Integrantes: Jenny Calispa Carolina Ruiz Patricia Silva Felipe Moreno

Microsoft: Competir por el Talento Problema: Cmo mantener las prcticas estratgicas de Recursos Humanos que haban dado tanto xito, en un entorno cada vez ms competitivo y con nuevas realidades dentro de la empresa? La empresa Microsoft, dentro del rea de Talento Humano, se enfocaba en cuatro procesos claves: Seleccin de personal, Cultura o Ambiente de trabajo, Desarrollo del personal y Evaluacin - Retribucin. A inicios de la empresa, Los fundadores Bill Gates y Paul Allen tenan claras las polticas estratgicas que utilizaran para mantenerse liderando un mercado que creca con gran rapidez. Pero cuando la empresa comenz un ascenso vertiginoso, debido a sus ventas, los cambios de paradigmas en las estrategias de Talento Humano demandaron un cambio en estas que los ejecutivos de Microsoft no supieron encaminarlas de un modo planificado y con la cooperacin de sus trabajadores. Debido a estos problemas (debido a la incompatibilidad entre lo predicado y lo ejecutado por la empresa) se produjeron cambios en el clima laboral o cultura de trabajo que llevaron a algunos de los altos directivos a efectuar dimisiones voluntarias, que en el artculo realizado por The Wall Street Journal, se muestra como un problema sin solucin para Microsoft. A continuacin se detalla el anlisis de dicho paradigma.

Una vez que tenemos claro lo que es el clima de trabajo, pasaremos a identificar las variables que lo afectan:

Como vamos a observar ms adelante, las decisiones que se tomaron debido al crecimiento de Microsoft afectaron especialmente a 4 de las 5 variables que definen un clima o cultura laboral, estos son: Sistemas de la empresa, Actitud del lder, Estrategia y Entorno. Las cuales a su vez afectaron las Caractersticas individuales de la gente que trabaja en la compaa. Esto se debe a que todas las variables que afectan el clima laboral estn interconectadas.

Cambios en los Sistemas de la empresa Los cambios ms radicales se realizaron en la parte de Desarrollo y Evaluacin-Retribucin Desarrollo Inicios de la empresa Ncleo duro: trabajadores ms inteligentes y motivados que se desarrollaban mejor por medio de desafos y trabajos interesantes. Expertos tcnicos tenan igual reconocimiento que los directivos. Escala no ejecutiva era de doce escalafones. Traslados horizontales. Aprendizaje basado en la experiencia a travs de mentores. Aos noventa Exista una falta de lderes. Haba que desarrollar gente del ncleo duro para lderes. Igual.

Casi se duplic, llego a 22 escalafones. Igual. RRHH concluy que cerca del 70% del desarrollo de una persona tena lugar en su puesto de trabajo; el 20% se deba a mentores; y el 10% corresponda a educacin formal. Modelo darwinista para el desarrollo de Tratar de encontrar formas para identificar y lderes. (Produce estupendos lderes pero en desarrollar los mejores talentos para que muy poca cantidad). sean futuros lderes.

Evaluacin y Retribucin Inicios de la empresa Empleados clave reciban acciones en lugar de sueldos altos. Evaluaciones de rendimiento semi-anuales vinculadas a subidas de sueldo, bonos y opciones sobre acciones (auto evaluacin y evaluacin del superior). Objetivos cuantificables. Modelo de direccin basado en los errores: aprender de los errores. Aos noventa Igual. Evaluacin a personal clave, para que ocupe cargos directivos.

Retroalimentacin proveniente de las evaluaciones. Los sueldos en todos los niveles estaban en el percentil 50 con respecto al mercado. Entregaban las mismas placas de reconocimiento a todos.

Igual. Modelo de competencias: de 6 factores de xito, crearon 29 competencias individuales necesarias para cargos directivos y en general para todos los trabajadores que ingresaban o que queran ser promocionados. Igual. Elevaron el nivel de los sueldos al percentil 65 con respecto del mercado. Igual.

Estos cambios a su vez generaron otros cambios vinculados directamente con la Cultura organizacional.

Ambiente de trabajo (Cultura) Inicios de la empresa Modelo catico basado en un ritmo frentico por conseguir los objetivos, una clara orientacin a los programadores y recursos limitados. La filosofa n-1, consegua que el trabajo se centrara en aspectos bsicos y prioritarios, y que a la vez, todo el mundo tuviera que esforzarse y enfrentarse a retos. Motivacin elevada. Aos noventa Medir el clima de la organizacin y la satisfaccin de los empleados. Se valoraba la iniciativa y los logros. (Se propuso a mediados de los aos noventa,, que la empresa tena la capacidad para triplicar el nmero de empleados). Satisfaccin del personal 80%, pero en cargos directivos se daban las mayores dimisiones voluntarias. Visin propuesta: Dotar a las personas de los medios necesarios para que hagan todo lo que quieran hacer, desde cualquier lugar y con cualquier equipo. Rotacin de personal baja: 7% en 1998, pero en cargos directivos se acercaba a la media del sector que era de 15.3%. No se poda los empleados eran ms de 30000. Formacin de lderes capaces de eliminar obstculos, tomar decisiones con rapidez y definir objetivos claros. Delegar autoridad en niveles jerrquicos inferiores. Entregar las llaves.

Visin: Un ordenador en cada despacho y en cada hogar, todos ellos con el software de Microsoft. Rotacin de personal alta. Debido al alto trajn de trabajo. Se trabajaba en pequeas unidades de trabajo (de 30 a 200). Directivos carecan de destrezas para dirigir personas.

El sistema que menos cambio sufri es el de Seleccin. Seleccin Inicios de la empresa Contratar los mejores talentos, de preferencia a jvenes recin graduados que demostraran una extrema inteligencia. Utilizar la estrategia de n-1. Aos noventa Igual.

Igual. Se contrat 35 personas a tiempo completo para realizar la seleccin de personal. Atraer profesionales con experiencia de otras empresas del sector, 300 expertos trabajaban en esto. (75% de nuevas contrataciones).

Estos cambios generaban intranquilidades en el clima laboral especialmente cuando: Personas que haban sido contratadas por su iniciativa y entusiasmo no encontraban fcilmente la manera de encontrar un nuevo equilibrio en sus vidas.

Haba incoherencia en el modelo de Retribucin especialmente en el reconocimiento, ya que la direccin trataba de individualizar el trabajo, pero a todos los trabajadores se les entregaban las mismas placas por un trabajo bien hecho. La realidad de la empresa era que siempre existiran presiones, fechas tope y demandas que exigan un esfuerzo extraordinario. Pero hubo un ablandamiento del ncleo duro que para algunos expertos era vital para la supervivencia de la empresa y para el mismo desarrollo personal. El cambio de visin genera inquietudes en el personal en donde la filosofa de la empresa estaba muy bien posicionada. Rotacin del Personal.

Los cambios propuestos por los ejecutivos de Microsoft demuestran un alto grado de capacidades intelectuales y emocionales, ya que la empresa se encuentra hasta el da de hoy liderando el mercado de tecnologa, lo que demuestra que las acciones emprendidas dieron resultado. A pesar de este xito, la transicin de un sistema a otro demanda una planificacin bien estructurada, as como, el apoyo y la colaboracin de todos los trabajadores, para que ellos se sientan coparticipes de este cambio. A continuacin se detalla algunas recomendaciones para los problemas ms evidentes: Se podra ayudar a los trabajadores a balancear su vida profesional y personal a travs de Coaching. Lo que los Talentos buscan es equidad, que cada uno tenga lo que se merece, por ello se debera implementar un sistema de reconocimiento personalizado. No se puede ser un buen profesional si lo personal est mal: Balance ecolgico. Se debe alinear los valores de la empresa con los compromisos de las personas, para que todo sea transparente y los trabajadores no presenten inseguridades. Cuando se quiera realizar un cambio en los elementos de la planificacin estratgica, se debe realizar con mucho tino, ya que estos delimitan el terreno de la empresa y por ende del clima laboral. Se deben utilizar mtodos de marketing interno. Alunas premisas de este pueden ser:

Las personas compran, consumen e interiorizan ideas deseables y evidentemente positivas. El marketing empuja al cliente a la accin, por eso es til para lograr que el personal acte de determinada manera. La gente responde cuando ve a otras personas satisfechas. El marketing permite conocer tendencias, comportamientos y objetivos de comunicacin.

Las acciones de marketing pueden ser medidas cualitativa y cuantitativamente. Es importante aplicar dentro de la empresa lo que decimos que queremos aplicar hacia fuera, hacia los clientes. Usted no puede exigir a su personal que se entregue en cuerpo y alma a la empresa si la empresa no hace lo mismo respecto a ellos. En un programa de Marketing Interno la Misin y Visin se convierten en materia prima del sistema. Para implementar un sistema de este tipo en la empresa se deben seguir los siguientes pasos: 1. Definir el campo y el mbito del anlisis. 2. Seleccionar una muestra del personal (si es poco numeroso, puede hacerse a nivel general). 3. Definir los objetivos y los resultados esperados. 4. Elaborar cuestionarios diseados ad hoc (deben ser annimos). 5. Distribuir los cuestionarios. 6. Elaborar la informacin contenida en las respuestas dadas por el personal o la muestra. 7. Elaborar el informe final. Los directivos no se dieron cuenta que toda empresa necesita una rotacin de personal saludable, para que el flujo del conocimiento se renueve. No se debe tratar de atar los talentos en una empresa ya que estos son como agua, y por lo tanto, se pueden llegar a estancar. El conocimiento es un activo que permanecer en la empresa independientemente de qu persona est ah. Como recomendacin final se debera priorizar el salario emocional para crear una fidelidad ms exitosa con los colaboradores dentro de una empresa. Todo esto se lo puede realizar a travs de reconocimientos personal y laboral, ya que el compromiso no est atado al salario.

Conclusin Tal y como seala Maurice Thevenet: En cada grupo humano se da un conjunto de normas y de reglas, un patrimonio de experiencias comunes, de acciones, de respuestas a los hechos, lo que les permite un enfoque relativamente unificado de la realidad. En esencia, ese conjunto de significados, actitudes y normas es lo que se define como cultura. Por tal motivo, debemos prestar especial atencin a este ente, como lo llaman algunos empresarios, debido a su subjetividad, a su abstraccin, e incluso su percepcin de INgestionabilidad. Pero como observamos al principio, S podemos gestionarlo controlando las variables que lo afectan, y por dicha atribucin, no hay nadie mejor para hacerlo que el Departamento de Recursos Humanos.