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Strategic Management Journal Strat. Mgmt. J., 28: 271283 (2007) Published online in Wiley InterScience (www.interscience.wiley.

com) DOI: 10.1002/smj.579 Received 8 July 1999; Final revision received 17 July 2006 J. L. MORROW, JR.1* DAVID G. SIRMON,2 MICHAEL A. HITT2 and TIM R. HOLCOMB2 1 Division of Business and Graduate Programs, Birmingham-Southern College, Birmingham, Alabama, U.S.A. 2 Mays Business School, Texas A&M University, College Station, Texas, U.S.A. CRIAO DE VALOR NA CARA DE DESEMPENHO declnio: ESTRATGIAS DE EMPRESA E RECUPERAO DA ORGANIZAO Empresas que no conseguiram cumprir as expectativas de desempenho de investidores devem procurar novas formas de criao de valor ou enfrentar a perda de apoio financeiro. Usando recursos baseados em argumentos, descobrimos que precioso e difcil de imitar as estratgias que se recombinam estoque existente da empresa de recursos para criar novos produtos, processos ou tecnologias tm um efeito positivo na recuperao organizacional, medido pelas expectativas dos investidores. Da mesma forma, a aquisio de novos recursos por meio de fuses ou aquisies tambm tem efeitos positivos sobre as expectativas dos investidores. Em contraste, precioso e difcil de imitar estratgias que proporcionem a empresa com acesso a novos recursos atravs de alianas ou joint ventures no afetam as expectativas dos investidores de desempenho. Ns tambm achamos que tomar aes que no so valiosos e difceis de imitar ou no tm nenhum efeito sobre o desempenho ou pode levar a um declnio ainda mais o desempenho. Por ltimo, nossos resultados mostram que valioso e difficultto-imitar aes estratgicas que utilizar os recursos existentes de novas maneiras contribuir mais para a recuperao organizacional Copyright 2007 John Wiley & Sons, Ltd. Significativos resultados negativos (por exemplo, perda de a confiana dos investidores, a mudana na propriedade corporativa) ameaam as empresas que executam abaixo do mercado expectativas. Estas ameaas motivar gerentes, especialmente quando suas empresas experincia em declnio desempenho, a considerar ousada aes estratgicas destinados a satisfazer ou superar as expectativas do mercado, criando valor para os acionistas. Porque a criao de valor largamente determinado pela capacidade de uma empresa para satisfazer os consumidores com a aquisio, agrupamento, e alavancar recursos (Priem, 2007), as aes estratgicas que proporcionem a empresa com "Recursos novos, ou novas formas de utilizao existentes recursos "(Galunic e Rodan, 1998: 1193) representam caminhos crticos para criar valor. No entanto, as empresas com o rosto de desempenho em declnio maior do mercado escrutnio. Encontrando esse tipo de escrutnio, muitos destes as empresas realizam aes cada vez mais arriscados (Bowman, 1982; Wiseman e Gomez-Mejia, 1998), apesar de essas aes terem uma probabilidade menor de alcanar resultados positivos. No entanto, alguns dessas aes de risco, de fato, agregar valor aos consumidores com potencial para atender ou exceder expectativas do mercado. Como resultado, como sugerido por o trabalho pioneiro de Bowman (1980, 1982), empresas que enfrentam declnio de desempenho so motivados para realizar tais aes, a fim de efeito organizacional recuperao. Palavras-chave: criao de valor; viso baseada em recursos, o crescimento estratgias; as expectativas dos investidores, a recuperao organizacional * Endereo para correspondncia: JL Morrow, Jr., da Diviso de Negcios e Programas de Ps-Graduao, Birmingham-Southern College, 900 Arkadelphia Rd., Box 549023, Birmingham, AL 35254, EUA E-mail: bmorrow@bsc.edu Este estudo analisa os resultados da estratgica aes tomadas por empresas que no esto conseguindo atender o mercado expectativas. Ns nos concentramos no mercado com base em resultados de desempenho de aes que so valiosas e difceis de imitar e outras estratgicas aes menos propensos a satisfazer estes critrios. Especificamente, compararmos as reaes do mercado a diferentes tipos de aes precioso e difcil de imitar como a introduo de novos produtos, fuses e aquisies e alianas estratgicas, controlando para o nmero total dessas mesmas aes tomadas independentemente do seu valor e probabilidade de

imitao. Alm de qualquer caractersticas compartilhadas geral (Por exemplo, sendo valioso e difcil de imitar), aes tomadas pelas empresas podem ser diferentes no custo de os recursos utilizados, a capacidade de usar o disponvel recursos de forma eficaz, seu controle sobre a disposio recursos, o tempo necessrio para agregar valor aos consumidores, e transparncia, a da aco observadores do mercado. Assim, ns comparamos a fora dos efeitos dessas aes sobre as expectativas dos investidores. Alm de o avano do conhecimento gerencial prtica, esta pesquisa amplia o nosso conhecimento da viso baseada em recursos da empresa (RBV). Em apoio da RBV, esta pesquisa sugere que o mercado reconhece e recompensa diferencialmente aes que so valiosas e difceis de imitar daqueles que no preencham estes critrios. No entanto, esta pesquisa tambm fornece uma forma mais granulao fina a anlise da lgica RBV, demonstrando que o mercado aplica-se critrios adicionais para diferenciar entre os tipos de aes valiosas tomadas, especialmente para as empresas experimentando declnio baseados no mercado performance. Especificamente, usando recursos existentes de novas maneiras para criar orgnicos crescimento mais valorizado pelo mercado. Enquanto ligeiramente menor que o crescimento orgnico, o mercado tambm parece positivamente o crescimento de valor atravs da aquisio de recursos externamente, porque ganhar o controle de desses recursos permite empresa criar sinergias em tempo hbil. Alm disso, nossa anlise mostra que a ausncia de valor em tais aes pode levar destruio de valor. Assim, nossa pesquisa sugere condies de contorno e contribui para maior elaborao terica do (RBV Priem e Butler, 2001). Esta pesquisa tambm proporciona uma aplicao mais refinada da teoria prospectiva a empresas com desempenho em declnio. Enquanto tais empresas muitas vezes assumem apressada (e arriscado) aes no esperana de criar uma reviravolta que muitas vezes agrava seus pobres performance (Fiegenbaum e Thomas, 1988), alguns so capazes de produzir organizacional recuperaes com risco de aes estratgicas selecionados com cuidado (Bowman de 1982). Em resumo, esta pesquisa amplia o nosso conhecimento de como as empresas podem responder melhor ao desempenho em declnio. Importante, enquanto ns encontramos evidncias de que a engajar-se em aes de risco pode levar a um desempenho mais quedas, encontramos tambm que quando essas aes so valioso e difcil de imitar, a empresa pode experimentar retornos que excedem o desempenho dos investidores expectativas. REFERENCIAL TERICO RBV lgica sugere que a varincia no competitivo resultados decorre de diferenas nas caractersticas entre os recursos dos rivais e capacidades (Barney, 1991). Especificamente, os recursos ou capacidades que so valiosas e raras transmitir um potencial para a vantagem competitiva. No entanto, posse por si s insuficiente para ganhar uma vantagem competitiva vantagem e criao de valor; as empresas devem efetivamente gerir os seus recursos para ganhar uma vantagem e a perceber a criao de valor (Sirmon, Hitt e Ireland, 2007). Criao de valor ocorre como empresas exceder capacidade de seus concorrentes para fornecer solues para necessidades dos clientes (por exemplo, a vantagem competitiva), ao mesmo tempo, manter ou melhorar suas margens de lucro de longo prazo, criando assim riqueza para os proprietrios (Hoopes, Madsen, e Walker, 2003; Sirmon et al, 2007).. A medida de valor criao a capacidade da empresa para atender ou exceder expectativas dos investidores de desempenho. Recombinar os recursos existentes Sirmon et al. (2007) sugerem que a gesto de recursos envolve o conjunto de processos que as empresas use a estrutura de seus portflios de recursos (por exemplo, fazer alteraes aos recursos disponveis para o empresa), pacote de recursos em capacidades e alavancar esses recursos para criar valor. Como tal, criao de valor pode ocorrer por meio da recombinao existentes recursos e capacidades, ou atravs da aquisio de ou acessar novos recursos do exterior, que so em seguida, junto com os recursos existentes em novos capacidades. No entanto, processos de gesto de recursos transmitir risco significativo e, portanto, os gestores deve ser suficientemente motivados a mudar existentes carteiras de recursos e alterar as capacidades da empresa. Motivao dos gestores para tomar ao aumenta quando sua empresa no consegue atingir as metas de desempenho (Fiegenbaum e Thomas, 1988; Wiseman e Gomez-Mejia, 1998). Trabalhos empricos recentes (Por exemplo, maro e Shapira, 1987, Greve, de 1998; Miller e Chen, 2004) utilizando deciso comportamental A teoria considera que as empresas esto mais propensos a correr riscos quando esto sofrendo perdas ou esto

desempenho abaixo das expectativas. Esta concluso apoia Bowman (1982: 33) conceito de "riskseeking por empresas em dificuldades ", pelo qual mais pobres desempenho empresas muitas vezes aceitar riscos maiores. Na verdade, pesquisa indica que as empresas em declnio so mais provvel que os seus rivais de alto desempenho para recombinar sua carteira de recursos e capacidades, levando a alteraes nas estratgias, tais como produto ou ofertas de servios (Ketchen e Palmer, 1999). No entanto, para produzir os resultados desejados, a recombinao processo deve render novos ou substancialmente alterado, mas valioso e difcil de imitar mercado ofertas. Em outras palavras, a ao s insuficient. Para reverter o desempenho do mercado em declnio, as aes devem ser valioso e difcil de imitar. H razes, porm, para esperar que as empresas com desempenho em declnio para a produo de valor e difceis de imitar as ofertas de produtos por meio da recombinao recursos existentes. Em primeiro lugar, essas empresas so suficientemente motivados a desenvolver iniciativas estratgicas, em vez de apenas engajar-se em mudanas tticas (Por exemplo, reduo de custos) (Barker e Duhaime, 1997; Robbins e Pearce, 1992). Alm disso, como gestores possuem conhecimento superior sobre existentes recursos e os recursos so heterogeneamente distribudos entre rivais, valiosos e difceis de toimitate novas combinaes so possveis (Denrell, Fang, de Inverno e, 2003). Recombinao existentes recursos em novos recursos podem ser especialmente til no desenvolvimento interno de novos produtos. Por sua vez, as ofertas de novos produtos deve contribuir substancialmente para a criao de valor, porque utilizao dos recursos existentes de novas maneiras provvel a ser inesperada pelos investidores, ajudando assim o empresa para exceder as expectativas dos investidores (Denrell et al., 2003). Alm disso, qualquer novas receitas geradas pela oferta de novos derivados da recombinados os recursos devem ter um efeito positivo sobre os lucros, pois a empresa pode evitar os custos de aquisio de novos recursos nos mercados de fatores. Alchian e Demsetz fornecer um resumo eficaz desses argumentos: oportunidades "para rentveis produo da equipe por entradas j dentro a empresa pode ser verificada de forma mais econmica e preciso do que de recursos fora da empresa. Superior combinaes de insumos pode ser mais economicamente identificados e formados a partir de recursos j utilizado na organizao do que atravs da obteno de novos recursos (e do conhecimento deles) a partir do 'fora (Alchian e Demsetz, 1972: 793). Estes argumentos levam seguinte hiptese: Hiptese 1: Nas empresas atualmente no cumprir expectativas dos investidores, valioso e difficulttoimitar aes estratgicas que se recombinam existentes recursos, tais como o desenvolvimento de novas produtos, afetar positivamente as expectativas dos investidores no curto prazo. Aquisio de novos recursos No entanto, enquanto recombinar recursos existentes na precioso e difcil de imitar formas pode facilitar o desenvolvimento de novo mercado lucrativo ofertas, especialmente no curto prazo, um firme dependncia de recursos existentes limita a quantidade de mudana que possvel. Aumentando significativamente o alcance das capacidades de uma empresa muitas vezes exige novos recursos. Assim, a recombinao de empresa existente recursos, o que tambm pode envolver o menor aquisio de recursos adicionais (por exemplo, computador equipamentos, os funcionrios), pode no ser suficiente para melhorar o desempenho da empresa. Em outras palavras, recursos existentes podem ser insuficientes para produzir a recuperao necessria. Assim, para fazer grandes mudanas, as empresas muitas vezes achar necessrio para obter nveis significativos de novos recursos de fontes externas fontes. Aes estratgicas que prev a aquisio de quantidades significativas de novos recursos permitem as empresas a alterar substancialmente as suas capacidades existentes e s capacidades pioneira novo (Sirmon et al. 2007). Um meio comum de obteno de novos substancial recursos atravs da aquisio (Hitt et al, 1996.; Karim e Mitchell, 2000). Alm de facilitar a o desenvolvimento de novas capacidades, aquisies tambm contribuir para a criao de valor atravs do aumento economias de uma empresa de escala e / ou extenso, e aumentando seu poder de barganha com compradores e / ou fornecedores. No entanto, muitas aquisies negativamente em vez de afetar positivamente o desempenho da empresa por causa da seleo de

alvos pobres (ineficaz due diligence), integrao (incapazes de construir sinergias), ou excesso de custos (pode ser arriscado) (Hitt, Harrison, e na Irlanda, 2001). A pesquisa sugere que as aquisies s valiosa, aqueles em que os lderes das empresas de trabalho cooperativamente para integrar a sua recm-adquirida recursos complementares (Hitt et al., 1998), so probabilidade de melhorar o desempenho. Isto especialmente verdade para as empresas com desempenho em declnio que devem lidar com controlo investidor aumentando. Essas empresas raramente tm tempo significativo, muitas vezes necessrio desenvolver difcil de criar sinergias, especialmente quando adquiriu as empresas foram selecionadas sem due diligence eficazes para garantir que eles tinham recursos apropriados. Em vez disso, essas empresas de forma positiva afetam as expectativas dos investidores atravs do preenchimento precioso e difcil de imitar aquisies, proporcionando assim plataformas de recursos mais imediatos para efetuar mudanas positivas no desempenho. Estes argumentos sugerem a seguinte hiptese: Hiptese 2: Nas empresas atualmente no cumprir expectativas dos investidores, valiosos e de difcil imitar aes estratgicas que adquirir novos recursos de integrao com os recursos atuais e criar sinergia, como em fuses e aquisies, afetar positivamente as expectativas dos investidores no curto prazo. Ganhando acesso a novos recursos Alm de fuses e aquisies, engajar-se em alianas estratgicas oferece s empresas o acesso, mas no o controle, recursos adicionais de seus parceiros que possam ajudar a melhorar o desempenho (Das, Sen, e Sengupta, 1998; Hitt et al, 2000).. Adicional melhorias de desempenho tambm pode acumular minimizando os custos de transao (Dyer e Singh, 1998), partilha de investimentos e aumentando organizacional aprendizagem (Lane e Lubatkin, 1998). Embora todas as bases so importantes para facilitar a recuperao de empresas de baixo desempenho, o acesso a novos recursos podem ser a mais saliente para a melhoria porque permite a empresa a aproveitar melhor recursos existentes. Alm disso, Das et al. (1998) descobriu que mais pobres desempenho parceiros capturar uma quantidade desproporcional de ganho gerado por um aliana sugerindo que as alianas podem ser usados para reforar a criao de valor para as empresas com o declnio performance. No entanto, semelhante a novos produtos e aquisies, empresa de alianas estratgicas insuficiente para criar valor. Para uma aliana para ajudar uma empresa em declnio exceder as expectativas do mercado e criar valor, a combinao de ambos os parceiros "recursos devem ser valioso e difcil de imitar, pelo menos no curto prazo. Assim, quando declnio aliado das empresas com os parceiros e os combinados os recursos so valiosos e difceis de imitar, valor pode ser criado, levando ao seguinte hiptese: Hiptese 3: Nas empresas atualmente no cumprir expectativas dos investidores, valiosos e de difcil imitar aes estratgicas que do acesso a novos recursos, tais como alianas estratgicas, afetar positivamente as expectativas dos investidores na curto prazo. Valor hierrquico de estratgias em um contexto de declnio Embora tenhamos argumentado que cada um dos trs diferentes estratgias, quando precioso e difcil de imitar, ter um efeito positivo sobre as expectativas dos investidores, teoria tambm sugere que a contribuio para a recuperao por estas estratgias, provavelmente, diferentes. Especificamente, outras caractersticas dessas aes, alm de ser valioso e difcil de imitar (Por exemplo, grau de controle / propriedade, premium pagos, a necessidade de confiana, conhecimento, integrao da recursos disponveis), pode afetar as reaes do mercado. Precioso e difcil de imitar aes que foco em recombinar os recursos existentes para criar crescimento orgnico (Hitt, Ireland e Tuggle, 2006) deve ter um forte efeito positivo sobre investidores expectativas do que precioso e difcil de imitar aes que quer adquirir ou acesso externo recursos. Isso ocorre porque as duas ltimas aes carregam fardos adicionais para o sucesso alm de ser valioso e difcil de imitar. Por exemplo, recombinar os recursos existentes para criar novos capacidades que produzem novas ofertas de produtos muitas vezes surpreende o mercado mais do que outras aes, especialmente para as empresas com desempenho em declnio.

Como a criao de novas capacidades por meio da recombinao os recursos existentes no transparente para exterior partes, tais aes produzem reaes mais fortes por investidores quando anunciou (Barney, 1988). Alm disso, porque essas empresas esto experimentando O desempenho, que muitas vezes negociar com as empresas alvo em potencial ou parceiros de aliana a partir de uma posio de fraqueza (menor negociao de energia). Como resultado, eles so mais propensos a pagar um prmio para adquirir ou para ter acesso ao exterior recursos. Pagamento de prmios, tais reduz o retornos obtidos pela ao estratgica. Alm disso, porque os gerentes nas empresas em declnio ter maior conhecimento de seus recursos atuais do que aqueles que poderiam obter no mercado externo, eles so capazes de recombinar os recursos em novos recursos de forma mais eficaz e mais rpida do que eles poderiam usar recursos externos. Finalmente, apesar de ser valioso e difcil de imitar, a ameaa de resciso por parceiros de aliana e os custos de integrao de aquisies tendem a diminuir seu potencial de benefcios de desempenho em relao ao recombinar os recursos existentes, que no carregam esses encargos adicionais. Estes argumentos sugerem a seguinte hiptese: Hiptese 4: Em empresas atualmente no cumprir expectativas dos investidores, valiosos e de difcil imitar aes estratgicas que se recombinam recursos existentes para produzir novos produtos ter um forte efeito positivo sobre investidores expectativas do que valioso e difcil de toimitate aes estratgicas que quer adquirir novas recursos ou fornecer acesso a novos recursos de fontes externas. Devido s diferenas fundamentais entre os caractersticas de precioso e difcil de imitar estratgias de aquisio e alianas, o mercado de reao a essas estratgias provvel que diferem. Aquisies transmitir controle sobre os recursos novos alianas estratgicas, mas no. Assim, em comparao s aquisies, as empresas enfrentam o fardo adicional de acesso a recursos valiosos que so controladas por seus parceiros de aliana. Alm disso, parceiros da aliana enfrentam o desafio de forma justa apropriando-se quaisquer benefcios resultantes derivados de a aliana (Hamel, 1991). Finalmente, os recursos obtidos por meio de aquisies so mais transparentes para a empresa focal (adquirente) que so os recursos disponveis para a empresa focal de uma aliana parceiro. Como resultado, os gerentes podem muitas vezes mais efetivamente criar valor com recursos adquiridos do que os gerentes que tenha acesso a parceiros recursos nas alianas porque o controle permite gerentes mais rapidamente utilizar estes recursos. Assim, quando os investidores avaliam o estabelecimento de alianas, eles devem considerar os riscos adicionais que no esto associadas com as aes de aquisio; como resultado, os investidores podem desconto a sua resposta a valiosa e difcil de imitar aes aliana mais de um nvel comparvel precioso e difcil de imitar ao de aquisio. Estes argumentos levam a seguinte hiptese: Hiptese 4b: Nas empresas atualmente no atender s expectativas dos investidores, valioso e difceis de imitar aes estratgicas que adquirem novos recursos tm um forte efeito positivo nas expectativas dos investidores do que valioso e difceis de imitar aes estratgicas que apenas proporcionar o acesso a novos recursos. MTODOS Amostra Todas as empresas de um nico produto de fabricao de 1982 a 1994 na base de dados COMPUSTAT (980) desde que a populao de nossa amostra. A empresa foi considerada uma empresa de um nico produto, se a pelo menos 95 por cento de suas vendas veio de um segmento (Rumelt, 1974). Usando nico produto empresas industriais limites varincia estranhos e aumenta a preciso das medidas e resultados. Para ser includo na amostra, uma empresa teve que experincia em declnio baseada no mercado, desempenho operacionalizada como 2 anos de pelo menos uma reunio expectativas do mercado seguido por pelo menos 1 ano de abaixo das expectativas dos investidores (as expectativas dos investidores so descritos abaixo). Duzentas empresas conheci este critrio, mas por causa da falta de dados a final amostra contm 178 empresas. Varivel dependente Ns utilizamos uma medida baseada no mercado, de Jensen alpha, para a varivel dependente, pois captura o valor dos fluxos de caixa futuros que investidores esperam a partir de aes estratgicas da empresa (Lubatkin e Rogers, 1989). Alpha de Jensen (Jensen, 1968, 1969) tem sido usado para avaliar um relativa empresa de

desempenho para seus rivais na mercado (por exemplo, Hoskisson, Johnson, e Moesel, , 1994). Especificamente, ele representa a mdia de uma empresa variao no retorno do que o previsto pela Capital Asset Pricing Model (CAPM), dada a retorno firme de mercado beta e mdio. Assim, alfa uma medida contnua que indica o medida em que uma empresa no cumpriu, atendidas, ou excedeu as expectativas dos investidores (Lubatkin e Rodgers, 1989). Alm disso, o alfa de Jensen controles para efeitos da indstria. Especificamente: Por construo, alpha esperado para capturar o impacto lquido de tais eventos [mudanas em uma empresa de estratgia], que mede a extenso em que uma empresa tem surpreendeu o mercado positivamente ou negativamente para a um perodo prolongado de tempo. Alm disso, ao estimar alpha por um longo perodo de tempo, a problemtica influncia de um efeito de indstria pode ser reduzida. Fundamental para essa afirmao a idia de que indstrias so menos propensos do que as empresas individuais para surpreender o mercado de capitais. Para demonstrar um alfa positivo ou negativo ao longo de um longo tempo, portanto, uma empresa ter que atuar em um inesperado maneira para seu grupo de indstria. Finalmente, ao contrrio beta, Alpha de Jensen pelo mercado de construo ajustados, e, portanto, nenhum controle adicional necessrio.(Lubatkin e Rogers, 1989: 459) Alpha de Jensen foi calculado usando a frmula Ri - RFR = ai + bi (Rm - RFR) (Hoskisson et al., 1994), onde Ri igual retorna firme, Rm retornos de mercado (valor CRSP - ndice ponderado com distribuies), RFR a mdia livre de risco taxa, bi o beta estimado (preo das aes firmes varincia em relao variao de mercado para todas as aes cotadas na bolsa mesmo estoque de uma empresa), e ai representa alpha de Jensen, que o intercepto do modelo de regresso. Weekly retorna empresa e retorna ndice semanal de mercado foram obtidos do Centro de Pesquisa em Preos Segurana (CRSP) fitas, enquanto semanalmente as taxas de Bilhetes do Tesouro (Utilizada como taxa livre de risco) foram obtidos a partir da semana correspondente na quinta-feira edio do Muro Street Journal. Devido eficincia dos mercados de aces, de Jensen alfa uma medida de gro fino com a maioria dos escores pairando perto de zero. Assim, para garantir que o empresas que no satisfaam as expectativas foram claramente diferenciados daqueles que cumprem ou superam expectativas, utilizamos a anlise de cluster para separar a amostra em trs grupos. Coerente com uma teoria a priori, para cada ano do agrupamento procedimento identificado um grande aglomerado de empresas (Aqueles que as expectativas do mercado de reunio) e dois clusters menores (uma das empresas que representam tinha ultrapassado as expectativas do mercado e da outra representando aqueles que no conseguiram atender s expectativas de mercado). Assim, um alfa de aproximadamente zero representa uma empresa que tem expectativas dos investidores atendidos, enquanto um grande positivo alfa representa uma empresa que tenha excedido investidor expectativas e um alfa grandes negativo indica uma empresa que no conseguiu cumprir as expectativas dos investidores. No foram encontrados estudos empricos que abordam o tempo entre a ocorrncia de menor do que desempenho esperado ea implementao de aes estratgicas para melhorar esse desempenho. No entanto, alguns tm sugerido que o perodo relativamente curto (menos de 1 ano) (Hoskisson et al. 1994; Jain, 1985). Assim, para efeitos do presente pesquisa, o perodo de 1 ano aps o declnio foi considerado o ano de viragem e os resultados foram medidos no ano seguinte. Variveis independentes O Wall Street Journal ndice e Lexis / Nexis banco de dados foram utilizados para identificar anncios de mudana pretendida pelas empresas durante a sua recuperao ano. Em nossa amostra final de 178 empresas, 96 fizeram pelo menos um anncio desse tipo. Estes anncios foram amplamente classificados nas seguintes reas: lanamento de novos produtos, fuses e aquisies e alianas estratgicas. Um resumo desses anncios e uma descrio do empresa e seu ambiente competitivo foram fornecidos para um painel de especialistas para a codificao. O uso de um painel para avaliar a qualidade do comportamento gerencial adequado, porque as avaliaes dos gestores " comportamento "normalmente envolvem avaliaes subjetivas sobre comportamentos executivo, "particularmente pelo mercado analistas e investidores (Gomez-Mejia e Wiseman, 1997: 321). O painel de especialistas composta por dois analistas de mercado, cada um com mais de 8 anos de experincia em principais empresas de servios financeiros internacionais. Tanto indivduos tem Mestrado em finanas e

completou cursos de educao executiva em que que tomou conhecimento de como avaliar o mercado efeitos das aes estratgicas tomadas publicamente negociadas empresas. Os membros do painel foram instrudos para fazer suas avaliaes de forma independente e no consultar fontes externas. Eles foram instrudos apenas utilizar seu julgamento profissional, educao e experincia (juntamente com as informaes fornecidas a eles) para codificar os anncios. Eles foram pediu para tomar duas decises. Primeiro, eles foram para decidir se percebeu a estratgia anunciada ao como sendo valiosa. Segundo, se determinada a ao estratgica foi valiosa, eles foram para avaliar se seria difcil de imitar pelos concorrentes (dentro de 1 ano). Houve forte acordo inicial entre os participantes (78% para novos produtos, aquisies de 80% e 89% para alianas estratgicas). Onde os analistas discordam, eles foram convidados para discutir suas diferenas e chegar a um consenso. Pedimos tambm um painel independente de seis acadmicos com formao e investigao em reas estratgicas de gesto para a taxa de anncios mesma e testada para confiabilidade interobservadores entre os grupos. Os coeficientes entre o grupo de analistas e grupo de acadmicos foram 0,809 para novos produtos, 0,872 para aquisies, e 0,866 para as alianas, que oferece uma forte evidncia de confiabilidade para a abordagem de codificao e as avaliaes feitas. Alm disso, dado que estes foram dois painis diferentes treinados de maneiras diferentes, oferece evidncias da validade destas avaliaes. Para as 96 empresas que tiveram aes de identificao, usamos variveis dummy para indicar se essas aes foram importantes e difceis de imitar ou no. Variveis de controle Ns controlada para diversos fatores que poderiam afetar os resultados. Para controlar as diferenas em um firme recursos financeiros, o que poderia afetar sua capacidade e motivao para agir, juntamente com as expectativas de investidores, calculamos a capacidade folga e financeira variveis. Slack, representando o firme de curto prazo capacidade de atender as necessidades, foi operacionalizada como capital de giro sobre os ativos. Capacidade financeira, representando a capacidade da empresa a longo prazo para obter capital, foi operacionalizada como uma empresa dvida toequity-ratio. Ns controlada para o tamanho da empresa usando o log natural dos ativos totais da empresa. Alm disso, ns controlamos para outras estratgica as medidas tomadas, incluindo: a alienao, a internacionalizao, nmero total de novos produtos introduzidos, fuses e aquisies concludas, e alianas estratgicas negociadas. Desinvestimento, ou ativo reduo de despesas, uma ao comum tomada por empresas tendo um desempenho pobre que assumido como melhorar o desempenho, mas pode causar algum dano (Morrow, Johnson, e Busenitz, 2004). Desinvestimento foi operacionalizada como a reduo percentual em ativos totais no ano de reviravolta. Aumentar vendas em locais estratgicos internacionais outra opo que as empresas podem usar para melhorar o desempenho. Internacionalizao foi operacionalizada como o aumento percentual das vendas internacionais no anos reviravolta. Por ltimo, ns controlamos para o total nmero de aes estratgicas (novos produtos, fuses e aquisies e alianas estratgicas), tomada pelas empresas, independentemente do seu valor ou dificuldade de imitao. Na verdade, esses controles tambm operam como verificar a validade na avaliao de um valioso e difcil de imitar a ao. Sua incluso aumentou a robustez do modelo, pois ambos o nmero e a variedade de aes tomadas por empresas experimentando declnio de desempenho baseados no mercado podem potencialmente afectar avaliaes dos investidores de essas aes. Anlise Porque o modelo de aes estratgicas feitas por empresas, e improvvel que as empresas em nosso amostra fez essas escolhas ao acaso, foram utilizados um procedimento comum economtrico pioneiro Heckman (1979) para controlar possvel vis devido decises endgenas para envolver uma ao estratgica ea auto-seleo que resulta. Simplificando, se o mesmo no aleatria, a influncia de fatores no observados ambas as aes a tomar e expectativa dos investidores de endogeneidade de desempenho, est presente. Se ordinria de regresso por mnimos quadrados usado para estimar modelos endogeneidade, onde est presente, o esforo ser ineficientes e rendimento coeficientes tendenciosos (Leiblein, Reuer e Dalsace, 2002). A m especificao remdio modelo, devido ao observado fatores, foi empregado o Heckman de dois estgios procedimento. Este procedimento nos permite calcular uma varivel de controle, comumente referido como a razo inversa de Mills, a partir dos resultados de um primeira fase do modelo probit prever o resultado,

qualquer ao focal, que uma varivel dummy indicando se a empresa realizou qualquer aco de juros (ou seja, introduo de novos produtos, fuses e aquisies, ou alianas estratgicas). Como dito anterior, 96 empresas levaram uma ao de identificao de interesse. Entrando na razo inversa de Mills para a segundo estgio modelo de regresso remove qualquer vis nos coeficientes de regresso pela contabilidade para endogeneidade e seleo da amostra (Shaver, 1998). Contudo, a identificao adequada do Mills inversa relao requer que uma varivel ser correlacionados com resultado do modelo probit primeira fase (ou seja, qualquer ao focal), mas no com o desempenho da segunda fase resultado do modelo (ou seja, alpha de Jensen) (Leiblein et al, 2002;. Shaver, 1998). Neste estudo, a varivel de desempenho anterior (retorno sobre as vendas no o ano turnaround) demonstra essas relaes (Ver Tabela 1). Assim, o desempenho anterior o varivel instrumental entrou na probit primeira fase modelo, mas no no desempenho da segunda fase modelo (Greene, 1993). Procedimento de Heckman Stata foi utilizado para analisar os dados. RESULTADOS As estatsticas descritivas e correlaes so apresentados na Tabela 1, enquanto os resultados do teste da hipteses atravs do procedimento de Heckman so mostrados na Tabela 2. Hiptese 1 sugeriu que as aes estratgicas que envolvem recombinao recursos existentes em valiosa e difcil de imitar formas afetar positivamente expectativas dos investidores. Hiptese 2 sugeriu que precioso e difcil de imitar estratgica aes que envolvem a aquisio de novos recursos tm um efeito positivo sobre investidores expectativas. Hiptese 3 sugeriu que valiosas e difcil de imitar aes estratgicas fornecendo acesso a novos recursos afetar positivamente os investidores " expectativas. Hipteses 4a sugeriu uma estratgia que recombina os recursos existentes supera o outros dois e 4b Hiptese sugeriu que um estratgia de aquisio (ganhar o controle externo da recursos) supera uma estratgia de aliana estratgica (Acesso a recursos externos). Modelo 1 mostra os resultados da primeira fase probit, enquanto o Modelo 2 mostra os resultados para a anlise de regresso de segundo estgio. Lambda no Modelo 2 representa a razo inversa de Mills controle de variveis. O coeficiente de valor e difcil de imitar aes de novos produtos (VI Novos produtos) positivo e estatisticamente apoio significativo que prev Hiptese 1. O coeficiente de precioso e difcil de imitar aquisies (F & A VI) tambm positivo e estatisticamente significativa de apoio, proporcionando assim para Hiptese 2. O coeficiente de valor e difcil de imitar alianas (Alianas VI) no estatisticamente significativo. Estes resultados no Hiptese de suporte 3. A fim de testar hipteses 4a e 4b, ns compararam seus respectivos coeficientes. No h uma diferena estatisticamente significativa entre os coeficiente de precioso e difcil de imitar novos produtos e do coeficiente de valor e difcil de imitar alianas estratgicas (F = 5,75, p <0,05), enquanto a diferena entre este coeficiente eo valor e de difcil toimitate coeficiente de aquisio no estatisticamente significativa (F = 0,04; N.S.). Estes resultados parcialmente apoio Hiptese 4a. Para complementar essas resultados e fornecer uma viso mais refinada para a interpretao, examinamos as diferenas em R2, fornecidos pelos trs estratgias diferentes. Os modelos hierrquicos indicam que dos trs aes precioso e difcil de imitar, valioso e difcil de imitar aes de novos produtos tem a mais forte relao positiva com investidores expectativas. Especificamente, a mudana na R2 de um modelo restrito (ie, sem produtos New VI) para o modelo completo altamente significativa (R2 = 0,075, F = 8,910, p = 0,004), enquanto o mudana em R2 a partir de um modelo restrito (ou seja, sem VI M & A) para o modelo completo marginalmente estatisticamente significativa (R2 = 0,031, F = 3,70; p = 0,057). E, finalmente, a mudana no R2 da um modelo restrito (ou seja, sem alianas VI) para o modelo completo no estatisticamente significativa (R2 = 0,002, F = 0,227, p = 0,635). Em seguida, como esperado, a diferena entre o coeficiente de valiosos e difceis de imitar e aquisies o coeficiente de precioso e difcil de imitar alianas estratgicas estatisticamente significativa (F = 8,24, p <0,01), apoiando Hiptese 4b. Observamos tambm alguns resultados interessantes com as variveis de controle. Por exemplo, desinvestimento e internacionalizao ambos tiveram efeitos positivos sobre valor de mercado. No entanto, os resultados tambm mostram que simplesmente tomar uma ao estratgica, independentemente de sua valor e imitability ou no tem efeito ou, no caso de fuses e aquisies, um efeito negativo no valor de mercado.

DISCUSSO Empresas que no cumpram as expectativas do mercado financeiro eventualmente enfrentar uma perda de apoio de investidores. Para continuar a atrair investidores e capital recursos, os gestores devem identificar estratgica aes que tanto os recursos existentes recombinar ou adquirir novos recursos que podem ser posteriormente combinados com os recursos existentes para produzir resultados que superem as expectativas, ou pelo menos conhec-los (Makadok, 2001). Sabemos, tambm, a partir de pesquisa com base na teoria comportamental da empresa ea teoria perspectiva que as empresas relacionadas reunio ou superior a expectativas dos investidores tendem a ser avessos ao risco porque compem a deciso com base sobre como evitar perdas (maro e Shapira, 1987). No entanto, as empresas tendo um desempenho em declnio enquadrar as decises buscando ganhos (Recuperar o desempenho perdido) e, portanto, esto dispostos a tomar medidas de risco para reverter a queda de desempenho (Kahneman e Tversky, 1979; Fiegenbaum e Thomas, 1988). Evidncias sugerem que os investidores e conselhos de administrao no ter sido paciente com CEOs cujas empresas so incapazes de satisfazer investidores expectativas de desempenho (Colvin, 2005; Smith e Hearn, 2005). Assim, os executivos de empresas em situaes de declnio podem sentir presso para a volta desempenho rapidamente. Como resultado, alguns deles pode tomar medidas sem uma anlise suficiente e de avaliao. Essas aes so menos propensos a ser valiosos ou difcil de imitar pelos concorrentes e, assim, tm uma baixa probabilidade de melhorar o desempenho da empresa. Cerca de 60 por cento das empresas em nossa amostra levaram pelo menos uma ao estratgica no No ano seguinte o desempenho do mercado em declnio, sugerindo que os gestores em empresas em declnio so de fato motivados para agir. O nmero muito menor de aes estratgicas que foram ambos valiosos e difcil de imitar, no entanto, demonstra a dificuldade (e de fato raridade) de projetar e implementar aes que so bem recebidos pelo de mercado. Nossos resultados sugerem que para as empresas de reverter declnio de desempenho baseados no mercado, suas aes de recombinar recursos existentes ou adquirir novos recursos devem ser valiosos e difceis de toimitate. Empresa do mesmo tipo de aes que no so valiosos ou difcil de imitar faz no levar a recuperao, mas em vez pode ainda corroer o desempenho. Nossos resultados mostram que as aes envolvendo tanto a introduo geral do novos produtos ou a formao de estratgica alianas que foram julgados no ser valiosa e inimitvel no teve efeito sobre o desempenho medidos pelas expectativas dos investidores. No entanto, aquisies perseguir independentemente do seu valor e imitability teve um efeito negativo no desempenho medidos pelas expectativas dos investidores. Em outras palavras, essas aes so mais susceptveis de prejudicar, em vez do que ajudar os esforos da empresa para melhorar marketbased performance. Importante, encontramos evidncias de que certos precioso e difcil de imitar as aes tiveram um impacto positivo efeito sobre as expectativas dos investidores. Alm disso, nossos resultados sugerem que o grau em que as empresas tem controle sobre seus recursos pode acrescentar ao nosso compreenso dos efeitos diferenciais estratgicos de aes na criao de valor. Por exemplo, novas alianas estratgicas que foram considerados valiosos e difcil de imitar no teve efeito sobre investidores expectativas. Essas alianas fornecem uma empresa com acesso, mas no controle sobre os recursos novos. Por outro lado, as aes que impliquem a introduo de novos produtos ou aquisies que empacotado e recursos alavancados, controlada pela empresa, em precioso e difcil de imitar formas teve um efeito positivo e efeito significativo sobre as expectativas dos investidores. Essas descobertas informar um debate existente em gesto estratgica. Alguns estudiosos sugerem que novas combinaes de recursos existentes de uma empresa so mais susceptveis de melhorar o desempenho do a aquisio de novos recursos (Alchian e Demsetz, 1972). No entanto, outros estudiosos tm argumentou que os dois tipos de ao pode produzir tal resultados (Makadok, 2001). Nossos resultados sugerem que, de fato, tanto o desenvolvimento de novas combinaes dos recursos existentes para introduzir novos produtos ou aquisio de novos recursos por meio de aquisies pode permitir s empresas com o desempenho em declnio superior a expectativas do mercado, enquanto a ao valiosa e difcil de imitar. No entanto, entre essas duas aes estratgicas, os nossos resultados tambm sugerem que os recursos recombinao para produzir novos

produtos podem produzir o maior ganho. Alguns tm argumentado que o crescimento orgnico (introduo de novas produtos desenvolvidos internamente) cria mais valor para as empresas de aquisies do (Hitt et al., 2006). A diferena nos efeitos pode ser porque o integrao de recursos recm-adquirido dificulto e, portanto, implica custos adicionais (Alchian e Demsetz, 1972; Hitt et al, 1996, 2000).. No entanto, nossos resultados mostram que as aquisies possam criar valor, que suporta Hitt et al. 's (2001) argumentos que s cuidadosamente selecionados e gerenciados aquisies criar valor. Em valioso e dificultar aquisies, a empresa adquirente internaliza e integra recursos complementares para sinergia. Nesta pesquisa, ns abrimos e comear a explorar a "caixa preta" relacionados com a baseada em recursos viso da empresa (Priem e Butler, 2001). O resultados deste estudo acrescentar ao nosso conhecimento de como conseguir a recuperao organizacional. Enquanto descobrimos que uma resposta tpica de empresas necessidade de uma reviravolta de desinvestimento de activos, que tm efeitos de melhoria de desempenho, tambm encontradas aes estratgicas que de forma mais eficaz pacote e alavancar os recursos existentes, ou novos recursos obtidos por uma aquisio, tambm resultam nos resultados que superem as expectativas dos investidores de performance. No entanto, experimentando uma recuperao pode no ser suficiente; empresas que so capazes de transformar em torno do desempenho em declnio deve procurar continuou melhoria. Assim, enquanto as empresas passando por um mover a recuperao de "mau para o bom" desempenho, que muitas vezes o desejo de passar de "Good to Great" desempenho (Collins, 2001). Essas empresas vo tentar para projetar aes estratgicas para construir a empresa e levar a avanos (Collins, 2001), ao mesmo tempo melhorar o mix de recursos controlados pela empresa (Karim e Mitchell, 2000). De fato, o mercado pode responder favoravelmente a empresas que buscam uma srie de competitiva temporria vantagens ao invs de um nico sustentvel vantagem (Eisenhardt, 1999; Wiggins e Ruefli, 2005). Para mover alm da recuperao, construir momentum, e alcanar a inovao requer mais aes. De acordo com Collins (2001: 165), movendo-se de "bom a timo se faz por um cumulativo processo passo a passo por deciso, por deciso- que acrescenta-se a sustentada e espetacular os resultados. "Nossas descobertas sugerem que sustentvel transformaes, pelo menos para as empresas que procuram criar uma reviravolta, deve envolver valioso e difficultto- imitar aes que atendam ou excedam mercado expectativas. Melhorando continuamente, inovando, e de outra forma a agregao de recursos e alavancar as capacidades resultantes na valioso e difficultto-imitar formas pode ser o meio pelo qual as empresas criar posies defensveis que no s permitem em declnio as empresas a experimentar uma recuperao, mas tambm eventualmente, permitir que as empresas para conseguir avano resultados. Alm disso, nossos resultados fornecem uma mais finamente granulado vista na aplicao da teoria da perspectiva ao declnio desempenho da empresa. Certos riscos aes estratgicas que agregam valor para os consumidores pode produzir recuperaes organizacional e mantenha o potencial para atender ou exceder as expectativas do mercado. Com uma melhor gesto dos seus recursos por recombinao recursos existentes ou aquisio e integrao de novos recursos para a empresa, as empresas podem virar-se seu desempenho, mesmo tendo maior riscos, apoiando assim os argumentos apresentados por Sirmon et al. (2007). A falta de apoio para a hiptese 3 poderia ser importante. Empresas com desempenho em declnio presso experincia dos acionistas para alcanar nveis de desempenho esperados. Assim, provvel a ser os iniciadores de alianas, mas devido ao declnio desempenho que negociar a partir de uma posio fraca. Dada a sua posio mais fraca, o declnio empresa pode encontrar o "problema de hold-up" pelo qual seus parceiros sem custo pode terminar o relacionamento porque o iniciador da aliana (aqui, o empresa com desempenho decrescente) fez a primeira investimento para estabelec-la (Hart e Moore, , 1990). Como tal, mais difcil para eles apropriar dos benefcios gerados pelas alianas. Alm disso, as alianas pagar menos controle sobre novas recursos do que aquisies. Adquirir o controle das empresas os recursos que comprar, mas as alianas somente prover acesso potencial para novos recursos. Alm disso, as posies fracos de empresas sob presso para virar-se seu desempenho pode reduzir ainda mais seu acesso aos recursos de seus parceiros. Porque dessas contingncias, pode ser extremamente difcil para as empresas que experimentaram um declnio no mercado desempenho para perceber o valor de uma aliana estratgia.

Chattopadhyay, Glick e Huber (2001) encontraram que as empresas esto motivados para responder a ameaas, mas so menos propensos a responder s oportunidades. Nosso pesquisa fornece a evidncia de como as empresas respondem s ameaas e os tipos de resposta que so mais probabilidade de ser bem sucedido. Baseado em seu estudo sobre o efeitos das mudanas estratgicas no desempenho da empresa, Haveman colocou a pergunta, "quanto que o grau em que novas atividades construir atual rotinas e competncias importantes para organizao desempenho "(Haveman, 1992: 73)?. Os resultados da desta pesquisa sugerem que isso importe muito. Em fato, nossos resultados sugerem que as condies de contorno existir na relao entre estratgica valiosa aes e resultados positivos. Especificamente, o tipos e caractersticas de aes estratgicas tomadas por parte das empresas em declnio afetam o desempenho dos investidores expectativas. Portanto, ao projetar aes para ter um efeito positivo sobre as expectativas dos investidores em situaes de recuperao, os gestores devem esforar-se para formular estratgias que fazem melhor uso da recursos existentes da empresa para criar novos produtos ou buscar precioso e difcil de imitar as estratgias que adquirem novos recursos.