General counsel vulnerability when CEO changes, and some data on CEO departure rates Some data from

Booz & Company, in strat.+bus, Summer 2011 at 43, gives more insight into the frequency of the tumultuous period for a general counsel when the boss changes. A column graph shows that in 2010 CEO turnover in the U.S. and Canada hit about 12 percent. Of that figure, about 6 percent was planned, around 2.5 percent was from dismissal, and about 3.5 percent was due to the acquisition of a company. Even for planned retirements of the CEO, the general counsel has some nail-biting while the new CEO comes aboard and scrutinizes the senior leadership team. Dismissals of the CEO create even more anxiety and when a new company takes over, at least one general counsel usually leaves (See my post of May 14, 2005: CEO leaves; in 2004, March 28, 2006: CEO of PPG reorganized business structure; Aug. 2, 2006 #1: CEO turnover was about 11.7% in US; June 20, 2007: turnover of GCs when new CEO arrives leaves; and Nov. 7, 2007: GC depends on fortunes of CEO.).

According to Booz & Company, a consultancy, 14.3% of the worlds 2,500 biggest publicly listed companies got new bosses in 2009. This was marginally lower than 2008s turnover rate of 14.4%. The proportion of chief

executives forced from office fell to 3.3% last year, its lowest level since 2003, and down from 5.1% in 2008. The financial sector saw the most bloodletting, with 5.2% of bosses fired and a turnover rate of 17.2%. Between 2008 and last year, the turnover of chief executives fell by 2.4 percentage points to 12.4% in North America, and rose slightly in Europe, to 15.2%. But Asian companies outside Japan have become increasingly prone to changing bosses. Turnover was 9.2% in 2007, but rose to 15.3% last year

CEO Turnover Remains High at World's Largest Companies, Booz Allen Hamilton Study Finds
Global CEO departures have leveled off at a high plateau, and less than half of CEOs leaving office in 2006 departed under normal circumstances, according to the sixth annual survey of CEO turnover at the world's 2,500 largest publicly traded corporations released today by management consulting firm Booz Allen Hamilton. The study found that corporate boards are quicker than ever to replace underperforming CEOs, as they focus more on grooming in-house leaders and turn to outsider and interim CEOs less often as outsider results continue to disappoint.

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BusinessWire

It's clearly time to say goodbye to the age of the imperial CEO

NEW YORK (PRWEB) May 23, 2007

For the last six years, Booz Allen's study of CEO turnover has charted the emergence of a more demanding environment for CEOs and boards by examining the linkages between CEO tenure and corporate performance, comparing CEO turnover in major regions and industries. The firm's study, "CEO Succession 2006: The Era of the Inclusive Leader," is being published in the Summer 2007 issue of strategy+business, Booz Allen's quarterly thought leadership magazine, on newsstands June 1. Among the findings: -- From 1995 to 2006, annual CEO turnover has grown 59%; in that same period, performance-related turnover increased by 318%. In 1995, one in eight departing CEOs was forced from office - in 2006, nearly one in three left involuntarily. -- As Booz Allen predicted in last year's study, the CEO turnover wave has crested in every region of the world. Globally, 357 CEOs (14.3%) at the 2,500 largest public companies left office in 2006, a 1.2 percentage point decrease from 2005. -- Performance-related turnover fell slightly in 2006, but remained high - 32% of departing CEOs were forced to resign because of either poor performance or disagreements with the board.

-- CEO departures due to M&As and buyouts increased in 2006, and the exiting CEOs delivered superior performance for investors. Booz Allen examined nine years of CEO succession data, and identified two fundamental shifts in the ways corporate boards address CEO selection and oversight: They are becoming less tolerant of poor performance, and they are increasingly splitting the roles of CEO and chairman and recruiting chairmen who have not previously served as a company's CEO. "It's clearly time to say goodbye to the age of the imperial CEO," said Steven Wheeler, Senior Vice President at Booz Allen. "Welcome to the era of the inclusive CEO, who embraces and reflects the concerns of board members, investors and other constituencies." Additional Study Findings -- Boardroom infighting is taking a higher toll on CEOs. The number of CEOs leaving because of conflicts with the board increased from 2% in 1995 to 11% between 2004 and 2006. In Europe, boardroom power struggles drove 22% of CEO departures in 2006. "Boards are flexing their muscles when dealing with chief executives who lack a path to future growth," Mr. Wheeler added. "This increasing conflict is heightened by activists who demand board seats, launch proxy battles and mobilize shareholders to force changes." -- Inclusiveness is the new critical CEO survival skill. "Give board members a voice in developing strategy, if you want to retain their confidence," said Mr. Wheeler. But prior success is no key to CEO survival. In North America, several CEOs who created above-average returns for investors were forced out in 2006 because of concerns about their ability to deliver future returns. -- CEOs are staying in office longer. Average CEO tenure increased to 7.8 years globally in 2006, with CEOs in North America averaging 9.8 years on the job. Asia-Pacific reached its longest-ever average tenure of 9.5 years; only Europe experienced a decline to 5.7 years. The age of departing CEOs dropped to a record low of 54.5 in Europe, suggesting that CEOs in that region are still under tremendous pressure. -- The hiring of outsider CEOs has peaked. Globally, the proportion of departing outsider CEOs grew from 14% in 1995 to 30% in 2003, declining to 18% in 2006. The study also found that selection of an outsider produces a big downtick in stock price, while selection of an insider triggers an uptick. -- CEOs who deliver below-average investor returns don't remain in office long. In 2006, a CEO who delivered above-average returns was almost twice as likely as one delivering sub-par returns to remain CEO for more than seven years. In 1995, however, underperforming CEOs stayed in office as long as high performers. -- A merger-related CEO change brings a big boost to stock price, but CEO succession has a limited impact on stock price outside mergers. The study found that annualized returns to investors for mergerrelated successions are 117% greater than average in the 30 days before a change in CEO is announced, although some of this increase reflects the merger premium. By contrast, announcing a chief executive change in North America in a non-merger situation produced a slight positive effect (3.8% better than the average return) when a company has been performing poorly for two years and a negative effect (10.2% worse than average) when the company has been doing well. -- Independent chairmen are best. Globally, investors enjoyed the highest returns relative to a broad market average when the chairman was independent of the CEO, compared to when the CEO also held the title of chairman, or when the chairman was the prior CEO. In 2006, all underperforming CEOs in North America with long tenures had either held the additional title of chairman or served under a chairman who was the former CEO. -- CEOs who had formerly served as chief deliver worse returns to investors. Outsider CEOs who had previously served as the CEO of a publicly traded company delivered slightly worse returns to investors in eight of the nine years studied, than CEOs who rose from within the company. "As boards realize that experience as a CEO doesn't predict future success, the proportion of prior CEOs will drop off," said Mr. Wheeler. "Most boards today have at least one internal candidate ready to take the helm." Methodology Booz Allen studied the 357 CEOs of the world's largest 2,500 publicly traded corporations defined by market capitalization who left office in 2006, and evaluated both the performance of their companies and

the events surrounding their departures. To provide historical context, Booz Allen evaluated and compared this data to information on CEO departures for 1995, 1998, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004 and 2005. For the purposes of the study, Booz Allen classified CEO departures as either: -- Merger-driven, in which a CEO leaves after his or her company is acquired by or combined with another. -- Performance-related, in which the CEO was forced to resign, either because of poor performance or disagreements with the board. -- Regular transition, which includes all planned and long-scheduled retirements, as well as health-related departures or death in office. About Booz Allen Hamilton Booz Allen Hamilton has been at the forefront of management consulting for businesses and governments for more than 90 years. Providing consulting services in strategy, operations, organization and change, and information technology, Booz Allen is the one firm that helps clients solve their toughest problems, working by their side to help them achieve their missions. Booz Allen is committed to delivering results that endure. With 19,000 employees on six continents, the firm generates annual sales of $4 billion. Booz Allen has been recognized as a consultant and an employer of choice. In 2007, for the third consecutive year, Fortune magazine named Booz Allen one of "The 100 Best Companies to Work For," and for the past eight years, Working Mother has ranked the firm among its "100 Best Companies for Working Mothers." To learn more about the firm, visit the Booz Allen Web site at http://www.boozallen.com. To learn more about the best ideas in business, visit http://www.strategy-business.com, the Web site for strategy+business, a quarterly journal sponsored by Booz Allen.

Cenrios Viso Misso

Conceitos

Histria

Negcio

Princpios

Anlise do Organizaes Objetivos Ambiente Estado da Arte

Estratgias Controle

Organizaes

Organizaes so unidades sociais deliberadamente construdas para perseguir objetivos especficos. Amitai Etzioni

Uma organizao uma combinao intencional de pessoas e de tecnologia para atingir um determinado objetivo. Uma empresa uma organizao. Tambm o uma diviso, um departamento ou seo dentro de uma organizao maior. Pessoas, dinheiro e materiais compem os recursos que ingressam na organizao. Bens e servios saem das organizaes. Entre estas entradas e sadas, recursos so transformados para criao de excedentes. (Nas empresas, estes excedentes so normalmente chamados de lucros). Os excedentes ajudam a assegurar a continuidade das organizaes. Se estivssemos numa classe, em uma faculdade de medicina, poderamos dissecar cadveres e identificar as partes do corpo humano. Encontraramos partes padronizadas e conjuntos padronizados de partes em cada um deles. Cada cadver teria corao, fgado, ossos, etc. E quanto ao interior da organizao ? Ser que encontraramos rgos vitais padronizados em cada uma delas ? Organizao, s. f. ato ou efeito de organizar; estado do que se acha organizado; constituio fsica; estrutura; fundao; constituio moral ou intelectual; composio. Claro que sim. Toda a organizao tem trs partes bsicas: pessoas, tarefas e administrao. A administrao inclui o planejamento, organizao, liderana e controle do desempenho das pessoas, organizadas para a tarefa. Outro ponto fundamental sobre as organizaes que elas existem dentro de um meio ambiente. Todas operam dentro de um ambiente que inclui fornecedores, clientes e concorrentes, bem como uma grande variedade de condies legais, econmicas, sociais e tecnolgicas.

Dicionrio Brasileiro Globo. Francisco Fernandes, Celso Pedro Luft, F. Marques Guimares

HAMPTON, David R. Administrao Contempornea: teoria, prtica e casos. So Paulo : McGraw-Hill, 1980.

Se examinssemos nossas vidas, a maioria de ns concluiria que as organizaes invadem tanto a sociedade como nossa vida particular. Diariamente estamos em contato com as organizaes. De fato, talvez a maioria das pessoas gaste a maior parte da vida em organizaes. Se no gastam a maior parte do tempo como membros (no trabalho, escola, vida social e cvica, na igreja, etc.), so pelo menos afetadas como clientes, pacientes, consumidoras ou cidads. Nossas experincias dentro das organizaes ou em contato com elas pode ser boa ou m. s vezes as organizaes podem parecer suficientemente

ajustadas ou responsivas s nossas necessidades e, outras vezes, nosso contrato com elas pode provocar irritao e frustrao. Podem at chegar a ser um tormento para ns. Estas experincias pessoais dentro das organizaes ou em contato com elas do-nos um compreenso vulgar do que significa "estar organizado". Como nossas atitudes para com as organizaes podem ser positivas ou negativas, este tipo de compreenso mediante o senso-comum pode, pelo menos, dar-nos uma boa base para o exame mais sistemtico das organizaes. As organizaes diferenciam-se de outros ajuntamentos de pessoas por sua conduta voltada para metas. Isto , as organizaes perseguem metas e objetivos que podem ser mais bem alcanados pela ao harmoniosa das pessoas. Possuem trs caractersticas importantes: conduta, estrutura e processos.

Gibson, Ivancevich e Donnelly

Apesar da forte tendncia a considerarse a realizao sobre o enfoque individual, a verdade que a grande maioria das realizaes que ocorrem na sociedade moderna s ocorrem porque "as pessoas em grupo" se envolvem em "projetos comuns". De fato, nossa sociedade desenvolveu-se graas criao de organizaes especializadas que fornecem os bens e servios de que ela precisa. duvidoso que o esforo de uma pessoa isolada pudesse fazer muita coisa dentro de nossa sociedade. Na realidade, estamos numa "sociedade organizacional", onde as organizaes, especialmente as grandes, so as "principais realizadoras".

A primeira justificativa para a existncia de organizaes a de que certas metas s podem ser alcanadas mediante a ao convergente de grupos de pessoas. Neste sentido, qualquer que seja a meta (obteno de lucro, educao, religio, sade, eleio de um candidato ou construo de um estdio de futebol), as organizaes se caracterizam por um comportamento voltado para determinada meta ou para um objetivo. Isto , perseguem metas e objetivos que podem ser alcanados de moda mais eficaz e eficiente pela ao conjunta de indivduos. As organizaes so instrumentos vitais da sociedade. Suas realizaes nos campos da indstria, educao, sade e interesses nacionais resultaram em enormes aumentos do padro de vida e do poder de influncia mundial. A prpria grandeza das organizaes com que tratamos no dia-a-dia deveria ilustrar, para cada um de ns, o vasto poder econmico, social e poltico que possuem separadamente. Mas as organizaes so muito mais que meros instrumentos para produo de bens e servios. Elas criam tambm o ambiente em que a maioria de ns para a vida e , neste sentido, tem uma grande influncia sobre o comportamento. Contudo, devido relativa atualidade do desenvolvimento das grandes organizaes, estamos

apenas comeando a nos pr a par de alguns efeitos psicolgicos deste tipo de envolvimento e da necessidade de estuda-lo. Estamos apenas comeando o processo de desenvolvimento de mtodos para o estudo do comportamento das pessoas no ambiente organizacional. A necessidade de administradores nas organizaes Afirmamos que nossa sociedade desenvolveu-se mediante a criao de organizaes especializadas, capazes de fornecer os bens e servios de que ela necessita. Todas essas organizaes so guiadas pelas decises de uma ou mais pessoas que chamamos de administradores. Os administradores alocam recursos escassos para fins alternativos e freqentemente competitivos. So eles que determinam a relao meio-fim. Tm autoridade (delegada pela sociedade) e responsabilidade (aceita por eles) de construir ou destruir cidades, fazer a paz ou a guerra, purificar ou poluir o ambiente. Estabelecem as condies relacionadas aos cargos, rendas, produtos, servios, proteo, sade e conhecimento. Os administradores, como as organizaes, esto difundidos por toda a sociedade. Seria muito difcil achar algum em nossa sociedade que no administrador nem esteja sujeito s decises de um administrador. Se nossa sociedade tem grande necessidade de organizaes bem administradas, conclumos que os administradores so um recurso social muito importante. Como acontece no caso das organizaes, cada um de ns sabe alguma coisa sobre administrao, devido aos contatos dirios com as vrias organizaes ou com os gerentes de tais organizaes. Aqui tambm nossas experincias podem ser boas ou ms e nossas atitudes com relao aos administradores, positivas ou negativas. Infelizmente, embora saibamos um pouco de administrao, na prtica operamos de modo ineficiente. Isto se torna patente quando comparamos nossos planos otimistas de ontem com as realizaes reais de hoje. Por mais importante que a boa administrao seja para o indivduo, seu valor real est mais ligado s organizaes, vitais para a sociedade. O fato lquido e certo que as organizaes precisam de administradores. Organizaes eficientes so hoje mais importantes do que nunca, em nossa sociedade. Devido complexidade crescente da sociedade e ao tamanho cada vez maior das organizaes, as decises administrativas individuais tm grande repercusso na sociedade. Consideremos os problemas que nossa sociedade enfrenta no tocante sade ou energia e os problemas contnuos relativos aos custos enormes e a outras ineficincias nos contratos governamentais dos Estados e da federao. Cada um desses problemas ajuda-nos a recordar as necessidades crticas da sociedade com relao a administradores eficientes. So trs as caractersticas comuns a todas as organizaes: comportamento, estrutura e processos. O que So Tm Pessoas O que Tm Comportamento O que Fazem Satisfazem

humano

necessidades Desenvolvem atitudes Motivam Comandam Desenvolvem grupos Crescem Ampliam-se Alteram-se Combinam Dividem-se Comunicam Tomam decises

So

Organizadas

Estrutura

Fazem Pessoas exercendo Processos alguma atividade

evidente que se pode pensar numa organizao em termos de estrutura e forma, sem consideraes sobre pessoas. Realmente, a organizao "ideal" dos primeiros tericos da administrao foi concebida sem que houvesse consideraes especficas sobre as pessoas. Eles julgavam importante montar uma organizao que estivesse plenamente apta consecuo de suas metas. As pessoas deveriam ajustar-se ao plano ou aos design logo que este surgisse. A principal crena dos autores modernos a de que o comportamento humano importante para a eficcia de qualquer organizao. As pessoas so um recursos comum a todas as organizaes. No existe uma organizao "sem pessoas".

GIBSON, James L. ; IVANCEVICH, John M. ; DONNELLY Jr., James H. Organizaes: comportamento, estrutura, processos. So Paulo : Atlas, 1981.

As variveis-chave que afetam a organizao, influenciando, com isso, sua estrutura so sua estratgia, o ambiente no qual ela opera, a tecnologia que ela emprega para executar suas atividades e as caractersticas de seus membros. A funo do administrador, dentro desta viso, estabelecer um "ajuste" eficaz entre a estrutura da organizao e essas variveis.

A estratgia e a estrutura
A ntima relao que existe entre estratgia e estrutura organizacional foi demonstrada pela primeira vez por Chandler em seu estudo de grandes firmas industriais americanas. Aps analisar as histrias de empresas como a Du Pont, a General Motors, a Standard Oil e a Sears Roebuck, Chandler conclui que as mudanas de estratgia empresarial antecedem e levam a mudanas de projeto organizacional. Em seus estgios iniciais, cada empresa estudada por Chandler tinha uma estrutura centralizada que era apropriada para sua linha de produtos limitada. Mas, com o aumento da demanda, da renda nacional e da taxa de inovao tecnolgica, estas empresas lanaram novos produtos, entraram em novos mercados e aumentaram a produo. A complexidade que da resultou tornou uma estrutura altamente centralizada ineficiente e invivel. Principalmente a entrada em novos mercados exigiu mais independncia nos nveis mais baixos para assegurar uma resposta rpida aos mercados em evoluo. Foi

mantido algum controle centralizado (o que ainda existe). Mas, em geral, estas empresas tiveram que mudar para uma estrutura descentralizada, com vrias divises quase autnomas, para continuar tendo xito.

O ambiente e estrutura
Na escolha de uma estratgia - e da estrutura para sua implantao os administradores tm que procurar saber como o ambiente externo afetar a organizao. As relaes entre estratgia, estrutura e ambiente podem ser vistas a partir de duas perspectivas bsicas. Pela primeira perspectiva, a organizao reage a seu ambiente: o processo de formulao da estratgia tem que levar em conta o ambiente no qual a organizao opera no momento e no qual estar operando no futuro. Pela segunda perspectiva, a organizao age antes porque o processo de formulao da estratgia envolve a escolha do ambiente em que a organizao operar mais a longo prazo. A maioria das organizaes no grande o suficiente para influenciar grandes partes do ambiente externo no qual elas operam; neste sentido, as organizaes so obrigadas a se ajustar a ele. Entretanto, com suas estratgias, elas podem escolher e realmente escolhem aquelas partes do ambiente externo com as quais tm mais relaes e que, portanto, exercero mais influncia. Assim, a estratgia de uma organizao ser influenciada pelas oportunidades e pelas ameaas de seu ambiente externo; pelos objetivos, valores e crenas de seus membros (especialmente da direo); e por seus pontos fortes e fracos - personificados por seus membros e derivados de sua histria. Esta estratgia, por sua vez, tem trs efeitos mutuamente compatveis e que se reforam na estrutura de uma organizao:

1. A estratgia determina as tarefas da organizao, que

constituem a base ltima do projeto da organizao. (Tarefas altamente tcnicas e criativas, por exemplo, podem exigir um projeto de organizao do tipo matricial.) 2. A estratgia influencia a escolha da tecnologia e do pessoal apropriado para a execuo dessas tarefas - e estas por sua vez, influenciam a estrutura apropriada. 3. A estratgia determina o ambiente especfico no qual a organizao operar; isso tambm influencia a estrutura. A chave da estrutura organizacional bem-sucedida seu "ajuste", ou compatibilidade, no s com a estratgia e o ambiente externo, mas tambm com o ambiente interno da empresa. Cada um destes componentes, por sua vez, tem que estar em harmonia uns com os outros e com a estrutura. Nossa discusso tem partido, at agora, da premissa de que a formulao da estratgia e o projeto da estrutura sejam levados a cabo numa organizao sem qualquer estratgia ou estrutura anterior. Na maioria dos casos, claro, uma organizao ter uma estrutura e uma estratgia anterior. Sua existncia influencia muitssimo a

formulao de uma nova estratgia e de outra estrutura. bvio que as restries sero maiores para o planejamento a curto prazo do que para o planejamento a longo prazo, mas os administradores tm sempre que levar em conta as condies atuais da organizao ao fazerem um novo projeto de sua estratgia e de sua estrutura. Ambiente externo e estrutura No exame dos efeitos do ambiente sobre o projeto organizacional com mais detalhes, vale a pena fazer uma distino entre trs tipos de ambiente: estvel, em transformao e turbulento. Ambiente estvel Ambiente em transformao Ambiente turbulento

Um ambiente estvel Num ambiente Quando concorrentes tem pouca ou nenhuma em lanam produtos novos mudana imprevista ou transformao, inesperadamente, repentina. As mudanas pode haver quando se aprovam leis nos produtos ocorrem inovao em sem que se seja com pouca freqncia e produto, prevenido e quando as modificaes podem mercado, avanos tecnolgicos ser planejadas com legislao ou revolucionam projetos bastante antecedncia. A tecnologia. Mas de produtos ou mtodos procura de mercado tem estas mudanas de produo, a variaes apenas provavelmente organizao est num insignificantes e no pegaro os ambiente turbulento. previsveis. A legislao diretores da Poucas organizaes que afeta a organizao organizao operam constantemente ou os produtos completamente em turbulncia. permaneceu inalterada de surpresa. Ocorrendo uma muito tempo e no tem provvel que as mudana rpida e probabilidade de mudar tendncias sejam radical, estas abruptamente. No visveis e geralmente passam por provvel que haja novos previsveis e as um perodo apenas desenvolvimentos organizaes se temporrio de tecnolgicos, de modo ajustam com turbulncia antes de se que os oramentos de facilidade. Por ajustarem. Por exemplo, pesquisa so mnimos ou exemplo, os hospitais tm que se inexistentes. escritrios de ajustar a um repentino Devido ao ritmo advocacia esto aumento da procura de crescente de mudana num ambiente em seus servios quando tecnolgica, difcil mudana porque aprovada uma legislao encontrar-se ambientes os advogados tm previdenciria organizacionais estveis. que se familiarizar hospitalar. Novas leis de Mesmo assim, eles com todas as leis controle da poluio e a existem. H empresas novas. crise de energia criaram que esto conseguindo Entretanto, a um ambiente turbulento um bom lucro fiando legislao bsica durante um certo tempo. cordes de algodo com muda muito Algumas firmas, porm, mquinas de 60 anos de gradualmente. tm uma turbulncia uso. H muito tempo Outras quase que constante - as

organizaes que operam num no ocorre uma ambiente em mudana digna de nota transformao na fabricao de palitos, so muitas tampes de bueiros e indstrias de violinos. prestao de servios e de construo.

firmas de computadores tm-se deparado com uma taxa de mudana tecnolgica e de mercado rpida h duas dcadas ou mais.

Tom Burns e G.M. Stalker fizeram distino entre dois sistemas organizacionais: o mecanicista e o orgnico. Num sistema mecanicista, as atividades da organizao so divididas em tarefas separadas, especializadas. Os objetivos e a autoridade relativos a cada indivduo e sub-unidade so definidos com preciso pelos administradores de nvel mais alto. O poder nestas organizaes segue a cadeia de comando burocrtica clssica anteriormente descrita. Num sistema orgnico, mais provvel que os indivduos trabalhem em grupo, e no sozinhos. H menos nfase em se receber ordens de um chefe ou em dar ordens a subordinados. Os membros se comunicam atravs de todos os nveis da organizao para obter informaes e aconselhamento. Aps estudar diversos tipos de empresa, Burns e Stalker concluram que o sistema mecanicista era mais apropriado para um ambiente estvel, enquanto que os sistemas orgnicos serviam mais para um turbulento. Provavelmente, as organizaes que operam em ambientes em transformao tm uma combinao de ambos os sistemas (mecanicista e orgnico). Num ambiente estvel os membros da organizao tm pouca necessidade de um leque flexvel de qualificaes, pois cada uma delas provavelmente continuar executando a mesma tarefa. Assim, a especializao por qualificao apropriada. Nos ambientes turbulentos, porm, as tarefas tm que estar sendo sempre redefinidas para se poder estar de acordo com as necessidades em constante transformao da organizao. Os membros da organizao tm que saber resolver diversos tipos de problema, em vez de saberem executar, repetitivamente, uma srie de atividades especializadas. Alm disso, os processos criativos de soluo de problemas e de deciso necessrios nos ambientes turbulentos podem ser executados melhor em grupos onde os membros possam comunicar-se abertamente com outros membros. Assim, nos ambientes turbulentos, um sistema orgnico apropriado. As descobertas de Burns e Stalker foram corroboradas e ampliadas por Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch. Estes autores examinaram 10 empresas medindo o grau de diferenciao e de integrao que estas empresas tinham em relao ao ambiente externo em que operavam. Lorsch e Lawrence usaram o termo diferenciao com o sentido do grau de variao dos sistemas de valores dos administradores de diferentes departamentos funcionais. Integrao referia-se at que

ponto os membros de vrios departamentos trabalhavam juntos de modo unificado. Lawrence e Lorsch estabeleceram a Estudo realizado por Morse e Lorsch demonstrou a importncia de se projetar hiptese de que os departamentos uma organizao de modo a que ela se de organizaes como as firmas da ajuste ao seu ambiente. Avaliaram-se indstria de plsticos, que operavam quatro departamentos, de uma grande empresa. Dois dos departamentos, que em ambientes instveis, seriam mais produziam cofres de carga, operavam num diferenciados que os departamentos ambiente relativamente estvel. Os outros dois departamentos estavam num ambiente das organizaes estveis, como as incerto associado pesquisa de firmas da indstria de cofres de comunicaes. Em cada par, um carga. Raciocinavam, ainda, que departamento tinha sido avaliado como nem todos os departamentos seriam altamente eficaz e o outro menos eficaz. Morse e Lorsch descobriram que o afetados na mesma medida por um departamento de produo mais eficaz ambiente instvel; portando, estava estruturado de modo mecanicista, com papis e deveres claramente definidos, diferentes tipos de estrutura e que o departamento de pesquisa mais poderiam ser apropriados para eficaz estava estruturado de forma diferentes departamentos da mesma orgnica, com papis e deveres mal definidos. Por outro lado, o departamento organizao. Por exemplo, o de produo menos eficaz estava departamento de pesquisa de uma estruturado de modo orgnico, enquanto firma poderia deparar-se que o departamento de pesquisa menos diretamente com muita mudana e eficaz estava estruturado mecanicistamente. Resumindo, as turbulncia por causa da constante estruturas dos departamentos mais introduo de novos produtos. eficazes se ajustavam a seus ambientes, ao passo que as estruturas dos departamentos Portanto, seus administradores menos eficazes no se ajustavam. poderiam adotar uma estrutura orgnica. Por outro lado, o departamento de vendas desta mesma firma, com uma lista j estabelecida de fregueses, poderia no ser to afetado pela mudana e poderia, portanto, ser organizado em linhas mais formais e mecanicistas.

Lawrence e Lorsch tambm partiram da hiptese de que as organizaes com timo desempenho em cada tipo de ambiente teriam um maior grau de integrao que as empresas com desempenho mais fraco. A cooperao e a coordenao eficaz numa organizao tornala-iam mais bem-sucedida. Os resultados confirmaram suas hipteses. Das empresas estudadas, as que operavam num ambiente instvel eram as mais diferenciadas, enquanto que as que operavam num ambiente estvel eram as menos diferenciadas. Alm disso, as organizaes com timo desempenho em ambos os tipos de ambiente tinham um maior grau de integrao que as que acusavam mau desempenho. As organizaes bem-sucedidas com um alto grau de diferenciao eram capazes de integrar suas operaes de modo eficaz usando uma variedade de mecanismos de

integrao, como comisses e foras-tarefa.

A tecnologia e estrutura
Muitas pesquisas confirmaram que as tarefas e as tecnologias de uma organizao tambm so importantes determinantes de sua estrutura. Alguns estudos de maior peso nesta rea foram os estudos de South Essex de Joan Woodward e seus colegas em meados da dcada de 60. A finalidade destes estudos era descobrir se os princpios clssicos de administrao ensinados nas escolas inglesas eram de fato praticados pelos administradores e se a aplicao destes princpios tinha qualquer efeito sobre o xito de uma organizao. Uma anlise preliminar feita por Woodward e por seus colegas de pesquisa no tinha indicado relao alguma entre o sucesso de uma firma e at que ponto ele seguia os princpios clssicos. Os administradores de algumas firmas bem-sucedidas, por exemplo, pareciam violar o princpio clssico do "alcance de administrao" com muitos subordinados, enquanto que os administradores de algumas firmas malsucedidas no pareciam violar este princpio. Intrigados com esta falta de coerncia, os pesquisadores resolveram examinar a relao entre a tecnologia de uma firma e sua estrutura para ver se ela poderia, de alguma forma, explicar o desempenho da firma. Dividiram as firmas em trs grupos de acordo com sua tecnologia de produo: (1) produo em unidades e em pequenos lotes, (2) produo em grandes lotes e em massa e (3) produo em processo. Produo em unidades refere-se produo de itens individuais segundo as especificaes de um fregus. As roupas feitas sob medida, por exemplo, so produzidas em unidades nicas. A tecnologia empregada na produo por unidades a menos complexa de todos os grupos, pois os itens so produzidos em grande parte por artesos. A produo em pequenos lotes refere-se a produtos feitos em pequenas quantidades em estgios separados, como peas de mquinas posteriormente montadas. A produo em grandes lotes e em massa refere-se fabricao de grandes quantidades de produtos, s vezes numa linha de montagem (como no caso dos automveis). A produo em processo refere-se produo de materiais vendidos pelo peso ou pelo volume, como os produtos qumicos ou os medicamentos. Estes materiais geralmente so produzidos com equipamentos altamente complexos que funcionam continuamente. Quando Woodward reanalisou as firmas que fizeram parte de seu estudo, encontrou muitas relaes entre processos tecnolgicos e estrutura organizacional:

1. Quanto mais complexa a tecnologia - da produo em unidades

produo em processo -, maior o nmero de chefes e de nveis de administrao. Ou seja, as tecnologias complexas levam a estruturas organizacionais altas e exigem um maior grau de superviso e coordenao. 2. O alcance de administrao dos chefes de primeira linha

aumenta da produo em unidades para a produo em massa e diminui desta para a produo em processo. Os empregados dos nveis mais baixos das firmas que produzem por unidade e por processo tendem a fazer um trabalho altamente qualificado. Em decorrncia disso, tendem a formar pequenos grupos de trabalho, tornando inevitvel um alcance estreito. Os operrios das linhas de montagem, por outro lado, geralmente executam o mesmo tipo de tarefas no qualificadas. Um s chefe pode supervisionar o trabalho de um grande nmero desses empregados. 3. Quanto maior a complexidade tecnolgica da firma, maior o trabalho de escritrio e administrativo. O maior nmero de chefes nas firmas tecnologicamente complexas exige servios de apoio - para fazer o trabalho de escritrio adicional, por exemplo, ou para fazer o trabalho no relacionado com a produo, como a administrao de pessoal. Alm disso, equipamentos complexos exigem mais ateno em termos de manuteno e programao da populao para mant-los funcionando com um alto ndice de utilizao. Woodward examinou, depois, as firmas de cada categoria de tecnologia para ver se seu xito ou fracasso estava relacionado com sua estrutura. Verificou que as firmas bem-sucedidas em cada categoria tinham, realmente, caractersticas em cada nvel tecnolgico. Por exemplo, se o alcance mediano de administrao nas firmas que produzem por processo fosse igual a nove, as firmas bem-sucedidas que produzissem por processo teriam alcance de administrao prximos deste nmero. As firmas menos bem-sucedidas, por outro lado, teriam caractersticas estruturais bem acima ou abaixo da mediana de cada categoria. O significado desta descoberta que, para cada tipo de tecnologia, havia aspectos especficos da estrutura organizacional associados a um desempenho mais bem-sucedido. Em outras palavras, as firmas bemsucedidas eram as que tinham estrutura apropriada a seu nvel de tecnologia. Para as firmas de produo em massa, a estrutura apropriada estava de acordo com os princpios clssicos de administrao. Mas, nos outros dois tipos de firma, a estrutura apropriada no estava de acordo com as normas clssicas. Os estudos de Woodward mostram expressivamente a influncia da tecnologia na estrutura organizacional. Outras pesquisas pareceram indicar que o impacto da tecnologia na estrutura era maior nas firmas de pequenas (como tendiam a ser as firmas estudadas por Woodward). Nas firmas grandes, o impacto da tecnologia parece ser sentido principalmente nos nveis mais baixos da organizao.

O pessoal e a estrutura.
As atitudes, experincia e papis dos membros da organizao tambm esto relacionados com sua estrutura. Discutiremos este tpico em termos das duas categorias de pessoal de uma organizao: administradores e empregados em geral. claro que os administradores tambm so empregados, mas discutiremos os administradores separadamente porque eles tm influncias peculiares

sobre a estrutura organizacional. Os administradores e a estrutura Os empregados e a estrutura.

Os administradores da organizao Fatores como o nvel de especialmente os altos educao dos empregados, sua administradores - influenciam a formao, seu grau de interesse escolha da estratgia diretamente pelo trabalho e a disponibilidade atravs de suas preferncias por de alternativas de trabalho fora certos objetivos e certas maneiras da organizao so importantes de se fazer as coisas. Sua seleo determinantes da estrutura de estratgia, por sua vez, afetar o organizacional. Por exemplo, tipo de estrutura que surge na indivduos com alto grau de organizao. instruo com excelentes A estrutura organizacional alternativas de trabalho fora da diretamente influenciada pelas empresa e que gostem de seu preferncias pessoais dos trabalho ficam bem organizados administradores por tipos numa estrutura orgnica. Os especficos de organizao, por indivduos com baixos nveis de maneiras de se relacionar com os instruo e com trabalho subordinados, clientes e outros enfadonho poderiam ser administradores e por maneiras de administrados melhor numa tratar dos problemas. Estas estrutura mais mecanicista. preferncias se refletem diretamente em vrios tipos de Muitas empresas esto tomando estrutura organizacional. Um medidas decisivas e administrador com uma forte experimentando novas idias inclinao para a Teoria X preferir para proporcionar um ambiente uma estrutura organizacional mais mais gratificante a seus mecanicista, enquanto que um empregados. Os programas de administrador que aceite premissas enriquecimento e ampliao do de Teoria Y poder preferir um trabalho so exemplos de sistema mais orgnico. tentativas de alterar a estrutura Outras influncias sobre a estrutura organizacional e os processos podem decorrer das atitudes, de se de trabalho para atender a eles gostam ou no de formalidade necessidades individuais. e de suas experincias passadas (positivas ou negativas) com diversos tipos de projeto organizacional. Alguns autores acham que a insatisfao cada vez maior com o conceito despersonalizado, mecanicista, de autoridade organizacional poderia fazer com que os administradores escolhessem uma estrutura com menos nfase na competio pela carreira e por recompensas individuais e mais nfase na colaborao e no desenvolvimento pessoal.