? Apoia com entusiasmo? No se manifesta?

A introduo do SGI implicou uma alterao da cultura existente na organizao. Como foi incutida esta nova forma de estar?

Quais os principais benefcios extrados do uso da ferramenta?

Quais as limitaes que consideram ter o SGI?

Principais indicadores? Nvel de participao? Ideias por ms?

Possibilidade de mensurao dos ganhos ou "menos custos" gerados por meio da implementao das ideias? Retorno do projecto.

10

Como feito o reconhecimento/compensao? Pecunirio, bens, reconhecimento interno e/ou externo perante terceiros?

11

Quais as aces mantidas para que o SGI no caia no esquecimento? Como mantido o estmulo?

12

Grau de satisfao com a utilizao do SGI? 1 Baixa 2 3 4 5 Elevada

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ANEXO 2 PONTOS-CHAVE DAS ENTREVISTAS REALIZADAS

Pontos de comparao

EFACEC Inovao constitui um vrtice estratgico.

C. A. C. I. A. Motivao e participao. Inovao de processos.

VIARCO Gesto e reteno do conhecimento e inovao como vrtices estratgicos.

MARTIFER ENERGIA Inovao constitui um vrtice estratgico.

BRISA Inovao constitui um dos valores da empresa, pretendendo-se o seu enraizamento como competncia. Gesto de topo. Iniciativa comum s empresas do Grupo Jos de Mello. Projecto liderado pela rea de planeamento estratgico. SGI implementado em 2007.

AUTOEUROPA Faz parte da estratgia da empresa.

SOLVAY PORTUGAL Inovao constitui um vrtice estratgico.

Enquadramento estratgico

Iniciativa da implementao

Gesto de topo. Iniciativa comum s empresas do Grupo Jos de Mello.

Sistema importado da casame em Frana.

Gerncia.

Gesto de topo.

Direco Executiva.

Gesto de topo. Deciso a nvel do grupo.

Tempo de implementao

O programa de ideias original, inicialmente aplicado M.O.D. tem cerca de 50 anos. Tornouse desactualizado. Surgiu a necessidade de avanar para algo mais abrangente, tanto a nvel de conceito como de utilizadores. Desenvolvido internamente.

O programa original surgiu atravs do fundador em Frana, nos anos 30. Na empresa, o SGI tem cerca de 20 anos.

SGI implementado em 2005.

J existia um SGI em curso h vrios anos, no entanto o processo tornou-se mais estruturado e robusto com a adopo da norma NP 4457 em 2007.

SGI implementado desde 1999.

SGI implementado em 1998.

Desenvolvido externamente.

Desenvolvido externamente.

No identificado pelo entrevistado.

Desenvolvimento interno/externo

Desenvolvimento da aplicao efectuado externamente, porm toda a equipa de projecto composta por colaboradores da empresa. Apoio total e acompanhamento.

Desenvolvido internamente.

Desenvolvido internamente.

Postura da gesto de topo

Apoio total e acompanhamento.

Apoio total e acompanhamento.

Apoio total e acompanhamento.

Apoio total e acompanhamento. Papel fundamental e devidamente assegurado. Existe o

Apoio total e acompanhamento.

Apoio total e acompanhamento.

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Pontos de comparao SOLVAY PORTUGAL

EFACEC

C. A. C. I. A.

VIARCO

MARTIFER ENERGIA conceito de sponsor.

BRISA

AUTOEUROPA

Alterao na cultura organizacional

Mudou-se a mentalidade de "uns so pagos para pensar e outros so pagos para executar". Todos tm ideias, interessa partilhlas, debat-las, avali-las e implement-las caso seja benfico. Comeou a parar-se para pensar. Evoluiu-se de uma mera caixa de sugestes electrnica, para um efectivo SGI. Incutiu-se uma maior dinmica ao processo. Todas as ideias so muito importantes. No h ideias disparatadas. No h receio em errar. Atrs de uma ideia poder surgir outra. Esprito de partilha de ideias, colaborao, ideias em grupo. Todos do ideias e qualquer responsvel poder avali-las, inclusive o responsvel mximo da organizao. Abertura das pessoas. Resultados prticos. Funcionalidade como veculo de transmisso de

Sobretudo atravs de um sistema de premeio, os colaboradores foram incentivados a agirem para l do que est definido como as suas funes. Acabou-se com a mentalidade que apenas os engenheiros entendem os problemas e tm a capacidade de os solucionar. Os colaboradores de primeira linha so aqueles que melhor conhecem a realidade operacional, pois convivem com ela oito horas por dia, cinco dias por semana, sendo portanto aqueles que melhores contributos podero dar. Olhares diferentes trazem melhores solues. Mudana para uma postura pr-activa de participao, de pensamento de melhoria contnua.

Assumindo-se como uma empresa altamente tradicional, a inovao constitui o principal factor de competitividade para enfrentar o vigor da concorrncia multinacional. Ideias so a matria-prima essencial da inovao. Tornou-se necessrio efectuar a sua gesto e preservao. Os funcionrios que trabalham diariamente os processos, so quem se encontra em melhor posio para introduzir melhorias. No existem ideias ridculas, poder ser nestas que reside o maior potencial.

O fcil acesso plataforma de ideias torna-a uma ferramenta para acesso numa base regular. uma ferramenta do dia-a-dia. Da mesma forma que se tem um Outlook para ver e enviar emails, o SGI passou a encontrar-se sempre presente. Um colaborador quando se lembra de algo, deve l colocar.

Fomento da cultura de inovao, melhoria contnua e participao. Envolvimento de toda a organizao no caminho para a excelncia. A inovao reside nas pessoas. Os mais aptos a gerar ideias acerca de um determinado servio, so aqueles que o executam diariamente. Estimulo ao surgimento, captao e registo de ideias. Sentimento de influncia na cultura Brisa, por parte dos colaboradores.

Estabelecimento de uma cultura de participao activa. Foi um processo top-down comeando por um nvel de formao muito especfica s posies de topo passando depois por todos os nveis.

Alterao preconizada atravs de aces de sensibilizao aos colaboradores, demonstrando o empenho da direco da empresa, tanto a nvel local como a nvel de grupo. Todas as ideias/sugestes so bem-vindas, podendo dizer respeito a qualquer rea da Empresa. Criatividade e postura inovadora dos colaboradores. Cultura de participao activa.

Principais benefcios

Participao dos colaboradores em processos de melhoria. A revelao das pessoas, no

Captao e reteno de ideias tanto provenientes, do interior como do exterior. Participao dos

Identificao de oportunidades com potencial de criao de valor associado.

Melhorias nos processos empresariais. Ganhos na eficincia, na qualidade e na segurana. Cultura de inovao,

O mindset de que efectivamente se pode melhorar sempre. Partilha das Best Practices a nvel

Ganhos econmicos. Ganhos de identificao das pessoas com os objectivos da empresa.

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Pontos de comparao SOLVAY PORTUGAL Criatividade e postura inovadora dos colaboradores.

EFACEC informao. Cariz didctico do programa. Estmulo participativo. Contacto directo com as pessoas.

C. A. C. I. A. seu melhor e no seu pior. Ferramenta de motivao. Partilha das melhores prticas, a nvel do grupo. Satisfao dos clientes a nvel da qualidade. Reduo de custos. Melhores prazos e condies de trabalho. Melhoria da performance global da empresa.

VIARCO colaboradores em processos de melhoria. Potenciao da criatividade dos funcionrios.

MARTIFER ENERGIA Identificao de potenciais inovaes. Garantia da existncia de matriaprima para a inovao constante dentro do grupo. Possibilidade de permitir que todos os colaboradores possam opinar sobre o que acharem considervel, desde pequenas ideias incrementais a ideias disruptivas. No h limite na colocao de opinies nas pessoas. No existe um carcter obrigatrio por pessoa, para colocao de um determinado nmero de ideias, o que poder originar limitaes na quantidade de inputs.

BRISA melhoria contnua e participao dos colaboradores nos objectivos da empresa. Veculo de comunicao com a administrao. Permite a recolha e classificao de ideias de modo organizado e simples. Maior produtividade e performance, para aumento da competitividade. Transparncia no processo de criao e implementao das ideias. Introduo de boas prticas ambientais. Limitaes identificadas atravs de inquritos internos. Tempo de resposta s ideias (dificuldade na 1 edio do programa). Divulgao das ideias implementadas.

AUTOEUROPA do grupo.

No houve nenhum feedback negativo relevante.

Tempo de anlise das ideias.

O processo no taxativo. A ideia que no praticvel hoje, poder slo amanh. Da o interesse da empresa na reteno da informao.

No identificado pelo entrevistado.

Limitaes identificadas

Necessidade de renovao do empenho de todos. Necessidade da existncia de uma organizao de anlise e implementao das ideias, que funcione de forma expedita e de modo a que todos os colaboradores conheam as regras, no sentido de no descredibilizar o processo. Dificuldades de ordem administrativa e de gesto do processo. As ideias tm que ser analisadas por entidades nelas envolvidas (peritos) que do o seu parecer tcnico e analisam a

Conceptualizao do sistema. Principais dificuldades na implementao

No identificado pelo entrevistado.

No identificado pelo entrevistado.

No identificado pelo entrevistado.

Formao inicial a todos os colaboradores, o que se revela complicado tendo em conta que se est a falar de cerca de 2800 colaboradores, dispersos geograficamente e com parte dos mesmos a trabalhar em laborao contnua. Dificuldades tcnicas relativas

Na fase de arranque o processo teve de ser muito bem sustentado pelo Top Management.

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial

Pontos de comparao SOLVAY PORTUGAL exequibilidade da ideia, seguidamente ainda so submetidas comisso de anlise que decide o que fazer com a ideia. O programa tem actualmente um bom nvel de participao, sendo que existem targets externos e internos em termos de resultados. Existem ainda targets individuais por rea e nalguns casos por colaborador. N de ideias apresentadas, n de ideias aceite, euros ganhos/euros investidos, n de ideias por departamento. Evoluo mensal e anual de ideias.

EFACEC

C. A. C. I. A.

VIARCO

MARTIFER ENERGIA

BRISA configurao do sistema.

AUTOEUROPA

Principais indicadores

N de ideias apresentadas, n de participantes, taxa de participao, n de ideias em avaliao, n de ideias reprovadas, n de ideias implementadas, n de ideias repetidas, n de ideias por tipo de inovao.

N de ideias implementadas, n de ideias implementadas por efectivo por tipo de mode-obra, taxa de participao, economia gerada por efectivo, prazo de tratamento das ideias. N de ideias por categoria. Report mensal para comparao a nvel internacional. Autor da ideia introduz um pequeno plano de implementao com os ganhos previstos e investimento necessrio (quando mensurvel), sujeito a posterior avaliao. So calculadas as economias geradas. Evidencia-se a rendibilidade do sistema.

No existem indicadores.

No foram identificados pelo entrevistado quaisquer indicadores relacionados com o SGI, ainda que tenha sido mencionado de forma genrica que no quadro do Balanced Scorecard se efectua a gesto do mesmo.

N de ideias submetidas, n de ideias aceite, n de ideias aprovadas, taxa de ideias aprovadas, taxa de participao.

Mensurao de ganhos

Autor da ideia introduz um pequeno plano de implementao com os ganhos previstos e investimento necessrio (quando mensurvel), sujeito a posterior avaliao. Muita da mensurao feita atravs do tempo utilizado (conceito de hora-homem). Constata-se que a efectiva razo da participao no programa por parte dos trabalhadores, o orgulho e o reconhecimento por verem implementado algo

Clculo simplificado dos ganhos (soma dos benefcios).

As ideias so classificadas de acordo com determinadas categorias. A partir da so possveis efectuar clculos, tratandose de uma questo de quantificao.

Alguns colaboradores quando submetem as ideias, efectuam clculos dos potenciais benefcios e investimento necessrio (quando mensurvel).

praticado pela AutoEuropa.

So calculadas as economias geradas. Evidencia-se a rendibilidade do sistema.

Prticas de reconhecimento/ compensao

Prmios em funo do tipo de ideia, do n de autores e do valor acrescentado das mesmas. Quadros tm penalizaes nos prmios. Prmio em dinheiro ou a

Prmio de valor reduzido. Reconhecimento anual da melhor ideia. As pessoas tm gosto que as suas ideias se materializem. Factor de orgulho e

Existe uma poltica de compensao. Existem regulamentos e procedimentos. Processo de reconhecimento automtico e transparente.

Sistema de incentivos, que prev um prmio monetrio no valor bruto de 150 Euros para cada ideia aprovada. No final, seleccionada a melhor das ideias aprovadas e premiada

A nvel interno est associado um pagamento por ideia, em funo do saving gerado. A nvel externo existe reporting

Existem prmios, mas nunca em dinheiro. So utilizados cheques brinde. feita uma cerimnia de entrega de

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Pontos de comparao SOLVAY PORTUGAL prmios

EFACEC que seu. Prmio um estmulo, sobretudo para quem aufere menos. Sistema de incentivos, que prev um prmio monetrio no valor bruto de 150 Euros para cada ideia validada., prmio trimestral para a melhor ideia, prmio para o colaborador com mais ideias aprovadas no ranking e um automvel Smart para a melhor de todas as ideias, atribudo no final do programa.

C. A. C. I. A. sua substituio por pontos, geridos atravs de uma conta corrente acumulvel, para posterior troca por ofertas. Felicitao in loco ao autor pelo Comit de Direco. Jantar personalizado. Existe ainda um prmio mensal para um colaborador sorteado que se encontre dentro dos objectivos de participao. A nvel da M.O.D. a participao com sugestes factor qualitativo de avaliao anual do colaborador. Constata-se que o reconhecimento por parte das hierarquias constitui um factor de estmulo adicional. Sistema de animao contnuo. Campanhas. Comunicao (intranet, cartazes, newsletter). Divulgao de objectivos e resultados. Sistema de incentivos. Entrega anual de prmios, com o reconhecimento dos melhores autores, melhores ideias, melhores equipas, melhores analistas de propostas. Exposio anual de ideias (exposio das melhores prticas,

VIARCO motivao.

MARTIFER ENERGIA Reconhecimento peridico e pblico. Apresentao das melhores ideias do ano.

BRISA com um automvel Smart, quando o retorno obtido atravs da implementao da ideia justifica o valor do prmio.

AUTOEUROPA para todo o grupo.

Manuteno do conceito

Aces de comunicao, apoiadas por diversos meios tais como intranet, cartazes, newsletter. Aces de formao, workshops, brainstormings. Sistema de incentivos. Os colaboradores identificam-se com o programa. Programa est sustentado por um regulamento prprio. A avaliao tem de ser feita num determinado perodo

Passa pela manuteno de um clima organizacional aberto e informal, dando espao s pessoas para falarem.

Campanhas de angariao de ideias. Estratgia de comunicao eficaz, que envolve meios tais como, um canal interno de televiso, revista interna, intranet. Existe um plano de aces para dinamizar a angariao de ideias. O fundamento por detrs deste plano de aces fazer com que os colaboradores sejam continuamente assediados a manter um fluxo de

Plano de divulgao. Aces de comunicao apoiadas por diversos meios tais como o acompanhamento na intranet, cartazes, cartas dirigidas aos colaboradores, newsletter interna do grupo. Garantia da transparncia do sistema. As ideias esto acessveis a todos os colaboradores, ao longo das diferentes fases do processo. A deciso de aprovar ou no uma ideia, sempre justificada pelo responsvel da rea a que esta se destina. Tratando-se de um

Nomeadamente atravs do facto do SGI estar patente nos objectivos da fbrica e nos objectivos dos colaboradores.

Renovao do sistema de prmios. Divulgao. Empenho de todos os quadros da empresa. Aces de reconhecimento aos autores da ideia. Sempre que julgado conveniente, so tomadas aces no sentido de incentivar o nascimento de ideias. O sistema revisto periodicamente. De uma forma geral, o grupo esfora-se por criar as

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial

Pontos de comparao SOLVAY PORTUGAL condies necessrias para que o potencial de criatividade nele residente se possa expressar.

EFACEC de tempo para garantir a dinmica do programa.

C. A. C. I. A. filmagens das explicaes in loco pelos autores das ideias. Conveno de iniciativa e criatividade do grupo (concurso para as melhores ideias a nvel internacional, organizado por categorias). Reunies peridicas da Comisso de Sugestes. dada extrema importncia credibilidade do sistema. Implicao no sistema por parte das hierarquias e muito em particular da direco da empresa.

VIARCO

MARTIFER ENERGIA ideias. Colocao peridica de desafios mais focados ou menos focados em temas especficos.

BRISA projecto aberto, todos os colaboradores conhecem, quer as ideias expostas, quer a fundamentao da deciso tomada.

AUTOEUROPA

Grau de satisfao com a utilizao do SGI, de 1 a 5

No identificado pelo entrevistado.

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ANEXO 3 FLUXOGRAMA DO PROCESSO

LEGENDA DO PROCESSO

Inicio / fim de processo

Documentao gerada por uma actividade

Actividade do processo

Sistema de suporte actividade

Referncia a processo pr-definido

Ponto de referncia entre actividades na mesma pgina

N de deciso

Ponto de referncia entre actividades em pginas diferentes

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial DESCRIO DO PROCESSO

Processo de Gesto de Ideias

1 Incio Identificao de problema ou oportunidade

2 Submisso de ideia na plataforma SGI

Autor da Ideia

4 Reformulao da Ideia

3 No Triagem. Aceite como ideia? Sim Colocao de ideia na plataforma SGI

5 Avaliao da ideia Ideia Aprovada? Sim 1

CAI

No

Direces/Grupos de Trabalho

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial DESCRIO DO PROCESSO

Processo de Gesto de Ideias

Autor da Ideia

8 a) Implementao da Ideia Sim

6 1 Aplicao Imediata? Sim Definio de Plano de Implementao Implementado pelo autor?

CAI

9 7 No Parque de Ideias No 2 Fim Avaliao da Eficcia da Ideia

Direces/Grupos de Trabalho

8 b) Implementao da Ideia

10 Reconhecimento e Premeio

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial

N 1

DESCRIO DA ACTIVIDADE A identificao de problema ou oportunidade, consiste na compreenso da realidade, de forma a possibilitar a identificao de situaes merecedoras de melhoria ou susceptveis de criao de uma nova oportunidade (e.g. um novo produto ou servio). Submisso de ideia na plataforma, consiste em pegar no problema ou oportunidade e apresentar uma proposta escrita de soluo. A proposta inserida no SGI atravs do preenchimento online de um formulrio. A CAI informada automaticamente via correio electrnico da existncia de uma nova ideia inserida no sistema. enviada uma notificao automtica via correio electrnico ao autor da ideia agradecendo a sua colaborao para o desenvolvimento da organizao. A triagem visa efectuar um primeiro filtro s ideias apresentadas, de modo a excluir aquelas que no perfaam os critrios bsicos de aceitao, tais como a repetio, a falta de clareza e esclarecimento ou o esquecimento do envio de informao anexa. Nesta fase, a ideia no se encontra ainda visvel em sistema para os restantes colaboradores, apenas est visvel para a CAI apresentando-se ainda como draft. Caso a ideia perfaa os critrios bsicos mencionados, ento inserida em sistema. Nesta situao o autor notificado automaticamente via correio electrnico do seguimento da ideia para avaliao. Caso a ideia no perfaa os critrios bsicos acima mencionados, ento devolvida ao autor para reformulao sendo este notificado automaticamente via correio electrnico de tal ocorrncia. Nesta fase, a ideia sujeita a avaliao pela CAI. Esta ir analisar a ideia e decidir se a mesma implementada, rejeitada ou se transitar para o parque de ideias. O autor da ideia notificado automaticamente via correio electrnico da deciso tomada pela CAI. Caso a ideia seja vivel e de aplicao imediata definido um plano de implementao. A ideia transitar para um parque de ideias, sempre que a mesma seja vivel mas de aplicao no imediata, pelo facto de hoje no se preencherem determinados requisitos, mas existindo contudo a possibilidade de no futuro ser alvo de implementao. Sempre que possvel a ideia dever ser implementada pelo autor. Caso a ideia no seja passvel de ser implementada pelo autor, nomeado um grupo de trabalho destinado a proceder implementao. Os grupos de trabalho definiro um coordenador, o qual ser responsvel pela coordenao das actividades e reporting sobre o estado da implementao. A avaliao da eficcia das ideias a ltima actividade do processo de gesto de ideias. Consiste em verificar se a ideia detm as propriedades inicialmente projectadas, se est a gerar os benefcios inicialmente antecipados. Afere-se se so necessrios ajustamentos subsequentes. Assegura-se a evoluo do programa e a manuteno do alinhamento em torno dos grandes objectivos da organizao. O premeio e o reconhecimento consiste no agradecimento e compensao ao autor da ideia pelo contributo dado em prol da organizao.

5 6 7 8 a) 8 b)

10

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial

ANEXO 4 RESTANTE DOCUMENTAO DE PLANEAMENTO

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial

COMUNICABEM
Project Charter

PROJECTO CENTRAL DE IDEIAS

Verso 1.0 14/11/2009

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial

Histrico de Revises do Documento

Verso N 1.0

Data 14/11/2009

Descrio Criao do primeiro draft do projecto

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial

PROJECT CHARTER TERMO DE ABERTURA DO PROJECTO

Identificao do Projecto
Designao: Cliente: Gestor de projecto: Sponsor: SGI Central de Ideias Director Geral Controlo de Gesto Director Administrativo-Financeiro Empresa/rea de negcio: Oramento autorizado: Data de incio: Data de fim: ComunicaBem N/D 04/01/2010 12/01/2011

1 Objectivo geral do projecto

Descrio clara e sucinta do que se pretende executar: Criao do SGI Central de Ideias para implementao na organizao ComunicaBem no segundo semestre de 2010, aplicvel a todos os elementos da organizao com excepo dos corpos directivos.

Critrio de concluso do projecto: O projecto conclui-se com a apresentao dos resultados do mesmo Gesto de Topo, para deciso acerca da continuao do programa.

2 Justificao do projecto
2.1 Problema / Necessidade
Breve descrio do problema de negcio a resolver: O projecto visa responder s lacunas existentes na ComunicaBem relativamente cultura existente a qual orientada para resultados e peca relativamente ao incentivo participao da generalidade dos colaboradores no seguimento da sua actividade. No se encontram implementadas na organizao prticas de gesto do conhecimento que garantam a reteno do conhecimento ao longo dos tempos.

2.2 Contexto e insero na estratgia

Breve descrio da envolvente do problema e do alinhamento do projecto com a estratgia da empresa. A implementao do SGI contribuir para a eliminao dos desperdcios, para a reduo dos defeitos, para a melhoria dos processos, para a reduo do lead time e de uma forma genrica para o aumento da eficincia, para o aumento da qualidade do servio prestado, para a criao de valor e para a criao de vantagens competitivas. De acordo com este enquadramento, o projecto encontra-se alinhado com a orientao estratgica da empresa anteriormente vista. A implementao do SGI vai igualmente de encontro aos valores institudos na organizao, nomeadamente quanto a servio, inovao e qualidade.

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial

2.3 Benefcios esperados

Impactos esperados no negcio: No posicionamento estratgico e competitivo: Iniciativa empreendedora e inovadora. Potencia a criao de vantagens competitivas sustentveis visto que o conhecimento adquirido permanece na organizao havendo menor probabilidade de migrao para a concorrncia. Permitir atingir elevados nveis de performance.

Outros: Impacto na imagem da empresa como utilizadora de filosofias de gesto modernas e empreendedoras. Envolvimento dos colaboradores em torno dos objectivos da organizao. Transparncia no processo criativo. Adopo e partilha das melhores prticas dentro da organizao. Reduo do lead time. Garantia de uma eficiente gesto e reteno do conhecimento. Promoo de um ambiente de Melhoria Contnua e Mudana, no dia-a-dia. Optimizao de processos (reengenharia), permitindo poupanas a nvel de recursos. Diminuio dos erros. Identificao e concretizao de oportunidades de melhoria. Criao de valor para a organizao e para os clientes, atravs do aumento da qualidade do servio prestado. Ferramenta primria para a construo de uma Learning Organization.

3 Objectivos e produtos
3.1 Metas e objectivos intermdios
Lista das metas e objectivos relevantes: Ter o relatrio do diagnstico da organizao. Ter os objectivos e vantagens associados ao programa definidos. Efectuar o breakdown das actividades que compem o projecto. Ter os prazos e responsveis para cada tarefa definidos. Ter os Milestones identificados. Elaborao do cronograma do projecto. Ter a equipa de projecto constituda. Ter acordado com os developers do programa as necessidades de desenvolvimento, bem com os prazos de entrega da aplicao. Ter o sistema devidamente documentado (polticas de gesto de ideias, procedimentos, instrues de trabalho, manuais do utilizador, etc.). Ter o software desenvolvido. Formatar e lanar as aces de comunicao pr-lanamento do programa, para se promover a iniciativa. Proceder a aces de consciencializao. Ter os colaboradores formados. Ter o lanamento do programa na data definida.

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Efectuar o acompanhamento progressivo do programa. Manter o estmulo e incentivo participao.

3.2 Produtos (deliverables)

Lista de todos os produtos finais e intermdios a entregar: Relatrio do diagnstico da organizao. Definio da equipa de projecto. Project Charter. Breakdown de actividades. Milestones do projecto. Cronograma de actividades. Poltica de Gesto de Ideias. Normas, procedimentos, instrues de trabalho. Manuais do utilizador. Caderno de encargos. Entrega da aplicao. Protocolos e/ou contratos eventualmente assinados. Plano de formao. Plano das aces de comunicao. Material de suporte das aces de comunicao (brochuras, expositores, cartas de promoo, etc.) Reporting do projecto. Relatrio de reviso do projecto.

4 Factores Crticos de Sucesso

Condies a atender e mtricas a verificar: Alinhamento estratgico do projecto. Apoio da gesto de topo, nomeadamente atravs de: Alocao de recursos. Assuno de compromisso. Definio de uma poltica. Formulao de objectivos. Promoo da mudana cultural.

Transparncia do sistema. Enfoque nas pessoas, nomeadamente atravs da: Motivao. Formao. Aces de mobilizao.

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5 Hipteses, limitaes e constrangimentos

Factores internos ou externos que condicionam a execuo do projecto: Impossibilidade de constituio de uma equipa de projecto capacitada. Os desenvolvimentos informticos podero ser mais complexos do que o expectvel, dado que tero que responder s necessidades tanto da gesto como dos utilizadores. Poder conduzir ao adiamento da data de entrega da aplicao comprometendo assim a data prevista de incio da utilizao do sistema. A afectao de recursos em termos de tempo e necessidades materiais. O tempo, mais uma vez compromete a data do kick-off. A falta de motivao poder conduzir ao insucesso do sistema. Saliente-se a importncia das aces de consciencializao, comunicao e divulgao.

6 Oramento global
Estimativas das principais componentes de custo:

No disponvel (desenvolvimento in-house).

7 Lista de anexos
Lista de documentos complementares necessrios, tais como: desenhos e especificaes tcnicas, cadernos de encargos, oramentos e propostas e estudo de viabilidade:

Aprovaes
Seleccionar as que se justificarem

_______________________________ (Gestor de projecto)

_____/_____/______

_______________________________ (Sponsor)

_____/_____/______

_______________________________ (Cliente)

_____/_____/______

_______________________________

_____/_____/______

(Comisso de projectos / Project Committee)

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial MILESTONES DO PROJECTO

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial MAPA DE CARACTERIZAO DOS RECURSOS

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial MAPA DE AFECTAO DE RECURSOS

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial

CRONOGRAMA DE GANTT

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A Melhoria Contnua como Factor de Competitividade Empresarial

ANEXO 5 MODELO DE REFERNCIA NP 4457

Fonte: (NP 4457:2007, 2007)

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