Diante dos levantamentos apontados nas questées, estabeleca um plang de agdo de methoria para seu negécio. Ove fazer Quem fa ‘uando 0 Processo de Tomada de Decisao e o Sistema de Informacao na Saide Qualquer profissional que se encontre numa posicdo de comando, além de constantemente, lida com 0 processo de tomada de decisio de forma ua no seu cotidiano. Podemos até dizer que um gestor esta sempre jiando e decidindo. Quanto mais alto um gestor se encontra na pirimide hierérquica da cio, mais complexos tornam-se os processos de negociagées e de decides. igestores sio avaliados conforme os resultados positivos que aleangam nos S08 decisorios. ‘Ao longo de qualquer processo de negociacio, a0 mesmo tempo, o gestor toma indies que podem ser impactantes ou nio nos negécios. Essas consideracdes sm sio inerentes aos gestores da area de satide. Os gestores que estio na area fredenciamento (setor conhecido com esta nomenclatura nas operadoras de de saiide) ou na area de faturamento ou comercial (nomenclaturas encon- rnos servigos de saiide) lidam constantemente com estas duas atividade: jiagio e tomada de decis Vale ressaltar que em ambas as reas, seja nas operadoras de plano de sate, nia firea de servigos de satide, os profissionais negociam e tomam decisoes entes As contratagdes financeiras de maiores impactos. Podemos fazer a inte anal % Operadoras de plano de satide: os profissionais da drea de eredenci mento lidam com os custos assistenciais, que refletem a maior parte das despesas de um plano de satide; caso mal negociadas, podem colocar em risco a sinistralidade da operadora. X Servigos de sade: os profissionais dessa rea lidam com a forma de faturamento que compord a receita desses servigos, podendo levi-las a uma ssituagio favorivel para sua manutengio e ampliagio de novos investimentos,Ou seja, negociar ¢ tomar decisdes na satide, bem como em outras organi- zagbes, estd diretamente ligado com o sucesso que a empresa alcangari ou néo. Para introduzirmos essas questoes relacionadas ao proceso decis6rio, sugerimos algumas revises conceituais sobre 0 assunto e, posteriormente, uma andlise de algumas informagoes essenciais que ajudam na melhor tomada de decisio. Negociar esta diretamente relacionado a tomar decis6es. No ato de uma negociagio, estamos tomando decisies. Ao tomarmos decisdes, sempre que possivel (nem sempre), estamos negociando. Com base nos resultados alcangados nas negociagées e nas tomadas de decisdes efetuamos uma reavaliagio de todo 0 processo ¢ reiniciamos a busca por melhores resultados. As d sio tomadas no presente para atingir 0 objetivo tracado para o futuro. Figura 4.1 4.1, Papéis dos Gestores na Area da Satide Quaisquer profissionais que estejam numa posi¢ao de comando costumam ter papéis semethantes entre si, apesar de lidarem com varidveis mais ou menos complexas, de maior ou menor impacto, que exijam ou nao maiores conhecimentos conceituais, porém podemos dizer que as principais atribuigées que um gestor na fea de satide necessita ter, seja na area de credenciamento ou de faturamento, x Definicao das tarefas de sua equipe: compete ao gestor verificar @ distribuicao das atividades entre os membros de sua equipe, visando dividir adequadamente 0 volume © a complexidade dos trabalhos. E coerente que 0 gestor promova um mesmo volume de trabalho para todos, bem como distribua as atividades mais complexas ¢ elaboradas Negociaiex ¢ Tomadas de Decsies na Satie para quem: organogram: x Estabeleces denciamento satide), & ne realizadas, 8 isso, pode-se em urgéncia, signifiea ¢ + Urgente: contrério, abil para + Tendéne anilise con problems Para fazer esta and ‘Ge tudo que o setor F ‘Siidade a ser realiza “e=vidade e importincia ‘Seram maior pontuacao [ee onree Opie sangre 2 _ | Preis graves 1__| Preuizos menos * Identificar e departamento constantement de interesses ¢ dos custos e ¢ aumentar suas resolvé-los em!Bias organi iri ou no. sso decisério, jormente, uma r tomada de 9 ato de uma sempre que Jos alcangados agio de todo o so tomadas costumam ter conhecimentos ye um gestor na de faturamento, stor verificar a ‘equipe, visando jos trabalhos. Se \eaballno para exas ¢ elaboradas ss de Decides na Satie para quem tiver melhor competéncia para exercé-las. Elabore um organograma do setor para que a equipe possa visualizar melhor. Estabelecer as prioridades: diante da complexidade da area de cre- denciamento (operadora de plano de satide) e faturamento (servigos de satide), necessério definir as prioridades das atividades que devam ser realizadas, sempre focando os melhores resultados da organizacao. Para isso, pode-se utilizar a classificagao das atividades a serem desenvolvidas em urgéncia, gravidade e importancia. Acompanhe: + Gravidade: atividade que define se 0 resultado de uma tomada de decisio € considerado grave ou nio. Se for consis significa que pode colocar a empresa em risco. erado grave, + Urgente: atividade que deve ser realizada de imediato; caso contrério, pode colocar a empresa em risco. Pode nao existir tempo habil para aguardar a tomada de decisio. + ‘Tendéneia: esté relacionada com a tendéncia de um problema. A andlise considera: se for realizar “tal” situacao, qual é a tendéncia para o problema? Ele se agravara? Para fazer esta andlise, sugere-se que seja elaborada uma lista de verificacao de tudo que o setor precisa fazer, depois atribuir uma pontuacio para cada atividade a ser realizada, sempre considerando as trés varidveis (urgéncia, gravidade e importan tiveram maior pontus ia). Com base nos pontos obtidos, dé prioridade Aquelas que . Essa andlise de prioridade é conhecida como GU'T. Tabela 41 - Priorizagao Urgéncie 3 | Onpreheass80 | Enecesstia uma ayéo | Senada fr eazato, 2 beste groves | imedta sito vi porer mato T_| Presta goes | Onascotoponva | Vaipowramesoonae | 6 (0 Processo de Tomada de Decsto «0 Sitema de hnformagto na Sade Identificar € resolver conflitos: a frea de credenciamento € um departamento que geralmente lida com questdes conflituosas, pois ‘constantemente lida com a outra parte (servigos de satide) em discussoes de interesses divergentes. A operadora preocupada com a administracao dos custos e da sinistralidade e por outro lado os servigos, desejando fuumentar suas receitas. Compete a0 gestor identificar esses conflitos {eeoivé-los em tempo Wabi, antes que se orem gE,Analisar as questées com foco analitico € conceitual: para os gestores que atuam nessa rea é necessério que percebam a importincia € as consequéncias das negociagdes de cada um dos contratos, observan- do sempre o impacto que eles possuem sobre a organizacio, seja no aspecto finaneeiro como de mercado, considerando que nem sempre um contrato € to interessante em relagio aos resultados financeiros, mas possuem grande impacto mercadol6gico. X Mediagao de interesses: outro papel importante que o gestor possui na ‘estrutura de credenciamento esté associado & sua capacidade de integrar 6s interesses divergentes das partes envolvidas (operadoras e servicos de satide). O ideal € que o gestor perceba que as partes séo essenciais uma para a outra; sendo assim, devem ser vistas como parceiros de neg6cios para o aleance de interesses comuns: sustentabilidade de suas orga- nizagées. E necessério desenvolver uma postura flexivel, politica diplomética para gerar relacionamentos duradouros, conforme jé falado nos capitulos anteriores. % Tomadores de decisdes: como comentado anteriormente, todos os gestores tomam decisGes continuamente em suas atividades. Compete aos gestores da area de eredenciamento decidir sobre: quais recursos serio contratados? Como irdo contratar? Que itens devem ser observados na negociagio? 4.2. Processo de Tomada de Decisao £ o processo pelo qual se escolhe um caminho (estratégia, ago) como solugéo de um determinado problema, tendo como referéncia um objetivo a ser algando, © que de preferéncia tenha sempre um critério para validar se a decisio tomada foi a adequada ¢ a melhor. A tomada de decisio adequada ou ndo desempenha um grande papel na determinagio do grau de eficacia dos planos organizacionais 4.2.1. Tipos de Decisées Para Stoner (1985) as decisdes podem ser classificadas de diferentes formas, como a seguir: a) b) Pelo Cont Decisoes 5 Sio tomada predefinida A organizag Geralmente sistematica Poupam o t como referé tomada, ¢ h As decisées seu process Elas so ot trabalham e Se olharmos so acomg dos process Na firea de programada condigdes. Decisoes n Sto as que t no control Sao inerent Nio se rep¢ Exigem cris flexivel e est Na drea de hospitalar d satide, ou q nos atendim4.2.1.1. Pelo Controle dos Resultados a) Decisoes programadas Sao tomadas de acordo com um hébito, uma regra ou um procedimento predefinido e estabelecido anteriormente, A organizagio jé predefine o que deve ser feito; tem carster de liberagées. Geralmente estio definidas em manuais operacionais que indicam as sisteméticas de trabalho de uma empresa, Poupam o tempo para encontrar solugdes para os problemas, pois tém como referéncia a repetigao de uma situagao. Essa deciso € facil de ser tomada, é habitual dentro de uma organizagio. As decisdes programadas so facilmente automatizadas, tendo em vista seu processo repetitivo na solugao de problemas. Elas sio consideradas operacionais, sendo inerentes as pessoas que trabalham em fungGes rotineiras. Possuem suas varifveis controladas. Se olharmos pelos programas de qualidade, essas decisdes estio descritas sio acompanhadas sistematicamente com indicadores de desempenhos dos processos relacionados. Na dea de credenciamento, os acordos contratuais definem as de: programadas, ou seja, 0 que pode ser cobrado ou nfo e em quais condigdes. Decisées nao programadas Sao as que tratam de problemas nao previsiveis ¢ possuem suas varidveis niio controliveis. Sio inerentes aos altos cargos da hierarquia de uma organizagio. ‘Nao se repetem com frequéncia, no se basciam em experiéneias ante- riores, mas em conhecimentos globais acerca de um contexto e situacao. Exigem criatividade, experiéncia, conhecimento especializado e postura flexivel e estratégica por parte do gestor. Na frea de credenciamento podem ser identificadas quando uma conta hospitalar desequilibra o orgamento de uma operadora de plano de satide, ou quando um hospital resolve fazer uma suspensio inesperada nos atendimentos de plano de satide. (0 Process de Toma de Deco Sita defrag na Side oO.2.1.2. Nive a) ») Hierarquicos Estratégico Prahalad (1995) define as decisdes de ambito estratégico como: "niio tém como base regras estabelecidas em politicas histéricas ou em simples extrapolacdes das tendéncias atuais". Essas decisdes esto relacionadas ao longo prazo e a grandes impactos no direcionamento da organizacao. No Ambito do credenciamento, podemos analisar decisio estratégica como aquela tomada considerando quais so os credenciamentos de alto impacto mereadol6gico e financeiro em relacao a operadora de plano de satide, O mesmo pode ser observado em relacao aos servigos de satide, ou seja, quais sto as operadoras impactantes em seus negécios. Tético Consiste nas decisdes de grandeza intermediria entre as estratégicas € as operacionais. Estio relacionadas as interpretagdes que a média geréneia possui sobre as orientagdes estratégicas € como estas serio ‘operacionalizadas pela equipe de trabalho. As negociagdes contratuais podem ser classificadlas como geradoras de decisées téticas, tendo como referéncia as diretrizes estratégicas e as possibilidades de operagio de cada um dos contratos. E necessirio que 0 gestor esteja atento as condigées de uma tomada de decisio numa negociagio em relagio a funcionalidade dos acordos firmados, pois 6 comum percebermos que algumas negociagies io realizadas, as decisées sio tomadas ¢ depois fien quase impossivel de serem operacionalizadas tanto nas operadoras de plano de satide como nos servigos de saiide, Operacional Sdo as decisées que fazem acontecer a operacio de uma organizagao. Sto oriundas das decisdes estratégicas e titicas. Negociagdese Tomadas de Decisbes na Sade .1.3. Pelo Controle Stoner (1995) afirm: o grau de controle d Certeza: saber suriveis, precis % — Risco: sabemo * Incerteza: ni possiveis resul acompanham a No livro Administe -seguintes figuras: = 4.2.1.4. Pelo Estilo d BS coAascte no impulso da que possui cos Nii tem foco s melhor emocio b) Administrado objetivos que # de problemas, @Processo de Tomada de Dec"no tem n simples spactos no stratégica 0s de alto » plano de satide, ou atégicas € a média stas serio radoras de gicas € as tomada de = acordos iagdes slo ossivel de side como rganizagao, ies na Saide 4.2.1.3, Pelo Controle das Variaveis Stoner (1995) afirma ainda que as decisdes podem ser classificadas de acordo com o grau de controle das variaveis, podendo ser: Certeza: sabemos 0 que acontecera no futuro. As informagdes so men- surveis, precisas e seguras. O futuro é muito previsivel % Risco: sabemos as probabilidades do que acontecers. x Incerteza: nfo sabemos as probabilidades, e talvez nem mesmo os possiveis resultados. Muitas vezes, possuimos poucas informages ¢ acompanham as decisdes mais importantes. No livro Administragdo, de Stoner, essas decisées so ilustradas com as seguintes figuras: Figura 4.2 - Varidveis no processo decisério. +. Pelo Estilo do Gestor 4) Administrador impulsivo: é aquele gestor que toma decisses com base no impulso da sua emogio. Ele usa sua vaidade e o ego para demonstrar que possui controle das decis6es. Nao tem foco nos resultados em si, mas naquilo que vai fazé-lo sentir-se melhor emocionalmente. b) Administrador racional: & aquele que toma as decisdes com base nos objetivos que necesita alcangar; ele usa 0 método racional para a solucio de problemas, conforme a ser descrito posteriormente. see eas oe.Figura 4.3 - Estilo de administraci 4.2.1.5. Pela Relacao entre Qualidade e Aceitagao a) Decisées com alta necessidade de aceitacao: sio decisdes que tém ‘como pressuposto a necessidade do envolvimento das pessoas para que os resultados sejam alcancados. Para que isso ocorra, sugere-se que 0 processo decisério seja participativo, pois é a forma utilizada para se alcangar 0 comprometimento de uma equipe. As pessoas se envolvem ‘mais quando participam do processo decisério. Com essa modalidade se alcangam resultados mais qualitativos. b) Decisdes com baixo nivel de necessidade de aceitagio: tém como foco a rapidez no processo decisério. Nesse tipo de decisio a maior varidvel é 0 tempo para a resolugio de um problema. Utiliza-se como modelo de tomada de decisio o sistema autoritirio, sem negociagdes e opinives. Porém, caso o gestor queira maior comprometimento de sua cequipe, deve comunicar bem os motivos que o levaram a essa tomada de decisio. e Negociaies ¢ Tomadas de Decsies na Satie 4.3. Disson, Durante o p ‘uma sensacio in valores proprios decisio fere seus cconflituosa é con! Na fea de g tiverem de toma fechamento de er sentimento da dis Apés a tom: ser que tomamo resolvermos esse sensacdo no mom da drea de creden ‘Traduzindo conflito interno d de decisao de alto que fazer ‘que possamos cor x Reduza além do x Identiti x Mude a x Justifiq ‘Acredite 4.4. Process Uma maneir realizar uma andl ser resolvido. Co negativos de seu p 0 Processo de Tomadaque tem yara que e que 0 para se nvolvem idade se m como 4.3. Dissonancia Cognitiva Durante o processo de tomada de decisio 6 comum os gestores lidarem com uma sensagdo ineémoda que gera um conflito interno decorrente do choque de valores préprios © os que estio "numa mesa" de negociagio, Muitas vezes uma decisio fere seus principios e crengas, levando-os a esse mal-estar. Essa sensagio 1uosa é conhecida como dissonaneia cognitiva, Na érea de gestao essa questdo € bastante frequente. Muitos executivos que ja tiverem de tomar decisdes de alto impacto como demissdes em grande volume, fechamento de empresas oi mesmo aquisigio de novas corporagdes demonstram 0 sentimento da dissonancia cognitiva. Apés a tomada de decisdes de alto impacto € comum fazermos a pergunta: serd que tomamos a decisio correta? Foi a melhor escolha? Haveria outra forma de resolvermos esse problema? Qualquer profissional responsével jé passou por essa sensagio no momento de uma tomada de deciso impactante, inclusive os gestores da drea de credenciamento. ‘Traduzindo este conceito para a drea de gestio, poder-se-ia defini-lo como conflito interno de erengas ¢ medos sobre os resultados de um proceso de tomada de decisio de alto impacto organizacional. (© que fazer para reduzir essa sensacdo incémoda? Como conduzi-la de forma que possamos conviver bem com a decisio tomada? Seguem algumas dicas: Reduza a importincia das conviegdes dissonantes, ou seja, no valorize além do necessério o que provoca 0 ineémodo. Identifique as razdes que o levaram a tal tomada de decisio, ‘Mude as conviegées dissonantes para que no sejam mais incoerentes, Justifique a si mesmo os motivos que levaram a essa tomada de decisio, Acredite neles. 4.4. Processo de Tomada de Decisao Racional ‘Uma maneira adequada para tomar decisio € utilizar a racionalidade, ou seja, realizar uma anélise sistematica, légica e ao mesmo tempo complexa do problema a ser resolvido, Com base nessa premissa o gestor pode diminuir os resultados negativos de seu processo decisério.As principais fases sio: % — Identificagao do problema: identifique 0 problema, verifique 0 que aconteceu € os desvios ocorridos entre o que estava planejado € 0 que foi realizado. Identificacao das causas do problema: o que provocou o problema? Por que ele aconteceu? Por que o objetivo tragado no ocorreu? % Entenda 0 contexto do problema: muitas vezes vamos entender um problema em fungio do contexto de um fato, O indicado é analisar 0 contexto no qual estava inserido um fato, pois isso determina uma linha de anilise. Obtenha informagées: levante informagoes sobre o que ocorreu, por que, quando, quem estava envolvido, como ocorreu, quais foram as consequéncias do problema e todas as informages possiveis para melhor anilise do problema, % Elabore alternativas para resolver 0 problema: identifique e liste todas as possibilidades que possam ser utilizadas para resolver da melhor forma possivel o problema. % Escolha as melhores alternativas: aps listadas as alternativas para resolver o problema, identifique as melhores e priorize-as, definindo ‘como serao implantadas. * Tome a decisao: defina o que seré realizado. E necessério alinhar a ‘tomada de decisto com o objetivo a ser alcancado. Somente apés todo esse processo é que a tomada de decisfo deve ocorrer. itens durante Voce deve estar perguntando: como parar e analisar todos esse uma decisio? E impossivel! E possivel dizer o seguinte: a utilizagdo de um método racional para a tomada de decisio € uma estruturagao sequencial e I6giea do pensamento que pode ser desenvolvida de tal forma que se incorporars a forma de atuagao de um gestor. ethor f um exereicio mental que o gestor pode'e deve desenvolver para n sleangar os resultados orgenizacionas Para facilitar a estruturacio de uma decisio, vocé pode utilizar a técnica do SW 1H, conforme o formulfrio do plano de ago a seguir: ° weaemieeadll 4.5. Sisten O processo uma das varidvei informatizados 0 vio subsidiar o como instrumen cotidiano de um para tomadas Entende-se por s ou organizagéo; ¢ "ampla’, Os t6picos s para a tomada de Para a utiliz atento as seguint x Sempre partir d informa um gest Process de Tomadeoe roblema? inder um. nalisar 0 ima linha Feu, por foram as 2 melhor ee liste a melhor vas para lefinindo linhar a rer. durante tomada pode ser or. Plano de ago [Quando fe] Quem? [Por que Tae??] Onde? When? | who? _| “Win? | where? Figura 4.4 4.5. Sistema de Informagées da Area de Credenciamento © processo de tomada de decisio © negociagio na area da saiide tem como uma das variéveis as informagdes obtidas em seus sistemas de trabalho, sejam eles informatizados ou nao. Compete ao gestor elaborar os sistemas de informagdes que vio subsidiar 0 proceso decisorio. Este item trata dos sistemas de informagdes como instrumento de apoio para a tomada de deeisio da area de Credenciamento. Classifieamos como informagées operacionais aquelas essenciais para o cotidiano de um setor ou de uma empresa. As informagies gerenciais sio utilizadas para tomadas de decisoes que podem envolver ages estratégicas ou titicas, Entende-se por agées estratégicas aquelas que norteiam as diretrizes de uma érea ou organizagio; digamos que seja uma visio de "longo prazo’, "para fora’, uma visio "ampla’. Os t6picos seguintes mostram algumas formas de estruturar as informagées para a tomada de decisdes em ambito gerencial e estratégico, Para a utilizagéo adequada de um sistema de informagio, é importante ficar atento as seguintes questoes: % Sempre identifique os tipos de andlise que deseja fazer de uma érea, A Partir disso € que devem ser identificadas as entradas num sistema de informacio. Faca a pergunta: quais sio as informagdes necessérias para ‘um gestor methor conduzir e controlar essa area? aaa tp o.Repasse para a equipe de Tecnologia da Informacao suas necessidades e, As infor se possivel, solicite que os modelos de relatérios sejam disponibilizados bros da 4 para que vocé mesmo os acesse. E importante lembrar que as informa- resultad« ‘Gdes utilizadas por um gestor podem nao ser as mesmas utilizadas por devem e outro gestor. len oa x Um bom sistema de informacio & aquele que dispde a informagio na hora certa e de forma segura para 0 usudrio que vai utilizé-la muitas vezes as | eletrdnicas. Vale re % 0 sistema de informagio no pressupde processos automatizados, exemplo: entretanto com a quantidade de informagdes com que Tidamos hoje é Ee importante estar com os dados informatizados, pois facilita 0 acesso, a a) Gréfico de recuperagio, a ordenagio, a selegio ¢ o eruzamento das informacbes. Esse tipo de analisar as. prope determinado item deve ser utilizado j de faturamentos, cerescimento, O fo ‘uma proporcionali fo tomadas as dee % Se possuirmos um sistema informatizado, devemos sempre atentar para © seguinte: todas as informagées emitidas so resultados de um processo de entrada de informagoes. Ou seja, se a informagio final de um proces- samento est errada, € porque a informacio foi inserida erroneamente, ou ainda porque houve erros no seu processamento. % Uma informagio tem maior validade se for analisada num contexto. Nao adianta saber o faturamento € o custo de um dnieo més. F importante ‘analisar a evolugao dos faturamentos € dos custos; é necessirio ter uma andlise hist6riea. Para tomada de decisdes, as informagées devem estar em ordem decrescente ou crescente de valores ou quantidade, Sempre que possivel, € interessante atribuir um percentual em. relagdo aos valores e/ou ‘quantidades. Desta forma, vocé analisa 0 grau de importancia do item em andlise. b) Grafico d Esse tipo de ‘quantitativas, sejan sxemplo, para anal Os relatérios gerenciais ndo devem ser emitidos por ordem alfabética. Relat6rios em ordem alfabética so de uso operacional ¢ servem para facilitar a localizagao de dados especificos. x Todos os relat devem possuir data da emissio, 0 periodo das informagdes apresentadas, um titulo que demonstre 0 contetido das informacdes € 0 nome da pessoa responsivel pela emiss4o do relatério. Essas informagdes facilitam a anilise contextual —Também € comum que as informagdes sejam dispostas em colunas € Jinhas, conforme a organizagao basiea de uma planitha eletrOnica, E importante que as colunas € ou linhas sejam totalizadas no seu final, pois 1 informagio gerencial se constitui nas totalizages de grupos de Os grificos de informagies, “vel comparar t0 x evolugio de Negaciagiese Tomadas de Decises na SaideAs informagées emitidas para o nivel gerencial ou para os demais mem- bros da alta administracao de uma empresa devem ser representativas de resultados globais e, se possivel, num menor ntimero de paginas. Elas devem estar numa tinica pagina, de preferéncia, Além das questées anteriormente apresentadas, na pritica observamos que muitas vezes a informagdes sio exibidas em gréficos gerados em planilhas eletronicas. Vale ressaltar que cada grafico possui uma utilizagio em especifico, por exemplo: a) Grifico de pizza Participagio dos custo Esse tipo de gréfico deve ser util analisar as proporgdes e a participagio de um. determinado item em relagao a outros itens. Ele no ser utilizado para analisar as evolugGes histéricas, faturamentos, custos ou qualquer tipo de crescimento, O foco da anilise € a importincia de uma proporcionalidade. Com base nessa importancia Lebetetie sito tomadas as decisoes. Outros Figura 4.5 b) Grafico de barras Esse tipo de grifico deve ser utilizado para verificar histéricos e evolugdes quantitativas, sejam de valores ou quantidade de atendimentos, produgdes ete. Por cexemplo, para analisar o crescimento do faturamento de uma operadora, es 2 Figura 4.6 Os grificos de barras podem ter mais de uma sequéncia de anélise, sendo possivel comparar mais de um tipo de evolugio. Por exemplo, evolugio do fatura- ‘mento x evolugio do custo. (Proves de Tonada de Dai 0 Sena de formosa na Sade @-