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Remunerao Varivel como Ferramenta Estratgica

Remunerao Varivel como Ferramenta Estratgica

MBA em Desenvolvimento e Gesto de Pessoas

Turma ABC 5 Arthur Luiz Caramel Carlos Alberto Balsa Evandro Rogrio Rosa Ivone Andr Ferreira Jefferson Gaspar Martins Paulo Roberto Pvoa Soraya Carvalho de Albuquerque Professor Orientador: Ricardo Frenzel Moreira

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Remunerao Varivel como Ferramenta Estratgica

Sumrio
Resumo, 295 Introduo, 297 1. 2. 3. 4. 5. Modelo Tradicional de Remunerao/Plano de Cargos e Salrios, 299 Salrio Indireto, 304 Remunerao por Habilidades, 307 Remunerao por Competncias, 310 Remunerao Varivel, 313 5.1. Programa de Participao nos Lucros/Resultados, 316 Participao Acionria, 231

6.

Concluso, 323 Anexo 01 CASE OMNI, 324 Anexo 02 Jurisprudncias Relacionadas Equiparao Salarial, 332 Anexo 03 Lei 10.101/2000, 334 Referncias Bibliogrficas, 337 293

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RESUMO
Vivemos uma poca em que os processos de mudana ocorrem de forma extremamente rpida e vigorosa, e esse contexto exige das organizaes uma grande capacidade de adaptao e uma postura extremamente pr-ativa frente s demandas. Por esse motivo, fundamental que apresentem grande capacidade de planejar e de mobilizar todos os seus recursos na busca dos objetivos estratgicos. No que tange necessidade de mobilizao das equipes, entendemos que os macroprocessos de gesto de pessoas assumem um papel relevante. Dentre esses, pretendemos analisar a adequao da aplicao de Modelos de Remunerao frente s demandas estratgicas e, em particular, sustentar as vantagens oferecidas pelo Modelo de Remunerao Varivel. Em sntese, o presente trabalho visa demonstrar como um Sistema de Remunerao Varivel bem elaborado pode contribuir para o sucesso na execuo de um Plano Estratgico.

Palavras chaves: Remunerao, estratgia e gesto de pessoas.

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INTRODUO
De um modo bastante simples, sem pretender pormenorizar o tema, sob a tica empresarial, podemos conceituar estratgia como o caminho adotado por uma organizao, com vistas consecuo de determinados objetivos previamente estabelecidos. A partir desse conceito possvel afirmar com segurana que toda empresa adota uma determinada estratgia. Contudo, apesar de ser a estratgia algo imanente a toda e qualquer organizao, nem todas elaboram um planejamento estratgico metodologicamente estruturado, que viabilize o alinhamento e a integrao de todos os seus recursos na busca dos objetivos almejados. Se considerarmos as caractersticas do atual ambiente macroeconmico, extremamente mutvel e concorrencial, onde as fronteiras geopolticas so cada vez mais tnues, exigindo das empresas uma crescente capacidade de antecipao s transformaes e de adaptao, entendemos que a adoo de um planejamento estratgico metodologicamente estruturado, que balize as aes da organizao, constitui um componente fundamental para assegurar no apenas o sucesso, mas a sua sobrevivncia. Isto posto, cabe-nos salientar que o foco principal do presente estudo no o Planejamento Estratgico em si. Desta maneira, realizamos uma breve digresso acerca desse tema, por sustentarmos que o Planejamento Estratgico constitui-se em uma premissa bsica para elaborar qualquer projeto de Remunerao Varivel bem sucedido. Em outras palavras, qualquer projeto de Remunerao Varivel que se busque implementar deve estar alinhado com o Planejamento Estratgico da organizao, conforme demonstraremos. A anlise da viabilidade da utilizao da Remunerao Varivel como ferramenta a servio da execuo do planejamento da empresa justamente o foco principal do nosso trabalho. O sucesso de um Planejamento Estratgico est relacionado diretamente a duas dimenses bsicas: ao contedo de suas diretivas, ou seja, assertividade do

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caminho delineado para a organizao e, tambm, sua capacidade de organizar recursos, liderar e motivar seu pessoal na execuo do planejado. Nesse aspecto final, relacionado liderana e motivao das equipes, demonstraremos o grau de contribuio que um projeto de remunerao varivel pode oferecer. Para justificar a adequao da Remunerao Varivel ante esse propsito, tambm realizaremos uma anlise de outros modelos de gesto da remunerao, a fim de destacar as diferenas conceituais e prticas existentes entre eles. Realizaremos, ainda, uma anlise sob a tica legal, apontando as vantagens que o modelo de Remunerao Varivel apresenta nesse aspecto, bem como os requisitos legais que devem ser observados pelas organizaes ao adotarem esse modelo de remunerao. Cabe, desde j, salientar que no temos a pretenso de estabelecer qual o melhor ou o pior modelo remuneratrio, pois acreditamos que isso depende das caractersticas presentes no ambiente interno e externo de cada organizao, mas apresentaremos o modelo de Remunerao Varivel como uma alternativa de aplicao vivel e adequada, face ao cenrio atual. Para atingir os objetivos delineados para o presente estudo, utilizaremos uma abordagem dedutiva, baseada na reviso terica pertinente ao tema, na anlise da legislao vigente e no conhecimento prtico dos componentes do grupo acerca do tema. Essa abordagem terica ser ilustrada com a apresentao de um case da empresa Omni, que adota com sucesso um sistema de Remunerao Varivel, baseado na ferramenta denominada Matriz de Performance, para os seus colaboradores.

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1. MODELO TRADICIONAL DE REMUNERAO/PLANO DE CARGOS E SALRIOS


O modelo tradicional de remunerao funcional, mais comumente chamado de Plano de Cargos e Salrios (PCS), perdura, sem mudanas significativas, por quase cinqenta anos j que sua introduo, no Brasil, deu-se por volta da metade da dcada de 1950. Esse modelo teve grande utilidade em um ambiente empresarial pouco competitivo, em mercados de trabalho pouco mutveis e modelos organizacionais padronizados e constantes. A base dessa metodologia est na descrio de cargos e deve ser objetiva, clara e concisa, no deixando dvidas sobre o contedo e as caractersticas que distinguem um cargo de outro, apresentando, basicamente, as seguintes informaes:
g g g g g g

Ttulo do cargo; Ttulo do cargo superior; Sumrio das atividades; Responsabilidades; Limite de autoridade sobre pessoas, oramentos e outros recursos; Experincia profissional e formao.

A importncia dessa descrio no modelo PCS deve-se ao fato de que, a partir dela, feita a avaliao, processo em que se aplicam critrios de comparao dos cargos para alcanar uma valorao relativa interna dos salrios das diversas posies. Assim, medida que comparamos o valor relativo dos cargos, tornase possvel coloc-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base para a estrutura salarial. Este trabalho geralmente desenvolvido pelos chamados Comits de Avaliao, compostos minimamente pelo superior hierrquico do cargo analisado e pela equipe de Recursos Humanos.

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Escalonamento simples, categorias predeterminadas, comparao por fatores so alguns dos mtodos para avaliao de cargos, porm o sistema de avaliao por pontos, criado por Merril R. Lott, tornou-se o mtodo mais utilizado no mundo. Nessa metodologia, os cargos so comparados por meio de fatores de avaliao, atribuindo-se valores numricos a cada um desses itens, utilizando uma anlise combinatria, cuja soma resulta no tamanho do cargo. Para tornar a avaliao possvel, os fatores que a compem devem apresentar duas caractersticas bsicas: universalidade (estarem presentes em todos os cargos) e variabilidade (apresentarem diferentes valores em cada cargo). Chiavenato (1999) apresenta quatro fatores de avaliao que se desdobram em outros quinze expostos abaixo:

Requisitos Mentais
g g g g g

Habilidades mentais requeridas; Instruo necessria; Experincia anterior; Iniciativa; Aptides.

Requisitos Fsicos
g g g g

Esforo fsico; Concentrao visual ou mental; Destrezas ou habilidades fsicas; Compleio fsica.

Responsabilidades por:
g g g g

Superviso de pessoas; Material, equipamento ou ferramentas; Dinheiro, ttulos ou documentos; Contatos internos ou externos.

Condies de Trabalho
g g

Ambiente fsico de trabalho; Risco de acidentes.

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Outros conjuntos de fatores so utilizados, como, por exemplo, os adotados no Sistema de Pontos Hay, concebido h 60 anos pelo fundador da Consultoria Hay, Edward Ned Hay. Nesse sistema, que mundialmente conhecido, a rgua de medio considera trs fatores: a quantidade de know-how necessrio para exercer o cargo (habilidades tcnicas, gerenciais e humanas); o processo em que ele est envolvido, que determina sua complexidade, ao levar em conta o raciocnio exigido do funcionrio e o desafio criativo dos papis exercidos; e a responsabilidade por resultados, que checa o grau de autonomia que a funo estabelece, as magnitudes envolvidas e o impacto do empregado sobre estas. importante destacar que, no processo de avaliao, independentemente do mtodo a ser utilizado, o foco deve estar na natureza e no contedo dos cargos e no, nas caractersticas das pessoas que os ocupam. Como produto final da avaliao temos, ento, a hierarquizao dos cargos da empresa e sua organizao em classes salariais. o chamado equilbrio interno. Porm, quando tratamos do tema remunerao, devemos buscar um duplo equilbrio: o interno, j citado acima, e o externo, ou seja, devemos ter compatibilidade salarial dentro da empresa e dentro do mercado no qual ela est posicionada. nesse segundo ponto que se insere outro componente do PCS: a pesquisa salarial, instrumento gerencial que possibilita conhecer, atravs de coleta e tabulao estatstica de dados, as prticas e os valores salariais mdios, praticados em um determinado mercado. Ponto fundamental nesta etapa a comparao dos cargos, que obviamente no deve ser pautada no seu ttulo, mas, sim nas atribuies que lhe so conferidas, ou ainda pelos pontos que lhe foram atribudos (desde que as empresas utilizem a mesma metodologia). Outro item fundamental diz respeito seleo das empresas que vo compor o painel de comparao, devendo basear-se em caractersticas similares s da organizao, tais como: regio geogrfica, segmento econmico, porte da empresa, faturamento, entre outros. Fechando o processo do PCS, deve-se, finalmente, estabelecer a poltica salarial, ou seja, o posicionamento da empresa frente ao mercado pesquisado, bem como os procedimentos e critrios que nortearo a administrao salarial, tais como: salrio de admisso, promoes horizontais e verticais, reclassificao de cargos, aumentos salariais, reajustes automticos etc. Vicente Picarelli Filho e Thomaz Wood Jr. (2004) apontam algumas caractersticas desse modelo que podem causar problemas para as empresas: Inflexibilidade: Os sistemas tradicionais de remunerao tendem a tratar coisas diferentes de forma homognea. No consideram convenientemente as peculiaridades de empresas, reas ou funes. No h dvida sobre a variedade de modelos de gesto que se pode encontrar. Se dentro de uma mesma empresa existem diferenas marcantes, entre empresas distintas essas diferenas so maiores ainda.

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Ento, por que adotar regras de remunerao rigidamente padronizadas? Poder-se-ia argumentar que os sistemas tradicionais podem at ser flexibilizados, o que verdade. Por outro lado, sua origem e pressupostos bsicos so fundamentados em um modelo nico de organizao: a burocracia rgida. Por isso, sua flexibilidade restrita. Falsa objetividade: A aparente racionalidade desses sistemas esconde uma viso reducionista da realidade organizacional. A lgica que fundamenta os sistemas tradicionais de remunerao v a organizao como retratada pelo organograma formal. Seus pressupostos fundamentais so:
g g

Linha de autoridade claramente definida; Atividades principais definidas por normas e procedimentos escritos;

g Responsabilidades e atribuies individuais conhecidas que pouco variam com o tempo.

Ocorre que as transformaes que as empresas esto sofrendo as colocam cada vez mais distantes desses pressupostos. A necessidade de flexibilidade e agilidade e a taxa de mudana elevada esto tornando cada um desses pressupostos indesejveis. Continuar a utiliz-los implica ignorar a complexidade organizacional. Metodologia desatualizada: difcil encontrar quem no reclame das dificuldades impostas por essa metodologia. Os problemas mais citados so os seguintes: manuteno trabalhosa do sistema, tempo gasto em comits de avaliao de cargos, dificuldade em avaliar cargos multifuncionais e vida curta das avaliaes. Embora o sistema continue passando por aperfeioamentos metodolgicos, sua plena utilizao rara, e muitas empresas o mantm apenas parcialmente. Conservadorismo: Esses sistemas reforam a estrutura burocrtica, privilegiando as relaes hierrquicas, em detrimento do foco nos processos crticos e no cliente. Como foram criados para um modelo de organizao hierarquizada, os sistemas tradicionais reforam esse modelo e seus elementos bsicos: as relaes hierrquicas, as linhas de comando e os componentes formais da empresa. Todavia, as tendncias mais recentes levam a mudanas de foco: da relao hierrquica orientao para o cliente; da estrutura formal para a informalidade; da superviso direta para as clulas semi-autnomas. Anacronismo: Em empresas de estrutura mais moderna, os sistemas tradicionais representam entraves evoluo do processo de mudana. Entre empresas que passaram ou esto passando por processos de mudana, existem alguns pontos comuns: descentralizao da tomada de deciso, forte orientao para

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resultados, maior autonomia para as reas operacionais, implementao do trabalho em grupo e foco na agilidade e flexibilidade. Como muitos dos pressupostos dos sistemas tradicionais de remunerao so antagnicos a essas tendncias de mudana, a utilizao de tais sistemas acaba dificultando a prpria mudana. Divergncia: Os sistemas tradicionais no consideram a viso de futuro e a orientao estratgica da organizao, dificultando a convergncia de esforos para objetivos comuns. Trata-se de um sistema supostamente neutro, que no pretende ter interferncia em outras esferas da empresa, estando, portanto, dissociado da sua orientao estratgica. Uma das metas mais importantes para as organizaes modernas, porm, justamente convergir esforos, alinhando seus recursos para realizar sua viso de futuro. Nesse processo, todos os sistemas de apoio, inclusive o de remunerao, so fundamentais para sustentar e garantir a coeso. Para Hiplito (2001), as tcnicas de administrao de salrios centradas em cargos vm se mostrando ineficientes, por no oferecerem respostas s principais demandas que permeiam um sistema de recompensas nos dias de hoje e tambm por no apresentarem caractersticas necessrias a um sistema dessa natureza para que seja efetivo. Sua origem, baseada na crena de que o mundo organizacional estvel, previsvel e que pode ser controlado, reflete suas atuais limitaes. Por mais que este modelo venha sofrendo crticas por parte dos especialistas e tambm das organizaes, o fato que a maioria das empresas ainda monta seus programas de remunerao com base em um plano de cargos e salrios. Esse fato comprovado pela consultoria Deloitte Touche Tohmatsu que, em 2003, realizou a mais completa pesquisa de salrios e tendncias na rea de Recursos Humanos, contando com a participao de 132 empresas com faturamento anual acima de US$ 16 milhes. Essa pesquisa revelou que a remunerao funcional predomina em 75% nos cargos executivos, 76% nos cargos gerenciais, 81% nos cargos com instruo superior e 83% nos cargos administrativos e operacionais. Ao mesmo tempo, muitas destas organizaes esto percebendo que precisam inovar seus sistemas de recompensa, adequando-os s novas formas de organizao do trabalho, s suas estratgias e tambm s competncias e expectativas dos funcionrios. Essa necessidade tem feito com que as empresas procurem adequar seus sistemas tradicionais de remunerao ao novo conceito de Remunerao Estratgica, no qual a remunerao passa a focar o indivduo e no mais o cargo, estimula o trabalho em equipe, e busca qualidade e produtividade maiores a custos cada vez menores, reduzindo seus nveis hierrquicos, visando conceder maior autonomia aos colaboradores, e assim conseguir maior rapidez e flexibilidade nas tomadas de deciso.

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Podemos definir como Remunerao Estratgica um mix de todas as ferramentas que possumos atualmente, ou seja, a prpria remunerao funcional, os salrios indiretos, a remunerao por habilidades e competncias, remunerao varivel, participaes acionrias e outras formas de se remunerar. O fundamental combin-las de forma equilibrada, utilizando-se as mais adequadas realidade de cada empresa: no s a empresa atual, mas tambm aquela que ela deseja ser. Passaremos, a partir de agora, a abordar essas diferentes formas de remunerao.

2. SALRIO INDIRETO
O que se denomina salrio indireto compreende basicamente o pacote de benefcios e servios que as empresas oferecem a seus empregados. Diz-se salrio indireto pelo fato de que, se no fossem oferecidos pelas organizaes, teriam que ser adquiridos no mercado com o salrio recebido. No modelo tradicional, podemos classificar os benefcios em duas categorias: os compulsrios, cuja concesso visa atender s exigncias da Lei, ou aos acordos e convenes coletivas de trabalho; e os espontneos, que so oferecidos aos empregados por liberalidade, visando atender s necessidades dos empregados ou tornar o perfil da remunerao mais atraente. Dentre os benefcios mais comuns entre as mdias e grandes empresas do Brasil, destacam-se:
g g g g g g g g g g g

Transporte; Seguro de Vida em Grupo; Previdncia Privada; Creche; Emprstimos; Alimentao; Auxlios diversos (farmcia, educao, tica etc.) Assistncia mdico-hospitalar e odontolgica; Cesta bsica; Estacionamento; Outros.

Esse leque de benefcios geralmente ampliado qualitativa e quantitativamente, conforme os grupos hierrquicos da estrutura organizacional, ou seja, comum verificar prticas diferentes para cada nvel. Nos nveis executivos e estratgicos, o pacote de benefcios ganha tanta

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importncia quanto o prprio salrio nominal, podendo incluir, entre outros, os seguintes benefcios:
g g g g g g

Automvel com as despesas, parcial ou totalmente, pagas pela empresa; Carto de crdito; Aluguel de residncia; Empregadas domsticas, segurana e motorista; Viagens de frias ao exterior; Outros.

Os planos de benefcios, que inicialmente foram orientados por uma perspectiva paternalista e unilateral justificada pela preocupao de reter pessoal, assumiram posteriormente um novo papel na busca pela satisfao dos objetivos individuais, econmicos e sociais, descritos assim por Chiavenato: Objetivos Individuais: Os benefcios procuram atender s necessidades individuais, proporcionando vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranqila e produtiva aos empregados. Visam proporcionar condies para que as pessoas possam se desligar das preocupaes cotidianas e concentrar-se nas atividades do trabalho. Nesse sentido, o plano de benefcios oferecido para atender a um leque diferenciado de necessidades dos funcionrios. Objetivos Sociais: Alguns dos benefcios concedidos pelas empresas procuram preencher deficincias, lacunas ou carncias da previdncia social, do sistema educacional e dos demais servios prestados pelo governo, tais como: transporte, segurana, servio mdico etc. Objetivos Econmicos: Os benefcios devem funcionar como um elemento de atrao e de reteno de pessoal. Neste sentido, eles visam:
g g g g g

Reduzir fadiga fsica e psicolgica das pessoas; Apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos; Reduzir rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa; Reduzir absentesmo; Melhorar a qualidade de vida.

Marras (2000) no to categrico ao referir-se ao atendimento dos objetivos individuais nos planos de benefcios tradicionais. Na sua viso, eles partem de um pressuposto equivocado de que a empresa sabe o que melhor para seus funcionrios, fixando de forma unilateral o que o trabalhador precisa para garantir o nvel mnimo de qualidade de vida. Picarelli e Wood (2004) tambm compartilham desse pensamento, apontando que os planos so voltados para um padro de funcionrio: casado, com filhos e que tem como perspectiva uma relao duradoura com a empresa. Assim,

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no so consideradas as necessidades especficas de minorias, como jovens solteiros, casais sem filhos etc. Esse fato, na viso dos autores, leva a uma crescente crtica ao custo/benefcio de tais planos. Como so concebidos para um padro de usurio, que nem sempre corresponde ao perfil real dos funcionrios, ocorre, de um lado, um custo adicional pago pela empresa e que no tem, por falta de demanda, a contrapartida em servios; de outro lado, uma insatisfao por parte dos funcionrios, quando estes arcam com parte dos custos, sem utilizarem os servios. Nesse sentido, esses tradicionais pacotes de benefcios esto sofrendo mudanas rumo flexibilizao. De homogneos e fixos, esto adequando-se s convenincias pessoais de cada funcionrio. Isso significa conformidade com as diferentes necessidades individuais das pessoas. So os chamados Benefcios Flexveis. Um programa de benefcios flexveis permite ao empregado escolher benefcios de sua preferncia, dentro de um menu pr-definido pela empresa. Essa escolha feita periodicamente. Para tanto, a empresa aloca, para cada funcionrio, uma verba com a qual ele pode comprar os benefcios que quiser. Tanto o valor de compra dos benefcios, quanto o valor da verba podem ser atualizados periodicamente. Se o valor dos benefcios comprados for superior verba do funcionrio, ele pode reduzir seu elenco de benefcios ou ento contribuir com mais. Por outro lado, se sobrar recursos, a empresa pode definir como retornar essa quantia a ele. A idia bsica nesse sistema que os prprios funcionrios escolham, entre os benefcios disponveis, aqueles que mais satisfaam s suas necessidades. Desenvolvido nos Estados Unidos, h mais de vinte anos, esse modelo ainda apresenta-se de forma tmida no Brasil, mas com alto potencial de crescimento, como revela pesquisa realizada pela Mercer Human Resource Consulting. Na pesquisa, a Mercer pediu a 189 empresas, as mais significativas dentre seus ramos de atividade, que respondessem algumas perguntas sobre programas de benefcios flexveis. Esse universo correspondeu a cerca de 585 mil empregados, no total. A pesquisa mostrou que apenas 3% delas j implantaram programas deste tipo. No entanto, o surpreendente que 25% j estudaram ou esto estudando sua implantao. A principal motivao destas companhias a de prover benefcios mais adequados s necessidades de seu pessoal. Assim, dentre as empresas que j contam com benefcios deste tipo, 60% afirmaram que todos os seus empregados so elegveis ao programa. Existem quatro alternativas para a flexibilizao dos planos de benefcios:

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Flexibilizao parcial A empresa oferece alguns benefcios fixos que sero concedidos a todos os colaboradores, normalmente a assistncia mdica e o seguro de vida. O pacote complementado, de acordo com as necessidades e preferncias pessoais, a partir de uma relao prvia de benefcios. A escolha geralmente limitada segundo alguns critrios, como nvel hierrquico ou salarial. Sistema modular A escolha nesse sistema recai sobre os diversos pacotes fechados colocados disposio. Menu de opes A empresa disponibilliza uma relao de benefcios a serem escolhidos pelo colaborador, segundo suas necessidades e preferncias pessoais, limitadas por determinado critrio. Nesse modelo, ela determina o custo do plano, e o funcionrio define como o pacote dever ser composto. Livre escolha O funcionrio pode escolher qualquer benefcio oferecido pelo mercado, respeitando determinado valor definido pela empresa. O profissional reembolsado at o limite estipulado pela verba de seu nvel hierrquico ou salarial. Vernon Menden, Jorge Viani e Augusto Furini, no Manual de Gesto de Pessoas e Equipes, traam um paralelo entre os dois sistemas: QUADRO 01 COMPARATIVO ENTRE SISTEMAS DE BENEFCIOS

Sistema Tradicional No existe Poucas Empregador Empregador Menor Baixa Difcil Questionvel

Caracterstica Escolha Opes Decises Risco Gerenciamento dos custos Compreenso Adaptabilidade mudana Atrao e reteno

Sistema Flexvel Existe Muitas Empregado Empregador/Empregado Maior Alta Fcil Mais persuasivo

Apesar da aparente vantagem apresentada no sistema flexvel, difcil avaliar, nesse momento, se a prtica ser realmente massificada no Pas, at por tratar-se de uma mudana cultural bastante acentuada, tanto para empregadores quanto para empregados. O fato que esse novo enfoque nos parece estar mais alinhado com as prticas de gesto mais abertas e modernas, nas quais as relaes com os funcionrios so mais maduras.

3. REMUNERAO POR HABILIDADES


Como vimos anteriormente, no sistema tradicional de remunerao, os salrios so vinculados diretamente aos cargos. O conceito de remunerao por habilidades apresenta profundas diferenas em relao a esse modelo, j que o

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cargo passa a ser perifrico na anlise. A clula central da remunerao passa a ser a pessoa e suas habilidades ou o bloco de habilidades adquiridas, ou seja, os aumentos salariais so diretamente vinculados a um processo de avaliao, no qual o empregado tem de demonstrar a aplicao da habilidade na prtica. Antes de nos aprofundar nesse assunto importante definirmos o termo habilidade. Wood e Picarelli a definem como a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas, em conformidade com determinados padres exigidos pela organizao. Ainda segundo os autores, ela se caracteriza pelos seguintes elementos: Conhecimentos: conjunto de conceitos, tcnicas, teorias e metodologias relacionadas ao trabalho. o saber adquirido, podendo ser transmitido e aprendido;
g g

Aptides pessoais: relacionam-se s caractersticas do indivduo, tais como capacidade de concentrao e coordenao motora;

g Aplicao prtica: relaciona-se mobilizao dos conhecimentos tericos e das aptides pessoais aplicados ao trabalho.

Para ilustrar esse conceito, podemos utilizar, como exemplo, a atividade de dirigir um automvel. Essa uma habilidade que envolve: primeiro, o conhecimento terico das leis de trnsito e do funcionamento geral do automvel; segundo, algumas aptides pessoais, como coordenao motora, ateno concentrada e destreza; e terceiro, a aplicao prtica dos conhecimentos e das aptides, que ocorre no momento em que se est dirigindo o veculo. importante que os trs elementos sejam observados, especialmente a aplicao prtica. Empresas que saram frente no uso dessa metodologia esto colhendo frutos amargos justamente por no considerarem essa premissa. Ao longo dos anos, foram recompensando salarialmente seus empregados, pelo simples fato de adquirirem as habilidades sem, no entanto, considerarem a entrega de resultados prticos, fruto dessa aquisio. A proposta de pagar por habilidade remete tambm necessidade de se identificar o nmero, o tipo e a profundidade das habilidades a serem desenvolvidas pelo profissional, de forma a se valorizar, reconhecer e estimular a aquisio daquelas que sejam fundamentais para a empresa. Para essa definio, Picarelli sugere trs formas a serem utilizadas de acordo com a realidade de cada organizao:
g Primeira, com base na anlise das habilidades de um grupo de especialistas ou profissionais em diferentes momentos da carreira de um determinado cargo, funo ou processo de trabalho; g Segunda, a partir da anlise de um grupo de profissionais com alto desempenho em um determinado cargo, funo ou processo de trabalho;

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g

Terceira, com base na anlise dos processos atuais e dos processos a serem criados ou desenvolvidos futuramente, que provero apoio aos objetivos estratgicos da organizao.

A adoo de tal sistema, segundo Hiplito, fundamenta-se na crena de que as pessoas desempenham um importante papel na gerao de resultados para as organizaes, e que a capacidade de contribuio individual para resultados deve ser muito influenciada pela capacidade pessoal, a qual afeta diretamente a natureza do trabalho. Apesar de este conceito j ser utilizado nos Estados Unidos e Canad desde a dcada de 1960, no Brasil, ele s foi adotado em 1995, com a Dupont e Copesul sendo suas pioneiras. A partir de ento, diversas empresas comearam a procurar solues criativas para remunerar seus funcionrios, pois o conceito de funcionrio especialista comeou a perder fora e surgiu o funcionrio generalista: aquele funcionrio que, alm de deter conhecimento tcnico em suas atividades fins, agrega outras habilidades para a realizao de atividades tambm relacionadas ao seu cargo. Com esse aprimoramento, as empresas passaram a auferir ganhos maiores, pois se tornaram mais preparadas para competir, j que passaram a reunir grupos de pessoas mais qualificadas, fator essencial para a sobrevivncia em um mercado cada vez mais competitivo. Alm disso, equipes multifuncionais bem treinadas adaptam-se muito mais facilmente a alteraes de processos, produtos e modelos de gesto do que grupos organizados na forma tradicional. Porm, na viso de diversos autores, esse sistema no adequado para todas as empresas e todos os nveis da pirmide organizacional. O mais usual utiliz-lo nos nveis tcnicos e operacionais, nos quais a definio e certificao das habilidades so mais fceis, diferentemente dos nveis gerenciais, em que a variedade e o grau de abstrao das atividades tornam essa definio e aferio mais difceis. Alm disso, a performance desses profissionais parecem ser melhor avaliadas pela sua capacidade de tomar decises e existncia de determinados aspectos comportamentais. Nesse contexto, surge como tendncia a remunerao por competncias, que abordaremos mais frente. Outro ponto, a ser levado em considerao, so os aspectos legais na construo deste sistema, traando-se sempre uma estratgia que minimize os riscos trabalhistas. Deve-se, ainda, atender isonomia salarial, prover acesso s carreiras, formas de certificao, composio da remunerao, comprometimento da organizao em relao ao plano de desenvolvimento de treinamento, registro de acordos e/ou formalizaes junto a rgos competentes, e envolver sempre rgos sindicais. Algumas empresas, para no ferir o artigo 461, da Consolidao das Leis do Trabalho CLT, que trata da equiparao salarial, adotam o pagamento em forma de adicional de carter pessoal. Ainda assim, especialistas entendem que a forma mais apropriada seja o pagamento anual, pois, dessa forma, assume um carter de gratificao.

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Alis, vale ressaltar que a atual Legislao Trabalhista, a pretexto de garantir os direitos dos trabalhadores, coloca-se, hoje em dia, como um verdadeiro entrave adoo de prticas de gesto mais modernas, como veremos mais adiante. Com suas virtudes e seus defeitos, o fato que esse modelo de remunerao vem ganhando popularidade no Brasil, acompanhando a modernizao dos processos de gesto de Recursos Humanos e revelando-se, quando bem utilizado, como uma alternativa coerente e apropriada para empresas que buscam ter, em seus quadros, profissionais cada vez mais capacitados e multifuncionais, que possam cumprir seus papis de forma a atender aos objetivos estratgicos da organizao, de forma competitiva.

4. REMUNERAO POR COMPETNCIAS


Como j vimos anteriormente, a remunerao por habilidades foi uma primeira resposta na tentativa de mudana do conceito tradicional de cargos e funes, em que a remunerao deixa de ser vinculada ao cargo, passando a ser relacionada diretamente pessoa, mantendo, porm, seu foco em atividades tcnicas e operacionais. Com o objetivo de superar algumas lacunas e como desenvolvimento natural desse sistema de remunerao, surge, na dcada de 1990, a remunerao por competncias, cujo conceito originrio da rea de treinamento e desenvolvimento, na qual as aes de aprendizagem se davam a partir do mapeamento de certas caractersticas individuais, no s em relao s habilidades tcnicas, mas tambm quanto a conhecimentos e atitudes. Com os bons resultados alcanados nesse campo, no demorou para que esse conceito permeasse outras reas da gesto de pessoas, inclusive no que diz respeito remunerao. A premissa bsica na estruturao de um sistema remuneratrio baseado em competncias justamente a identificao do repertrio de competncias que possibilitaro atingir os objetivos organizacionais. Assim, torna-se fundamental que o processo de identificao dessas competncias esteja alinhado s estratgias da empresa, bem como sua viso, misso e aos valores, de forma a projet-la competitivamente no futuro. No entanto, por melhor definida que estejam essas competncias, as tentativas de remuner-las, simplesmente pela sua aquisio, mostraram-se pouco efetivas, j que ter a competncia no necessariamente se traduz em resultados para a organizao, resultados estes que devem ser o alvo de recompensas. A partir dessa anlise, alguns autores ampliaram o conceito de competncias, passando a consider-las, no apenas como um estoque de conhecimentos, habilidades e atitudes de um indviduo, mas como os resultados alcanados

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em favor da organizao, a partir da mobilizao desse conjunto, ou seja, os conhecimentos como alavanca para agregao de valor ao negcio. Sendo assim, como ento mensurar a efetiva contribuio dos empregados para que isso se reflita em sua remunerao? Alguns autores defendem a adoo de mecanismos que possibilitem a visualizao da entrega esperada. Em geral, essa caracterizao feita de acordo com os nveis de trabalho, j que no se pode exigir um mesmo grau de entrega entre os diversos nveis da estrutura organizacional. Muitas empresas vm adotando esse conceito, e, para ilustr-lo de forma a tornar mais fcil seu entendimento, mostraremos, no quadro a seguir, o exemplo de uma competncia e seus nveis de complexidade, extrados do modelo gesto de pessoas por competncias de uma grande empresa do segmento qumico do ABC:

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QUADRO 02 NVEIS DE COMPLEXIDADE DE COMPETNCIA

Competncia: Negociao Carreira: Novos Negcios Busca pelo equilbrio dos resultados de uma negociao, visando benefcios para todas as partes envolvidas. Abrange tambm a construo de uma argumentao coerente e a abertura para rever posies e entender pontos de vista distintos. Nvel Entrega esperada Participa de negociaes de projetos corporativos, contribuindo com seu 4 conhecimento tcnico especializado, apresentando anlises elaboradas a Profissional partir da integrao de variveis diversas: tcnica, informaes Snior organizacionais e variabilidade do mercado. Participa do processo de definio de investimentos tecnolgicos estratgicos, negociando solues que melhor atendam aos interesses da organizao como um todo. Demanda e negocia recursos e condies necessrios realizao de projetos, processos e atividades da rea de sua especialidade. Negocia prazos, recursos e condies operacionais para a conduo de 3 situaes de carter indito ou raro na organizao. Profissional Lidera negociaes que impactem diretamente os processos ou projetos de Pleno sua rea de atuao, utilizando-se de pareceres tcnicos, analisando o cenrio e considerando o equilbrio de interesses. Apresenta as implicaes que prev nas negociaes de que participa, transmitindo transparncia e argumentando de maneira consistente e fundamentada as possveis implicaes das decises. Realiza externamente negociaes de interesse da empresa, que envolvam 2 informaes relacionadas sua rea. Profissional Nas negociaes das quais participa, envolvendo sua rea de atuao e reas Jnior correlatas, apresenta argumentaes consistentes e fundamentadas, transmitindo credibilidade e confiana para seus interlocutores. Negocia condies operacionais para a realizao das atividades da equipe da qual participa, considerando prazos e recursos e seguindo diretrizes gerais. Negocia internamente recursos e condies operacionais para a execuo das 1 atividades do processo em que atua, garantindo a coeso entre Assistente operacionalizao e plano de ao estabelecido. Nas negociaes de impacto restrito ao processo em que atua, apresenta propostas que equilibrem expectativas das partes interessadas e limitaes existentes, buscando potencializar os resultados esperados.

Balizar diferenciaes salariais, a partir desse conceito, implica avaliar o nvel de aderncia do profissional quele em que est posicionado, de acordo com a estrutura organizacional. O resultado da avaliao, assim como outros aspectos relacionados, tais como o oramento, subsidiar a tomada de deciso no que diz respeito movimentao salarial, que poder ser horizontal ou vertical. Horizontal medida que o profissional evolui dentro da sua faixa salarial, a partir de um satisfatrio nvel de entrega, e vertical medida que j supera as entregas previstas para o seu nvel de complexidade, evidenciando estar preparado para ocupar posies superiores.

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Outras empresas, porm, optam por no vincular o resultado de tal avaliao remunerao mensal, mas sim, ao varivel. Seja qual for a metodologia empregada, o fato que a aplicao desse conceito pode trazer resultados significativos, como os citados por Jos Hiplito:
g Alinhamento s diretrizes e aos valores estratgicos da organizao, garantindo consistncia prtica remuneratria e ao equilbrio na relao entre salrios e contribuio do profissional, aspecto fundamental manuteno da capacidade de sobrevivncia das organizaes; g Sinalizao para o que se espera dos profissionais, reforando o discurso da empresa de forma condizente com as demais aes no campo da gesto de pessoas; g Durabilidade, na medida em que as diferenciaes salariais passam a ser apoiadas por diretrizes de longo prazo, em vez de apoiadas por atividades que se tornam rapidamente obsoletas; g g

Flexibilidade para incorporar aperfeioamentos e revises;

Estmulo capacitao, uma vez que o aumento da competncia em estoque possibilita reconhecimento salarial dentro dos limites estabelecidos;

Possibilidade de descentralizao das decises salariais, subsidiando os gestores com instrumentos que garantam uniformidade no uso do referencial e na maneira de recompensar as pessoas.

Finalizando este tpico, importante ressaltar que a potencializao desses resultados depender do quo bem os conceitos e possibilidades forem customizados para as necessidades e caractersticas especficas de cada empresa.

5. REMUNERAO VARIVEL
Nos captulos anteriores, apresentamos alguns dos modelos e sistemas de remunerao mais utilizados pelas empresas. A partir desse momento, o foco de nossa anlise ser concentrado no modelo de Remunerao Varivel, com nfase na sustentao de sua melhor adequao como instrumento, orientando a execuo do Planejamento Estratgico. Com essa ltima afirmao, no queremos negar o carter estratgico dos demais modelos, mas, como veremos, um sistema de remunerao varivel bem desenvolvido oferece a possibilidade de estabelecer reflexos imediatos sobre a busca dos objetivos definidos pela empresa, na medida em que possvel, nesse sistema, criar uma relao direta de causa e efeito entre o resultado organizacional e a recompensa. Os demais sistemas apresentados contribuem com a execuo da estratgia empresarial de maneira menos direta, na medida em que possibilitam a criao e manuteno de uma estrutura remuneratria alinhada com o posicionamento estratgico da organizao, mas, como veremos, no oferecem mecanismos eficazes para a sustentao do binmio: Resultado x Recompensa.

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Constatamos, ainda, que, nos modelos de remunerao anteriormente analisados, qualquer incremento remuneratrio obtido pelo empregado se incorpora definitivamente ao seu patrimnio jurdico, e essa mais uma das razes que dificultam a utilizao desses modelos como fonte motivadora da execuo de um planejamento. Como sabemos, o Planejamento Estratgico possui natureza transitria e no constitui um fim em si mesmo. Assim que um objetivo atingido, outro passa a ser buscado, e a conquista de um resultado no garante, por si s, o sucesso na busca do objetivo seguinte. Ao contrrio do que acontece nos outros modelos estudados, o Modelo de Remunerao Varivel possibilita a atribuio transitria de vantagens ao empregado, sem que ocorra a incorporao definitiva sua remunerao, e isso constitui mais um fator de adequao para sua utilizao, como instrumento a servio do Planejamento Estratgico. Finalmente, podemos afirmar que, a exemplo do que ocorre em qualquer planejamento, o ncleo do Modelo de Remunerao Varivel est na obteno de um determinado resultado ou objetivo desejado. J nos demais, ele est fundamentado nas atribuies ou responsabilidades de cada cargo, ou nas caractersticas pessoais, ou de desempenho do ocupante de cada funo. Vemos aqui, mais uma vez, razes que sustentam o uso da Remunerao Varivel como instrumento a servio do Planejamento Estratgico. Do ponto de vista legal, existem alguns aspectos que merecem nossa ateno. Como sabemos, as bases da Legislao Trabalhista esto assentadas sobre o Decreto-Lei n 5.452, de 1 de maio de 1943, que aprovou a Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT). At ento, a Legislao Trabalhista era esparsa e, com o advento da CLT, houve a sistematizao de toda a Legislao Trabalhista nacional, bem como, deuse a introduo de mecanismos e direitos de aplicabilidade geral, que possibilitaram o desenvolvimento das relaes do trabalho no Pas. Podemos afirmar que, com certeza, a CLT cumpriu um papel fundamental para o desenvolvimento nacional. Contudo, a sociedade mudou, o mundo dos negcios tornou-se mais dinmico, integrado e competitivo, e as demandas atuais passaram a exigir novos modelos de gesto da relao capital-trabalho. Entretanto, os princpios legais que orientam essa relao pouco evoluiram desde 1943, e, atualmente, a Legislao Trabalhista impe-nos verdadeiros obstculos adoo de modelos de gesto que se apresentem mais adequados s necessidades empresarias presentes. No que diz respeito remunerao, objeto central do nosso estudo, no diferente. O tema remunerao tratado no Ttulo IV, Captulo II da CLT, e, nesse breve estudo, no pretendemos detalhar toda essa abordagem legislativa, mas comentar os principais entraves que essa regulamentao apresenta para a moderna gesto da remunerao. O artigo 461 da CLT, ao estabelecer o princpio da isonomia salarial, impe, como veremos, um srio problema gesto da remunerao. Assim, preceitua o citado artigo:

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Art. 461 - Sendo idntica a funo, a todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponder igual salrio, sem distino de sexo, nacionalidade ou idade. 1 - Trabalho de igual valor, para os fins deste Captulo, ser o que for feito com igual produtividade e com a mesma perfeio tcnica, entre pessoas cuja diferena de tempo de servio no for superior a 2 (dois) anos. 2 - Os dispositivos deste artigo no prevalecero quando o empregador tiver pessoal organizado em quadro de carreira, hiptese em que as promoes devero obedecer aos critrios de antigidade e merecimento. 3 - No caso do pargrafo anterior, as promoes devero ser feitas alternadamente por merecimento e por antingidade, dentro de cada categoria profissional. 4 - ...

Como se verifica, pela anlise do caput do artigo acima, a Legislao Trabalhista estabelece, como regra, que as funes idnticas devero ser remuneradas de forma igual. Ou seja, o cerne legal da prtica remuneratria est nas funes desempenhadas pelo trabalhador. Essa primeira constatao oferece srios problemas implantao de modelos remuneratrios que tenham por fundamento outros requisitos, que no apenas a descrio da funo do empregado. Vamos tomar, por exemplo, o caso de uma empresa que possua um plano de remunerao por desempenho. Nessa empresa trabalham dois operadores de mquinas, com funes idnticas, mas o operador A apresenta um desempenho comprovadamente superior ao desempenho do operador B. Diante disso, seguindo seu modelo de gesto, esta reajusta o salrio do operador A. At esse ponto, no h problema, desde que a empresa tenha os elementos probatrios que fundamentem a diferena de desempenho, excepcionando, assim, a regra de igual valor, detalhada no pargrafo 1 do artigo citado. Mas, o que a empresa deve fazer se o desempenho do operador A, aps seu reajuste salarial, cair a nveis iguais ou inferiores ao do operador B? Certamente no poder reduzir o salrio do operador A, pois, nos termos da Constituio Federal, o salrio irredutvel. Diante disso, como justificar a diferena salarial entre o operador A e o B? Se abordarmos o conceito de remunerao por competncia, poderemos incidir no mesmo problema, pois a Legislao Trabalhista nem ao menos aborda o termo competncia na acepo utilizada pelos modelos remuneratrios.

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O pargrafo 2, desse mesmo artigo, apresenta uma outra exceo regra da isonomia salarial, para os casos de empresas que tiverem seu pessoal organizado em quadro de carreira, devidamente homologado pelo Ministrio do Trabalho. Contudo, h a necessidade de se obedecer a critrios de antigidade e merecimento, alternadamente. Ou seja, usurpa da empresa a possibilidade de organizar critrios conforme suas necessidades particulares. Com isso, no pretendemos advogar pela impossibilidade de se implantar qualquer modelo de remunerao baseado em conceitos diferentes da identidade de funo, mas demonstrar que o princpio da isonomia pela funo e o princpio da irredutibilidade salarial dificultam, por sua inflexibilidade, a gesto estratgica da remunerao e, se no forem bem equacionados, podem acarretar vultosos passivos trabalhistas s empresas. Fatos dessa natureza podem ser constatados por inmeros julgados do Tribunal Superior do Trabalho (TST), orgo mximo da estrutura judiciria em matria trabalhista, conforme anexo 2. No obstante tudo o que fora comentado, quando nos referimos a modelos de remunerao varivel, percebemos que a Legislao Trabalhista oferece-nos uma alternativa bastante segura e economicamente vivel para sua implantao. Nos referimos Lei n 10.101, de 19 de dezembro de 2000, que regulamentou a possibilidade de as empresas remunerarem variavelmente seus empregados segundo o lucro e/ou resultado obtido. Essa lei estabeleceu a possibilidade de as empresas negociarem diretamente com seus empregados ou com os sindicatos representativos da categoria profissional em questo, objetivos baseados em critrios diversos, dentre os quais, programas de metas e objetivos que, se alcanados, possibilitariam aos empregados um ganho adicional. Como vemos, nesse caso, a remunerao no estaria vinculada funo de cada empregado, como estabelece a CLT, mas obteno efetiva de um resultado pactuado. Fica claro, diante disso, a total aderncia dessa modalidade de remunerao aos conceitos estabelecidos pelo Planejamento Estratgico. Passaremos agora, a abordar com mais detalhes o sistema de Remunerao Varivel denominado Paticipao nos Lucros e/ou Resultados.

5.1 Programa de Participao nos Lucros/Resultados


Os primeiros Programas de Participao nos Lucros e/ou Resultados PPLR chegaram ao Brasil na dcada de 80, como parte das polticas de Recursos Humanos. Nesse perodo, empresas brasileiras, como a Ferramentas Gerais (Rio Grande do Sul), Semco (So Paulo) e a Joo Fortes Engenharia (Rio de Janeiro), j adotavam Programas de PLR, por iniciativa prpria. Nessa poca, no havia uma legislao sobre o assunto, muito menos vantagens relacionadas iseno de encargos trabalhistas e previdencirios. As poucas empresas que implementavam estes programas tinham o objetivo de alavancar seus resultados, com a promoo

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do trabalho em equipe e uma maior abertura na gesto do negcio e das pessoas, assumindo, muitas vezes, riscos trabalhistas relacionados ao pedido de incorporao de tal valor remunerao bsica do trabalhador. Em 1946, a Constituio Brasileira previa participao obrigatria e direta do trabalhador nos lucros da empresa, porm remetendo-se aos termos de uma lei que nunca chegou a ser regulamentada. O mesmo ocorreu nas Constituies de 1967 e 1969. Em 1970, o governo implantou o PIS Programa de Integrao Social e o PASEP Programa de Formao do Patrimnio do Servio Pblico , que tinham como finalidade a distribuio anual de valores arrecadados, a partir dos lucros da empresa para os trabalhadores que ganhavam o piso salarial nacional. Na Constituio de 1988, no artigo 7, destaca-se: So direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, alm de outros que visem melhoria de sua condio social: XI Participao nos lucros ou resultados, desvinculados da remunerao, e, excepcionalmente, participao da gesto da empresa, conforme definido em lei. Em 1994, o presidente Itamar Franco editou a Medida Provisria regulamentando este artigo. Esta Medida foi reeditada 76 vezes, por um perodo de quase sete anos, at que, em 19 de dezembro de 2000, foi promulgada a Lei 10.101 (anexa) que regula a participao dos trabalhadores nos lucros e/ou resultados das empresas. Alguns autores entendem tratar-se de uma legislao moderna e avanada, comparativamente com o exemplo de outros pases, razo pela qual, apesar de no termos o objetivo de dissecar os aspectos jurdicos, que envolvem esse tema, vale a pena comentarmos alguns de seus aspectos mais importantes:
g

Estmulo livre negociao: A Lei estabelece um canal para a negociao entre a empresa e a comisso de empregados eleita, contando tambm com a participao de um representante do sindicato, visando negociao dos critrios e metas do programa. No descartada a forma convencional de negociao, por um acordo ou conveno coletiva com o sindicato da categoria;

g Critrios e regras claros: A Lei exige a existncia de um acordo que contenha regras claras e objetivas e todos os critrios de funcionamento do programa de participao, como programa de metas, indicadores qualitativos e quantitativos, periodicidade, abrangncia etc; g Independncia do salrio: A Lei desvincula os ganhos de participao nos lucros ou resultados da remunerao mensal. Os ganhos provenientes destes programas no substituem nem complementam a remunerao, e a eles no se aplica o princpio da habitualidade; g

Encargos trabalhistas e previdencirios: Talvez a esteja o maior benefcio do programa. A Lei estabelece, de forma clara, a no incidncia dos

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encargos trabalhistas e previdencirios sobre os valores pagos aos empregados a ttulo de participao nos lucros e resultados, o que, sem dvida alguma, configura-se em grande vantagem para as empresas;
g Imposto de Renda: A Lei estabelece ainda que, sobre os valores recebidos pelos empregados a ttulo de participao nos lucros e resultados, ser recolhido o Imposto de Renda na fonte, utilizando-se as tabelas e alquotas aplicadas mensalmente aos salrios, porm em separado dos proventos do ms. Por outro lado, para efeito de apurao do lucro real, as empresas podem deduzir o valor pago como despesa operacional, configurando-se como outra vantagem; g Mediao e Arbitragem: A introduo do mediador e do rbitro no processo de negociao, eleitos de comum acordo entre as partes, poder agilizar a soluo de eventuais conflitos.

Alm disso, outros aspectos importantes a serem observados pelas empresas dizem respeito periodicidade de pagamento, que no pode ser inferior a seis meses, bem como necessidade de arquivamento do instrumento negocial na entidade sindical representativa dos trabalhadores. Em sntese, podemos afirmar que esta Lei, que se diga de passagem no obriga as empresas a adotarem esse mecanismo, mas sim regulamenta os atos praticados em relao ao assunto, possibilitou a abertura de um dilogo entre capital e trabalho, servindo como um referencial na busca pela to sonhada flexibilizao das relaes trabalhistas. Assim, os Programas de Participao nos Lucros e/ou Resultados PPLR tm sido considerados por muitos autores, e at mesmo empresrios, como uma forma de mobilizao interna, compartilhamento de responsabilidades e de comunicao da filosofia de gesto e das estratgias empresariais, pois permite alinhar os objetivos das diversas reas e dos funcionrios com aqueles definidos pela alta administrao em seus planejamentos estratgicos, conforme o modelo adotado. Os modelos podem ser centrados nos lucros ou nos resultados. A chamada Participao nos Lucros aquela em que o valor a ser distribudo proporcional ao volume dos lucros alcanados em determinado tempo. Assim, nestes programas, a premiao est diretamente relacionada lucratividade da empresa, independentemente dos resultados individuais ou coletivos dos trabalhadores. Na Participao com base nos Resultados, a concesso desse benefcio est associada a resultados atingidos, no necessariamente contbeis, mas sim, em aspectos que levem a empresa a nveis superiores de desempenho, em geral, relacionados produtividade, qualidade, rentabilidade, aos prazos, entre outros. A peculiaridade desse sistema exatamente o fato de permitir essa flexibilidade nos indicadores, privilegiando diferentes aspectos simultaneamente, ou alternando-os sucessivamente, segundo os interesses da direo e dos planos estratgicos

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da organizao. O Plano de Participao com base em Resultados permite, portanto, que a empresa o direcione para o atingimento de suas necessidades. primeira vista, este modelo parece ser o mais adequado, quando o objetivo canalizar os esforos dos empregados aos objetivos da empresa, porm um ponto questionado por alguns autores e especialmente pelos empresrios: o fato de ser possvel a premiao, mesmo no havendo lucro. Assim, os sistemas mistos surgem como alternativa para corrigir o que alguns entendem como distoro da participao nos resultados. Nesse sistema, embora os requisitos para distribuio do prmio estejam baseados na obteno de resultados especficos, a condio para distribuio desses resultados est associada existncia de lucro. Em outras palavras, mesmo que alguns dos resultados pretendidos sejam atingidos, o fato de a empresa no alcanar padres de lucratividade, considerados adequados, implica a no-distribuio da premiao. Considerando que o lucro o indicador definitivo do negcio e a prpria razo de sua existncia, ilgico, para alguns, distribuir resultados, quando a empresa opera no vermelho. No contraponto dessa viso, esto os trabalhadores e sindicatos que tambm no consideram justo que os esforos para o atingimento das metas estabelecidas no sejam premiados em razo de um resultado negativo da empresa, que pode ser causado em geral, por fatores externos, tais como sazonalidade de produtos, poltica governamental, situao econmica do Pas, concorrncia etc. Assim, a resposta para essa equao parece estar mesmo em uma negociao madura e transparente entre empresa e trabalhadores sobre as bases do programa, conforme previsto na legislao, j que o objetivo de tal programa a convergncia de interesses e no, a divergncia. Alm disso, o sucesso destes programas depende de outros fatores que devem ser observados, quando da sua implementao, dos quais destacamos:
g Indicadores e metas que sejam convergentes com as diretrizes e objetivos estratgicos do negcio; g Indicadores consistentes e focados na realidade e no momento especfico da organizao; g g

Metas desafiadoras, porm factveis; Metas em pequena quantidade para dar foco;

g Metas mensurveis, especificando prazos, estgios de projetos, ndices, valores etc; g Clareza, simplicidade e objetividade das regras, de forma a serem entendidas por todos;

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Flexibilidade em sua configurao, de forma a permitir a adequao do programa s mudanas de necessidades e interesses da empresa;
g g g

Comprometimento das lideranas; Envolvimento dos trabalhadores.

Como podemos observar pelos fatores acima que o estabelecimento de metas e indicadores mais do que fator de sucesso de um plano , na verdade, um ponto crtico desse processo, j que vrios aspectos devem ser avaliados. Desta forma, devem ser cuidadosamente estabelecidas contando, sempre que possvel, com a participao dos trabalhadores, objetivando o seu comprometimento. Nesse sentido, Xavier recomenda a anlise de trs aspectos na definio das metas: histrico, potencial e estratgia. Segundo ele, o histrico pode ser o ponto de partida. Deve ser analisada a srie histrica do indicador, considerando sempre que, ano a ano, existem fatos e alteraes no mercado que podem ter interferido nesses resultados. O histrico pode representar resultados medocres ou mesmo excepcionais. preciso que sejam bem analisados. Para ajudar nessa definio, uma pesquisa ou anlise de potencial ou de resultados pode ser fundamental para o correto estabelecimento das metas. Por ltimo, e talvez o mais importante, a estratgia da empresa deve ser o principal parmetro de anlise a considerar, j que a expresso de seus desejos. O fato que, ao definir os indicadores, explicita-se o incremento na importncia do trabalhador para a obteno dos objetivos organizacionais, gerando, assim, maior significado para seu trabalho, o que refora o comprometimento e estimula a ao, alinhada busca de consecuo dos objetivos (Hiplito, 2001). Desta forma, nos parece que os resultados esperados com a introduo do Programa de Participao nos Lucros e Resultados oferecem motivos de sobra sua adoo. No entanto, h questes preocupantes quanto sua implementao pelas empresas no Brasil. Uma delas que, embora a maior parte das empresas estabelea indicadores de resultado, observa-se que, em muitos casos, os fatores que acompanham tais indicadores privilegiam objetivos e resultados de curto prazo. Ao faz-lo, esto deixando de utilizar a prtica como fator de alavancagem estratgica, disperdiando grande oportunidade de sinalizar e estimular aes que viabilizem seu sucesso a longo prazo. Outro exemplo de m utilizao desta prtica est naquelas empresas que sequer estabelecem indicadores, efetuando, em geral, o pagamento de uma determinada parcela fixa a seus trabalhadores, muitas vezes estabelecida na conveno coletiva. Mais grave ainda o fato de encontrarmos empresas que adotam tal sistemtica, reduzindo a remunerao mensal de seus trabalhadores, objetivando

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a obteno de ganhos, provenientes da no-incidncia de encargos sobre a parcela varivel. O fato que cada setor econmico, cada empresa tem sua vida prpria e trata o assunto conforme sua cultura e seu preparo. Por tudo que fora exposto, consideramos que o modelo legal da Participao nos Lucros e Resultados aquele que oferece o maior grau de adequao e de segurana jurdica para a viabilizao de um sistema de Remunerao Varivel. Mas, tambm fato que sua implementao exige muito esforo, principalmente no que se refere exigncia de negociao do programa com representantes dos empregados e do sindicato, o que, por vezes, pode trazer srios obstculos de natureza ideolgica ou poltca, ou ainda problemas de adequao dos objetivos estratgicos. Diante desta constatao e da necessidade de adoo de solues rpidas e totalmente aderentes sua estratgia, algumas organizaes tm optado por viabilizar o pagamento da remunerao varivel na forma de benefcios, principalmente a ttulo de Previdncia Privada, benefcio esse que goza de tratamento fiscal diferenciado. Contudo, em que pese a fora desses argumentos, entendemos que o processo de negociao deva ser entendido como um passo importante e necessrio na busca da maturidade das relaes capital-trabalho e, por mais difcil que esse processo possa ser, acreditamos que os resultados tambm sero, certamente, mais slidos, e as conquistas, do ponto de vista social, mais duradouras.

6. PARTICIPAO ACIONRIA
No podemos classificar a participao acionria como um modelo de Remunerao Varivel, pois essa prtica envolve conceitos que buscam atribuir ao empregado a co-propriedade da empresa, obtendo um ganho inicial e, a partir da, assumindo os riscos do negcio, podendo obter ganhos ou sofrer perdas. Contudo, em virtude desse modelo apresentar uma forte vocao estratgica de longo prazo, realizaremos uma breve anlise de suas caractersticas. Ainda engatinhando no Brasil, a participao acionria uma forma de remunerao j praticada h muitos anos em pases, como Inglaterra e Estados Unidos, este ltimo contando, inclusive, com isenes fiscais por parte do governo para as empresas que a adotam. No Brasil, como dissemos anteriormente, este sistema ainda pouco utilizado em empresas de capital nacional, sendo mais comum sua prtica nas multinacionais e, em geral, voltada para a linha executiva da organizao. Trata-se de um modelo bastante complexo, tanto na sua implementao, em razo das dificuldades operacionais causadas pelas implicaes com a Legislao Trabalhista e a regulamentao do mercado financeiro, como tambm na sua

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manuteno, j que o olhar para o mercado de aes deve ser sempre a mdio e longo prazos. Em geral, um programa como este possui dois grandes objetivos: aumentar o direcionamento para o alcance de metas especficas e criar ou reforar o senso de identidade e comprometimento com a organizao. Diferentemente de um programa de participao nos lucros, no qual estabelecida uma recompensa pelo alcance ou superao de resultados, um programa de participao acionria oferece a co-propriedade da empresa, reforando essa relao de compromisso de longo prazo. Como principais formas de participao acionria encontramos:
g Distribuio de Aes: a mais tradicional, caracterizando-se pela distribuio gratuita de aes da companhia, como forma de compensao; g

Venda de aes: Tambm conhecida como stock purchase, a disponibilizao de aes, em condies especiais de pagamento e com descontos sobre o seu valor de mercado; Opes de Compra: Conhecida como stock options, um direito que a empresa concede ao empregado de comprar aes a um preo prefixado em uma data futura. Neste caso, o ganho para o empregado ocorre medida que o preo do mercado de aes, na data do exerccio da opo, superar o preo prefixado;

g Aes restritas: Trata-se da concesso de aes, porm aplicando-se restries a seu uso, normalmente na forma de prazo de carncia. No atendidas as restries propostas, elas podem ser recuperadas; g

Aes virtuais: As phantom stocks, como so conhecidas, constituem um modelo utilizado em empresas de capital fechado, no qual unidades, tais como, as aes, so criadas e ajustadas conforme o valor da empresa no mercado.

Para finalizar este tpico, relacionaremos a seguir as vantagens e desvantagens de um plano de participao acionria, na viso de Picarelli e Wood: QUADRO 03 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA PARTICIPAO ACIONRIA
Ganhos Aumento do comprometimento via copropriedade; Incentivo a comportamentos proativos e aes de melhoria; Estmulo colaborao e esforos coletivos coordenados; Estmulo a aes individuais voltadas para o aumento do valor dos negcios. Riscos Mudanas na legislao trabalhista e na regulamentao do mercado financeiro; Distribuio mal dimensionada de aes pode reduzir seu valor unitrio e prejudicar acionistas; Desvalorizao das aes pode descaracterizar o sistema de recompensa como tal; Programas focados em grupos especficos podem levar a conflitos entre grupos participantes e no participantes.

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CONCLUSO
Como vimos, existem vrios modelos e sistemas de remunerao. No podemos afirmar, e nem essa a nossa pretenso, que, em termos absolutos, um sistema melhor ou pior que os demais. Esse juzo de adequao deve ser avaliado de modo relativo, de acordo com as caractersticas de cada organizao, bem como, de seus objetivos estratgicos. Contudo, quando nos referimos utilizao de um sistema de remunerao com o fim especfico de motivar pessoas e equipes para busca de metas e objetivos pontuais, sustentamos que o sistema de remunerao varivel aquele que, por suas caractersticas, apresenta o maior grau de adequao. So caractersticas bsicas desse sistema: a no incorporao dos valores pagos ao patrimnio jurdico do trabalhador e sua clara vinculao ao atingimento de metas e objetivos. Sustentamos, ainda, que a Legislao Trabalhista impe inmeros obstculos elaborao e implementao de modelos mais modernos de remunerao, na medida em que o conceito de isonomia salarial est baseado na identidade de cargo e na premissa subjetiva de trabalho de igual valor. Premissa essa muito sujeita a ponderaes antagnicas, que acarretam um processo de insegurana jurdica e de riscos de ordem trabalhista. Contudo, demonstramos que, no caso da Remunerao Varivel, existe um legislao consolidada que permite s empresas a implementao de sistemas modernos de remunerao, com forte alinhamento estratgico. A Lei a que nos referimos, que serve de suporte para a veiculao da remunerao varivel, a de n 10.101/2000, a chamada Lei de Participao nos Lucros e Resultados. Para concluir, entendemos que a prtica remuneratria de uma organizao deve atender, simultneamente, a duas finalidades distintas :
g

Estar alinhada com a estratgia da organizao, contribuindo para a consecuo dos objetivos e metas da empresa; Atender Legislao Trabalhista.

Desse modo, considerando a j mencionada inadequao de nossa Legislao Trabalhista em face s demandas atuais, o maior desafio para a elaborao de um seguro e eficiente sistema de remunerao reside no atendimento dos dois pressupostos acima. Pouco adianta a organizao idealizar um modelo de remunerao extremamente eficiente e criativo, se ele no atender aos pressupostos legais pois, a mdio ou longo prazo, por razes de inviabilidade econmica, este sistema certamente ruir. por esse motivo que afirmamos ser a Remunerao Varivel, veiculada por meio da Lei n 10.101/2000, uma alternativa vivel e moderna de gesto da remunerao, pois, alm de oferecer elevado grau de segurana jurdica s empresas, esse modelo permite muita flexibilidade no que diz respeito sua vinculao aos mais diferentes planos de metas e objetivos. Como sabemos, sustentabilidade e flexibilidade so palavras de ordem no ambiente empresarial moderno.

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ANEXO 01 CASE OMNI


Empresa: Omni S.A. Crdito, Financiamento e Investimento

Histrico da Empresa A OMNI, fundada, em 1968, como Distribuidora de Ttulos e Valores Mobilirios, transformou-se em sociedade de Crdito, Financiamento e Investimento no dia 1 de julho de 1994. Nasceu com uma idia simples: oferecer um nvel indito de servios de crdito a consumidores de menor renda e, assim, vem destacando-se cada vez mais nesse segmento, sendo hoje referncia no mercado. Para isso, sempre teve foco muito claro: crditos de pequeno valor para pessoas fsicas, firme parceria com seus agentes credenciados, constante inovao, execuo de alta qualidade e risco pulverizado. A OMNI uma empresa slida e dinmica, com carteira superior a R$ 170 milhes e mais de 300 mil clientes. Desde 1995, o pioneirismo na adoo do modelo operacional com 100% da rede de atendimento terceirizada, de acordo com a Resoluo 2.166 (atual Resoluo 3.110) do Bacen, tem sido o grande responsvel pelo sucesso da empresa. Os agentes so empreendedores regionais com profundo conhecimento do negcio e vivncia no mercado local. A OMNI conta com 87 pontos de venda, cobrindo mais de 800 municpios das regies Sul, Sudeste e Centro-Oeste, que concentram 54% da populao do Pas e 70% do PIB. Atuando em regies com diferentes perfis de atividades econmicas (industrial, servios ou agrobusiness), a empresa consegue minimizar o risco operacional em qualquer cenrio macroeconmico. Sua viso estratgica estabelecer-se a OMNI como a Financeira com o melhor servio, na vanguarda em tecnologia e inovao, com a ajuda de parceiros e colaboradores, sempre na busca incessante de novos horizontes e um sucesso ainda maior. Estratgia A OMNI vem destacando-se como uma das instituies financeiras de maior crescimento no mercado nos ltimos anos e, para continuar neste ritmo, estabeleceu o grande desafio de manter a curva de crescimento e ser uma empresa cada vez melhor. Sempre com o foco direcionado para sua Viso, Misso e Princpios, est sempre em constante aperfeioamento, apostando em novas lideranas, buscando novos mercados, melhorando o desempenho atual e adaptando-se rapidamente s novas regras competitivas.

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Almejando ser a melhor financeira do mercado, a OMNI busca excelncia nos processos e no uso da informao, tendo sido a primeira financeira do Brasil a adotar a metodologia Six Sigma, que objetiva a satisfao dos clientes, oferecendo-lhes excelncia no atendimento e na prestao de servios. Constantes investimentos em Tecnologia da Informao, implantao de sistemas alinhados com a estratgia de negcios e controles eficientes, permitem-lhe ser mais competitiva e lder no nicho de mercado em que atua, assumindo riscos com solidez. Todos os agentes da rede credenciada esto interligados matriz, por meio dos mais modernos meios de comunicao, operando com sistemas on-line e real time, tanto no crdito quanto na cobrana, o que proporciona rapidez e qualidade em todas as operaes. Em todos os anos de sua existncia, a OMNI tem se mostrado exemplar, adotando atitudes pr-ativas alinhadas sua estratgia, fortalecendo sua rede de agentes e seu quadro de colaboradores, proporcionando-lhes perfeita infra-estrutura. Foco Organizacional A busca da concentrao dos esforos de todas as unidades organizacionais para o alcance dos objetivos delineados constitui o foco organizacional desta empresa. Tal foco sustentado pela declarao das diretrizes estratgicas: Misso, Viso e Princpios. Estes elementos-chaves formam a essncia em torno da qual as unidades organizacionais planejam e executam suas aes. A OMNI formulou sua estratgia da seguinte forma: Viso: Crescer Sempre, Com Solidez. Misso: Fazer financiamentos de pequeno valor para pessoas fsicas com rapidez e qualidade, atravs de firme parceira com os agentes. Princpios: Honestidade, Integridade e Lealdade. Seu Negcio - Varejo Financeiro A OMNI opera em um mercado competitivo, cuja perspectiva contempla uma forte expanso para o segmento de financiamento s pessoas fsicas. O crescimento desta empresa em todo o territrio nacional, tendo expertize na concesso de crditos, focado principalmente no Crdito Direto ao Consumidor CDC, com o financiamento de veculos leves e pesados, Crdito Pessoal CP e Crdito Pessoal com Garantia (Refinanciamento), por meio de emprstimos pessoa fsica. Busca, como diferencial competitivo, a agilidade no atendimento e na concesso de crdito, a seriedade nos servios e o respeito aos clientes consumidores, lojistas e agentes de crdito.

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Trata suas operaes com o mesmo dinamismo aplicado pelo mercado, sem perder de vista seus regulamentos internos e externos. Concentra esforos em atender s necessidades do cliente desde sua conquista at o ps-venda. Esta atitude promove um processo de divulgao difuso que contribui para a conquista de novos clientes.

Produtos
g

CDC Veculos Leves

Modalidade de crdito na qual a OMNI financia, para pessoas fsicas, a compra de veculos de passeio, utilitrios leves (para uso particular) ou motos (a partir de 50 CC). O veculo a garantia da operao e ter alienao fiduciria a favor da financeira.
g

CDC Veculos Pesados

Modalidade de crdito na qual a OMNI financia a compra de caminho, nibus, utilitrio pesado ou carretas, para pessoas que tenham como principal atividade econmica o transporte de cargas ou passageiros. O veculo a garantia da operao e ter alienao fiduciria a favor da financeira.
g

Refinanciamento (Emprstimo com garantia de motos e veculos)

Modalidade de crdito em que empresta determinado valor para pessoas fsicas, proprietrias de veculos leves, motos (acima de 50 CC) ou caminhes, sem necessidade de comprovao do destino do crdito. O veculo a garantia da operao e ter alienao fiduciria a favor da financeira.
g

Crdito Pessoal

Modalidade de crdito na qual a empresa financia um determinado valor, para pessoas fsicas, sem necessidade de comprovao do destino do crdito. Canais de Distribuio Agentes O sistema de distribuio dos produtos e servios realizado por meio de firme parceira com agentes credenciados, distribudos em diversas regies do Pas. Remunerao Estratgica - Omni A operao da Omni conduzida basicamente por dois grupos distintos: empregados e agentes credenciados. Os agentes credenciados so pessoas jurdicas que assumem o risco do negcio e realizam a comercializao dos produtos, sob orientao estratgica da Omni. Os empregados, no plano operacional, cumprem o papel de criar uma estrutura de suporte ou apoio ao trabalho desenvolvido pelos agentes.

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Em 1999, com o objetivo de incrementar o desempenho dos agentes, esta empresa implantou uma metodologia de avaliao, denominada Matriz de Performance. Tal metodologia foi desenvolvida por psiclogos, a partir da psicologia Behaviorista, durante 106 anos de pesquisas. Testada em 350 universidades espalhadas pelo mundo, tambm utilizada clinicamente em hospitais. Esse modelo estabelece premiaes aos agentes de acordo com os resultados por eles obtidos. Logo no primeiro ano, o resultado alcanado foi altamente satisfatrio, fato este que se repetiu no ano seguinte. Considerando o sucesso dessa metodologia aplicada aos agentes e vendo a necessidade de aperfeioar o desempenho de seus empregados, a Omni decidiu estender sua aplicao a esse pblico. No que diz respeito definio de indicadores no modelo aplicado a seus empregados, no houve grande dificuldade, visto que a empresa j possua um plano estratgico que contemplava diversos indicadores. Contudo, no que se refere forma de pagamento, precisava adotar uma alternativa que no oferecesse riscos legais. Isso foi obtido atravs da aplicao da Lei 10.101/2000, que definia a participao dos empregados nos lucros e/ou resultados. Cabe ressaltar que, at ento, apesar de a empresa oferecer um pagamento a ttulo de PLR, este no estava vinculado diretamente avaliao do cumprimento de metas. Em seu primeiro ano, o programa aplicado internamente no obteve o sucesso esperado, em comparao com os resultados atingidos na sua rede de agentes. Na avaliao da empresa, este fato ocorreu em virtude da mudana conceitual introduzida por esse programa, que, no incio, provocou um choque cultural. Alm disso, a definio de metas individuais, por vezes, provocava uma concorrncia pouco salutar entre os departamentos. Entretanto, a empresa confiava no instrumento e reputou essa dificuldade ao processo de transio necessrio sua implementao. Essa percepo revelou-se correta, na medida em que, aps alguns ajustes, a partir do segundo ano, o programa tornou-se um grande sucesso, incrementando substancialmente o resultado da atuao de sua equipe interna. Essa metodologia de mtricas vem sendo utilizada at hoje. Contudo, a partir de 2003, a empresa decidiu veicular o pagamento por meio de um plano de Previdncia Privada. Passaremos a abordar o funcionamento do sistema de mtrica adotado na Matriz de Performance. A Matriz de Performance Inicialmente, vale esclarecer que a Matriz de Performance tem por objetivo avaliar o efetivo atingimento dos resultados quantitativos estabelecidos pela em-

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presa. Desse modo, no contempla como foram alcanados, existindo, para isso, um outro instrumento denominado avaliao de desempenho, cuja orientao est voltada para o desenvolvimento das competncias individuais. Os empregados, com os melhores resultados na Avaliao do Desempenho, podero ser includos em um programa de desenvolvimento com o fim especfico de prepar-los para o crescimento na carreira.

Funcionamento da Matriz de Performance A Matriz foi desenvolvida e adaptada para utilizao como instrumento de monitorao e alavancagem de resultados estabelecidos no planejamento estratgico. O primeiro passo para introduzi-la, aps o estabelecimento das metas, foi iniciar um trabalho de divulgao e esclarecimento quanto importncia e funcionamento desse instrumento. Para tanto, alm dos canais de comunicao usuais, foi elaborado e implementado um amplo programa de treinamento, cujo objetivo foi difundir os conceitos e objetivos da metodologia. Dentre os objetivos, que determinaram a implementao da Matriz de Performance, destacam-se:
g

Promover o alinhamento das aes da empresa aos seus objetivos estratgicos;

Estabelecer clara relao entre as aes das equipes e os resultados objetivos, promovendo viso sistmica;

g Melhorar o desempenho das equipes, atrelando uma parcela da remunerao dos colaboradores aos objetivos e metas da organizao; g

Comunicar as metas e objetivos a todos os colaboradores;

g Desenvolver uma cultura gerencial de comprometimento e engajamento em relao aos objetivos de longo prazo; g

Consolidar atitudes e estilos gerenciais que promovam a iniciativa de ao, a inovao, o foco em resultados e outras competncias que favoream o desenvolvimento e fortalecimento da empresa no mercado;

g Estimular o trabalho em equipe, fortalecer os conceitos de qualidade e melhorar os processos internos.

A partir da foram desenvolvidos os indicadores que constituram os elementos centrais para avaliao dos resultados. Coube a cada diretoria desenvolver planos tticos com vistas promoo da melhoria dos ndices medidos. A Matriz de Performance opera com as variveis indicador e peso, as quais detalhamos a seguir:

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Indicadores so os objetos de aferio que a empresa julga indispensveis para avaliar os resultados globais da organizao, dos agentes ou dos departamentos. No h regras que imponham limites de indicadores a serem utilizados, porm, com o objetivo de focar os esforos, a Omni considerou prudente a adoo de um mnimo de quatro e mximo de seis indicadores para cada esfera de atuao. Desse modo, a organizao estabelece indicadores que medem a performance geral, e os departamentos, sob coordenao de sua Diretoria, desenvolvem seus prprios indicadores, alinhados com os da organizao. Esses dois grupos de indicadores (geral e departamental) so objetos de medio em matrizes distintas. Peso o percentual de influncia de cada indicador na Matriz de Performance, sendo definido a partir da sua relevncia estratgica, no podendo ser inferior a 10%. Considerando que a Omni est inserida em um mercado extremamente voltil, os pesos podem sofrer revises peridicas, sem, no entanto, comprometer as diretrizes estratgicas. Aferidos os indicadores, aps cada perodo de apurao, realizada a ponderao, segundo os seus respectivos pesos, e posteriormente o resultado consolidado em um nico ndice, denominado pontuao da matriz.

Forma de premiao Conforme relatado acima, a Matriz de Performance consolida, como resultado final, uma determinada pontuao, permitindo que a empresa estabelea os nveis de distribuio da remunerao varivel segundo uma escala que atenda aos seus interesses estratgicos. No caso da Omni, ficou estabelecido que a pontuao mnima necessria para distribuio de premiao 70, de um total mximo de 100 pontos.

Clculo da remunerao varivel A Omni estabeleceu que cada uma das Matrizes Global (Quadro 5) e Departamental (Quadro 6) responder, para fins de remunerao varivel, por 50%. Para elucidar o exposto, vejamos abaixo dois exemplos: Situao 1:
g g

Resultado da Matriz Global: 80 pontos Resultado da Matriz do Departamento de RH: 90 pontos

Matriz Global 80,0 Pontos x 50% = 40,0 Pontos Matriz do RH 90,0 Pontos x 50% = 45,0 Pontos Total de Pontos = 40,0 + 45,0 = 85,0 Pontos

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Situao 2:
g g

Resultado da Matriz Global: 80 pontos Resultado da Matriz do Departamento de Auditoria: 70 pontos

Matriz Global 80,0 Pontos x 50% = 40,0 Pontos Matriz da Auditoria 70,0 Pontos x 50% = 35,0 Pontos Total de Pontos = 40,0 + 35,0 = 75,0 Pontos

Obtida a pontuao final, aplica-se a tabela abaixo para determinar o valor da Remunerao Varivel de cada colaborador. A tabela elaborada em quantidade de salrios, considerando, tambm, os grupos hierrquicos da organizao. QUADRO 04 - ESCALA DE DISTRIBUIO DA REMUNERAO VARIVEL
PONTUAO 0 69.9 70 74.9 75 79.9 80 84.9 85 89.9 90 94.9 95 100 GRUPOS - CARGOS & SALRIOS GRUPO 1 A 4 GRUPO 5 0.0 0.0 1.0 1.0 1.2 1.3 1.5 1.7 1.9 2.2 2.4 2.8 3.0 3.5 GRUPO 6 0.0 1.0 1.5 2.1 2.8 3.6 4.5

QUADRO 05 MATRIZ DE PERFORMANCE GERAL 2003


OMNI MATRIZ DE PERFORMANCE (OMNI) INDICADORES DE Rgua para Medio dos Indicadores de Performance PERFORMANCE Resultado Gerencial Consolidado 2003 em -20 -10 0 20 40 50 60 70 80 90 relao a 2002 Spread(Taxa mdia 0% 20% 40% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% menos custo do dinheiro) PDD / Carteira 1,95% 2% 2,05%2,10%2,15%2,20%2,25%2,30% 2,40% 2,50% Bruta(Mdia 2003) Custo Administrativo ; 16.5% 16% 15.5% 15% 14.5% 14% 13.5%13/5%12,50% 12% Carteira Bruta Total Produo mdia em 0,90% 0,89%0,88%0,87%0,86%0,85%0,84%0,83% 0,82% 0,81% 2003(por dia til) 590 597 602 608 613 619 624 630 641 652

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QUADRO 06 MATRIZ DE PERFOMANCE DA REA DE RECURSOS HUMANOS 2003


OMNI MATRIZ DE PERFORMANCE Departamento:Recursos Humanos Diretor: Tadeu ANO 2003 INDICADORES DE Escala e Rgua para Medio da Performance PERFIRMANCE -20 -10 0 20 40 50 60 70 80 90 100 PESO

Aplicao do PI e dez nov out set agost julho junho maio abril 15% devolutivas para todos os colaboradores Entrega da anlise comportamental e fev jan dez nov out set agost julho junho 15% ajustes de todos os departamentos Apresentao para abril marc fev jan dez nov 15% Diretoria do plano de cargos e remunerao Melhora no ndice de satisfao do 72% 76% 80% 84% 88% 92% 100% 105% 110% 115% 25% 25% colaborador (espao aberto) Prazo de entrega do banco de horas 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 15% mensalmente (nmero de dias teis) Enterga da avaliao 18 fev jan dez 15% de desempenho Diretoria Total de Pontos:

Pagamento A apurao final do resultado anual, contudo, o correspondente pagamento realizado habitualmente em duas parcelas: 1 parcela No fechamento da avaliao do primeiro semestre efetuado o adiantamento, correspondente a 40% da remunerao mensal a ser pago at o dia 31 de agosto. 2 parcela No fechamento da Matriz Anual efetuado o pagamento do valor final do prmio, deduzindo-se a parcela adiantada. Esse pagamento realizado at o dia 28 de fevereiro. Quanto forma de efetivao do pagamento, cabe destacar dois momentos distintos. No incio, a Omni optou por viabilizar o pagamento nos termos estabelecidos pela legislao do Programa de Participao nos Lucros e Resultados. Posteriormente, a fim de garantir maior celeridade ao processo, decidiu viabilizlo por meio de um plano de Previdncia Privada no modelo PGBL, proporcionando ao colaborador a opo de resgate total, parcial ou investimento. Concluso do Case Uma vez detalhado o histrico da prtica da remunerao varivel na OMNI, bem como, o funcionamento operacional dos instrumentos que a sustentam, passaremos agora a apresentar, como concluso do case, os resultados obtidos pela empresa. No ano em que foi introduzida a Matriz de Performance para os empregados da OMNI, os resultados no foram os melhores. E isso, na avaliao da empresa, foi fruto de problemas relativos definio de indicadores que, muitas vezes, estimulavam um processo de competitividade nocivo entre as reas. Alm disso,

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surgiram as dificuldades prprias da introduo de um novo modelo, o que exigiu uma mudana cultural completa. Nos anos seguintes, com o aprendizado prtico obtido, foi possvel sanar as deficincias verificadas, e a empresa conseguiu um timo alinhamento entre seus objetivos e o instrumento utilizado, motivando sua equipe na busca dos resultados propostos. Se, no primeiro ano, o resultado ficou muito abaixo do esperado, os anos seguintes comprovaram a eficincia do modelo, a exemplo do que j ocorria em relao aos agentes. Contudo, resta-nos uma indagao: como comprovar que essa evoluo nos resultados da empresa est associada prtica da remunerao varivel? Temos vrias indicaes desse fato. Avaliando a evoluo dos resultados, verificamos uma inflexo positiva nessa curva, que coincide com o momento em que a prtica da remunerao varivel se consolidou. Outro fato indica essa correlao: desde que foi consolidado o Modelo de Remunerao Varivel, a empresa vem superando, sistematicamente, as metas estabelecidas. Contudo, h uma outra constatao prtica, revelada na atitude dos seus colaboradores, que demonstra de forma indubitvel a capacidade da remunerao varivel motivar a busca das metas. Os colaboradores demonstram profundo interesse em conhecer a evoluo do resultado da empresa e entendem a estreita vinculao que isso mantm com a eventual recompensa futura. Sempre que publicado o resultado da matriz ocorre uma grande mobilizao espontnea dos colaboradores, cujo objetivo avaliar as aes bem sucedidas e os pontos que merecem maior ateno. Esse interesse demonstra, cabalmente, o liame que une a atitude das equipes e a eficincia do modelo. Ante o exposto, consideramos este case como um exemplo de sucesso na implementao de um Modelo de Remunerao Varivel, como ferramenta a servio da estratgia.

ANEXO 02 JURISPRUDNCIAS RELACIONADAS EQUIPARAO SALARIAL


FONTE DJ DATA: 27-02-2004 PARTES ... RELATORA MINISTRA MARIA CRISTINA IRIGOYEN PEDUZZI EMENTA CEEE - QUADRO DE CARREIRA - EQUIPARAO SALARIAL.

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O entendimento do Eg. Tribunal Regional est de acordo com o texto contido no Enunciado n 6/TST, cuja dico, alterada pela Resoluo n 104/2000, a seguinte: Para os fins previstos no 2 do artigo 461 da CLT, s vlido quadro de pessoal organizado em carreira quando homologado pelo Ministrio do Trabalho, excluindo-se, apenas, dessa exigncia, o quadro de carreira das entidades de Direito Publico da administrao direta, autrquica e fundacional e aprovado por ato administrativo da autoridade competente.

FONTE DJ DATA: 13-02-2004 PARTES.. . RELATOR JUIZ CONVOCADO JOO CARLOS RIBEIRO DE SOUZA. EMENTA - EQUIPARAO SALARIAL. REEXAME DE PROVAS. O Regional, com base no exame do conjunto ftico-probatrio dos autos, principalmente o laudo pericial, manteve a equiparao salarial entre o paradigma e a reclamante. Verifica-se, pois, que a insurgncia da reclamada est pautada basicamente na diferena de produtividade e perfeio tcnica, sendo que o Regional afirmou, que a reclamada no se desincumbiu do nus de provar a existncia de tais diferenas. Assim, o Regional soberano na anlise do conjunto-ftico probatrio dos autos e a eventual modificao desse entendimento implicaria o revolvimento das provas, obstado em grau recursal extraordinrio, conforme jurisprudncia consolidada no Enunciado n 126/TST. Agravo a que se nega provimento.

FONTE DJ DATA: 28-11-2003 PARTES .... RELATOR MINISTRO RIDER NOGUEIRA DE BRITO. EMENTA EQUIPARAO SALARIAL. CARGO DE CONFIANA. O princpio constitucional da igualdade (art. 5, caput, da CF/88) implica tratar de maneira igual os iguais e de maneira desigual os desiguais. Em mbito infraconstitucional, tratando-se de isonomia salarial, o art. 461 da CLT que estabelece os pressupostos objetivos para o direito equiparao: sendo idntica a funo, a todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponder igual salrio, sem distino de sexo, nacionalidade ou idade. Os bices ao reconhecimento do direito equiparao, previsto no art. 461 da CLT, so a existncia de quadro de carreira o que no o caso dos autos e a diferena de tempo de servio na funo, superior a dois anos. Deve ser observada a regra de que, onde o legislador no distingue, no cabe ao intrprete faz-lo. Estando preenchidos os requisitos objetivos do art. 461 da CLT, o fato de o paradigma exercer cargo de confiana, por si s, no obsta o direito equiparao.

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ANEXO 03 LEI 10.101/2000


Senado Federal Subsecretaria de Informaes

LEI N 10.101, DE 19 DE DEZEMBRO DE 2000.


Dispe sobre a participao dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa e d outras providncias.
Fao saber que o PRESIDENTE DA REPBLICA adotou a Medida Provisria n 1.982-77, de 2000, que o Congresso Nacional aprovou, e eu, Antnio Carlos Magalhes, Presidente, para os efeitos do disposto no pargrafo nico do art. 62 da Constituio Federal, promulgo a seguinte Lei:

Art 1 Esta Lei regula a participao dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa como instrumento de integrao entre o capital e o trabalho e como incentivo produtividade, nos termos do art. 7, inciso XI, da Constituio. Art 2 A participao nos lucros ou resultados ser objeto de negociao entre a empresa e seus empregados, mediante um dos procedimentos a seguir descritos, escolhidos pelas partes de comum acordo: I - comisso escolhida pelas partes, integrada, tambm, por um representante indicado pelo sindicato da respectiva categoria; II - conveno ou acordo coletivo. 1 Dos instrumentos decorrentes da negociao devero constar regras claras e objetivas quanto fixao dos direitos substantivos da participao e das regras adjetivas, inclusive mecanismos de aferio das informaes pertinentes ao cumprimento do acordado, periodicidade da distribuio, perodo de vigncia e prazos para reviso do acordo, podendo ser considerados, entre outros, os seguintes critrios e condies: I - ndices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa; II - programas de metas, resultados e prazos, pactuados previamente. 2 O instrumento de acordo celebrado ser arquivado na entidade funcional dos trabalhadores. 3 No se equipara a empresa, para os fins desta Lei: I - a pessoa fsica; II - a entidade sem fins lucrativos que, cumulativamente: a) no distribua resultados, a qualquer ttulo, ainda que indiretamente, a dirigentes, administradores ou empresas vinculadas;

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b) aplique integralmente os seus recursos em sua atividade institucional e no Pas; c) destine o seu patrimnio entidade e congnere ou ao poder pblico, em caso de encerramento de suas atividades; d) mantenha escriturao contbil capaz de comprovar observncia dos demais requisitos deste inciso, e das normas fiscais, comerciais e de direito econmico que lhe sejam aplicveis. Art 3 A participao de que trata o art. 2 no substitui ou complementa a remunerao devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidncia de qualquer encargo trabalhista, no se lhe aplicando o princpio da habitualidade. 1 Para efeito de apurao do lucro real, a pessoa jurdica poder deduzir como despesa operacional as participaes atribudas aos empregados nos lucros ou resultados, nos termos da presente Lei, dentro do prprio exerccio de sua constituio. 2 vedado o pagamento de qualquer antecipao ou distribuio de valores a ttulo de participao de lucros ou resultados da empresa em periodicidade inferior a um semestre civil, ou mais de duas vezes no mesmo ano civil. 3 Todos os pagamentos efetuados em decorrncia de planos de participao nos lucros ou resultados, mantidos espontaneamente pela empresa, podero ser compensados com as obrigaes decorrentes de acordos ou convenes coletivas de trabalhos atinentes participao nos lucros ou resultados. 4 A periodicidade semestral mnima referida no 2 poder ser alterada pelo Poder Executivo, at 31 de dezembro de 2000, em funo de eventuais impactos nas receitas tributrias. 5 As participaes de que trata este artigo sero tributadas na fonte, em separado dos demais rendimentos recebidos no ms, como antecipao do Imposto de Renda devido na declarao de rendimentos da pessoa fsica, competindo pessoa jurdica a responsabilidade pela reteno e pelo recolhimento do imposto. Art 4 Caso a negociao visando participao nos lucros ou resultados da empresa resulte em impasse, as partes podero utilizar-se dos seguintes mecanismos de soluo do litgio: I - mediao; II - arbitragem de ofertas finais. 1 Considera-se arbitragem de ofertas finais aquela em que o rbitro deve restringir-se a optar pela proposta apresentada, em carter definitivo, por uma das partes. 2 O mediador ou o rbitro ser escolhido de comum acordo entre as partes.

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3 Firmado o compromisso arbitral, no ser admitida a desistncia unilateral de qualquer das partes. 4 O laudo arbitral ter fora normativa, independentemente de homologao judicial. Art 5 A participao de que trata o art. 1 desta Lei, relativamente aos trabalhadores em empresas estatais, observar diretrizes especficas fixadas pelo Poder Executivo. Pargrafo nico. Consideram-se empresas estatais as empresas pblicas, sociedades de economia mista, suas subsidirias e controladas e demais empresas em que a Unio, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto. Art 6 Fica autorizado, a partir de 9 de novembro de 1997, o trabalho aos domingos no comrcio varejista em geral, observado o art. 30, inciso I, da Constituio. Pargrafo nico. O repouso semanal remunerado dever coincidir, pelo menos uma vez no perodo mximo de quatro semanas, com o domingo, respeitadas as demais normas de proteo ao trabalho e outras previstas em acordo ou conveno coletiva. Art 7 Ficam convalidados os atos praticados com base na Medida Provisria n 1.982-76, de 26 de outubro de 2000. Art 8 Esta Lei entra em vigor na data de sua publicao.

CONGRESSO NACIONAL, em 19 de dezembro de 2000 179 da Independncia e 112 da Repblica. Senador ANTNIO CARLOS MAGALHES PRESIDENTE

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Referncias Bibliogrficas
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